UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO.

FILIAL JAN.
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES,
INFORMTICA Y DE SISTEMAS.
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA Y INFORMTICA.

UDCH, una Universidad Creativa, Competitiva

y Humana...

GERENCIA Y EMPRESARIADO.
CICLO ACADMICO:
VI - CICLO
UNIDAD DIDCTICA:
I UNIDAD.
SEMESTRE ACADMICO:
ARTCULO N 01 2015. / UDCH - JAN / FACEIS (ING INF)
/ DJCV.
2015
I.
CPC. DANIEL JESUS CASTRO VARGAS.
TURNO:
..
HE DEJADO DE DAR EXPLICACIONES, A FIN DE CUENTA LATARDE
GENTE ENTIENDE LO QUE QUIER ENTENDER
AGENDA DE TRABAJO:
LA GESTIN EMPRESARIAL.
Las 7 S de McKinsey
5 S DE KAIZEN
GESTIN DE ALMACENES.

JAN PER.
2015.

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LA EMPRESA Y SUS RECURSOS.

LA EMPRESA.

LOS RECURSOS.

La empresa son Organizaciones Sociales, ya que son personas

quienes dirigen a las organizaciones; estas utilizan recursos
para Alcanzar Objetivos.
Existen Empresas Lucrativas, cuando el objetivo final que se
persigue es el lucro y las Empresas No Lucrativas, cuando la
finalidad es la presentacin de algn servicio pblico,
independientemente de lucro. Lucro Es El Excedente, entre
los ingresos obtenidos y el gasto efectuado en una
determinada operacin. El lucro constituye la remuneracin
del emprendedor que asume los riesgos de un negocio.

Son los medios de que disponen las empresas para poder

producir, cuanto ms recursos tengan las empresas mejor ser
su funcionamiento. Cuantos menos recursos mayores sern las
dificultades para lograr los objetivos; sin embargo, excesos de
recursos significa casi siempre aplicacin poco rentable de
ellos.
La Administracin Moderna busca la aplicacin y utilizacin
rentable de los recursos necesarios para obtener los objetivos.
La administracin reconoce que el principal recurso en una
organizacin son los trabajadores; quien denominaremos
Talento Humano, Colaboradores, Capital Humano.

Toda empresa existe para producir un

bien o bridar un servicio; o sencillamente
comercializar.

La Administracin es imprescindible para la existencia,

supervivencia y el xito de una organizacin.
FACTORES DE PRODUCCIN

Las empresas que Brindan Servicios reciben el nombre de Empresas Prestadoras de Servicios.

Representa los medios que proporciona Materia Prima.

SERVICIOS

NATURALEZA
Las empresas que producen bienes reciben el nombre de Empresas Industriales.
PRODUCTOS (BIENES).

Representa los medios para financiar la produccin.

CAPITAL
Las Empresas necesitan colocar sus
Representa
mano de
obra
que transforma
la materia prima en producto acabado o servicio prestado.
productos la
o servicios
en el
mercado,
a
cambio de dinero ah surge la
TRABAJO.
COMERCIALIZACIN

RECURSO
MATERIALES

RECURSOS
EMPRESARIALES.

NATURALEZA

Edificios, Maquinarias,
Equipos, Instalaciones, etc.

RECURSO
FINANCIEROS.

CAPITAL

Capital, dinero en caja y

bancos, cuentas por cobrar.

RECURSO HUMANO (RR. HH.)

Talento Humano,
Colaboradores, Capital Humano.

TRABAJO.

Desde el ejecutivo ms
alto hasta ltimo
Operario.

RECURSO
MERCADOTCNICO.
RECURSO
ADMINISTRATIVO.

Ventas, promocin y
publicidad.
Planeacin, Organizacin,
Direccin y control.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos
los recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de
hacer las cosas. La administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades
personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.
NATURALEZAINTERACTIVAO
ETAPAS DELPROCESO ADMINISTRATIVO
UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no
importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias
personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso
lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo
utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este
proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea
directivo o simplemente de supervisin.
FASE MECANICA.
LA PLANIFICACIN:
Implica que los Administradores piensen con anticipacin en sus
objetivos, metas y acciones que va a llegar alcanzar. Este proceso Basa sus
actos en algn Mtodo, Plan o Lgica, y no en corazonadas. La
planificacin requiere definir bien los objetivos o metas de la
organizacin, estableciendo una Estrategia General para alcanzar lo
planificado e implantarlo como desarrollar una jerarqua completa de
accione para coordinar las actividades. Comprende:

Contribucin de los objetivos, Eficacia de los planes, propsitos,

estrategias, polticas, programas, presupuestos y procedimientos.

