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NCLEO 2B
SEMANA 3
[ GERENCIA ESTRATGICA ]
RESUMEN
Esta unidad identifica criterios de planificacin
estratgica tocando temas de inters para el
desarrollo empresarial. Retomando las matrices
del proceso estratgico y articulndolas con las
estrategiasderivadasdelasmismas.
Objetivos
Palabrasclave:DOFA,estrategias,matrices.
3.MATRICESDELAGESTINYPLANEACINESTRATGICA
Las herramientas ms usuales y quiz tambin las ms tiles en el anlisis y diseo de las
estrategias organizacionales son las matrices de la gestin estratgica. En su forma ms
simple las matrices de la gestin estratgica son cuadro de doble entrada que buscan
identificar y caracterizar dimensiones y posiciones de la organizacin frente a su
competencia.SegnFRED,puedenagruparseentresniveles:
ETAPADEINSUMO
ETAPADEADECUACIN
ETAPADEDECISIN
Matriz de evaluacin de MatrizDOFA
Matriz cuantitativa de la
factoresinternos(MEFI)
MatrizBCG
planeacinestratgica
Matriz de evaluacin de Matrizinternaexterna
factoresexternos(MEFE)
Matrizdelagranestrategia
Matriz del perfil competitivo Matriz de la posicin
(MPC)
estratgicayevaluacindela
accin(PEYEA)
3.1MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESEXTERNOS(MEFE)
ParalaelaboracindelaMEFE,sedeberecolectaryevaluarinformacindetipoeconmica,
social,cultural,polticademogrfica,geogrfica,gubernamentalytecnolgica,conmirasde
identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organizacin. Para
desarrollarlaMEFEsedebe:
Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin.
Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muy
importante).
Calificar de uno a cuatro para indicar la representacin de la variable a la organizacin
(amenazamayor1,amenazamenor2,oportunidadmenor3yoportunidadesmayor4).
Multiplicarlaponderacindecadafactorporsuclasificacinparaestablecerelresultado
ponderadoparacadavariable.
Finalmentesumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarel
resultado ponderado de factores externos para una organizacin que debe estar entre 1.0
(sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas) a 4.0 (indica que una
empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades
externas)
RESULTADO
FACTOREXTERNO
PONDERACIN CLASIFICACIN
PONDERADO
Tasascrecimientodelaoferta
0,20
1
0,20
Cambiosengustosypreferencias 0,10
4
0,40
Cambiostecnolgicosenelsector 0,30
3
0,90
Aumentos de impuestos y 0,20
2
0,40
aranceles
Cambiosenlalegislacin
0,20
4
0,8
Totalponderado
1,00
2,70
3.2MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESINTERNOS(MEFI)
Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin.
Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muy
importante).
Calificardeunoacuatroparaindicarlarepresentacindelavariablealaorganizacin
(debilidadmayor1,debilidadmenor2,fortalezamenor3yfortalezamayor4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el
resultadoponderadoparacadavariable.
Finalmente sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado parcial ponderado para una organizacin en factores
internos.
Sumar los resultados ponderados de la MEFI y la MEFE con el fin de determinar el
resultadototalponderadoparaunaorganizacin.
3.3MATRIZDEPERFILCOMPETITIVOMPC
La formulacin de la estrategia en una organizacin depende en gran medida de los
conocimientos que tengamos de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de
nuestroscompetidores.LamatrizMPComatrizelperfilcompetitivocondensainformacin
decisivasobreloscompetidoresyparasuconstruccinserequiere:
Identificarfactoresdecisivosocrticosdexitoenlaindustria.
Asignarlaponderacinoelpesoporcentualentrminosdeimportanciarelativacada
factorencuantoasuxitoenunaindustriadadadesde0,0(sinimportancia)hasta1,0
(degranimportanciaacadafactor).
Calificarde1a4acadafactor,sabiendoque1representaunadebilidadimportante,2
unadebilidadmenor,3unafortalezamenory4unafortalezaimportante.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin y totalizar para cada
empresa.
