ndice

Introduo....................................................................................................................................2
Conceitos Bsicos........................................................................................................................3
CAPITULO I: Administrao e funes administrativas............................................................4
I.

Administrao.......................................................................................................................4

II.

Historial da Administrao................................................................................................4

III.

Funes Administrativas...................................................................................................5

III.1

Planeamento na Administrao.........................................................................................6

III.1.1

Caractersticas do Planeamento.. 7

III.1.2

Nveis e tipos de planeamento.......................................................................................8

III.1.2.1

Planeamento Estratgico............................................................................................8

III.1.2.2

Planeamento Tctico..................................................................................................8

III.1.2.3

Planeamento operacional...........................................................................................8

III.2
III.2.1
III.3

Organizao.......................................................................................................................9
Princpios Bsicos de Organizao.............................................................................10
Direco..........................................................................................................................11

III.3.1

Tarefas da direco da empresa...................................................................................11

III.3.2

Princpios Bsicos de Direco...................................................................................12

III.4

Controlar.........................................................................................................................12

IV.

Princpios Bsicos da Administrao..............................................................................13

Concluso...................................................................................................................................15
Referencias Bibliogrficas.........................................................................................................16

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Introduo
Quando se esta num processo de formao diversas so as oportunidades nos quais nos
deparamos com elas e que de certa forma so desafiadoras bem como desempenham um papel
relevante para o desenvolvimento integral do formando. O trabalho ora presente surge no mbito
da disciplina de Economia de Empresas e subordinado ao tema Funes Administrativas e foi
orientado pela docente como forma de potenciar os estudantes Tcnicos Aduaneiros em matria
de gesto empresarial. No pretendemos esgotar o assunto mais nossa pretenso olhar o tema
na sua dimenso totalitria sendo que o trabalho centrar-se- luz dos seguintes objectivos:
Geral
Compreender o real significado a que se atribui as funes administrativa focalizando os
aspectos que diferenciam uma funo da outra.
Especficos
Identificar as funes administrativas que merecem grande realce no ramo de
administrao e gesto nos dias que correm;
Mencionar os requisitos e efeitos que caracterizam cada funo administrativa;
Descrever a repleo existente entre as funes administrativas e o sucesso das
organizaes.
Por ser um trabalho meramente acadmico usamos como base metodolgica para a prossecuo
dos nossos objectivos a recolha bibliogrfica. Quanto a estrutura o trabalho compreende a um
captulo, que faz uma viso geral da administrao e sempre recorrendo a obras que se debruam
do assunto. De referir ainda que o trabalho obedece as orientaes para a elaborao de um
trabalho acadmico sendo constitudo pelos elementos Pr-textuais, textuais e ps-textuais.

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Conceitos Bsicos
Administrar: segundo Maximiano (2007), um trabalho em que as pessoas buscam realizar
seus objectivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas
traadas.
Atitude: significa o comportamento pessoal frente s situaes com que se defronta no seu
trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de
liderar, de motivar, de comunicar e de levar adiante.
Controle: o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim
de repara-los e evitar sua repetio
Direco: o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas
antecipadamente planeadas.
Eficcia: significa atingir objectivos e resultados. Um trabalho eficaz proveitoso e bemsucedido.
Empresa: um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com
o objectivo de lucro para o empresrio
Organizao o processo administrativo que visa a estruturao da empresa, reunindo pessoas e
os equipamentos, de acordo com o planeamento efectuado. Segundo Lacombe e Heilborn (2003)
o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associao,
traando metas para alcanarem objectivos planejados e comuns a todos os seus membros.
Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida.
Planeamento: decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado
objectivo ou meta predeterminada, ou seja, sua misso
Trabalho: toda actividade humana voltada para a transformao da natureza, no sentido de
satisfazer uma necessidade.

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CAPITULO I: Administrao e funes administrativas

I.

Administrao

A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e

funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A palavra administrao vem do
latim ad (direco, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele
que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro.
Para Chiavenato (1993:11) Administrao :
O processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objectivos organizacionais.
Conforme Maximiano (2007), podemos definir Administrao a partir de objectivos, decises e
recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica
decises sobre objectivos e utilizao de recursos.
Na verdade, a administrao a tarefa que possibilita alcanar os objectivos previamente
definidos, com menor dificuldade e o administrador a ponte entre os meios (recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objectivos). Como elo entre os recursos e os
objectivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo
adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries,
pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a
capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado.

II.