LA ORGANIZACIN
Es la Estructuracin Tcnica de las Relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin. Comprende:

Objetivos cuantificables, Claro concepto de actividades o actividades

involucradas, rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin,
establecer organigramas, recursos, funciones, Divisin del trabajo,
coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin y descripcin de
funciones.
FASE MECANICA.

FASE DINAMICA:
DIRECCIN:
Es el elemento de la Administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del
Administrador, ejercida a base de decisiones. Por este medio de
obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen
dos estratos para obtener stos resultados:

EN EL NIVEL DE EJECUCIN
Se trata de hacer o ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades
que habrn de ser productivas a travs de los Obreros, empleados y
an tcnicos.
EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO,
Es aquel que tiene un cargo, rango o es jefe, realizando la actividad
de "Dirigir" no de "ejecutar".
La direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para
ello cuenta con pilares fundamentales el Liderazgo, Comunicacin,
motivacin y la Integracin.
EL CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa. Finalmente al
control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se
hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Establecimiento de estndares, Supervisin, Monitoreo,

vigilancia, medicin, retroalimentacin y correccin.
FASE DINAMICA

CONTROL
Establecimiento de estndares
Supervisin
Monitoreo
Vigilancia
Medicin
Correccin.
Retroalimentacin

DIRECCIN
Liderazgo,
Comunicacin,
Motivacin
Integracin.

PLANIFICACIN:
Eficacia de los planes.
ORGANIZACIN
propsitos,
Establecer organigramas.
estrategias,
Recursos.
polticas,
Funciones.
programas,
PLANIFICACIN:
PLANIFICACIN:
Divisin del trabajo.
presupuestos
Eficacia
Eficacia
de de
los los
planes.
planes.
Coordinacin. ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
procedimientos. propsitos,
propsitos,
CONTROL
Jerarquizacin Establecer
Establecer
organigramas.
organigramas.
Contribucin de estrategias,
los estrategias,
objetivos.
Establecimiento de estndares
Departamentalizacin
Recursos.
Recursos.
polticas,
polticas,
Supervisin
Descripcin de funciones.
Funciones.
Funciones.
programas,
programas,
Monitoreo
Divisin
Divisin
deldel
trabajo.
trabajo.
presupuestos
presupuestos
Vigilancia
Coordinacin.
Coordinacin.
procedimientos.
procedimientos.
Medicin
Jerarquizacin
Jerarquizacin
Contribucin
Contribucin
de de
los los
objetivos.
objetivos. Correccin.
Departamentalizacin
Departamentalizacin
FECEIS
- ARTCULO
N 01 2015. / UDCH - JAN / FACEIS (INGRetroalimentacin
INF. ) / DJCV.- DCD
Descripcin
Descripcin
de de
funciones.
funciones.

DIRECCIN
Liderazgo,
Comunicacin,
Motivacin
Integracin.

Naturaleza Interactiva del

Proceso administrativo.

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LA GESTIN EMPRESARIAL.
FUNDAMENTACION

LUTHER GULIK, IDENTIFIC SEIS FUNCIONES

FUNDAMENTALES DE TODA GERENCIA:

En este tema le ofrecemos una visin coherente de los

motivos o razones por lo que las empresas necesitan una
correcta gestin para alcanzar el xito. Se estudia la relacin
entre las necesidades de una organizacin y la gestin
adecuada y se describen los rasgos fundamentales de un
empresario.

PLANIFICACIN
"Tener una visin global de la empresa y su entorno,
tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos"

QU ES LA GESTIN?

ORGANIZACIN
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de
los recursos disponibles para obtener resultados"

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo

general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con
frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores
competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no
se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se
percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden
aplicar las mismas recetas que antao.
Un ejemplo claro
son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta.
Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas
actitudes y adquiriera la formacin adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades
eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para
poder establecer contacto con el mayor nmero posible de
clientes.
Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la
empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato
superior.
Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es
responsable de:
Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos
presupuestados.
Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento
sino tambin del personal administrativo del mismo.
Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor
cuota de mercado.
Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los
comentarios e informaciones tanto para su departamento
como para el resto de la organizacin.
Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado
sustancialmente. Y as en todos los puestos de la organizacin
empresarial.

PERSONAL
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un
grupo especifico de personas"
DIRECCIN
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y
habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar
los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"
CONTROL
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en
cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD
"El Gerente es la "personalidad" que representa a la
organizacin ante otras organizaciones similares,
gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,
etc."
RESUMEN
1. La gestin, se relaciona estrechamente con la
naturaleza cambiante del entorno de las empresas,
sobre todo, los cambios tecnolgicos.
2. La gestin, siempre deber centrarse en las personas,
sea cual fuere la dimensin de la empresa.
3. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se
puedan producir en la empresa, utilizando todos los
elementos para responder a dichos cambios, en
beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.
ANALISIS DE CRITERIO
A la vista de lo que ha ledo y estudiado en este tema
escriba una respuesta razonada a la siguiente pregunta:
"Si una organizacin comercial no cumple sus objetivos
y funciona sin xito.
Quin cree usted que es el responsable? y
por qu?