EmpresaMuestra
Competidor1
Competidor2
Factores
claves de Ponderacin Clasifica Resultado Clasific Resultado Clasific Resultado
xito
cin
ponderado acin
ponderado acin
ponderado
Diseo de 0.22
4
0.88
3
0.66
3
0.66
producto.
Precio.
0.20
3
0.60
4
0.80
2
0.40
Calidad del 0.18
3
0.54
3
0.54
3
0.54
producto.
Servicio al 0.11
3
0.33
3
0.33
4
0.44
cliente
Publicidad. 0.10
4
0.40
3
0.20
2
0.20
Relacin
con
distribuidor
es.
Uso
de
tecnologa.
Total
resultado
ponderado.
0.10
0.30
0.30
0.40
0.09
0.36
0.18
0.27
1.00
3.41
3.01
2.91
3.4MATRIZDOFA
Matrizdedobleentradaquepermitelaconstruccindecuatrotiposdeestratgicasbasadas
en el anlisis de la organizacin en trminos de debilidades fortalezas oportunidades y
amenazas.
LaelaboracindeunaDOFAsupone:
Hacerunalistadelasfortalezasinternasclaves.
Hacerunalistadelasdebilidadesinternasclaves.
Hacerunalistadelasoportunidadesexternasclaves.
Hacerunalistadelasamenazasexternasclaves.
Hacer estrategias FO, DO, FA y DA. Fo: usar fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas. Do: mejorar las debilidades internas valindose de las
oportunidadesexternas.Fa:usarfortalezasinternasparaevitaryreduciralmximoel
impacto de las amenazas externas. Da: superar las debilidades internas y evitar las
amenazasexternas.
EnresumenlaDOFAbuscaminimizardebilidadesyamenazasusandoestrategiasde
carcterdefensivoaprovechandolasoportunidadesyfortalezas.
aspectos
externos
Aspectos
internos
Debilidades
Oportunidades
Oportunidad1
Oportunidad2
.
.
.
Oportunidadn
Amenazas
Amenazas1
Amenazas2
.
.
.
Amenazasn
Estrategiasdo Estrategiasda
Debilidades1
Debilidades2
De
.
Supervivencia
.
.Debilidadesn
De
Fuga
Fortalezas
Estrategiasfa
Estrategiasfo
Fortalezas1
Fortalezas2
.
Fortalezas
De
Crecimiento
De
Supervivencia
INTERNO
Cuadrante
Conservador
Fortalezas
Financieras
Cuadrante
Agresivo
Fortalezas
Industriales
Ventajas
Competitivas
Cuadrante
Defensivo
Cuadrante
Competitivo
Estabilidad
Delambiente
EXTERNO
Cuadrante agresivo:laorganizacinestenexcelenteposicindeutilizarlasfortalezas
internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades
internasyeludirlasamenazasexternas.Portantolapenetracinenelmercado,eldesarrollo
del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia
atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin
LaelaboracindelamatrizPEYEArequiere:
Asignar una calificacin que debe ir de +1 el peor a +6 el mejor para la fortaleza
financiera(ff)ylafortalezadelaindustriaparacadaunadelosfactoresovariables
que componen estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (ea) y la ventaja
competitiva(vc),calificarde1(elmejor)a6(elpeor),paracadaunadelosfactores
ovariablesquecomponenestasdimensiones.
Calcularlamediaopromedioparadadadimisinff,vc,fiyea.
Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal vc + fi) y marcar el punto resultante
sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical ff y ea) y marcar el punto
resultantesobrey.
Dibujarunvectordesdeelorigenhastaelnuevopuntodeinterseccineidentificarel
tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms
apropiadasparalaempresa.
