Projeto Produto 2013

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Noes de Projeto
Do Produto
Marcelo Eurpedes da Silva,

Fevereiro de 2013
1. INTRODUO
De uma forma geral, os cursos de Engenharia no Brasil focam seus contedos em
diversos clculos, baseados em princpios fsico-qumicos, com a finalidade de preparar os
alunos para os diversos aspectos tcnicos de um produto. Entretanto, para realmente
preparar os alunos para desenvolver produtos, existe uma lacuna. Isso porque a realizao
desses clculos se refere fase de detalhamento de um projeto. Antes de se chegar a essa
etapa existe um caminho a ser percorrido, onde se transforma uma ideia inicial, um conceito
vago, em caractersticas de projeto, passveis de serem trabalhadas por engenheiros. O
objetivo dessa disciplina o de mostrar como percorrer o referido caminho, ou seja, quais as
ferramentas necessrias para o desenvolvimento de um produto, atravs da transformao
de necessidades/oportunidades por meio do uso da criatividade, do design, da integrao
entre as peas e da reduo de custos.
Outro problema das disciplinas convencionais reside no fato de que as mesmas focam
na funcionalidade do produto. Todavia, modernamente existem outros fatores importantes
para o sucesso do mesmo, tais como: aspecto visual, embalagem e fatores ecolgicos,
entre outros. Alm disso, ainda existe a preocupao de se fazer peas de fcil montagem e
fabricao, causando frequentemente conflitos com as funes especificadas.
Inovao outro termo recorrente nos dias atuais. Inovar tbua da salvao, a meta,
a forma de se superar os concorrentes. Entretanto inovar no fcil. Conforme Christensen
(2003), os gerentes sabem que a inovao a chave para o crescimento sustentvel, mas
eles no sabem como introduzi-la de forma concreta.
Para inovar, conforme se sabe, necessrio ter criatividade. Contudo, muitas vezes ela
tolhida nas escolas atravs de um sistema de ensino com exerccios enlatados, onde se
conhecem todas as variveis necessrias para a soluo de um problema. Na vida real
geralmente as coisas no funcionam desse modo, no se conhecem todas variveis, e os
problemas so apresentados muitas vezes de forma vaga. Como trabalhar, desenvolver
desenhos e clculos sem ter em mos todos os dados do problema? No necessrio se
desesperar, pois conforme Baxter (1998), a inovao pode ser administrada, e o seu
processo pode ser programado, custeado e controlado. Para isso necessrio o uso de
diversas ferramentas e conceitos, descritos de forma resumida nessa apostila.
Apesar dos benefcios trazidos pelo desenvolvimento de produtos inovadores, os
mesmos trazem riscos para as empresas. Quanto mais complexo, maior o risco. Desse
modo extremamente importante gerenciar o mesmo atravs de tcnicas adequadas.
importante estar atento ao estabelecimento de metas e ao desenvolvimento de diversos
Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 2-59
prottipos, eliminando-se os que menos se adequarem a esses objetivos previamente

estabelecidos. Alm disso, conforme Baxter (1998), os diversos interessados tm interesses
conflitantes:
Os consumidores desejam novidades, qualidade e preo baixo;
Os vendedores desejam simplicidade e maiores lucros;
Os engenheiros de produo desejam tolerncias abertas e fcil montagem;
Os designers desejam novos materiais e uma esttica apurada;
Os empresrios querem gastar pouco e ter um rpido retorno no investimento.
Muitas vezes os conflitos so resolvidos atravs de uma anlise de valor, onde se

estabelece um compromisso entre os fatores que agregam valor e os responsveis pelo
aumento de custo.
Tambm, importante ter em mente que o sucesso de um projeto, segundo a NBR ISO
1006:2000, deve-se a dois fatores: o produto em si, e a gesto de seu processo de projeto.
Essa disciplina pretende mostrar quais so as caractersticas do produto, sendo a gesto o
objetivo de outra disciplina. Todavia, como as duas coisas esto integradas, praticamente
impossvel falar de uma coisa sem citar a outra. Assim, ao menos as etapas de
desenvolvimento de um produto sero citadas nesse texto.
Definio de Produto
Outro paradigma refere-se ideia do que um produto. No curso de Engenharia muitas
vezes associa-se o mesmo a objetos tangveis, tais como um eixo, uma engrenagem, um
redutor, uma moenda, entre outros.
Do ponto de vista desse curso, o produto deve ser entendido como aquilo que definido
no objetivo do projeto e entregue ao cliente. Desse modo, um servio, um software, uma
decorao, a implantao de um novo sistema de controle de estoques em uma empresa,
podem ser entendidos como produtos.
Fatores que levam ao desenvolvimento de um novo produto

O desenvolvimento de um novo produto deve partir de uma necessidade, que conforme
o PMI (1996) pode se enquadrar nas seguintes situaes:
Uma demanda de mercado: como, por exemplo, a Petrobrs autorizando a

construo de uma nova refinaria devido ao aumento de consumo.
Uma necessidade do negcio: uma empresa autoriza a implantao de um novo

software de controle de estoques, de modo a diminuir os erros de entrega e as
diferenas de inventrio.
Um pedido do cliente: a Dedini inicia a construo de uma nova cervejaria para a

Ambev.
Um avano tecnolgico: uma empresa eletrnica comea a desenvolver um novo

celular devido a introduo de um novo chip no mercado, com tamanho reduzido e
mais memria.
Um requisito legal: uma empresa qumica precisa de tanques para tratamento de

efluentes para evitar multas do governo.
Falando sobre necessidades, Kaminski (2000) traz uma classificao interessante:
Necessidades declaradas vs. Necessidades Reais: as necessidades reais so

normalmente os servios que os produtos podem prestar. Um exemplo a evoluo
das mquinas de escrever para as impressoras. Os usurios queriam mquinas de
escrever, como uma necessidade declarada. A necessidade real era uma forma de
impresso em mdia escrita, ou seja, papel. Assim quando surgiram os
microcomputadores com as impressoras, as mquinas de escrever forma sendo
abandonadas gradualmente. As empresas que no se adequaram a esta realidade
acabaram por perder o mercado.
Necessidades Culturais: toda sociedade humana desenvolve um padro de

crenas, hbitos, prticas, etc. Tais padres fornecem sociedade certos elementos
de estabilidade: sistema de leis, costumes, tabus, smbolos de status e assim por
diante. O sucesso de um produto tambm depende da obedincia a essas leis
culturais. Como exemplo pode-se citar os automveis, que alm da necessidade de
locomoo promovem a satisfao de status ou no. Tambm possvel citar um
novo tipo de camisa social indicando status, um novo tipo de bolsa para o mercado
feminino, um novo prato em um restaurante referindo comida tpica de alguma
localidade.
Necessidades implcitas, ou latentes: neste tipo vale o esprito empreendedor da

empresa, ou seja, o cliente no tinha a necessidade pelo simples fato do produto no
existir. Quem poderia ter expressado a necessidade de um walkman antes de estes

aparelhos surgirem no mercado? Outros exemplos so os celulares com cmeras
fotogrficas, e o Ipad da Apple.
Necessidades Percebidas: a percepo que o cliente tem sobre o produto pode

diferir da percepo do fabricante. Este ltimo pode tirar proveito disso agregando
valores aos produtos. Alguns exemplos so lojas de roupas de grife e fabricantes de
chocolate.
Sucesso e fracasso de novos produtos

Como j foi dito, o desenvolvimento de novos produtos traz riscos para as empresas,
exigindo investimentos proporcionais complexidade. Desse modo elas esto preocupadas
em saber quais so os fatores que levam o sucesso ou o fracasso dos mesmos. De um
modo geral, conforme Baxter (1998), trs grandes grupos podem levar ao sucesso, como
pode ser visto na figura 1.
Figura 1 Fatores de sucesso de um novo produto
Fonte: adaptado de Baxter (1996)
Orientao para o mercado: os produtos com forte orientao para o mercado so aqueles
que apresentam as caractersticas valorizadas pelos consumidores e tem forte diferenciao
dos concorrentes. A Apple, por exemplo, no criou o primeiro tocador de msicas MP3, e
nem o primeiro celular, entretanto o Ipod e o Iphone revolucionaram seus mercados.
Planejamento e especificao: analisar cuidadosamente a viabilidade tcnica, econmica e

financeira de um produto antes de seu lanamento aumentam as chances de seu sucesso.
Os produtos bem especificados em termos de tamanho, funes e desempenho tambm

so muito bem vistos no mercado.
Fatores internos a empresa: a qualidade dos processos internos da empresa, a integrao

entre os departamentos, principalmente entre o marketing e os tcnicos, tambm so fatores
de sucesso.
Nessa discusso interessante obsevar que as maiores chances de sucesso se devem

aqueles produtos que realmente tem foco no mercado, encantando os clientes. Esse valor
mais importante que ter processos elaborados dentro da empresa. No adianta produzir
com uma qualidade excelente um produto no atrativo, com a ressalva de que o contrrio
no verdadeiro, os produtos atrativos devem ter uma qualidade superior de modo a se
manterem vendveis.
E j que o assunto produto, encantar os clientes e criar valor, observe as palavras
abaixo do Steve Jobs, um dos criadores e ex-presidente da Apple, a empresa mais valiosa
do mundo:
Tenho minha prpria teoria sobre o declnio de empresas como a IBM e a Microsoft. A empresa
faz um grande servio, inova e torna-se um monoplio, ou quase isso em alguma rea, e
depois a qualidade os produtos torna-se menos importante. A empresa comea dar valor aos
grandes vendedores, porque so eles que tm impacto nos rendimentos, no os engenheiros e
os designers de produtos. Com isso, o pessoal de vendas acaba dirigindo a empresa. John
Askers, da IBM, era um vendedor esperto, eloquente, fantstico, mas no entendia nada de
produto. O mesmo aconteceu na Xerox. Quando o pessoal de vendas dirige a empresa, o
pessoal de produtos deixa de ter importncia, e muitos simplesmente perdem o interesse.
Aconteceu isso na Apple quando Sculley veio para c, e foi culpa minha, e aconteceu quando
Ballmer assumiu a Microsoft. A Apple teve sorte e reagiu, mas acho que ningum mudar a
Microsoft enquanto Ballmer estiver no comando. (ISAACSON, 2011, p.584)
Para um dos maiores empresrios da nossa poca, os Engenheiros deveriam ter maior
valor nas empresas, e no o pessoal de vendas, como acontece hoje. O foco deveria ser a
criao de algo extremamente til e fcil de usar para os consumidores, e no o caminho
inverso, ou seja, criar um produto para ser vendido.
Outros atributos importantes em um produto foram descritas por Kaminski (2000). So
eles:
Exequibilidade fsica: O processo de obteno deve ser factvel, assim como o

produto.
Viabilidade Econmica: A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao preo
de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante.
Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,

produo e distribuio devem ser suportados pela instituio executora.
Otimizao: Escolha da melhor entre vrias alternativas.
Critrios de Projeto: Equilbrio entre os diversos requisitos conflitantes.
Subprojetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem ser

subdivididos.
Aumento da Confiana: Em cada etapa a confiana no sucesso deve aumentar,

