Aula Demonstrativa EBSERH

ALEXANDRE GOMES
VTOR ALVES
CONHECIMENTOS
ESPECFICOS
TEORIA, LEGISLAES
170 QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS DA EBSERH
AOCP GABARITADAS
Teoria e Seleo das Questes:

Profs. Alexandre Gomes Moraes e Vtor Alves
Coordenao e Organizao:
Mariane dos Reis
2 Edio
DEZ 2014
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. vedada a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou processo. A violao de direitos autorais punvel como crime, com pena de priso e multa (art. 184 e pargrafos do
Cdigo Penal), conjuntamente com busca e apreenso e indenizaes diversas (arts. 101 a 110 da Lei n 9.610, de
19/02/98 Lei dos Direitos Autorais).
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SUMRIO
1.
CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento,

direo, comunicao, controle e avaliao. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL.
HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISO DO TRABALHO. CONTROLE E AVALIAO ................. 05
Questes de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 13
2.
CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao ............................. 20
3.
CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: motivao,

liderana e desempenho. LIDERANA. MOTIVAO E DESEMPENHO ............................................... 35
4.
TRABALHO EM EQUIPE: Personalidade e relacionamento. Eficcia no comportamento interpessoal. Fatores

positivos do relacionamento. Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso mtua ............... 49
5.
6.
7.
PROCESSO DECISRIO ....................................................................................................................... 53

Questo de Prova da EBSERH AOCP ............................................................................................................................. 55
GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 56

Questo de Prova da EBSERH AOCP ............................................................................................................................. 60
EFICINCIA, EFICCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ................................................... 62

Questes de Provas da EBSERH AOCP ....................................................................................................................... 63
8.
9.
TCNICAS DE ARQUIVAMENTO: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.................. 64

NOES DE CIDADANIA ...................................................................................................................... 76

10. PATRIMNIO: Conceito. Componentes. Variaes e configuraes............................................................ 79
11. QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO: Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse,
presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade .................................................................. 82

12. NOES DE USO E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITRIO ............................... 89
13. COMPRAS NA ADMINISTRAO PBLICA: Licitaes e contratos. Princpios bsicos da licitao. Legislao
pertinente .................................................................................................................................................. 91
Questes de Provas da EBSERH AOCP........................................................................................................................ 117
14. CONDUTA TICA DOS PROFISSIONAIS DA REA DE SADE......................................................... 119

15. PRINCPIOS GERAIS DE SEGURANA NO TRABALHO: Preveno e causas dos acidentes do trabalho.
Princpios de ergonomia no trabalho. Cdigos e smbolos especficos de Sade e Segurana no Trabalho ..... 126
GABARITOS ..................................................................................................................................... 141
Conhecimentos Especficos
Teoria + Legislaes + Questes por Tpicos
Prof. Alexandre Gomes
CONHECIMENTOS ESPECFICOS
CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO:
PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL.

HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISO DO TRABALHO.
CONTROLE E AVALIAO.
O QUE ADMINISTRAO
A palavra administrao vem do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia).
Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:
Administrar gerir, governar, alocar.

Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de
administrar:
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar

aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de
recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que tornam as
organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos
O ato de administrar fundamental em nossas vidas.
Temos que administrar nosso oramento domstico para
conseguirmos pagar a luz, o condomnio, para comprarmos comida e para adquirirmos produtos e servios em
geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma a
distribu-lo pelas diversas atividades que iremos realizar.
s vezes, realizamos tais processos de administrao de
forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar mtodos
e tcnicas especficos. Quanto mais variveis as nossas
atividades envolverem, maior ser a chance de fracasso
se no utilizarmos tcnicas e mtodos adequados.
No ncleo da definio de administrar, vemos trs
palavras importantes: aes (decises), recursos e objetivos.
Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas

coisas o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o
porqu. O que diferencia o administrador de um simples
executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um
mero agente de execuo e operao. O primeiro um
agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes.
A administrao no uma coisa mecnica que
dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento
correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer,
mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em
todas as organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profissional no
est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado,
ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal
em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos
so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao
importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias
para que o administrador possa executar eficazmente o
processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a
conceitual.
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos,

mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a
realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas
atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da
organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao
total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia

medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.
1.
CINCO VARIVEIS BSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)
Tarefas
Estruturas
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Essas variveis constituem os principais componentes

