PREPARANDO UN REPORTE DE FLUJO DE CAJA

08 de diciembre 2008

CMO CALCULAR EL REPORTE DE FLUJO DE CAJA MENSUAL

El flujo de caja incluye toda el dinero que entra y sale de su negocio, y es lo que mantiene al
negocio vivo.

De acuerdo a un estudio del US Bank, de cada 100 negocios que fracasan, el 82% de ellos
quiebran debido a un mal manejo de flujo de caja.

Para evitar que esto suceda, es importante preparar reportes de flujo de caja cada mes.

Tambin hay que tener en cuenta que las ganancias de su negocio no son necesariamente
iguales a su flujo de caja.

Un reporte de flujo de caja tiene cinco secciones:

1.

Saldo Inicial de Efectivo: Esta seccin incluye el efectivo disponible en el banco y a mano al
principio de cada mes. Si tiene $1,000 en su cuenta corriente y $200 en efectivo, su Saldo Inicial
de Efectivo es de $1,200.

2.

Fuentes de Efectivo: Incluye todas las actividades que traen dinero a su negocio, como las
ventas en efectivo y el dinero que recibe cuando un cliente le paga una deuda. Si gan $1,000 en
ventas y recibi $400 de personas que le pagaron las deudas que tenan con usted, sus Fuentes
de Efectivo totales son de $1,400.

3.

Usos de Efectivo: Incluye toda el dinero que se necesita para cubrir los gastos del negocio.
Algunos ejemplos de esto son los gastos de renta (arriendo), salarios, materiales e impuestos. Si
su renta mensual es de $700 y gast $200 para comprar materiales y $1,000 para pagar salarios,
su Uso de Efectivo total es de $1,900.

4.

Cambio Neto: Se calcula restando el total de Usos de Efectivo (seccin nmero 3) del total de
Fuentes de Efectivo (seccin nmero 2). En nuestro ejemplo, el Cambio Neto sera: $1,400 $1,900 = -$500. El signo negativo significa que se obtuvo un Cambio Neto negativo, lo que
implica que su negocio est perdiendo dinero, o que usted est gastando ms de lo que
recibe, lo que puede llevar a su negocio a la quiebra. Recuerde entonces que un Cambio
Neto positivo es lo que hace que su negocio crezca.

5.

Saldo Final de Efectivo: Se calcula sumando el Cambio Neto con el Saldo Inicial de Efectivo.
En este caso sera entonces -$500 + $1,200 = $700. Esta cifra se convierte en el Saldo Inicial de
Efectivo del prximo reporte (prximo mes).

Usando la informacin del ejemplo, as es como se debera ver su reporte de

Flujo de Caja:

Saldo Inicial de Efectivo:

$1,200

Fuentes de Efectivo
Ventas:

$1,000

Deudas Canceladas:

$400

Total Fuentes de Efectivo:

$1,400

Usos de Efectivo
Renta:

$700

Materiales:

$200

Salarios:

$1,000

Total Usos de Efectivo:

Cambio Neto:
Saldo Final de Efectivo:

$1,900
($500)
$700

MANTENIENDO REGISTROS EN SU NEGOCIO

08 de diciembre 2008

LA IMPORTANCIA DE GUARDAR COPIA DE TODAS SUS

TRANSACCIONES
Sin importar el tipo de negocio que usted tenga, es muy importante que siempre mantenga copias de
todas las transacciones de su negocio. Dichas copias le ayudarn a tener una idea general del estado
de su negocio. Por ejemplo, le podrn ayudar a determinar los productos ms vendidos, los que no
se venden muy bien, y la ganancia que hace cada vez que vende cierto producto. Al mismo tiempo,
dichas copias le proporcionarn la informacin necesaria para preparar los estados financieros y los
impuestos de su negocio.

Siempre trate de mantener copias de las siguientes transacciones:

Gastos: Mantenga copias de todos los gastos que su negocio hace. Una manera excelente
de monitorear los gastos es simplemente abrir una cuenta corriente en un banco, ya que le dar
informacin exacta sobre la fecha, cantidad, y tipo de gastos que su negocio hace durante el mes.

Ingresos: Siempre registre los ingresos que recibe, las fechas en que son recibidos, y la
fuente de estos pagos. Acurdese que su negocio puede recibir dinero de varias fuentes. Por
ejemplo, usted puede recibir una ganancia al vender un producto o un servicio, al vender un bien del

negocio (por ejemplo un automvil) para financiar sus operaciones, o de los dividendos que recibe de
una inversin.