seno o projeto deve ser interrompido.
Apresentao: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,

relatrios, maquetes e/ou prottipos.
Requisitos Ambientais: Um bom projeto no deve conter elementos agressivos ao

homem, ou ao meio ambiente.
Ciclo de Produo e consumo

Outro requisito importante a ser considerado o ciclo de produo e consumo de um
produto. Este consiste nos ciclos de produo, distribuio, consumo e recuperao,
conforme mostra a figura 2.
Todo produto deve satisfazer aos quatro ciclos, sem exceo para que possa ser
lanado no mercado. A falta de um deles inviabiliza todo o projeto. Como exemplo pode-se
citar o novo conceito das clulas de combustveis. A produo, o consumo e a recuperao
esto bem resolvidos, mas no h consenso com relao distribuio do combustvel. O
sistema mais eficiente utiliza o hidrognio lquido. Entretanto este elemento altamente
inflamvel, o que exige uma total reformulao dos atuais postos de combustveis.
Qualidade de um produto
Todas as etapas de um projeto visam nica e exclusivamente o alcance de um objetivo
maior que a satisfao do cliente. Mas como obter de forma efetiva esta satisfao?. A
resposta que vem a mente imediatamente : basta ter produtos com QUALIDADE. O
processo para obteno da mesma motivo de vrios livros, pesquisas e frequentemente
tema de diversos seminrios.
Figura 2 Ciclo de produo e consumo
Uma discusso interessante trazida por Baxter (1998), pois no incio do

desenvolvimento de um produto, quando as metas de qualidade precisam ser elaboradas, o
mesmo no existe. Essa a principal dificuldade quando se deseja aplicar os mtodos
tradicionais de controle de qualidade. Desse modo devem-se usar os objetivos iniciais do
projeto para servir de orientao. Se o objetivo lanar um produto mais barato que o dos
concorrentes, as metas so de custo e preo. Se o intuito de fazer algo melhor e mais fcil
de funcionar, a meta de funcionalidade, e assim por diante. Nesse processo usa-se o ciclo
PDCA (Plan - Do Check Act), ou seja, planejar, fazer, controlar e agir. Assim, algumas
metas iniciais so estabelecidas e corrigidas ao longo do caminho, conforme a
retroalimentao obtida de diversas reas: engenharia, manufatura, montagem.
Outra anlise bem profcua surge quando se fala da associao da qualidade com os
produtos japoneses. Esta associao to forte que criticar a qualidade de um aparelho
eletrnico SONY, ou um automvel Toyota quase uma heresia. O modelo de produo
utilizado pela Toyota se tornou um paradigma para as empresas de manufatura, de tal forma
que se ensina atualmente o consagrado Sistema Toyota de Produo.
Entretanto, nem sempre foi assim. Antes da dcada de 50, o produto japons era
sinnimo de cpia de baixa qualidade. O que mudou aps esta dcada foram os primeiros
resultados dos princpios plantados aps a segunda guerra mundial. Aps a guerra o Japo
era um pas destrudo e desmoralizado, com fraca economia interna o resultado era buscar
novos mercados, entretanto havia o estigma da baixa qualidade de seus produtos. Para
contornar tal problema foram convidados dois professores americanos com objetivo de
ensinar as tcnicas estatsticas s empresas japonesas. Os professores Deming e Juran
ficaram assim conhecidos como os principais mentores, os pais do que se conhece hoje
como gesto da qualidade industrial.
Enfim, o que Qualidade? As definies conhecidas so to numerosas quanto os
gurus que as propem. As mais conhecidas so: Qualidade adequao ao uso,
denotando que um produto de qualidade deve atender necessidade do cliente; Qualidade
conformidade s especificaes, pois o produto deve atender aos requisitos de projeto.
Mas para o consumidor final, aquele que vai lidar como o produto dia-a-dia, o que um
produto de qualidade? Reina ainda hoje para a maioria dos consumidores, o conceito:
produtos de qualidade so aqueles que no falham. Em uma viso mais ampla, alm do
aspecto corriqueiro de um produto funcionar sem falhar, a qualidade envolve tambm uma
srie de outras dimenses nem sempre evidentes para o consumidor final, mas igualmente
importantes na hora de competir e ganhar a sua preferncia. Visando o esclarecimento
destas dimenses, Garvin, em 1987, props o que se conhece atualmente como as oito
dimenses da qualidade. O conhecimento destas oito dimenses ajuda a avaliao da
qualidade de um determinado produto, auxiliando tambm a quantificao da mesma,
quando se est desenvolvendo novos produtos. Como resultado final, o conceito de
qualidade pode ser quebrado para facilitar a anlise estratgica. As oito dimenses da
qualidade so:
Desempenho
A dimenso desempenho diz respeito s caractersticas relativas finalidade principal
do produto. Espera-se que um automvel se movimente, um avio voe, uma lavadora lave,
etc.
Recursos
Esta relacionada a caractersticas no essenciais ao desempenho da mquina, mas
podem ser utilizadas para diferenciar e agregar valor ao produto. Como, por exemplo,
podem ser citados os servios de bordo em vos comerciais, os itens de maior conforto nos
automveis, etc.
importante notar que nesta dimenso alguns itens considerados como recursos em
um determinado momento podem vir a se tornar caractersticas de desempenho quando
consagradas pelo mercado. Um exemplo disto o controle remoto de televisores. Ele no
essencial para o funcionamento do aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual

dificilmente um fabricante conseguiria vender o seu produto.
Conformidade
A conformidade uma dimenso nem sempre aparente ao usurio final, mas vital para
a estratgia de produo de uma empresa. A conformidade diz respeito a manuteno do
atendimento de especificaes de projeto. O atendimento a especificao de tolerncias
dimensionais em peas utilizadas na montagem de um produto o exemplo clssico de
conformidade. As ferramentas de controle estatstico de processo esto relacionadas a esta
dimenso da qualidade. Tais controles so feitos normalmente utilizando-se de diversos
instrumentos de medio, que por sua vez tem um controle rigoroso, e assim por diante.
Confiabilidade
A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas em certo perodo
de tempo trabalhando sob as condies de uso para as quais foi projetado. Esta uma das
dimenses que os usurios de produtos mais associam ao conceito de qualidade. Esta
associao entre qualidade e confiabilidade muito forte pois geralmente diz-se um
produto de qualidade um produto que no quebra.
O domnio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos de
consumo um fator importante de estratgia competitiva, principalmente quando se
compete com prazos de garantia. Um fabricante que domina a confiabilidade do produto
fornecido sabe de forma quase exata o ndice de retorno do mesmo. Isso permite o
gerenciamento adequado dos custos de garantia, permitindo a satisfao do consumidor
sem prejuzos. No a toa que fabricantes de eletroeletrnicos aumentam ano a ano o
prazo de garantia, visando o aumento das vendas. Este tipo de competio acontece
tambm em outros tipos de empresas, como o caso de fabricantes de automveis
importados oferecendo cinco anos de garantia aos seus produtos.
Durabilidade
A durabilidade definida como a quantidade de uso que se consegue obter de um
produto antes que ele tenha de ser substitudo. uma medida da vida til do produto.
Existem dois aspectos da durabilidade que so normalmente avaliados pelas empresas.
O primeiro tcnico e est fortemente relacionado confiabilidade. Para produtos no
reparveis, a durabilidade a prpria confiabilidade. Para os reparveis, a qualidade da
manuteno vai determinar a sua deteriorao, de modo que os produtos mais confiveis
tm durabilidade maior.
O segundo aspecto o econmico e determina o ponto de vida do produto, onde mais

econmico desativar o equipamento, ao invs de repar-lo.
Esttica
A dimenso esttica da qualidade, apesar de muito subjetiva, de estrema importncia
na estratgia competitiva dos fabricantes de produtos. O visual aparente de um produto a
primeira dimenso na atrao ou rejeio dos clientes pelo produto.
Aqui tambm h dois aspectos tcnicos que podem ser avaliados. O primeiro deles diz
respeito ao estilo do produto, e sofre grande influncia de tendncias ao longo dos tempos.
Formas arredondadas ou retas, alongadas ou achatadas, cores quentes ou mais discretas,
vo e voltam dependendo da tendncia do momento. Estilos de automveis que at pouco
tempo pareciam ultrapassados volta a ser tendncia em outras pocas, como exemplo o
Fiat Uno e o Ford Ka quando lanados foram at um pouco rejeitados.
O segundo aspecto da esttica independe do estilo e no muda ao longo do tempo.
Trata-se do cuidado, construtivo dos produtos. Cores manchadas, acabamento mal-feito,
desalinhamento de carenagens, do uma impresso muito forte de produto de baixa
qualidade.
Atendimento
Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos o atendimento ao
cliente. Para fabricantes que no fornecem diretamente para o consumidor final, mas sim
para revendedores, muito comum a preocupao como o treinamento dos seus
distribuidores de forma a evitar erros e desleixos no atendimento do usurio final.
O cliente que mantm as operaes de uma empresa, seja ela industrial, comercial ou
de servios. Ao procurar um produto ou servio o cliente vai ser atrado por um atendimento
adequado e vai certamente rejeitar atendimentos que no lhe agradem. Atendimento
adequado significa estar pronto para oferecer ao cliente o que ele precisa, na hora em que
ele procurar. Assim rapidez, cortesia, facilidade de contato, domnio do negcio,
disponibilidade de servios, preos acessveis, so aspectos da dimenso atendimento que
podem fazer a diferena na preferncia do consumidor.
Qualidade percebida
Refere-se reputao que um fabricante goza junto ao mercado. Esta reputao reflete os
ideais e a mentalidade da empresa, seja em termos de competio de mercado, seja em
sua dimenso social.
A reputao conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela experincia e

competncia da empresa, e pode ser medida por meio de pesquisas de opinio de marcas.
O cliente procura produtos destas marcas por perceber a liderana que a empresa detm de
um determinado negcio. Assim, adquire os produtos com critrios de escolha menos
rigorosos que os produtos de marca menos conhecida.
Exemplos de qualidade percebida so a Nestl para produtos alimentcios, a Johnson &
Johnson para produtos de higiene, a Caterpillar para tratores, etc.
2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO

