ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

CAPITULO 1 O QUE ESTRATGIA E O PROCESSO DE ADMINSITRAO

ESTRATGICA?
A estratgia de uma empresa sua teoria de como ganhar vantagens competitivas.
Essas teorias, assim como todas as outras. so baseadas em premissas e hipteses
sobre como a concorrncia em um sector deve evoluir.
Quando essas premissas e hipteses so consistentes com a verdadeira evoluo da
concorrncia em um sector; a estratgia de uma empresa tem maior probabilidade de
gerar uma vantagem competitiva.
Uma das maneiras pelas quais uma empresa pode escolher suas estratgias por
meio do processo de administrao estratgica. Esse processo um conjunto de
anlises e decises que aumentam a probabilidade de. a empresa ser capaz de
escolher uma 'boa' estratgia, isto , uma estratgia que levar vantagem
competitiva.
O processo de administrao estratgica comea quando uma empresa
identifica:
A sua misso, ou sua finalidade de longo prazo; a misso frequentemente escrita na
forma de uma declarao de misso.

Declaraes de misso podem:

No ter impacto no desempenho (Quando no influencia o comportamento da

empresa definir o negocio da empresa (automveis para a Ford))
Podem aumentar o desempenho de uma empresa (lucro dirio)
Podem prejudicar o desempenho (aumentos salariais desajustados)
Objectivos so marcos mensurveis que as empresas usam para avaliar se esto ou
no alcanando sua misso (ganho por aco de 10%)
As anlises interna e externa so os processos por meio dos quais a empresa
identifica suas ameaas e oportunidades ambientais e suas foras e fraquezas
organizacionais.
Analise externa

Ameaas
Oportunidades

Analise interna

Foras
Fraquezas verificar onde deve melhorar

Utilizando essas anlises, possvel que uma empresa faa sua escolha estratgica.

As estratgias podem ser classificadas em duas categorias:

Estratgias no nvel de negcios (que incluem liderana em custos e

diferenciao de produtos nico mercado ou sector)
Estratgias no nvel corporativo (que incluem integrao vertical, alianas
estratgicas, diversificao e fuso e aquisio mltiplos mercados ou
sectores).
Depois da escolha da estratgia, vem sua implementao. que envolve a escolha de:

Estruturas organizacionais
Processos de controle
Politicas remunerao

O objectivo final do processo de administrao estratgica a concretizao da

vantagem competitiva. Uma empresa tem uma vantagem competitiva se est criando
mais valor econmico do que suas rivais.
Valor econmico definido como a diferena entre os benefcios percebidos pelo
consumidor na compra de um produto ou servio de uma empresa e o custo
econmico total de desenvolver e vender esse produto ou servio.
.
A vantagem e a desvantagem competitiva podem ser temporrias ou sustentveis.
Existe paridade competitiva quando uma empresa cria o mesmo valor econmico
que suas rivais
Existe desvantagem competitiva quando ela cria menos valor econmico do que
suas rivais.

H duas medidas conhecidas da vantagem competitiva de uma empresa:

Desempenho financeiro mede a vantagem competitiva usando vrios ndices
calculados com os demonstrativos de lucros e perdas e o balano da empresa.
O desempenho financeiro comparado com o nvel mdio de desempenho
em seu sector.
Desempenho econmico compara o nvel de retorno de uma empresa com
seu custo do capital. O custo do capital de uma empresa a taxa de retorno
que ela precisou prometer pagar a seus investidores para induzi-los a investir
na empresa .

Embora muitas empresas usem o processo de administrao estratgica para

escolher e implementar estratgias, nem todas as estratgias so escolhidas dessa
maneira (estratgias intencionais)
Algumas estratgias surgem com o tempo, medida que as empresas respondem a
mudanas imprevistas na estrutura de competio em um sector (estratgias
emergentes)
Existem ao menos trs razes pelas quais os alunos de graduao precisam saber
sobre estratgia e processo de administrao estratgica. Primeiro, porque isso pode
ajud-los a decidir onde trabalhar. Segundo, uma vez que tenham um emprego, pode
ajud-los a ser bem-sucedidos nesse trabalho.
2

Por fim, se tiverem um emprego em uma pequena empresa empreendedora, podero

se envolver em estratgia e no processo de administrao estratgica desde o
princpio.
Embora a busca de oportunidades internacionais para vantagem competitiva possa
criar desafios e oportunidades singulares para as empresas, neste livro tais estratgias
internacionais so analisadas como maneiras diferentes pelas quais as empresas
podem alcanar as vantagens completivas associadas s estratgias de negcios e
corporativas identificadas no processo de administrao estratgica Assim, em cada
captulo sero examinados os 'desafios e as oportunidades espedficos associados ao
uso de operaes internacionais paraconcretizar essas estratgias de negcios e
corporativas.
CAPITILO 2 - AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO DE UMA EMPRESA
O processo de administrao estratgica requer que uma empresa conduza uma
anlise de ameaas e oportunidades em seu ambiente competitivo antes, de fazer
uma escolha estratgica. Essa anlise comea com. o entendimento do ambiente
geral em que a empresa opera. Esse ambiente tem seis componentes:
Mudana tecnolgica.
Cria ameaas (baixar musica da net)
Cria oportunidades (biotecnolgica para medicamentos)
Tendncias demogrficas
Carros criados para certos sectores demogrficos Padres de compra
Tendncias culturais (crenas e normas culturais das sociedades)
Noivas compram alianas aos noivos na Alemanha em Frana seria ofensa
Clima econmico (Sade do sistema econmico local)
Prosperidade Emprego e procura em alta
Recesso - Contrrio
Condies legais e polticas
Leis e sistema nas actividades econmicas e relacionamento com estado
Acontecimentos internacionais especficos.
Guerras civis, golpes politicos
Embora alguns desses componentes possam afectar uma empresa directamente, em
geral a afectam por meio de seu impacto no ambiente local.
O modelo terico que permite a anlise do ambiente local de uma empresa e vincula a
estrutura do sector em que ela opera chamado de modelo estrutura-condutadesempenho.(ou E-C.O). Nesse modelo, estrutura definida como a estrutura do
sector e inclui os atributos do sector que restringem as alternativas estratgicas e o
desempenho de uma empresa. Conduta definida como as estratgias da empresa.
J o desempenho, nesse modelo, refere-se ao desempenho de uma empresa em um
sector ou ao desempenho da economia como um todo - embora a primeira definio
de desempenho seja mais importante para a maioria dos fins de administrao
estratgica.