do estudo da administrao nas organizaes das empresas. O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O
comportamento de seu conjunto diferente da soma
dos comportamentos de cada componente separado.
Na realidade, a adequao e integrao dessas cinco
variveis constituem o desafio da administrao.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que conside-
ram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.
2.
nfase nas estruturas: o foco das teorias que consi-
3.
nfase nas pessoas: o foco das teorias que conside-
4.
nfase na tecnologia: o foco das teorias que consi-
5.
deram a administrao uma cincia que cuida da

configurao e estruturao das organizaes.
ram a administrao uma cincia aplicada na sobre

as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.
deram a administrao uma cincia que cuida da
aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.
nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.
TABELA HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)

poca
Teorias Administrativas
nfase
Descrio
1903
Administrao Cintifica
de Taylor
tarefas
(atividade executadas pelos operrios nas fbricas). Racionalizao do trabalho ao nvel operacional
1909
Teoria da Burocracia de
Max Webber
estrutura
descreve as caractersticas do modelo burocrtico da organizao
1916
Teoria Clssica de Fayol
estrutura
trata a administrao como cincia na formatao e estruturao das

organizaes.
1932
Teoria das Relaes humanas
pessoas
a teoria iniciada com experincia de Hawthome e que combatia os pressupostos clssicos atravs da nfase nas pessoas e nas
relaes humanas.
1947
Teoria Estruturalista
estrutura e ambiente
a corrente baseada na sociologia organizacional que procura

consolidar e expandir os horizontes da administrao.
1951
Teoria dis Sistemas
ambiente
a teoria que trata as organizaes como sistemas abertos e em

constante interao e intercmbio com o meio ambiente.
1953
Abordagem SciTcnica
1954
Teoria Neoclssica
objetos e estrutura
a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no

redimensionamento da teoria clssica.
1957
Teoria Comportamental
pessoas
a corrente baseada na psiclogia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da teoria das relaes humanas.
1962
Desenvolvimento Organizacional
pessoas
1972
Teoria da Contigncia
ambiente e tecnologia
a teoria mais recente que parte do princpio de que a administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias
ambientais e tecnolgicas da organizao
PROCESSO ADMINISTRATIVO:
Planejamento, Organizao, Direo, Controle e Avaliao
As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio do Sculo XX. Damos a essas
teorias o nome de Escola Clssica. Foram trs as principais teorias, com seus respectivos autores:
Administrao Cientfica Frederick Taylor
Teoria Administrativa Henry Fayol
Teoria Burocrtica Max Weber
Cada funo (planejamento, organizao, direo

e controle), se tomadas em separado, so chamadas de fun-
es administrativas.
Outros autores utilizam outras classificaes. A mais

famosa das classificaes fala em apenas quatro funes do administrador. Vejamos a figura abaixo:
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funes administrativas. Para o autor, elas eram cinco:
1)
Previso: tentativa de se avaliar o futuro por

meio de um plano e fazer provises para realizar
este plano;
2)
Organizao: mobilizao dos recursos humanos

e materiais para transformar o plano em ao;
3)
Comando: estabelecimento de orientaes para

os empregados e obteno das coisas feitas;
4)
Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos;
5)
Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Segundo Fayol, esses elementos tomados em conjunto formam o processo administrativo.
OBS: Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento
contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em
mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.
Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco
funes, s altera comando para liderana e coordenao por execuo.
Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram
suas prprias classificaes das funes do administrador.
Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as seguintes funes: planejar, organizar, dirigir e controlar
(juntamente com controlar, podemos considerar tambm
a funo avaliar). Vale ressaltar a sequncia citada,
com o planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliao. Importante destacar que o processo no se encerra no controle, pois se
trata de um ciclo administrativo que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aperfeioando-se. Assim, o controle, ltima atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo planejamento.
Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo

um misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao
utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato.
Vamos ver tais funes conforme trata Idalberto
Chiavenato:
PLANEJAMENTO
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de
como atingir o objetivo, determinando a maneira como sero alocados os recursos da empresa ou rgo, chamada de estratgia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, desejase determinar onde se pretende chegar, o que deve
ser feito, quando, como e em que sequncia.
Tipos de Planejamento
So trs os tipos de planejamento:
a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico
em que so elaborados, a abrangncia em relao
s unidades e o perodo para o qual se refere. Vejamos:
Em suma, o processo administrativo inicia-se com o