Diversas filosofias discutem sobre as etapas de desenvolvimento de um novo produto.
Elas sero discutidas em maiores detalhes na disciplina de Gesto de Projetos. Entretanto,
para o melhor entendimento desse curso, importante citar de um modo geral como esse
desenvolvimento ocorre, a partir de uma ideia inicial. Conforme Hall (1968) citado por Mital
Et.al. (2008), o projeto de um produto segue, em linhas gerais, as seguintes atividades:
Definio do Problema: estudar as necessidades e o meio-ambiente.
Anlise de valores: definir objetivos e critrios de projeto.
Sntese do sistema: criar alternativas de projeto.
Anlise do sistema: analisar as alternativas.
Selecionar o melhor sistema: avaliar as alternativas contra os critrios definidos.
Planejamento para a ao: detalhar a alternativa selecionada.
Essas atividades so intuitivas, de certa forma. Entretanto a vida prtica no to

simples. O produto comea com uma necessidade, que transformada em um conjunto de
informaes, mas nem sempre as informaes so claras e precisas. Por exemplo, em uma
pesquisa de mercado o consumidor ir declarar que gostaria de um carro mais potente. Mas
o que potente: 100 cv, 120 cv, 150 cv? Os engenheiros precisam de nmeros para
trabalhar!
Alm disso, conforme o PMI (1996) um produto tem necessidades declaradas
(requisitos) e no declaradas (expectativas). O consumidor acima, na mesma pesquisa de
mercado, no iria declarar, por exemplo, que o carro precisa de rodas.
Em grandes empresas a determinao da necessidade de um produto de
responsabilidade do setor de marketing. A participao da engenharia de produto comea a
partir da anlise de valor. Os captulos posteriores dessa apostila descrevem algumas
ferramentas a serem aplicadas no projeto a partir desse ponto.
Considerando os fatos descritos acima possvel dizer que o produto um problema a
ser resolvido, ou seja, o algoritmo para desenvolvimento do mesmo deve ser similar a um
algoritmo de soluo de problemas.
Outra abordagem dada por Suh (1990), citado por Yang (2008), na teoria do projeto
axiomtico. Suh props que cada tarefa em um projeto um processo de mapeamento,
como mostra a figura 3. Assim se o resultado a ser alcanado for o de movimentar pessoas
no cho sem consumo de energia, os engenheiros devem pensar em como as pessoas

querem fazer isso. Eles podem dar uma bicicleta como soluo para o problema.
Ainda, considerando o ponto de vista de Suh (1990), citado por Yang e El-Haik (2008), o
mundo dos projetos consiste em quatro domnios: o do cliente, o funcional, o fsico e o dos
processos. O domnio do cliente caracterizado por necessidades que devem ser satisfeitas
(NCs). No domnio funcional essas necessidades so transformadas em requistos
funcionais. Todos os produtos so desenvolvidos para fornecer funes, as quais so
traduzidas em trabalhos a serem feitos para satisfazer clientes. Como foi dito anteriormente,
e exemplificado aqui novamente por esse autor, os requisitos funcionais tem de ser
traduzidos em nmeros. Por exemplo, uma determinada cliente pode querer um carro mais
rpido. Os engenheiros devem transformar esse mais rpido em um nmero para trabalhar.
Isso poderia ser feito atravs da comparao com o desempenho dos concorrentes. Os
requisitos funcionais (RFs) consistem em um conjunto mnimo de requisitos que
caracterizam completamente as necessidades funcionais do produto.
Figura 3 Projeto como um processo de mapeamento
Fonte: Adaptado de Yang e El-Haik (2008)
O domnio fsico se refere aos parmetros de projetos (PPs), e estes por sua vez esto
relacionados com os elementos de projeto escolhidos para satisfazer os RFs. Por exemplo,
se o objetivo aumentar a velocidade de um carro, os parmetros de projeto para tal se
referem a um novo motor, novas transmisses e assim por diante.
As variveis de processo (VPs) se encontram no mbito de manufatura, e se referem
aos processos que satisfazem os PPs. A figura 4 exemplifica os quatro domnios no
processo de projeto.
Ainda citando Yang e El Haik (2008), no se pode deixar de lado o fato de que os
produtos complexos so projetados de forma hierrquica. Um carro, por exemplo,
composto de diversos subcomponentes, tais como powertrain, chassis, interior, lataria, entre
outros. Cada um desses elementos ainda pode ser subdivido no prximo nvel de
detalhamento. O processo no se finaliza at que se obtenham parmetros adequados de
projeto, tais como dimenses das peas, materiais, tratamentos trmicos, etc (figura 5).
Figura 4 Domnios de um projeto

Figura 5 Nveis hierrquicos de um projeto
Espiral do Projeto
Alguns autores entendem o detalhamento de um produto como espiral, pois um
processo cclico, onde se analisa os requisitos determinados diversas vezes, primeiramente
de forma grosseira e ao longo do tempo, de forma refinada, at se chegar ao nvel de
detalhamento que se deseja. Isso significa que a parte tcnica nos projetos de engenharia,
composta de diversos atributos, no se desenvolve de forma linear, ou seja, todos os
requisitos de um atributo so completados antes de se passar para o atributo seguinte. Na
figura 6 mostrada uma imagem desse conceito.
Figura 6 Espiral de Projetos
Perdas no Processo de Desenvolvimento de Produtos

No desenvolvimento de um produto, assim como na manufatura do mesmo, existem
diversos desperdcios, que devem ser evitados, conseguindo-se assim um processo
enxuto. Como esse um objetivo das empresas modernas, onde se pretende trazer as
ferramentas dos Seis Sigmas e da manufatura enxuta para dentro dos projetos, criando
assim o Design for Six Sigma, so citados aqui os principais tipos de perdas em projetos,
que, conforme Yang e El-Haik (2008) so:
1. Perdas de oportunidades de vendas devido ao fraco valor do produto. Os seguintes itens

esto inclusos nessa categoria:
Incapacidade de entender a necessidade do produto,
Incapacidade de transformar a necessidade em um projeto adequado,
Escolha inadequada de tecnologias,
Pouca capacidade de inovao,
Incapacidade de integrar a inovao com a necessidade,
Fraca qualidade, confiabilidade e robustez do produto.
2. Desperdcios da fora de trabalho, recursos e tempo. Os seguintes itens esto inclusos

nessa categoria:
Desperdcio da fora de trabalho atravs da realizao de atividades sem valor,
Sobrecarga das pessoas e dos recursos, que leva a projetos mal feitos e a futuros
retrabalhos,
Reunies improdutivas que consomem horas de design.
3. Perda de conhecimento e informao. Nessa categoria se incluem:
Reinveno: se algum j fez o mesmo tipo de trabalho, faz-lo novamente um

grande desperdcio,
Menosprezo dos subsistemas: muitos problemas de retrabalho ocorrem devido a

interaes inesperadas dos subsistemas,
Perda de informao e recriao: isso acontece muito em diversas empresas,
Falta de comunicao: leva a erros de compatibilidade e certamente a retrabalhos,
Busca de informaes, espera por informaes: estas so certamente atividades

sem valor.
4. Desperdcios devido a projetos malfeitos. Nessa categoria esto includos:
Requisitos de projeto mal elaborados, tais como tolerncias apertadas, materiais mal
especificados, excessivo uso de etapas de fabricao, entre outras,
Projeto excessivamente complexo: o projeto mais simples, que satisfaa s funes

requeridas, o melhor,
Arquitetura do produto falha: a combinao entre as partes muito importante

tambm para evitar retrabalhos.
Tanto o projetista quanto o Gestor em um projeto devem estar atentos a esses fatores,
evitando assim gastos adicionais, e um produto complexo, o qual tambm pouco efetivo
quando se pensa nos futuros servios que sero feitos no mesmo para aumentar a sua
durabilidade.
3. OBTENDO PARMETROS DE PROJETO

Como foi dito anteriormente um produto comea com uma ideia vaga, um conceito inicial
que deve ser trabalhado at a obteno dos parmetros de projeto, quando se inicia a fase
de detalhamento, muito familiar aos Engenheiros. O objetivo desse captulo o de se
mostrar como se faz isso atravs de algumas ferramentas apropriadas para esse fim.
Esclarecendo Objetivos
Para entender o problema a ser resolvido, o primeiro passo esclarecer quais so os
objetivos do cliente de forma clara, mesmo que estes mudem durante desenvolvimento do
projeto, pois ao menos se tem um ponto de partida. Esses objetivos e mudanas posteriores
podem ser registrados em contrato, de forma a proteger os interessados.
Conforme Cross (2000), cada objetivo deve ser escrito em uma sentena simples,
capaz de ser entendida e negociada por todos interessados, ou seja, clientes, investidores,
membros do time de projeto. Ainda conforme o autor, o processo de esclarecimento pode
iniciar com a pergunta: o que se quer dizer com tal declarao? Por exemplo, se o objetivo
declarado pelo cliente o de obter uma mquina ferramenta segura, possvel expandir
essa sentena para significar:
Baixo risco de machucar o operador;
Baixa chance de o operador cometer erros;
Baixo risco de danificar a pea ou a ferramenta;
Interrupo automtica de operao em caso de sobrecarga.
Uma lista como essa pode ser facilmente obtida atravs do raciocnio em cima do
problema, da discusso com o time de projeto ou perguntando diretamente ao cliente.
Segundo Cross (2000), uma dica para montar a lista fazer as perguntas: o que se
deseja alcanar com esse objetivo?, como atingi-lo?, quais os objetivos implcitos esto
por traz da declarao do cliente?, qual o real problema a ser resolvido?.
A medida que se analisa a lista de objetivos, pode-se notar que alguns deles no so
realmente objetivos, mas sim meios de se alcan-los. Como por exemplo, a interrupo
automtica em caso de sobrecarga uma forma de se evitar danos a pea ou a ferramenta.
Desse modo a lista acima pode ser classificada em diferentes nveis. Alguns membros da
equipe podem discordar da classificao. Entretanto, o mais importante conseguir uma
lista que seja consensual entre a maioria dos membros. Alm disso, o mais importante
desse exerccio o fato de se forar o raciocnio, pensando de forma mais clara sobre os
fins e os meios de atingi-los.
Tendo como base as consideraes acima, pode-se montar um diagrama hierrquico de
relao entre os objetivos, mostrado na figura 7. Esse diagrama denominado de rvore de
objetivos. Ela uma das primeiras ferramentas a ser aplicada no desenvolvimento de
produtos. importante observar que descendo na rvore deve-se fazer a pergunta como?,
e ao subir deve se perguntar por qu?.
Figura 7 Diagrama hierrquico (rvore) dos objetivos de um projeto
Fonte: adaptado de Cross (2000)
Diferentes pessoas podem desenhar diferentes rvores de objetivos, e at mesmo

desenhar diferentes nveis, partindo dos mesmos objetivos, dependendo da experincia que
elas tenham com o assunto. Todavia o mais importante desse tipo de processo permitir a
organizao das ideias, ou de afiar sua prpria percepo sobre o problema, ou tambm de
alcanar um consenso do time. Esse padro temporrio e pode mudar a medida que o
projeto evolua no tempo.
Estabelecendo Funes
Aps o esclarecimento dos objetivos do projeto, os engenheiros tem o hbito de pensar
na soluo potencial para resolv-los. Contudo esse procedimento limita a criatividade, pois
possveis alternativas no so nem consideradas, deixando de lado a chance de se obter o
melhor produto possvel. Desse modo, recomenda-se como prximo passo no pensar na
soluo potencial, e sim em quais funes ela poderia ter. Um meio de se fazer isso
atravs do mtodo de anlise de funes.
Conforme Cross (2000), o ponto central do mtodo de anlise de funes se
concentrar em o que deve ser alcanado por um novo design e no como alcan-lo. Para
isso, inicialmente entende-se o produto como uma caixa preta, onde entradas so
transformadas em sadas desejveis (figura 8). A caixa preta contm todas as funes
necessrias para essa transformao. Nesse ponto importante se perguntar sobre as
entradas e sadas, tanto desejveis quanto indesejveis, e tambm qual o prximo passo de
transformao.
As entradas e sadas podem ser geralmente classificadas como fluxos de energia,
materiais ou informaes. Outros exemplos so: comandos do usurio, elementos do meio
ambiente, situaes inesperadas, etc.
Figura 7 Diagrama de converso de entradas em sadas (caixa preta)
O prximo passo consiste na diviso da funo em subfunes e tarefas intermedirias,