O modelo E-C-O pode ser usado para desenvolver ferramentas para a anlise de
ameaas em um ambiente competitivo; a mais influente dessas ferramentas
chamada de 'estrutura de cinco foras'. Essas cinco foras so:
Ameaa de entrada
Novas empresas com motivao de lucros aumentam a concorrncia e reduzem o
desempenho dos existentes. Esta entrada depende do custo entrada/barreiras
entrada :

Economias de escala
Neste caso qualquer estreante acaba por aumentar o volume da oferta
reduzindo o seu lucro e o dos j estabelecidos o que leva a que no haja novas
entradas, no vale a pena investir para entrar.

Diferenciao do produto
Os existentes possuem marca e fidelidade dos clientes pelo que os novos
teriam de suportar custos adicionais para superar a fidelidade dos clientes s
outras marca.

Vantagens de custo independentes de escala

Tecnologia proprietria
Estreantes tero de desenvolver novas tecnologias ou pagar as
patenteadas.
Tecnologia secreta ou patenteada

Know-how gerencial
Conhecimentos que demoraram anos a ser adquiridos

Acesso favorvel a matrias-primas

Vantagens de custo de curva de aprendizado

Experiencia de produo que permite que com a experiencia se reduzam os
custos de produo

Politicas governamentais com barreira entrada

Ocorre quando uma empresa actua em monoplio regulamentado pelo
governo.

Ameaa de rivalidade
Rivalidades de grande intensidade levem a cortes nos preos pondo em causa as
prprias empresas, normalmente em sectores:

Elevado nmero de concorrentes

Crescimento do sector lento

Dificuldade de diferenciao do produto

Aumento significativo do volume de produo

Para tentar obter economias de escala, muita oferta que leva a cortes nos
preos.
4

 Ameaa de substitutos
Produtos que satisfazem as mesmas necessidades que o produto que a empresa
produz, impondo um tecto no preo ou acabando mesmo por substitui-los (relgios
pilha / relgios de corda)
Ameaa de fornecedores
Aumento do preo das matrias-primas ou mo-de-obra ou reduzindo a sua
qualidade.

tanto maior quanto menor for a nmero de fornecedores.

tanto maior quanto mais diferenciado for o que fornecem.

tanto maior quanto menor for o grau de substituio do bem ou servio que
fornecem.

tanto maior quanto maior for a possibilidade dos fornecedores se tornarem

concorrentes (integrao vertical para a frente)

Ameaa de compradores.

Se o nmero de compradores reduzido

Se os produtos vendidos so padronizados e indiferenciados

Quando os produtos vendidos so uma parcela significativa do seu produto

final, pois os compradores neste caso tentam comprar o mais baixo possvel

Quando os compradores no esto a obter lucros

Quando existe o perigo de se tornarem concorrentes (integrao vertical para

traz)

Os nveis dessas ameaas, tomados em conjunto, podem ser usados para

determinar o desempenho mdio esperado das empresas em um sector.
Uma fora do ambiente de uma empresa no includa na estrutura de cinco foras a
dos complementadores.
Enquanto os concorrentes (incluindo rivais, novos entrantes e substitutos) competem
entre si para dividir lucros em um mercado, os complementadores aumentam o
tamanho total do mercado. Se voc for o CEO de uma empresa, saber que outra
empresa um complementador quando o valor de seus produtos, para os
clientes, maior quando eles, so combinados com os produtos dessa outra
empresa do que quando usados sozinhos. Embora as empresas tenham fortes
incentivos para reduzir a entrada de concorrentes, s vezes podem ter fortes
incentivos para aumentar a entrada de complementadores.
O modelo E-C-D tambm pode ser usado no desenvolvimento de ferramentas para
anlise de oportunidades estratgicas em um sector Isso feito identificando-se
estruturas genricas de um sector e as oportunidades estratgicas disponveis nos
diferentes tipos de sector.

Quatro estruturas comuns de sector e respectivas oportunidades:

Sectores fragmentados (Grande numero de pequenas e mdias empresas)
Oportunidade: Consolidao Consolidao num pequeno nmero de empresas
tornando-se lider.
Sectores emergentes (Sectores recm criados por inovaes tecnolgicas,
mudanas de procura.
Oportunidades: Vantagens dos pioneiros

Vantagens do pioneiro e vantagem tecnolgica

Investimento cedo em tecnologias (Baixo custo devido ao maior volume de
produo e podero obter proteces de patente)

Vantagens do pioneiro e posse de activos estrategicamente valiosos

Vantagens do pioneiro e criao de custos de mudana para o consumidor

Clientes compram determinado software que lhes implica investimento que
depois os obriga a no mudar mesmo que hajam outros melhores

Sectores maduros (lento crescimento da procura, desenvolvimento de clientes

com experiencia em compras recorrentes, desacelarao nos aumentos de
capacidade de produo e entrada de novos produtos, aumento concorrncia
internacional e reduo dos lucros.
Oportunidades:

Refinar produtos actuais

nfase no servio (atendimento ao cliente)

Inovao do processo (para reduzir custos produo e aumentar qualidade

do produto)

Sectores em declnio (Declnio as vendas por largo perodo de tempo)

Oportunidades:

Liderana de mercado (Comprando as outras empresas que no conseguem

sobreviver tornando-se dominante no futuro)

Nicho (Volta-se para sectores especficos)

Colheita (Obter o maior lucro possvel incluindo baixar a qualidade para depois
se retirar vendendo a sua posio a um lder ou fechando as portas)

