DIPRES. Sistema de Control de Gestión

Sistema de Control de Gestion y Presupuestos por Resultados La Experiencia Chilena
Sistema de Control de Gestin

y Presupuestos por Resultados
La Experiencia Chilena
Divisin de Control de Gestin

Santiago, Septiembre 2005
*
El presente documento corresponde a la cuarta versin de la serie iniciada en el ao 2001 con el objeto de sistematizar la
experiencia Chilena en la aplicacin de instrumentos de Control de Gestin en la Direccin de Presupuestos del Ministerio de
Hacienda. Deseo agradecer el valioso aporte de los profesionales de la Divisin de Control de Gestin, especialmente a Mara
Teresa Hamuy, Luna Israel y Heidi Berner. Adems deseo agradecer los comentarios de Mario Marcel, Director de la Institucin.
**
Economista, Jefa de la Divisin de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos del Ministerio del Hacienda.
Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: la Experiencia Chilena

2005 Direccin de Presupuestos.
Ministerio de Hacienda
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I.S.B.N: 956-8123-10-5
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Octubre 2005
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Sistema de Control de Gestin

y Presupuestos por Resultados*
La Experiencia Chilena
Marcela Guzmn S.**

Santiago, Septiembre 2005
Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena
Indice
INDICE
I. INTRODUCCIN ...................................................................... 13
II. INDICADORES DE DESEMPEO ................................................... 19
1.
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.6
PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO .....................19

OBJETIVOS Y REQUISITOS .....................................................................19
MBITOS Y DIMENSIONES DE LOS INDICADORES. ELEMENTOS METODOLGICOS .................20
MBITOS DE CONTROL........................................................................20
DIMENSIONES O FOCOS DEL DESEMPEO ......................................................21
COMBINACIONES ENTRE MBITOS DE CONTROL Y DIMENSIONES DEL DESEMPEO ...............22
CONSIDERACIONES METODOLGICAS PARA LA ELABORACIN DE INDICADORES ...................23
PRESENTACIN DE INDICADORES EN EL PRESUPUESTO ..........................................24
MARCO INSTITUCIONAL, ACTORES INVOLUCRADOS Y FUNCIONES ...............................26
MARCO INSTITUCIONAL .......................................................................26
ACTORES Y FUNCIONES .......................................................................26
SEGUIMIENTO .................................................................................26
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO .....................................................27
DISEO OPERATIVO...........................................................................29
2.
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.2.1
2.5.2.2
2.5.3
BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES ........................30

SISTEMATICIDAD DE LA EXPERIENCIA ...........................................................30
EFECTIVIDAD .................................................................................31
FORMULACIN 2001-2006 .................................................................31
RESULTADOS ..................................................................................33
PERODO 2001-2004.......................................................................33
INDICADORES AO 2004 .....................................................................34
DESARROLLO INSTITUCIONAL ..................................................................36
CALIDAD .....................................................................................36
CONSOLIDACIN METODOLGICA ..............................................................36
GENERACIN DE COMPETENCIAS ..............................................................36
RETROALIMENTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES .............................................37
SEGUIMIENTO .................................................................................37
CALIDAD DE LOS INDICADORES ................................................................37
PERODO 2001-2006.......................................................................37
FORMULACIN DE INDICADORES AO 2006 ...................................................38
3.
3.1
DESAFOS Y SOLUCIONES......................................................................41
CONTINUAR CON EL PROCESO DE MEJORAMIENTO EN LA FORMULACIN DE
INDICADORES Y DE DISPONIBILIDAD DE INFORMACIN PARA LAS MEDICIONES. ...................41
INTERNALIZAR EL USO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO EN LAS INSTITUCIONES.............42
IDENTIFICAR EL VNCULO ENTRE LOS PRODUCTOS (BIENES Y/O SERVICIOS) A
3.2
3.3
QUE SE REFIEREN LOS INDICADORES Y SUS CORRESPONDIENTES ASIGNACIONES

PRESUPUESTARIAS. ............................................................................42
III.
EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONAL .......................43
1.
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.3
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.6
PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO ........................................................43

FOCOS DE LA EVALUACIN Y ELEMENTOS METODOLGICOS. ...................................45
EVALUACIN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES ..............................................45
EVALUACIN DE IMPACTO .....................................................................47
EVALUACIN EN PROFUNDIDAD ................................................................48
MDULO DE IMPACTO .........................................................................48
EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO .....................................................49
MARCO INSTITUCIONAL, ACTORES INVOLUCRADOS Y FUNCIONES ...............................50
RECOMENDACIONES Y SEGUIMIENTO ...........................................................52
EVALUACIN DE PROGRAMAS ..................................................................52
EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO .....................................................53
DISEO OPERATIVO...........................................................................54
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES .....................57

SISTEMATICIDAD DE LA EXPERIENCIA ..........................................................57
EFECTIVIDAD .................................................................................57
CALIDAD .....................................................................................60
PERTINENCIA DE LOS TEMAS CUBIERTOS POR LAS EVALUACIONES Y
CONSOLIDACIN DE LA METODOLOGA .........................................................60
2.4.1.1 EVALUACIN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES ..............................................60
2.4.1.2 EVALUACIN DE IMPACTO .....................................................................60
2.4.2 GENERACIN DE COMPETENCIAS EN EVALUACIN ..............................................61
2.5
RETROALIMENTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES .............................................62
2.5.1 CALIDAD DE LAS RECOMENDACIONES ..........................................................62
2.5.2 OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIN E INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO ................67
2.5.3 INCORPORACIN DE UN PROCESO REGULAR DE DEFINICIN DE
COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO ..............................................................68
2.6
RESULTADOS GLOBALES. UNA VISIN EXTERNA ...............................................70
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
DESAFOS Y SOLUCIONES ....................................................................72

CONTINUAR FOMENTADO EL MEJORAMIENTO DE LA INFORMACIN EN LAS INSTITUCIONES........72
CONSOLIDAR EL SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO DE LOS PROGRAMAS EVALUADOS
Y MEJORAR EL USO DE LA INFORMACIN EN LAS INSTITUCIONES ...............................72
PERFECCIONAR EL SISTEMA DE INFORMACIN DE LOS PROGRAMAS EVALUADOS..................72
CONSOLIDAR LA INTEGRACIN A LA DISCUSIN LEGISLATIVA ..................................72
APOYAR EL ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES EN POLTICAS PBLICAS .........................72
Indice
IV.
PRESENTACIN DE PROGRAMAS A FINANCIAMIENTO.

FORMATO ESTANDAR/RECURSOS PARA INNOVACIN Y EXPANSIN. 73
1.
1.1
1.2
PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO.........................................................73

FOCOS Y ELEMENTOS METODOLGICOS ........................................................74
2.
BALANCE
DE LA
3.
DESAFOS
V.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN........................ 77
1.
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.6
PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DEL PROGRAMA ..........................................77

FOCOS DEL PROGRAMA Y ELEMENTOS METODOLGICOS ........................................78
FOCOS O REAS DE MEJORAMIENTO...........................................................78
CONSIDERACIONES METODOLGICAS PARA LA FORMULACIN DE LOS PMG .....................84
MARCO INSTITUCIONAL ACTORES Y FUNCIONES. ...............................................86
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN ..................................................................88
SEGUIMIENTO .................................................................................88
EVALUACIN ..................................................................................88
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO Y VINCULACIN CON OTROS INSTRUMENTOS
PARA MEJORAR LA TRANSPARENCIA Y LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA DISCUSIN
PRESUPUESTARIA..............................................................................89
DISEO OPERATIVO ...........................................................................89
2.
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES .........................91

EFECTIVIDAD .................................................................................92
PROCESO DE FORMULACIN 2006 ............................................................92
PRINCIPALES RESULTADOS .....................................................................98
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS PMG 2004 ...................................................98
RESULTADOS ESPERADOS. FORMULACIN DE COMPROMISOS PMG 2005.....................103
RESULTADOS ESPERADOS. FORMULACIN DE COMPROMISOS PMG 2006.....................106
CALIDAD .....................................................................................107
GENERACIN DE COMPETENCIAS...............................................................109
RETROALIMENTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES ............................................109
CALIDAD DE LA INFORMACIN DE CUMPLIMIENTO DE LOS PMG ................................109
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO......................................................109
INTEGRACIN A LA TOMA DE DECISIONES EN MATERIA DE GESTIN ............................110
EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES
RESULTADOS ...........................75
SOLUCIONES ......................................................................75
3.
3.1
3.2
DESAFOS Y SOLUCIONES ......................................................................111

CONTINUAR AVANZANDO EN LA SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN AL
INTERIOR DE LOS SERVICIOS ...................................................................111
CONTINUAR VINCULANDO LOS RESULTADOS DE LOS PMG CON OTRAS MEDIDAS
DE INCENTIVOS ...............................................................................112
VI.
BALANCE DE GESTIN INTEGRAL ( BGI). ................................ 113
1.
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DE LOS BGI .............................................113

FOCOS Y ELEMENTOS METODOLGICOS ........................................................113
MARCO INSTITUCIONAL ACTORES INVOLUCRADOS Y FUNCIONES ................................114
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO......................................................114
DISEO OPERATIVO ...........................................................................114
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES ..........................................115

EFECTIVIDAD .................................................................................116
CALIDAD .....................................................................................116
GENERACIN DE COMPETENCIAS...............................................................116
CUENTA PBLICA Y RETROALIMENTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES ..........................117
CUENTA PBLICA .............................................................................117
CALIDAD Y RETROALIMENTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES ..................................117
3.
3.1
3.2
DESAFIOS Y SOLUCIONES ......................................................................117

CONTINUAR MEJORANDO LA CALIDAD DE LOS REPORTES .......................................117
FORTALECER EL OBJETIVO DE CUENTA PBLICA ...............................................117
Indice
VII.
LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES .......................... 119
1.
LECCIONES APRENDIDAS .................................................................119
2.
ANEXO 1
CONCLUSIONES ............................................................................119
PROGRAMA MARCO, PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN AO 2001
REAS, SISTEMAS Y OBJETIVOS POR REA.................................................120
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN, PMG 2005 SERVICIOS
QUE INGRESARON AL PROGRAMA MARCO AVANZADO 2005 PREPARACIN
PARA LA CERTIFICACIN. ..................................................................121
SERVICIOS BENEFICIADOS CON ELIMINACIN DE RESTRICCIONES
EN MATERIAS DE EJECUCIN PRESUPUESTARIA. AO 2005 ................................122
ANEXO 2
ANEXO 3
SIGLAS
..........................................................................................123
BIBLIOGRAFA. .......................................................................................125
NDICE DE CUADROS
CUADRO
CUADRO
CUADRO
CUADRO
1
2
3
4
CUADRO
CUADRO
CUADRO
CUADRO
5
6
7
8
CUADRO 9
CUADRO 10
CUADRO
CUADRO
CUADRO
CUADRO
11
12
13
14
CUADRO 15
CUADRO 16
CUADRO 17
CUADRO 18
EVOLUCIN INDICADORES DE DESEMPEO 2001-2006 ....................................31

INDICADORES DE DESEMPEO 2004-2006 PORCENTAJES POR FUNCIN ..................32
INDICADORES DE DESEMPEO 2001-2006 MBITOS DE EVALUACIN ....................32
INDICADORES DE DESEMPEO AO 2006 FUNCIONES Y DIMENSIONES
DE EVALUACIN ...........................................................................33
CUMPLIMIENTO DE METAS INDICADORES AOS 2001-2004 ...............................34
EVALUACIN Y CUMPLIMIENTO METAS INDICADORES AO 2004 SEGN FUNCIN ..........35
CUMPLIMIENTO DE METAS INDICADORES AO 2004 SEGN FUNCIN ......................35
FORMULACIN INDICADORES DE DESEMPEO AOS 2002-2006
SEGN MBITOS DE CONTROL .............................................................38
FORMULACIN INDICADORES DE DESEMPEO AO 2006 SEGN
MBITOS DE CONTROL ....................................................................39
FORMULACIN INDICADORES DE DESEMPEO AO 2006
MBITOS DE CONTROL Y DIMENSIN DE EVALUACIN ......................................39
EVALUACIONES 1997 2005 (NMERO) ...............................................57
EVALUACIONES DE PROGRAMAS 1997 2005 ............................................58
EVALUACIONES COMPREHENSIVAS 2002 2005 ..........................................58
CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS PROGRAMAS /INSTITUCIONES
EVALUADAS AOS 1999- 2004 TODAS LAS LNEAS DE EVALUACIN .......................69
EVOLUCIN DE CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS. 2002-2005 .........................70
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN:
PROGRAMA MARCO BSICO Y AVANZADO AREAS, SISTEMAS Y
OBJETIVOS Y ETAPAS. AO 2006 .......................................................81
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005 SERVICIOS CON
OBJETIVOS DE GESTIN COMPROMETIDOS POR SISTEMA ....................................94
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005 SERVICIOS CON OBJETIVOS DE
GESTIN COMPROMETIDOS POR SISTEMA SERVICIOS PBLICOS NO DESCONCENTRADOS .....95
CUADRO 19
CUADRO 20
CUADRO 21
CUADRO 22
CUADRO 23
CUADRO 24
CUADRO 25
CUADRO 26
CUADRO 27
CUADRO 28
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005 SERVICIOS

CON OBJETIVOS DE GESTIN COMPROMETIDOS POR SISTEMA SERVICIOS
PBLICOS DESCONCENTRADOS ............................................................96
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2004
RESUMEN GENERAL DE CUMPLIMIENTO .................................................99
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2004 RESUMEN DE
CUMPLIMIENTO DE INSTITUCIONES DESCONCENTRADAS/DESCENTRALIZADAS
Y NO DESCONCENTRADAS ................................................................99
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2004 PORCENTAJE
DE AVANCE POR SISTEMA ..............................................................101
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2004 PORCENTAJE
DE SERVICIOS CON SISTEMAS COMPROMETIDOS Y SU CUMPLIMIENTO .......................103
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005 PORCENTAJE DE
AVANCE ESPERADO RESPECTO DE LA ETAPA FINAL ........................................104
PORCENTAJE DE SERVICIOS CON COMPROMISOS, SEGN ETAPA Y
SISTEMA PMG 2005 ...................................................................105
PORCENTAJE DE SERVICIO CON COMPROMISOS, SEGN ETAPA Y
SISTEMA SERVICIOS EN PROGRAMA MARCO BSICO. AO 2005. .......................105
PORCENTAJE DE SERVICIO CON COMPROMISOS, SEGN ETAPA Y
SISTEMA SERVICIOS EN PROGRAMA MARCO AVANZADO. AO 2005 .....................106
SISTEMAS EN ETAPA DE PREPARACIN PARA LA CERTIFICACIN. AO 2005 ...............106
NDICE DE RECUADROS
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
1
2
3
4
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
5
6
7
8
9
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
RECUADRO
10
11
12
13
RECUADRO 14
RECUADRO 15
RECUADRO 16
10
EJEMPLOS DE INDICADORES SEGN DIMENSIN Y MBITO DE EVALUACIN .......................23

FORMULARIO INDICADORES DE DESEMPEO ...................................................25
DEFINICIONES ESTRATGICAS ...............................................................25
PROCESO PRESUPUESTARIO. ETAPA DE EVALUACIN DE EJECUCIN ............................
PRESUPUESTARIA ..........................................................................27
COMISIONES TCNICAS PROCESO PRESUPUESTARIO ............................................27
INDICADORES DE DESEMPEO. DISEO OPERATIVO ............................................29
INDICADORES DE DESEMPEO. ETAPAS DEL CICLO.............................................30
INDICADORES DE PRODUCTOS SEGN DIMENSIN DE EVALUACIN................................40
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIN (PMG), SISTEMA DE
PLANIFICACIN / CONTROL DE GESTIN ....................................................42
MATRIZ DE MARCO LGICO (EPG) ........................................................46
MATRIZ DE EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO .........................................49
DISEO OPERATIVO .......................................................................55
RECOMENDACIONES- IMPLICANCIAS PROGRAMAS EVALUADOS AOS
2000 - 2005 (EPG E IMPACTO) .........................................................63
RECOMENDACIONES IMPLICANCIAS INSTITUCIONES EVALUADAS
EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO AOS 2002 Y 2004 ...............................64
EVALUACIONES DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES (EPG). AO 2005
RECOMENDACIONES-IMPLICANCIAS ...........................................................65
EVALUACIONES DE IMPACTO (EI). AO 2003-2004
RECOMENDACIONES-IMPLICANCIAS ...........................................................66
Indice
RECUADRO 17 EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO. AO 2003-2004

RECOMENDACIONES-IMPLICANCIAS. ..........................................................67
RECUADRO 18 EVALUACIN DE PROGRAMAS PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LA
EVALUACIN DEL PROGRAMA ...............................................................71
RECUADRO 19 NORMA ISO 9001:2000 ................................................................80
RECUADRO 20 DISEO OPERATIVO. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIN ..............................90
RECUADRO 21 CERTIFICACIN EXTERNA DE LA CALIDAD DE LOS SISTEMAS DE LOS PMG .......................92
RECUADRO 22 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005
EXCLUSIONES SERVICIOS NO DESCONCENTRADOS ..............................................95
RECUADRO 23 EXCLUSIONES SERVICIOS DESCONCENTRADOS .................................................97
RECUADRO 24 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE GESTIN Y FLEXIBILIDAD PRESUPUESTARIA ...................111
RECUADRO 25 DISEO OPERATIVO. BALANCE DE GESTIN INTEGRAL (BGI) .................................115
NDICE DE FIGURAS
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
1
2
3
4
5
CONTROL DE GESTIN INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO ..............................17

MBITOS DE CONTROL Y DIMENSIONES DEL DESEMPEO .......................................22
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO ....................................................28
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO ....................................................56
MECANISMO DE DISTRIBUCIN DE RECURSOS ................................................74
INDICE DE GRFICOS
GRFICO 1
GRFICO 2
.........................................................................................100
.........................................................................................102
11
12
Introduccin
I
Introduccin
Que motiva la preocupacin por la gestin y el presupuesto por resultados?1
Una caracterstica de la gestin pblica en la ltima parte del siglo veinte e inicios del actual, en la gran mayora de los pases, ha sido el crecimiento del sector pblico en trminos
de sus escalas y diversidad de actividades para responder a las demandas de los ciudadanos,
en sociedades de creciente complejidad. En efecto, los gobiernos han experimentado un
cambio significativo en el mbito de sus actividades a lo largo de las ltimas dcadas. Actualmente, una parte importante de stas consisten en la prestacin de servicios en contextos
de crecientes exigencias desde la ciudadana.
En ste mismo campo los administradores pblicos y cientistas polticos se refieren a la accountabiliy -entendindola aqu como rendicin de cuentas- destacando la responsabilidad
por los resultados de las polticas, sealando que se requiere de mecanismos e instrumentos
que evalen el desempeo, es decir los logros o resultados de las acciones que las comprenden. Adems para que la rendicin de cuentas sea un concepto operacionalmente til, se
seala que las acciones programticas (polticas y programas) determinadas por el ejecutivo requeriran de una clara definicin de objetivos e informacin de desempeo para ser
informada en reportes, y que adems pueden ser objeto de exmenes, revisiones u otros
mecanismos de evaluacin independientes. As, el concepto de hacerse responsable por las
acciones de gobierno y dar cuenta de ellas involucra los conceptos de informacin de desempeo y de transparencia, mientras que su prctica ha requerido de una mayor diversidad
y complejidad de mecanismos de administracin respecto de los tradicionales.
En este marco la administracin pblica ha debido avanzar en procedimientos para mejorar
la transparencia, gestin institucional y resultados del uso de los recursos, en un ambiente
donde el desempeo, entendido como el logro o resultado de las actividades llevadas a cabo
segn propsitos establecidos, no es un concepto sencillo.
Interrogantes comunes frente al desafo de evaluar el desempeo de las instituciones pblicas y sus acciones son las siguientes: a travs de qu instrumentos es posible efectuar esta
funcin?, que limitaciones enfrentan los diferentes instrumentos?, cmo incorporamos los
juicios evaluativos que surjan de tales evaluaciones en acciones concretas?. Las respuestas
a estas preguntas no son fciles. Como est ampliamente documentado, la evaluacin de
las acciones de las instituciones pblicas enfrentan dificultades derivadas de la amplitud y
ambigedad en la definicin de sus objetivos; la vinculacin compleja entre productos y
resultados; y la ausencia de una relacin transaccional con el beneficiario. Esto ltimo debido a que muchos de los productos o servicios se proveen gratuitamente o con subsidios que
impiden una adecuada expresin de la valoracin de los productos o servicios por parte de
los usuarios.
Ver Glynn and Murphy (1996), Banco Mundial (1998); Marcel (1999); World Bank (s/ao); Mayne y Zapico-Goi (2000); Allen y
Tommasi (2001); Kromann, Groszyk y Buhler (2002); Kibblewhite y Ussher (2002); OECD (2002b) y OECD(2002c); OECD (2003).
13
Los problemas recin mencionados se traducen en serias dificultades para los tomadores de
decisiones de asignacin de los recursos pblicos, en un escenario de exigencias cada vez
mayores de disciplina fiscal y de responsabilidad por la calidad del gasto frente a la ciudadana. Esto ha trado como consecuencia, en los ltimos aos, un gran auge de los desarrollos
tericos y prcticos en relacin a la evaluacin y seguimiento del desempeo de la gestin
presupuestaria o presupuesto por resultados.
Que elementos caracterizan a las reformas orientadas a los resultados?2
Las reformas del sector pblico orientadas a los resultados o al desempeo han tenido un
renacimiento en las pasadas dos dcadas surgiendo los conceptos de gestin y de presupuesto por resultados, conceptos objeto de diversas interpretaciones. Respecto de la gestin
por resultados es posible distinguir, como elementos esenciales, el disponer de la necesaria
informacin de desempeo y de los procesos y mecanismos que permitan el uso de sta en
los anlisis y toma de decisiones en las instituciones. Por su parte, el presupuesto basado
en resultados o presupuesto por resultados puede ser definido como un presupuesto que
presenta informacin sobre lo que las instituciones han hecho y esperan hacer con los recursos entregados, informacin de desempeo que puede ser presentada como parte de la
documentacin del presupuesto pblico. Una ms estricta definicin es aquella que lo define
como una forma de presupuestacin que vincula los recursos distribuidos a informacin de
desempeo, relacionndolos de una manera directa o indirecta.
El creciente nfasis en el desarrollo de informacin de desempeo, en la forma de mediciones y/o evaluaciones, ha tenido por objeto cambiar el foco desde los insumos a los resultados de las acciones pblicas. Diferentes formas institucionales y procesos de implementacin
han caracterizado estas reformas a travs de los pases, no existiendo un nico modelo. De
igual modo nuevas preguntas y desafos surgen, tanto en el plano tcnico como respecto
de los alcances y forma de incorporar la informacin de desempeo en la toma de decisiones
de polticas pblicas.
Ejemplos de reformas orientadas al desempeo son los desarrollos experimentados a lo largo
de los ltimos diez aos en pases como Inglaterra, Nueva Zelanda, Australia y Canad, quienes han incorporado instrumentos para mejorar los procesos presupuestarios orientndolos
hacia los resultados. Por otra parte estos modelos han estado constantemente evolucionado, y presentan diferentes grados de aproximacin hacia productos y resultados finales, por
ejemplo Australia y Nueva Zelanda comenzaron concentrndose en productos y actualmente
se est moviendo hacia los resultados o impactos .
Los pases desarrollados tambin usan diferentes instrumentos y mecanismos para desarrollar la informacin de desempeo: compromisos de desempeo especificando resultados esperados, indicadores de desempeo, evaluaciones de escritorio y/o evaluaciones en profundidad tanto internas como externas, etc. No obstante, la tendencia comn ha sido introducir
informacin de desempeo en los procesos de gestin y presupuestos.
Respecto del rol que cumplen las oficinas de presupuestos, no obstante que la responsabilidad de estas instituciones es la formulacin y ejecucin del presupuesto, en los ltimos aos
se observan importantes cambios en el rol que stas cumplen en la administracin pblica.
2
Ver Schick (2001); OECD (2002b); OECD (2003); Keith (2004); OECD(2005).
14
Introduccin
Ejemplo de esto son las importantes y no fciles transformaciones que experimentan pases
desarrollados, donde nuevos arreglos institucionales integran el presupuesto con otros procesos de gestin, incentivando o exigiendo a las instituciones pblicas el medir el desempeo
y evaluar resultados. Lo anterior se ha acompaado del desarrollo de nuevas guas y mtodos
para la rendicin de cuentas de los administradores y de la instalacin de nuevos sistemas
de informacin y reportes, todo lo que se ha considerado un requisito para la eliminacin de
algunos de los controles de insumo o controles ex-ante.
Por otra parte, esta rea de reforma, incluyendo el fortalecimiento de los sistemas de informacin de desempeo, requiere de perodos largos de implementacin. Estos incluyen
revisiones y ajustes para asegurar que est funcionando de la manera esperada, y que los
procesos e incentivos para producir la informacin y usarla son los correctos, en especial
considerando que la implementacin de estos sistemas no es una cuestin simplemente tcnica.
Qu conceptos vinculan el desempeo con la asignacin de recursos?3
Experiencias muestran que el proceso poltico, incluyendo el ciclo anual de presupuesto,
provee de un vehculo poderoso para introducir y avanzar en la orientacin al desempeo
de los gobiernos. En particular, respecto del presupuesto por resultados es necesario tener
presente su vnculo con los objetivos de todo sistema de presupuesto. Como lo seala la literatura los sistemas presupuestarios tienen tres objetivos: i) disciplina fiscal, ii) eficiencia en
la asignacin de los recursos distribuyndolos de acuerdo con las prioridades de gobierno y
la efectividad de los programas, y iii) eficiencia operacional, promoviendo la eficiencia en la
entrega de los servicios. Una gestin presupuestaria basada en resultados es necesaria para
el logro de stos tres objetivos.
Igualmente importante es distinguir las diferentes formas de introducir la informacin de resultados o desempeo en la toma de decisiones de asignaciones de recursos. Poner atencin
a las formas de vinculacin no es menor puesto que la asignacin de recursos es un proceso
complejo que se basa en prioridades programticas y diferentes tipos de informacin. La
OECD clasifica estas formas en dos grandes categoras, la vinculacin directa e indirecta.
Vinculacin indirecta significa que la informacin de desempeo es activamente usada para
informar las decisiones a lo largo del presupuesto en conjunto con otra informacin. En ste
caso, la informacin de desempeo es muy importante en el proceso de toma de decisiones,
pero no necesariamente determina la cantidad de recursos a asignar. Vinculacin directa
significa que la asignacin de recursos est directa y explcitamente vinculada a unidades de
desempeo, utilizando formulas/contratos con indicadores especficos. Esta forma de presupuesto por resultados es menos usada y puede ser aplicada slo en reas muy especficas.
Ver Schick (2001), y Allen y Tommasi (2001), OECD (2003)
15
La experiencia en Chile
El proceso iniciado en Chile contiene muchos de los elementos y caractersticas de otros importantes procesos que han venido experimentando diferentes pases, en particular respecto
del rol que cumple la institucionalidad presupuestaria, y los instrumentos de evaluacin y
control del desempeo que se utilizan.
Teniendo presente lo anterior, durante los ltimos aos como parte de un conjunto ms amplio de iniciativas de mejoramiento de la gestin pblica, la Direccin de Presupuestos del
Ministerio de Hacienda ha desarrollado e introducido en el proceso presupuestario diferentes
instrumentos con el objeto de hacer ms transparente y mejorar el anlisis y formulacin
del presupuesto pblico, orientndolo cada vez ms segn el desempeo de sus diferentes
acciones, programas o proyectos.
En particular, a partir del ao 2000, considerando los avances y experiencia de aos anteriores en la implementacin de instrumentos de evaluacin y gestin, la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda inici la implementacin de un sistema de control de
gestin. Este tiene por objeto contribuir a la eficiencia de la asignacin de los recursos pblicos a los diferentes programas, proyectos e instituciones, propiciando adems una mejor
gestin de stas. Lo anterior ha permitido disponer de un modelo de evaluacin y seguimiento del desempeo de la gestin presupuestaria, incorporando los conceptos de presupuesto
por resultados en las diferentes fases del proceso presupuestario, retroalimentando el ciclo
de toma de decisiones. El desarrollo de esta experiencia est siendo mirada con atencin
por diferentes organismos internacionales4. Asimismo la experiencia prctica de Chile en la
aplicacin de los instrumentos evaluativos y de gestin institucional ha sido requerida por
diversos pases de Amrica Latina a travs de asistencia tcnica y exposiciones5.
El sistema de control de gestin mencionado y que se describe en este documento comprende los siguientes instrumentos: indicadores de desempeo; evaluaciones de programas
e institucional (comprehensiva del gasto); formato estndar de presentacin de programas
a financiamiento en el presupuesto (fondo concursable); programas de mejoramiento de la
gestin (PMG), ste ltimo vinculado a un pago por desempeo a los funcionarios; y balance
de gestin integral (BGI).
Cabe destacar que los instrumentos desarrollados, adems de estar todos ellos integrados al
proceso presupuestario generan una sinergia derivada de los elementos conceptuales de sus
diseos y de los procedimientos que ordenan su implementacin6. Al respecto se ha resguardado la consistencia metodolgica, y se han enfatizado las relaciones de retroalimentacin
como se observa en la Figura 1.
4
Ver estudios tales como: Chile, Fiscal Transparency, Oxford Analtica, Noviembre 2001; Budgeting in Chile, OECD ao 2004;
Evaluacin del Sistema de Evaluacin de Programas, Resumen Ejecutivo, Banco Mundial.; Performance Related Pay for Government Employees , an Overview of OECD countries, 2005.
5
Ejemplo de esto son los siguientes: Seminario BID Evaluation Capacity Strengthening in Region I Countries Workshop on
International Experiencie with Evaluation System Management, Octubre 2003; Seminario FMI-Ministerio de Finanzas de Brasil,
Sub-national Financial Management y Performance Budgeting, Marzo 2004; Seminario Banco Mundial Taller de Monitoreo y
Evaluacin del Gasto, Julio 2004, Per; Conferencia Banco Mundial Hacia la Institucionalizacin de Sistemas de Evaluacin
y Monitoreo para Apoyar el Proceso Presupuestal en Amrica Latina y el Caribe. Washington, Junio 2005; Seminario Ministerio
de Hacienda de Chile- Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Fortalecimiento de la Capacidad de Formulacin y Gestin de
Presupuestos por Resultados, Septiembre 2005, Chile.
6
Se agrega al proceso presupuestario la evaluacin ex ante de inversin pblica a travs del Sistema Nacional de Inversiones
de responsabilidad del Ministerio de Planificacin, de acuerdo al cual los proyectos de inversin deben tener una recomendacin tcnico econmica favorable previo a su incorporacin al presupuesto pblico.
16
Introduccin
Figura 1
CONTROL DE GESTIN
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO
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Una caracterstica de la conformacin de este sistema es su desarrollo gradual. Actualmente