de forma a facilitar a composio do sistema como um todo. No h uma forma sistemtica
de se fazer isso, pois a anlise depende de diversos fatores, tais como os tipos de
componentes disponveis, a experincia dos engenheiros, etc. (CROSS, 2000, p.79).
Ao especificar as subfunes deve se padronizar a forma de expresso, utilizando, por
exemplo, verbos tais como mover carga, amplificar o sinal, limpar resduos, entre
outros. muito importante analisar nesse processo a compatibilidade entre diferentes
subfunes. A compatibilidade pode ser funcional, geomtrica ou de materiais. Como
resultado dessa anlise a caixa preta se torna transparente, onde pode ser observado o
relacionamento entre as diversas partes do sistema (figura 8). Recomenda-se o uso de
diferentes tipos de linhas (espessura, cor) para separar os diferentes tipos de fluxo
existentes no sistema.
Figura 8 Diagrama de converso de entradas em sadas (caixa preta)
Quando se faz a anlise dos subsistemas a equipe pode chegar a concluso de que o
contorno do sistema deve ser redesenhado. As limitaes se encontram nas polticas de
gerenciamento ou requisitos dos clientes. Diferentes contornos podem ser feitos,
representando diferentes solues ou produtos.
Definindo as subfunes (ou subsistemas) pode-se posteriormente definir componentes
apropriados para realiz-los. Esses podem ser dispositivos mecnicos, componentes
eletrnicos ou pessoas que realizam determinadas tarefas. Um ponto interessante sobre os
componentes eletrnicos que eles podem substituir o que antes era realizado por
dispositivos mecnicos, ou mesmo por mo humana.
A anlise de funes til no ponto em que ela foca em funes, deixando o meio fsico
de alcan-las para estgios posteriores do projeto.
Cross (2000), traz um exemplo simples do diagrama de funes que se refere a uma
mquina de lavar roupas. Como se sabe o objetivo da mesma o de transformar roupas
sujas em limpas, como mostra a figura 9.
Figura 9 Caixa Preta para uma lavadora de roupas
Alm da lavagem da roupa, pode-se querer adicionar funes tais como secar e at
passar as mesmas. Assim, as entradas e sadas podem ser listadas como mostrado na
figura 9.
Entradas
Sadas
Roupas Sujas
(Estgio 1)
Roupas limpas, sujeira
(Estgio 2)
Roupas secas, gua
(Estgio 3)
Roupas passadas
As subfunes e os meios de alcan-las podem ser listadas como se segue:
Subfunes Essenciais
Meios de Alcanar as subfunes
Desgrudar a sujeira
Adicionar gua e detergente
Separar a sujeira das roupas
Agitar
Remover a sujeira
Enxaguar
Remover a gua
Centrifugar
Secar as Roupas
Soprar com ar quente
Roupas passadas
Aplicar presso
O diagrama de blocos, com as principais entradas, e tambm as entradas secundrias

mostrado na figura 10. O desenvolvimento desse tipo de mquina seguiu um processo de
expanso como pode ser notado pelos contornos. As primeiras verses simplismente
separavam a sujeira da roupa. Posteriormente foi adicionada a centrifugao para eliminar
parte da gua, promovendo uma pr-secagem. A secadora completa veio depois. No futuro
ser possvel obter roupas completamente passadas. Se bem que, devido utilizao de
tecidos sintticos, essa funo seja dispensvel no futuro (lembrem-se das necessidades
reais vs. declaradas descritas no captulo 1).
Funo Desdobramento da Qualidade (QFD)

Uma ferramenta poderosa no desenvolvimento de projetos (no s de produtos) a
Funo Desdobramento da Qualidade, tambm conhecida como QFD (do ingls Quality
Function Deployment). Conforme Yang e El Haik (2008), a QFD uma ferramenta de
planejamento que relaciona uma lista de expectativas, requisitos e necessidades dos
clientes com requisitos funcionais de projeto. Geralmente em uma pesquisa de mercado
(VOIC Voice of Customer) os clientes definem um produto com suas prprias
terminologias, que carregam pouco ou nenhum significado tcnico. A funo do QFD

decifrar essas caractersticas fornecendo dados para os Engenheiros trabalharem no
projeto.
Figura 10 Diagrama de funes para uma lavadora de roupas
Para Baxter (1998) chegar a especificaes de projeto que reflitam as necessidades do

cliente um problema complexo (envolve vrios estgios), nebuloso (sem fronteiras bem
definidos) e multifatorial (diversas variveis). Alm disso, existem diversas atividades
simultneas e no apenas sequenciais. Com isso enfatiza-se a assim a importncia das
ferramentas de desenvolvimento de produtos e em especial a QFD.
Como foi dito, e ainda segundo Baxter (1998) o desdobramento da funo qualidade
(QFD) transforma necessidades em parmetros tcnicos, como por exemplo, se o
consumidor quer um biscoito tostado, isso convertido em temperatura do forno e tempo de
cozimento.
A QFD, tambm conhecida como Casa da Qualidade, mostrada de forma genrica
na figura 11. Antes de detalhar os aspectos da QFD importante dizer que, segundo Yang e
El-Haik (2008), ela deve ser utilizada no desenvolvimento dos quatro domnios do projeto
axiomtico (citado no captulo 2), como mostra a figura 12. Na primeira etapa, pretende-se
entender melhor as necessidades do cliente (NCs), transformando-as em requisitos
funcionais na segunda etapa. Na terceira etapa os requisitos funcionais so transformados
em parmetros de projeto, que por sua vez se tornam variveis de processo na quarta
etapa.
Figura 11 Funo Desdobramento da Qualidade (QFD)
Fonte: adaptado de Yang e El-Haik (2008)
Preenchimento da Casa da Qualidade

Para exemplificar a confeco da QFD, adota-se nesse texto o mesmo exemplo usado
por Baxter (1998) que mostra o caso de uma empresa a qual busca o desenvolvimento de
um novo percevejo de papel. Essa empresa fez uma pesquisa de mercado onde os clientes
indicaram trs requisitos: 1) O percevejo deveria ser de fcil penetrao; 2) O pino no
deveria dobrar; e 3) deveriam ser baratos.
O preenchimento da casa da qualidade feito por etapas. Apesar de diferentes autores
apresentarem certas variaes, a primeira etapa, sem dvida, consiste no preenchimento
dos atributos dos clientes (por qus?). Segundo Yang e El-Haik (2008), as necessidades
dos clientes podem ser obtidas atravs de uma pesquisa de mercado. Entretanto os clientes
apresentam seus argumentos de maneira difusa, querendo vrias coisas ao mesmo tempo.
Para clarear essas informaes, pode-se usar como uma das ferramentas a rvore de
objetivos, discutida anteriormente nesse captulo. importante tambm indicar qual a
importncia para o cliente de cada atributo.
Figura 12 Aplicao da QFD ao longo do processo de desenvolvimento de um produto
Fonte: adaptado de Yang e El-Haik (2008)
O segundo passo, de acordo com Baxter (1998), consiste na converso das

necessidades do consumidor em caractersticas tcnicas do produto (como fazer?). Para
cada por qu? deve exisitr um ou mais como fazer?, descrevendo meios de atingir a
satisfao do cliente. Como exemplo Yang e El-Haik (2008) citam que se o cliente quiser um
carro legal, isso pode ser traduzido em um design diferente da lataria, o estilo dos bancos,
baixos rudos, menos vibraes. Nesse estgio, apenas requisitos que possam ser medidos
e controlados devem ser inseridos.
No terceiro passo deve-se determinar as relaes entre os por qus? e os como
fazer?, indicando a intensidade da relao entre os mesmos. Esse procedimento determina
a matriz de converso. Geralmente se usa smbolos para indicar as relaes, pois eles so
prticos de se entender. Como exemplo pode-se usar para uma forte relao (9,0
pontos), para uma relao moderada (3,0 pontos) e para uma relao fraca (1,0
pontos). A figura 13 mostra como fica a matriz aps a concluso dos trs primeiros passos.
Figura 13 QFD Matriz de Converso
O quarto passo consiste em multiplicar a importncia para o cliente pela pontuao

obtida na matriz de converso, somando-se os valores para cada parmetro de projeto.
Para o Dimetro da Cabea, por exemplo, se obtm 6 X 3+8 X 9 = 90 pontos. A figura 14
mostra os resultados obtidos para os diferentes parmetros de projeto. importante
tambm calcular a importncia relativa de cada parmetro, como forma de priorizar os mais
importantes. A dificuldade tcnica para trabalhar cada um deles outra informao
importante para o time de projeto, devendo tambm ser pontuada em uma escala de 0 a 5,
por exemplo.
Figura 14 Peso ou importncia de cada atributo de projeto
O quinto passo consiste em fixar metas quantitativas atravs da comparao do produto

da empresa com os produtos dos concorrentes (Benchmarking). Obtm-se assim metas
quantitativas para cada parmetro tcnico. Esses nmeros so muito importantes, pois
permitem a equipe de Engenharia trabalhar nos projetos das diferentes alternativas de
produtos. A figura 15 mostra esses parmetros tcnicos. Nesse processo de comparao
pode-se indicar a direo de melhoria, indicada na figura 13.
Figura 15 QFD Parmetros Tcnicos
No sexto passo preenche-se a matriz de planejamento, pontuando o produto da prpria

empresa e os produtos dos concorrentes em relao aos requisitos do cliente. Durante essa
etapa, a equipe deve se perguntar: como o nosso produto pode ser modificado, ou como
um novo produto pode ser desenvolvido para refletir as intenes do cliente?. A figura 16
mostra a matriz de planejamento desenvolvida para o exemplo apresentado.
Figura 16 QFD Matriz de Planejamento
Finalmente a ltima etapa consiste em preencher o telhado da casa, que representa as

relaes entre os como fazer?. Essas relaes indicam se os parmetros tm sinergia (a
melhora de um melhora o outro), ou conflito (a melhora de um piora o outro). O
desenvolvimento de um produto geralmente traz diversos conflitos sobre os quais se deve
estabelecer critrios de priorizao. Assim o telhado da casa, em conjunto com a
importncia relativa de cada parmetro ajuda o time a escolher qual o melhor caminho a ser
tomado em caso de impasse. O ideal, obviamente, seria eliminar esses conflitos,
maximizando os dois parmetros sujeitos ao impasse, pois se foram listados pelo cliente so
importantes para o mesmo. Para resolver isso existem algumas filosofias, tais como o
projeto axiomtico e a Teoria das Solues Inventivas (TRIZ) que buscam o