Inventario: Siempre mantenga copias del estado de su inventario. Actualice estas copias
frecuentemente, apenas venda un tem, brrelo de su cuenta de inventario.

Nmina de Pago: Siempre mantenga un record de la nmina de pago, sin importar el

nmero de empleados que su negocio tenga. Como un contratante, usted es responsable de
mantener copias de la informacin personal, el nmero de horas que trabaja, y el salario que recibe
cada empleado de su negocio. Cada cuarto de ao, prepare el Form 941 (el Employees' Quarterly
Federal Tax Return), que muestra cunto se la ha retenido de impuestos y Social Security a cada
empleado. Al mismo tiempo, cada ao tiene que preparar los formularios W-2, que resumen
cunto ha ganado cada empleado y cunto dinero se le ha retenido durante el ao laboral. Este
formulario tiene que mandrselo a cada empleado y al IRS (Servicio de Impuestos Internos).

Un Ejemplo:
Para poder mantener una copia clara de las transacciones de su negocio, usted puede usar el mtodo de
Contabilidad por Partida Simple (Single Entry Bookkeeping), el cual es simple y eficiente:
Fecha

Descripcin

Ingresos

Gastos

Enero 4

Pago de la cuenta del telfono

Enero 4

Servicio de reparacin

Enero 5

Pago de la renta

Enero 5

Servicio de reparacin

Enero 7

Pago de nomina

$800.00

Enero 8

Pago de cuenta de luz

$150.00

Total de Enero:

$250.00

$700.00

$500.00

$1150.00

$1,850.00

$1,700.00

Consejo Prctico: Siempre mantenga sus finanzas personales

separadas de las transacciones de su negocio, ya que esto le ayudar a
sumar los gastos totales de su negocio ms fcilmente. Es muy
importante que guarde las copias de las transacciones de su negocio por
al menos tres aos, ya que el IRS tiene el derecho de intervenir en

cualquier negocio y reclamar copias de transacciones que hayan pasado

hasta con tres aos de antigedad.

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
31 de julio 2009

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA PEQUEAS EMPRESAS

Es usted dueo de una pequea empresa y tiene necesidades de
financiamiento? Est preocupado porque hay escasez de crdito debido
a la crisis financiera? Para conseguir un prstamo para su empresa, debe
planear su estrategia cuidadosamente.

Primero determine cules son sus necesidades de financiamiento, incluyendo el monto de

dinero que necesita y cunto tiempo requiere para pagar sus deudas.

Determine el tipo de prstamo que necesita: lnea de crdito, prstamo a plazo

fijo,leasing para la adquisicin de automviles, tarjetas de crdito, etc., as como el tipo de acreedor
al que puede acudir, el cual puede ser una agencia de microfinanzas como ACCION USA, una unin
crediticia, un banco comercial o un fondo de capital de riesgo.

Dependiendo del nivel de desarrollo de su empresa, debe explorar distintas

opciones de financiamiento. Muchos expertos identifican cuatro etapas de
desarrollo en la pequea empresa:
1.

Durante la primera etapa, las empresas son consideradas empresas nuevas.

2.

En la segunda etapa, las empresas tienen un plan de negocios y muestras de sus productos,
pero muy poco ingreso.

3.

En la tercera etapa, las empresas estn creciendo y ejecutando sus planes de negocio.

4.

En la cuarta etapa y final, las empresas han estado operando durante cierto tiempo y ya tienen
registros de sus ingresos y egresos.

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA EMPRESAS EN ETAPAS UNO

Y DOS
Para empresas en la primera y segunda etapas, o para dueos de empresas en las etapas tercera y
cuarta que tengan historias de crdito poco slidas, los prstamos de fuentes alternativas como las
agencias de microfinanzas pueden resultar ms accesibles. A modo de ejemplo, en ACCION USA la
historia de crdito y el tiempo de vida de la empresa no son los nicos factores que se consideran al
evaluar las solicitudes de prstamos, tambin se toma en cuenta el carcter del solicitante.