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.
FUNDAMENTACIN.
La administracin se define como el proceso de disear y
mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo
alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo
tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de
servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera
consistente y constante a las organizaciones. Todas las
organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,
administradores etc.
HABILIDAD TCNICA
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que
incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto,
representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por
ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus
supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
Algunas habilidades tcnicas son:
Conocimiento de Computacin
Comercializacin y Ventas
Produccin
HABILIDAD CONCEPTUAL.
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los
elementos importantes en una situacin y comprender las
relaciones entre ellos. Son la capacidad para percibir un problema,
asunto u organizacin como un todo, as como la interrelacin de
sus partes. Algunas Habilidades de Conceptualizacin son:
Formulacin de Estrategias
Transmisin de un marcado sentido de visin
Planeacin de la sucesin administrativa
Conocimientos de economa y poltica internacionales
Las habilidades de conceptualizacin se encuentran entre las ms
difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar
de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de:
Prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos.
Posibilidades y probabilidades relativas ms que de certidumbres,
Correlacin y patrones generales aproximados, ms que relaciones
de causa efecto definidas.

HABILIDAD HUMANA
Es la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo:
es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
Habilidades de Comunicacin
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para
enviar, recibir, elaborar y emitir informacin, ideas, opiniones y
actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y
organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los
administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la
comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la
comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la
comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a
diferencias culturales, entre otras.
Las habilidades de Comunicacin No Verbal.
Se refieren al uso de expresiones faciales, movimientos y lenguaje
corporal para la transmisin de un significado.
Las habilidades de Comunicacin Verbal.
Se refieren tanto a los mensajes orales que se utilizan con mayor
frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y conversaciones
telefnicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con
diferentes modalidades (memorndums, fax, cartas, boletines, etc.).
La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los
administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de
estas. Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg,
la comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento.
Habilidades Interpersonales
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover
motivar y dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el
cumplimiento de objetivos, fomentando el crecimiento y la realizacin
individual y grupal. Su estrecha relacin con el recurso humano hace
de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el
desempeo de sus funciones.
Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para
dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems. Entre
estas se encuentran las habilidades de:
Motivacin
Liderazgo

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
ALTA GERENCIA.
NIVEL INSTITUCIONAL.

NIVEL INTERMEDIO.
GERENCIAL.
NIVEL OPERATIVO.
OPERACIONAL

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HABILIDAD CONCEPTUAL

HABILIDAD HUMANA
Comunicacin - Interpersonal

HABILIDAD TCNICA.

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LOS SISTEMAS DE GESTIN

FUNDAMENTACIN.
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestin hacia los
trabajadores era excesivamente paternalista. Exista la conviccin
de que los trabajadores satisfechos producan mejores resultados
que los descontentos. Para conseguir esta satisfaccin, los
empresarios ms progresistas mejoraron las condiciones tanto
ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la
esperanza de verse compensados con mayores beneficios al
disponer de trabajadores ms eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos aos para que se dieran cuenta de que,
si bien dichos planes podran producir resultados, en ciertas
circunstancias, en vez de presentar una solucin satisfactoria, el
fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto
en dos vertientes de la gestin, conocidos como:
El enfoque tradicional y
El enfoque de las relaciones humanas.

El primero eran los estudios efectuados en empresas de todo

tipo para poder determinar reglas que fueran de aplicacin
global.
El segundo, fue el resultado de los estudios realizados a las
personas en sus propios puestos de trabajo, para averiguar los
factores que influyen en la conducta de los trabajadores en esta
particular circunstancia.

Con los mtodos de investigacin operativa utilizados durante la

segunda guerra mundial, apareci un tercer enfoque, conocido
como enfoque sistemtico.
LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIN
EMPRESARIAL
Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las caractersticas
principales de los tres enfoques de la gestin a los que venimos
refirindonos:
EL ENFOQUE TRADICIONAL.
Estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las
personas en la misma. La contribucin ms importante de ste
enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para
crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que
permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras
tareas y la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del
todo completo porque es un enfoque esttico. Se tienen en cuenta
ms las estructuras formales que las personas que componen la
organizacin.