desacoplamento entre os parmetros conflitantes. A figura 17 mostra a casa completa para
o exemplo apresentado.
Figura 17 QFD completa para o exemplo apresentado
4. DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE
No captulo anterior foram mostradas ferramentas para obter parmetros de projeto
confiveis, que realmente representem as necessidades do cliente. Entretanto, o trabalho
no para por a. necessrio criar alternativas de projeto e para obter um produto realmente
diferenciado, combinando de forma correta parmetros conflitantes de projeto, necessrio
te um componente essencial: a criatividade. Como disse Baxter (1998), ela representa o
corao do design em todos os estgios do projeto. Entretanto ela no fcil de obter, no
um processo controlado, onde se tem uma boa ideia sempre que necessrio. Cita-se o
exemplo de Arquimedes, que por volta de 230 AC se deparou com um problema imposto por
Heiro, o tirnico governador da Siracusa e seu protetor.
Heiro havia entregado a Arquimedes uma coroa que ele suspeitava ter sido adulterada
com prata. O problema era muito complexo pois, apesar dos filsofos da poca conhecerem
o clculo de volume de formas geomtricas simples, a coroa tinha uma geometria complexa,
somente possvel de se discretizar com os modernos softwares de CAD tridimensionais.
Arquimedes estava se debatendo com o problema a vrios meses quando de repente
resolveu se banhar. Quando entrou na banheira de repente ele teve um estalo, o volume de
gua deslocado era equivalente ao volume do seu corpo imerso na gua. Diz a lenda que
ele ficou to feliz que saiu nu pelas ruas gritando: Eureca, Eureca (achei, achei)! Pois ,
essa histria representa um fato interessante: a inspirao de repente surge do nada! Na
verdade, o mais correto de se dizer que ela surge do nada, mas depois de muito se pensar
no problema, com j dizia Thomas Edison: necessrio 99% de transpirao para 1% de
inspirao.
A criatividade algo to importante na sociedade, desde os primrdios, que alguns
psiclogos e filsofos dedicaram a sua vida estudando-a. Conforme Baxter (1998) nas
ltimas dcadas surgiram as mais variadas ferramentas prometendo desbloquear as mais
obstrudas pessoas e organizaes. Mas ser que elas funcionam ou a criatividade seria um
dom natural? Os psciclogos acreditam que sim, a criatividade pode ser estimulada. Sendo
assim, esse captulo apresenta algumas dessas ferramentas. Todavia no se deve esquecer
de que a criatividade, que o processo de ser criativo, deve ser praticado frequentemente, de
forma a treinar os neurnios acostumando-os a pensar diferente dos outros.
Etapas da Criatividade
Embora os mecanismos da criatividade no sejam totalmente conhecidos, conforme
Baxter (1998), estudos indicam que o processo criativo ocorre por etapas, sendo as
mesmas: inspirao inicial, preparao, incubao, iluminao e verificao.
A inspirao inicial o primeiro sinal que surge na mente. Uma ideia que deve ser
investigada para se tornar uma soluo efetiva.
Na fase de preparao h um esforo mental e de busca de conhecimentos diretamente
relacionados com o problema, e tambm outros no to relacionados, mas que ampliem a
capacidade imaginativa. Conforme Baxter (1998, p. 58) a preparao exige resposta a
vrias questes:
1) Qual exatamente o problema que voc est querendo resolver?

2) Por que esse problema existe?
3) Ele parte especfica de um problema maior ou mais amplo?
4) Solucionando-se esse problema maior, a parte especfica tambm ser solucionada?
5) E vez disso, seria melhor atacar primeiro a parte especfica?
6) Qual a soluo ideal para o problema?
7) O que caracteriza essa soluo ideal?
8) Quais so as restries que dificultam o alcance dessa soluo ideal?
A incubao o processo na qual a mente fica imersa em vrias ideias tentando

associ-las ou combin-las com o problema a ser resolvido. Acreditam os estudiosos que
mesmo quando a mente no est trabalhando conscientemente no problema, o
subconsciente atua na soluo. Na iluminao ocorre o grande salto que leva a resoluo
do problema. Muitas vezes elas no tem a ver com um processo racional e lgico, como por
exemplo, na inveno do Post-it da 3M.
A verificao se destina a por a ideia em pratica, traando esboos que comprovem a
execuo fsica da ideia.
Princpios para Gerao de Ideias

De acordo com Baxer (1998), a gerao de ideias o corao do pensamento criativo.
Entretanto na maioria das vezes as pessoas acabam procurando solues em um domnio
limitado, de acordo com o conhecimento tcnico das mesmas, pois essa regio mais
confortvel. Para evitar esse problema, expandindo as possibilidades, existem diversas
ferramentas (algumas delas sero apresentadas a seguir nesse captulo) que podem ser
agrupadas em trs grandes categorias:
Expanso do problema: procuram ampliar as possibilidades de soluo direcionando o

pensamento para alm do domnio do problema. Desse modo procura-se sair da mesmice e
da zona de conforto das pessoas que tendem a procurar pequenas variaes dos mesmos
princpios.
Reduo do problema: as tcnicas dessa categoria tem foco no produto (e por isso so
chamadas de reducionistas) onde se procura modificar algumas caractersticas do mesmo,
modificando-se algumas funes e caractersticas.
Digresso do problema: procuram estimular o pensamento lateral, estimulando a
bissociao, ou seja, a associao de duas ideias ridculas ou absurdas. Esse tipo de
recurso muito utilizado no humor, entretanto algumas vezes funciona na engenharia. Um
exemplo, citado por Baxter (1998) o da plataforma de lanamento de aeronaves em portaavies que foi inspirado na pista de salto de skis.
Brainstorming
O Brainstorming, tambm conhecido como tempestade de ideias foi criado para se
obter o maior nmero possvel de ideias para resolver um problema (lembre-se que criar um
produto similar a resoluo de um problema). Essa tcnica refere-se a uma sesso rpida,
com durao de 10 a 15 minutos, onde um grupo, composto por um lder com membros
regulares e outros convidados, expressam diversas ideias a respeito de um determinado
tema. Cabe ao lder apresentar o problema e direcionar a reunio de forma a preservar, de
acordo com Bralla (1996), as seguintes regras:
Nenhum comentrio negativo permitido durante a seo. Todas as ideias so

bem vindas.
Ideias aparentemente tolas, ou cmicas so aceitas, desde que tragam o som da

inovao.
Quanto mais ideias melhor, o volume mais diferena.
Os participantes so encorajados a conectar ideias de outros, formando bases

para a soluo.
Avaliao das ideias no pode ser feita enquanto a sesso no for encerrada.
Segundo Baxter (1998), o brainstorming mais efetivo quando planejado de

acordo com as seguintes etapas:
Orientao: onde se determina a verdadeira natureza do problema. Aqui

devem ser estabelecidos critrios de aceitao.
Preparao: consiste em reunir dados sobre o problema, como outros

produtos existentes, concorrentes, matrias disponveis, processos de
fabricao.
Anlise: avalia-se as duas etapas anteriores decidindo-se se interessante

prosseguir.
Ideao: consiste na gerao das ideias propriamente ditas.
Incubao: quando o volume de ideias geradas diminui, importante

interromper a sesso estabelecendo uma pausa de um ou dois dias. Nesse
momento, a iluminao pode ocorrer.
Sntese: as ideias so combinadas de forma a se alcanar a soluo.
Verificao: nessa etapa as ideias so julgadas conforme os critrios

previamente estabelecidos.
importante obsevar que as etapas do Brainstorming, postas dessa forma, so

bem similares s etapas projeto apresentadas no captulo 2, at a seleo da melhor
alternativa. Desse modo, as ferramentas tais como a rvore de objetivos e o diagrama
de funes servem de base para a orientao e a preparao do Brainstorming.
Sintica
Na Sintica busca-se juntar coisas diferentes. Ela se destina a soluo de problemas
inovadores e por isso tem membros de reas bem distintas do tema a ser desenvolvido.
Por exemplo, pode-se convidar bilogos, msicos, gegrafos para uma sesso onde se
pretende resolver um problema de engenharia.
A base da Sintica est no fato de que o ser humano tende a transformar o estranho em
familiar, o que leva a solues conservadoras. Para evita isso a ferramenta incentiva a
transformao do familiar em estranho, atravs das seguintes analogias (BAXTER, 1998, p.
68):
Analogia pessoal: onde a pessoa se coloca no lugar do mecanismo, processo ou

objeto que se pretende criar.
Analogia direta: onde so feitas comparaes com coisas reais. Por exemplo, no
estudo do movimento das patas de um inseto para se criar mquinas que andem em
solos acidentados.
Analogia simblica: onde se usa objetos impessoais para descrever o problema,

como o de uma corda indiana que sai do cesto, na tentativa de resolver um problema
de elevao.
Analogia fantasiosa: nesse caso deixa-se a imaginao voar livremente, sem

restries at fsicas, como por exemplo imaginando um mecanismo sem a ao das
leis da gravidade.
Um exemplo interessante de sintica dado por Baxter (1998), onde um grupo tenta
resolver o problema de um telhado, o qual deve ser claro no vero para dispersar o calor e
escuro no inverno para reter o calor. Um dos membros lembra-se do linguado, um tipo de
peixe que fica branco quando nadando sobre a areia branca, ficando escuro quando
nadando sobre o lodo. Conforme o esclarecimento de um dos especialistas, esse fato
acontece devido ao movimento de pigmentos negros para a superfcie da derme do
linguado. Dito isso, um dos membros tem uma ideia de fazer um telhado preto, com
pequenas bolinhas de plstico embutidas nele. Quando o sol incide sobre o telhado, as
bolinhas se expandem vindo para a superfcie do mesmo, clareando a sua cor como em
uma pintura impressionista. Abstrato, mas funciona.
MESCRAI
O MESCRAI uma abreviao de Modifique, Elimine, Substitua, Combine, Rearranje,
Adapte, Inverta. Em ingls a tcnica conhecida como SCAMPER (Substitute, Combine,
Adapt, Modify / Mirror / Distort, Put to other purposes, Eliminate, Rearrante / Reverse).
De acordo com Silverstein (2009), o MESCRAI uma tcnica que utiliza perguntas
diretas, de forma a melhorar o produto existente. Por exemplo, ele levaria a combinao de
dois elementos de barbear o creme e a lmina. Essas solues poderiam ser combinadas
em uma nica, formando uma lmina que soltaria creme enquanto a pessoa estivesse se
barbeando.
Ainda conforme Silverstein (2009) para usar essa tcnica necessrio antes esclarecer
bem o servio a ser feito, atravs de algumas ferramentas, como as j apresentadas no
captulo 3 dessa apostila. O quadro 1 traz um resumo das perguntas que podem ser feitas.
Quadro 1: Resumo das perguntas a serem feitas no MESCRAI

M Modifique
Modifique parte, ou totalmente o produto. Se voc se forar a ter novas

ideias, usualmente ir aparecer um novo produto, processo ou servio.
As seguintes perguntas podem ser feitas: o que acontece se eu exagerar
um conceito ou componente? O que acontece se o processo for
modificado de alguma forma?
Elimine
Eliminar peas, alm de ajudar na busca da soluo, tambm ajuda na

reduo de custos, obtendo-se um produto mais enxuto.
As seguintes perguntas podem ser feitas: o que acontece se forem
eliminadas peas do produto, processo, problema? Como mais eu
poderia alcanar a soluo sem ser da maneira normal de se fazer isso?
Substitua
Parte, ou todo o produto, pode ser substitudo por algo diferente? Ao

pensar nisso o crebro forado a ter novas ideias.
As perguntas tpicas so: o que pode ser substitudo para alcanar um
incremento? E se eu trocar essa pea por outra, qual o efeito? O que
posso trocar em termos de lugar, tempo, materiais ou pessoas?
Combine
Pense em combinar duas ou partes do produto, ou processo para criar

outros diferentes, ou obter sinergia.
Quais dispositivos, materiais, processo, pessoas, produtos, ou
componentes podem ser combinados? Onde possvel obter sinergia?
Rearranje
Nesse caso pode-se tentar modificar a posio de peas ou elementos.