se cuenta con informacin de evaluacin de un conjunto de programas y de indicadores de
desempeo de los servicios pblicos, instrumentos cuyo desarrollo se inici en los aos 1997
y 1994, respectivamente. Los indicadores de desempeo fueron discontinuados y reincorporados al proceso presupuestario correspondiente al ao 2001. En este mismo proceso (2001)
se cre un Fondo Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales utilizando un formato estndar de presentacin; se reformularon los PMG cuya primera versin correspondi
al ao 1998; y se incorpor el desarrollo de evaluaciones de impacto de programas. Por otra
parte, en el ao 2000 se dio un nuevo impulso a la elaboracin de balances institucionales
a travs de los Balances de Gestin Integral (BGI), creados el ao 1997. Finalmente, en el
ao 2002 se incorpor una modalidad de evaluacin de desempeo institucional denominada
Evaluacin Comprehensiva del Gasto.
Considerando lo anterior, este documento se centra en describir los instrumentos del Sistema de Control de Gestin en aplicacin en Chile, destacando sus elementos conceptuales
y metodolgicos centrales, su vinculacin con el ciclo presupuestario y los principales avances, resultados y desafios .
17
18
Indicadores de Desempeo
II
1. Puesta en Marcha y Desarrollo de los Indicadores de Desempeo
1.1 Objetivos y Requisitos
La incorporacin de indicadores y metas de desempeo en el proceso presupuestario se inici
en el ao 19947, con el objeto de disponer de informacin de desempeo de las instituciones
y enriquecer el anlisis en la formulacin del presupuesto y su discusin en el Congreso Nacional. Si bien esta lnea se discontinu entre los aos presupuestarios 1999-20008, hasta el
ao 1998 se vio incrementado el nmero de instituciones integradas a este trabajo. A partir
del proceso de Formulacin del Proyecto de Presupuestos 2001 los indicadores de desempeo
fueron reincorporados a dicho proceso, recuperando su objetivo original9.
Los indicadores de desempeo son una herramienta que entrega informacin cuantitativa
respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados
por la institucin, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una
expresin que establece una relacin entre dos o ms variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeo.
Los indicadores de desempeo incorporados en el presupuesto incluyen una meta o compromiso, as el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro de las metas
propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la institucin, o tener un carcter ms
amplio de su quehacer.
Los indicadores de desempeo deben cumplir algunos requisitos bsicos, entre los cuales
destacan la pertinencia, una razonable independencia de factores externos, la comparabilidad, requerir de informacin a costos razonables, ser confiables, simples y comprehensivos,
y constituir informacin de carcter pblica.
Por otra parte el nmero de indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de quienes los van a usar. Por esto es necesario diferenciar entre indicadores para propsitos de
gestin o de monitoreo interno en las instituciones, a nivel de los diferentes centros de
La iniciativa de incorporar indicadores de desempeo en el presupuesto tiene su base en el Plan Piloto de Modernizacin de la
Gestin de Servicios Pblicos llevado a cabo por la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda en el ao 1993, y en
el que participaron cinco instituciones. El producto final de este plan era obtener indicadores de gestin y la construccin de
un sistema de control de gestin en cada institucin.
8
En el ao 1998 se inici la aplicacin de los Programas de Mejoramiento de la Gestin (Ley N19.553). Dichos programas
incorporaron indicadores y metas asociando su cumplimiento a un incentivo monetario para los funcionarios. Los programas,
que cubren a la mayora de las instituciones pblicas, fueron reformulados en el ao 2000 vinculando el incentivo monetario
al cumplimiento de etapas de desarrollo de sistemas de gestin.
9
Se exceptan algunos Servicios en los que, debido a que su misin no comprende la ejecucin directa o a travs de terceros
de productos o servicios a usuarios, resulta ms difcil evaluar su desempeo a travs de indicadores. Este es el caso del Congreso Nacional, Poder Judicial, Contralora General de la Repblica, Agencia Nacional de Inteligencia (Ministerio del Interior),
Ministerio Pblico, Consejo de Rectores (Ministerio de Educacin) y algunos Servicios del Ministerio de Defensa.
7
19
responsabilidad o unidades de trabajo, de aquellos necesarios en los niveles superiores de

la toma de decisiones o con fines de accountability. En este ltimo caso los indicadores
deben cubrir los aspectos ms significativos de la gestin, privilegiando los principales objetivos de la organizacin.
1.2 mbitos y Dimensiones de los Indicadores. Elementos Metodolgicos10
1.2.1 mbitos de Control
Los indicadores de desempeo pueden referirse a diferentes mbitos necesarios de controlar
en la implementacin de polticas y programas pblicos. Estos se describen a continuacin:
a) Procesos. Se refieren a actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo
es realizado para producir los productos (bienes o servicios), incluyen actividades o prcticas
de trabajo tales como procedimientos de compra, procesos tecnolgicos y de administracin
financiera. Los indicadores de proceso ayudan en la evaluacin del desempeo en reas
donde los productos o resultados son difciles de medir.
b) Productos. Se refieren a los bienes y/o servicios producidos o entregados y corresponden
a un primer resultado de un programa o accin pblica. Sin embargo, el concepto no est
restringido slo a niveles de produccin o provisin sino que se extiende a importantes caractersticas o atributos de estas acciones.
Por otra parte, en algunos bienes o servicios corresponde usar indicadores de unidades de
productos entregados como indicadores de resultados intermedios o finales, por ejemplo el
nmero de kilmetros en la construccin de caminos. No obstante en otros, los indicadores
de producto son relativamente menos relevantes respecto de los resultados intermedios o
finales que se esperan.
c) Resultados intermedios. Se refiere a los cambios en el comportamiento, estado, actitud
o certificacin de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes o servicios de un
programa o accin pblica. Su importancia radica en que su ocurrencia facilita y hace ms
probable alcanzar los resultados finales, y en consecuencia constituyen una aproximacin
a stos.
d) Resultados finales o impacto. Son resultados a nivel del fin de los bienes o servicios entregados e implican un mejoramiento en las condiciones de la poblacin objetivo atribuibles
exclusivamente a stos. En algunas oportunidades es difcil disponer de esta mediciones,
principalmente, por la dificultad de aislar los efectos de otras variables externas y/o porque
muchos de estos efectos son de largo plazo.
Los elementos metodolgicos que se presentan se han elaborado teniendo como base diferentes documentos tcnicos, y la
experiencia en los ltimos aos respecto de la implementacin de indicadores de desempeo en Chile.
10
20
1.2.2 Dimensiones o Focos del desempeo

El desempeo, adems de los mbitos de control mencionados, tiene tambin diferentes
dimensiones, algunas de las cuales interactan y pueden entrar en conflicto. Es por esto que
la seleccin de indicadores debe procurar una visin equilibrada y el anlisis de los resultados de las mediciones debe efectuarse con extremo cuidado. Las dimensiones o focos de
la gestin de una institucin que son factibles y relevantes de medir a travs de indicadores
son su eficacia, eficiencia, economa y calidad del servicio. A continuacin se describen cada
uno de estos conceptos:
a) Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir,
en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible
obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los objetivos.
b) Eficiencia. Describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un
producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar
ese nivel de produccin. En otros trminos, se refiere a la ejecucin de las acciones,
beneficios o prestaciones del servicio utilizando el mnimo de recursos posibles.
En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto. Algunas de stas se refieren a la productividad media de los distintos factores de
produccin de los bienes o servicios, y relacionan el nivel de actividad con el nivel de
recursos utilizados; otras dicen relacin con costos de produccin tales como costos
medios o unitarios, y/o tambin con estructuras de costos tales como gastos administrativos en relacin al gasto total que involucra la entrega de las prestaciones.
c) Economa. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el marco de sus objetivos.
La administracin de recursos institucionales exige siempre el mximo de disciplina y
cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio
y de la capacidad de generar ingresos.
Algunos indicadores de economa de un programa pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto o su nivel de recuperacin de prstamos.
d) Calidad del servicio. La calidad del servicio es una dimensin especfica del concepto
de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere a atributos de los productos
(bienes o servicios) entregados, tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y
continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesa en la atencin.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son el nmero de reclamos sobre el
total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempo de espera en
oficinas de atencin de pblico o velocidad de respuesta de cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios.
21
1.2.3 Combinaciones entre mbitos de Control y Dimensiones del Desempeo

Los mbitos de control y dimensiones de evaluacin se entrecruzan cuando evaluamos desempeo como se observa en la siguiente figura. Para los diferentes bienes y servicios habr
diferentes combinaciones entre mbitos y dimensiones que sern ms relevantes que otras
para los respectivos procesos de monitoreo y/o evaluacin.
Figura 2
mbitos de Control y Dimensiones del Desempeo
Proceso
Producto
Resultado
Eficacia
Eficiencia
Economa
Calidad
Por ejemplo, a nivel de producto, este mbito puede incluir la dimensin de eficacia medida por los niveles de bienes o servicios producidos o entregados, o el logro de coberturas
comprometidas. Adicionalmente puede incluir indicadores respecto de atributos de los bienes o servicios correspondientes a la dimensin de calidad, as como tambin puede incluir
indicadores de la eficiencia de su produccin o provisin. Esta integracin de informacin
correspondiente a diferentes dimensiones del desempeo a nivel de producto no muestra
resultados intermedios ni finales, sin embargo ilustra respecto de requisitos y condiciones
de desempeo necesarias para que tales resultados ocurran. Ejemplos de indicadores por
dimensin y mbito de control se presentan en el siguiente recuadro.
22
Recuadro 1
Ejemplos de Indicadores Segn Dimensin y mbito de Evaluacin
EFICACIA
-Porcentaje de egreso favorable de nios y nias egresados de programas
proteccionales
(mbito de Control: Resultado Intermedio) Servicio Nacional de Menores
-Tasa anual de variacin de reclusos con contrato de trabajo
(mbito de Control: Resultado Final) Gendarmera de Chile
EFICIENCIA
-Promedio de controversias resueltas por abogado
(mbito de Control: Producto) Superintendencia de ISAPRES
-Promedio de Inspecciones a faenas mineras por fiscalizador
(mbito de Control: Producto) Servicio Nacional de Geologa y Minera
ECONOMA
-Porcentaje de crditos de corto plazo recuperados
(mbito de Control: producto) Instituto de Desarrollo Agropecuario
-Tasa de Variacin Anual en el resultado neto de operacin
(mbito de Control: Resultado Final) Central de Abastecimientos
CALIDAD
-Porcentaje de declaraciones y pagos va Internet y planilla electrnica
(mbito de Control: Producto) Instituto de Normalizacin Provisional
-Tiempo promedio de tramitacin de solicitudes de extraccin
(mbito de Control: Producto) Servicio Nacional de Pesca
1.2.4 Consideraciones Metodolgicas para la Elaboracin de Indicadores

En el marco de los requisitos definidos para la elaboracin y medicin de indicadores de
desempeo y con el objeto de optimizar dicho proceso, la identificacin y elaboracin de
indicadores debe considerar los aspectos y elementos que se sealan a continuacin:
a)Temporalidad. La identificacin de los indicadores de desempeo debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberan ocurrir, y por tanto comenzar a medirse.
Este momento depender de la naturaleza de los bienes y servicios y del mbito de control
que se necesita evaluar (procesos/productos/resultados).
Lo anterior es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos
resultados son de mediano y largo plazo, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores stos no podrn ser medidos en lo inmediato. No obstante, esta identificacin es til
para desarrollar los procesos necesarios para disponer de la informacin para las mediciones,
cuando sea tcnicamente recomendable realizarlas.
23
Asimismo, las mediciones pueden tener diferentes frecuencias, es decir su perodo de medicin puede ser, semestral, anual, bianual, etc.
b) Fuentes de informacin. Una vez identificadas las reas en que se debe elaborar indicadores es necesario identificar la forma de obtencin de la informacin para efectuar las mediciones. En muchas oportunidades la informacin requerida para las mediciones constituye
informacin que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestin
de los programas, y por tanto posibles de obtener a travs de instrumentos de recoleccin de
informacin que formen parte de sus actividades, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadsticas, a travs de encuestas, pautas de observacin, etc., dependiendo del
aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtencin de informacin son identificables,
aunque no estn disponibles. Si es esta ltima la situacin, los mecanismos de recoleccin
de informacin deberan ser diseados o rediseados con el objeto de obtener las mediciones.
En otras oportunidades el mbito de la medicin es ms complejo, requirindose por lo tanto
de procesos tambin complejos y costosos de recoleccin y procesamiento de la informacin a travs de la aplicacin de metodologas ms sofisticadas. En estos casos, en general,
deben efectuarse estudios o evaluaciones y las mediciones no podrn obtenerse a travs de
procesos regulares de obtencin de informacin, afectando tambin la periodicidad de la
medicin de los indicadores. Por esto es altamente recomendable identificar el o los momentos ms oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo sealado anteriormente
en el punto de temporalidad.
Finalmente, en situaciones excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodologa
que mida razonablemente los efectos de un programa, componente o accin pblica, o bien
que los costos de aplicarla sean tan altos que no sea recomendable su utilizacin en comparacin con los recursos que stas involucran y/o con los vacos de informacin que pretende
cubrir.
Teniendo en consideracin los elementos anteriores, una propuesta de elaboracin de indicadores debe contener indicadores factibles de medir, identificando el momento adecuado
para esto y la periodicidad de las mediciones. Esto ltimo, de modo de equilibrar adecuadamente las necesidades de informacin con los recursos disponibles, tanto tcnicos como
financieros.
1.2.5 Presentacin de Indicadores en el Presupuesto
La presentacin de los indicadores y sus metas anuales se efecta identificando, para cada
indicador las siguientes categoras de informacin, como se observa en el recuadro 2: el producto estratgico institucional (bienes o servicios) al que se vincula; el nombre del indicador
identificando su mbito de control y dimensin de evaluacin, y si corresponde o no aplicar
enfoque de gnero; la frmula de clculo; el valor efectivo del indicador en aos recin
pasados.
24
Recuadro 2
Formulario Indicadores de Desempeo
MINISTERIO
SERVICIO
PROGRAMA
Producto estratgico o relevante al que se
vincula (bien
y/o servicio)
Datos Efectivos
Indicador de Des- Frmula
empeo
de clculo
2002 2003 2004
PARTIDA
CAPTULO
PROGRAMA
EstimaMeta
cin
2005
2006
Medios de
verificacin
Nombre
Dimensin
mbito de control
La primera columna de informacin tiene por objeto analizar consistencia con definiciones
estratgicas de las instituciones (ver recuadro 3), permitiendo una ms clara visin de la
cadena de informacin de desempeo producto estratgico-indicador-metas y su cumplimiento. La segunda columna contiene informacin de qu es lo que mide el indicador,
identificando la dimensin y mbito de control del desempeo. La frmula de clculo del
indicador es la expresin matemtica que permite cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un perodo de tiempo, de acuerdo a los valores de las variables correspondientes. La informacin histrica consiste en el valor efectivo del indicador en aos
recientes y permite analizar la consistencia de la meta comprometida con la trayectoria del
indicador y los recursos que se asignen en el presupuesto, de modo que el compromiso que
se asuma sea exigente.
Recuadro 3
Definiciones Estratgicas
Misin. Es una declaracin que define el propsito o la razn de ser de una institucin
y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razn la misin debe ser comprehensiva en cuanto a identificar
claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales
se orientan dichas acciones.
Objetivos Estratgicos. En el contexto de la administracin pblica, los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que se espera que los servicios pblicos alcancen
en el mediano plazo.
Productos Estratgicos. Corresponden a una definicin agregada de los bienes y servicios
que la institucin o servicio ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes,
beneficiarios o usuarios. Los productos se generan bajo la responsabilidad de la institucin, ya sea por produccin directa o por subcontratacin.
25
1.3 Marco Institucional, Actores Involucrados y Funciones

1.3.1 Marco Institucional
La elaboracin de indicadores y metas de desempeo constituye parte de los anexos con informacin que acompaa a la presentacin del Proyecto de Ley de Presupuestos al Congreso
Nacional. La institucin responsable de tal presentacin es la Direccin de Presupuestos del
Ministerio de Hacienda, como institucin responsable de dicha iniciativa legislativa.
1.3.2 Actores y Funciones
a) Instituciones. Estas participan del proceso de formulacin de indicadores y metas de
desempeo directamente. La presentacin de stos debe ser efectuada conjuntamente con la presentacin de su propuesta presupuestaria a la Direccin de Presupuestos
del Ministerio de Hacienda11, y el anlisis y seleccin final se realiza conjuntamente
entre las dos instituciones.
b) Ministerio de Hacienda. La Direccin de Presupuestos de este Ministerio analiza las
propuestas de indicadores considerando los requisitos tcnicos y la consistencia de
las metas comprometidas y los recursos asignados. Las observaciones que efecta el
Ministerio de Hacienda son trabajadas con las instituciones para su incorporacin.
c) Congreso. El Congreso recibe los reportes de formulacin de indicadores y metas, y
posteriormente, del cumplimiento de stas.
1.4 Seguimiento
A partir del ao 2001, el seguimiento del cumplimiento de las metas comprometidas en los
indicadores de desempeo se efecta durante los primeros meses del siguiente ao a aquel
para el que fueron formulados. La informacin base para efectuar el seguimiento es presentada, cada ao, en el Balance de Gestin Integral de cada institucin (ver punto VI). Estos
antecedentes son revisados por la Direccin de Presupuestos, en algunos casos requiriendo
informacin adicional a los servicios pblicos. El informe final de cumplimiento de las metas
comprometidas en los indicadores se enva a cada ministerio y sus correspondientes servicios, y a la Comisin Especial Mixta de Presupuestos del Congreso12. Adicionalmente, informacin agregada se presenta al Congreso en la evaluacin de la ejecucin presupuestaria y
en los anexos al Proyecto de Ley de Presupuestos, a nivel de cada partida. La informacin
tambin se encuentra disponible en el sitio web de la Direccin de Presupuestos.
Parte importante del seguimiento es la verificacin de la informacin. Es por esto que, adicionalmente a las actividades realizadas, la Direccin de Presupuestos solicita y revisa los
medios de verificacin de una muestra de indicadores.
En el proceso de formulacin de presupuestos 2006 los indicadores de desempeo se ha debido formular a travs del Formulario H.
12
La Ley N19.875 de 2003 otorga carcter permanente a esta comisin.
11
26
1.5 Integracin al Ciclo Presupuestario

La etapa de formulacin de indicadores y definicin de sus metas es realizada considerando
las asignaciones de recursos que contempla el Proyecto de Ley de Presupuestos, y se envan
al Congreso Nacional cada ao como parte de la informacin que lo acompaa. Esto, con el
objeto de que los integrantes de las Comisiones Legislativas cuenten con antecedentes de
desempeo en la tramitacin de dicho proyecto. Una vez aprobado el Proyecto de Ley de
Presupuestos, los indicadores y sus metas constituyen compromisos para el perodo de su
ejecucin.
Por otra parte, cada ao, el cumplimiento de las metas de los indicadores constituye informacin para el prximo perodo presupuestario. A partir del ao 2002, el cumplimiento de
las metas de los indicadores correspondientes al ao anterior se analiza en la etapa de Evaluacin de la Ejecucin Presupuestaria, evaluacin que es parte del proceso presupuestario
de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (ver recuadro 4). Adicionalmente, la informacin est disponible para el trabajo de las Comisiones Tcnicas que se llevan
a efecto en el perodo de formulacin del presupuesto (ver recuadro 5) y es enviada a la
Comisin Especial Mixta de Presupuestos (ver figura 3).
Recuadro 4
Proceso Presupuestario. Etapa de Evaluacin de Ejecucin Presupuestaria
A partir del proceso presupuestario correspondiente al ao 2001 la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda consolid una etapa inicial de ste que se ha denominado Evaluacin de la Ejecucin Presupuestaria (evaluacin interna), y que corresponde a la evaluacin de la ejecucin financiera y de gestin del ao anterior. En sta
el Director de Presupuestos junto con la Subdireccin de Presupuestos y la Divisin de
Control de Gestin analizan todos los antecedentes disponibles en relacin a la gestin
financiera y de desempeo de los ministerios, anlisis que sirve de base para las definiciones de presupuestos exploratorios y marcos presupuestarios para la siguiente etapa
de Formulacin del Proyecto de Ley de Presupuestos. Los aspectos ms relevantes de
este anlisis son informados y comentados en las Comisiones Tcnicas de la etapa de
formulacin (ver Recuadro N5)
Recuadro 5
Comisiones Tcnicas Proceso Presupuestario
Las Comisiones Tcnicas son reuniones entre cada servicio pblico, cuyo presupuesto
forma parte de la Ley de Presupuestos, y la Direccin de Presupuestos del Ministerio
de Hacienda. Se realizan cada ao en el perodo de formulacin del Proyecto de Ley
de Presupuestos. En stas el Director o autoridad del Servicio o institucin expone las
prioridades y aspectos tcnicos en que basa su presentacin de presupuesto para el ao
siguiente. Dichos antecedentes son analizados en la reunin. A partir del proceso 2001
se dispone de informacin de desempeo de las instituciones proveniente del sistema
de control de gestin de la Direccin de Presupuestos, la que enriquece el trabajo en
estas Comisiones.
27
Figura 3
Integracin al Ciclo Presupuestario
Seguimiento
Indicadores
Ley de Presupuesto
EVALUACIN
EJECUCIN
FORMULACIN
Presentacin
Proyecto
Aprobacin
Ley
EJECUCIN
PROCESO PRESUPUESTARIO - MINISTERIO DE HACIENDA
Balance Gestin
Integral
Presentacin
Formato Estndar.
Iniciativas/Fondo
Evaluacin
de Programas
El cumplimiento de los indicadores de desempeo comprometidos en el presupuesto, al igual

que los resultados de las evaluaciones (ver punto III) constituyen informacin de desempeo, uno de cuyos objetivos es enriquecer la formulacin del presupuesto. Esto no implica un
uso aislado ni una relacin mecnica, inmediata y directa de ms o menos recursos dependiendo de sus resultados. Ms bien, los indicadores de desempeo son utilizados en conjunto
con otras categoras de informacin de desempeo, considerando las prioridades de poltica
y en el marco de poltica fiscal.
En efecto, en algunos casos de acciones pblicas (productos/bienes o servicios) con resultados insuficientes, con el fin de no perjudicar a los beneficiarios con reducciones significativas
del presupuesto, puede ser ms recomendable fijar condiciones que propicien o exijan un
mejor desempeo, condiciones que pueden ser establecidas en la propia Ley de Presupuestos u otros procesos de control de gestin. De este modo, con posterioridad, se podr revisar
la decisin en base al cumplimiento de dichas condiciones, compromisos y/o nueva informacin de desempeo, segn corresponda. En otros casos, reas con buen desempeo pueden
no requerir de recursos adicionales si su oferta cubre adecuadamente las necesidades, o bien
si las asignaciones actuales son relativamente adecuadas en comparacin con otras prioridades presupuestarias, situaciones en que la informacin de desempeo puede contribuir a
decidir respecto de la continuidad de estas asignaciones.
Atendiendo a las razones descritas y teniendo en consideracin sus inherentes limitaciones13
los indicadores y sus resultados deben ser utilizados con prudencia.
13
Ver Allen y Tommasi (2002)
28
1.6 Diseo Operativo

El diseo operativo comprende cuatro etapas las que se presentan en el recuadro 6 y se
describen a continuacin.
Recuadro 6
Indicadores de Desempeo. Diseo Operativo
1. Propuesta de Indicadores de Desempeo
2.
Formulacin Indicadores
Anlisis tcnico y de consistencia con los
recursos
3. Envo indicadores de Desempeo al Congreso