EL ENFOQUE SISTEMTICO.
En el estudio de las organizaciones este enfoque es ms amplio y
ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las
organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia
de los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de
la organizacin con su entorno o medio ambiente.
Hay que subrayar que el binomio relaciones humanas
tradicional es parte esencial del enfoque sistemtico. No son
alternativas al mismo, pero s pasos evidentemente necesarios a lo
largo de la vida de la empresa, al analizar y comprender la conducta
de la organizacin, como veremos ms adelante.
EL ANLISIS FUNCIONAL
Est claro que para conseguir sus objetivos, el empresario tiene
que controlar su empresa, pero antes de gestionarla tiene que
conocerla. Este conocimiento puede basarse slo en un anlisis
funcional que supone diseccionarla para ver cmo funciona la
misma.
El IEGE ha venido realizando anlisis funcionales y econmicos en
pequeas y medianas empresas, de todos los sectores y reas
geogrficas y a Las conclusiones a que se llegaron en la mayora de
las ocasiones siempre han sido las siguientes:
Baja productividad.
Enorme competencia.
Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
Endurecimiento de los mercados interiores.
Falta de penetracin en las ventas.
Dificultades en la financiacin.
Creciente presin fiscal tributaria.
Deficiente formacin en los mandos.
Contabilidades estticas y poco fiables.
Errneas e improcedentes mecanizaciones.
Etc.
El empresario de hoy, ya sabe que no puede dirigir su empresa sin
eficiencia a todos los niveles de la organizacin. Sus hombres de
Venta, Administracin y/o Produccin estn desbordados y de ah
que para hacer ms rentables los hombres y mujeres de su empresa,
para armonizar y economizar estos recursos, para incrementar la
productividad, el empresario debe organizarse.

EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Es en definitiva el resultado de la investigacin de lo que realmente
acontece en la organizacin, como son las personas que trabajan en
ella y la forma de cmo la organizacin informal existe dentro de
las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos
grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta
humana en el trabajo.
La principal limitacin de este enfoque es que los seres humanos
son tan complejos que todava se desconocen muchas de las causas
de gran parte de la conducta.
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Naturaleza Interactiva del
Proceso administrativo.

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Las 7 S de McKinsey
Estructura Corporativa
FUNDAMNETACION:

LOS 7 ELEMTOS DE MCKINSEY

McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms

famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque
de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras
sencillas, es una lista de verificacin para implementar
con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo
se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con
ese.

STRATEGY (Estrategia)

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que

ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y
por prestigiosas escuelas de administracin, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy
potente de prctica y teora.

STRUCTURE (Estructura)

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una

empresa son directa consecuencia de la interaccin de
mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o
no han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
1.

2.

3.

La existencia de una multiplicidad de factores

que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo
de una organizacin (soft skills y hard skills).
No es suficiente la identificacin de esta
diversidad de factores. Lo ms importante es la
combinacin que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de
una red de relaciones que de una estructura
piramidal, determina que a priori ninguno de los
factores es ms relevante para mejorar la eficacia
organizacional. La importancia relativa de cada
variable depender de las condiciones de tiempo
y espacio.

ACIVIDADES
TEMAS PARA EXPOSICIN:

LA CADENA DE VALOR
PROCESO DE LA TOMA DE DESIOCIONES.
CANELES DE DISTRIBUCIN
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
TIPOS DE ALMACENES

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa

evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y

responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser
el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no
constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael
Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa
hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con
estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro
de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y
procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados
con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones
relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la
organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos
humanos estn orientados hacia la estrategia.

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5 S DE KAIZEN
MEJORAMIENTO CONTINUO.
3*SEISO: (LIMPIEZA):

FUNDAMENTACIN.

Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a

Mantener limpio todo el lugar de trabajo.
una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Entre las acciones a realizar se incluyen:
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso.
empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.

limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas,

herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones,

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a
baos, etc.,
las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una
gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.
Antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si

Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tienen valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
LOS 5 ELEMENTOS DE KAIZEN:
1* SEIRI: (CLASIFICAR):

durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o

desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las
causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes,
establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de
registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere
encontrar al da siguiente.
Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo
innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza
general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y
recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases,
colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los

verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos.
Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin
Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con
de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas,
defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general
un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar
todo tipo de basura que se encuentre molestando y que satisface el
la calidad.
dicho "lo voy a guardar por si acaso".
El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y
4*SEISHOO SEIDO: (COORDINAR Y ESTANDARIZAR).
separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre
las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se
separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo
logra mediante la participacin de todos en las acciones para
innecesario.
mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos
Determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito

Dentro
de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre
pero puede servir a alguien, decidir que se har con las cosas,
el
pensar,
decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas
arreglar o componer los pequeos desperfectos.
2* SEITON: (ORGANIZAR):

de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos,

comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc.