As perguntas tpicas so: quais elementos so passveis de se mudar de
posio? Seria possvel ganhar espao, rigidez com essas mudanas?
Adapte
Pense em quais peas poderiam ser adaptadas para resolver o

problema, ou como a natureza do produto, ou processo poderia ser
modificada.
Algumas perguntas que podem ser feitas so: qual parte do produto
poderia ser trocada? E se as caractersticas de um componente forem
alteradas?
Inverta
Alguma parte do processo, produto ou servio poderia ser invertida, ou

trabalhar em uma ordem diferente?
As perguntas tpicas so: como posso alcanar o efeito oposto? E se a
ordem for invertida? possvel inverter a posio de determinado
componente?
Fonte: adaptador de Silverstein (2009)
Para exemplificar a aplicao da tcnica, pode-se observar a figura 18, onde o

MESCRAI foi utilizado para uma trava de portas.
Figura 18 Exemplo de uso do MESCRAI para uma trava de portas
Fonte: Baxter (1998)
Diagrama Morfolgico
De acordo com Cross (2000), a maior parte do trabalho de design consiste em
modificaes dos produtos existentes, pois, na maioria dos casos, os clientes desejam
variaes dos mesmos, ao invs de grandes inovaes. Desse modo, fazer variaes em
temas existentes consiste em uma grande fonte de criatividade. Um simples exemplo vem
do nmero de possveis arranjos que podem ser conseguidos com formas quadradas,
montadas umas ao lado das outras:
Nmero de quadrados
Nmero de possveis arranjos
12
...
16
13.079.255
O diagrama morfolgico explora essas possveis combinaes, e encoraja o projetista a

buscar novas combinaes, explorando novos princpios. Ainda citando Cross (2000), a
Morfologia a cincia de estudo da forma, assim a anlise morfolgica consiste em uma
anlise sistemtica da forma que uma mquina ou produto pode assumir, envolvendo assim
a arquitetura do mesmo.
O primeiro passo para montar o diagrama morfolgico consiste no estabelecimento das
funes do produto, o que pode ser feito atravs do diagrama de funes, apresentado no
captulo anterior. Se o produto for muito complexo pode-se montar listas separadas para as
subfunes. Como mostrado anteriormente a combinao de solues varia de forma
exponencial com o nmero de componentes, desse modo importante limitar cada
diagrama com um nmero de funes de 4 a 8, caso contrrio o mesmo se torna no
gerencivel.
O segundo passo consiste em montar uma tabela, onde a coluna mais a esquerda
representa as funes (ou subfunes) do produto, e as colunas subsequentes,
posicionadas direita consiste em possveis componentes ou meios de se atingir essas
funes/subfunes. Essa tabela representa o diagrama morfolgico em si. importante
observar que no existe uma relao entre os elementos de cada coluna. A separao
atravs de linhas verticais apenas uma convenincia, como se separa elementos em uma
lista. No um nmero limitante para os elementos da coluna direita. Pode haver trs meios
de atingir uma funo, quatro, cinco, ou mais. O limite consiste no conhecimento do grupo,
ou na tecnologia disponvel no momento. Entretanto, tambm importante limitar os meios
existentes pelo mesmo motivo citado anteriormente, no gerar um diagrama muito extenso e
pouco gerencivel. Uma forma recomendvel de se listar meios (componentes) atravs
de uma reunio com o grupo. Pode-se usar tambm de outras tcnicas, como por exemplo,
o Brainstorming. A combinao de ferramentas de projeto sempre recomendvel com o
intuito de maixmizar os resultados.
O quadro 2 mostra um exemplo de diagrama morfolgico para um ventilador. Existem 6
linhas, com 3 possibilidades na primeira, 2 na segunda, 2 na terceira, etc. Portanto o nmero
total de combinaes para esse sistema :
. Um nmero bem
grande de possibilidades que podem ser exploradas pela equipe de projeto. Uma possvel
alternativa marcada em verde. Nesse ponto surge a questo: diante de tantas alternativas,
como escolher a melhor? O prximo captulo apresenta algumas ferramentas utilizadas para
se fazer essa seleo.
Quadro 2 Exemplo de um diagrama morfolgico

Funes
Nmero de ps
Formato das ps
Elpticas
Elpticas
recortadas
2. Acionar o sistema
Motor AC
Motor DC
3. Proteger o sistema
Grade fixa
Grade removvel
Grade removvel
giratria
Interruptor
Interruptor
Deslizante
Push Button
Seletor Giratrio
Nmero de
velocidades
1. Circular o ar
4. Ajustar
Velocidades
5. SELECIONANDO ALTERNATIVAS
Uma vez estabelecidas as alternativas de projeto, atravs dos mtodos criativos, o
Engenheiro se v diante da tarefa de selecionar a melhor entre elas, ou at mesmo,
classificar as trs melhores, de modo a se desenvolver diferentes prottipos. importante
ter em mente que a quantidade de prottipos depende do custo dos mesmos e do tipo de
projeto. Para desenvolver um avio, por exemplo, no se podem fazer vrios prottipos, pois
o custo seria invivel. O mesmo vale para uma pea pequena, tal como as utilizadas em
implantes ortopdicos, pois cada uma nica, conforme as dimenses do indivduo onde
sero instaladas. Assim, fazer vrios prottipos tambm seria invivel, pois aumentaria
muito o custo do implante. Tendo isso em vista, o objetivo desse captulo o de apresentar
um procedimento consistente para resolver essa questo.
Matriz de deciso
De acordo com Kaminski (2000), uma das formas de se obter sistematicamente a
melhor alternativa de projeto atravs da matriz de deciso (exemplificada no quadro 3).
Nessa matriz as linhas correspondem aos critrios de projeto, e as colunas as alternativas
desenvolvidas.
Para construir a referida matriz necessrio inicialmente estabelecer pesos para cada
critrio de projeto, os quais foram definidos na fase inicial do desenvolvimento. Esses pesos
tambm podem ser encontrados na funo desdobramento da qualidade. Esses pesos
variam conforme o tipo de projeto. Por exemplo, em um vaso de presso a segurana deve
ser priorizada em relao utilizao de componentes padres. Para um telefone acontece
o contrrio, ou seja, necessrio padronizar as peas para reduzir o custo de fabricao.
A prxima etapa consiste em dar notas para cada alternativa de projeto. Essas notas
podem ser atribudas de forma intuitiva pelos membros da equipe. Entretanto, para alguns
produtos necessrio fazer isso de forma mais consistente, assim faz o uso de modelos, ou
at mesmo prottipos. Procura-se assim diminuir o risco, principalmente em produtos que
envolvem a segurana dos usurios.
A seleo de cada alternativa ser feita atravs da nota obtida pela soma geral das
notas parciais, multiplicadas por cada peso.
importante ressaltar que: a utilizao de um nmero excessivo de atributos no
melhora necessariamente o resultado da anlise. Isso porque pode haver uma correlao
entre os mesmos, provocando uma ponderao relativa inadequada. A utilizao de
componentes padres, juntamente com o custo de fabricao, um exemplo clssico

destes fatores correlacionados.
Quadro 3 Exemplo de Matriz de deciso para seleo da melhor alternativa
MATRIZ DE DECISO
Alternativa A
Alternativa B
Alternativa C
Alternativa D
Alternativa E
Peso
nota
nota x
peso
nota
nota x
peso
nota
nota x
peso
nota
nota x
peso
nota
nota x
peso
Segurana
0,12
0,60
1,08
0,60
0,96
0,72
Utilizao de
componentes padres
0,08
0,24
10
0,80
0,48
10
0,80
0,64
Simplicidade, facilidade
de manuteno
0,10
0,20
10
1,00
0,70
0,90
0,30
Durabilidade
0,10
0,40
0,80
0,70
0,80
0,20
Aceitao pblica
0,18
1,62
1,08
1,44
1,62
1,08
Confiabilidade
0,20
1,20
1,40
1,20
1,40
0,8
Custo de fabricao
0,03
0,03
10
0,30
0,09
0,06
0,06
Investimento
necessrio
0,04
0,04
10
0,40
0,16
0,32
0,085
Desempenho
0,15
0,45
1,20
0,75
1,20
0,90
ATRIBUTO
SOMA
1,00
4,78
8,06
6,12
8,06
4,78
Fonte: adaptado de Kaminski (2000)
Uso de Modelos
Conforme foi dito anteriormente, em casos onde a segurana e a integridade fsica do
ser humano esto envolvidas, importante fazer anlises mais detalhadas antes de pontuar
algum atributo de projeto. Para isso deve-se fazer o uso modelos, que podem ser
classificados em diferentes tipos, descritos a seguir.
Modelos Descritivos: Permitem o entendimento do sistema, como por exemplo, o

desenho em corte de um motor, ou de uma mquina, como mostra a figura 19.
Figura 19 Modelo descritivo de uma mquina-ferramenta convencional
Modelos Estticos / Dinmicos: Relacionados com a grandeza dimensional de

tempo.
Modelos Determinsticos / Probabilsticos: Relacionados com modelos preditivos.