Nacional (Proyecto de Ley de Presupuestos)
4. Seguimiento
i) Propuesta de indicadores. El proceso de trabajo se inicia con una propuesta de indicadores de desempeo por parte de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda14.
Esta propuesta recopila y selecciona indicadores de desempeo provenientes de diferentes
fuentes de informacin disponibles, tales como indicadores incorporados en el presupuesto
del ao anterior, indicadores que provienen de los programas evaluados (ver punto III) y del
Balance de Gestin Integral (ver punto VI).
La propuesta de indicadores se incorpora en los formularios para la preparacin del Proyecto
de Ley de Presupuestos con el objeto que sirva de base para el trabajo en cada institucin.
Consecuentemente puede ser modificada, perfeccionndola y/o amplindola. La propuesta
de cada institucin debe ser presentada junto con su propuesta de presupuesto.
ii) Formulacin de indicadores. Una vez que la propuesta de indicadores es presentada por
los servicios pblicos a la Direccin de Presupuestos sta es revisada y, en un trabajo conjunto con la institucin, se selecciona y define la presentacin que se incorporar en la
14
En el proceso de formulacin del Presupuesto 2006 se envi una propuesta de indicadores al 96% de las instituciones centralizadas (un total de 108) y al 100% de las instituciones desconcentradas.
29
informacin que acompaa al Proyecto de Ley de Presupuestos. Esta etapa incluye el anlisis
tcnico y de consistencia entre la meta comprometida y el presupuesto asignado.
iii) Envo de indicadores de desempeo al Congreso Nacional. Esta etapa corresponde al
envo formal de los indicadores de desempeo al Congreso junto con el Proyecto de Ley de
Presupuestos.
(iv) Seguimiento. Corresponde a la evaluacin de cumplimiento de las metas, la que como
se sealara se efecta sobre la base de lo informado en el Balance de Gestin Integral del
ao correspondiente.
El diseo operativo comprende las etapas de formulacin, ejecucin de compromisos y seguimiento. Las etapas de este ciclo se desarrollan en diferentes aos fiscales como se muestra en el recuadro 7.
Recuadro 7
Indicadores de Desempeo. Etapas del Ciclo
Aos
Ao t-1
Ao t
Ao t+1
Etapas del Ciclo

-Formulacin de indicadores y definicin de metas ao t
-Presentacin al Congreso junto con Proyecto de Presupuesto ao t
-Ejecucin compromisos establecidos en metas de indicadores ao t
-Formulacin de indicadores y definicin de metas ao t+1
-Presentacin al Congreso junto con Proyecto de Presupuesto ao t+1
-Evaluacin cumplimiento de metas de indicadores ao t. Informe a
Ministerios, Servicios y Congreso
-Ejecucin compromisos establecidos en metas de indicadores ao t+1
-Formulacin de indicadores y definicin de metas ao t+2
-Presentacin al Congreso junto con Proyecto de Presupuesto ao t+2
2. Balance de la Experiencia. Principales Avances y Aprendizajes

2.1 Sistematicidad de la Experiencia
Entre los aos 2001-2006 se han definido metas para indicadores de desempeo en forma
creciente y sistemtica. La formulacin de indicadores en el perodo ha mostrado significativos mejoramientos, avanzando cada ao en identificar los productos (bienes y/o servicios)
claves de las instituciones, y comprometer mejores indicadores y metas para ellos.
Para perfeccionar este sistema, se ha contado con los incentivos de los Programa de Mejoramiento de Gestin (PMG), que incluyen la planificacin estratgica y el control de gestin
entre sus sistemas claves, as como tambin con la retroalimentacin proveniente del desarrollo de las evaluaciones de programas e instituciones y sus correspondientes compromisos
institucionales (ver recuadro 9 y puntos III y V). A partir del ao 2003 el proceso se ha desarrollado a travs de una plataforma computacional en lnea va Internet.
30
2.2 Efectividad
2.2.1 Formulacin 2001-2006
En estos seis aos se ha incrementado significativamente el nmero de indicadores de desempeo e instituciones que los formulan. En efecto, el presupuesto correspondiente al ao
2001 incorpor indicadores para un total de 72 servicios pblicos presentando 275 indicadores, mientras que, para el ao 2006 se presentaron 1.552 indicadores para 136 servicios lo
que representa un promedio de 11,4 indicadores por institucin (ver cuadro 1).
El nmero de indicadores 2006 es levemente menor que en 2005, sin embargo est en el
rango que se ha definido para el mediano plazo, con el objeto de disponer de un conjunto de
indicadores relevantes y posibles de administrar por quienes usan la informacin.
Cuadro 1
Evolucin Indicadores de Desempeo 2001-2006
Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
N Indicadores N Instituciones
275
537
1039
1684
1588
1552
72
109
111
132
133
136
Promedio por
Institucin
3.8
4.9
9.4
12.8
11.9
11.4
En los seis aos analizados un nmero significativo de indicadores formulados corresponden

a funciones de proteccin social, salud y educacin15, a su vez los indicadores cubren mayoritariamente el mbito de eficacia (ver cuadros 2 y 3).
15
Aos 2004 -2006 de acuerdo a nueva clasificacin del gasto. Para los aos 2001-2003 ver informacin de acuerdo a anterior
clasificacin en Guzmn (2003a) y Guzmn(2003b).
31
Cuadro 2
Indicadores de Desempeo 2004-2006
Porcentajes por Funcin
2004
Funciones
2005
2006
Porcentajes
A Funciones de Actividades Recreativas, Cultura y Religin

B Funciones de Defensa
C Funciones de Educacin
D Funciones de Orden Pblico y Seguridad
E Funciones de Proteccin del Medio Ambiente
F Funciones de Proteccin Social
G Funciones de Salud
H Funciones Econmicas
I Funciones Generales
J Funciones de Vivienda y Servicios Comunitarios
Total %
Indicadores
Instituciones
3,2
1,1
4,5
3,3
1,6
19,1
9,0
34,7
23,0
0,5
100%
1.684
132
3,7
1,4
4,9
3,5
2,0
20,1
8,7
30,0
24,8
0,9
100%
1.588
133
4,3
1,2
5,1
3,9
1,9
17,5
8,0
30,0
27,6
0,5
100%
1.552
136
Fuente: Clasificacin de acuerdo a la Clasificacin Funcional del Gasto, Estadsticas de las Finanzas Pblicas, Direccin de
Presupuestos, Ministerio de Hacienda.
Cuadro 3
Indicadores de Desempeo 2001-2006
mbitos de Evaluacin
mbitos o
Focos
Eficacia
Eficiencia
Econmicas
Calidad*
Total
Indicadores
N
Instituciones
2001
2002
2003
2004
2005
2006
200
24
51
72,7
8,7
18,6
299
53
67
118
55,7
9,9
12,5
21,9
555
153
136
195
53,4
14,7
13,1
18,8
848
233
275
328
50,4
13,8
16,3
19,5
861
177
191
359
54,2
11,2
12,0
22,6
872
165
138
377
56,2
10,6
8,9
24,3
275
100
537
100
1.039
100
1.684
100
1.588
100
1.552
100
72
109
111
132
133
136
Nota: Cabe sealar que a partir del proceso de formulacin de indicadores 2002 se incluy indicadores en la dimensin de
calidad, separadamente de la dimensin de eficacia.
En particular, en el proceso presupuestario correspondiente al ao 2006 un 30,6% de los

indicadores presentados cubren funciones de educacin, proteccin social y salud, mientras
que un 56,2% del total corresponden al mbito de eficacia (ver cuadro 4). Por otra parte, el
total de indicadores se vinculan con el 88% de los productos estratgicos (bienes o servicios)
provistos por las instituciones16.
16
Esto significa que existe uno o ms indicadores por producto estratgico definido.
32
Cuadro 4
Indicadores de Desempeo Ao 2006
Funciones y Dimensiones de Evaluacin
Funciones
A Funciones de Actividades
Recreativas, Cultura y Religin
D Funciones de Orden Pblico y
Seguridad
E Funciones de Proteccin del
Medio Ambiente
J Funciones de Vivienda y Servicios
Comunitarios
Total N
Total %
Total
Eficacia
Eficiencia
Economa
Calidad
41
11
10
Nmero
66
%
4,3
10
57
39
5
5
5
1
3
1
3
14
16
19
79
61
1,2
5,1
3,9
21
30
1,9
143
74
245
237
5
17
12
57
46
2
26
11
37
52
1
85
27
127
93
0
271
124
466
428
8
17,5
8,0
30,0
27,6
0,5
872
56,2%
165
10,6%
138
8,9%
377
24,3%
1.552
100%
100
Presupuestos, Ministerio de Hacienda.
2.2.2 Resultados
2.2.2.1 Perodo 2001-2004
El cumplimiento de las metas comprometidas en los indicadores se ha evaluado cada ao a
travs de los procedimientos establecidos. El porcentaje de indicadores evaluados respecto
de los formulados ha sido superior al 70%, elevndose a 94% en la ltima evaluacin correspondiente al proceso 2004 (ver cuadro 6)
Las metas no evaluadas tienen su explicacin en diferentes razones. La ms comn, particularmente en los primeros aos, se refiere a que algunos algoritmos de medicin se han
reformulado para hacerlos ms pertinentes, reformulaciones que han sido incorporadas en
los indicadores del siguiente ao. Una segunda razn se debe a la no presentacin de informacin o calidad insuficiente de sta para efectuar la evaluacin. En otros casos el perodo
de medicin de indicadores es superior a un ao, por lo que no corresponde evaluarlos en el
ao de anlisis.
Respecto de los resultados, el porcentaje de cumplimiento de metas en el rango 100%-95%
ha alcanzado valores entre un 69% y 80% respecto del total de los indicadores evaluados,
porcentajes considerados satisfactorios. A lo largo del perodo ha habido un sistemtico
33
mejoramiento en la calidad de los indicadores y exigencia de sus metas, lo que explica los
menores porcentajes de cumplimiento en los aos 2002 y 2003 respecto del ao 2001 que
muestra el cuadro siguiente.
Cuadro 5
Cumplimiento de Metas Indicadores Aos 2001-2004
Rangos de Cumplimiento
95% - 100%
90% - 94%
89% - 80%
< 80%
N Total de Evaluados
Evaluados / formulados (%)
2001
79,8
6,1
3,7
10,4
163
78,7
2002
2003
Porcentaje
68,5
76,3
9,2
5,3
7,6
6,5
14,7
11,9
394
958
73,4
92,2
2004
17
85,8
3,3
4,1
6,8
1.579
93,8
La evaluacin de las metas se ha basado en antecedentes presentados en los Balances de

Gestin Integral (BGI)18 de los servicios pblicos (ver punto VI) e informacin complementaria
solicitada. Los incumplimientos de las metas comprometidas tienen su explicacin en dificultades de gestin interna; mientras que otros se explican por sobrestimaciones de metas, en
algunos casos, debido a insuficiente informacin de aos previos. Casos de incumplimientos
de metas debido a factores externos a la institucin o cambios de prioridades programticas
debidamente justificadas no son considerados en el clculo del porcentaje de cumplimiento.
2.2.2.2 Indicadores ao 2004
En el proceso de elaboracin del presupuesto del ao 2004 un total de 132 instituciones
pblicas comprometieron metas a travs de indicadores de desempeo. El cumplimiento de
dichas metas fue evaluado en el primer semestre del ao 2005.
Como muestra el cuadro 6, del total de 1.684 indicadores comprometidos se evalu el cumplimiento de 1.590 indicadores, lo que corresponde a un 94% de ellos. Por otra parte, 94
indicadores correspondientes a un 6% de los comprometidos no fueron evaluados. De los
indicadores no evaluados 39 lo sern en el proceso correspondiente al ao 2005, debido a
que corresponden a indicadores en que el perodo de medicin es superior a un ao o cuyos
algoritmos de medicin se reformularon para hacerlos ms pertinentes, reformulaciones que
fueron incorporadas en los indicadores de ste ao. En los restantes 55 indicadores no se
present informacin que permitiera su evaluacin.
Se excluyen los indicadores evaluados cuyo incumplimiento se debe a causas justificadas (factores externos o cambios de
prioridades).
18
Los BGI son entregados al Congreso Nacional el 30 de abril de cada ao.
17
34
Cuadro 6
Evaluacin y Cumplimiento Metas Indicadores Ao 2004 Segn Funcin
Nmero de Indicadores
Funciones
Comprometidos
Evaluados
No Evaluados
Total
Cumplidos
Porcentaje
Evaluados
Cumplidos
Respecto
Respecto
Total
Evaluados
Actividades Recreativas, Cultura

y Religin
52
54
49
96%
94%
Defensa
17
18
15
94%
88%
Educacin
Orden Pblico y
Seguridad
Proteccin del
Medio Ambiente
65
10
75
57
87%
88%
49
55
38
89%
78%
27
27
25
100%
93%
Proteccin Social
296
26
322
250
92%
84%
Salud
150
151
122
99%
81%
Econmicas
564
21
585
478
96%
86%
Generales
Vivienda y Servicios Comunitarios
Total
367
21
388
319
95%
88%
33%
67%
1.590
94
1.684
1.355
94%
86%
Como se aprecia en el cuadro 7, del total de indicadores evaluados, un 86% de ellos se

cumplieron satisfactoriamente en el rango de 95 a 100% y un 7% present un cumplimiento
inferior a 80%.
Cuadro 7
Cumplimiento de Metas Indicadores ao 2004
Segn Funcin
Grado de Cumplimiento
Actividades Recreativas,
Cultura y Religin
Defensa
Educacin
Orden Pblico y Seguridad
Proteccin del
Medio Ambiente
Proteccin Social
Salud
Econmicas
Generales
Vivienda y Servicios
Comunitarios
Total
Porcentaje
95% - 100%
90% - 94% 80% - 89%
< 80%
Total
Porcentaje
49
52
3%
15
57
38
1
5
3
1
2
2
0
1
6
17
65
49
1%
4%
3%
25
27
2%
250
122
478
319
12
5
17
8
13
7
23
14
21
16
39
22
296
150
557
363
19%
9%
35%
23%
0%
1.355
86%
52
3%
65
4%
107
7%
1.579
100%
35
2.3 Desarrollo Institucional

Las definiciones de marco institucional, actores y sus funciones se han mantenido a lo largo de
stos seis ltimos aos. La experiencia acumulada ha permitido crear espacios de trabajo con
los profesionales de las instituciones y ha facilitado la integracin del concepto de indicadores
en otros instrumentos, como el sistema de informacin para la gestin de las instituciones
(SIG) que es parte de los PMG, los marcos lgicos utilizados como parte de las evaluaciones de
programas, y el formato estndar de presentacin de programas en la formulacin de presupuestos. De igual modo, en muchos casos, las dinmicas de trabajo en las instituciones han
generado articulaciones entre las diferentes unidades, prctica que tambin es un requisito
necesario para mejorar la gestin institucional y fortalecer los procesos de anlisis y asignacin de recursos pblicos.
2.4 Calidad
2.4.1 Consolidacin Metodolgica
El perfeccionamiento de formatos de presentacin de indicadores y de los documentos tcnicos de apoyo, as como la formulacin por sexto ao consecutivo han permitido ir consolidando la metodologa. Cabe sealar que con el objeto de homologar criterios tcnicos
bsicos, a partir del ao 2001 los indicadores y sus aspectos tcnicos han pasado a formar
parte de la metodologa de evaluacin de programas e institucional (ver punto III); ha sido
incorporada en el formato estndar de presentacin de iniciativas en la formulacin de los
presupuestos (ver punto IV); se ha incorporado como elemento bsico para informar sobre
el desempeo institucional en los BGI (ver punto VI), y ha pasado a formar parte tambin
de los antecedentes tcnicos para el desarrollo del sistema de Planificacin y Control de
Gestin de los PMG (ver recuadro 9 y punto v), todos instrumentos del sistema de control de
gestin en funcionamiento en la Direccin de Presupuestos.
2.4.2 Generacin de Competencias
La elaboracin de indicadores para su incorporacin en el presupuesto ha permitido avanzar en la generacin de competencias al interior de las instituciones, cumpliendo adems
un rol educativo, bsico, en la introduccin de una cultura del desempeo. Por otra parte,
la relacin de trabajo ms directa con los profesionales encargados en cada una de las instituciones ha permitido mejores anlisis tcnicos, avanzando tanto en la identificacin de
los resultados esperados de los productos (bienes y/o/servicios) y por tanto del foco de
los indicadores, como en la comprensin del objetivo de las mediciones. Todo lo anterior ha
generado una mayor sinergia para su elaboracin y uso como herramienta de gestin.
La generacin de competencias ha requerido de un gran esfuerzo de apoyo y asistencia a las
instituciones a travs de la elaboracin de guas tcnicas, realizacin de talleres, videoconferencias y reuniones de trabajo con los servicios pblicos.
36
2.5 Retroalimentacin en la Toma de Decisiones

2.5.1 Seguimiento
En el ao 2005 se complet el cuarto ciclo de trabajo con indicadores de desempeo, evaluando el cumplimiento de los indicadores presentados en el ao 2003 para el presupuesto
2004. El seguimiento de cumplimiento se efecto en el primer semestre del ao 2005 de
acuerdo al proceso descrito en punto II. 1.4.
En cada uno de los procesos de formulacin de indicadores, con fines de seguimiento, se
han identificado los medios de verificacin del cumplimiento de las metas comprometidas.
Adicionalmente, a partir del proceso de formulacin presupuestaria 2003 se dispone de bases de datos que permiten interactuar en lnea con los servicios pblicos, a travs del sitio
web de la Direccin de Presupuestos, as como tambin permiten la creacin de reportes
institucionales sobre el cumplimiento de las metas de cada servicio pblico en forma ms
rpida y oportuna.
2.5.2 Calidad de los Indicadores
2.5.2.1 Perodo 2001-2006
Como se mencion en el punto II.1.2, la dificultad de medir resultados finales tambin esta
presente en el caso chileno, es por eso que en este perodo ha sido necesario disponer de
indicadores en los otros mbitos de control, que provean informacin de otros aspectos del
desempeo tambin importantes. En particular se ha recurrido a indicadores en el mbito
de procesos y principalmente de productos.
Como se observa en el cuadro 8, en este nivel de desarrollo del sistema, los indicadores
de productos alcanzan una alto porcentaje respecto del total. Sin embargo, la formulacin
de indicadores de productos no se centra exclusiva ni mayoritariamente en los niveles de
produccin o de provisin de bienes y servicios. En efecto, los esfuerzos se han orientado
a cubrir atributos deseables de stos en trminos de calidad, eficiencia de su produccin o
provisin, y desde la perspectiva de la eficacia, cobertura de sus poblaciones objetivos. En
el caso de los indicadores de procesos, ellos cubren reas claves con el objeto de garantizar
o facilitar el logro en mbitos de desempeo superiores. La disminucin en el porcentaje de
indicadores de resultados que se observa en el cuadro se debe a una mayor rigurosidad en la
clasificacin de los indicadores.
37
Cuadro 8
Formulacin Indicadores de Desempeo Aos 2002-2006
Segn mbitos de Control
Proceso
Ao
2002
2003
2004
2005
2006
Producto
78
239
513
396
298
14,5
23,0
30,5
24,9
19,2
174
527
779
901
979
32,4
50,7
46,2
56,8
63,1
Resultado
Intermedio
Total
Final
Total
190
186
291
208
200
35,4
17,9
17,3
13,1
12,9
95
87
101
83
75
17,7
8,4
6,0
5,2
4,8
285
273
392
291
275
53,1
26,3
23,3
18,3
17,7
537
1039
1684
1588
1552
100
100
100
100
100
Cabe sealar que la naturaleza de las misiones institucionales tambin influye en los avances sealados, existiendo instituciones donde es menos complejo definir indicadores y obtener mediciones que en otras. En este sentido destacan los avances de instituciones tales
como la Subsecretara de Telecomunicaciones, la Subsecretaria de Transporte, la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas (JUNAEB), la Junta Nacional de Jardines infantiles (JUNJI),
la Direccin de Bibliotecas Archivos y Museos (DIBAM) y el Servicio Nacional de Consumidor
(SERNAC).
2.5.2.2 Formulacin de Indicadores Ao 2006
En el proceso de formulacin presupuestaria para el ao 2006 un 28% de los indicadores
miden resultados intermedios o finales y un 63% se centran en productos, como se observa y
ejemplifica en los cuadros siguientes.
38
Cuadro 9
Formulacin Indicadores de Desempeo Ao 2006
Segn mbitos de Control
Funciones
Proceso Producto
A Funciones de Actividades
Recreativas, Cultura y Religin
D Funciones de Orden Pblico y
Seguridad
E Funciones de Proteccin del Medio
Ambiente
J Funciones de Vivienda y Servicios
Comunitarios
Total N
Total %
Resultado
Intermedio
Final
3
1
Total
Total
4
53
66
0
6
6
13
44
35
3
9
10
3
20
10
6
29
20
19
79
61
19
30
76
17
63
115
1
145
75
321
270
4
43
22
66
35
3
7
10
16
8
0
50
32
82
43
3
271
124
466
428
8
298
979
200
75
275
1.552
19,2%
63,1%
12,9%
4,8%
17,7%
Presupuestos, Ministerio de Hacienda
En particular respecto de los indicadores a nivel de producto, un 34% de ellos se centra en

mediciones de la calidad de los bienes y servicios entregados, un 13% en la eficiencia de su
produccin o provisin y un 49% en la eficacia, donde la gran mayora corresponde a indicadores de cobertura respecto a sus poblaciones objetivos (ver cuadro 10).
Cuadro 10
Formulacin Indicadores de Desempeo Ao 2006
mbitos de Control y Dimensin de Evaluacin
Proceso
Producto
Calidad
Economa
Eficacia
Eficiencia
33
77
158
30
11,1
25,8
53,0
10,1
332
48
477
122
33,9
4,9
48,7
12,5
Intermedio
N
%
10
5,0
10
5,0
168
84,0
12
6,0
Total
298
100
979
100
200
Funciones
100
Resultado
Final
N
%
2
2,7
3
4,0
69
92,0
1
1,3
75
100
Total
Total
N
%
12
4,4
13
4,7
237 86,2
13
4,7
N
377
138
872
165
%
24,3
8,9
56,2
10,6
275
1552
100
100
A continuacin se presentan ejemplos de indicadores de productos, segn dimensin de

evaluacin.
39
Recuadro 8
Indicadores de Productos segn dimensin de Evaluacin
EFICACIA
-Porcentaje de alumnos/as atendidos en el Programa Salud Bucal con respecto al
total de alumnos/as del sistema escolar
(mbito de Control: Producto) Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
-Porcentaje de condenados del Sistema Cerrado y Semi-Abierto que realizan
actividades laborales
(mbito de Control: Producto) Gendarmera de Chile
EFICIENCIA
-Nmero de becarios con relacin a la dotacin efectiva del Departamento de Becas
(mbito de Control: Producto) Comisin Nacional de Investigacin Cientfica y
Tecnolgica
-Gasto promedio de m2 de Pavimentos Participativos seleccionados
(mbito de Control: Producto) Subsecretara de Vivienda y Urbanismo
ECONOMA
-Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total del Departamento
Derecho Intelectual
(mbito de Control: Producto) Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos
-Porcentaje de monto de subvencin recuperado por concepto de discrepancia de
asistencia
(mbito de Control: Producto) Subsecretara de Educacin
CALIDAD
-Porcentaje de usuarios encuestados que califica que su problema fue totalmente
solucionado en las Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias
(mbito de Control: Producto) Junta Nacional de Jardines Infantiles
-Grado de satisfaccin de usuarios respecto de visitas gratuitas al zoolgico
(mbito de Control: Producto) Parque Metropolitano
2.5.3 Integracin al Ciclo Presupuestario

El nmero creciente de instituciones que participan en la elaboracin de indicadores ha
permitido disponer de un conjunto significativo de metas de desempeo. La informacin del
cumplimiento de dichas metas ha sido utilizada en el proceso presupuestario, en particular
en la etapa de Evaluacin Interna de la Ejecucin Presupuestaria de los aos 2002-2005 (ver
recuadro 5), analizndose dicha informacin en conjunto con otros antecedentes disponibles. De esta forma los indicadores proveen de informacin que contribuye a los objetivos
de eficiencia en la asignacin y eficiencia operacional que se definen para el sistema presupuestario.
40
3. Desafos y Soluciones
3.1 Continuar con el Proceso de Mejoramiento en la Formulacin de Indicadores y de
Disponibilidad de Informacin para las Mediciones.
No obstante el nmero de indicadores disponibles y su mejor calidad, an quedan espacios
para mediciones del desempeo respecto de bienes y servicios centrales o claves para el
cumplimiento de algunos objetivos estratgicos institucionales. Lo anterior no significa incrementar significativamente el nmero de indicadores, sino que ms bien se requiere
continuar precisando y priorizando acciones pblicas objeto de mediciones, y en algunos
casos agregar iniciativas que apuntan a un mismo objetivo estratgico pasando desde varias
mediciones a una nica medicin. Se considera posible avanzar en las lneas recin sealadas producto de haber alcanzado condiciones bsicas de desarrollo.
Paralelamente, se requiere continuar mejorando la disponibilidad de informacin para
efectuar las mediciones, identificando y generando registros de informacin adecuados y
oportunos, y/o mejorando los existentes.
Por otra parte, las dinmicas y dificultades enfrentadas en el desarrollo de los indicadores
son comunes a las mediciones de desempeo19 lo que implica tareas permanentes. Asimismo
confirma la necesidad de continuar con la aplicacin de diferentes instrumentos que, complementariamente, fortalezcan competencias y procesos de trabajo en este campo.
Para continuar avanzando es primordial la continuidad en la aplicacin de este instrumento,
reforzando ao a ao la consolidacin de sus procesos como de hecho se ha venido haciendo. Al respecto, el mtodo de trabajo instalado, ms cercano a la institucin, se continuar
profundizando a travs de las siguientes dos lneas de accin.
a) El desarrollo del sistema de Planificacin/Control de Gestin que es parte de los Programas de Mejoramiento de Gestin (PMG) que cubre a las instituciones pblicas.
Este sistema, entre otros requisitos, incluye la identificacin y elaboracin de indicadores asociados a los principales productos (bienes o servicios), el desarrollo de
adecuados sistemas de recoleccin y sistematizacin de informacin, y la evaluacin
del cumplimiento de sus metas. Adems, gradualmente, a travs de la exigencia
de certificacin externa del sistema se profundizar su desarrollo (ver recuadro 9 y
punto V).
b) La asistencia tcnica que en materia de elaboracin de indicadores se efecta por
parte del Ministerio de Hacienda, tanto para la incorporacin de indicadores en el
proceso presupuestario como en el procesos de evaluacin de programas.
19
Ver Allen y Tommasi (2002 ) y OECD (2002b).
41
Recuadro 9
Programa de Mejoramiento de Gestin (PMG),
Sistema de Planificacin / Control de Gestin
El sistema de Planificacin y Control de Gestin incorporado en el Programa Marco del