3.6MATRIZINTERNAEXTERNA(IE)
HaciendousodelosresultadostotalesdelaMEFEenelejedelasYyMEFIenelejedelasX
seconstruyeestamatrizdecontiene9casillas.Lascasillasi,iiyivseasocianconestratgicas
deltipocrezcaydesarrllese.Lascasillasiii,vviiseasocianconestrategiasresista.Ylas
casillasvi,viiioixestnasociadasaestrategiasdeltipocosechaoelimine.LamatrizIEdefine
ellmitedecadadimensinas:
Rangos
Ejex(posicininterna) Ejey(impacto)
1a1.99
Dbil
Bajoimpacto
2a2.99
Promedio
Mediano
3a4
Fuerte
Alto
3.7MATRIZCUANTITATIVADEPLANIFICACINESTRATGICA(MCPE)
La MCPE, evala de manera objetiva la estrategia ms adecuada para una organizacin. La
MCPE combina informacin de entrada de los anlisis de la etapa uno y los resultados
comparativosdelosanlisisdelaetapados,paradecidirobjetivamentesobrelaestrategia
adecuada.Paraellolasetiene:
1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y
oportunidadesexternasenlacolumnaizquierdadelaMCPE.
2. Asignarclasificacionesacadafactorinternoyexternoclave.
3. Analizarlasmatricesdeetapados(comparacin)eidentificarestrategiasalternativas
quelaorganizacinproyectellevaracabo.
4. Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin
relativadecadaestrategiaenunconjuntodadodealternativas.
5. Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las clasificaciones
(pasodos)porlospuntosdeatraccin(pasocuatro)encadafila.
6. Calcularlasumatotaldelospuntajesdeatraccin.Sumatoriadetodoslospuntajes
totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada
conjuntodealternativas.
Factorescrticos
paraelxito
Oportunidades
1
2
.
.
N
Amenazas
1
2
.
.
EstrategiasAlternativas
Peso Estrategia1 Estrategia2
%
Ca Tca Ca Tca
10
4
40
2 20
15
3
45
3 45
10
2
20
4 40
15
3
45
3 45
5
1
5
1 5
10
3
30
3
30
5
1
5
1
5
10
4
40
1
10
5
1
5
1
5
N
15
4
60
2
30
Fortalezas
1
10
3
30
3
30
2
5
1
5
1
5
3
10
4
40
2
20
.
5
3
15
3
15
.
5
1
5
1
5
N
10
3
30
3
30
Debilidades
1
5
1
5
1
5
2
10
1
10
5
50
.
15
2
30
3
45
.
15
4
60
3
45
N
10
3
30
3
30
Total
100
555%
515%
Cacalificacindelatractivo,tcatotalde
calificacionesdelatractivo(peso%*ca).
Calificacindelatractivo:1noaceptable:2
posiblementeaceptable:3probablemente
aceptable:4lamsaceptable.
4.VENTAJACOMPETITIVA
Para superar a sus competidores las organizaciones deben contar con una ventaja
competitiva sostenible. La ventaja competitiva sostenible nace de la forma en que las
empresas organizan y llevan a cabo sus actividades, las cuales pueden dividirse en dos
grupos:actividadescotidianasdeproduccin,comercializacin,entregayservicioposventa
del producto y aquellas diferenciales que proporcionan recursos humanos, tecnologa e
insumosofuncionesgeneralesdeinfraestructuraparalograrapoyarlasotrasactividades.
Entrminosgeneralesexistendostiposfundamentalesdeventajacompetitiva(liderazgoen
costos y diferenciacin). El liderazgo en costos se traduce como la capacidad de una
organizacinparadisear,fabricarycomercializarbienesyserviciosmseficientesquesus
competidores.Porsuparteladiferenciacinseasociaalacapacidaddeunaorganizacinde
brindar al comprador un valor superior y singular en trmino de calidad, con servicios
especialesyservicioposventadelartculo.Ladiferenciacinporlogeneralpermiteunprecio
mayor,loquedaunarentabilidadsuperior.