5* SHITSUKE: (DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA)

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para
ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una
Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el
ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado
establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el
(especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el orden
lugar de trabajo.
de las cosas. "Cada cosa en su lugar".
Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para Dentro de la metodologa de las 5s, el concepto de disciplina,
cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa,
autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada
decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y
empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta
requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de
en prctica de los procedimientos correctos.
sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos
acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y
estndares de trabajo., entendimiento de los estndares,
devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc.
comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo,
Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los
predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las
tiempos de bsqueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad,
normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo,
minimizacin de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en
facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en
las mejoras.
prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as.

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CASO PRCTICO EMPRESARIAL:

EL MALENTENDIDO EN INTRADEVCO S. A. C.
Tom B., uno de los gerentes de ventas de Intradevco S. A. C., fue ascendido a subgerente de una
lnea de productos, su primer puesto en la oficina central de una gama de productos (la empresa
manejaba diferentes lneas de productos) que le eran relativamente desconocidos.
Poco despus de que inici su nuevo encargo, el gerente general de la empresa, Nick S.,
convoc a una reunin de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar
estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Tom B., el gerente de su lnea de
productos, no poda asistir a ella, as que Jeff R., el gerente de mercadotecnia, invit a Tom B. a
la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.
Dada la gran cantidad de asistentes, Jeff R. fue muy breve cuando present a Tom B. con Nick
S. quien, en su calidad de gerente general, estaba dirigiendo la junta. Iniciada sta. Nick S. un
fogueado veterano, con fama de ser muy directo empez a formular una serie de preguntas de
sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente,
se dirigi a Tom B. y empez a hacerle preguntas detalladas sobre su lnea de productos. Un
tanto confundido. Tom B. confes que desconoca las respuestas.
Jeff R. de inmediato se di cuenta que Nick S. haba olvidado, o no haba entendido, que Tom
B. era nuevo en el puesto y que haba asistido a la junta ms para informarse que para contribuir
a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicacin cuando Nick S., visiblemente molesto
porque haba interpretado que Tom B careca de preparacin, dijo: Seores, acaban de ver un
ejemplo de trabajo de staff descuidado, que no tiene justificacin alguna!. Jeff R. tena que
tomar una decisin de inmediato. Poda interrumpir a Nick S. y sealarle que haba juzgado a
Tom B. injustamente, pero con ello podra avergonzar tanto a su superior como a sus
subalternos. Por otra parte, poda esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicacin en
privado. Como Nick S. no tard en enfrascarse en otra conversacin, Jeff R. opt por la segunda
salida. Jeff R. mir a Tom B. y not que su expresin manifestaba una mezcla de ira y asombro.
Jeff R. logr captar la mirada de Tom B. y le gui un ojo, en seal directa de que entenda lo
ocurrido y que se poda reparar el dao.
Pasaba una hora, Nick S., evidentemente molesto porque consider que la planificacin del
Departamento de Mercadotecnia en general era inadecuada, declar que la junta se haba
terminado. A continuacin, se dirigi a Jeff R. y le pidi que se quedara unos segundos ms.
Para asombro de Jeff R., el propio Nick S., de inmediato sac el tema de Tom B. De hecho
result que se era el motivo principal de que le hubiera pedido a Jeff R. que esperara: Mire
usted le dijo - ,quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con
ese muchacho. Si lo fue dijo Jeff R. aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Nick S.
explic que cuando le haban presentado a Tom B. no haba registrado muy bien que era nuevo
en su puesto y que hasta cierto tiempo despus de su explosin no le haba surgido la idea
molesta de que haba hecho algo equivocado e injusto.
Qu tanto lo conoce? pregunt Nick S.. Cree usted que lo her?. Jeff R. midi a su
superior durante algunos instantes y despus contest sin rodeos: No lo conozco mucho
todava, pero pienso que si lo hiri. Maldicin, eso es imperdonable dijo Nick S.

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A continuacin marc el telfono de su secretaria para ofrecerle que llamara a Tom B. y le

pidiera que es presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos despus, se present
Tom B., perplejo e inquieto. Apenas haba entrado, Nick S. se levant de su escritorio para
recibirlo a la mitad de su despacho. Nick S., parado frente a Tom B., que slo contaba con 20
aos y estaba cuatro niveles debajo de l en la organizacin, dijo: Ver usted, comet una
estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tena derecho a tratarlo as. Deb recordar que
era nuevo en el trabajo. Lo siento. Tom B. se sinti turbado ante la disculpa, pero alcanz a
mascullar un gracias.
Y aprovechando que esta aqu, jovencito prosigui Nick S. - , quiero aclararle unas
cuantas cosas en presencia del Jefe de su Jefe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las
personas como yo no tomemos decisiones estpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene
calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habramos trado aqu. Sin embargo,
para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de 3 meses usted
conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto dijo
extendindole la mano al joven en seal de despedida tiene usted toda mi confianza, y
gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.
PREGUNTAS:

2)
3)
4)

1) En su opinin: Qu consecuencias tuvo la explosin de Nick S en los dems gerentes

presentes en la Junta?
Le deba Nick S. una disculpa a Tom B.? Por qu?
Cmo respondera usted al tipo de disculpa que recibi Tom B.?
Cmo define su propio rol como Gerente General?
5) Segn los temas desarrollados en clase, Cules son aquellos que tienen que ver con el
presente caso?. Fundamente su respuesta

TODAS LAS COSAS SON POSIBLES PARA DIOS.