Programa de Mejoramiento de la Gestin, tiene por objeto que las instituciones diseen
e implementen un Sistema de Informacin para la Gestin (SIG) con indicadores de desempeo para apoyar la toma de decisiones.
El sistema se desarrolla en seis etapas. La primera establece las definiciones estratgicas, esto es; misin, objetivos estratgicos, productos, clientes. En la segunda, se
disea el sistema de informacin para la gestin, el que incluye entre otros, centros
de responsabilidad e indicadores de desempeo por producto. En la tercera etapa se
implementa el SIG y se introducen las mejoras correspondientes. En la cuarta etapa,
el servicio presenta los indicadores de desempeo de sus principales productos en la
formulacin del proceso presupuestario de cada ao. En la quinta etapa el servicio establece prioridades y ponderaciones de los indicadores de desempeo que se presentan
junto con el presupuesto, segn lo sealada en la etapa cuatro. Finalmente, en la
etapa seis el servicio se compromete a alcanzar un porcentaje mnimo de cumplimiento
de los indicadores priorizados y ponderados en la etapa anterior.
A partir del ao 2005, los servicios que cumplan con haber aprobado la etapa 6 descrita
se incorporan a una etapa de preparacin para la certificacin del sistema segn la norma ISO, certificacin que debe efectuarse en el ao siguiente.
3.2 Internalizar el Uso de los Indicadores de Desempeo en las Instituciones

An cuando se ha avanzado en la socializacin e internalizacin de indicadores de desempeo como instrumento de gestin al interior de las instituciones, en algunos casos estos an
son trabajados por un grupo reducido de profesionales, no socializndose debidamente en
todos aquellos de los cuales depende su resultado ni optimizndose su uso en el anlisis y
toma de decisiones al interior de las instituciones. Las dos lneas de accin recin mencionadas deberan contribuir a avanzar en esta rea.
3.3 Identificar el vnculo entre los productos (bienes y/o servicios) a que se refieren los
indicadores y sus correspondientes asignaciones presupuestarias.
Se deber avanzar en una mejor identificacin del vnculo entre los productos (bienes y/o
servicios) a que se refieren los indicadores y sus correspondientes asignaciones presupuestarias. Al respecto, a travs del proyecto en desarrollo Sistema de Informacin para la Gestin Financiera del Estado (SIGFE), se elaborarn catlogos de productos institucionales que
permitan vincular fcilmente los indicadores correspondientes a cada uno, sus metas y
resultados, y la informacin financiera respectiva.
42
Evaluacin de Programas e Institucional
III
1. Puesta en Marcha y Desarrollo
Con el objeto de disponer de informacin que apoye la gestin, el anlisis y toma de decisiones de asignacin de recursos pblicos, complementariamente a los indicadores de desempeo, a partir del ao 1997 el Gobierno ha establecido diferentes lneas de evaluacin
ex-post. Inicialmente incorpor la evaluacin de programas pblicos a travs de la lnea
denominada Evaluacin de Programas Gubernamentales (EPG), con posterioridad incorpor
la Evaluacin de Impacto y ms tarde la evaluacin institucional denominada Evaluacin
Comprehensiva del Gasto. Estas tres lneas conforman lo que se ha denominado programa o
sistema de evaluacin.
Todas las lneas han tenido su origen en Protocolos suscritos con el Congreso Nacional20 con
el objeto de mejorar la asignacin y uso de recursos pblicos, los que a partir del ao 2003
han sido apoyados a travs de nuevas normas incorporadas al sistema21.
La evaluacin tambin busca mejorar la gestin a travs del aprendizaje institucional de
los administradores o encargados de implementar las polticas y programas, aprendizajes
derivados del desarrollo de la evaluacin y anlisis de los resultados, contribuyendo as al
objetivo de eficiencia operacional del sistema presupuestario. Adicionalmente, la evaluacin permite contribuir a la transparencia y accountability o rendicin de cuentas.
Cabe tener presente que la evaluacin se distingue del monitoreo por ser un proceso analtico ms global e integrado, el que principalmente revisa relaciones de causalidad. En el
caso de Chile, la evaluacin tambin se distingue de la auditoria, estando concentrada esta
ltima, principalmente, en el cumplimiento legal de las acciones pblicas22.
Teniendo en consideracin lo anterior y los objetivos y requisitos de las evaluaciones que
se describe ms adelante, la lnea EPG se ha basado en la metodologa de marco lgico utilizada por organismos multilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial y el BID. Dicha
metodologa se centra en identificar los objetivos de los programas y luego determinar la
consistencia de su diseo y resultados con esos objetivos. De este modo permite que, sobre
la base de los antecedentes e informacin existente, se concluyan juicios evaluativos de los
principales aspectos del desempeo de los programas en un plazo y costos razonables.
Suscritos con motivo de la aprobacin de la Ley de Presupuestos de cada ao

Ley N19.896 del 3 de septiembre de 2003 que introduce modificaciones al Decreto Ley N1.263 de Administracin Financiera
del Estado y su reglamento.
22
En la institucionalidad Chilena, la evaluacin de programas o instituciones y la auditoria, externa o interna, son funciones
separadas. En el caso de la auditoria financiera llevada a cabo por la Contralora, esta no incluye auditorias de costo efectividad.
20
21
43
Considerando que, en general, la metodologa de marco lgico utilizada en la lnea EPG es

aplicada haciendo uso de la informacin disponible por el programa y en un perodo de tiempo relativamente corto, algunos juicios evaluativos sobre resultados finales de los programas
muchas veces son no conclusivos. Atendiendo a lo anterior, en el ao 2001 se incorpor la
lnea de Evaluacin de Impacto de programas pblicos en la que se utilizan instrumentos y
metodologas ms completas de recoleccin y anlisis de informacin.
Las evaluaciones de impacto se complementan con las evaluaciones en base al marco lgico
desarrollndose de acuerdo a los mismos requisitos y principios como se describe ms adelante. De igual modo, el marco institucional, actores involucrados y principales aspectos del
diseo operativo establecido para su integracin al proceso presupuestario siguen los mismos
lineamientos.
Por otra parte, la lnea de Evaluacin Comprehensiva del Gasto iniciada el ao 2002 tiene
por objeto evaluar el conjunto de objetivos, programas y procedimientos que administra un
servicio pblico. Lo anterior implica evaluar la consistencia de sus objetivos y de stos con
los productos institucionales, la racionalidad de la estructura institucional y la distribucin
de funciones entre las distintas unidades de trabajo, as como tambin la eficacia, eficiencia
y economa en el uso de los recursos institucionales.
El diseo de las tres lneas de evaluacin se basa en los siguientes requisitos o principios
que deben cumplir las evaluaciones: ser independientes, confiables, pblicas, pertinentes,
oportunas, y eficientes.
Para responder al carcter de independiente se ha optado por una modalidad de ejecucin
de las evaluaciones externa al sector pblico, a travs de paneles de expertos, universidades
o consultoras, con una administracin del proceso tambin externa a la institucin responsable del programa.
Las evaluaciones realizadas por evaluadores externos no slo buscan independencia en los
juicios evaluativos, sino tambin que sus resultados sean tcnicamente confiables. Para esto
ltimo, la seleccin se efecta a travs de procesos de concurso pblico que garanticen la
seleccin de las mejores competencias.
El carcter pblico de la informacin se concreta, formalmente, a travs del envo de los
informes finales de cada evaluacin al Congreso Nacional y a las instituciones pblicas con
responsabilidades en la toma de decisiones que afectan al programa o institucin respectiva,
estando dichos informes disponibles a quien los solicite23. Los informes de sntesis de las evaluaciones tambin forman parte de la informacin que se presenta junto con el Proyecto de
Ley de Presupuestos. Adicionalmente, a partir del ao 2003 los resultados de las evaluaciones son presentados en la evaluacin de la gestin financiera que se presenta en la Comisin
Especial Mixta de Presupuestos.
23
Los documentos pblicos son el informe final de la evaluacin, un informe de sntesis elaborado por la Direccin de Presupuestos en base al informe final y una respuesta institucional a los resultados de la evaluacin. Este ltimo documento cumple
con permitir que la institucin exprese, formalmente, sus acuerdos o discrepancias con los juicios evaluativos contenido en
sta.
44
La pertinencia de las evaluaciones se aborda en la definicin de los mbitos de evaluacin

incorporados en los formatos metodolgicos y material de apoyo tcnico, en la prctica de
recoger con anterioridad al inicio de la evaluacin preocupaciones e interrogantes respecto
del desempeo de cada programa, y la exigencia de que, considerando los resultados de
dichas evaluaciones, se formulen recomendaciones para mejorar el desempeo.
El requisito de oportunidad se relaciona con la necesidad de que la informacin sobre los
resultados de las evaluaciones este disponible en los procesos de toma de decisiones relevantes. En particular en las etapas del ciclo de toma de decisiones de asignacin de recursos,
tanto la evaluacin de la gestin financiera como la formulacin de presupuestos de cada
ao.
Finalmente, el requisito de eficiencia dice relacin con la necesidad de que las evaluaciones
se realicen a costos posibles de solventar, lo que unido a los requisitos anteriores busca que,
en plazos y costos razonables, se obtengan juicios evaluativos de los principales aspectos del
desempeo de los programas o instituciones.
1.2 Focos de la Evaluacin y Elementos Metodolgicos.
1.2.1 Evaluacin de Programas Gubernamentales24
Como ya se seal la lnea EPG se ha basado en la metodologa de marco lgico utilizada
por organismos multilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial y el BID, y se centra en
identificar los objetivos de los programas y analizar la consistencia de su diseo y resultados
con esos objetivos, sobre la base de los antecedentes e informacin existente25.
La evaluacin se inicia con la elaboracin de la matriz de marco lgico, que comprende los
diferentes niveles de objetivos del programa a travs de la identificacin de su fin y propsito (objetivo general), los objetivos especficos de cada uno de sus componentes, sus principales actividades y sus correspondientes indicadores de desempeo y supuestos tal como
se presenta a continuacin.
Ver pgina web www.dipres.cl en Control de Gestin, Evaluacin de Programas Gubernamentales.

En algunos casos, en que se ha considerado necesario y compatible con los plazos, se han efectuado estudios complementarios principalmente orientados a recoger nueva informacin o sistematizar la existente.
24
25
45
Recuadro 10
Matriz de Marco Lgico (EPG)
MATRIZ DE MARCO LGICO
Programa:
Servicio:
1
Enunciado Del Objetivo
FIN:
PROPSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Indicadores / Informacin
Medios de Verificacin
Supuestos
Teniendo como base estos antecedentes se desarrolla la evaluacin considerando los focos o
mbitos que a continuacin se sealan:
a) Justificacin. La justificacin es la etapa en que se analiza el diagnstico o problema
que dio origen al programa y que ste espera resolver (o contribuir a solucionar).
b) Diseo. La evaluacin del diseo consiste en el anlisis del ordenamiento y consistencia del programa considerando sus definiciones de fin y propsito (objetivos), y componentes y actividades para responder a ellos. Lo anterior considera la justificacin
inicial del programa y cmo estos elementos de diagnstico han evolucionado.
c) Organizacin y Gestin. La evaluacin de la organizacin y gestin es el anlisis de los
principales aspectos institucionales dentro de los cuales opera el programa, y de los
principales procesos, instancias de coordinacin e instrumentos de que ste dispone
para desarrollar sus actividades y cumplir su propsito.
d) Resultados. La evaluacin de resultados o desempeo se centra fundamentalmente
en la evaluacin de la eficacia, eficiencia y economa del programa, desde la perspectiva de sus procesos, productos y resultados intermedios y finales, segn corresponda.
El concepto de eficacia comprende el grado de cumplimiento de los objetivos planteados en los diferentes mbitos de control del desempeo, es decir, tanto en trminos
de produccin de bienes y servicios como de los resultados en la poblacin objetivo.
Se incluye en este concepto la dimensin de calidad de los bienes o servicios o atributos de stos, medidos a travs de factores tales como oportunidad y accesibilidad.
Comprende tambin la sustentabilidad de los resultados.
El concepto de eficiencia comprende la relacin entre recursos y productos, centrndose en los costos unitarios de produccin, uso de insumos y niveles de actividad, y
gastos de administracin. Incluye tambin la identificacin de actividades prescindibles o posibles de externalizar y el grado de competencia de estos procesos, entre
otros aspectos.
46
Por su parte, el concepto de economa se refiere a la capacidad del programa para

generar y movilizar adecuadamente sus recursos financieros, observndose aspectos
tales como la capacidad de ejecucin presupuestaria, la capacidad de recuperacin
de prstamos y la capacidad de generar ingresos cuando esto no interfieren con el
objetivo del programa.
e) Sostenibilidad/Continuidad. Sobre la base del anlisis del diseo, organizacin y gestin, y resultados o desempeo del programa, la evaluacin incorpora juicios respecto de la sostenibilidad de ste en trminos de capacidades institucionales, as como
la necesidad o no de su continuidad considerando la evolucin del diagnstico inicial
y los resultados alcanzados.
f) Conclusiones y Recomendaciones. Consiste en identificar las debilidades e insuficiencias que afectan los resultados del programa y realizar recomendaciones orientadas
mejorar el desempeo de ste, ya sea en aspectos institucionales-organizacionales,
programticos y/o de gestin (operativos).
1.2.2 Evaluacin de Impacto26
La evaluacin de impacto utiliza la mayora de los conceptos que utiliza la lnea EPG, organizndose segn focos o mbitos de evaluacin relativamente similares. La gran diferencia
es que las evaluaciones de impacto requieren de una mayor investigacin en terreno, de la
aplicacin de instrumentos de recoleccin de informacin primaria, del procesamiento y
anlisis de un conjunto mayor de antecedentes de los programas, y de la aplicacin de modelos analticos ms complejos.
Un elemento metodolgico central es separar de los beneficios observados, todos aquellos
que provienen de factores externos al programa y que de todas maneras hubiesen ocurrido
sin la ejecucin de ste, como consecuencia de la evolucin normal de las condiciones del
entorno o de la accin de otros programas pblicos o privados. En este sentido, no basta con
cuantificar el impacto del programa sobre el grupo de beneficiarios comparando la situacin
del antes versus el despus, sino que se requiere comparar los resultados finales en los beneficiarios respecto de un grupo de no beneficiarios del programa, pero de caractersticas
similares (grupo control)27.
Lo anterior hace que el desarrollo de una evaluacin de impacto tome ms tiempo y sea ms
caro. Es por esto que se utilizan en aquellos programas en que, debiendo presentar resultados intermedios o finales debido a sus aos de ejecucin, no fue posible concluir respecto de
stos en evaluaciones de la lnea EPG anteriores, o bien no han sido evaluados y representan
un volumen de recursos importante.
Dependiendo de los mbitos evaluativos que se abordan en las evaluaciones de impacto,
stas se definen como Evaluacin en Profundidad o Mdulo de Evaluacin de Impacto. La
eleccin entre una u otra cobertura de evaluacin depende de la complejidad del progra26
Para mayor detalle de los aspectos de la evaluacin aqu mencionados, ver Trminos Tcnicos de Referencia, en pgina web
www.dipres.gob.cl, en Control de Gestin, Evaluacin de Impacto.
27
Un grupo de control es bsicamente un segmento de no beneficiarios que son parte de la poblacin objetivo, es decir, un
grupo que comparte las caractersticas sociales, econmicas, educacionales, etc. del grupo beneficiario. La nica diferencia
entre los individuos del grupo de control y los beneficiarios efectivos es que los primeros no han participado en el programa.
47
ma, de los antecedentes evaluativos previos con los que se cuenta y de las necesidades de
informacin.
1.2.2.1 Evaluacin en Profundidad
Las evaluaciones en profundidad tienen por objeto integrar la evaluacin de los resultados
de los programas de acuerdo a sus objetivos (eficacia), considerando los beneficios de corto,
mediano y largo plazo (impacto) segn corresponda, con la evaluacin de eficiencia y economa en el uso de los recursos y, adicionalmente, con los aspectos relativos a la gestin
de los procesos internos de los programas. Los aspectos que comprende una Evaluacin en
Profundidad son los siguientes:
a) Organizacin y gestin. Consiste en el anlisis de los principales aspectos institucionales-organizacionales y de gestin del programa.
b) Resultados
i) Eficacia. Es el procesamiento y anlisis de informacin cuantitativa y cualitativa
que permite conocer s el programa ha logrado sus resultados, para cada uno de
los componentes. Comprende el desarrollo y aplicacin de las metodologas de
recoleccin y procesamiento de la informacin, necesaria para verificar si el programa ha logrado los resultados esperados en sus diferentes mbitos de control,
es decir, productos, resultados intermedios y finales o impacto.
ii) Eficiencia y economa. Consiste en la evaluacin del uso y administracin de los
recursos disponibles.
c) Mediciones globales del desempeo. Consiste en relacionar los resultados de eficacia
alcanzados con aquellos antecedentes de costos incurridos. Adems, comprende la
identificacin y anlisis de externalidades positivas y negativas que puedan derivar
de la ejecucin del programa.
d) Conclusiones y recomendaciones. Comprende la identificacin sinttica de los logros
y de las debilidades e insuficiencias que afectan los resultados del programa, as
como tambin de las recomendaciones para mejorar el desempeo de ste en los
diferentes mbitos de la evaluacin.
1.2.2.2 Mdulo de Impacto
El Mdulo de Impacto se centra en evaluar la eficacia de un programa - es decir el logro de
los resultados, tanto a nivel de productos como resultados intermedios y finales en los beneficiarios- y sus principales aspectos de eficiencia y uso de recursos. La cobertura de este
mtodo de evaluacin es la misma que la definida para la Evaluacin en Profundidad, con la
sola excepcin que no investiga en detalle los aspectos de organizacin y gestin del programa. Debido a lo anterior, en aquellos aspectos similares son tambin similares los elementos
metodolgicos que utiliza.
48
Al constituir un subconjunto de una Evaluacin en Profundidad, la evaluacin Mdulo de

Impacto toma un tiempo relativamente menor que la primera y a su vez es de menor costo.
1.2.3 Evaluacin Comprehensiva del Gasto28
La Evaluacin Comprehensiva del Gasto es una evaluacin de cobertura institucional, como
tal tiene por objetivo evaluar el diseo institucional, la gestin de los procesos claves, y los
resultados y uso de recursos en la provisin de los productos estratgicos (bienes y servicios).
Utiliza como informacin base las prioridades gubernamentales, las definiciones estratgicas
institucionales (ver recuadro 3), las estadsticas de los beneficiarios/usuarios/clientes respecto de cada uno de los productos estratgicos, los indicadores que dan cuenta del desempeo de stos, y los gastos asociados a la provisin de dichos productos.
La informacin base sealada se incorpora en una matriz (ver recuadro 11) a partir de la
cual se evalan los aspectos recin mencionados y que se describen con ms detalle a continuacin.
Recuadro 11
Matriz de Evaluacin Comprehensiva del Gasto
Misin Ministerial
Prioridades
Gubernamentales
Agenda de Trabajo
Gubernamental
Misin Institucional
Objetivos Estratgicos
Ministeriales
Productos
Estratgicos
Clientes/
Usuarios
Beneficiarios
Indicador
Dimensin /
mbito
Objetivos Estratgicos
Institucionales
Gasto
Asociado
(M$)
Medios de
Verificacin
a) Diseo institucional. Considera evaluar la consistencia entre las prioridades gubernamentales, la misin, los objetivos estratgicos, los productos estratgicos (oferta
de bienes y servicios) y sus beneficiarios. De igual modo, sobre la base de lo anterior
28
Ver pgina web www.dipres.gob.cl en Control de Gestin, Evaluacin Comprehensiva del Gasto.
49
se evala la racionalidad de la estructura institucional y la distribucin de funciones

entre las unidades de trabajo que componen una institucin o servicios pblico.
b) Gestin institucional. Los aspectos evaluados en este mbito corresponden a la capacidad institucional (profesional, tecnolgica, organizacional, etc.) y mecanismos o
procedimientos de gestin, tales como: mecanismos de coordinacin y asignacin de
responsabilidades; mecanismos de asignacin, transferencias de recursos y modalidades de pago; mecanismos de auditoria, rendicin de cuentas y transparencia en el
uso de recursos; actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin, y; criterios
de focalizacin y/o seleccin de beneficiarios.
c) Resultados y uso de recursos. Consiste en la evaluacin de los resultados de productos
y subproductos estratgicos, considerando los mbitos de control y dimensiones del
desempeo definidos para los indicadores de desempeo (ver punto II) vinculando
estos resultados con los recursos asignados para la provisin de estos beneficios (costoefectividad).
1.3 Marco Institucional, Actores Involucrados y Funciones
Desde la creacin de las diferentes iniciativas de evaluacin stas han formado parte de
Protocolos de Acuerdo firmados entre el Congreso Nacional y el Ministerio de Hacienda con
motivo de la aprobacin de la Ley de Presupuestos de cada ao. Adicionalmente, a partir del
ao 2004 se establece por ley la obligatoriedad para el Ministerio de Hacienda de efectuar
evaluaciones a aquellos programas incluidos en los presupuestos de los servicios pblicos21.
a) Comit Interministerial. El Programas de Evaluacin cuenta con un Comit Interministerial, el que tiene por objeto asegurar que el desarrollo de las evaluaciones sea
consistente con las polticas gubernamentales, que las conclusiones que surjan de
este proceso sean conocidas por las instituciones que lo conforman, que se disponga
de los apoyos tcnicos y coordinaciones necesarias para el buen desarrollo del mismo, incluidas la seleccin de programas y la seleccin de consultores. Este comit
est conformado por un representante del Ministerio Secretara General de la Presidencia, del Ministerio de Planificacin y Cooperacin (MIDEPLAN) y del Ministerio de
Hacienda, a travs de la Direccin de Presupuestos, siendo presidido por esta ltima
cartera.
b) Ministerio de Hacienda. En todas las lneas de evaluacin, la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda tiene la responsabilidad respecto de la ejecucin de
las evaluaciones y de las actividades necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. Corresponde a esta institucin definir los diseos metodolgicos y operativos;
la provisin de recursos para su funcionamiento; la administracin de su operacin;
el anlisis y aprobacin de los informes de avance y final comunicando al equipo
evaluador las observaciones tcnicas que correspondan29; la recepcin y envo de los
29
Incluye las observaciones y comentarios tcnicos provenientes de la revisin de los informes por parte de la institucin
evaluada.
50
informes de evaluacin a las instancias respectivas (Ejecutivo y Congreso Nacional);

la integracin de los resultados de la evaluacin al ciclo presupuestario; y la elaboracin y seguimiento de compromisos institucionales derivados de las evaluaciones.
c) Evaluadores. En el caso de la EPG se trabaja con paneles evaluadores constituidos por
tres profesionales seleccionados por concurso pblico. En los casos de Evaluacin de
Impacto y Evaluacin Comprehensiva del Gasto, debido a su mayor complejidad y por
tanto necesidad de organizacin tcnica y administrativa del equipo evaluador, se
trabaja con universidades o consultoras privadas, tambin seleccionadas a travs de
procesos de concurso pblico. En ambos casos estas instancias tienen la responsabilidad de efectuar las evaluaciones tcnicas de acuerdo a los procedimientos definidos
por la Direccin de Presupuestos.
d) Instituciones Evaluadas. Las instituciones responsables de los programas evaluados
o la(s) institucin(es) evaluada(s) se incorporan al proceso a travs de las siguientes
actividades:
i) Proveer de un conjunto de informacin del programa para su entrega al equipo
evaluador al inicio del proceso, y de cualquier otra informacin disponible y necesaria durante la evaluacin.
ii) En el caso de EPG, elaborar la matriz de marco lgico preliminar para su entrega
al panel evaluador como informacin base. En el caso de la Evaluacin Comprehensiva del Gasto elaborar la matriz preliminar de evaluacin30.
iii) Participar en todas aquellas reuniones que soliciten los evaluadores y la Direccin de Presupuestos, para analizar aspectos especficos durante la evaluacin.
iv) Analizar y emitir comentarios a los informes intermedios y finales de la evaluacin, los que son entregados a los evaluadores a travs de la Direccin de Presupuestos.
v) En base a los resultados de la evaluacin elaborar una respuesta institucional.
vi) A partir del ao 2000, participar en el proceso de fijacin de compromisos institucionales de mejoramiento de los programas sobre la base de las recomendaciones de la evaluacin (ver punto III. .4.1).
vii) Informar del cumplimiento de los compromisos institucionales en los procesos de
seguimiento que para estos efectos se establezcan.
e) Congreso Nacional. El Congreso recepciona los reportes de las evaluaciones para su
informacin y uso en el marco de sus atribuciones.
30
El carcter de preliminar se debe a que la matriz puede ser mejorada durante el proceso de evaluacin por parte de los
evaluadores, con el objeto de reflejar de la mejor forma lo que es el programa y cmo deben ser medidos sus resultados.
51
1.4 Recomendaciones y Seguimiento

1.4.1 Evaluacin de Programas
Como ya se sealara, la evaluacin de cada programa incorpora como etapa final la presentacin de recomendaciones segn las debilidades o insuficiencias identificadas en el proceso
de evaluacin.
Estas recomendaciones pueden tomar las siguientes formas:
a) Eliminar el programa porque ya no se justifica o justificndose sus componentes no
contribuyen al logro del propsito y por tanto del fin.
b) Eliminar componentes porque ya no se justifican o justificndose no contribuyen al
logro del propsito y por tanto del fin.
c) Modificar significativamente componentes para adecuarse a cambios en el diagnstico (justificacin inicial) o para cumplir de un mejor modo el logro del propsito y
fin.
d) Modificaciones menores de los componentes (modificacin de actividades) para adecuarse a cambios en el diagnstico (justificacin inicial) o para un mejor cumplimiento del logro del propsito y fin.
e) Agregar componentes nuevos para sustituir componentes eliminados o por incorporacin de un nuevo objetivo especfico (objetivo del componente) que permita de
mejor forma el cumplimiento del propsito y fin.
f) Independiente o complementariamente con lo anterior, introducir modificaciones en
aspectos de institucionalidad, gestin u organizacin con el objeto de mejorar el
logro del propsito y fin.
En la prctica, desde el punto de vista de los recursos, las recomendaciones pueden ser
incorporadas en el marco de los recursos disponibles en el programa, en algunos casos sustituyendo componentes y/o actividades, en otros con ahorros derivados de ganancias de
eficiencia en la ejecucin de algunos de ellos. En este caso se busca mejorar el desempeo
de los recursos ya asignados al programa. Si las situaciones sealadas no son posibles considerando el funcionamiento del programa y el carcter de las recomendaciones, entonces su
incorporacin estar supeditada a la disponibilidad de recursos adicionales.
No obstante lo anterior, es necesario tener en cuenta que las recomendaciones tambin
pueden ser incorporadas con recursos asignados a la institucin o ministerio, ms all de
los recursos asignados directamente al programa. En estos casos se requiere de una revisin
ms amplia de disponibilidades financieras y uso de recursos, accin que est fuera de las
posibilidades de un panel evaluador. As, lo que seale la evaluacin en esta materia no es
conclusivo sino una propuesta inicial para su anlisis.
A partir del ao 2000, las recomendaciones formuladas por los evaluadores son analizadas
en la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda en conjunto con la institucin
52
responsable del programa, con el objeto de precisar como y cuando sern incorporadas,
identificar los espacios institucionales involucrados (institucin, ministerio, otras instituciones pblicas), y posibles restricciones legales y de recursos31. El producto final es establecer,
formalmente, compromisos institucionales de incorporacin de recomendaciones en cada
uno de los programas de evaluacin. Dichos compromisos constituyen la base del seguimiento del desempeo de los programas.
El seguimiento es una etapa que busca recoger informacin de cmo las recomendaciones
han sido efectivamente incorporadas y cmo ha evolucionado el desempeo del programa,
antecedentes que deben enriquecer el anlisis de asignacin de recursos pblicos. Por otra
parte, el seguimiento busca ser un espacio de reflexin y anlisis de los cambios y no una
actividad simplemente administrativa. Teniendo presente esos aspectos se han definido dos
momentos de seguimiento, oportunos al ciclo presupuestario. El primero comprende hasta
el 31 de diciembre de cada ao, antecedentes que son incorporados por la institucin en el
BGI (ver punto VI), y el segundo junto con la presentacin de la propuesta de presupuesto
por parte de cada servicio pblico, lo que ocurre en el mes de julio.
Paralelamente, desde el ao 2001 se est avanzando en perfeccionar los indicadores de desempeo de los programas evaluados, con el objeto de analizar su evolucin a travs de un
seguimiento ms permanente e incorporacin de aquellos ms relevantes como informacin
complementaria al Proyecto de Presupuestos de cada ao y posterior ley (ver punto II.1.5).
1.4.2 Evaluacin Comprehensiva del Gasto
En el caso de la Evaluacin Comprehensiva del Gasto tambin se ha establecido la exigencia
de presentacin de recomendaciones. El proceso de formulacin de compromisos institucionales de acuerdo al anlisis de las recomendaciones efectuadas en las evaluaciones, as
como el seguimiento de su cumplimiento, sigue los mismos lineamientos que lo definido para
las evaluaciones de programas.
El proceso de anlisis de recomendaciones con las instituciones se inici en el ao 1999, no obstante en ese ao ste fue
parcial y no se establecieron compromisos formales con las instituciones.
31
53
1.5 Diseo Operativo