Historial da Administrao

Dentre os principais factos que caracterizam os primrdios da Administrao esto os fatos

histricos, sociais, polticos e econmicos, caracterizando o cenrio no qual esto contidas as
organizaes do passado. As caractersticas mais marcantes nas organizaes, em meados do
sculo XVIII, estavam voltadas ao artesanato, com seus artesos actuando em pequenas
oficinas/escolas e aos profissionais autnomos. Nessa poca a sociedade era diferente dos dias
atuais.
Segundo Maximiano, (2007), algumas contribuies, deixadas pelos povos da Antiguidade,
foram importantes, e em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se
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desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de
desenvolvimento de notvel pujana e inovao como resultado histrico e integrado da
contribuio cumulativa de vrios precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e
empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de actividades,
desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. As organizaes passaram a possuir maior
complexidade para atender s necessidades da populao; tornou-se imprescindvel adoptar os
novos conhecimentos administrativos, que estavam sendo formulados para enfrentar a
concorrncia cada vez maior, na tentativa constante de ofertar produtos e servios, com
qualidade e menores custos.
Chiavenato (1993:26) afirma que a administrao recebeu influncias que moldaram seu futuro
carcter cientfico e grandes filsofos da Idade Antiga deixaram em seus escritos, contribuies
para a Administrao moderna. Scrates, em seu trabalho, cita administrao como habilidade
pessoal; Plato, em seu livro A Repblica, expe a forma de governo e a administrao de
negcios pblicos; Aristteles, quando escreveu A Poltica, fala sobre a organizao do Estado
e suas formas governamentais.

III.

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Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de recursos integrados em um sistema
para atingir determinado conjunto de objectivos. Os recursos que uma organizao utiliza podem
ser dimensionados em dois grandes grupos interdependes que forma o capital e o trabalho. Ser
meio do aproveitamento da sinergia dos esforos desses recursos que a organizao alcanar os
seus resultados.
Henri Fayol engenheiro francs autor da Teoria Clssica da Administrao defendeu que a
funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos
directores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Fayol definiu
as funes administrativas em quatro elementos bsicos do processo administrativo utilizados at
hoje so eles: planeamento, organizao, direco e controle.
Para Katz, citado por Chiavenato (1993:3) existem trs tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem-sucedido: tcnicas, humanas e conceituais.
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 Habilidades tcnicas: consistem em usar conhecimentos, mtodos, tcnicas e

equipamentos para a realizao de tarefas por meio da experincia profissional.
Habilidades humanas: consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas em equipe.
Habilidades conceituais: consistem na capacidade para lidar com ideias e conceitos
abstractos e esto relacionados com pensar, raciocinar, diagnosticar situaes e formular
alternativas de soluo de problemas.

III.1

Planeamento na Administrao

Segundo Chiavenato (1993) o planeamento a funo administrativa que determina

antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivos devem ser alcanados, e visa dar
condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a
partir de certas hipteses a respeito da realidade actual e futura.
A elaborao do plano evita a adopo de aces improvisadas, casuais, contribuindo para
reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa.
um processo constitudo de uma sria sequencial de seis passos, a saber:
1. Definir os objectivos. O primeiro passo do planeamento o estabelecimento de objectivos que se
pretende alcanar. Os objectivos da organizao devem servir de direco a todos;
2. Verificar qual a situao actual em relao aos objectivos: simultaneamente definio dos
objectivos, deve-se avaliar a situao actual em contraposio aos objectivos desejados;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes
esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos,
quanto mais pessoas estiverem actuando na elaborao e compreenso do planeamento;
4. Analisar as alternativas de aco. O quarto passo do planeamento a busca e anlise dos cursos
alternativos de aco. Trata-se de relacionar e avaliar as aces que devem ser tomadas,
escolher uma delas para perseguir um ou mais objectivos, fazer um plano para alcanarmos
objectivos.
5. Escolher um curso de aco entre as vrias alternativas. O quinto passo seleccionar o curso
de aco adequado para alcanar os objectivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso,

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em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se

transforma em um plano para o alcance dos objectivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar
cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objectivos, seguir atravs do que foi
planejado e tomar as aces correctivas medida que se tornarem necessrias.

III.1.1 Caractersticas do Planeamento

Ainda segundo Chiavenato (1993) podemos mencionar algumas caractersticas do planeamento:
1. um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa
e no termina simplesmente na montagem de um plano de aco;
2. sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se
confunda com ela;
3. Se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o
futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso;
4. sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O
planeamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as
relaes e compromissos internos e externos;
5. interactivo. Como o planeamento se projecta para o futuro, ele deve ser suficiente e
prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correces. Pressupe avanos e recuos,
alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no
ambiente interno quanto externo da empresa.