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GESTIN DE ALMACN.
Fundamentacin.
Almacn Es el sitio o lugar destinado a guardar, proteger,
custodiar y despachar toda clase de materiales y/o artculos.
Etimologa
La palabra Almacn proviene de Almagacen, vocablo rabe
que significa Tesoro, por tal significacin se identifica el
almacn y sus mercancas como un tesoro muy valioso,
apreciado que se debe guardar, custodiar y cuidar para el
futuro.
"Realizar las operaciones y actividades necesarias para
suministrar los materiales o artculos en condiciones ptimas
de uso y con oportunidad, de manera de evitar paralizaciones
por falta de ellos o inmovilizaciones de capitales por sobre
existencias".

El concepto de que las actividades del Almacn guarde cierta

similitud con el rea de Caja en las empresas, puesto que la
primera mantiene materiales, insumos, y repuestos los cuales
representan una considerable cantidad de dinero depositado o
guardado en uno o varios locales bajo la responsabilidad del
personal y jefe de almacenes; mientras los segundo, es decir;
Caja constituye en guardar y custodiar dinero en efectivo.

ALMACN DE PRODUCTOS EN PROCESO.

Es aquel almacn donde se guardan mercancas que han
sufrido una transformacin fsica y/o qumica y han adquirido
valor en base al tiempo, la mano de obra y otros costos.

ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS.

Almacn donde se guardan mercancas listas para el consumo
directo y o indirecto.

ALMACN DE MATERIALES AUXILIARES:

No forman parte del proceso, pero sin ellos sera imposible
completarlo.
Ejemplos: Bolsas, Cajas, Sacos, Envases,
Botellas, Tapas, Etiquetas, Cinta para embalar.
ALMACN DE INSUMOS GENERALES:
Aqu guardamos todos aquellos elementos necesarios para la
operacin de la empresa. Ejemplo: Papelera, Productos de
Limpieza, repuestos en sus diferentes presentaciones,
herramientas, equipos, etc.
ALMACN DE DEVOLUCIONES:
Es un almacn provisional, aqu se guarda en forma transitoria
las devoluciones de los clientes internos y externos.

ALMACN DE DESPERDICIOS:
Son elementos que se pueden reciclar o aprovechar. Ejemplo:
Cartn, Papel, Madera, Vidrios, Plsticos, otros metales
Es aquella persona capaz de guardar, proteger, custodiar y (Aluminio, Hierro, etc.).
despachar toda clase de materiales y/o artculos.
NORMAS DE SEGURIDAD EN LOS ALMACENES
Definicin de Almacenista

Colocar rejas o rejillas en todas las posibles entradas o salidas.

Dependiendo del caso, colocar Circuito Cerrado de Televisin
Tiene que contar, medir y pesar la mercanca.
(CCTV).
Se debe delegar en una sola persona la responsabilidad de la
Colocacin de lmparas de emergencias y extintores contra
descarga.
fuego.
Comparar el resultado del conteo con los documentos

Sealizacin de las vas de escape, en caso de emergencia.

respectivos (A la hora cuando se despacha cuando se recibe
mercanca, observar la factura).
Dotar al personal de Almacn de los equipos de proteccin
Debe utilizar equipos mviles en las descarga (Seguridad
personal (EPP) adecuados, ejemplo: Cascos, guantes,
Industrial).
mascarillas, lentes de seguridad, botas de seguridad, protector
El Almacenista debe evitar la indisciplina.
auditivo, entre otros.
No permitir al personal del Almacn la entrada con bolsas,
TIPOS DE ALMACENES.
bolsos, morrales, entre otros.
ALMACN DE MATERIA PRIMA.

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TCNICAS DE ALMACENAMIENTO
DE MATERIALES.
FUNDAMENTACION
El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y
caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir una simple
estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes
inversiones y complejas tecnologas.
La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales
depende de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.

Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

Tipos de materiales que sern almacenados.
Nmero de artculos guardados.
Velocidad de atencin necesaria.
Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas

tcnicas imprescindibles de la AM.
TECNICAS DE ALMACENAMIENTO
CARGA UNITARIA:
Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por
embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta
cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte y
almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un
conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo
nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte.
La formacin de cajas unitarias se hacen a travs de un diapositiva
llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera
esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas
convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como patrn
internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y
almacenamiento.
Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:
En cuanto al nmero de entrada en: plataformas de 2 y de 4
entradas.
Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de
movimiento de materiales no requieren utilizar equipos de
materiales.
Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de
movimiento de materiales requiere utilizar equipos de
maniobras.

CAJAS O CAJONES.
Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas
dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de
oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales en
procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las
propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de
metal, de madera de plstico. Las dimensiones deben ser
esquematizadas y su tamao pude variar enormemente puede
construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado
proveedor.

3. ESTANTERAS:
Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de
diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas.
Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de varios
tamao y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben
estar identificadas y visibles, la estanteras constituye el medio de
almacenamiento ms simple y econmico. Es la tcnica adoptada
para piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy
grandes.
4. COLUMNAS:
Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas
como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras.
Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su
estructura puede ser de madera o de acero
5. APILAMIENTOS:
Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para
aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas
son apiladas una sobre otras, obedeciendo a una distribucin
equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce
la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la prctica,
forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la
utilizacin de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que
constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuracin del
apilamiento es lo que define el nmero de entradas necesarias a las
plataformas.
6. CONTENEDORES FLEXIBLE:
Es una de las tcnicas ms recientes de almacenamiento, el
contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente
y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que vara segn
su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a
granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000
kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras
Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado
el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan
flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical de los almacenes.
Funcin de los Almacenes:

Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y

deterioros.

Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias

almacenadas.

Mantienen en constante informacin al departamento de compras,

sobre las existencias reales de materia prima.

Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas

(entradas y salidas)

Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).

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CASO PRCTICO EMPRESARIAL:

LA CONSTANTE SUPERACION.
Los das 13 le han dado buena suerte. Un da 13 de setiembre naci y un 13 de agosto inici su
primer negocio. Cansado de no poder ver a su familia por los viajes continuos que deba hacer
como comerciante de ropa y cochinilla, decidi mudarse de Cajamarca a Lima y tener un
trabajo independiente pero estable. As opt por pasar de cochinillero a cebichero.
Pero, Cmo un Cajamarquino de la Provincia de Jan podra convertirse en un cebichero y
competir con los chalacos marisqueros?
La respuesta no era fcil, as que Jos F. Snchez Daz empez a recorrer todos los restaurantes
chalacos y limeos que pudo.
Observ, pregunt y algunas veces molest a ms de un cocinero que, luego de dudar un par de
minutos, terminaba por revelarle algunos de sus secretos.
Las prcticas continuaban en su casa del asentamiento humano Velasco Alvarado del Callao y
puso a prueba varias frmulas de autodidacta, que su esposa Elizabeth Delgado ayudaba a
preparar y mejorar con mucho entusiasmo.
El 13 de Agosto de 1984 dej de darle vueltas al asunto, contuvo la respiracin y empuj con
fuerza la carretilla que lo conducira hasta el cruce de las avenidas Faucett y Las Leyendas. En
la calle, frente a un mercado del distrito de San Miguel, esper hasta que una emolientera le
dejara su lugar desde las 11 de la maana. En ese turno permaneci hasta que un da de 1998 la
carretilla del cartel Sabroso Maran fue reubicado por la alcalda de San Miguel entre las
avenidas Faucett y Venezuela.
La condicin para lograr su permanencia all era tener un puesto de madera de tres metros
cuadrados, pero sobretodo tributar. Acept y se qued siete aos hasta que el mercado fue
eliminado por mala ubicacin.
Durante todo ese tiempo ahorr lo suficiente para unirse al grupo de comerciantes que haba
decidido adquirir locales de cemento y ladrillo en lo que hoy denominan Centro Comercial
Bellavista, ubicado en el mismo cruce de las avenidas pero en territorio chalaco. Empez con un
puesto y ahora tiene tres propios y cuatro alquilados. Ya en la dcada del 90, sus ahorros le
alcanzaron para edificar un restaurante en la avenida Riva Agero, cerca de la Universidad de
San Marcos. Y recientemente inaugur otro en la Avenida Insurgentes del Callao.
Si lo quisiera, Jos Snchez podra cambiar el olor a pescado por agua de tocador. Pero no
quiere. Prefiere estar en el mercado y no en sus mejores restaurantes. Sazonar, antes de tener
una oficina con aire acondicionado.
Ha ganado el festival del cebiche de 1999, organizado por la alcalda de Bellavista. Con su
cebiche a lo macho dej en segundo lugar a la Choza Natica y a Costanera 700.
Jos Snchez podra darse el lujo de decidir que es buen cebichero, pero no lo hace. Teme la
envidia y el mal humor de los comerciantes que trabajan cerca de l. Reza por ellos y da gracias
a Dios por la buena suerte, aunque asegura que es fruto del trabajo diario, de despertarse a las 5
de la madrugada, de cargar pesadas bolsas y quitar espinas y sudar. Este ao cumple su mayora
de edad como cebichero. Gusta que le digan el Mariscal de Huamantanga, le recuerda su
pueblo, sus padres. As lo llaman sus clientes y las 20 personas que trabajan con l. Pero sus
mejores socios son su esposa Elizabeth Delgado y sus hijos Yolanda, Oscar, Heyner, Liliana y
Juan. Yolanda es la mayor y espera que pronto se grade en Administracin de Empresas para
ayudarlo a manejar el negocio, que desde hace dos aos tiene servicio a domicilio.