Alienao (Ocorre imediatamente sem tentar efectuar alguma colheita antes)

A anlise de ameaas e oportunidades tambm pode ser aplicada no contexto

internacional.
Nesse contexto, todas as cinco foras podem actuar. No entanto, barreiras entrada
so uma considerao particularmente importante para empresas que abrangem
operaes internacionais.
6

Nesse contexto, barreiras entrada podem assumir uma de trs formas:

Tarifas (ad valorem - % do valor ; especificas - % do peso ou volume; compostas % valor, peso e volume)
Quotas (limitar quantidades)
Outras barreiras no-tarifrias (Normas ambientais, acesso restrito a nacionais a
certos fornecimentos do estado)

Todas essas barreiras normalmente tm o efeito de aumentar o preo dos bens

ou servios em um pas aumentando as receitas do estado e obrigando a
consumo domstico.
Por fim, em sectores internacionais, as oportunidades incluem estratgias:
Multinacionais
Operar em vrios mercados
necessidades especficas.

de

forma

independente

adaptando-se

Globais
Optimizar produo, distribuio e outros servios, produzir onde mo-de-obra
mais barata, instalar tecnologia onde ela mais favorvel, colocar capital onde ela
custa menos.
Transnacionais
Conjunto das Multinacionais e Globais
CAPITULO 3 AVALIAO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
A viso baseada em recursos (VBR) uma teoria econmica que sugere que o
desempenho das empresas uma funo dos tipos de recursos e capacidades que
elas controlam.
Recursos - Os activos tangveis e intangveis que uma empresa utiliza para criar e
implementar suas estratgias (Tangveis - Fabricas, produtos; Intangvel - reputao
junto clientes)
Capacidades - Um subgrupo de recursos e permitem que uma empresa tire vantagem
de seus outros recursos (trabalho em equipa, capacidade marketing)
Recursos e capacidades podem ser categorizados:
Financeiros (dinheiro)
Fsicos (fbrica)
Humanos (treino, experiencia, inteligncia do pessoal)
Organizacionais (sistemas de controlo, coordenao, reputao, cultura)

A VBR faz duas suposies sobre recursos e capacidades:

Suposio da heterogeneidade de recursos (de que alguns recursos e
capacidades podem estar heterogeneamente distribudos entre empresas
concorrentes, umas empresas tm melhores recursos e ser mais competentes
numa reas e outras noutras)
Suposio da imobilidade de recursos (de que essa heterogeneidade pode ser
de longa durao pois difcil de superar).
Essas duas suposies podem ser utilizadas para descrever as condies sob
as quais empresas ganharo vantagens competitivas explorando seus recursos.
Uma ferramenta para analisar as foras e fraquezas internas de uma empresa pode
derivar da VBR. Chamada de modelo VRIO, essa ferramenta lana quatro questes
sobre os recursos e capacidades de uma empresa, para avaliar seu potencial
competitivo. Essas questes so:
Questo do valor
Se os recursos e capacidades da empresa permitem neutralizar uma ameaa externa
ou aproveitar uma oportunidade ento os seus recursos e capacidades tm valor, pois
permitem aumentar as suas receitas e diminuir os custos.
Cadeia de valor Conjunto de actividade a que a empresa se dedica para
desenvolver, produzir e distribuir os seus produtos. Os recursos e capacidades
utilizados nas varias actividades so muito diferentes podendo em funo destes umas
empresas dedicarem-se a umas actividades e outras a outras.
Fases da cadeia de valor:

Desenvolvimento tecnolgico Escolha de produtos, sofisticao, patentes.

Design do produto Funo, caracterstica, esttica, qualidade

Produo Montagem, integrao matria-prima, compras

Marketing Preos, publicidade, promoo, embalagem

Distribuio Armazenamento, transporte

Servios Garantia de rapidez

A questo Raridade
A raridade permite obter vantagem competitiva ao contrrio dos recursos e capacidade
que no so raras que apenas permitem paridade competitiva.
A questo Imitabilidade
Quando as empresas que no possuem estes recursos ou capacidades enfrentam
uma desvantagem competitiva para o conseguir.
A imitao pode ocorrer por meio:

Duplicao directa

Substituio

Razoes para que os recursos e capacidades de uma empresa sejam custosos de

imitar:

Circunstncias histricas nicas Ganho acesso barato a recursos devido

posio no tempo e no espao

Ambiguidade causal Os concorrentes no sabem ao certo o que permite

empresa ter vantagem ompetitiva

Recursos e capacidades socialmente complexos Relacionamentos

interpessoais, confiana, cultura e outros custosos de imitar no curto prazo.

Patentes Como no caso de sector farmacutico.

A questo da Organizao
Para aproveitar por completo o potencial de seus recursos e capacidades, uma
empresa deve estar organizada apropriadamente.
A organizao de uma empresa consiste de sua estrutura formal de:

Reporte Quem reporta a quem

Processos de controle formais (oramento) e informais (cultura)

Polticas de remunerao Como pagam aos funcionrios

.
Esses recursos so complementares, pois raramente so fontes de vantagem
competitiva individualmente.
O modelo VRlO pode ser usado para identificar implicaes competitivas dos recursos
e capacidades de uma empresa - se so uma fonte de desvantagem competitiva,
paridade competitiva, vantagem competitiva temporria ou vantagem competitiva
sustentvel - e at que ponto constituem foras ou fraquezas.

Quando uma empresa enfrenta um concorrente que possui uma vantagem competitiva
sustentvel. ela pode no responder pode mudar suas tcticas ou mudar suas
estratgias. H pelo menos trs razes para que uma empresa decida no
responder nesse cenrio:
9

 Uma resposta pode enfraquecer as prprias fontes de vantagem competitiva

sustentvel da empresa (Rolex fazer relgios mecnicos respondendo Casio
o nicho mecnico acabava)
Uma empresa pode no ter os recursos necessrios para responder.
Uma empresa pode estar tentando criar ou manter uma cooperao tcita
dentro de um sector.
Esta no resposta normalmente ocorre nos sectores com a seguinte estrutura :
Numero pequeno de empresas concorrentes
Produtos e custos homogneos
Lider de mercado
Altas barreiras entrada

Mudando de tctica em resposta vantagem competitiva de outra empresa.