Uma grande aplicao destes modelos nos sistemas de preveno de falhas de
rolamentos, eixos ou outros elementos rotativos atravs do monitoramento de
vibraes.
Os modelos ainda podem ser classificados em:
Modelos Icnicos: consistem em esquemas, fluxogramas, diagramas, desenhos,

perspectivas, maquetes, prottipos obtidos atravs da prototipagem rpida. So
utilizados em todas as fases do projeto.
Modelos Analgicos: Prottipos em escala reduzida de Navios, Prdios, etc. So

utilizados para ensaios fsicos.
Modelos Simblicos: Relaes matemticas que descrevem as leis fsicas ou

qumicas que regem o funcionamento do produto.
Ferramentas Computacionais
O trabalho de desenvolvimento de modelos atualmente foi facilitado pelo advento das
ferramentas computacionais. O uso dessas ferramentas evita a construo de prottipos
reais, ajudando assim a reduzir os custos no desenvolvimento de projetos. Entretanto, para
usar os softwares de maneira adequada, deve-se ter em mente o efeito GIGO, do ingls
Garbage In Garbage Out, ou seja, se entra lixo sai lixo. Assim necessrio que os
projetistas tenham uma base slida nos fundamentos fsicos e matemticos. Desse modo
eles conseguem entender e analisar criticamente os resultados obtidos.
O desenvolvimento de modelos, de forma geral, conta com o auxlio de softwares que
podem ser classificados em trs grandes grupos:
CAD: Computer Aided Design Desenho Auxiliado por Computador;
CAE: Computer Aided Engineering Projeto Auxiliado por Computador;
CAM: Computer Aided Manufacturing Manufatura Auxiliada por Computador.
Como o prprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma
etapa diferenciada no desenvolvimento do produto.
A unio dos diversos recursos relacionados a automao industrial, e ao sistema de
informaes forma o CIM: Computer Integrated Manufacturing, ou Sistema Integrado de
Manufatura (ver figura 20).
As siglas adicionais significam:
CAT Computer Aided Testing Teste Auxiliado por computador;
FMS Flexible Manufacturing System Sistemas Flexveis de Manufatura;
MRP Material Requeriment Planning Planejamento das Requisies de

Material;
CNC Computer Numeric Control Controle Numrico Computadorizado.
Anlises dos Modelos

Uma vez desenvolvidos os modelos pode-se fazer uma srie de anlises com os
mesmos. Com isso obtm-se dados numricos, importantes para a avaliao tcnica do
produto.
Figura 20 Elementos constituintes do sistema integrado de manufatura
Anlise de Sensibilidade
O sistema a ser estudado pode ser descrito como um conjunto de variveis

denominadas de Parmetros de Projeto. Estes podem ser dimenses crticas,
propriedades fsicas e/ou qumicas, estados do sistema, entre outros.
A anlise de sensibilidade feita atravs da descrio do sistema de forma simblica
(equaes matemticas), variando os parmetros de entrada e observando os parmetros
de sada.
Nesta anlise deve-se focar nos parmetros que afetam criticamente o desempenho. A
simulao atravs de equaes mais conveniente do que a verificao experimental, pois
mais econmica.
Os principais resultados provenientes da anlise de sensibilidade, cujo algoritmo se
encontra na figura 21, so:
Conhecimento mais aprofundado do produto;
Indicao de adequabilidade das especificaes adotadas;
Avaliao preliminar quantitativa do desempenho do produto.
Figura 21 Fluxograma para a anlise de sensibilidade
Anlise de Compatibilidade
Todo produto composto por conjuntos, cada um rene um subconjunto que se

compe de vrios elementos. Para haver um funcionamento harmonioso preciso uma
interao harmoniosa entre os subconjuntos e tambm entre os elementos de cada
subconjunto. Existem diversos tipos de compatibilidade, listadas a seguir:
Compatibilidade Funcional: As sadas Yi do sub-sistema Ssi devem ser aceitas com

entradas Xj do sub-sistema SSj.
Compatibilidade dos Materiais: Os materiais a serem utilizados devem ser

compatveis entre si, de modo a garantir um menor desgaste ou degradao dos
mesmos.
Compatibilidade Dimensional: Deve-se garantir que os diversos subsistemas possam

ser montados entre si, atravs da correta adequao das dimenses.
Anlise de Estabilidade
Todo produto est sujeito a alteraes em suas variveis de entrada, devido ao meio
que o circunda. Estas alteraes podem ser de ordem catastrfica, tais como:
um terremoto em um edifcio;
turbulncias na asa de um avio;
um grande buraco na pista afetando o sistema de suspenso do carro;
um grande aquecimento, entre outros.
O objetivo da anlise de estabilidade verificar se o sistema ir responder

adequadamente a essas variaes acidentais, de modo a voltar ao seu equilbrio original,
sem que haja danos irreparveis. Na figura 22 pode-se observar o fluxograma da anlise de
estabilidade, o objetivo o de definir faixas de valores para os parmetros de modo a
assegurar um sistema estvel.
Figura 22 Fluxograma da anlise de estabilidade
Otimizao
Consiste na escolha da melhor combinao de parmetros para melhorar o

desempenho do produto. Como exemplo pode-se citar:
a. Maior resistncia com menor peso Vigas I
b. Maior desempenho, menor consumo de combustvel Cabeote de
alumnio, rodas de liga leve.
Atualmente os softwares de CAE vm com rotinas de otimizao incorporadas, com

o objetivo de tentar calcular a melhor combinao entre as variveis de projeto. Este um
assunto extenso, pois existem vrios artigos publicados na rea de otimizao de sistemas
mecnicos, no simples a unio de duas caractersticas conflitantes do projeto.
Ensaios Experimentais
Agregam uma maior confiabilidade s analises feitas, a desvantagem que demandam

maior tempo e maiores custos. Assim essencial que os ensaios e testes sejam
cuidadosamente planejados.
6. TEORIA DAS SOLUES INVENTIVAS

A Teoria para Resoluo de Problemas Inventivos, ou TRIZ (um anacronismo russo), foi
criada, conforme Rajesh e Philip (2008) e tambm Demarque (2005), por Genrich Saulovich
Altshuller e seus colegas, na antiga Unio Sovitica. Os estudos foram iniciaram por volta de
1946 e continuaram por 50 anos at a morte de Altshuller em 1998.
Segundo Demarque (2005), a TRIZ pode ser classificada como uma filosofia, pois seu
objetivo o de encontrar a soluo ideal para um determinado problema, considerando o
campo de conhecimentos atual, ou seja, a medida que esse avana, tambm se amplia a
capacidade da teoria. O conhecimento agregado nessa filosofia extenso, alm dos limites
propostos para essa apostila. Desse modo o objetivo desse captulo o de apresentar
alguns conceitos introdutrios. Mais informaes devem ser buscadas nos autores aqui
citados.
Objetivos da TRIZ
A resoluo de problemas tcnicos permeia toda a cincia, e particularmente a
engenharia.
Na grande maioria dos casos, os problemas caem em contradies a serem resolvidas,
ou seja, a melhoria de uma varivel piora outra varivel: se aumenta a potncia do motor,
aumenta o consumo, se aumenta a resistncia mecnica, aumenta o peso. As invenes
tm como objetivo resolver esses conflitos, combinando sem perdas os fatores conflitantes.
Sendo assim elas serviram como ponto de partida para Altshuller. O que havia de comum
nas invenes? Seria possvel extrair um padro de pensamento, capaz de ser reproduzido
para alcanar novas solues? Com esse pensamento, de acordo com Demarque (2005)
Altshuller e sua equipe pesquisaram duzentas mil patentes, e classificaram quarenta mil
como inventivas. Com isso, esses pesquisadores extraram as bases da teoria, cujos
principais objetivos so, conforme Rajesh e Philip (2008):
Criar solues potenciais de design.
Resolver contradies de projeto.
Aumentar as opes de projeto.
Ampliar o caminho tecnolgico com vrios princpios.
Superar a inrcia psicolgica.
Demarque (2005) tambm cita outros objetivos importantes, visados pelos criadores da
TRIZ:
O mtodo deveria propiciar o caminho para a soluo ideal.
Consistir em um procedimento simples, passo a passo.
Ser facilmente reproduzvel por qualquer um em qualquer lugar.
Livre acesso a base de dados tecnolgica.
Ampliao gradual da base de dados tecnolgica.
A TRIZ tambm busca o alcance da idealidade, que definida como sendo a razo entre
todas as funes desejadas pelas funes indesejadas, como mostra a equao 1.
(1)
Conforme Demarque (2005), as funes desejadas representam as funes primrias e

secundrias do sistema, bem como as auxiliares que do suporte para as outras duas. J as
funes indesejadas podem expressar o custo do produto, o espao ocupado, o rudo, a
energia consumida, os recursos necessrios, os resduos poluentes, entre outros.
Os sistemas de engenharia naturalmente evoluem para a idealidade, ou seja, esto cada
vez menores, mais baratos, consumindo menos energia, menos poluentes e assim por
diante. Ainda citando Demarque (2005), um exemplo se encontra nos petroleiros. No incio a
relao peso-carga transportada era de (50%) para (50%). Atualmente essa relao est em
(2%) para (98%). Outro exemplo so as bicicletas que no passado pesavam em mdia 25 kg
e atualmente pesam 12 kg, agregando mais funes, maior resistncia e maior conforto. Os
notebooks tambm podem ser citados, pois evoluram para o ultrabook, mais leve, com
maior durao da bateria, processadores mais potentes. Um ltimo exemplo so os
celulares. Esses tiveram o peso reduzido para aproximadamente 1/3 dos primeiros modelos,
e alm disso agregando muito mais funes.
A definio de idealidade gera um conceito interessante, que o do sistema ideal. Um
sistema considerado ideal quando ele realiza suas funes sem mesmo existir. Pensando
bem, o mercado no busca o produto / sistema e sim as funes realizadas por eles.
Necessita-se do aquecedor, ou do calor gerado pelo mesmo? Necessita-se do aparelho de
telefone, ou da comunio a longa distncia?
O conceito de sistema ideal gera uma pergunta interessante: possvel alcan-lo na

prtica, ou trata-se de utopia? A Ideation International Inc (2004), citada por Demarque
(2005), traz um exemplo mostrando que a idealidade pode sim ser alcanada na prtica.
O exemplo refere-se ao teste de ligas metlicas em ambientes cidos. Antigamente as
ligas eram colocadas em um recipiente que continha o cido (figura 23a). Entretanto o uso
de cidos cada vez mais fortes estava danificando os recipientes com muita rapidez. A
soluo ideal seria colocar o cido em contato com o recipiente, sem necessitar desse
ltimo, como exemplifica a figura 23b. Isso seria possvel na prtica? A resposta sim, e
mostrada na figura 23c, onde a amostra se tornou o prprio recipiente, como mostra a figura
23c.
Figura 23 Exemplificao da idealidade
Fonte: Demarque (2005)
Princpios da TRIZ
Conforme foi dito Altshuller e sua equipe consideraram inventivas as solues que
resolviam ao menos uma contradio. Sendo assim eles classificaram as contradies em
dois grupos:
Contradies Tcnicas: representam aquelas onde a melhoria de um parmetro

piora outro parmetro qualquer. Como exemplo pode ser citado o aumento da
potncia do motor de um carro que aumenta o consumo de combustvel do mesmo.
Tambm o aumento de resistncia mecnica de uma estrutura conseguido com o
aumento do peso da mesma.
Contradies Fsicas: so aquelas onde um parmetro deve assumir dois estados

diferentes ao mesmo tempo. Um licor para rechear um chocolate, por exemplo, deve
ser ao mesmo tempo quente, para permitir uma maior fluidez, e frio para no derreter
o chocolate. A velocidade de acionamento do airbag deve ser ao mesmo tempo

rpida para proteger contra a coliso e lenta para no machucar o passageiro, ao
invs de proteg-lo. A ampola de um remdio deve ser ao mesmo tempo quente,
para permitir o seu fechamento com tampa e fria para no danificar o contedo.
Com o intuito de facilitar a busca de contradies e os princpios inventivos utilizados