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA EMPRESAS EN ETAPAS

TRES Y CUATRO
Para los empresarios en etapas tres y cuatro que tienen una historia de crdito slida, el
financiamiento de un banco o un prstamo tradicional puede resultar ms econmico. Presente su
solicitud en los bancos donde tenga una relacin previamente establecida. Si usted no tiene una relacin
establecida con un banco, puede preguntar a un contador o abogado con experiencia si ste puede
contactar a un banco en su nombre para presentar una propuesta.
Dada la actual crisis financiera, incluso los solicitantes que tienen empresas en su estado ms
desarrollado pueden ser rechazados en sus solicitudes de prstamos, lo cual hace de las agencias de
microfinanzas, las uniones crediticias y los fondos de capital de riesgo sean fuentes cada vez ms
atractivas de financiamiento.

NOTA SOBRE LAS TARJETAS DE CRDITO

Las tarjetas de crdito tambin son una fuente comn de capital para las empresas en todas las
etapas de desarrollo. Una ventaja de las tarjetas de crdito para empresas, es que pueden ser usadas
para manejar el flujo de caja, ya que los dueos de la empresa y los empleados tienen la opcin de usar
tarjetas para pagar por gastos que requieren de pago inmediato. De hecho, los bancos estn motivando a
los solicitantes de crdito que no han podido acceder crdito tradicional a usar tarjetas de crdito como
alternativa. Sin embargo, debes siempre utilizar las tarjetas de crdito con extremo cuidado, pues
los intereses anuales de las tarjetas de crdito son tpicamente ms altos que los intereses de los
prstamos, y los cargos escondidos son comunes.

Independiente de la fuente de financiamiento, los dueos de

empresas deben tener 100% claros los requerimientos de los
acreedores, y comprender completamente el proceso de solicitud
antes realizar una solicitud.

ENCONTRANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO

08 de diciembre 2008

CMO CALCULAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE SU NEGOCIO?

Sabe cuntos productos tiene que vender para que su negocio cubra
todos sus gastos? El punto de equilibrioes una herramienta muy importante, ya que seala el nmero de
ventas que su negocio necesita para cubrir sus gastos y empezar a percibir ganancias.

Pasos para calcular el punto de equilibro de su negocio:

1. Determine sus Gastos Fijos: Los gastos fijos son aquellos gastos que no puede evitar. Por ejemplo, la
renta (arriendo) y los pagos a las compaas de seguro son considerados usualmente como gastos fijos.
Si usted es dueo de una peluquera y gasta $800 por mes en el alquiler, $300 en seguros, y $100 en
utilidades, su gasto fijo mensual es $1,200 ($800 + $300 + $100).
2. Calcule los Ingresos por Ventas (Sales Revenue): Realice una proyeccin realista de sus ganancias
por venta y/o por mes. Si considera que va a hacer 100 cortes de pelo por mes y cobrar $20 por corte,
su ingreso por venta es de $20 y su ingreso mensual es de$2,000 ($20 * 100).
3. Calcule su Ganancia Bruta: Es el dinero que le queda despus de pagar todos los gastos que
necesita hacer para lograr la venta. Por ejemplo, si gasta $5 por corte de pelo ($1 por shampoo y $4 para
el salario de un empleado), su ganancia bruta por venta es de $15 ($20 - $5) y sus ganancias brutas
mensuales son de $1,500 ($15 * 100).
4. Calcule el Porcentaje de Ganancia Bruta: Esto le indicar qu porcentaje de cada dlar es ganancia
bruta. Se calcula dividiendo su ganancia bruta promedio por su ingreso por venta promedio. En este caso,

su porcentaje de ganancia bruta

que por cada dlar que gane, 75 centavos son ganancias.

es 0.75, o 75% ($15/$20). Esto quiere decir

5. Calcule su Punto de Equilibrio: Ahora podr dividir sus gastos fijos por el porcentaje de ganancia
bruta para encontrar cuntas unidas debe vender para cubrir todos sus gastos. Su punto de equilibrio
es $1,600 ($1,200/0.75), o 80 cortes de pelo por mes ($1,600/$20).

Si termina haciendo 100 cortes de pelo durante el mes como pensaba, usted
ganar suficiente dinero para cubrir sus costos y hacer una ganancia. Pero si usted
no logra hacer ms de 80 cortes de pelo, su negocio perder dinero.

Consejo Prctico: Si usted no logra alcanzar su punto de equilibrio,

tendr que buscar una forma de reducirlo. Por ejemplo, considere
trabajar desde su casa para evitar el gasto de renta, subir sus precios, o
encontrar proveedores ms baratos.

COMO SOBREVIVIR LA CRISIS ECONOMICA

31 de julio 2009

ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA EN UNA ECONOMA DIFCIL

Pese a que la economa est lenta, hay muchas cosas que usted como
empresario puede hacer para sobrevivir, e incluso prosperar.