Deloanteriorsepuedeconcluirquelasorganizacionesalcanzanunaventajacompetitivaen
la medida que diseen nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
procedimientos,nuevastecnologasodiferentesinsumos.Alcanzarunaventajacompetitiva
significaquelaorganizacinestencapacidaddecobraralclienteunvaloradicionalaldela
competenciapuesestcreandounvalorparaelcomprador.
Asparacrearvaloryventajacompetitividadunaorganizacindebeestarpendientede:
7. Con el fin de obtener buena parte de la informacin requerida para conocer las
oportunidades y amenazas de la organizacin, se proponen a continuacin los
siguientesinterrogantes:
5.1ANLISISDELMACROAMBIENTE
Cul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la empresa dirige sus productos o
servicios?
10
Culessonlasvariables,situacionesycondicionesdecarctereconmicoysocialqueinciden
determinantementeeneldesarrollodelasactividadesdelaempresa?
Cules son las caractersticas y normas jurdicas generales que enmarcan la ejecucin de las
actividadesdelaempresa?
Culessonlospatronesculturalesquelaempresadebetenerencuentaparalaplaneacinen
general,laorganizacindelaproduccin,gestindepersonalymercadeodesusproductosyla
gestinadministrativaengeneral?
Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de los
procesosdetrabajodelaempresa?
Culeselimpactoambientalquegeneralaoperacindelaindustriaenqueseencuentrala
compaa,enaspectostalescomoagua,ruido,aire,etc.?
5.1.1Anlisisestructuraldelsector:
Culessonlasbarrerasdeentradaalaindustriaoactividaddelaempresa?
Qutanintensaeslarivalidadentreloscompetidores?
Qutanintensaeslaamenazadeproductossustitutos?
Culeselpoderdenegociacindeloscompradores?
Culeselpoderdenegociacindelosproveedores?
Culessonlosfactoresclavesdexitoenestaindustria?
Estncambiandoestosfactores?
Eltipodeindustriaenqueustedseencuentrasepuedeclasificarcomodetemporada?
Quserequiereparatriunfarenestenegocio?
Culessonlosriesgosdeestenegocioquepuedenhacerlofracasar?
5.1.2Conrespectoasusclientes:
Dndeestnlocalizados?
Sepuedenagrupardeacuerdoconsuscaractersticas?
Qunecesidadbsicabuscansatisfacer?
Qulosmotivaacomprarelproducto?
Compranelproductoporimpulso?
Quintomaladecisindecomprar?
Quininfluencialacompra?
Conqufrecuenciacompran?
Enqupocacompran?
Quusoledanalproducto?
Qudisponibilidaddedinerotienenparautilizarenlasatisfaccindeesanecesidad?
5.1.3Conrespectoalacompetencia:
Quinessonlosprincipalescompetidoressuyos?
Aqugrupodeconsumidoresestdirigiendolacompetenciasusesfuerzos?
Culessegmentosdeconsumidoresestndesatendidos?
11
Questrategiasestusandosucompetenciaparallegaralosclientes?
Estndeacuerdostasestrategiasconlascaractersticasynecesidadesdelosclientesdecada
grupo?
Qutantoestcubriendolacompetenciaalosdiferentesgruposdeconsumidores?
Cules son los proyectos de su competencia en cuanto a nuevas plantas, nuevos productos,
cambiooaplicacindesegmentosdemercadeoqueatiendenprecios,equipos,estrategiasde
venta,comprademateriasprimas,etc.?
Culessonlascaractersticastcnicas,financierasyorganizacionalesdelacompetencia?
Qu otro tipo de productos diferentes de los que comercializa usted y la competencia, son
substitutivosdestosysatisfacenlamismanecesidadbsica?
Quindustriaslosproducen?
5.1.4Conrespectoalosproveedores:
Haysuficientesfuentesdeabastecimientodemateriasprimasenelpas?
Estsujetoelsuministroavariacionesperidicas?
Quotrasindustriascompitenporlosmismossuministros?
Hayproyectosdefinidosparalaexplotacindelasmateriasprimasqueustedusa?
Haymateriasprimassubstitutivasdisponibles?