El diseo operativo comprende ocho etapas las que se presentan en el recuadro 12 y que se
describen a continuacin.
i) Seleccin de programas o instituciones. El proceso de evaluacin se inicia con la
seleccin de los programas o instituciones, dependiendo de si es evaluacin de programas o evaluacin institucional (comprehensiva del gasto). La seleccin se efecta
con la participacin del Congreso Nacional sobre la base de una propuesta presentada por el Ministerio de Hacienda. A su vez esta propuesta se elabora teniendo en
consideracin las demandas de informacin provenientes de las instituciones que
conforman el Comit Interministerial, incluido el Ministerio de Hacienda32.
ii) Seleccin de consultores o empresas. Una vez efectuada la seleccin de los programas
e instituciones se realiza la seleccin de consultores o empresas segn corresponda,
a travs de un concurso pblico. En el caso de la EPG se conforman los paneles evaluadores.
iii) Preparacin de antecedentes. Paralelamente a la seleccin de los evaluadores se
informa del inicio del proceso de evaluacin a las instituciones objeto de evaluacin,
y se les solicita la preparacin de antecedentes, informacin base para efectuar la
evaluacin.
iv) Capacitacin y preparacin de marcos. En el caso de la EPG, previo al inicio de las
evaluaciones se capacita en la metodologa de evaluacin y en los elementos bsicos
de marco lgico, tanto a los evaluadores que conforman el panel como a los profesionales que se desempean en las unidades responsables de los programas. Con
estos ltimos se inicia la preparacin preliminar de estos marcos en cada uno de los
programas. En el caso de las Evaluaciones de Impacto y Comprehensiva del Gasto se
socializan los elementos metodolgicos bsicos que utilizarn las evaluaciones y respecto de esta ltima se prepara el marco preliminar de evaluacin.
v) Evaluacin. Se inicia la evaluacin teniendo como base los antecedentes disponibles.
La etapa de ejecucin de la evaluacin contempla la entrega de informes de avance
e informe final, los que son comentados por la institucin objeto de evaluacin y la
Direccin de Presupuestos. La duracin de las evaluaciones es de 4 meses en el caso
de EPG, entre 6 y 8 en el caso de Evaluacin de Impacto y entre 7 y 10 en Evaluacin
Comprehensiva.
32
El proceso de seleccin de programas a evaluar cada ao considera los elementos o aspectos que se detallan:
i) antecedentes de desempeo de los programas de que dispone la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, con
motivo de sus funciones, tanto presupuestarias como de control de gestin.
ii) situacin de los programas respecto de si han sido objeto de evaluacin en el marco del Programa de Evaluacin de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda u otros procesos de evaluacin, y su ao de ocurrencia.
iii) horizonte de ejecucin de los programas y su prioridad programtica.
iv) sugerencias del Ministerio Secretara General de la Presidencia (SEGPRES) y Ministerio de Planificacin (MIDEPLAN) , ambos
miembros del Comit Interministerial del programa.
v) sugerencias surgidas en la Comisin Especial Mixta de Presupuestos y las Subcomisiones de Presupuestos durante el proceso
de tramitacin del Proyecto de Ley de Presupuestos en el Congreso.
Considerando el conjunto de aspectos y elementos descritos la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda elabora una propuesta de programas a evaluar. Dicha propuesta es analizada con los miembros de la Comisin Especial Mixta de
Presupuestos del Congreso Nacional, en el marco de la elaboracin del Protocolo de Acuerdo que acompaa a la aprobacin
del Proyecto de Ley de Presupuesto, acordndose el listado de programas definitivo el que pasa a formar parte del Protocolo
sealado.
54
vi) Envo al Congreso. Se enva oficialmente al Congreso Nacional el informe final de las
evaluaciones efectuadas, un informe ejecutivo preparado por la Direccin de Presupuestos en base al informe final, y los comentarios finales a la evaluacin por parte
de la institucin objeto de evaluacin (respuesta institucional).
vii) Formalizacin de compromisos. Sobre la base de las recomendaciones efectuadas por
los evaluadores se definen compromisos entre la institucin objeto de evaluacin y la
Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda.
viii) Seguimiento. El seguimiento de los compromisos institucionales en relacin con las
recomendaciones se efecta al 31 de diciembre y al 30 de junio de cada ao.
Recuadro 12
Diseo Operativo
1.
2.
3.
4.
Seleccin de Programas o Instituciones

Seleccin de Consultores o Empresas
Preparacin de Antecedentes
Capacitacin y Preparacin de Marcos Lgicos
Preliminares (caso EPG) o Matriz Preliminar de
Evaluacin
5.
Evaluacin
Resultados
Recomendaciones
6.
Envo al Congreso
7.
Compromisos Institucin / Ministerio de

Hacienda
Acciones Especficas
Plazos
8.
Seguimiento

Al igual que en el caso de los indicadores de desempeo, el objetivo de la evaluacin en relacin a la asignacin de recursos no necesariamente implica una relacin mecnica e inmediata de asignar ms o menos recursos dependiendo de los resultados de la evaluacin en el
55
perodo. En algunos casos de programas con resultados insuficientes, con el fin de no perjudicar a los beneficiarios con reducciones significativas del presupuesto, es mejor fijar condiciones que propicien o exijan un mejor desempeo, condiciones que pueden ser establecidas en
la propia Ley de Presupuestos o en el proceso de definicin de compromisos institucionales
de mejoramiento ya descrito. De este modo, con posterioridad, se podr revisar la decisin
en base al desempeo observado despus de la introduccin de los cambios recomendados.
Por otra parte, programas que presentan buen desempeo pueden no requerir de recursos
adicionales si su oferta cubre satisfactoriamente las necesidades, o bien los recursos ya asignados pueden considerarse adecuados en relacin con otras prioridades. En estos ltimos
casos los resultados de las evaluaciones pueden ser utilizados para justificar la continuidad
de las asignaciones de recursos. Por las razones antes mencionadas, los resultados de las
evaluaciones deben ser utilizados con prudencia, y en el marco de las polticas y directrices
que orientan el proceso de toma de decisiones de asignacin de recursos pblicos.
En el caso de la Evaluacin Comprehensiva del Gasto, debido a que su objeto de evaluacin
comprende al conjunto de programas y acciones de una institucin, la integracin al presupuesto no difiere de lo recin sealado.
La integracin al ciclo presupuestario se concreta a travs de los procesos de anlisis de los
resultados de las evaluaciones y cumplimiento de recomendaciones en el proceso de formulacin del presupuesto, como se presenta en la siguiente figura.
Figura 4
Integracin al Ciclo Presupuestario
Evaluacin
Indicadores
SEGUIMIENTO
Ley de Presupuesto
EVALUACIN
EJECUCIN
FORMULACIN
Presentacin
Proyecto
Aprobacin
Ley
EJECUCIN
PROCESO PRESUPUESTARIO - MINISTERIO DE HACIENDA
A partir del ao 2000 los resultados finales de las evaluaciones, tanto de programas como
comprehensiva o institucional, son analizados en reuniones con el Director de Presupuestos
del Ministerio de Hacienda, en las que participan los analistas correspondientes de la Divisin
de Control de Gestin y de los Sectores Presupuestarios de la Direccin. Tales antecedentes
sirven de base para orientar y fundamentar decisiones en relacin con el siguiente proceso
de formulacin de presupuestos, afectando directamente estas asignaciones o dando lugar a
modificaciones en los contenidos de los programas que stas financian.
56
Adems, los informes finales de las evaluaciones son enviados a la Comisin Mixta de Presupuestos del Congreso, acompaados de informes de sntesis y de las respuestas institucionales a los resultados de la evaluacin. Estos dos ltimos documentos tambin forman parte
de los reportes anexos al Proyecto de Ley de Presupuestos.
Finalmente, a partir del ao 2001 la informacin de resultados de las evaluaciones y del seguimiento de los compromisos institucionales, con el avance de las acciones realizadas para
su cumplimiento, tambin es utilizada en la etapa de Evaluacin de la Ejecucin Presupuestaria ya sealada (ver recuadro 4) y enviada al Congreso.
Durante los nueve aos de desarrollo de la EPG se han mantenido los principios bsicos sobre
los cuales fue creada esta iniciativa, constituyndose stos en ejes orientadores de las revisiones y cambios introducidos para su mejoramiento, y base para el diseo de la segunda y
tercera lnea de evaluacin, correspondiente a Evaluacin de Impacto y Evaluacin Comprehensiva del Gasto. A su vez, estas dos lneas de evaluacin, iniciadas en los aos 2001 y 2002
respectivamente, han continuado su aplicacin cada ao. Todo lo anterior ha permitido dar
estabilidad al Programa de Evaluacin fortaleciendo su desarrollo.
2.2 Efectividad
El desarrollo de evaluaciones a cargo de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda ha completado ya ocho aos de existencia. Incluyendo el ciclo 2005 se cubre un total
de 188 programas pblicos y 19 instituciones33 (ver cuadro 11).
Cuadro 11
Evaluaciones 1997 2005
(Nmero)
1997-99
Evaluacin Programas
Gubernamentales (EPG)
80
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Total
20
18
14
13
13
14
172
(2)
16
20
1
8
19
2
2
19
2
4
19
(1)
5
17
6
19
194
Evaluaciones de Impacto (EI)

Evaluaciones Comprehensivas
del Gasto (ECG)
- N de evaluaciones
- N de instituciones
Total
80
20
( ) Evaluaciones en proceso
Por otra parte, en los procesos correspondientes a los aos 2001-2005, con el objeto de
actualizar juicios evaluativos o profundizar en stos, se han incorporado 22 programas evaluados con anterioridad, 10 de estos casos corresponden a evaluaciones de impacto.
33
Se encuentran en proceso 2 evaluaciones de impacto de programas y una evaluacin comprehensiva que comprende a 5
instituciones, las que se vinculan con el Ministerio de Agricultura a travs del financiamiento por parte de ste de acciones de
innovacin.
57
El total de recursos anualmente invertidos en los programas evaluados alcanza a alrededor

de $2.025, 1 miles de millones (ver cuadro 12), lo que representa una cobertura del 61% del
total del presupuesto34.
Cuadro 12
Evaluaciones de Programas 1997 2005
Funciones
Servicios Pblicos Generales
Defensa
Orden Pblico y Seguridad
Asuntos Econmicos
Proteccin del Medio Ambiente
Vivienda y Servicios Comunitarios
Salud
Actividades Recreativas, Cultura y Religin
Educacin
Proteccin Social
TOTAL
Total Acumulado
1997 2005
(millones de $ 2005)
36.327
1.090
14.324
492.321
23.304
65.601
370.908
26.972
304.062
690.272
2.025.180
Porcentaje
%
1,8%
0,1%
0,7%
24,3%
1,2%
3,2%
18,3%
1,3%
15,0%
34,1 %
100,0%
Notas: Clasificacin de acuerdo a la Clasificacin Funcional del Gasto, Estadsticas de las Finanzas Pblicas, Direccin de Presupuestos, Ministerio de Hacienda. Se considera el presupuesto del programa en el ao en que fue evaluado.
Los programas reevaluados concideran el presupuesto del ao de la ltima evaluacin.
En relacin a las evaluaciones institucionales efectuadas a travs de la lnea de Evaluacin

Comprehensiva del Gasto, los recursos anuales involucrados en los servicios pblicos evaluados en el perodo 2002- 2005 alcanzan a $370 mil millones (ver cuadro 13), lo que representa
un 4% del total del presupuesto35.
Cuadro 13
Evaluaciones Comprehensivas 2002 2005
Funciones
Asuntos Econmicos
Total Acumulado
2002 2005
(millones de $ 2005)
Porcentaje
%
286.546
77,4%
Proteccin del Medio Ambiente
23.103
6,2%
Proteccin Social
60.391
16,3%
370.040
100,0%
TOTAL
Notas: Clasificacin de acuerdo a la Clasificacin Funcional del Gasto, Estadsticas de las Finanzas Pblicas, Direccin de Presupuestos, Ministerio de Hacienda. Se considera el presupuesto del ao en que se efectu la evaluacin.
34
Total del Presupuesto posible de evaluar a travs de las metodologas de evaluacin de programas. La estimacin del indicador de cobertura efectuada en el ao 2005 fue calculada considerando una identificacin ms completa del presupuesto
evaluable correspondiente al Sector salud. Esta precisin metodolgica hace que el indicador disminuya respecto de anteriores
estimaciones.
35
Total del presupuesto de instituciones susceptibles de ser evaluadas con esta metodologa.
58
Cabe sealar que considerando las diferentes necesidades de evaluacin, los costos de cada
una de las lneas aplicadas, los dems instrumentos evaluativos del sistema de control de
gestin, en particular los indicadores de desempeo, y los recursos que se han dispuesto
para estos efectos en el pas, la combinacin entre las diferentes lneas de evaluacin se
considera adecuada.
a) Se han mantenido los Protocolos de Acuerdo con el Congreso y adicionalmente, a travs de la Ley N 19.89621 se estableci la obligatoriedad legal de efectuar evaluaciones de programas de servicios pblicos, elaborndose ese mismo ao un reglamento
para la operacin del Programa de Evaluacin.
b) Se ha fortalecido la funcin de evaluacin de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, a travs de la creacin formal, en el ao 2000, de una unidad
tcnica responsable de sus actividades, la Divisin de Control de Gestin, y de la
incorporacin de esta rea de trabajo en las definiciones estratgicas institucionales
de la Direccin. La Divisin a cargo fue creada con dependencia directa del Director
de Presupuestos.
c) Se han consolidado procedimientos de trabajo y de coordinacin tanto con las instituciones evaluadas como evaluadores, los que mayoritariamente son bien calificados36.
Adems en materia de seleccin de evaluadores externos se han desarrollado los
procesos que garanticen una debida competencia de evaluadores externos a travs
de concursos pblicos37, participando en la seleccin, el caso de las EPG, las 3 instituciones que conforman el Comit Interministerial.
d) Se ha fortalecido la funcin de evaluacin de los propios procesos y resultados de
la evaluacin, establecindose mecanismos regulares de revisin de los procesos
tcnicos y operativos que caracterizan la aplicacin de cada una de las lneas de
evaluacin, y la revisin de los efectos de las evaluaciones en la gestin y procesos
de toma de decisiones de asignacin de recursos38.
36
En los procesos 2003-2005 sobre el 85% de instituciones responsables de programas evaluados a travs de lnea EPG califican
como muy bueno o bueno el apoyo operativo y tcnico entregado por la Divisin. De igual modo, sobre el 85% de los consultores que han participado en las EPG sealan tal calificacin. Finalmente, las evaluaciones efectuadas a los procesos de
evaluacin correspondientes a la lnea de impacto y comprehensiva muestran similares resultados. Fuente: Encuesta Procesos
de Evaluacin 2003-2004. DIPRES
37
En el caso de la EPG la constitucin de los paneles de evaluacin evolucion desde una con participacin de evaluadores
institucionales -profesionales de los Ministerios de Planificacin, Secretara General de la Presidencia y de Hacienda- en el
ao 1997 a otra conformada exclusivamente por consultores externos a partir del ao 1998. En el caso de las evaluaciones de
impacto se ha pasado desde licitaciones privadas en el ao 2002 a licitaciones pblicas a partir del ao 2003 (con la excepcin
de un caso que fue declarado desierto efectundose a continuacin una licitacin privada) y en la Evaluacin Comprehensiva
del Gasto desde paneles evaluadores a licitaciones pblicas.
Por otra parte, en el perodo 2000-2005 los concursos pblicos para desarrollar la lnea EPG presentan una relacin de consultores participantes respecto de los seleccionados en el rango de 4,1 a 5,1, con un promedio de 4,8 participantes por consultor
seleccionado. De igual forma, los concursos pblicos de las evaluaciones de impacto en los aos 2003-2005 presentan una
relacin de empresas postulantes respecto de empresas seleccionados en el rango de 4 a 11, con un promedio de 7,9 empresas
participantes por empresa seleccionada. Mientras, las evaluaciones comprehensivas del gasto en el mismo perodo presentan
una relacin en el rango de 8 a 11 con un promedio de 9,4 empresas postulantes por empresa seleccionada.
38
Los mecanismos regulares de evaluacin consisten en i) encuestas de opinin aplicadas cada ao a los encargados institucionales de los programas evaluados y a los evaluadores, respecto de procesos tcnicos y operativos, ii) encuestas de opinin
aplicadas bianualmente a directivos responsables de los procesos de toma de decisiones, incluyendo a los responsables de los
programas evaluados, respecto de los efectos y usos de las evaluaciones en las instituciones. Adems, durante el ao 2004 se
solicit al Banco Mundial que efectuara una evaluacin de impacto a las lneas de evaluacin de programas.
59
2.4 Calidad
2.4.1 Pertinencia de los Temas Cubiertos por las Evaluaciones y Consolidacin de la
Metodologa
La pertinencia de los temas cubiertos por las evaluaciones y las metodologas de las diferentes lneas de evaluacin son consideradas apropiadas por los diferentes actores involucrados
y tambin por actores externos. En efecto, las instituciones responsables de programas evaluados y los evaluadores de programas califican positivamente la pertinencia de los temas
incluidos en los formatos proporcionados39. En particular en el proceso 2005 de la lnea EPG,
los actores mencionados califican la pertinencia de los temas con notas de 3,9 y 4,2 respectivamente, en la escala de 1 a 5. Por otra parte, en los procesos 2003-2004 de las evaluaciones de impacto y comprehensiva del gasto, este mbito presenta notas promedio en el rango
de 4 y 4,1 de la misma escala, resultados considerados ms que satisfactorios considerando
que son lneas relativamente ms nuevas40. Finalmente, la evaluacin efectuada por el Banco Mundial destaca tambin positivamente estos aspectos (ver recuadro 18).
2.4.1.1 Evaluacin de Programas Gubernamentales
Particularmente, en los aos 2000-2001 se introdujeron cambios precisando mbitos y alcances de la evaluacin41. Posteriormente, se han efectuado modificaciones menores con el
objeto de enfatizar aspectos evaluativos; incorporar el anlisis de pertinencia de un enfoque
de gnero en los programas, y; efectuar un vnculo ms preciso con definiciones estratgicas
de las instituciones. Todos los cambios se han traducido en modificaciones de los formatos y
orientaciones tcnicas a los paneles de evaluacin.
La consolidacin de los elementos bsicos de la metodologa ha permitido que stos sean incorporados en un formato estndar para la presentacin a financiamiento de iniciativas nuevas, ampliaciones o reformulaciones sustantivas de programas existentes (ver punto IV).
2.4.1.2 Evaluacin de Impacto
En el caso de la lnea de Evaluacin de Impacto, requirindose una metodologa ms rigurosa, sta ha sido desarrollada y aplicada en cada caso de acuerdo a la naturaleza de los
programas y factibilidad de disponer de la informacin inicial referida a los programas. En
particular esto ha determinado la pertinencia o factibilidad de construir grupos de control,
as como tambin de disponer de lneas bases que reflejen adecuadamente las caractersticas de los beneficiarios previo a la ejecucin del programa.
En el perodo 2000-2005 las instituciones responsables de programas evaluados y los evaluadores de programas califican la
pertinencia de los temas abordados en los formatos de evaluacin de la lnea EPG con notas en el rango de 3,9 a 4,4 en la
escala de 1 a 5. Fuente: Encuestas Procesos de Evaluacin EPG 2000-2005. DIPRES.
40
Se utilizan las notas promedio de ambos aos debido al menor nmero de observaciones. Especficamente, en el caso de
las evaluaciones de impacto las contrapartes institucionales y evaluadores califican la pertinencia de los temas abordados en
los formatos de evaluacin con nota de 4 y 4,4. Por otra parte, en el caso de las evaluaciones comprehensivas del gasto las
calificaciones son de 4,2 y 3,9 respectivamente, en la escala de 1 a 5. Fuente: Encuestas Procesos de Evaluacin de Impacto
y Comprehensiva del Gasto 2003-2004. DIPRES.
41
Ver Guzmn (2001b).
39
60
A partir de la experiencia adquirida se han precisado y ordenado elementos tcnicos, facilitando el trabajo de las instituciones evaluadoras y la funcin de contraparte del Ministerio
de Hacienda. Entre los cambios incorporados se ha avanzado en identificar el vnculo de
los programas con las definiciones estratgicas institucionales, sealar ms explicita y
claramente las hiptesis a ser testeadas e incorporar el enfoque de gnero en el anlisis
evaluativo. Consecuentemente, los cambios se han introducido en los trminos de referencia, y tambin en los formatos de informe de avance y final para facilitar la elaboracin y
revisin de stos.
Adicionalmente, en ambas lneas (EPG e Impacto) se ha continuado enfatizando la elaboracin de los indicadores, tanto con el fin de mejorar los sistemas de monitoreo interno en
las instituciones como el seguimiento del desempeo desde el Ministerio de Hacienda. Es as
como en la presentacin del Proyecto de Ley de Presupuestos 2006 un 90% de los programas
evaluados present indicadores de desempeo42.
Finalmente se ha continuado la serie de Notas Tcnicas43 iniciada el ao 2001, documento
que precisa y profundiza algunos tpicos y conceptos en el mbito de la evaluacin de programas (tanto EPG como Impacto), permitiendo uniformar criterios tcnicos y definir ciertas
convenciones para su aplicacin en el desarrollo de las evaluaciones.
2.4.2 Generacin de Competencias en Evaluacin
Un nmero importante de consultores ha participado en los paneles de evaluacin de la
lnea EPG. Desde su creacin hasta el proceso 2005, 84 panelistas han participado en dos o
ms procesos de evaluacin. Por otra parte, se ha capacitado a 275 profesionales de instituciones objeto de evaluacin, los que con posterioridad han participado en dicho proceso,
permitindoles un espacio de reflexin y anlisis del programa del que son responsables. De
igual modo, como parte de las responsabilidades tcnicas de la Direccin de Presupuestos en
relacin al desarrollo de la evaluacin, se han realizado talleres con todos los evaluadores
respecto de los aspectos metodolgicos centrales que sern utilizados en las evaluaciones.
Ambas acciones mayoritariamente han sido calificadas como positivas44.
En relacin a las evaluaciones de impacto, incluyendo el proceso 2005 un 64% de ellas han
sido contratadas a universidades45. En el caso de la lnea de Evaluacin Comprehensiva del
Gasto, con posterioridad a la conformacin de un panel de expertos en el ao 2002, un
60% de ellas han sido contratadas a empresas consultoras y el resto a universidades. En el
desarrollo de ambas lneas se ha mantenido un fluido y enriquecedor intercambio tcnico y
han sido bien evaluados los apoyos metodolgicos entregados por la Direccin de Presupuestos46.
42
Es el caso de 89 programas que han sido evaluados y que mantienen su asignacin presupuestaria en el presupuesto 2006,
corresponden a un 93% y 73% de los programas en la lnea EPG y Evaluacin de Impacto respectivamente.
43
Ver pgina web www.dipres.gob.cl en Control de Gestin, Publicaciones.
44
En los procesos 2001-2005 el porcentaje de instituciones responsables de programas evaluados a travs de la lnea EPG que
califican como muy bueno o bueno el proceso de capacitacin en la metodologa de evaluacin presenta un rango entre 75%
a 93%. Respecto de los evaluadores, el porcentaje de stos que califica como muy bueno o bueno el apoyo tcnico entregado
presenta un rango entre 70% a 88% respectivamente. Fuente: Encuestas Proceso de Evaluacin EPG aos 2000-2005. DIPRES.
45
Excepto la evaluacin de impacto del Programa de Evaluacin de Programas de la DIPRES, la que fue encargada al Banco
Mundial.
46
En los procesos correspondientes a las evaluaciones de impacto y comprehensiva de los aos 2003 y 2004 el 100% y 79% respectivamente, de las instituciones evaluadoras califican como bueno o muy bueno el apoyo metodolgico entregado por la DIPRES.
Fuente: Encuestas Proceso de Evaluacin de Impacto y Evaluacin Comprehensiva del Gasto aos 2000-2004. DIPRES.
61
Adicionalmente, la evaluacin como proceso de anlisis ha mejorado las capacidades de evaluacin de la mayora de los equipos de profesionales a cargo de los programas evaluados.
Antecedentes disponibles47 muestran que el 75% de los encargados de programas y el 73% de
los coordinadores ministeriales considera que dichas capacidades han mejorado en la mayora o todo el equipo, como resultado de las evaluaciones efectuadas.
Lo recin sealado es una contribucin al desarrollo de un capital humano especializado en
programas pblicos y evaluacin, lo que a su vez hace posible continuar realizando y fortaleciendo esta funcin pblica.
2.5.1 Calidad de las Recomendaciones
Disponer de evaluaciones de mejor calidad tcnica en los ltimos aos ha significado contar
con recomendaciones ms pertinentes, consistentes con los problemas y resultados obtenidos, identificando con ms precisin los principales elementos tcnicos a considerar en los
cambios sugeridos. Esto ha permitido un mejor uso de la informacin, tanto en el proceso
de asignacin de recursos como en el proceso de definicin de compromisos institucionales
que derivan de las evaluaciones.
Ilustra lo anterior el hecho que entre los aos 2000-2005, de un total de 118 programas
evaluados48, incluyendo 24 programas evaluados a travs de la lnea de impacto, un 24% ha
debido realizar un rediseo sustantivo del programa, un 38% ha debido realizar modificaciones importantes en el diseo de componentes y/o procesos de gestin interna, un 24% ha
debido realizar ajustes menores con el objeto de perfeccionar sus sistemas de informacin,
monitoreo u otros procesos administrativos. Por otra parte, en un 5% se ha recomendado
una reubicacin institucional, mientras que un 9% ha debido finalizar en consideracin a sus
resultados y/o a que sus objetivos ya no responden adecuadamente a las nuevas necesidades
y/o han debido ser absorbidos a la funcin institucional (ver recuadro 13).
Encuesta Efectos y Usos de las Evaluaciones de Programas en los Servicios Pblicos. Direccin de Presupuestos Julio 2004.
El nmero de programas evaluados no coincide con el nmero de evaluaciones (Cuadro 11) debido a que una evaluacin
puede incluir ms de un programa evaluado.
47
48
62
Recuadro 13
Recomendaciones- Implicancias Programas
Evaluados Aos 2000 - 2005 (EPG e Impacto)
Porcentaje de
Programas
Categoras de Efectos
1.- Ajustes Menores
Considera programas evaluados que principalmente requieren de ajustes
menores, tales como el perfeccionamiento de sus sistemas de informacin,
monitoreo y seguimiento; precisin de algunos aspectos de diseo y/o
ajustes a procesos administrativos o de gestin interna.
2.- Modificaciones Importantes en el Diseo de Componentes y/o Procesos de
Gestin Interna
Considera programas evaluados que requieren incorporar modificaciones,
ya sea en el diseo de alguno de sus componentes y/o actividades, o en sus
procesos de gestin interna. Entre las ms importantes se encuentran: la
revisin de criterios de focalizacin u otros instrumentos metodolgicos;
el diseo e implementacin de sistemas de informacin que permitan un
mejor seguimiento y monitoreo de sus resultados, el perfeccionamiento de
la coordinacin interna y/o externa con actores institucionales involucrados
y; el mejoramiento de procesos administrativos en relacin al traspaso de
recursos financieros.
3.- Rediseo Sustantivo del Programa
Considera programas evaluados que principalmente
reformulaciones o reestructuraciones profundas tanto en
del programa como en sus procesos de gestin interna,
organizacional o completar aspectos sustantivos del diseo
para lograr los objetivos.
4.- Reubicacin Institucional
requieren
el diseo
estructura
necesarios
Considera programas evaluados que requieren cambio de dependencia

institucional en atencin a sus objetivos.
5.- Finalizacin del Programa
Considera programas evaluados que en atencin a sus resultados no
mantienen sus asignaciones presupuestarias; o que finalizan su perodo
de ejecucin comprometido, y en consideracin a sus resultados y/o
permanencia del problema que dio origen al programa no se justifica
extenderlo por otro perodo; o requiere modificaciones tan sustantivas que
equivalen al reemplazo ntegro del programa o su absorcin a la funcin
institucional.
TOTAL PROGRAMAS (118)
24%
38%
24%
5%
9%
100%
En el caso de la Evaluacin Comprehensiva del Gasto, entre los aos 2002-2004, de un total
de 14 instituciones, un 72 % de ellas ha debido introducir modificaciones importantes en
el diseo o gestin interna, mientras que un 21% ha tenido como efectos ajustes menores
principalmente en definiciones estratgicas y sistemas de informacin y seguimiento (ver
recuadro 14)
63
Recuadro 14
Recomendaciones Implicancias Instituciones Evaluadas
Evaluacin Comprehensiva del Gasto aos 2002 y 2004
Porcentaje de
Programas
1.- Ajustes Menores
Considera instituciones que requieren de ajustes de grado menor, tales
como el perfeccionamiento de sus definiciones estratgicas, de sus
sistemas de informacin, monitoreo y seguimiento y de la medicin de sus
resultados.
2.- Modificaciones Importantes en el Diseo o Gestin Interna
Considera instituciones que requieren incorporar modificaciones, ya sea
en el diseo de parte de su estructura organizacional, algunas de sus
definiciones estratgicas y/o en su gestin interna (revisin de procesos
claves tales como asignacin y transferencia de recursos, incentivos
y relacin con agentes ejecutores, rendicin de cuentas y diseo e
implementacin de sistemas de informacin que permitan el seguimiento
y monitoreo de sus resultados).
21%
72%
3.- Rediseo Sustantivo en el Diseo o Gestin Institucional