Tctica Decises sobre os produtos (tamanho, forma, cor, preo, marketing e

publicidade). Forma de desenvolver a estratgia.
Estratgias semelhantes e tcticas diferentes Empresas tentam imitar as tcticas
da que tem vantagem competitiva e vai ocorrer paridade competitiva.
Vantagem temporria Tcticas fceis de imitar logo perodo que tiram partido da
vantagem curta, embora inicialmente as mudanas sejam valiosas e raras.
Por vezes as empresas no se limitam a imitar e criam tcticas completamente
novas.

Mudana de estratgias em resposta a vantagem competitiva de outra

empresa.

Acontece quando a estratgia de uma empresa tira a vantagem competitiva de outra e

ento necessrio alterar a prpria estratgia pois se mantiver a sua nem paridade
competitiva consegue. Acontece quando ocorre mudanas tecnolgicas. (Calculadora
mecnica por mais perfeita que seja nunca supera uma electrnica)
Devido cultura, identidade e propsitos da empresa normalmente difcil mudar de
estratgia, normalmente acontece foradamente em funo dos maus resultados
financeiros, logo melhor mudar antes de ter resultados negativos.

Implicao da Viso Baseada em Recursos

Responsabilidade pela vantagem competitiva de uma empresa

No so apenas os recursos da gerncia mas tambm de todos os funcionrios, pois
em certos casos o trabalho da gerncia de qualquer uma empresa concorrente no
gerar vantagem competitiva (todos tentam fazer o mesmo) enquanto um empregado
10

de limpeza pode fazer o seu trabalho de tal forma dedicado que em relao aos das
outras empresas pode gerar vantagem temporria:
Se todos os empregados gerarem vantagem esta pode ser sustentvel.
Paridade competitiva e vantagem competitiva
Para obter vantagem a empresa tem de dedicar-se a actividades valiosas e raras, nas
quais os outros no pensaram muito menos implementaram. Deve descobrir recursos
e capacidades nicas. De outra forma s conseguem paridade competitiva.
Estratgias difceis de implementar
Certa estratgias difceis de implementar so mais fceis para empresas que j tm os
recursos e capacidades necessrias do que para outras que os tero de desenvolver.
Quando decidem podem cometer dois erros:
Superestimar a singularidade dos seus recursos

Subestimar a singularidade dos seus recursos

Recursos socialmente complexos

As empresas com cultura de desenvolvimento, que estimulam o trabalho em equipa e
a autonomia dos seus funcionrios conseguem melhores resultados (melhores
escolhas estratgicas e melhor implementao). Esta situao pode tornar-se uma
fonte de vantagem competitiva sustentvel.
O papel da organizao
Se surgirem conflitos entre os recursos valiosos, raros e custosos de imitar de uma
empresa e sua organizao, a organizao dever ser modificada. A evoluo dos
recursos e capacidades deve ser acompanhada de evoluo da prpria organizao.
Finalmente, a teoria baseada em recursos e o modelo VRlO tambm podem ser
aplicados num contexto internacional.
Em geral, empresas perseguem oportunidades internacionais para explorar seus
actuais recursos e capacidades valiosos, raros e custosos para imitar em novos
mercados, ou para desenvolver novos recursos e capacidades.
A habilidade de desenvolver novos recursos e capacidades por meio de
operaes internacionais depende da inteno de uma empresa em:
Aprender
A empresa deve ter a inteno de aprender por todos os que trabalham nas
actividades internacionais.
Transparncia de seus parceiros internacionais
A conhecimento na cultura japonesa difcil de aprender pois existe pouca
transparncia
Receptividade para o aprendizado.
A aprendizagem exige reaprendizagem e certas empresas no tm essa cultura /
histria.

11

CAPITULO 4 LIDERANA EM CUSTO

Liderana em Custo Tenta obter vantagem atravs da reduo dos seus custos
H diversas razes para que empresas que produzem essencialmente os mesmos
produtos tenham custos diferentes obtendo assim vantagens.

Fontes de vantagens em custo:

Diferenas de tamanho e economias de escala

Volume de produo e maquinaria especializada

Volume de produo e custo da fbrica e dos equipamentos

Volume de produo e especializao dos empregados

Volume de produo e custos fixos

Diferenas de tamanho e deseconomias de escala

Limites fsicos para o tamanho eficiente

Deseconomias gerenciais (Empresa crescem e fica difcil de gerir)

Desmotivao dos empregados (o trabalho ao ser muito especializado leva a

desmotivao dos empregados no gostam de ser simples mquinas)

Distancia dos mercados e fornecedores (Fbrica grandes longe das matriasprimas exigem elevados custos de transporte e distribuio)

Diferentes experincias e economias de curva de aprendizagem

Curva de aprendizagem e EE (A curva de aprendizagem compara o volume

produzido num determinado perodo / custo mdio de produo e os custos de
aprendizagem diminuem sempre nunca existe deseconomias de
aprendizagem.

Curva de aprendizagem e vantagens de custo Custos de mo-de-obra

diminuem medida que se produz mais.

Curva de aprendizagem e vantagem competitiva Com a curva de

aprendizagem baixa com volumes superiores necessrio obter grandes
quotas de mercado para colocar o alto volume de produo.