Elconocimientosobrenuevosdesarrollosenlatecnologaparalafabricacindelosproductos,
esfcilmenteostensible?
Haydisponibilidaddeequiposautomatizados?
Haysuficienteserviciotcnicodelosproveedores?
Haysuficientepersonalcalificadoparalaproduccin?
Culeselactualyesperadomedioambienteeconmico?
Cuentansusproveedoresconprocesosaseguradosy/ocertificados?
5.2ANLISISDELMICROAMBIENTE
Paraguiarelanlisisinterno,seproponenacontinuacinalgunosinterrogantes:
5.2.1EnGestindePlaneacin.
Estdefinidalavisinymisindelaempresa,losobjetivosymetasqueseproponenlograr?
Sehanestablecidoestrategias?
Sistasdirectriceshansidotrazadasporlosdirectivosdelaempresa,hansidodifundidasal
personalvinculadoalaorganizacin?
Culeslaparticipacindelpersonalenelprocesodeformulacindelplan?
5.2.2EnaspectosOrganizacionales.
Cmoestorganizadalaempresaparaeldesarrollodelasdiferentesactividadesquerealiza?
12
Culessonlosprincipiossobreloscualessefundalaconcepcindelaorganizacin?
Laestructuradelaorganizacinesadecuadaparalaejecucindelosplanesdelaempresa?
Laempresaestestructuradaenfuncindelcliente?
Tieneaseguradosy/ocertificadossusprocesos?
5.2.3EnDireccinyGerencia.
Cmosepuedecaracterizarelestilodedireccindelaempresa?
LaGerenciadelega?
Cul es la actitud de la Gerencia frente a situaciones complejas y de toma de decisiones no
programadas?
5.2.4EnEvaluacinyControl.
Sehaestablecidounsistemadecontroldegestindelaempresa?
Sehanestablecidoindicadoresquepermitanmedirlosresultadosdelagestin?
Paraquutilizalainformacinqueseobtienedelamedicin?
5.2.5EnanlisisdelaCulturaOrganizacional.
Culessonlasexpectativaseinteresesdelosgestoresydirectivosdelaempresa?
Cmoeselclimadetrabajoyporquesas?
Culessonlosvalores,creencias,tradicionesopatronesdecomportamientoquecaracterizan
eldesempeoyelmododeoperardelaempresa?
Cul es la percepcin de los empleados respecto a: reconocimiento, remuneracin, toma de
decisiones,desarrollo,capacitacin,seleccinyliderazgo?
5.3ENGESTINDENEGOCIOS
Enqunegocioestamos?,
Culdeberaserelnegocio?
Quinessonlosclientesdelaempresa?
CulessonlosproductososerviciosmsimportantesdelaEmpresa?
Enqumercadoscompite?
Culeslatecnologabsicadelaempresa?
Culeslaactituddelaempresaconrelacinametaseconmicas?
Culessonlosvalores,creenciasyaspiracionesfundamentalesdelafirmaysusprioridades
filosficas?
Culessonlasfortalezasyventajascompetitivasclavesdelaempresa?
Culeslaimagenaqueaspiralafirma?
Motivayestimulaalaaccin,lalecturadelamisin?
5.3.1EnGestinySituacinContableyFinanciera.
13
Lasrentabilidadessocialesyeconmicassonaceptables?Sonsatisfactorias?
Lasituacindeliquidezesaceptable?Essatisfactoria?
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la estructura
financierageneralylosproyectosdeinversin?
Serealizanproyeccionespresupuestales?Secontrolan?
Dequformaafectarelcrecimientoelflujodetesorera?
Qusistemasypolticascontablessedeberandeutilizar?
Qupolticadeestructuradecapitalsedeberaperseguir?
QupresupuestodetesorerayotraspartidasdeactivosedeberanmantenerDisponibles?
5.3.2EnGestinySituacinComercial.
Culessonlosprincipalesmercadosdelaempresa?
Culeslaparticipacindelmercado?