planejamento, passando pela organizao e direo.
Finalmente, o controle tem a funo de subsidiar um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo.
Na verdade, podemos falar que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h uma interao dinmica entre as funes do administrador.
ORGANIZAO
um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma
criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam
seus esforos e trabalham juntas para atingir propsitos que isoladamente jamais poderiam faz-lo. So
exemplos de organizaes: uma escola, um rgo
pblico, um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital.
Segundo Robbins: A organizao uma unidade social,
coordenada conscientemente, composta de uma ou mais

pessoas e que funciona numa base relativamente contnua
para atingir objetivos.
Para Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho.
Para Chiavenato, a palavra organizao pode assumir dois significados:
Organizao como funo administrativa e parte integrante

do processo administrativo: nesse sentido, organizao
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies bem como as relaes entre eles. Alm da organizao, o denominado processo administrativo engloba as funes de
planejamento, direo e controle.
Organizao como uma entidade social: a organizao
O conceito de organizao abrangente, pelo qual

se conclui: os ncleos so as ideias de objetivos,
recursos, processos de transformao e diviso do

trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.

Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so sequncias de a-
es ou eventos que levam a um determinado fim,

resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos
processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), temos processos de
produo, processos de gesto de pessoas (tais
como seleo e recrutamento, desenvolvimento,
remuneraes e recompensas) e por a vai.
Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao ou diviso
do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da
organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.Assim, a organizao pode ser entendida como
um sistema de recursos que visa realizao de determinadas finalidades e objetivos. Vejamos o quadro abaixo:
social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos especficos. uma entidade social porque
constituda por pessoas. dirigida para objetivos
porque estruturada (desenhada) para alcanar
resultados como gerar lucros (empresas em geral)
ou promover o bem comum (organizaes do governo).
Vejamos os principais aspectos dessa funo:

Outra distino relevante a que h entre organiza-
Organizao
o formal e organizao informal.
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
So vrios os significados para a palavra organizao, sendo o conjunto das seguintes atividades:
1.
Demarcar as atividades que sero necessrias

para o cumprimento dos objetivos planejados:
ESPECIALIZAO;
2.
Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
3.
Concatenar as atividades com as posies e

pessoas especficas: CARGOS E TAREFAS
Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao importante para as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes possveis,
com os recursos que so disponveis, para alcanar
os objetivos definidos.
Quando aqui falamos de organizao, estamos

normalmente pensando na organizao formal, com
suas normas e regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e
processos definidos no papel. A organizao formal
pode ser pensada como os aspectos racionais e
planejados de uma empresa. J pensando no conceito de organizao informal, vimos que se refere aos
aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no esto formalmente
descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de
padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado.
necessrio compreender a organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. No atual contexto,
o principal desafio dinmico o ambiente em que
se insere a organizao. O ambiente se transforma
rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.
Temos, portanto, que trs dimenses so cruciais para
uma anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias
organizacionais. Assim, o desafio entender o que so
estrutura, estratgia e ambiente.
Ambiente o contexto em que as organizaes se lo-
Sistema de Comunicaes: No contexto organizacional, comunicao a troca de dados e informaes entre pessoas ou unidades organizacionais.
calizam.
Estratgia dir a forma com que a organizao ir se

estruturar.
Estrutura Organizacional: o resultado de um processo
atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas desde os nveis mais baixos
at a alta administrao pelo qual um sistema de
comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade
que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais. Essas estruturas so representadas por organogramas. O propsito principal da estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de atribuies e autoridade para controlar a
maneira como as pessoas coordenam suas aes
para alcanarem objetivos.
J VASCONCELLOS & HEMSLEY entendem que a estrutura organizacional o resultado da interao entre
os seguintes aspectos: escolha dos critrios de departamentalizao; definio quanto centralizao ou descentralizao de reas de apoio; localizao de assessorias; deciso quanto amplitude
de controle; definio do nvel de descentralizao
de autoridade; sistema de comunicao; e definio quanto ao grau de formalizao. Defendem
uma classificao das estruturas organizacionais em tradicionais (atividades repetitivas, ambientes estveis) e i-
Henry Mintzberg definiu uma organizao em cinco partes:

-
Ncleo estratgico; Ncleo intermedirio/ttico; e Ncleo operacional (Nvel de planejamento);

Tecnoestrutura; e
Staff de suporte.
ATIVIDADE MEIO
Tecnoestrutura: departamentos fora da linha de produo. Ex: analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, etc.
Staff de suporte (Assessoria de apoio): atividades de
apoio, de suporte produo ou prestao dos
servios. Ex: logstica, consultoria jurdica, restaurante, relaes pblicas, etc.
ATIVIDADE FIM (core business)
Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios.
Intermedirio/ttico: gerentes ou chefia intermediria
em que o nvel operacional se subordina.