para resolver as mesmas, Altshuller e sua equipe definiram 39 Parmetros de Engenharia
(PEs), e classificaram 40 Princpios Inventivos (PIs). Os PEs e os PIs foram organizados em
uma tabela, denominada de matriz de contradies, exemplificada na figura 24. O
cruzamento de um parmetro de engenharia que se deseja melhorar (colocados nas linhas),
com aquele deteriorado (colocados nas colunas), resulta nos Princpios Inventivos mais
utilizados para resolver essa determinada contradio.
Figura 24 Esquema da Matriz de Contradies
As listas dos PEs, PIs, e a matriz de contradies podem ser encontradas nos anexos
da
dissertao
de
mestrado
de
Eduardo
Demarque,
disponvel
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3149/tde-28102005-120800/pt-br.php
em
(acesso
em 03 de maio de 2013). Esse contedo muito extenso e por isso no foi inserido nessa
apostila.
Os criadores da TRIZ tambm classificaram 76 solues padro, tambm disponveis

na dissertao do Demarque. Com essas solues possvel resolver um problema
inventivo usando o algoritmo mostrado na figura 25.
Figura 25 Fluxograma para uso das solues padro
A TRIZ composta por uma srie de outras definies, tcnicas, fluxogramas que
auxiliam nos objetivos propostos pela mesma. Recomenda-se a leitura das referncias
bibliogrficas para um maior aprofundamento no assunto.
7. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Um conceito muito citado atualmente o do Ciclo de Vida do Produto, ou, em ingls
Product Life Cycle (PLC). Esse conceito, oriundo do marketing, procura explicar com base
no cliclo de vida biolgico o comportamento de um produto no mercado. Ele muito
importante, pois define ciclos de inovaes, ou seja, quando uma empresa deve lanar um
novo produto para se manter competitiva no mercado.
A figura 26 mostra a representao de como a vida de um produto se desenvolve. Aps
o seu desenvolvimento ele lanado no mercado. Nesse estgio o volume de vendas
pequeno e o preo alto.
Figura 26 Ilustrao do Ciclo de Vida de um Produto
Na prxima fase, a de crescimento o volume de vendas cresce e o preo cai. Isso

chama a ateno de possveis concorrentes, os quais desenvolvem solues similares para
tomar parte do mercado.
No estgio de maturidade a empresa tem um grande volume de vendas. Embora o
preo tenha cado um pouco, devido a forte presso da concorrncia e a introduo de
novas inovaes. Se o projeto do produto foi bem feito, a empresa pode lucrar bastante
entre os estgios de crescimento e maturidade, recuperando assim parte do dinheiro
investido.
No declnio as margens reduzem bastante, devido reduo no volume de vendas, bem
como ao preo baixo. Nesse momento a empresa que se planejou bem j deve ter
preparado um novo produto para ser lanado, iniciando assim um novo ciclo. O modelo
antigo descontinuado, e os volumes de produo caem. A empresa deve decidir se
compensa para a mesma fabricar internamente peas de reposio para o modelo antigo,
ou se deixa a cargo de um fornecedor externo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BAXTER, MIKE. Projeto de Produto Guia prtico para o design de novos produtos.
Editora Edgard Blcher Ltda, 2a Edio, So Paulo, 1998.
BRALLA, JAMES G. Design for Excellence. Editora online Knovel, 1996.
CHRISTENSEN, CLAYTON M.; RAYNOR, MICHAEL E.; ANTHONY, SCOTT D. Six Keys to
Creating New-Growth Businesses. Harvard Management Update, Harvard Business
School Publishing, Shrub Oak, NY, 2003.
CROSS, NIGEL. Engineering Design Methods - Strategies for Product Design. 3a
Edio. John Wiley & Sons, 2000.
DEMARQUE, EDUARDO. TRIZ Teoria para a Resoluo de Problemas Inventivos
aplicada ao planejamento de processos na Indstria Automotiva. Dissertao de
Mestrado,
Universidade
de
So
Paulo,
2005.
Disponvel
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3149/tde-28102005-120800/pt-br.php,
em
acesso
em 03 de maio de 2013.
ISAACSON, WALTER. Steve Jobs por Walter Isaacson. Editora Companhia das Letras,
So Paulo, 2011.
JUGULUM, RAJESH; SAMUEL, PHILIP. Design for Lean Six Sigma - A Holistic
Approach to Design and Innovation. Editora John Wiley & Sons, 2008.
KAMINSKI, PAULO CARLOS. Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade

e Qualidade. Editora LTC. Rio de Janeiro, 2000.
MITAL, ANIL; DESAI, ANOOP; SUBRAMANIAN, ANAND; MITAL, AASHI. Product

Development A Structured Approach to Consumer Product Development, Design,
and Manufacture. Editora Elsevier, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge. USA: Four Campus Boulevard, 1996.
SILVERSTEIN, DAVID; SAMUEL, PHILIP; DECARLO, NEIL. Innovator's Toolkit - 50+

Techniques for Predictable and Sustainable Organic Growth. Editora John Wiley &
Sons, 2009.
YANG, KAI; EL-HAIK, BASEM S. Design for Six Sigma - A Roadmap for Product
Development (2nd Edition). Editora McGraw-Hill, 2008.
LEE, DAI GIL; SUH, NAM PYO. Axiomatic Design and Fabrication of Composite
Structures - Applications in Robots, Machine Tools, and Automobiles. Editora Oxford
University Press, 2006.
APNDICE 1 - TRABALHO
Tema
Projetar um rob movimentar uma carga mxima de 400g de um ponto a outro. A
estrutura do rob deve ser a mais leve e de menor custo possvel.
Critrios de Avaliao
o
Prottipos: reais* ou virtuais.
Apresentao: modelos icnicos, descritivos, preditivos, estticos, dinmicos,

analgicos ou simblicos.
Critrios de Projeto: conformidade com os critrios de projeto.
Documentao tcnica: qualidade das informaes, desenhos, anlises feitas, atas

de reunies, aplicao das ferramentas de projeto, lies aprendidas, etc.
* Os grupos no iro perder pontos por no apresentar prottipos reais.
Desafio
Os grupos que apresentarem prottipos reais iro concorrer a um prmio. O primeiro
colocado ir ficar com nota 10 na disciplina (independente da nota das provas) e mais um
brinde. O segundo colocado ir ficar nota 10 na disciplina (independente da nota das
provas).
APNDICE 2 Algumas sugestes para o trabalho

Nessa seo so apresentadas algumas sugestes para usar as ferramentas de projeto no
trabalho proposto.
rvore de Objetivos
Figura 27 rvore de Objetivos para o rob (sugesto)
Nota: A rvore de objetivos tambm pode ser desenhada na horizontal, quando for
conveniente.
Para montar a rvore de objetivos, importante inicialmente buscar uma definio para
Rob. Uma definio interessante trazida pelo dicionrio Oxford, citado por Lee e Suh
(2006): Um rob um manipulador multifuncional reprogramvel, projetado para mover
materiais, peas, ferramentas, ou dispositivos especiais, atravs de movimentos variados, e
programados para desempenhar vrias tarefas.
Diagramas de funes
Para o diagrama de funes, primeiramente faz-se o diagrama de blocos geral,

mostrado na figura 28. Depois existem diversas opes, mostradas nas figuras 29, 30 e 31.
Usando de abstrao o aluno conseguir enxergar que as diferentes formas de se montar o
diagrama de funes podem levar a diferentes configuraes de rob.
Figura 28 Diagrama geral de funes do rob
Figura 29 Diagrama de funes do rob opo 1
Funo Desdobramento da Qualidade (QFD)
Finalmente uma sugesto para a QFD mostrada na figura 32. Esse a QFD mais
geral, dentre vrias que podem ser feitas para abstrair nmeros para resolver o problema.
Figura 32 Sugesto para a QFD referente ao projeto do rob

Projeto Produto 2013

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www.marceloeuripedes.com.

Marcelo Eurpedes da Silva,

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 2-59

prottipos, eliminando-se os que menos se adequarem a esses objetivos previamente

Os consumidores desejam novidades, qualidade e preo baixo;

Os vendedores desejam simplicidade e maiores lucros;

Os engenheiros de produo desejam tolerncias abertas e fcil montagem;

Os designers desejam novos materiais e uma esttica apurada;

Os empresrios querem gastar pouco e ter um rpido retorno no investimento.

Muitas vezes os conflitos so resolvidos atravs de uma anlise de valor, onde se

Fatores que levam ao desenvolvimento de um novo produto

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 3-59

Uma demanda de mercado: como, por exemplo, a Petrobrs autorizando a

Uma necessidade do negcio: uma empresa autoriza a implantao de um novo

Um pedido do cliente: a Dedini inicia a construo de uma nova cervejaria para a

Um avano tecnolgico: uma empresa eletrnica comea a desenvolver um novo

Um requisito legal: uma empresa qumica precisa de tanques para tratamento de

Falando sobre necessidades, Kaminski (2000) traz uma classificao interessante:

Necessidades declaradas vs. Necessidades Reais: as necessidades reais so

Necessidades Culturais: toda sociedade humana desenvolve um padro de

Necessidades implcitas, ou latentes: neste tipo vale o esprito empreendedor da

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 4-59

existir. Quem poderia ter expressado a necessidade de um walkman antes de estes

Necessidades Percebidas: a percepo que o cliente tem sobre o produto pode

Sucesso e fracasso de novos produtos

Fonte: adaptado de Baxter (1996)

Planejamento e especificao: analisar cuidadosamente a viabilidade tcnica, econmica e

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 5-59

Os produtos bem especificados em termos de tamanho, funes e desempenho tambm

Fatores internos a empresa: a qualidade dos processos internos da empresa, a integrao

Nessa discusso interessante obsevar que as maiores chances de sucesso se devem

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 6-59

Exequibilidade fsica: O processo de obteno deve ser factvel, assim como o

Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,

Otimizao: Escolha da melhor entre vrias alternativas.

Critrios de Projeto: Equilbrio entre os diversos requisitos conflitantes.

Subprojetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem ser

Aumento da Confiana: Em cada etapa a confiana no sucesso deve aumentar,

Apresentao: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,

Requisitos Ambientais: Um bom projeto no deve conter elementos agressivos ao

Ciclo de Produo e consumo

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 7-59

Figura 2 Ciclo de produo e consumo

Uma discusso interessante trazida por Baxter (1998), pois no incio do

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 8-59

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 9-59

essencial para o funcionamento do aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 10-59

O segundo aspecto o econmico e determina o ponto de vida do produto, onde mais

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 11-59

A reputao conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela experincia e

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 12-59

2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO

Definio do Problema: estudar as necessidades e o meio-ambiente.

Anlise de valores: definir objetivos e critrios de projeto.

Sntese do sistema: criar alternativas de projeto.

Anlise do sistema: analisar as alternativas.

Selecionar o melhor sistema: avaliar as alternativas contra os critrios definidos.

Planejamento para a ao: detalhar a alternativa selecionada.

Essas atividades so intuitivas, de certa forma. Entretanto a vida prtica no to

Projeto de Produto Marcelo Eurpedes da Silva Pgina 13-59

no cho sem consumo de energia, os engenheiros devem pensar em como as pessoas

Fonte: Adaptado de Yang e El-Haik (2008)