Cmoeselcomportamientodelasventasdesusprincipalesproductos?
Cmosefijanlospreciosdelosproductos?
Seevalaregularmenteelcomportamientodeloscanalesdedistribucin?
Cmoestestructuradalafuerzadelasventas?
Culeslapolticadeprecios?
Qutiposdemediosautilizarymensajevinculaensuscampaas?
Qusitios,lugaresyformasdeventausalaempresa?
Quelementosdecomunicacinusalaempresa?
Tieneunconocimientoprofundodelconsumidor?
Culeslasituacinpresentedelacompetencia?
Qutamaotieneelmercado?
Qu tipo de investigacin hace respecto al producto? Al precio? La distribucin fsica?
Canalesdedistribucin?
5.3.3EngestindelaProductividad.
Cmosehaevolucionadoenproductividaddelamanodeobraenlosltimoscincoaos?
Cmo se sita la productividad de los recursos en esta empresa con relacin a los
competidores?
Hanproducidomejorasenlaproductividad?Enqureasdegestin?
5.3.4EngestinenProcesodeProduccin
Enquconsisteeltrabajo?
Qupapeljuegaenelciclooperativolosrecursoshumanosylosfsicos?
Culeselsistemadeproduccinpredominanteenlaempresa?
Existenprogramasdeproduccin?
La programacin de la produccin corresponde a las condiciones y demandas de quienes
respondenporelmercadodelosbienesoservicios?
Cmoseestimaycalculaelvaloragregadoquegeneraelproceso?
14
Elnmerodealmacenesessuficiente?
Ladistribucindelosequipospermiteunacirculacinadecuada?
Lamaquinariayelequipoestnbienadaptadosalsistemadeproduccin?
Sehacemantenimientopreventivoy/ocorrectivodeequiposylocales?
Seelaboranprogramasdemantenimientoysecontrolasucumplimiento?
Podemoshacerfrentealaexpansindenuestronegocioconlasinstalacionesyelnmero
deturnosdequedisponemosactualmente?
Debemosintroducirnuevosequipos,instalaciones,turnos?dnde?
Podemossermseficientespormediodeunamejorprogramacin?
Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; de cuntos proveedores
necesitamosdisponerparaobtenerlosprincipalessuministros?
Qunivelesdeproductividadycostosdeberaintentaralcanzarlaempresa?
Quhincapideberahacerseenelcontroldecalidad?
Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?; deberamos garantizar la
entrega?
Pretendemosllegaraserlderesenoperacionesdeproduccin,conlosequiposymtodos
msmodernos?
5.3.5EnGestinyControldelaProduccinydelaCalidad.
Secontrolaelcumplimientodelaprogramacindelaproduccin?
Seconsideraimportantecontrolarlacalidaddelosproductos?
Seconocenlastazaspromediodelaimproductividaddeltrabajo?
Semanejanherramientasestadsticasdecontroldecalidad?
5.3.6GestindeLogsticaySuministros.
Lafuncindecomprasestcentralizada?
Senegociaconlosproveedoreselprecioyeltiempodeentrega?
Sehacecontrolsobrelafacturacindelosproveedores?
Seledaimportanciaalainnovacin?
Quin toma decisiones relacionadas con la ejecucin de los programas y proyectos de
investigacin?
Se cuenta con un sistema de control de procesos de suministro a nivel fsico y/o a nivel de
informacin?
5.3.7GestindelosSistemasdeInformacin.
Sehadefinidodemaneraprecisalainformacinqueserequiereenlosdiferentesnivelesde
decisin?
Cmofuncionaelsistemadecomunicaciones?
Laspersonasquedebencomunicarseentres,seconocen?
5.3.8GestindeRecursosHumanos.
15
Los anteriores interrogantes no son ms que unas guas con las cuales estimular un
cuestionamiento al interno de la organizacin, que requiere de un apoyo ms tcnico y
organizadocomosonlasherramientasoinstrumentosparaelmismo.
BIBLIOGRAFA
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16