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ESTRUCTURA DEL INFORME.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Caratula. (1 hoja)
ndice Enumerado por hoja
Dedicatorio (1 hoja)
Agradecimiento (1 hoja)
Presentacin (1 hoja)
Introduccin (2 hojas mximo)
Resumen ejecutivo (2 hojas mximo)

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)

Etimologa
Orgenes
Definicin
Concepto
Importancia
Clasificacin
Caractersticas
Principios
Procesos
Ventajas
Desventajas
Ejemplos reales - casos
Conclusiones
Recomendaciones
Sugerencias
Qu aprendi del tema?
Bibliografa
Anexos

TEMA A TRATAR.

TODO INFORME SE PRESENTARA Y EXPONDR

EN LA HORA Y FECHA ACORDADA EN CLASE,
CON SU PAPELOTE.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PRIMERA ACTIVIDAD A REALIZAR:

LEER LA OBRA
EL SECRETO DE LAS 7 SEMILLAS

ESQUEMA PARA ANLISIS Y DISCUSIN UNA OBRA LITERARIA.

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1. Nombre de la obra.
2. Nombre del autor.
3. Caractersticas del autor
a. Breve biografa del autor.
b. Caractersticas del autor como escritor
(Despus de haber ledo la obra podremos manifestar si el autor es muy descriptivo, si su lenguaje es
muy sencillo o no, o si caracteriza perfectamente a sus personajes)
4. Caractersticas de la obra.
a. Composicin literaria a la que pertenece:
Por ejemplo si es una novela, un cuento, una tragedia, etc.
b. Forma en que est escrita la obra:
c. Lugar donde se desarrolla la obra:
En la mayora de las obras literarias el autor sita la accin de la misma en un lugar determinado.
d. poca en que se desarrolla la obra:
Este dato es muchas veces difcil de encontrar, pero despus de la lectura de la obra, en la mayora de
ellas podremos decir si se desarrolla en pocas anteriores, o si por el contrario es en la poca actual, o
tambin en el futuro
e. Los personajes:
Al proceso de creacin de un personaje se le llama caracterizacin y consiste en descubrir para el lector
los rasgos caractersticos, el modo de ser de los personajes. Los personajes son los seres humanos que el
ser humano ha ideado y que como dotados de vida propia, toman parte en la accin de la obra. Los
personajes de una obra pueden dividirse as:
Protagonistas.
Los personajes que participan de una manera ms destacada reciben el nombre de protagonistas.
Personajes secundarios.
A los protagonistas le siguen los personajes secundarios, los cuales participan en la accin, pero no
continuamente y sus papeles no tienen especial influencia en la accin de la misma, en la mayora de
los casos. Tambin aparecen los llamados personajes espordicos que aparecen una sola vez o muy
pocas. Para presentar a los personajes principales, es necesario dar de ellos dos descripciones:
Descripcin fsica: o sea la descripcin de los datos fsicos o del mismo
Descripcin moral: sern todos aquellos sentimientos, virtudes, defectos, etc.
f. El ambiente en que se desarrolla la obra:
Este es el marco escnico de la obra
g. El mensaje:
Ser todo aquel sentimiento positivo o no, que pueda manifestarse en la obra.
5. Tratamiento temtico

h. El tema:
Tema principal.
Tema secundario.
Fragmento de la obra:
Aqu escribimos uno de los fragmentos que ms nos haya impactado de la obra. Servir como
una ilustracin final de nuestro anlisis.
j. Comentario personal sobre la obra:
En este podemos manifestar nuestra opinin acerca de la obra. Sea esta positiva o negativa.
k. Argumento de la obra.
l. Detalle cada captulo con un dibujo.
ll. Qu capitulo le pareci ms interesante? Fundamente.
m. De qu manera aplicara esta obra literaria en su vida personal y profesional.
n. A qu conclusiones llego?

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