Acesso diferenciado a bens produtivos

Vantagens tecnolgicas independentes de escala
Escolhas de polticas

12

Politicas sobre os tipos de produtos e servios para vender que podem ter um
impacto importante em suas posies relativas de custo (Escolha de produto e
preo)

A liderana em custo em um sector pode ser valiosa ao ajudar uma empresa

a reduzir a ameaa de cada uma das cinco foras do modelo E-C-O (Porter):
Liderana em custo e ameaa entrada
Criar barreiras entrada com base no custo
Liderana em custo e ameaa de rivalidade
Praticando os preos das empresas com custos superiores obtm vantagens
significativas.
Liderana em custo e ameaa de substitutos
Os lideres em custo conseguem manter os seus preos baixos sendo mais
difcil ser substitudos.
Liderana em custo e ameaa de fornecedores
Como o custo inferior tem mais margem de manobra para cobrir possveis
aumentos dos preos dos produtos que precisa para a produo.
Liderana em custo e ameaa de compradores
Se os compradores forarem um abaixamento dos produtos como tm custos
reduzidos conseguem mesmo assim vantagens competitivas.

Liderana em custo e vantagem competitiva sustentvel

Para obter vantagem por base do custo necessrio deter uma estratgia rara e
custosa de imitar.
Raridade das fontes de vantagem

Fontes raras de vantagem de custo

Produtos intermdios a baixo custo, diferenas de produo no nascimento de
um sector, softwares tecnolgicos

Fontes de vantagem de custo memos raras

Num sector onde existem varias empresas com EE no detm vantagem de
custo

Imitabilidade de fontes de vantagem de custo

Fontes de vantagem de custo fceis de duplicar

Economias e deseconomias de escala normalmente so fceis de imitar em
sectores onde existem muitos concorrentes e a procura elevada.

Bases de liderana em custo que podem ser custosas de duplicar

Com base na curva de aprendizagem pode-se obter vantagem custosas de
duplicar quando as empresas tratam os erros de produo como oportunidades
de melhorar o seu processo de produo, movendo para baixo na curva de

13

aprendizagem ao contrario de outras que punem os seus funcionrios pelos

erro cometidos

Fontes de vantagem de custo custosas de duplicar

Acesso diferencial a materiais para a produo de baixo custo que
normalmente depende da localizao da empresa.

Substitutos para fontes de vantagem de custo

A vantagem de custo baseada em volumes elevados de produo pode ser
substituda por um concorrente atravs da reduo de custos da curva da
aprendizagem.

claro que, para perceber todo o potencial dessas vantagens competitivas, uma
empresa deve estar organizada de maneira apropriada. Organizar-se para
implementar uma estratgia sempre envolve 3 factores:
Estrutura organizacional da empresa
A estrutura organizacional utilizada para implementar liderana em custo - e outras
estratgias de negcio - chamada de estrutura funcional ou estrutura em forma
de U. Nessa estrutura, o CEO a nica pessoa que tem perspectiva corporativa.
Ele tem duas responsabilidades: Formular a estratgia da empresa e
implement-la por meio da coordenao das funes dentro dela. Assegurar que
as funes da empresa estejam alinhadas com sua estratgia essencial para a
implementao bem sucedida de uma estratgia.
Quando utilizada para implementar uma estratgia de liderana em custo, a
estrutura em forma de U geralmente tem poucos nveis, relaes simples de
reporte, um pequeno quadro executivo e foco em um estreito conjunto de funes
do negcio.
Sistemas de controle gerncias
Custo rgidos; metas de custo mensurveis; superviso estrita dos custos de mode-obra, matria-prima, armazenagem e outros custos e uma cultura e
mentalidade de liderana em custo.
Polticas de remunerao.
Recompensar a reduo de custos e oferecer incentivos para que todos na
organizao se tornem parte do esforo para reduzir os custos.
As empresas muitas vezes perseguem uma estratgia de liderana em custo actuando
em operaes internacionais e tais operaes podem afectar suas estruturas de
custo de pelo menos trs maneiras:
Empresas podem usar vendas internacionais para explorar economias de
escala.
Empresas podem operar unidades ao redor do mundo para ganhar acesso a
mo-de-obra barata
Empresas podem operar internacionalmente para ganhar acesso a matriaprima de baixo custo.

14

CAPITULO 5 DIFERENCIAO DE PRODUTO

Diferenciao de produto - Quando os consumidores percebem os produtos de
determinada empresa como mais valiosos do que os produtos de outra empresa,
podendo assim a empresa cobrar preos mais elevados e obter vantagens
competitivas.

Bases de diferenciao de produto incluem:

Atributos dos produtos ou servios que uma empresa vende

Caractersticas do produto
Complexidade do produto
Timing do lanamento do produto
Localizao fsica da empresa

Relaes entre uma empresa e seus clientes

Customizao de produto (personalizados para aplicao especificas do

cliente)

Marketing de consumo (Mudar a percepo do cliente sem alterar os

atributos especficos do produto

Reputao (relacionamento social entre a empresa e os clientes)

Associaes internas ou entre empresas

Associaes entre funes (integrar vrias funes internas biologia,

qumica na industria farmacutica)

Associaes com outras empresas (Aqui existe associao entre vrias

empresas para diferenciar o produto)

Mix de produto de uma empresa (os shoppings so um mix de produto, o

cliente encontra de tudo num nico espao)

Canais de distribuio

Nvel de atendimento e suporte (redes prprias ou independentes de

atendimento)

No final, porm, a diferenciao de produto somente limitada pela criatividade

dos gerentes da empresa.
A diferenciao de produto valiosa na medida em que permite a uma empresa
definir preos mais altos do que poderia.
Cada uma das bases de diferenciao de produto identificadas pode ser usada
para:
Neutralizar ameaas ambientais

15

Novas entradas, rivalidade (ao ser um produto diferente), ameaa de substitutos

(os produtos diferenciados parecem mais atraentes que os possveis substitutos),
ameaa de fornecedores (produto diferenciado tem mais possibilidade de ser
aumentado o se preo por razo do aumento dos produtos dos fornecedores e
continuar a ser aceite pelos clientes) e ameaa dos compradores.
Explorar oportunidades ambientais.

Sector fragmentado - Produto diferenciado pode ajudar a consolidar o

mercado

Sector emergente A diferenciao pode permitir ser pioneiros e ganhar

vantagens competitivas

Sector maduro Diferenciao atravs da introduo de tecnologias

radicalmente diferentes.