Estratgico: representa a cpula que garantir o
cumprimento da misso da empresa.
novativas (ambientes organizacionais complexos).

ESTRUTURAS TRADICIONAIS
ESTRUTURAS INOVATIVAS
Alto nvel de formalizao
Baixo nvel de formalizao
Unidade de comando
Multiplicidade de comando
Especializao elevada
Diversificao elevada
Comunicao vertical
Comunicao horizontal e
vertical
Estabilidade
Inovao
Trs componentes da estrutura organizacional:
Sistema de Responsabilidades: o compromisso

que o indivduo ter com a organizao quanto
execuo dos trabalhos com a qualidade,
prazos e resultados esperados. No sistema de
responsabilidade, pode ou no haver cobrana
direta sobre o indivduo para que ele exera sua
responsabilidade. Este sistema tem trs aspectos
bsicos: departamentalizao, linha e assessoria
e atribuies das unidades organizacionais.
Sistema de Autoridades: est ligado definio de o
que, por quem, como, quando e por quanto cada atividade deve ser realizada. A autoridade pode ser formalmente instituda ou adquirida naturalmente por meio das relaes sociais entre os indivduos no contexto organizacional. O sistema de
autoridades composto por quatro aspectos principais: delegao, centralizao e descentralizao, nveis hierrquicos e amplitude de controle.
Amplitude ou Esfera de Controle: a quantidade de subordinados que esto sob a responsabilidade de algum que
esteja situado em hierarquia superior ao outro consegue
dirigir com eficincia e eficcia. Essa amplitude est relacionada diretamente ao nmero de nveis hierrquicos de
uma organizao e a configurao geral de sua estrutura
organizacional (centralizao). Quanto maior a amplitude
administrativa, menor ser a quantidade de nveis hierrquicos de uma empresa, o que produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. J uma
amplitude administrativa menor aumentar a quantidade
de nveis hierrquicos e produzir uma estrutura organizacional alta e alongada. Vejamos:
Amplitude de Controle Menor (Estreita)
Amplitude de Controle Maior (Larga)
Trabalho criativo e inovador
Trabalho rotineiro e previsvel
Tarefas diversificadas
Tarefas similares
Disperso fsica das pessoas
Concentrao fsica das pessoas
Necessidade de orientao
Pessoal treinado e preparado
Gerente pouco capacitado
Gerente muito capacitado
Ausncia de regras e procedimentos
Regras e procedimentos
Cargos distintos no mesmo departamento
Cargos equivalentes no mesmo departamento
Poucos sistemas de suporte
Sistemas de apoio e suporte
Muitas atividades no-administrativas
Poucas atividades no-administrativas
Preferncias pessoais
Preferncias impessoais
Custo administrativo maior
Custo administrativo menor
Outros conceitos importantes:
CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
Diviso do trabalho: os retngulos representam unida-
tralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual

as decises so tomadas. A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de
comando. Em uma empresa centralizada, uma
autoridade alocada no topo da organizao
centraliza o processo de tomada de deciso.
des de trabalho (departamentos) e indicam como

as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.
Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra
como a autoridade est distribuda, do gerente que
tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o
que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mos-
tram a interdependncia das unidades de trabalho.

As linhas de comunicao nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia.
Centralizao: os termos centralizao e descen-
Descentralizao: a descentralizao faz com que

as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A descentralizao se baseia
na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao deve ser delegada, para que fique o mais prximo possvel do
local onde essa deciso deve ser tomada ou essa ao executada.
Organizaes modernas possuem uma tendncia descentralizao, para melhor aproveitar
o talento de seus recursos humanos. O grau de
descentralizao aumenta medida que as decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, tambm, quando a superviso sobre as decises tomadas
pequena, pois a descentralizao pressupe relativa autonomia e independncia do delegado
para tomar essas decises.
10
A descentralizao possui as seguintes vantagens:
Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde

as decises devem ser tomadas.
Aumenta a eficincia da organizao e a motivao dos funcionrios que recebem a delegao.
Melhora a qualidade das decises e alivia a sobrecarga das chefias para tomarem decises.
Torna mais rpido o processo de tomada de

decises, pois estas so pulverizadas nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional.
Reduz gastos de coordenao, devido maior

autonomia de nveis hierrquicos mais baixos na
tomada de decises.
A funo de direo se relaciona diretamente com

a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo
a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores em todos os nveis
da organizao e de seus respectivos subordinados.
Dirigir tambm interpretar os planos para os outros
e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir:
CONTROLE E AVALIAO
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento em que se verifica se o que foi planejado est sendo executado, se os resultados esto sendo
obtidos etc.
Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a
monitorao e a avaliao do desempenho organizacional
para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o
planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
O controle o processo pelo qual so fornecidas as
informaes e retroao para manter as funes
dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade
de que os resultados planejados sejam atingidos da
melhor maneira.
DIREO
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas
acontecerem, aps a realizao do planejamento e
da organizao. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem
eles, no adianta, as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas. por
isso que a direo est intimamente ligada com a
atuao sobre os recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana etc.
O controle a funo administrativa que monitora e

avalia as atividades e resultados alcanados para
assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos. Ele est presente, em
maior ou menor grau, em quase todas as formas de
ao organizacional. Os administradores passam
boa parte de seu tempo observando, revendo e
avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de mquinas e equipamentos, de
produtos e servios em todos os trs nveis organizacionais: estratgico, ttico e operacional.
Consiste basicamente de um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais.
A direo constitui a terceira funo administrativa.

Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este o papel da direo: acionar e dinamizar a
empresa. A direo est relacionada com a ao,
como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com
as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.
11
Veja os detalhes das etapas deste processo:
1.
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres

que se deseja alcanar ou manter. Vale destacar os conceitos:
Objetivos (pontos de referncia para o de-
sempenho ou os resultados de uma organizao);
2.
Padres (referem-se ao nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional, podendo ser utilizado para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao,
tais como a quantidade, qualidade, tempo
e custo).
A comparao dos resultados ou do desempenho

com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de apresentao,
como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc. Veja, na figura, um exemplo
grfico desta comparao.
AVALIAO DO DESEMPENHO
O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo conseguidos
e quais as correes necessrias a serem feitas.
A mensurao pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas. O sistema de medio do desempenho deve atuar mais como um
reforo do bom desempenho e no simplesmente
como uma tentativa de correo do mau desempenho.
3.
Rejeio ou No Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou

discrepncia para mais ou para menos em
relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao
corretiva).
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES
COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO

A comparao pode levar em conta duas situaes:
Resultados (quando a comparao entre o

padro e a varivel feita quando terminada a operao o controle sobre os
fins);
Desempenho (quando a comparao entre o

padro e a varivel feita paralelamente
operao, ou seja, quando a comparao
acompanha e monitora a execuo da
operao o controle sobre os meios).
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais essa variao
pode ser aceita como normal. O controle
procura separar o que normal e o que
excepcional, para que a correo se concentre nas excees. A comparao do
desempenho ou resultado em relao ao
objetivo ou padro deve funcionar como
um sensor que localiza 3 possibilidades:
Conformidade ou Aceitao (o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com

o padro e, portanto, aceito);
Regio de Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao

padro, mas dentro da tolerncia permitida
e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja total);
12
4.
AO CORRETIVA
A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos
padres estabelecidos. Ela tem como objetivo
fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido.
Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes
necessrias representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o
levantamento, os passos so:
Determinar as variaes que ocorrem, isto ,

quais os resultados que esto muito acima
ou muito abaixo dos padres esperados.
Comunicar a informao s pessoas que

produzem os resultados.
Utilizar a informao para reforar o bom

desempenho e corrigir o desempenho precrio.
Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os resultados
no alcanam as expectativas, deve-se verificar
o motivo, focalizando o problema em si e no
atribuir culpa s pessoas.
QUESTES DE PROVAS DA EBSERH AOCP

1. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.28) As organizaes no funcionam
ao lu, no sobrevivem, crescem ou se tornam bem sucedidas por mero acaso. O sucesso organizacional no
fruto exclusivo da sorte, mas de uma srie infindvel e
articulada de decises, aes, aglutinao de recursos,
competncias, estratgias e uma busca permanente de
objetivos para alcanar resultados cada vez melhores. O
que leva uma organizao rumo excelncia e ao sucesso no so apenas produtos, servios, competncias
e recursos, mas o modo como se arranja tudo isso,
como as organizaes so alinhadas e conduzidas para
alcanar excelncia em suas aes e operaes para
chegar ao xito no alcance de resultados. Assinale a alternativa que apresenta a rea de competncia que
arranja tudo isso rumo excelncia e ao sucesso no alcance de resultados.
a) Qualidade e produtividade.
b) Comportamento humano.
c) Administrao.
d) Engenharia.
e) Estrutura organizacional.
a) Elaborar previses antecipadas a respeito dos objetivos, independente da rea de atuao e dos meios que
sero empregados para alcanar os objetivos.
b) Interpretar os planos para os outros e dar as instrues
sobre como execut-los com a integrao de toda a
organizao visando a alcanar seus objetivos.
c) Tomar decises e realizar aes trabalhando com pessoas e com recursos para alcanar os objetivos organizacionais.
d) Possibilita o monitoramento das aes estratgicas e
operacionais atravs de relatrios sistemticos e regulares acerca das aes que visam a atingir os objetivos.
e) Processo de alcanar os objetivos organizacionais pelo trabalho e com o emprego de instrumentos capazes
de gerar resultados e produzir o desenvolvimento.
5. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014AOCP].(Q.29) Assinale a alternativa cujo conceito o
ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como
de seus membros.
2. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HC-UFMG/2014AOCP].(Q.28) O que leva uma organizao rumo excelncia e ao sucesso no so apenas produtos, servios, competncias e recursos, o modo como ela arranja tudo isso e administrada. Assinale a alternativa
que apresenta um conceito de administrao.
a) Administrao fazer maravilhas com os recursos e
competncias disponveis, obtendo uma organizao
perfeita.
b) Administrao transformar recursos e competncias
em resultados tangveis e extraordinrios, at atingir e
manter 100% de qualidade.
c) Administrao a maneira pela qual as coisas acontecem nas organizaes, inclusive com a eliminao de
conflitos internos e externos.
d) Administrao significa a inteligncia organizacional
voltada para a concepo de processos ideais em toda
a organizao.
e) Administrao como a organizao se articula,
planeja, organiza, lidera e controla suas operaes para
alcanar objetivos e conseguir resultados esplndidos.
3. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUSM-UFSMRS/2014-AOCP].(Q.28) Assinale a alternativa que apresenta a ideia bsica presente na maioria das definies
de administrao.
a) Est relacionada ao alcance de objetivos por meio
dos esforos de outras pessoas.
b) Explica e prediz o comportamento das organizaes
e de seus membros.
c) vista como um conjunto de funes ou atividades
para levar adiante os trabalhos.
d) Est integrada em uma srie de papis que focaliza
um conjunto diferente de aes.
e) a aplicao de certas habilidades indicando a utilizao de qualificaes especficas.
4. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/

2014-AOCP].(Q.32) Assinale a alternativa que apresenta
o conceito de administrao.
13
a) Recursos humanos.
b) Administrao.
c) Direo.
d) Monitoramento.
e) Coordenao.
6. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUSM-UFSMRS/2014-AOCP].(Q.30) Ao atuar como assistente administrativo na EBSERH Empresa Brasileira de Servios Hospitalares, voc poder ter que lidar com tarefas, pessoas,
rgos e relaes. Assinale a alternativa que apresenta
a funo administrativa que voc estar desempenhando
ao lidar com estes componentes.
a) Direo
b) Controle.
c) Planejamento.
d) Organizao.
e) Comando.
7. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.30) No desempenho de suas tarefas como assistente administrativo na EBSERH Empresa Brasileira de
Servios Hospitalares, seu superior lhe encaminha um
questionrio, solicitando sua opinio sobre estas tarefas,
com as seguintes questes: O que fazer? Para que fazer? Como fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? e Com quem fazer?. Assinale a alternativa que apresenta a funo administrativa que voc estar desempenhando ao responder estas questes.
a) Organizao.
b) Direo.
c) Planejamento
d) Comando.
e) Coordenao.
8. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.31) A funo de organizar abrange, necessariamente, quatro componentes. Assinale a alternativa
que apresenta o componente que agrupa as tarefas e
as pessoas da organizao.
12. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGDMS/2014-AOCP].(Q.41) Assinale a alternativa que apresenta a funo administrativa que contribui para o processo de gesto organizacional com a adequao dos
planos e programas aos indicativos de mercado e s realidades produtivas da Organizao em anlise.
a) Comando.
b) Coordenao.
c) rgos.
d) Direo.
e) Relacionamentos.
a) Funo comando.
b) Funo coordenao.
c) Funo direo.
d) Funo controle.
e) Funo planejamento.
9. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.44) A liderana necessria em todos os tipos

