2.4.

Politique de gestion des ressources humaines de TAX

1. Recrutement
En raison du volume de travail, le recruitement se passerait si le besoin est ncessaire. De
plus, TAX est une petite entreprise, donc, le dpartement des ressources humaines
nexiste plus. En fait, les recrutements ne sont jamais publis. En dpit de la demande
doffre inpublie, la direction de la socit TAX a trac un processus d embauchage:
aprs le tour du CV, les postulants rencontrent les chefs des dpartments pour rviser leur
spcilistes. Les personnes donnant la dernire decision sont les Directeurs aprs davoir
un interview. Dautre part, cause de la culture familiale, la moiti des candidats sont
rcruts grce aux relations troites avec le Directeur.
Le nouveau DG mne directement plusieurs recrutements sans passer par le dpartement
des ressources humaines. Il na pas confiance aux managers de lancien DG et pense que
ceux-ci restent insuffisamment performants. Ainsi, pour reconstituer son quipe de
direction, il a licenci la majorit de ces managers et recrut en masse de nouveaux
managers trangers aux postes cls de la socit. Pendant deux annes 2012 et 2013, 27
sur 32 managers appartenant au dpartement des ventes ont quitt MILKENA
VIETNAM. Le DG a d payer beaucoup dindemnits pour licencier les anciens
managers tout en croyant pouvoir ainsi recruter de nouveaux managers plus comptents.
Par exemple, il a accept dindemniser 6 mois de salaire un directeur rgional au Centre
du pays. Plusieurs managers comptents, mcontents du comportement du DG, ont
demand de dmissionner. Ces dparts importants ont abm limage de MILKENA
VIETNAM sur le march du travail et la socit a du mal trouver des personnes
qualifies.
Concernant les nouveaux recruts, une grande partie ont rapidement quitt la socit. Par
exemple, 6 nouveaux employs ont abandonn la socit au bout de 1 an de travail.
Plusieurs personnes parmi eux ont t transfrs aux meileurs postes grce aux relations
de leurs parents. Quelques jeunes employs ne peuvent pas accepter cette culture.
Malgr que les restes ne quittent pas encore, ils sont toujours prts quand la chance
arrivera.
Contrairement aux nouveaux employs, les annciencts se sont diviss par deux
tendances. La plupart des derniers ont choisi l illgalit sous prtexte de la difficult de
la situation du fait et de la rcession de lconomie. Cette situation est facile
comprendre parce que les employs organisent des grves non seulement une fois.
Pourtant, ils ont eu une mme fine: La direction ne rsoude aucun problem avec la
menace: my khng lm th tao c ngi khc thay. Contre au attitude de la Direction,
la reste acceptent la quittance mme si la socit leurs garde plus 800 millions VND de
lng sn lng.

Jusqu au 2014, plus de un tiers de techincals employs fondamentals ont quitt TAX
avec deux principales raisons sont du dsespoir du promis du patron et du lutte-contre l
illgalit.
2.4.2. Rmunration
La caractristique du systme de rmunration le plus marquant est htrogne.
Le total salaire de chaque ingnieur, plus prcisement les employs du dpartment
darchitecture, de structure et destimation, sest bas sur le volume et le nombre des
produits- des dessins dingnierie.
Selon le rapport men par une socit de conseil en ressources humaines, MILKENA
applique deux rgimes de salaires trs diffrents : les cadres gestionnaires des
dpartements bnficient dun niveau de salaire trs lev (MILKENA VIETNAM se
situe dans le groupe de 25% des socits qui paient le salaire le plus lev sur ce plan)
alors que les commerciaux ont un niveau de salaire trs bas (MILKENA VIETNAM se
situe dans le groupe de 25% des socits qui paient le salaire le plus bas sur ce plan).
2.4.3. Formation
La socit TAX est fonctionne avec le rle dun consultant. De plus, ses projets
accorde un budget annuel trs important la formation et le dpartement des ressources
humaines a la responsabilit de le grer. La majorit des programmes de formation
portent sur les techniques de vente, les techniques de ngociation... et sont achets auprs
de socits trangres de conseil en ressources humaines. Ils sont souvent organiss dans
des htels de luxe car la direction voulait changer dair pour les employs. Les
membres de diffrents dpartements peuvent participer un mme programme de
formation. Il arrive que les assistants administratifs suivent la formation destine aux
managers des services.
2.4.4. Autres politiques
La socit applique depuis longtemps une bonne politique dassurance son personnel.
Cest un point fort qui lui permet de fidliser le personnel. Tous les employs ont le
contrat de travail lgal et bnficient de lassurance sociale et mdicale. De plus,
MILKENA VIETNAM achte une assurance 24h/24h pour les accidents des employs.
Ceux-ci bnficient galement du 13me mois de salaire. Chaque anne, la socit
accorde chaque personne 6.000 000 VND (300 USD) comme bonus de vacances.
Le nouveau DG ne compte pas fliciter les personnes comptentes et performantes. En
fait, il applique une stratgie de "reproche" en pensant quil faut toujours reprocher tous

les employs pour que ceux-ci se sentent honteux de ne pas faire les meilleurs efforts ou
de ne pas atteindre les objectifs fixs, et doivent ainsi sinvestir davantage dans leur
travail. Il semble que le DG est trs fier de sa stratgie "quil vaut mieux reprocher ses
faiblesses un gnral que de le fliciter", une vieille philosophie chinoise. Ainsi, il fixe
toujours des objectifs trs levs ses collaborateurs, notamment au personnel
commercial.
Le DG exige aux managers, particulirement, aux directeurs rgionaux, de
dveloppement des ventes, et de marketing, de dvelopper leur crativit pour rnover les
produits de MILKENA et augmenter le chiffre daffaire. Pourtant, lorsque des managers
proposent les projets qui permettent la socit damliorer nettement le chiffre
daffaires et le bnfice, le DG napplique pas de politique de motivation ou de
flicitation concrte. Par exemple, le DG a hautement apprci un projet damlioration
de limage de MILKENA Vietnam propos par un manager commercial. Il la mis en
uvre avec succs au Vietnam et reu la flicitation du PDG de la socit mre. Or,
lauteur principal de ce projet est totalement ignor. Ainsi, ses subordonns ne veulent
plus dclencher leurs initiatives et se contentent de faire modrment ce qui est demand
par le DG.