Considera instituciones que requieren reformulaciones o reestructuraciones
profundas, ya sea en el diseo de parte importante de su estructura
organizacional, de sus definiciones estratgicas y en su gestin interna.
7%
TOTAL INSTITUCIONES (14)
100%
A continuacin se presentan recuadros con las implicancias de los resultados y recomendaciones para los programas evaluados en la lnea EPG, Evaluaciones de Impacto y Evaluacin
Comprehensiva del Gasto correspondientes al proceso de evaluacin 2005 y 2003-2004 respectivamente.
64
Recuadro 15
Evaluaciones de Programas Gubernamentales (EPG). Ao 2005
Recomendaciones-Implicancias
1.- Ajustes Menores
Considera programas evaluados que principalmente
requieren de ajustes menores, tales como el
perfeccionamiento de sus sistemas de informacin,
monitoreo y seguimiento; precisin de algunos aspectos de
diseo y/o ajustes a procesos administrativos o de gestin
interna.
2.- Modificaciones Importantes en el Diseo de Componentes
y/o Procesos de Gestin Interna
Considera programas evaluados que requieren incorporar
modificaciones, ya sea en el diseo de alguno de sus
componentes y/o actividades, o en sus procesos de gestin
interna. Entre las ms importantes se encuentran: la
revisin de criterios de focalizacin u otros instrumentos
metodolgicos; el diseo e implementacin de sistemas de
informacin que permitan un mejor seguimiento y monitoreo
de sus resultados, el perfeccionamiento de la coordinacin
interna y/o externa con actores institucionales involucrados
y; el mejoramiento de procesos administrativos en relacin
al traspaso de recursos financieros.

Considera programas evaluados que principalmente requieren
reformulaciones o reestructuraciones profundas tanto en el
diseo del programa como en sus procesos de gestin interna,
estructura organizacional o completar aspectos sustantivos
del diseo necesarios para lograr los objetivos.
Nombre del Programa

-
Programa BiblioRedes
Infraestructura Portuaria
Pesquera Artesanal
Programa Laboral Medio

Libre*
Programa de Riego INDAP
Programa OIRs Sernac

Facilita
Programa Sistema Nacional

de reas Silvestres Protegidas
(SNASPE)
Fondo de Innovacin
Tecnolgica de la regin del
Bo-Bo (Innova Bo-Bo)
Programa de Electrificacin
Rural
Programa Centros de
Educacin y Trabajo (CET
Semi- Abiertos) *
Proyecto ISIDORA
Programa Patronato Nacional

de Reos*
Corporacin de Promocin
Turstica (CPT)
Programa Sendero de Chile
Subprograma de Tecnologas
de Informacin y
Comunicaciones (TICs)
PROFIM II (Extensin)
Aplicacin Limpieza de Calles
Considera programas evaluados que requieren cambio de

dependencia institucional en atencin a sus objetivos.
Considera programas evaluados que en atencin a sus
resultados no mantienen sus asignaciones presupuestarias;
o que finalizan su perodo de ejecucin comprometido, y en
consideracin a sus resultados y/o permanencia del problema
que dio origen al programa no se justifica extenderlo por
otro perodo; o requiere modificaciones tan sustantivas que
equivalen al reemplazo ntegro del programa o su absorcin
a la funcin institucional.
* Nota: Los programas identificados forman parte de los Programas de Rehabilitacin y Reinsercin Social de Gendarmera.
65
Recuadro 16
Evaluaciones de Impacto (EI). Ao 2003-2004
Recomendaciones-Implicancias
Nombre del Programa
1.- Ajustes Menores

de ajustes menores, tales como el perfeccionamiento de sus
sistemas de informacin, monitoreo y seguimiento; precisin de
algunos aspectos de diseo y/o ajustes a procesos administrativos
o de gestin interna.
2.- Modificaciones Importantes en el Diseo de Componentes y/o
Procesos de Gestin Interna
Considera programas evaluados que requieren incorporar

modificaciones, ya sea en el diseo de alguno de sus componentes
y/o actividades, o en sus procesos de gestin interna. Entre
las ms importantes se encuentran: la revisin de criterios de
focalizacin u otros instrumentos metodolgicos; el diseo e
implementacin de sistemas de informacin que permitan un mejor
seguimiento y monitoreo de sus resultados, el perfeccionamiento
de la coordinacin interna y/o externa con actores institucionales
involucrados y; el mejoramiento de procesos administrativos en
relacin al traspaso de recursos financieros.
reformulaciones o reestructuraciones profundas tanto en el
diseo del programa como en sus procesos de gestin interna,
estructura organizacional o completar aspectos sustantivos del
diseo necesarios para lograr los objetivos.
Programa de Subvencin
Anual de Apoyo
al Mantenimiento
MINEDUC
Programa de Evaluacin
de Programas - DIPRES
Programa de Nivelacin
de Competencias
Laborales FOSIS
Programa ENLACES
MINEDUC
Programas de Empleo
Indirecto con Apoyo
Fiscal (SENCE y FOSIS)*
Programa Fondo
Desarrollo e Innovacin
(FDI) - CORFO
Programas de Empleo
Directo con Apoyo Fiscal
(Subsecretara del
Trabajo, PMU, FOSAC y
CONAF)*

Considera programas evaluados que requieren cambio de
dependencia institucional en atencin a sus objetivos.
Considera programas evaluados que en atencin a sus resultados
no mantienen sus asignaciones presupuestarias; o que finalizan
su perodo de ejecucin comprometido, y en consideracin a
sus resultados y/o permanencia del problema que dio origen al
programa no se justifica extenderlo por otro perodo; o requiere
modificaciones tan sustantivas que equivalen al reemplazo ntegro
del programa o su absorcin a la funcin institucional.
Programa de
Reconversin Laboral y
Productiva de la Zona del
Carbn CORFO
Nota: Los programas identificados forman parte de la Evaluacin de los Programas de Empleo con Apoyo Fiscal.
66
Recuadro 17
Evaluacin Comprehensiva del Gasto. Ao 2003-2004
Recomendaciones-Implicancias.
Instituciones
1.- Ajustes Menores

Considera instituciones que requieren de ajustes de
grado menor, tales como el perfeccionamiento de sus
definiciones estratgicas, de sus sistemas de informacin, monitoreo y seguimiento y de la medicin de
sus resultados.
2.- Modificaciones Importantes en el Diseo o Gestin
Interna
Considera instituciones que requieren incorporar modificaciones, ya sea en el diseo de parte de su estructura organizacional, algunas de sus definiciones
estratgicas y/o en su gestin interna (revisin de
procesos claves tales como asignacin y transferencia
de recursos, incentivos y relacin con agentes ejecutores, rendicin de cuentas y diseo e implementacin de sistemas de informacin que permitan el
seguimiento y monitoreo de sus resultados).
3.- Rediseo Sustantivo en el Diseo o Gestin
Institucional
Fondo de Solidaridad e Inversin

Social (FOSIS)
Direccin General de Aeronutica

Civil (DGAC)
Servicio Nacional de Capacitacin y
Empleo (SENCE)
Instituto Geogrfico Militar (IGM)
Servicio Hidrogrfico y Oceanogrfico
de la Armada (SHOA)
Servicio Aerofotogramtrico de la
FACH (SAF)
Considera instituciones que requieren reformulaciones

o reestructuraciones profundas, ya sea en el diseo de
parte importante de su estructura organizacional, de
sus definiciones estratgicas y en su gestin interna.
2.5.2 Oportunidad de la Informacin e Integracin al Ciclo Presupuestario

Actualmente se dispone de informacin de los resultados de las evaluaciones oportunamente y sta se ha incorporado en el proceso presupuestario. Tal como fue sealado, a partir
del ao 2000 los resultados de las evaluaciones en la lnea EPG efectuadas en el ao se han
analizado en reuniones con el Director de Presupuestos del Ministerio de Hacienda en el
mismo ao en que se efectan, previo a la formulacin del Proyecto de Ley de Presupuestos.
Participan en estas reuniones profesionales de la Divisiones de Control de Gestin y Sectores
Presupuestarios de la institucin. En el caso de la Evaluacin de Impacto y Evaluacin Comprehensiva del Gasto los resultados se incorporan en el proceso presupuestario inmediato a
su finalizacin siguiendo el mismo proceso.
Lo anterior ha permitido que tales antecedentes se utilicen en la preparacin de los presupuestos, en algunos casos afectando directamente estas asignaciones o dando lugar a condiciones para la ejecucin del gasto. De este modo el uso de la informacin de las evaluaciones ha contribuido a los objetivos del sistema presupuestario de eficiencia en la asignacin
y eficiencia operacional. Finalmente, los resultados de las evaluaciones tambin han sido
67
presentados en la Comisin Especial Mixta de Presupuestos del Congreso como se seala en

punto III.1.6 anterior.
2.5.3 Incorporacin de un Proceso Regular de Definicin de Compromisos y
Seguimiento
A partir del ao 2000, las recomendaciones surgidas en las evaluaciones han sido analizadas
por profesionales responsables en las instituciones evaluadas y profesionales de la Direccin
de Presupuestos del Ministerio de Hacienda. Este proceso ha finalizado con compromisos
entre cada institucin y esta Direccin, los que sealan la forma particular en que se dar
respuesta a los problemas o insuficiencias detectadas y sus plazos. El mismo procedimiento
se ha aplicado en los casos de la Evaluacin Comprehensiva del Gasto.
Este trabajo constituye la base de un proceso de seguimiento ms riguroso, pertinente y
regular, que ha permitido monitorear la incorporacin de las medidas acordadas. A partir
del ao 2001 la informacin resultante del seguimiento se ha incorporado tambin en los
procesos de trabajo del ciclo presupuestario. Adicionalmente, a contar del ao 2002 el seguimiento se realiza a travs de un formulario web, lo que facilita la interaccin con las
instituciones.
Los resultados del seguimiento de compromisos de programas e instituciones evaluadas entre los aos 1999 al 200449 muestran que sobre un universo de 1.879 compromisos establecidos correspondiente a 98 programas y 12 instituciones, se han cumplido completamente el
80%, en forma parcial un 16% de ellos, mientras que un 4% no se ha cumplido en el perodo
establecido50 (ver cuadro 14). Los resultados anteriores tambin significan que 37 programas
y 2 instituciones han completado el 100% de los compromisos.
49
50
La informacin del seguimiento de los programas evaluados antes del ao 1999 no permite este tipo de anlisis.
Corresponde a los compromisos con plazos hasta el 31 de junio de 2005
68
Cuadro 14
Cumplimiento de Compromisos Programas /Instituciones Evaluadas Aos 1999- 2004
Todas las lneas de Evaluacin
Calificacin
Ministerio
Ministerio de
Agricultura
Ministerio de Defensa
Nacional
Ministerio de
Economa, Fomento y
Reconstruccin
Ministerio de
Educacin
Ministerio de
Relaciones Exteriores
Ministerio de
Hacienda
Ministerio del Interior
Ministerio de Justicia
Ministerio de
Planificacin y
Cooperacin
Ministerio de Minera
Ministerio de Obras
Publicas
Ministerio de Salud
Ministerio Secretara
General de Gobierno
Ministerio Secretara
General de la
Presidencia
Ministerio del Trabajo
y Previsin Social
Ministerio de
Transporte y
Telecomunicaciones
Ministerio de Vivienda
y Urbanismo
Ministerio de Bienes
Nacionales
Total General
N Total de
Compromisos
N
N
Parcialmente
No
al 30/06/2005 Programas Instituciones
Cumplido
Cumplido
Cumplido
(*)
85%
14%
1%
181
79%
21%
0%
53
82%
14%
4%
116
75%
20%
5%
326
18
78%
17%
5%
76
100%
0%
0%
25
81%
98%
10%
2%
9%
0%
126
46
8
3
0
0
79%
15%
6%
248
13
91%
9%
0%
22
96%
4%
0%
46
83%
14%
3%
73
67%
21%
12%
188
88%
10%
2%
50
73%
26%
1%
135
69%
26%
5%
66
92%
6%
2%
87
100%
0%
0%
15
80%
16%
4%
1879
98
12
(*) Considera la totalidad de los compromisos establecidos con plazos de cumplimiento anteriores y hasta la fecha indicada.
69
Por otra parte, a lo largo del perodo se observan porcentajes crecientes de cumplimiento
de los compromisos contrados. Entre diciembre 2002 y junio 2005 el porcentaje de cumplimiento aument desde 44% a 80 % (ver cuadro 15). Este grado de respuesta refleja la consolidacin de un proceso de trabajo y a su vez muestra que, crecientemente, los resultados
de las evaluaciones se traducen en mejoramientos de los programas.
Cuadro 15
Evolucin de Cumplimiento de Compromisos. 2002-2005
Perodo de
seguimiento de
compromisos
Cumplido
Calificacin
Parcialmente
Cumplido
N Total de N Compromisos
No Cumplido Compromisos en seguimiento
2002 diciembre
44%
33%
23%
687
482
2003 junio
56%
31%
13%
920
620
2003 diciembre
62%
26%
12%
1122
607
2004 junio
69%
22%
9%
1378
682
2004 diciembre
73%
21%
6%
1689
738
2005 junio
80%
16%
4%
1879
646
% 2002-2005
402%
32%
-53%
Adicionalmente, el requisito incorporado en el ao 2001 de elaboracin de los marcos lgicos

en etapas iniciales del proceso de evaluacin, incluyendo indicadores de desempeo relevantes a los objetivos de los programas, junto con las exigencias cada vez mayores respecto
de la calidad de stos, se ha reflejado en sucesivos aumentos de calidad en la presentacin
de indicadores para las evaluaciones. Cabe destacar que a partir del proceso 2005 la elaboracin de los marcos lgicos se est efectuando a travs de medios electrnicos interactivos,
conformando gradualmente una base de marcos lgicos. Esto, con posterioridad a la finalizacin de las evaluaciones, permitir actualizar las mediciones haciendo posible disponer de
mejor informacin para su uso en el proceso presupuestario.
2.6 Resultados Globales. Una Visin Externa
Por otra parte, la revisin de los aspectos institucionales, tcnicos y operativos del sistema
de evaluacin de programas pblicos implementado en Chile no slo cumple con los requisitos que se establecieron para ste desde sus orgenes, los que fueron sealados con anterioridad, sino que adems cumple con recomendaciones sealadas por expertos en estas
materias51. De igual modo, los resultados de la evaluacin llevada a cabo durante el ao 2004
por parte del Banco Mundial, destaca importantes logros del programa (ver recuadro 18 ).
51
Ver OECD(1997) y OECD(1999).
70
Recuadro 18
Evaluacin de Programas
Principales Conclusiones de la Evaluacin del Programa
Los objetivos y sus indicadores. Como lo muestra la experiencia internacional, el camino hacia
el presupuesto por resultado es de aproximaciones sucesivas, hasta el punto que ningn pas
del mundo ha llegado completamente a este modelo. El Programa de Evaluacin de la DIPRES
tiene un bien definido conjunto de objetivos y los resultados muestran que las evaluaciones,
sus recomendaciones y los compromisos institucionales contribuyen a orientar el presupuesto
hacia resultados. Las evaluaciones alimentan sistemticamente las decisiones presupuestarias
mientras que los compromisos propician el mejoramiento de la gestin de los programas.
Respecto de esto ltimo, como el cumplimiento de los compromisos es monitoreado y reportado
sistemticamente, se propicia el uso de la evaluacin por parte de las instituciones responsables
del programa y prolonga el monitoreo con posterioridad al reporte mismo de la evaluacin. La
evaluacin reconoce que la conexin entre los resultados del Programa y el objetivo final de
mejorar la calidad del gasto es tcnicamente difcil de medir, y lo seala como un desafo de
largo plazo.
La eficacia y capacidad de gestin. El programa ha desarrollado procedimientos altamente
regulados que garantizan objetividad y fundamento a las evaluaciones. Los procesos centralizados
y disciplinados y los trminos de referencia de las evaluaciones aseguran estndares de cantidad,
de calidad, de costos y de tiempos de cumplimiento de las evaluaciones para su interconexin
oportuna en el proceso presupuestario.
La calidad y el valor agregado de las evaluaciones. Las evaluaciones se hacen competentemente
y proporcionan valor agregado, tanto por su capacidad de enmarcar los programas dentro
de una lgica de objetivos, medios y resultados, cuanto por sus anlisis y recomendaciones
especficas. No obstante que la calidad de las evaluaciones sufre de las deficiencias de diseo de
los programas y de las insuficiencias de informacin agrega valor, an en aquellos casos en que
la evaluacin concluye identificando estas carencias. La DIPRES ha optado deliberadamente por
la aplicacin flexible de estndares de evaluacin y lo ha hecho a conciencia que la evaluacin
no es un fin en s mismo sino que est al servicio de la elevacin de la calidad del gasto.
La objetividad de las evaluaciones y la transparencia. La comisin de evaluaciones externas a los
programas y a las instituciones responsables del mismo garantizan objetividad y transparencia y
es el pilar de credibilidad del Programa. Adems el carcter pblico de la informacin permite
el seguimiento por parte de la ciudadana.
La conexin de la evaluacin con los productos estratgicos, las polticas sectoriales y con las
prioridades gubernamentales. Se reconoce el reforzamiento de los vnculos del programa de
evaluacin con otros instrumentos del Sistema de Control de Gestin y se sugiere fortalecer las
conexiones de los programas evaluados con las definiciones estratgicas de las instituciones y las
polticas y prioridades gubernamentales.
Comparaciones Internacionales. La experiencia de la DIPRES muestra que se ha conseguido
establecer, en un perodo relativamente corto de tiempo cuando se lo compara con pases
desarrollados de mayor trayectoria histrica en evaluacin orientada a elevar la calidad del
gasto, un sistema complejo y eficaz. Tambin existen bases para concluir que sus costos son muy
bajos frente a sus resultados. Comparaciones preliminares con los costos de sistemas similares
en Australia o Canad indican que el sistema Chileno opera a un costo total sustancialmente ms
bajo. En cuanto precedente internacional de desarrollo exitoso, sistemtico y sostenido, en un
escenario de muchos fracasos, experiencias interrumpidas, o de xitos parciales, la comunidad
internacional, y especialmente los pases de desarrollo similar, miran con esperanza y esperan
aprender de la continuidad y profundizacin del Programa de Evaluacin de la DIPRES.
Fuente: En base a Chile Evaluacin del Sistema de Evaluacin de Programas. Banco Mundial. Abril 2005
71
3.1 Continuar Fomentado el Mejoramiento de la Informacin en las Instituciones
Mejorar la informacin en las instituciones pblicas para una aplicacin ms completa de
las metodologas de evaluacin. En particular, la identificacin temprana de lneas bases y
la recoleccin de los datos necesarios para la medicin de desempeo. A esto seguir contribuyendo la aplicacin sistemtica del formato estndar de presentacin de iniciativas al
presupuesto (ver punto IV) y la preparacin y actualizacin de marco lgicos producto de la
evaluacin de programas.
3.2 Consolidar el Seguimiento del Desempeo de los Programas Evaluados y Mejorar el
Uso de la Informacin en las Instituciones
Se continuar perfeccionando la elaboracin de indicadores y sus mediciones con el objeto
de que, una vez finalizada las evaluaciones, los programas cuenten con su matriz de marco
lgico e indicadores de desempeo. Esto permitir, conjuntamente con el seguimiento de
los compromisos institucionales, y tambin con posterioridad a ste, un monitoreo y seguimiento permanente, tanto en la propia institucin como en el Ministerio de Hacienda. En
este ltimo caso en aspectos ms agregados del desempeo y centrado en resultados intermedios y finales.
Paralelamente se continuar fomentando el uso de la informacin de las evaluaciones y del
seguimiento en los procesos internos de las instituciones, tanto de gestin como de preparacin de propuestas presupuestarias.
3.3 Perfeccionar el Sistema de Informacin de los Programas Evaluados
Se continuar perfeccionando el sistema de informacin de los programas evaluados, vinculndolo adems al Sistema de Informacin Financiera del Estado (SIGFE) en desarrollo, con
el objeto de disponer de un banco de informacin de fcil acceso, que facilite el uso tanto
de los resultados de las evaluaciones como de sus efectos, compromisos institucionales y
seguimiento.
3.4 Consolidar la Integracin a la Discusin Legislativa
Se continuar informando los resultados de las evaluaciones al Congreso Nacional, tanto en
la Comisin Especial Mixta de Presupuestos como en la presentacin del Proyecto de Ley de
Presupuestos.
3.5 Apoyar el Anlisis y Toma de Decisiones en Polticas Pblicas
Adicionalmente a la integracin de los resultados de las evaluaciones y del seguimiento de
compromisos institucionales en el anlisis de asignacin de recursos a programas especficos,
sobre la base de la informacin acumulada, es posible contribuir al anlisis y toma de decisiones de polticas pblicas realizando anlisis temticos ms agregados, a nivel sectorial o
intersectorial, teniendo presente los vnculos de los resultados observados con los productos
y objetivos estratgicos de las instituciones.
72
Presentacin de Programas a Financiamiento. Formato Estndar

/ Recursos para Innovacin y Expansin
IV
Presentacin de Programas a
Financiamiento. Formato Estndar/Recursos
para Innovacin y Expansin.
1. Puesta en Marcha y Desarrollo52
Con el objeto de disponer de mejor informacin en el proceso presupuestario y mejorar la
asignacin de recursos pblicos a nuevos programas, reformulaciones o ampliaciones sustantivas de ellos, enfatizando as una mejor administracin del carcter inercial del presupuesto, en la preparacin del presupuesto 2001 se incorpor un procedimiento denominado
Fondo Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales (Fondo Concursable). Este fue
utilizado en la elaboracin de los presupuestos 2001 al 2003.
La elaboracin del presupuesto 2004 no utiliz el Fondo Concursable, mientras en el ao 2005
y 2006 se utilizaron sus elementos centrales, de un modo ms acotado como se describe ms
adelante53. A continuacin se presentan las caractersticas centrales de este instrumento.
Primero, los Ministerios inician su proceso de elaboracin de propuestas de presupuestos
con informacin de un marco presupuestario vinculado a sus gastos de carcter inercial (determinados por leyes, compromisos de mediano y largo plazo, etc.), pudiendo presentar a
financiamiento todos aquellos programas nuevos (innovacin), reformulaciones o ampliaciones sustantivas de programas existentes, no incorporados en este marco (ver figura 5).
Segundo, es requisito que las iniciativas o programas que postulan a financiamiento deban
presentarse en un formato estndar, el que incluye un conjunto de antecedentes relevantes, bsicos, para analizar la necesidad y pertinencia de stas. Los conceptos incorporados
en este formulario corresponden, en su mayora, a aquellos utilizados en la metodologa de
marco lgico que utiliza la Evaluacin de Programas Gubernamentales (EPG), y son la base
para el anlisis y seleccin de iniciativas para financiamiento.
52
Informacin adicional referida a marco institucional, actores y funciones; seguimiento; integracin al ciclo presupuestario;
y diseo operativo, ver Guzmn (2003a).
53
Especficamente, no contempl la revisin y calificacin de iniciativas por parte del Ministerio de Planificacin, como se realiz en el perodo 2001-2003, efectundose la revisin y priorizacin de stas en la Direccin de Presupuestos.
73
Figura 5
Mecanismo de Distribucin de Recursos
0RESUPUESTODE
)NNOVACIN
%XPANSIN
0RESUPUESTO
6IGENTE
0RESUPUESTO
)NERCIAL
!OT
!OT
1.2 Focos y Elementos Metodolgicos