de organizao humana, principalmente nas empresas
e em cada um de seus departamentos. Assinale a alternativa que mostra em qual das funes de administrao que a liderana mais relevante por tocar mais
perto as pessoas.
a) Planejamento.
b) Direo.
c) Controle.
d) Coordenao.
e) Organizao.
10. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014AOCP].(Q.30) Considere que voc seja um assistente administrativo na EBSERH Empresa Brasileira de Servios Hospitalares e seu superior solicita que voc elabore alguns
relatrios acerca das aes realizadas em seu setor de
atuao e verifique se os objetivos do ms foram alcanados. Assinale a alternativa que apresenta a funo
administrativa que voc estar desempenhando para
atender ao solicitado pelo seu superior.
a) Direo.
b) Coordenao.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Comando.
11. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/
2014-AOCP].(Q.31) Analise a seguinte situao: O seu
superior imediato solicita que voc faa um levantamento
dos itens disponveis no estoque de medicamentos e, a
partir desse levantamento, passe a acompanhar o consumo dos medicamentos, anotando e informando-o a
respeito das movimentaes e saldos de cada item em
estoque. Assinale a alternativa que mostra qual funo
administrativa caracteriza o que foi solicitado a voc na
situao descrita.
a) Controle.
b) Coordenao.
c) Planejamento.
d) Direo.
e) Administrao.
13. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/

2014-AOCP].(Q.29) Na sua atuao como assistente administrativo, seu superior solicita que voc elabore um roteiro para a execuo de uma determinada tarefa, subdividindo-a em vrias atividades. Assinale a alternativa
que apresenta a funo da administrao que voc
exercer para a elaborao do roteiro solicitado.
a) Direo.
b) Organizao.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Coordenao.
14. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.38) Assinale a alternativa que apresenta somente alguns dos contedos e amplitude do
planejamento operacional.
a) Possui contedo genrico e analtico; e sua amplitude
aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto
de recursos separadamente.
b) Possui contedo detalhado e analtico; e sua amplitude micro-orientada ao abordar cada tarefa ou operao isoladamente.
c) Possui contedo detalhado e sinttico; e sua amplitude aborda a empresa como um todo de acordo com a
micro-orientao.
d) Possui contedo genrico e sinttico; e sua amplitude
aborda anlises organizacionais e ambientais a respeito
das dimenses temporais.
e) Possui contedo institucional e ttico; e sua amplitude
macro-orientada ao abordar a empresa como uma
totalidade.
15. [Assist. Adm.-(r. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.39) Embora os planos operacionais
sejam heterogneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos. Um desses tipos so os programas e programaes que basicamente correlacionam
as variveis tempo e atividades a ser executadas. Assinale a alternativa que apresenta o plano operacional
utilizado em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento, cujo sistema lgico bsico
composto pelos elementos rede bsica, alocao de
recursos, consideraes de tempo e de custo, rede de
caminhos e o caminho crtico.
a) Fluxograma de blocos.
b) Grfico de Gantt.
c) Pert ou Tcnica de avaliao e reviso de programas.
d) Fluxograma vertical.
e) Cronograma.
14
Teoria + Legislaes + Questes por Tpicos Profs. Alexandre Gomes / Vtor Alves
GABARITOS (170 QUESTES)

PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL.

HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISO DO TRABALHO.
CONTROLE E AVALIAO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C E A C B D C C B D A D B
B C D E C E A B A A E
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
A B C C A B C D B A B
E A B C A D C D C
CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.

1
E
2
B
3
E
4
A
5
A
6
A
7
D
8
B
9
E
10 11 12 13
E D E C
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: motivao, liderana e desempenho.
LIDERANA. MOTIVAO E DESEMPENHO.
1
2
C B
25 26
D D
3
E
4
D
5
E
6
D
7
A
8
D
9
C
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
E
E D A A A D B C C A B A E
TRABALHO EM EQUIPE:
Personalidade e relacionamento. Eficcia no comportamento interpessoal.