Sector em declnio Empresas com produtos diferenciados consegume obter

um nicho de mercado que lhes permite sobreviver.

A raridade e a imitabilidade das bases de diferenciao de produto variam:

Bases de diferenciao altamente imitveis incluem caractersticas de produto.
Bases relativamente imitveis incluem mix de produto, associaes com outras
empresas, customizao de produto e marketing de consumo.
Bases de diferenciao custosas de imitar incluem associaes entre funes da
empresa. timing, localizao, reputao e atendimento e suporte.

A implementao de uma estratgia de diferenciao de produto envolve:

Estrutura organizacional

Equipas interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento do produto

Estruturas matriciais
Bolses isolados de esforos criativos intensos Equipas gamba

Controles gerenciais

Directrizes amplas de tomada de deciso

Liberdade gerencial nos limites dessa directrizes
Politica de experimentao

Poltica de remunerao

Recompensas por assumir riscos e no punir falhas

Recompensas pelo instinto criativo
Mensurao de desempenho multidimensional

possvel implementar diferenciao de produto e liderana em custo

simultaneamente?
16

 No possvel.

Liderana em custos Relaes reporte simples, superviso intensa de mode-obra, recompensa por reduo de custos

Diferenciao do produto Vinculos interfuncionais e interdivisionais,

superviso menos intensa dos funcionrios, recompensa dos funcionrios por
instinto criativo.

SIM possvel

Diferenciao, participao de mercado e liderana em baixo custo

A diferenciao pode levar torna um produto atraente logo consumido por
elevado nmero de clientes, log produo em larga escala com EE e
consequentemente reduo de custos.

Gerenciando contradies organizacionais

Se as empresas tiverem relaes entre os empregados, a empresa e a
tecnologia que usam de forma a lhes ser possvel desenvolver estratgias que
por um lado consigam reduo de custos e ao mesmo tempo diferenciao dos
seus produtos conseguiro obter vantagens competitivas sustentveis.

Essas mesmas tenses podem se manifestar para empresas que perseguem

estratgias internacionais. A diferenciao de produto, internacionalmente, requer
resposta adequada aos mercados locais: j a liderana em custo, internacionalmente,
requer que uma empresa integre suas operaes globais. Alguns autores sugeriram
que uma estratgia transnacional pode permitir que uma empresa responda. ao
mesmo ao mercado nacional e globalmente integrada.
A LGICA DA DECISO ESTRATGICA E OS CRITRIOS DE ESCOLHA
A tomada de deciso normalmente influenciada por:
Experincias anteriores
Trabalho intelectual sobre a resposta a dar
Desenvolvimento do tema e perspectiva que temos dele
Princpios a ter em conta:
Entender bem a questo
Represent-la
Planear uma soluo
Desenvolver e implementar o plano
Avaliar a soluo
Consolidar os ganhos dessa soluo
Estes princpios so aplicados quer para a escolha de um caminho quer para
resoluo de um problema desde que estruturado e no emergente (Problem solving)

17

Algumas questes no processo de escolha estratgica

Questes legitimas do processo de escolha estratgica:

A natureza das questes ser independente da maneira como elas se
colocam? (se colocada por uma comisso trabalhadores ou gestor)
As opes por um caminho traduzem sempre uma vontade? (do CEO, da
organizao?)
As mudanas so sempre deliberadas? As pequenas decises apenas tm
pequenas consequncias?

Quais em consequncia sero os modelos para as escolhas estratgicas?

Modelo do actor nico decisor
Modelo Organizacional deciso da organizao
Modelo politico organizao lugar a uma arena poltica (jogos de poder)
Modelo anrquico resultado de encontro fortuito em circunstncias
particulares

Correntes metodolgicas principais na formao da deciso

Metodologia clnica
Estudos de caso, formulao estratgias de forma racional no sentido da
adequao dos meios aos fins de forma simples e funcional

Metodologia universalista
Em vez de aproximao aos casos usa tcnicas de gesto estratgica
Assente no esprito concorrencial e centrado no mercado
18

Metodologia contingencial
Anlise sobre diferentes relaes interactivas do tipo: envolvente/estrutura;
estratgica/estrutura.

Metodologia experimental e emprica

Observao dos indivduos da organizao e procura colocar em evidncia o
processo real de tomada de deciso

Configuraes estratgicas ao examinar as relaes entratgia-estruturasistema de gesto

Configuraes reactivas
Sem orientao estratgica

Configuraes defensivas
Empresas especializadas numa actividade e conhecedoras da tecnologia e knowhow do negcio. Estrutura centralizada e custos aferidos com rigor. Reduo da
capacidade de adaptao

Configuraes analistas
Estratgia apoiada num conjunto limitado de produtos geridos de maneira
defensiva. Procura da eficcia financeira e qualidade de resposta ao mercado.
Normalmente pouco inovadores seguindo apenas as novidades.

Configuraes prospectivas
Permanente escuta do mercado, sortido variado de produtos. Estrutura
descentralizada. Forte presena de marketing e I&D

Menor capacidade de orientao e retorno de activos nas empresas com configurao

reactiva ao contrrio das defensivas e as analistas onde o retorno maior, sendo a
capacidade de adaptao maior nas analistas que nas defensivas.

APROXIMAES MODELARES DECISO

Com o decorrer do tempo a empresa vai assumindo comportamentos de deciso que
a colocam perante uma frmula de desenvolvimento estratgico que direcciona e
orienta as decises estratgicas.
Lgica condicionante da emergncia de critrios de deciso estratgica

Frmula expanso especializada (Michelin)

Frmula de diferenciao/diversificao horizontal ou de marketing (Gillete)
Frmula de diferenciao tecnolgica (Nokia)
Frmula de savoir-faire (Cervejeiras)
Frmula distribuio (La Redoute)
Frmula mtodos de venda (Tupperware)
19

Frmula recursos naturais (Ouro)

Frmula dimenso/crescimento (HP)
Frmula rendibilidade/benefcio (Brisa)

Por um lado verifica-se que existem vrias frmulas que influenciam as decises e por
outro constata-se que quanto menos emergente for o processo mais formal se torna.
Assim um conjunto de escolhas ponderadas, pensadas e em funo das respectivas
frmulas asseguram-nos a escolha para o melhor caminho, embora no com a certeza
absoluta em virtude das inmeras imprevisibilidades e ocorrncias no controladas
mas certamente com a convico de ter percorrido o melhor caminho.