Como se sealara, los conceptos incorporados en el formato estndar para las presentaciones de programas corresponden en su mayora a aquellos utilizados en la metodologa de
marco lgico. La institucin debe presentar sus programas en una Ficha de Presentacin de
Programas, la que en este caso es parte de los formularios para la Formulacin del Proyecto
de Presupuestos de los Organismos del Sector Pblico54. Los aspectos centrales contenidos en
la ficha de presentacin son los siguientes:
-
54
Objetivo estratgico y producto de la institucin al cual est vinculado el programa

Justificacin del programa
Poblacin objetivo y beneficiaria
Antecedentes presupuestarios, de gasto y peticin de presupuesto
Fin y propsito del programa
Descripcin de componentes
Indicadores y medios de verificacin
Formulario E , proceso de Formulacin del Proyecto de Presupuestos para el ao 2006. DIPRES
74
Presentacin de Programas a Financiamiento. Formato Estndar

/ Recursos para Innovacin y Expansin
2. Balance de la Experiencia. Principales Avances y Resultados

En los aos de funcionamiento del Fondo se obtuvo, por parte de las instituciones, un creciente cumplimiento de los requisitos exigidos. La operacin del Fondo a travs de su formato estndar de presentacin y procedimientos facilit el anlisis para la seleccin de
iniciativas al disponer de informacin de mejor calidad y en un orden ms apropiado para su
revisin y anlisis. Esto mejor la calidad del gasto permitiendo que los recursos incrementales se asignaran considerando las mejores iniciativas nuevas orientadas a la innovacin y
las ampliaciones de los mejores programas existentes.
Teniendo presente los elementos conceptuales del formato de presentacin de iniciativas
y los avances en su aplicacin en los aos de operacin, el procedimiento contina siendo
parte del proceso presupuestario, con el objeto de contribuir, en conjunto con otros instrumentos, a la contencin del gasto inercial y mejoramiento de la calidad del gasto global.
La elaboracin del Proyecto de Presupuestos 2005 solicit la presentacin en formato estndar a aquellos programas que se encontraban en algunas de las siguientes situaciones: programas evaluados a travs de las lneas de evaluacin de la Direccin de Presupuestos; programas que en aos anteriores obtuvieron financiamiento a travs del Fondo Concursable; y
otros programas de prioridad gubernamental para ese ao. Considerando que estos ltimos
se referan a situaciones puntuales, que respondan a altas prioridades de gobierno, y que
en los dos primeros casos exista experiencia en la aplicacin de los conceptos utilizados en
el formato, las presentaciones fueron enviadas directamente a la Direccin de Presupuestos
para su anlisis, como parte del proceso de formulacin de presupuestos.
En la formulacin de presupuestos 2006 se solicit el uso del formato de presentacin en los
casos de programas que en el ao 2005 consultan recursos en Transferencias a otras Instituciones Pblicas, Programas Presupuestarios creados en el presupuesto 2005, ampliaciones y
reformulaciones de programas, y nuevos programas.
An se observan falencias en las presentaciones de programas a travs del procedimiento
descrito, en particular referidas a los siguientes aspectos: (i) la identificacin de resultados
esperados y la expresin de stos en la forma de indicadores, y, (ii) la caracterizacin de
las situaciones base de los beneficiarios de manera de contar con informacin de lneas base
que permitan a futuro la medicin de resultados. No obstante, se considera necesario continuar utilizando el instrumento en la formulacin del presupuesto, reforzando los aspectos
tcnicos de ste.
La formulacin del presupuesto 2006 incorpor este procedimiento y los requerimiento tcnicos exigidos se continuarn reforzando, tanto en el procesos de formulacin como a travs
de otros instrumentos del sistema de presupuestos por resultado, tales como los indicadores
de desempeo y la evaluacin de programas.
75
76
Programa de Mejoramiento de la Gestin
V
1. Puesta en Marcha y Desarrollo del Programa
En el ao 1998, con la implementacin de la ley N 19.55355 se inici el desarrollo de Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) en los Servicios Pblicos, asociando el cumplimiento de objetivos de gestin a un incentivo de carcter monetario para los funcionarios.
La citada ley establece que el cumplimiento de los objetivos de gestin comprometidos en
un PMG anual, dar derecho a los funcionarios del servicio respectivo, en el ao siguiente, a
un incremento de sus remuneraciones. Este incremento ser de un 5% siempre que la institucin en la que se desempee haya alcanzado un grado de cumplimiento igual o superior al
90% de los objetivos anuales comprometidos, y de un 2.5% si dicho cumplimiento fuere igual
o superior a 75% e inferior a 90%56.
La aplicacin del programa durante los primeros aos se efectu comprometiendo objetivos
de gestin expresados en indicadores. Un importante porcentaje de estos se refera a actividades rutinarias de las instituciones, centrados en procesos y con metas poco exigentes.
Esto, adicionalmente derivaba en compromisos no comparables en trminos de pertinencia
institucional y exigencia de sus metas, provocando que desiguales niveles de esfuerzo obtuviesen igual retribucin, situacin no deseable para efectos de un incentivo de carcter
monetario. Los resultados anteriores se explican, entre otras razones, por un desigual nivel
de gestin que presentaban las instituciones y un trabajo tcnico insuficiente, en trminos
de proposicin y verificacin de cumplimiento de compromisos.
Luego de transcurridos tres aos de aplicacin, sobre la base de los elementos recin sealados y de acuerdo a la experiencia adquirida, se incorporaron modificaciones en la formulacin y aplicacin de los PMG, con el objeto de contribuir, a partir del ao 2001, al desarrollo
de reas estratgicas para la gestin pblica. Lo anterior segn un Programa Marco previamente definido.
La elaboracin del Programa Marco y dems procesos que acompaan cada ao el desarrollo
de los PMG ha considerado un conjunto de principios ordenadores de este trabajo y orientadores de su desarrollo en el tiempo. Tales principios se presentan a continuacin.
55
56
Ley N 19.553 de febrero de 1998 y Decreto N 475 de mayo de 1998.

La Ley N19.882 de 2003 modific los porcentajes establecidos en la Ley N19.553 de 3% y 1.5%.
77
Pertinente: Las reas de mejoramiento que conforman el PMG deben responder a las prioridades en el mbito del mejoramiento de la gestin.
Simple y comprensible: Considerando que el mbito de aplicacin de los PMG es el conjunto
de servicios pblicos, las reas y objetivos de gestin que lo conforman deben ser acotadas,
incluyendo un nmero posible de administrar por las instituciones involucradas en las diferentes etapas del proceso. Adicionalmente, las reas y objetivos deben ser comprendidos
adecuadamente por los servicios.
Exigente y comparable: Los objetivos comprometidos en los PMG deben garantizar el desarrollo y mejoramiento de las reas que lo conforman. De igual modo, las reas y objetivos
deben ser comparables entre los servicios pblicos, de modo que la evaluacin de cumplimiento y entrega del beneficio sea justa.
Participativo: La definicin de los objetivos y su prioridad debe incorporar a los funcionarios, a travs de los equipos de trabajo y coordinaciones que correspondan. Debe informarse
al conjunto de la institucin, as como tambin debe informarse de los resultados de su seguimiento y cumplimiento final.
Flexible: El proceso de formulacin de los PMG debe considerar las excepciones necesarias,
atendiendo a diferencias en las funciones de los servicios pblicos.
Verificable: El cumplimiento de los objetivos de gestin debe ser verificado a travs de medios especficos, disponibles para quienes realicen este proceso.
1.2 Focos del Programa y Elementos Metodolgicos
1.2.1 Focos o reas de Mejoramiento
La elaboracin de los Programas de Mejoramiento de la Gestin por parte de los servicios
pblicos se enmarca en un conjunto de reas de mejoramiento de la gestin, comunes para
todas las instituciones del sector pblico, denominado Programa Marco.
En particular, cada rea del Programa Marco est conformada por sistemas que emanan de
las definiciones de poltica en el mbito de la modernizacin de la gestin del sector pblico.
Su primera versin, correspondiente al ao 2001 (ver Anexo I), incluy iniciativas ya iniciadas con anterioridad al ao 2000, y que sin embargo presentaban un desarrollo insuficiente
y dismil entre las instituciones. Prueba de lo anterior es el hecho que todos los sistemas
contaban con antecedentes previos, algunos de ellos estableciendo normas o procesos tcnicos para su desarrollo, tales como leyes, decretos, instructivos presidenciales, documentos
tcnicos, guas metodolgicas, etc.
Para cada uno de los sistemas de gestin incluidos en el Programa Marco se han identificado
etapas de desarrollo o estados de avance posibles. Cada etapa es definida especificando sus
contenidos y exigencias, de modo tal que con su cumplimiento se avance en el desarrollo de
cada sistema segn caractersticas y requisitos bsicos57.
57
Ver www.dipres.gob.cl Control de Gestin/Programa de Mejoramiento de Gestin/Formulacin 2006
78
El Programa Marco incorpora etapas de desarrollo secuencial, siguiendo un ordenamiento lgico del desarrollo de cada sistema desde lo ms bsico, incorporando en cada etapa procesos que le dan unidad tcnica. La definicin de etapas a su vez garantiza avances graduales,
con la flexibilidad de poder cumplir con el objetivo del sistema en un perodo menor que el
nmero de ellas.
Para cada etapa de desarrollo de los sistemas se han definido requisitos tcnicos, en trminos de contenidos y exigencias, conformando as un modelo de acreditacin. Este tiene
por objeto garantizar el efectivo desarrollo de cada etapa y garantizar al mismo tiempo las
condiciones para el desarrollo de la prxima etapa que se comprometa, velando as por un
desarrollo sostenido de los sistemas de gestin incorporados.
Los PMG deben adaptarse a definiciones de poltica y a nuevos desarrollos tcnicos y tecnolgicos. Es por esto que el concepto de Programa Marco contempla la introduccin de nuevas reas o sistemas y la introduccin de nuevos estndares para los sistemas actualmente
existentes.
El PMG de cada servicio pblico consiste en la identificacin de la etapa de desarrollo que
ste se propone alcanzar cada ao en cada uno de los sistemas contemplados en el Programa
Marco, sobre la base de las etapas o estados de avance definidos en ste. Las etapas comprometidas constituyen sus objetivos de gestin.
A partir del ao 2005 los PMG cuentan con un Programa Marco Bsico y uno Avanzado. El Programa Marco Bsico, que ha operado desde el ao 2001, comprende un total de 5 reas y 11
sistemas, con 4 o 6 etapas de desarrollo definidas (ver cuadro 16). Como ya se ha sealado,
para cada etapa se han establecido requisitos y la acreditacin o evaluacin se realiza con
el apoyo de una Red de Expertos, conformada por instituciones del sector pblico con responsabilidad en cada uno de los sistemas (ver punto V.1.3.2).
A diferencia del programa Marco Bsico, el Programa Marco Avanzado que se incorpor a
partir del ao 2005 incluye nuevas etapas para los sistemas, transitando gradualmente
hacia un modelo de acreditacin externa segn norma ISO 9001:2000 (ver recuadro 19). El
Programa Marco Avanzado incorpora los objetivos del Programa Marco Bsico y las exigencias
de la Norma ISO 9001:2000, stas ltimas en orden a certificar cada uno de los sistemas del
PMG. A su vez la gradualidad considera dos aspectos centrales para garantizar el xito del
mecanismo, el nmero de sistemas posibles de certificar cada ao y las etapas de desarrollo
de dicho proceso.
La primera etapa adicional consiste en la preparacin para la certificacin del sistema de
acuerdo a la norma ISO, la segunda la certificacin, y las dos siguientes la mantencin de
la certificacin adquirida. La transicin hacia la acreditacin externa considera la incorporacin gradual de sistemas desde el Programa Marco Bsico al Avanzado, y la incorporacin
gradual de servicios pblicos a este ltimo a travs de comprometer cada ao dos nuevos
sistemas para ser certificados.
79
Recuadro 19
Norma ISO 9001:2000
ISO (International for Standarization Organization) es una organizacin que promueve la
estandarizacin mediante la aplicacin de normativas que especifican requisitos mnimos
que debe cumplir un sistemas de gestin de calidad para ser certificado. Es aplicable a
organizaciones pblicas y privadas.
La ISO 9001:2000 consta de una serie de clusulas que establecen los requisitos para
las diferentes reas de un sistema de gestin de calidad de una empresa o institucin.
Estas clusulas conforman un Manual de Calidad y son requisitos bsicos encaminados a la
mejora continua del funcionamiento de la organizacin.
La certificacin segn norma ISO es un proceso mediante el cual organismos certificadores
acreditados realizan una evaluacin exhaustiva de los procesos que una organizacin
desea certificar segn dicha norma, aplicando el Manual de Calidad.
Para la formulacin de los PMG correspondientes al ao 2006 los sistemas incorporados en el

Programa Marco Avanzado son aquellos incluidos en el rea de recursos humanos; oficinas de
informacin reclamos y sugerencias (OIRS); auditora externa, y; planificacin y control de
gestin (ver cuadro 16).
80
Cuadro 16
Programa de Mejoramiento de la Gestin:
Programa Marco Bsico y Avanzado
reas, Sistemas y Objetivos y Etapas. Ao 2006
reas
Sistemas
Capacitacin
Programa Marco
Bsico
Objetivos/Etapas
Desarrollar
competencias que
permitan a los
funcionarios mejorar
su desempeo en
las reas claves de
funcionamiento de
la institucin, con
participacin de los
funcionarios.
4 etapas
RECURSOS
HUMANOS
Higiene Seguridad y
Mejoramiento
de Ambientes
de Trabajo
Formalizar y fortalecer
los procesos asociados
al mejoramiento de los
ambientes de trabajo
de los funcionarios,
la prevencin de
riesgos y, en general,
de las condiciones del
lugar de trabajo con
participacin de los
trabajadores.
4 etapas
Evaluacin de
Desempeo
Estimular el buen
desempeo mediante
un sistema de
evaluacin objetivo,
transparente e informado.
4 etapas
Programa Marco Avanzado

Objetivos/Etapas
Normalizar, segn el Sistema de Certificacin
Internacional Norma ISO 9001:2000, el funcionamiento de los Comits Bipartitos de Capacitacin y los procesos de elaboracin y ejecucin
del Plan Anual de Capacitacin del Servicio, con
el objeto de desarrollar competencias que permitan a los funcionarios mejorar su desempeo
en las reas claves de funcionamiento de la institucin, con participacin de los funcionarios.
8 etapas
Internacional Norma ISO 9001:2000, el funcionamiento de los Comits Paritarios y los procesos de elaboracin y ejecucin del Plan Anual de
Prevencin de Riesgos y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo del Servicio, con el objeto de
formalizar y fortalecer los procesos asociados al
mejoramiento de los ambientes de trabajo de
los funcionarios, la prevencin de riesgos y, en
general, de las condiciones del lugar de trabajo
con participacin de los trabajadores.
8 etapas
Internacional Norma ISO 9001:2000, el Proceso
de Evaluacin de Desempeo, con el objeto
de reconocer el buen desempeo mediante un
sistema de evaluacin objetivo, transparente e
informado.
8 etapas
81

reas
Sistemas
Oficinas de
Informacin,
Reclamos y
Sugerencias
(OIRS)
Programa Marco
Bsico
Objetivos/Etapas
Contar con
mecanismos que
faciliten el acceso
oportuno a la
informacin y el
ejercicio de los
derechos ciudadanos.
4 etapas
CALIDAD DE
ATENCIN
DE USUARIOS
Gobierno
Electrnico

Objetivos/Etapas
Internacional Norma ISO 9001:2000, el
funcionamiento de las Oficinas de Informacin,
Reclamos y Sugerencias (OIRS), con el objeto
de facilitar a los usuarios el acceso oportuno
a la informacin y el ejercicio de los derechos
ciudadanos.
8 etapas
Contribuir al uso
de las Tecnologas
de Informacin
y Comunicacin
(TIC), para mejorar
y simplificar los
servicios e informacin
ofrecidos por el Estado
a los ciudadanos,
mejorar y simplificar
los procesos de
soporte institucional
58/
y facilitar la
creacin de canales
tecnolgicos que
permitan aumentar
la transparencia
y participacin
ciudadana.
6 etapas
Los sistemas de compras y contrataciones pblicas, administracin financiero contable y gobierno electrnico ingresarn
al programa marco avanzado posteriormente.
58/
82

reas
Sistemas
Planificacin/
Control de
Gestin
PLANIFICACIN /
CONTROL DE
GESTIN
Auditora
Interna
Gestin
Territorial
Integrada
Programa Marco
Bsico
Objetivos/Etapas
Disear e implementar
sistemas de
informacin que
permita construir
indicadores de
desempeo para
apoyar la toma de
decisiones y cuentas
pblicas de sus
resultados.

Objetivos/Etapas
Internacional Norma ISO 9001:2000, los procesos
de planificacin y sistemas de informacin para
la gestin que permitan a la institucin disponer
de la informacin necesaria para apoyar la
toma de decisiones respecto de los procesos y
resultados de la provisin de sus productos, y
rendir cuentas de su gestin institucional.
6 etapas
10 etapas
Crear y fortalecer
las Unidades de
Auditora Interna para
que desarrollen en
forma permanente y
continua, auditoras
de carcter general,
estratgico,
fundamentalmente
preventivas y de apoyo
a la gestin.

Internacional Norma ISO 9001:2000, el
funcionamiento de Unidades de Auditora con
el objeto de desarrollar, en forma permanente
y continua, auditoras de carcter general y
estratgico, fundamentalmente preventivas y
de apoyo a la gestin.
4 etapas
8 etapas
Incorporar en los
productos (bienes y/
servicios) que entrega
la institucin una
perspectiva territorial. 59/
4 etapas
La incorporacin de los Sistemas Gestin Territorial Integrada y Enfoque de Gnero al Programa Marco Avanzado se decidir
ms adelante en atencin a sus particularidades.
59/
83

reas
Sistemas
Sistema de
Compras y
Contrataciones
del Sector
Pblico
Programa Marco
Bsico
Objetivos/Etapas
Mejorar la
transparencia,
eficiencia y calidad
de los procesos
de compra y
contrataciones de los
Servicios Pblicos,
as como fortalecer
el acceso a mayor y
mejor informacin.

Objetivos/Etapas
58/
6 etapas
ADMINISTRACIN
FINANCIERA
Administracin
Financiero
Contable
Fortalecer la
funcin FinancieroContable a travs
del mejoramiento de
procesos y sistemas
de informacin,
de manera que la
informacin cumpla
con requisitos bsicos
de pertinencia,
oportunidad,
consistencia, calidad y
confiabilidad.
58/
6 etapas
ENFOQUE DE
GNERO
Enfoque de
Gnero
Incorporar en los
productos que
entrega la institucin
una perspectiva de
enfoque de gnero.
59/
4 etapas
1.2.2 Consideraciones Metodolgicas para la Formulacin de los PMG

El PMG de cada servicio pblico consiste en la identificacin de la etapa de desarrollo que
ste se propone alcanzar en cada una de las reas y sistemas contemplados en el Programa
Marco correspondiente, sobre la base de las etapas o estados de avance tipificados en el
mismo Programa.
De este modo, cada servicio debe proponer anualmente, para cada rea y sistema definido,
las etapas que alcanzar a fines del ao las que pasan a conformar sus objetivos de gestin 60.
60
Cabe sealar que el primer ao de formulacin de los PMG las propuestas de los servicios consideraron la identificacin de
las condiciones iniciales o lneas base de los sistemas en cada institucin. En los siguientes aos la situacin comprometida en
el ao anterior constituye su nivel base, excepto en el caso de sistemas que se incorporan por primera vez al Programa Marco
o instituciones nuevas que como tales se incorporan por primera vez a los PMG, casos en que se considera la identificacin de
las condiciones iniciales o lnea base.
84
La institucin debe definir las prioridades para cada uno de los objetivos de gestin y sus correspondientes ponderadores, los que sumados deben alcanzar el 100%. No obstante, como
parte del Programa Marco se puede definir que algn(os) sistema(s) se consideren de alta
prioridad as como tambin se puede definir un nivel mnimo para las ponderacin de los
sistemas.
De esta forma, los objetivos de gestin y sus prioridades conforman la propuesta de PMG
de cada servicio pblico, la que una vez analizada y aprobada se formaliza en un Decreto
firmado por el ministro del ramo, y ministros que conforman el Comit Triministerial de los
PMG.
La formulacin de los PMG comprometiendo etapas tipificadas de desarrollo permite que la
evaluacin posterior de cada objetivo de gestin corresponda al cumplimiento global de la
etapa comprometida61. Por otra parte, la formulacin de acuerdo a etapas de desarrollo, y
por tanto ascendentes, garantiza que las instituciones avancen gradualmente hacia la etapa
final.
La excepcin al avance ascendente en trminos de etapas comprometidas ocurre slo al
pasar desde el Programa Marco Bsico al Avanzado, dada la definicin de trnsito gradual a
este ltimo que obliga a la mantencin de etapas cumplidas en sistemas en que an no se
comprometen objetivos de gestin en este ltimo modelo.
Los objetivos de gestin o etapas deben ser compatibles con los recursos. Por tanto, la propuesta de PMG es presentada conjuntamente con el presupuesto del ao respectivo62.
No obstante que el Programa Marco se aplica a todos los servicios pblicos, el proceso de
formulacin del PMG considera las siguientes situaciones especiales:
a) Algunos de los sistemas pudieran no ser aplicables a todos los servicios de acuerdo a
sus misiones o funciones.
b) Debido a caractersticas particulares del servicio pblico, el cumplimiento de la etapa que se compromete en el objetivo de gestin pudiera concretarse de un modo
ligeramente distinto de lo sealado en el Programa Marco, no alterando la esencia de
la etapa.
Tales situaciones deben ser informadas y debidamente justificadas en la propuesta de
PMG, con el objeto de analizarlas. En caso de aprobacin de tales situaciones, dichos
antecedentes pasan a formar parte de PMG de la institucin.
61
Habindose definido etapas de desarrollo en cada sistema, no se reconocen cumplimientos parciales al interior de cada una
de ellas. Esto, en la prctica, dara lugar a mltiples etapas rompiendo el sentido de acreditacin que significa el cumplimiento
de la unidad definida. Adicionalmente, aumentara significativamente la complejidad administrativa del programa por el fraccionamiento de que sera objeto cada etapa.
62
La excepcin a esto es el caso de los servicios que comprometen objetivos en el Programa Marco Avanzado, en que se entregan recursos adicionales para apoyar el financiamiento tanto de la preparacin de la certificacin como de la certificacin.
85
1.3 Marco Institucional Actores y Funciones.

La Ley N 19.553 cre los PMG estableciendo sus objetivos, lineamientos generales y cobertura institucional. Respecto de esto ltimo, el mbito de aplicacin de los PMG alcanza a
186 servicios, 97 no desconcentrados y 89 desconcentrado o descentralizados63. Junto a lo
anterior se agregan 8 servicios adscritos al PMG pero cuyo mecanismo de incentivo institucional se rigen por otros cuerpos legales64.
a) Servicios pblicos. Las instituciones tienen la responsabilidad de formular sus PMG
y desarrollar todas las actividades definidas en las etapas comprometidas. Su responsabilidad en la formulacin consiste en identificar anualmente, para cada rea y
sistema definido, la etapa que se propone alcanzar a fines del ao siguiente. Con el
objeto de facilitar la coordinacin de este trabajo, tanto interna como externa, cada
servicio designa coordinadores responsables del PMG y coordinadores responsables
para cada uno de los sistemas
Compatible con lo anterior, el programa establece que el Jefe Superior de cada servicio debe implementar un proceso participativo de formulacin del PMG, informando
la propuesta a los funcionarios de los distintos niveles de la organizacin, as como
tambin informando del cumplimiento de los objetivos comprometidos. En particular,
el Reglamento de la ley define que el Jefe de Servicio debe establecer instancias de
trabajo de carcter informativo y consultivo con las asociaciones de funcionarios, con
el objeto de recoger sus sugerencias y comentarios, tanto en su formulacin como
evaluacin.
b) Comit Triministerial. Este tiene por objeto velar por la coherencia, calidad tcnica
y nivel de exigencia de los objetivos de gestin acordados. Esta integrado por los
Ministerios del Interior, Secretara General de la Presidencia y Hacienda, quien lo
preside.
De acuerdo a esta definicin, el Comit Triministerial cada ao aprueba el Programa
Marco, y resuelve y aprueba la formulacin de los PMG de cada Servicio y su cumplimiento segn los criterios tcnicos y procedimientos establecidos.
c) Ministerio de Hacienda. La Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, integrante del comit, es responsable del desarrollo tcnico y operativo del programa
y la coordinacin de todas las actividades que ste demande en las etapas de formulacin, apoyo tcnico, seguimiento y evaluacin de cumplimiento. En particular
respecto del Programa Marco Avanzado, la responsabilidad tcnica se centra en la
elaboracin de manuales de referencia65 para cada sistema a certificar, de acuerdo a
las exigencias establecidas en la norma ISO.
63
En los aos 2004 y 2005 se incorporaron los Servicios Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, Direccin Nacional de
Servicio Civil y Subsecretaria de Redes Asistenciales.
64
Corresponden a servicios cuyos sistemas de incentivo fueron creados con anterioridad a la ley que cre los Programas de
Mejoramiento de Gestin.
65
Los manuales de referencia sealan los requisitos que debern alcanzar los sistemas para certificarse segn Norma ISO
9001:2000.
86
d) Red de Expertos. El Programa cuenta con una Red de Expertos formada por profesionales de instituciones del sector pblico vinculadas con los sistemas incorporados
en el Programa Marco o directamente responsables de ellos. El rol de esta red es
apoyar tcnicamente a la Direccin de Presupuestos en las definiciones tcnicas del
Programa Marco Bsico de los PMG, revisar la formulacin de los PMG de los servicios pblicos, asistir tcnicamente a stos en relacin al desarrollo de los sistemas
de su responsabilidad y validar el cumplimiento de los requisitos tcnicos definidos
respecto de cada uno de los objetivos comprometidos para informar al Comit Triministerial. En el caso del Programa Marco Avanzado, la Red de Expertos coopera con
la Direccin de Presupuestos en la elaboracin de los manuales de referencia para
cada sistema y valida los requisitos tcnico del Programa Marco Bsico no cubiertos
por las exigencias de la norma ISO66.
e) Consejo de Auditoria Interna General de Gobierno. Este consejo, a travs de los Auditores Ministeriales y de los servicios, cumple un importante rol en la etapa de verificacin. En particular la funcin de los auditores internos de cada servicio pblico
es verificar el cumplimiento de los objetivos de gestin comprometidos en el PMG,
proceso que se efecta sobre la base de los medios de verificacin definidos67.
f) Instituto Nacional de Normalizacin (INN)68. Este instituto tiene por funcin apoyar
tcnicamente a los servicios en su proceso de preparacin para la certificacin a
travs de ofrecer cursos de capacitacin en norma ISO. Por funcin propia le corresponde efectuar la acreditacin que voluntariamente soliciten los organismos certificadores de calidad que operan en el pas.69
g) Consultores Externos. Profesionales expertos en norma ISO que, como consultores
externos acreditados, otorgan asistencia tcnica a los servicios en la etapa de preparacin para la certificacin de sus sistemas de gestin.
h) Empresas Certificadoras. Organismos privados acreditados para certificar segn norma
ISO. Tienen por funcin certificar el cumplimiento de las exigencias de calidad de
los sistemas de gestin del Programa Marco Avanzado, de acuerdo a las exigencias
de esta norma.
66
Para efectos de evaluacin de los objetivos de gestin se han identificado los requisitos tcnicos del Programa Marco Bsico
que no son cubiertos por la certificacin segn norma ISO, los que siguen siendo parte del proceso de evaluacin, y deben
ser cumplidos como condicin necesaria y por tanto complementariamente a las exigencias de las etapas del Programa Marco
Avanzado.
67
Estos incluyen la verificacin del cumplimiento de requisitos tcnicos otorgada por participantes de la Red de Expertos y en
el caso de la certificacin externa, el certificado emitido por la empresa certificadora.
68
Organismo dependiente del Ministerio de Economa.
69
La empresas certificadotas extranjeras tambin pueden estar acreditadas en sus pases de origen. El organismo acreditador
debe ser miembro del Internacional Accreditation Forum (IAF).
87
1.4 Seguimiento y Evaluacin