Fatores positivos do relacionamento.
Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso mtua.
4
1
B
2
D
3
B
4
E
5
C
6
E
7
E
5
1
E
PROCESSO DECISRIO
2
A
3
A
4
C
5
E
6
B
7
C
8
B
9
E
141
6
1
A
GESTO DA QUALIDADE
2
B
3
E
4
A
5
E
7
1
A
6
C
8
B
EFICINCIA, EFICCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.

2
D
3
D
4
D
5
D
6
B
7
D
TCNICAS DE ARQUIVAMENTO:
8
1
E
7
C
classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.

2
D
3
B
4
A
5
B
6
B
7
A
9
1
D
NOES DE CIDADANIA
2
A
3
D
4
D
5
C
6
A
PATRIMNIO:
10
1
B
Conceito. Componentes. Variaes e configuraes.

2
C
2
A
3
C
5
A
6
C
7
B
4
D
5
B
6
E
7
D
8
A
9
C
NOES DE USO E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITRIO.

2
D
3
C
4
D
5
B
COMPRAS NA ADMINISTRAO PBLICA:
13
1
C
4
C
Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade.
12
1
A
3
B
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO:
11
1
E
7
E
Licitaes e contratos. Princpios bsicos da licitao. Legislao pertinente.

2
C
3
D
4
B
5
C
6
A
7
C
8
B
9
B
142
14
1
E
CONDUTA TICA DOS PROFISSIONAIS DA REA DE SADE.

2
E
3
B
4
D
5
D
PRINCPIOS GERAIS DE SEGURANA NO TRABALHO:
15
1
A
Preveno e causas dos acidentes do trabalho. Princpios de ergonomia no trabalho. Cdigos e smbolos especficos de Sade e Segurana no Trabalho.
2
D
3
D
4
E
5
E
6
E
143

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ALEXANDRE GOMES

Teoria e Seleo das Questes:

CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento,

Questes de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 13

CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS:

CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRAO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: motivao,

TRABALHO EM EQUIPE: Personalidade e relacionamento. Eficcia no comportamento interpessoal. Fatores

Questes de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 51

PROCESSO DECISRIO ....................................................................................................................... 53

GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 56

EFICINCIA, EFICCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ................................................... 62

TCNICAS DE ARQUIVAMENTO: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.................. 64

NOES DE CIDADANIA ...................................................................................................................... 76

10. PATRIMNIO: Conceito. Componentes. Variaes e configuraes............................................................ 79

Questes de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 80

11. QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO: Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse,

presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade .................................................................. 82

12. NOES DE USO E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITRIO ............................... 89

Questes de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 90

14. CONDUTA TICA DOS PROFISSIONAIS DA REA DE SADE......................................................... 119

GABARITOS ..................................................................................................................................... 141

Teoria + Legislaes + Questes por Tpicos

Prof. Alexandre Gomes

PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.

PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL.

Administrar gerir, governar, alocar.

Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar

Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos,

Teoria + Legislaes + Questes por Tpicos

Prof. Alexandre Gomes

A adequada combinao dessas habilidades varia

CINCO VARIVEIS BSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)

Essas variveis constituem os principais componentes

nfase nas tarefas: o foco das teorias que conside-

nfase nas estruturas: o foco das teorias que consi-

nfase nas pessoas: o foco das teorias que conside-

nfase na tecnologia: o foco das teorias que consi-

deram a administrao uma cincia que cuida da

ram a administrao uma cincia aplicada na sobre

TABELA HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)

descreve as caractersticas do modelo burocrtico da organizao

Teoria Clssica de Fayol

trata a administrao como cincia na formatao e estruturao das

Teoria das Relaes humanas

a corrente baseada na sociologia organizacional que procura

Teoria dis Sistemas

a teoria que trata as organizaes como sistemas abertos e em

a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no

Teoria + Legislaes + Questes por Tpicos

Prof. Alexandre Gomes

Administrao Cientfica Frederick Taylor

Teoria Administrativa Henry Fayol

Teoria Burocrtica Max Weber

Cada funo (planejamento, organizao, direo

Outros autores utilizam outras classificaes. A mais

Previso: tentativa de se avaliar o futuro por

Organizao: mobilizao dos recursos humanos

Comando: estabelecimento de orientaes para

Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos;

Segundo Fayol, esses elementos tomados em conjunto formam o processo administrativo.

Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo

Em suma, o processo administrativo inicia-se com o