COMO PODEMOS ASSEGURAR QUE CHEGAMOS AO DESTINO?

Introduo
Apesar de as empresas tentarem escolher o melhor caminho, mantm-se sempre
a dvida se estar efectivamente a caminhar para o destino.
Ao longo do caminho a empresa dever assegurar-se que est efectivamente a
caminhar na direco correcta, nesse sentido a uniformidade e velocidade
desempenham um papel importante.
Para o conseguir o caminho deve estar dividido por etapas devidamente
programadas as quais facilitam a verificao da execuo do caminho previamente
traado. Se a aproximao ao caminho delineado for intuitiva, informal e
emergente tornar-se- mais difcil detectar com exactido onde a empresa se
afastou do seu destino e quais os problemas que o originaram originando mais
lentido no seu caminho rumo ao objectivo. Pelo contrrio com passos formais e
desenhados mais rapidamente se identificam os problemas que originaram o
desvio do rumo previamente traado, sendo mais rpida qualquer interveno.
Existem vrios instrumentos que permitem efectivar esta programao do caminho
a percorrer rumo ao seu objectivo:
Tableau de bord
Key performance indicators
Balance scorecard
PORQUE FALHAM AS ESTRATGIAS?
Razes para as estratgias falharem:

Falta de persistncia e pacincia para esperar

Caminhos mal delineados, interpretes incompetentes, recursos insuficientes,
falta de liquidez
Mudana da envolvente no prevista
20

Alterao condies econmicas de base

Normalmente existe a tendncia para indicar dificuldades relacionadas com a

envolvente (dificuldades de previso) como a razo fundamental das estratgias,
quando na verdade as razes principais so internas. Por esta razo dever a
empresa ter procedimentos que lhe permitam verificar constantemente o caminho
que est a percorrer (resultados conseguidos) para atempadamente, se
necessrio, efectuar as devidas correces.
Um dos procedimentos que lhe permite efectuar e obter este feedback o PDCA
que foi originariamente usado na gesto de qualidade e adoptado no controlo
estratgico com a implementao dos ciclos de feedback.
Outro instrumento utilizado os 7 S da Mckinsey :
Structure
Strategy
Skills
Staff
Systems
Style
Super ordinate goals
Este modelo chama a ateno para a importncia dos objectivos estratgicos
colocando no ponto central os Super ordinate goals onde os outros objectivos
nascem. necessria uma constante medio e reviso das medidas e dos
objectivos a atingir.
Razes para as estratgias falharem segundo Roxburg:
Excesso de confiana
A confiana importante mas o excesso dela e de optimismo podero levar a
menos ateno
Contabilidade mental
A associao da conta bancria e referencia mentais ao sucesso ou insucesso da
empresa
Estabilidade do statu quo
Tentar manter as opes iniciais que na altura eram as correctas mas que agora j
no o so.
Ancoragem
Ancoragem a determinadas prticas e raciocnio de sucesso no passado podem
tornar a empresa demasiada estativa face dinmica empresarial.
Suk-costs
No abandonar determinada estratgia mesmo que se considere posteriormente
errada devido aos custos incorridos e que no podero ser recuperados com a
mudana de estratgia.

21

Instinto grupal
Preferncia por determinados tipos de mercados, fornecedores, durante um
determinado perodo normalmente por motivos de modas.
Estimativas desajustadas relativas a estados futuros
Estimar erradamente o prazer ou a dor que um estado futuro trar leva a reaces
exageradas, acompanhadas de cansao em relao a aspectos positivos e
negativos.
Falsos consensos
Sobrestimar a adeso dos outros s suas ideias.
Por outro lado Kaplan e Norton indicam outro tipo de razes:

Apenas 5% dos empregados percebem a estratgia

Apenas 15% dos executivos passam mais de 1 hora/ms a discutir estratgia
Apenas 25% dos gestores tm objectivos correlacionados com a estratgia
Apenas 40% das empreas ligam os oramentos estratgia

Estes autores advogam que para a estratgia ter melhores resultados:

Traduzir a estratgia numa linguagem operacional

Alinhar a organizao com a estratgia
Fazer da estratgia trabalho dirio de todos
Fazer da estratgia um processo continuo
Mobilizar a mudana atravs de um liderana executiva

BALANCED SCORECARD
Destinado a no limitar a observao da rea financeira, visualizando um mapa
completo da empresa. Ferramenta desenhada para ser o driver do negcio para
apoiar tanto as actividades realizadas como manuteno do caminho pretendido
rumo ao objectivo. Instrumento que explora:

Paradigma do mercado (customer perspective)

Paradigma da organizao (Internal perspective)
Paradigma do accionista (Financial perspective)
Em conjunto com Inovao e aprendizagem (Learning perspective).

O BSC um sistema de medio e acompanhamento do desempenho

empresarial, conseguindo os seguintes resultados:

Balanceamento entre desempenho financeiro e no financeiro

Balanceamento entre medidas externas e internas
Balanceamento entre o alcanado no passado e as medidas para o futuro
Conjunto consistente de medidas que medem o progresso e estabelecem
comparaes

22

Conjunto de medidas nicas que comuniquem a direco estratgica e os

objectivos
Mecanismo para estimular a aco a partir dos resultados do processo de
medio
Mecanismo que permita rever e aprender com a informao que as medidas
permitem e propiciam.