Conozca su mercado: Si an no ha investigado a sus proveedores y competidores, este es el

momento. Hable con sus clientes sobre las necesidades que ellos tienen en este ambiente
econmico, obtenga informacin sobre la estabilidad financiera de sus proveedores y hable con las
empresas del vecindario sobre el mercado que comparten en estos tiempos difciles.

Mantenga un bajo inventario: La mayora de consumidores estn comprando y gastando

menos. Mantenga sus suministros e inventario en un nivel bajo para que no se quede con productos
que no pueda vender. Intente comprar slo lo que necesita cuando le sea posible.

Maximice sus estrategias de marketing: En lugar de paralizar sus esfuerzos de marketing,

piense en estrategias que le ayuden a sacar ms provecho de estos esfuerzos. Las promociones
especiales son particularmente tiles durante tiempos financieros difciles, porque ofrecen a los
clientes un incentivo para comprar. El conocido "dos por uno" por un tiempo limitado es una manera
fcil y de bajo costo para promocionar sus productos y servicios.

Reduzca su dependencia de las tarjetas de crdito: Los dueos de empresas que toman esta
crisis financiera como una situacin de corto plazo pueden terminar en una relacin de dependencia
con las tarjetas de crdito. Si est utilizando tarjetas de crdito para hacer pagos durante el tiempo de
crisis, es mejor que cambie su enfoque hacia la reduccin de costos. El utilizar tus tarjetas hasta el

lmite (o cerca del lmite) puede tener un impacto negativo en su puntaje de crdito y llevarle a
pagar intereses ms altos.

Explore sus alternativas de financiamiento: La falta de acceso a crdito hace ms difcil el

crecimiento para las pequeas empresas. Pero an cuando los bancos estn menos dispuestos a dar
prstamos, hay otras organizaciones, como agencias sin fines de lucro o programas auspiciados por
el Estado, que pueden proveer el capital que necesita.

Para mas informacin sobre los prstamos de negocio de hasta $50,000 que
otorga ACCION USA, visite www.accionusa.org, o llame al 1-866-245-0783.

LISTA DE CONTACTOS TILES

SBA (busque un proveedor cerca de usted).

1-800-827-5722.

SCORE (busque un proveedor cerca de usted).

Fundacin Nacional para el Asesoramiento Crediticio.

National Federation for Credit Counseling.
1-800-388-2227.

Consejos gratis sobre Marketing.

COMENZAR UN NEGOCIO
03 de mayo 2012

TIENE EL ESPRITU DEL EMPRENDEDOR?

Se encuentra sin trabajo? Est pensando en empezar su propio negocio? Este puede ser el
momento para perseguir sus sueos y usar sus talentos para comenzar un negocio. Pero no basta
con tener una buena idea. En sus manos tendr la responsabilidad de desarrollar proyectos, organizar su
tiempo, atender y manejar todos los detalles involucrados.
Parta desde el principio con una buena base para su empresa, y evalese para determinar si usted tiene
las cualidades de un emprendedor.

Los empresarios exitosos:

Son visionarios.

Tienen iniciativa.

Son organizados.

Son sociables.

Toman riesgos.

El espritu empresarial va ms all de la competencia y el riesgo que supone

crear una empresa. Es un espritu arriesgado, que requiere confianza en s
mismo y autonoma.
Comience con las siguientes preguntas para evaluar sus puntos fuertes y dbiles al asumir el papel de
propietario y gerente de una pequea empresa, asignndose una puntuacin de 1 (lo ms bajo) hasta 5
(lo ms alto) en cada pregunta.

Tengo una visin clara y entusiasta de mi empresa?

*El empresario tiene una visin de entusiasmo, que est apoyada por ideas concretas que son
nicas (no estn disponibles en el mercado).

Cun bueno soy para tomar decisiones?

*Los empresarios estn siempre obligados a tomar decisiones, a menudo instantneas, sin
poder consultar con nadie.
*Los empresarios no solo toman la iniciativa, pueden persuadir tambin a otros a unirse y
ayudar con su visin, para construir una en comn.

Cun bien planifico y me organizo?

*La falta de planificacin es la causa principal del fracaso de la mayora de las empresas. Hay
que ser muy organizado, especialmente con la planificacin financiera, de inventario, horarios
y produccin.
*El empresario es muy estratgico, y desarrolla un plan con metas y una metodologa

especfica.