III.1.2 Nveis e tipos de planeamento

De acordo com Moraes (2004) os nveis hierrquicos de planeamento podem ser distinguidos em
trs tipos: planeamento estratgico, tctico e operacional

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III.1.2.1

Planeamento Estratgico

Considera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais alto da
organizao. Relacionasse com os objectivos de longo prazo e com estratgia e aces para
alcan-lo. Para fazer um planeamento estratgico exige uma viso ampla ou olhar para aquilo
que so as oportunidades e ameaas olhando para fora, fazendo um olhar do ambiente em
busca de condies que impem ameaas ou do oportunidades e para em casos de ameaas estar
preparada de modo a ultrapassar.

III.1.2.2

Planeamento Tctico

Aparece como segundo nvel de planeamento e actuao em cada rea funcional da empresa, os
departamentos, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis
organizacionais e intermedirios, tendo como objectivo a utilizao eficiente dos recursos
disponveis com a projeco em mdio prazo.

III.1.2.3

Planeamento operacional

O planeamento a nvel operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do

planeamento tctico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos
nveis inferiores da organizao apresentando plano de aco ou plano operacional. elaborado
pelos nveis organizacionais inferiores com foco nas actividades rotineiras da empresa, portanto,
os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.
O planeamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as actividades
quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel
operacional.
Os planos quanto a periodicidade podem ser:
Planeamento a Longo Prazo: aquele que se estende por um perodo igual ou superior a
5 anos. um processo de elaborao de decises para a actuao no futuro com vista a

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atingir os objectivos de caracter geral, inscritos num documento igualmente de caracter

geral denominado programa.
Planeamento a Mdio Prazo: aquele que estende o seu perodo entre 2 a 3 anos. Este
documento selecciona os objectivos, as estratgias, actividades e recursos a ter lugar ou a
realizar neste intervalo de tempo e vem geralmente expresso num documento chamado
programa bienal ou trienal.
Planeamento a Curto Prazo: aquele que estende o seu perodo em intervalos curtos
com a durao mxima de 1 ano. igualmente um processo de seleco e concretizado
dos programas bienais e vem expresso num documento denominado plano.

III.2

Organizao

Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou

materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planeamento estabelecido, isto , analisar,
classificar e agrupar os meios materiais, humanos e financeiros da empresa.
Organizao a funo administrativa que se incumbe do agrupamento das actividades
necessrias para atingir os objectivos da empresa. Chiavenato (1993) define a organizao como
uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a
estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da
diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A
organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica
o planeamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objectivos.
Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planeamento, do
controle e da direco. H uma estreita inter-relao entre todas estas funes.
A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as
peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e
organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planeamento, a funo organizao
tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e
operacional - da empresa.

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Cada organizao tem os seus objectivos, o seu ramo de actividade, os seus dirigentes e o seu
pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua
tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideologia e poltica de negcios. Resumindo,
organizao compreende dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em
rgos e cargos, alocar recursos, definir autoridade e responsabilidade.

III.2.1 Princpios Bsicos de Organizao

A organizao administrativa Segundo Lacombe e Heilborn (2003) deve basear-se em cinco
princpios de organizao:
A. Princpio da Especializao: A organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho
que provoca a especializao das pessoas em determinadas actividades.
B. Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada
rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos que devem ser
claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma.
C. Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: A autoridade o poder dar
ordens e exigir obedincia ao subordinado, e responsabilidade o dever de prestar contas
ao superior.
D. Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber
exactamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.
E. Princpio da Funes: Deve-se definir, da maneira mais clara possvel, no s a
quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, mas tambm a natureza dessa
autoridade.

III.3

Direco

Depois do planeamento e da organizao, a etapa seguinte a direco, funo mediante a qual o

administrador far com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador
dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a
motivao para que atinjam os objectivos e metas predeterminadas.

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A direco faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as
relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de
cada um para a realizao dos objectivos definidos. Segundo Chiavenato (1993) a direco
geral da empresa constitui o conjunto de funes de orientao e de planificao do futuro
desta, que exceda o quadro das actividades operacionais ou das definies funcionais.
As funes da direco geral variam de empresa para empresa, segundo a estrutura, actividade
econmica e sua finalidade. A direco tem as seguintes competncias; fornecer orientaes
sobre operaes que devem ser executadas, tendo em considerao o objectivo para qual foi
criada.