Resumindo um sistema de medio do desempenho que possibilita:

Determinar a posio actual da empresa

Comunicar a direco ou caminho
Estimular aco nas reas mais importantes
Facilitar a aprendizagem
Influenciar os comportamentos

O BSC indica quais as tendncias, correlao entre as varias perspectiva de

medio (financeira, externa, interna, mercadolgica e inovao e aprendizagem)
durante um determinado perodo.
Pontos principais do BSC:

A perspectiva financeira no nica

Para o BSC existem 4 perspectiva : financeira, do cliente, a interna e a da
inovao e aprendizagem
Para criar um balano entre indicadores devemos considerar
Medidas financeiras versus no financeiras
Medidas de performance internas versus externas
Medidas assentes em drivers de performance versus medidas dos
outcomes
Medidas histricas versus que ajudem a prever o futuro
Processo deve ser usado para desenvolver medies de performance to
importantes como as prprias medidas
O BSC dever ser desenvolvido pela gesto de topo e com tempo
Deve-se desenvolver as medidas a partir da estratgia da empresa
Criar medidas que suportem a estratgia
A seguir medio devem-se desenvolver as aco necessrias
Deve publicar-se o BSC para que todos tenham visibilidade da situao
Deve ser-se persistente pois o SC no d resultados no imediato.

A CONDUTA DAS ORGANIZAES E AS MUDANAS INSTITUCIONAIS

Viso dos stockholders:
O importante assegurar aos accionistas o maior retorno possvel do investimento
que este efectuaram na organizao.
Viso dos stakekholders:

23

Os gestores devem respeitar todos os agentes afectados pela empresa e

promover o seu bem-estar (clientes, fornecedores, accionistas, comunidade em
geral)

Segundo Edward Freeman:

Stakehooders primrios (accionistas e credores) Os que possuem direitos
legais sobre os recursos da organizao.
Stakeholders secundrios (Comunidade, funcionrios, consumidores, etc.)
O direito sobre os recursos no esta estabelecido legalmente e antes baseado em
critrios de lealdade ou obrigaes ticas.
Viso neoclssica
A responsabilidade social das organizaes a maximizao da riqueza dos
accionistas.
Viso clssica
O bem-estar social consegue-se aumentando o valor da empresa atravs do
aumento dos lucros. Se os administradores perderem tempo com problemas de
mbito social acabam por no defenderem convenientemente os interesses da
empresa e logo o bem-estar social. As aces de carcter social devem ser
implementadas mas sempre que estas sirvam para aumentar o valor da empresa
dentro das regras legais existentes. Normalmente este tipo de aces
incompatvel com a maximizao dos lucros. Os administradores como agentes
dos accionistas (teoria de agncia) devem defender os seus interesses gerando
lucros para no surgir conflitos entre ambos.
Os accionistas, esses sim, podero individualmente distribuir os lucros que
recebem das suas empresas socialmente ou no, essa responsabilidade no da
empresa mas sim individual de cada accionista.
Criticas de Michael Jensen viso dos stakeholders:
As pessoas tm mais interesse de se envolver nos processo quando
participam nos resultados ou no momento da tomada de deciso.
No traz nada de novo teoria tradicional.
A viso dos stakeholders permite que os gestores justifiquem algumas decises
menos acertadas com busca de realizao dos mais variados objectivos, pondo
assim em causa a relao agente/principal.
A crtica Viso Clssica
O fazer bem ao prximo (altrusmo) dever desempenhar um papel importante no
decisor e no apenas o auto-interesse. Nas decises econmicas o auto-interesse
fundamental mas no nico. As actividades de negcio incluem uma gama mais
ampla de interesses e no apenas a maximizao do lucro, seja aumento valor da
empresa, promoo da imagem e reputao, reduo dos custos, elevao moral

24

dos funcionrios, lealdade com os clientes e outros. Desta forma optimizam os

resultados de todos os stakeholders envolvidos e no apenas os accionistas.
A sociedade e a empresa so entidades interligadas e no distintas:

Accionistas Detm capital da organizao esperam retorno.

Funcionrios A sua vida pessoal depende da organizao e esperam

retorno do seu trabalho, o seu vencimento.

Fornecedores Vitais para a organizao pois so eles que fornecem as

matrias-primas que determinam a qualidade dos produtos finais.

Consumidores Fornecem os recursos fundamentais para

sobrevivncia da organizao em troca dos produtos que necessitam.

Comunidade local Garante organizao o direito de construir as suas

instalaes recebendo em troca as taxas e contribuies, alm da
organizao dever tentar manter boas relaes com a comunidade
nomeadamente respeitando esta a nvel ambiental.

Em resumo a actividade econmica dever incorporar benefcios sociais com

lucros econmicos.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AGREGAO DE VALOR PARA AS
EMPRESAS.
No meio empresarial cada vez mais se acredita que o responsabilidade social
pode trazer retorno empresa, embora na prtica seja difcil de comprovar pois
haver certos casos onde se verifica e noutros no, pois a relao
directa/dependente entre, por exemplo boas pratica ambientais e retorno financeiro
difcil de demonstrar. Por outro lado tambm verdade que partida o bom
desempenho econmico e a conduta tica tambm no sero incompatveis.
Com a crescente integrao dos mercados as empresas tm aumentado os seus
padres de tica, comunicando os seus valores a prticas aos seus empregados,
nomeadamente nas grandes multinacionais em qualquer das suas localizaes
geogrficas, cada uma delas com seus sistemas institucionais (culturais e legais).
A reputao das empresas juntas dos clientes, fornecedores e outros agentes so
parte do valor da sua marca ou nome. Por exemplo se uma qualquer multinacional
importante agisse de forma eticamente incorrecta intencionalmente ou no, (ex.
explorao mo-de-obra infantil) rapidamente teria de sofrer as consequncias a
nvel da sua cotao bolsista, causando danos irreversveis sua imagem.
Por outro lado as aces eticamente correctas chamam sobre s a ateno positiva
de todos os agentes.
Alm disso a prpria sociedade est mais consciente de certas praticas sociais
(deveres e direitos) e como tal fazendo elas parte das organizaes estas acabam
tambm por serem actualmente mais responsveis em termos sociais.

25

26