Cun bien me llevo con otras personas ?

*El empresario tiene que relacionarse con una gran variedad de personas, y establecer
relaciones de beneficio mtuo, especialmente con los proveedores y clientes, mientras
negocia trminos y contratos.
*Se comunica bien y es extrovertido.
*Tiene la capacidad de manejar a las personas dentro de una empresa.

Cun listo soy para tomar riesgos?

*Hay que evaluar los costos, el mercado y las necesidades del cliente, y tomar accin.
*El empresario no tiene miedo de cometer errores, y trata de aprender de los errores para
desarrollar nuevos conocimientos.

Si usted tiene una marca entre:

21-25: Es hora de comenzar! Averige sobre los recursos disponibles en su rea.

16-20: Puede ser que usted tenga el perfil del empresario, pero sera una buena idea hablar con
los centros de desarrollo de la pequea empresa y SCORE en su rea para investigar un poco ms
sobre como iniciar su propio negocio.

11-15: Piense y reflexione mucho sobre su capacidad para empezar su propio

negocio. Consltelo con profesionales de pequeas empresas, pero tambin con sus familiares y
amigos.

5-10: Puede ser que usted no tenga la capacidad de comenzar su propio negocio. Por lo menos,
tal vez no tenga las caractersticas principales del empresario.

0-4: Comenzar su propio negocio probablemente no es la mejor manera de usar sus

capacidades/talentos.

No solo es importante considerar cuidadosamente sus caractersticas

personales, sino el impacto que tendr su actividad empresarial en
su vida personal. Usted debe preguntarse si tiene la energa fsica y
emocional necesaria para administrar su propia empresa, tal vez
trabajando 12 horas o ms al da, todos los das de la semana. Tambin
se debe pensar en el efecto que tendr esta actividad en su familia, ya
que ser necesario contar con su apoyo en este proyecto. Seguramente,
empezar un negocio requiere mucha energa y compromiso, pero es
posible hacerlo. Antes de todo, hay que comenzar con el pie
derecho, - tiene lo que se necesita?

10 consejos de Carlos Slim para administrar

tu empresa
El hombre ms rico del mundo logr su fortuna gracias a una
gran visin y estrategia de negocios. Aqu te decimos cmo
imitarlo.

Tener flexibilidad y rapidez en las decisiones es clave para el xito.

17-05-2011
@altonivel

POR: ALTONIVEL

El xito que ha tenido Carlos Slim ha sido producto del ingenio en los
negocios, la disciplina y de una poltica de crecimiento empresarial que le
han permitido convertirse en el hombre ms rico del mundo segn la
revista Forbes.
En medios locales se han publicado los 10 principios bsicos de la visin de
negocios del empresario mexicano. Te los traemos para que puedas aplicarlos
en tu negocio:
1.- Tener estructuras simples y organizaciones con mnimos niveles
jerrquicos, con desarrollo humano y formacin interna de las funciones
ejecutivas. Tener flexibilidad yrapidez en las decisiones. Operar con las
ventajas de la empresa pequea, que son las que hacen grandes a las
grandes empresas.

2.- Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas. Esto fortalece,

capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, evita los amargos
ajustes en las pocas de crisis.
3.- Estar siempre activos en la modernizacin, crecimiento,
capacitacin, calidad, simplificacin y mejora incansable de los procesos
productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y
costos guiados siempre por las ms altas referencias mundiales.
4.- La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del
administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeos corralitos.
5.- Trabajar en equipo. No hay reto que no podamos alcanzar trabajando
unidos, con claridad en los objetivos y con conocimiento de los instrumentos
para lograrlos.
6.- El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las
utilidades.
7.- La creatividad empresarial no slo es aplicable a los negocios. Tambin
es la solucin de muchos de los problemas de nuestros pases. Es lo que
hacemos a travs de las fundaciones del grupo.
8.- El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. Esto, explica Slim
Hel, lo hered de su padre.
9.- Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con
qu hacerlo.
10.- Su premisa, explica, es tener muy presente que la gente se va sin nada;
para l las cosas slo pueden hacerse en vida y considera al empresario como
un creador de riqueza, misma que administra temporalmente.
Si bien es un personaje odiado por muchos, venerado por otros ms, la
realidad es que es un empresario exitoso. Cul de estas claves
adoptaras para mejorar tu liderazgo empresarial?
Para saber ms:
Lecciones de liderazgo de Margaret Thatcher
7 claves de xito de Roberto Servitje para futuros lderes