III.3.1 Tarefas da direco da empresa

Planificar o futuro da empresa, isto , torna- la menos incerto, determinando os

objectivos e definir as linhas de orientao;

Organizar as actividades num quadro estruturado e por meio de processos concretos;
Assegurar as relaes entre a empresa e o mundo que a rodeia;
Dirigir e orientar a execuo de programas da empresa;
Escolher responsveis de qualidade, velar pela sua progresso e apreciar os resultados
das aces.

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III.3.2 Princpios Bsicos de Direco

De acordo com CHIAVENATO (1993:89). A Direco deve basear-se em quatro princpios
bsicos, a saber:
a. Princpio da Unidade de Comando: Cada subordinado deve subordinar-se um e apenas um
superior. A recproca deste princpio a de que deve haver uma autoridade nica sobre cada
pessoa na Empresa, para evitar a duplicidade de ordens.
b. Princpio de Delegao: preciso que todas as actividades necessrias realizao dos
objectivos empresariais sejam delegadas a um nvel que possa executa-las adequadamente. A
delegao significa a designao de tarefas, transferncia de autoridade e a exigncia de
responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.
c. Principio da Amplitude de Controle: Tambm chamados Principio de mbito de Controle,
refere-se ao numero ideal de subordinado que cada chefe pode supervisionar directamente.
Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve ter um nmero adequado de subordinados para
poder supervisiona-los adequadamente.
d. Princpio da coordenao: Tambm chamado de Principio das Relaes Funcionais. Diz
ele: todas as actividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objectivo
comum.
Para dirigir os subordinados, a Administrao - em qualquer nvel que esteja situado deve dar
ordens ou instrues, comunicar, motivar, lder e coordenar. Por isso, instrues, de
comunicao, de motivao, de liderana e de coordenao, que so os principais meios de
Direco.

III.4

Controlar

Verificar se todas as actividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adoptado,

as instituies transmitidas e os princpios estabelecidos. O objectivo localizar fraquezas e
erros no sentido de rectific-los e prevenir a recorrncia. Controle significa verificao da
execuo. Significa tambm a avaliao dos resultados, comparando-os com os padres
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estabelecidos e corrigindo as discrepncias que tenham surgido. O controlo adopta como medidapadro o prprio plano e verifica at que ponto foi observado.
O controlo aponta as falhas verificadas e as correces que devem ser feitas. O controlo avalia o
desempenho em relao aos padres, comparando resultados com previses. Assim, temos, por
exemplo, o controle de qualidade do produto, dos servios, onde se verifica se a qualidade
desejada foi alcanada.
O controlo, por outro lado, corrige os desvios dos padres, propondo uma aco especfica para
isso, sendo portanto permanente e contnuo. Veja o exemplo do controle de qualidade de um
produto: se um artigo no atinge o padro de qualidade desejado, o controle pode recomendar
que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preo mais baixo.

IV.

Princpios Bsicos da Administrao

Segundo Fayol citado por Chiavenato (1993) na administrao podem ser relacionados 14
princpios bsicos a destacar:
1. Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os
operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a
produtividade.
2. Autoridade: todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero
obedecidas.
3. Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos
os funcionrios.
4. Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens.
5. Unidade de direco: aplicao de um plano para grupo de actividades com os mesmos
objectivos.
6. Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral): os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.

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8. Centralizao (ou Descentralizao): as actividades da organizao e sua autoridade

devem ser centralizadas.
9. Linha de Comando (hierarquia): defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem: deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: a justia deve prevalecer em toda organizao, direitos iguais.
12. Estabilidade dos funcionrios: uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13. Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de equipa: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da
equipa.

Concluso
A administrao o processo de ajustes constante a coisas novas e complexas e o xito do
desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da actuao e da
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capacidade dos seus administradores no seu papel de administrativo. Cada superior assume este
papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se
desenvolverem.
Da realizao da pesquisa deparamo-nos com as funes administrativas que se encontram
interligadas e tivemos ainda a percepo que o planeamento baseado em mtodos cientficos e
requer a criao de um rgo apropriado que coordena todas as actividades e o estabelecimento
de etapas de planeamento e como se no basta-se tem algumas questes bsicas que devem ser
respondidas satisfeita para uma boa administrao tais como em que ramo de actividade
estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado?
Conclumos ainda que o sucesso das organizaes depender de sua capacidade de ler e
interpretar a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao
seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaas e
dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado.

Referencias Bibliogrficas
MAXIMIANO, Antnio Csar Amauri. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana
Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2007
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio. So Paulo:

Makron, 1993.
LACOMBE, Francisco Jos; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao -Princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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