1.4.1 Seguimiento
El seguimiento del desarrollo de los PMG corresponde en primera instancia a cada uno de
los servicios pblicos, segn el diseo institucional que cada una defina para esto. No obstante, la operatoria de los PMG tambin contempla fases de seguimiento por parte de las
instituciones representantes en la Red de Expertos, con el objeto de identificar requisitos no
cumplidos, e informar y apoyar a los servicios en el desarrollos de sus sistemas, orientando
de esta forma las tareas hacia el logro de los compromisos.
1.4.2 Evaluacin
La evaluacin de los objetivos de gestin es efectuada por el Comit Triministerial descrito
en punto V.1.3.2 (b). Este comit se apoya en un proceso de evaluacin de requisitos efectuada por la Red de Expertos, y en el caso del Programa Marco Avanzado se incluye tambin
el resultado del proceso de certificacin efectuado externamente.
Con el objeto de verificar el cumplimiento de los requisitos de los objetivos de gestin se han
definido los siguientes instrumentos y procedimientos:
(a) Definicin de los medios de verificacin del cumplimiento para cada etapa tipificada,
en cada uno de los sistemas incorporados en el Programa Marco, sea ste bsico o
avanzado. Estas definiciones estn documentadas y se informan a cada institucin.
(b) Verificacin del cumplimiento de los PMG como prioridad de acuerdo a los Objetivo
de Auditoria Gubernamental definidas por el Consejo de Auditoria Interna General de
Gobierno70. Este proceso se incorpora en el Programa Anual de cada unidad de auditoria institucional y corresponde adems a uno de los requisitos tcnicos del sistema
de Auditoria Interna en el Programa Marco.
El proceso de verificacin del cumplimiento de los objetivos de gestin comprometidos en los PMG, que deben efectuar los auditores internos de cada servicio pblico,
se realiza sobre la base de los medios de verificacin definidos.
En el caso del sistema de Auditoria Interna incorporado en el PMG, con el objeto de
mantener el requisito de independencia en el proceso de verificacin, el Consejo
de Auditoria ha definido que la verificacin de cumplimiento de los compromisos
establecidos por cada servicio en este sistema se efecte por parte de los Auditores
Ministeriales. De igual modo, para el caso de las subsecretarias, en que estos ltimos
son los responsables del sistema de Auditoria Interna de ese servicio, se ha definido
que sean auditados por el propio consejo.
(c) Integracin al proceso de evaluacin de los PMG de aquellos sistemas de informacin
existentes con motivo de la operacin regular de los sistemas de gestin. 71
70
Los Objetivos de Auditoria Gubernamental corresponden a objetivos transversales al conjunto de instituciones pblicas determinados por instrucciones del Presidente de la Repblica.
71
Estos sistemas de informacin forman parte del funcionamiento normal en las instituciones en que estos radican: Sistema de
Informacin Pblica de Capacitacin (SISPUBLI-Ministerio del Trabajo), Sistema de Informacin de Compras GubernamentalesCompras Chile (Ministerio de Hacienda), Sistemas de Administracin Presupuestaria (SIAP- Ministerio de Hacienda).
88
(d) Definicin por parte del Comit Triministerial, de criterios de resolucin de apelaciones que puedan presentar a esta instancia los servicios pblicos.
1.5 Integracin al Ciclo Presupuestario y Vinculacin con Otros Instrumentos para Mejorar la Transparencia y los Procedimientos para la Discusin Presupuestaria.
Los PMG deben ser consistentes con los recursos financieros asignados en el presupuesto de
cada institucin. Con este fin, cada ao, la presentacin de la propuesta de PMG por parte
de cada servicio se efecta conjuntamente con la presentacin a la Direccin de Presupuestos de su propuesta de presupuesto, y finaliza con la fijacin definitiva de objetivos en el
mes de octubre, con posterioridad al envi del Proyecto de Ley de Presupuestos al Congreso
Nacional.
A partir del proceso 2001 se instruye que la definicin de objetivos debe ser consistente con
el presupuesto marco que se informa a las instituciones para iniciar la elaboracin de su propuesta presupuestaria. No obstante, aquellos servicios pblicos que comprometen objetivos
en el programa Marco Avanzado, en consideracin a las mayores exigencias, reciben recursos
complementarios de apoyo al financiamiento de actividades vinculadas a la preparacin
para la certificacin y certificacin.
Por otra parte, la informacin de cumplimiento anual de los PMG constituye informacin que
es utilizada en el ciclo presupuestario, en la etapa de Evaluacin de la Ejecucin Presupuestaria (ver Recuadro 4). Entre los antecedentes que se analizan se encuentran el cumplimiento efectivo de los objetivos de gestin comprometidos en el ao anterior y las etapas
comprometidas para el ao en curso.
Adicionalmente, los PMG a travs del desarrollo de los sistemas de Planificacin y Control
de Gestin, Administracin Financiero-Contable y Enfoque de Gnero, buscan mejorar la
informacin estratgica, financiera y de resultados de los servicios pblicos. Estos mejoramiento tambin contribuyen a los procesos presupuestarios de formulacin y presentacin
del Proyecto de Ley de Presupuestos, as como de evaluacin de la gestin presupuestaria.
1.6 Diseo Operativo
El diseo operativo comprende cinco etapas las que se presentan en recuadro 20 y se describen a continuacin.
89
Recuadro 20
Diseo Operativo. Programa de Mejoramiento de Gestin
1.Preparacin y Aprobacin Programa Marco
2. Formulacin PMG Servicios y Presentacin

Ministerio de Hacienda
3. Envo PMG Servicios al Comit de Ministros y

Aprobacin
4. Elaboracin Decretos PMG
5. Evaluacin
i) Preparacin y Aprobacin Programa Marco. La preparacin se inicia con una propuesta de reas estratgicas, sistemas y/o nuevas etapas de desarrollo para los sistemas
existentes elaborada por la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda,
con el apoyo de la Red Expertos. Dicha propuesta se presenta al Comit Triministerial
de los PMG para su anlisis y aprobacin.
Una vez aprobado el Programa Marco para el ao siguiente ste se informa a todos los
servicios. Para esto se envan instrucciones especficas, las que son parte del proceso
de formulacin de presupuestos.
ii) Formulacin PMG de los servicios y presentacin al Ministerio de Hacienda. Una vez
que cada servicio presenta el PMG a la Direccin de Presupuestos, la propuesta es revisada en conjunto con la Red de Expertos, particularmente en el caso del Programa
Marco Bsico72. Las observaciones que corresponda son enviadas a los servicios para
su incorporacin a la propuesta de PMG que se debe presentar al Comit Triministerial.
72
Esta revisin se centra principalmente en las etapas que se comprometen en el primer ao de incorporacin y las solicitudes
de exclusin de algn sistema o requisitos tcnicas de algunas de stas.
90
iii) Envo PMG de los servicios al Comit Triministerial y Aprobacin. Esta etapa corresponde al envo formal del PMG de cada servicio al comit para su aprobacin. En
esta etapa, dicho comit analiza cada propuesta y aprueba o rechaza la formulacin
de compromisos por parte de los servicios. En este ltimo caso los servicios deben
incorporar las observaciones que seale el comit.
iv) Elaboracin de Decretos. Una vez aprobado el PMG por el Comit Triministerial, los
servicios inician la elaboracin de un decreto que fija el detalle de los compromisos
asumidos. Dicho decreto es expedido por el ministro del ramo y ratificado adems por
los ministros miembros del comit.
v) Evaluacin. Se efecta sobre la base de lo informado por el servicio en el Informe de
Cumplimiento del PMG. Dicho informe detalla el cumplimiento de cada uno de los
objetivos de gestin comprometidos por la institucin, es revisado, y si corresponde
es validado por la Red de Expertos del PMG. Los resultados son informados y presentados al Comit Triministerial para su aprobacin final.
Con el proceso correspondiente al ao 2006 el diseo actual del instrumento PMG se aplica por sexto ao consecutivo. A lo largo de este perodo se han generado los aprendizajes
bsicos en las instituciones, tanto respecto de su formulacin como desarrollo. Adems, la
experiencia de cada aplicacin ha permitido perfeccionar los procesos de trabajo e instrumentos de apoyo a las instituciones, en el marco de las funciones del Comit Triministerial,
la Red de Expertos y la Direccin de Presupuestos.
De igual modo, los aprendizajes adquiridos han permitido introducir la certificacin externa
de la calidad de los sistemas. En efecto, para profundizar los avances logrados en el nivel
de desarrollo de los PMG, en que la gran mayora de los servicios pblicos se encontraban
en etapas superiores del Programa Marco, en el ao 2004 se decidi introducir la aplicacin
de un estndar externo que continuara promoviendo la excelencia y a su vez hiciera reconocibles los logros por parte del conjunto de la sociedad. Con este fin, en la formulacin de
los PMG correspondientes al ao 2005 se incorporaron los primeros elementos para transitar,
gradualmente, hacia un mecanismo de certificacin externa de sistemas de gestin a travs
de la Norma ISO (ver recuadro 21). En este primero ao 22 Servicios ingresaron al Programa
Marco Avanzado, mientras que para el perodo 2006 un potencial de 62 servicios pblicos
adicionales podrn hacerlo.
91
Recuadro 21
Certificacin Externa de la Calidad de los Sistemas de los PMG
En formulacin de los PMG correspondientes al ao 2005 se introdujeron los primeros
elementos para transitar hacia un mecanismo de certificacin externa de los sistemas
incorporados en los PMG, optando por la Norma ISO 9001-2000. Esta definicin se efectu
en el marco del compromiso establecido entre el Ministerio de Hacienda y el Congreso
Nacional con motivo de la aprobacin del Proyecto del Ley para el ao 200473.
La definicin de introducir la certificacin externa segn Norma ISO en la formulacin de
los PMG 2005 se bas en las siguientes consideraciones:
a) Luego de cuatro aos de aplicacin de los PMG centrados en el desarrollo de sistemas
de gestin para mejorar prcticas en los servicios pblicos, los resultados obtenidos
en esta primera fase, conjuntamente con la opinin de la gran mayora de los actores
involucrados, mostraron que el modelo de los PMG era un buen instrumento para mejorar
la gestin pblica. En estos aos, de acuerdo a definiciones tcnicas elaboradas al
interior del sector pblico por parte de una Red de Expertos, los servicios avanzaron
en el desarrollo de los sistemas de gestin comprendidos en los PMG. Los compromisos
de gestin para ese ao mayoritariamente correspondan a las etapas superiores del
Programa Marco establecido, lo que en la evaluacin de cumplimiento a diciembre de
2004 se concreta con un porcentaje de avance promedio en el desarrollo de sus sistemas
de gestin de un 74% respecto de las etapas finales vigente en ese ao.
No obstante, para profundizar los avances logrados no era suficiente el reconocimiento al
interior del Sector Pblico. En este nivel de desarrollo de los PMG, se consider deseable
la aplicacin de un estndar externo que continuar promoviendo la excelencia, pero
que tambin hiciese reconocibles los logros por parte del conjunto de la sociedad.
b) La certificacin segn Norma ISO 9001-2000, es un proceso en el que organismos
certificadores acreditados realizan una evaluacin de los procesos que una organizacin
desea certificar. Establece en sus clusulas los requisitos mnimos que deben ser cumplidos
para disponer de Sistemas de Gestin de Calidad en las organizaciones, enfatizando el
mejoramiento continuo del funcionamiento de stos. Las clusulas de la Norma son
aplicables a 9 de los 11 sistemas que comprende el Programa Marco de los PMG, lo que
hace posible a travs de su aplicacin hacer ms exigente y externalizar la certificacin
de la mayora de sus sistemas.
2.2 Efectividad
2.2.1 Proceso de Formulacin 200674
El rediseo de los PMG signific un cambio significativo en su proceso de formulacin, evalundose positivamente en trminos de la pertinencia de sus contenidos.
73
Protocolo que acompao el despacho del Proyecto de Ley de Presupuestos del Sector Pblico para el ao 2004, suscrito por
el Ministerio de Hacienda y la Comisin Mixta de Presupuestos.
74
Debido a que el proceso de formulacin 2006 finaliza el 31 de diciembre, no fue posible incorporar la informacin en el
anlisis de algunos de los aspectos aqu desarrollados.
92
Los procesos de formulacin correspondientes a los aos 2001-2006 han sido acompaados
por acciones de difusin y apoyo tcnico, las que se han centrado en tres instrumentos o
procesos operativos.
a) La creacin de una red interinstitucional de expertos en los diferentes sistemas, Red
de Expertos, la que en un trabajo articulado con la Direccin de Presupuestos ha
permitido una definicin precisa del Programa Marco, as como tambin ha permitido
apoyar debidamente a los servicios en esta fase.
b) Una metodologa de apoyo y asistencia tcnica en proceso a los servicios, lo que a
travs de una relacin directa y ms particularizada de stos con la Direccin de Presupuestos ha permitido ahondar en aspectos ms especficos y concretos en relacin
con la formulacin de los PMG y sus alcances.
c) Instrumentos de formulacin de PMG automatizados, disponibles en la pgina web de
la Direccin de Presupuestos permitiendo simplificar el proceso75. Esto, acompaado
de un conjunto relevante de informacin base disponible en el sitio web y un espacio
interactivo de preguntas frecuentes.
La existencia de estos instrumentos y procesos ha facilitado la formulacin, con una importante comprensin de los elementos tcnicos y aceptacin de sus procesos, cumpliendo
adems con los plazos establecidos. En efecto, segn antecedentes de evaluaciones internas
realizadas, la mayora de los encargados de sistemas consideran que el Programa Marco es
comprensible, que la informacin entregada es suficiente, que el proceso de formulacin es
simple y comprensible y que sus plazos son adecuados76.
No obstante lo anterior los procesos de formulacin de PMG han sido ms difcil en las Intendencias Regionales y Gobernaciones Provinciales. Las mayores dificultades enfrentadas
tienen su explicacin en (i) la mayor complejidad de las estructuras institucionales y de los
procedimientos internos de algunos sistemas en dichas instituciones y (ii) las mayores dificultades de coordinacin del nivel central con el nivel local. Lo anterior ha requerido identificar e incorporar las adaptaciones necesarias en el desarrollo de los sistemas respecto de
lo tipificado en el Programa Marco.
Al igual que en aos anteriores las exclusiones de compromisos en algunos sistemas por parte de las instituciones han sido minoritarias. En los aos 2004 y 2005 se alcanz un promedios
de 88% de sistemas comprometidos, siendo un 96% en los servicios no desconcentrados y un
79% en los desconcentrados o descentralizados (ver cuadros 17, 18 y 19 y recuadros 22 y 23).
Esto muestra que los sistemas que conforman el Programa Marco son mayoritariamente aplicables al conjunto de los servicios pblicos, lo que facilita alinear sus desarrollos en reas
consideradas claves en la gestin, permitiendo tambin implementar procesos de modernizacin y reforma ms profundos, tales como el mismo transito a la certificacin externa.
A partir de la formulacin correspondiente al ao 2002.
En el ao 2005, en opinin del 69% de los encargados de sistemas del PMG en los Servicios, el Programa Marco, incluyendo sus
objetivos y etapas, es comprendido adecuadamente al interior de las instituciones. Por otra parte, el 77% de los encargados
de sistemas considera que el procesos de formulacin cont con informacin suficiente, el 74% opina que el envi de la formulacin del PMG a travs de la pgina web de la DIPRES fue un proceso simple y comprensible y que los plazos que se dispusieron
para este proceso fueron adecuados. Los mismos aspectos, en el ao 2004 fueron calificados positivamente por el 66%, 69%,
69%, y 67% respectivamente. Fuente Encuestas Evaluacin Diseo y Formulacin PMG, ao 2004 y 2005, DIPRES.
75
76
93
Cuadro 17
Programas de Mejoramiento de la Gestin 2005
Servicios con Objetivos de Gestin Comprometidos por Sistema
Ao 2005
Sistemas
Capacitacin
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
Evaluacin de Desempeo
Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Planificacin / Control de Gestin
Auditora Interna
Gestin Territorial Integrada
Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Pblico
Administracin Financiero-Contable
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio ao 2005
94
Porcentaje de Servicios
que Comprometieron
Sistema
100%
100%
100%
86%
99%
100%
57%
92%
71%
65%
94%
88%
88%
86%
80%
79%
N
Servicios
Excluidos
0
0
0
25
1
0
76
15
52
63
11
Cuadro 18
Servicios con Objetivos de Gestin Comprometidos por Sistema
Servicios Pblicos No Desconcentrados
Ao 2005
Sistemas
Capacitacin
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes
de Trabajo
Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias,
OIRS
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Sistema de Compras y Contrataciones del Sector
Pblico
Enfoque de Gnero
que Comprometieron
Sistema
100%
N Servicios
Excluidos
0
100%
100%
87%
12
99%
100%
100%
83%
1
0
0
15
98%
100%
88%
96%
96%
95%
91%
91%
0
11
Recuadro 22
Exclusiones Servicios No desconcentrados
Las exclusiones en el caso del sistema Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias corresponden a instituciones que no atienden directamente a usuarios finales.
En el caso del sistema de Gobierno Electrnico se excluye la Empresa de Abastecimiento de Zonas
Aisladas la que se encuentra, segn lo programado, en una reduccin de sus operaciones.
Respecto del sistema de Compras y Contrataciones del Sector Pblico el servicio excluido es el
Consejo Nacional de Televisin, el que est facultado legalmente para no acogerse a las normas
del sistema, y la Empresa de Abastecimiento de Zonas Aisladas por las razones ya mencionadas.
Finalmente, en el caso de Enfoque de Gnero las exclusiones ocurren cuando el servicio no cuenta
con productos relevantes en los que sea aplicable el enfoque de gnero.
95
Cuadro 19
Servicios con Objetivos de Gestin Comprometidos por Sistema Servicios
Pblicos Desconcentrados
Sistemas
Servicios de Vivienda y Urbanizacin (SERVIU)
Capacitacin
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de
Trabajo
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Administracin Financiero Contable
Enfoque de Gnero
Gobiernos Regionales
Capacitacin
Trabajo
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Enfoque de Gnero
96
que Comprometieron
Objetivos
N Servicios
Excluidos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
0
0
0
0
0
13
0
0
0
0
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0
0
13
0
0
0
0
0
0
0
Sistemas
Gobernaciones e Intendencias
Capacitacin
Trabajo
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio77 ao 2004
que Comprometieron
Objetivos
N Servicios
Excluidos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
21%
0%
100%
79%
79%
77%
70%
67%
0
0
0
0
0
63
0
50
63
0
Recuadro 23
Exclusiones Servicios Desconcentrados
En el sistema de Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias se excluyen los Gobiernos Regionales, debido a que no atienden usuarios finales directamente.
En Auditora Interna las Intendencias y Gobernaciones se eximen debido a que la Unidad
de Auditora Interna de la Subsecretara del Interior es responsable de esta funcin.
En el sistema de Compras y Contrataciones del Sector Pblico se excluyen las Gobernaciones, debido al bajo nivel tecnolgico y de compras.
Respecto del sistema Administracin Financiero-Contable, se eximen las Intendencias y
Gobernaciones debido a que la informacin es centralizada en el Servicio de Gobierno
Interior y enviada por ste a la Direccin de Presupuestos y la Contralora General de la
Repblica.
77
El universo sobre el que se calcula los porcentajes de servicios que comprometieron sistemas en el ao 2005 corresponde
a 89 servicios, igual nmero que el considerado en los aos anteriores. El promedio est afectado por la incorporacin del
sistema Gobierno Electrnico.
97
En materia de exclusiones tambin se ha considerado que un conjunto de servicios pblicos,

debido a su tamao y otras caractersticas asociadas a su funcin, continuarn comprometiendo objetivos de gestin en el Programa Marco Bsico78, excluyndose de la certificacin
de sistemas segn norma ISO. Para el ao 2006 estos servicios debern comprometer las
etapas que corresponda si no han alcanzado an las etapas finales, y en los casos en que se
encuentre en una etapa final, el objetivo de gestin a comprometer deber ser la misma
etapa final, es decir, se debern mantener los requisitos tcnicos del sistema.
Finalmente cabe destacar, que a partir del ao 2001, instituciones que se rigen por leyes
distintas en materia de fijacin de objetivos de gestin asociados a incentivos de carcter
colectivo se han acogido voluntariamente a este sistema79. La formulacin 2006 incluye las
siguientes 8 instituciones en tal categora: la Central Nacional de Abastecimiento, el Instituto de Salud Pblica, el Fondo Nacional de Salud (FONASA), la Subsecretara de Salud Pblica,
la Subsecretara de Redes Asistenciales, la Superintendencia de Servicios Sanitarios, la Comisin Chilena de Energa Nuclear y el Servicio Nacional de Aduanas.
2.2.2 Principales Resultados
2.2.2.1 Cumplimiento de Objetivos PMG 2004
La evaluacin de los PMG 2004 arroj como resultado que el 74.9% de las instituciones obtuvo un logro entre el 90% y el 100% de sus objetivos comprometidos, recibiendo una asignacin equivalente al 5% de sus remuneraciones. Por otra parte, un 19.6% alcanz entre un 75%
y 89% de cumplimiento, casos en que la asignacin corresponde a un 2,5%. (ver cuadro 20).
Importante es sealar que este mecanismo de incentivo no premia segn desempeos relativos sino que retribuye a todos quienes cumplen los objetivos comprometidos de acuerdo
a los rangos predefinidos. Las instituciones que obtuvieron los ms bajos resultados (< 75%)
corresponden principalmente a instituciones desconcentradas o descentralizadas tales como
Gobernaciones, Intendencias y Gobiernos Regionales (ver cuadro 21).
78
Estos servicios son los siguientes: Junta de Aeronutica Civil, Comit de Inversiones Extranjeras, Consejo Superior de Educacin, Consejo Nacional de Televisin, Empresa de Abastecimiento de Zonas Aisladas, Intendencias Regionales, Gobernaciones
Provinciales y Gobiernos Regionales.
79
Corresponden a instituciones cuyos sistemas de incentivo fueron creados con anterioridad a la ley que cre los Programas
de Mejoramiento de la Gestin.
98
Cuadro 20
Resumen General de Cumplimiento
Instituciones
Dotacin del Personal
Porcentaje de
Asignacin por
Desempeo
Institucional
Porcentaje de
Cumplimiento
Porcentaje
de
Participacin
Porcentaje de
Participacin
5%
90% -100%
134
74,9%
56.699
90,4%
2,5%
75% - 89%
35
19,6%
5.570
8,9%
0%
Total
< 75%
10
179
5,5%
100%
432
62.701
0,7%
100,0%
Fuente: Informacin de Dotacin, Subdireccin de Racionalizacin Pblica de la Direccin de Presupuestos.
Cuadro 21
Resumen de Cumplimiento de Instituciones Desconcentradas/Descentralizadas y no
Desconcentradas
Porcentaje de
Asignacin por
Desempeo
Institucional
Porcentaje de
Cumplimiento
5,0%
90% -100%
Instituciones
Desconcentradas/
Descentralizadas
N
Porcentaje de
Participacin
62
70%
2,5%
75% - 89%
20
0%
Total
< 75%
7
89
Instituciones No
Desconcentradas
N
72
Porcentaje de
Participacin
80%
22%
15
17%
8%
100%
3
90
3%
100%
Nota: Las Instituciones Desconcentradas/Descentralizadas corresponden a los Gobiernos Regionales, SERVIUS, Intendencias y
Gobernaciones. Las Instituciones no Desconcentradas corresponden a las Subsecretaras y servicios centralizados.
Por otra parte, como se observa en el grfico 1 slo 86 instituciones obtuvieron un logro de
100% de sus objetivos comprometidos, lo que representa un 48% respecto del total de instituciones que comprometen PMG. A esto se debe agregar que 4 de los 8 servicios adscritos a
los PMG en el ao 2004 cumplieron el 100% de los objetivos comprometidos80.
80
Estos fueron el Servicio Nacional de Aduanas, el Instituto de Salud Pblica (ISP), el Fondo Nacional de Salud (FONASA) y el
Servicio de Salud del Ambiente (SESMA), este ltimo a partir del ao 2005 pas a formar parte de la Subsecretara de Salud
Pblica.
99
Grfico 1
Nmero de Instituciones por tramo de Porcentaje de Cumplimiento
Los resultados que se observan en el cuadro 22 significan que en enero del ao 2004 las
instituciones se encontraban en un nivel de desarrollo de sus sistemas equivalente a un promedio de 75% del Programa Marco vigente en ese ao. Los menores avances corresponden
a los sistemas de Gobierno Electrnico y Gestin Territorial Integrada con porcentajes de
38% y 43% respectivamente. El menor avance se debe a que ambos sistemas ingresaron al
Programa Marco en ese ao, y por tanto las etapas comprometidas por los servicios fueron
las iniciales.
100
Cuadro 22
Porcentaje de Avance por Sistema
Sistemas
Capacitacin
Porcentaje de
Avance
95%
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
98%
98%
70%
Gobierno Electrnico
38%
58%
Auditora Interna
88%
43%
85%
80%
Enfoque de Gnero
75%
Porcentaje Promedio Sistemas 2004
75%
71%

62%
43%
Nota: El porcentaje de avance corresponde al nmero de etapa cumplida respecto del nmero total de etapas por sistema,
segn Programa Marco Bsico.
Las instituciones pasaron desde un 71% de avance promedio de los sistemas en el ao 2003
a un 75% en el ao 2004 (ver cuadro 22). Este promedio est afectado por la incorporacin
en el ao 2004 de nuevos sistemas y nuevos servicios, lo que implica comprometer objetivos
desde etapas ms bajas (ver cuadro 21 y grfico 2). No obstante un conjunto de instituciones
presenta grandes avances, lo que motiv la introduccin de la nueva fase de certificacin
externa a partir del ao 2005.
101
Grfico 2
Programa de Mejoramiento de la Gestin 2004
% Avance respecto del Nmero Total de Etapas por Sistema
(Porcentaje de avance etapa promedio cumplida respecto de etapa final)
%NFOQUEDE'NERO
&INANCIERO#ONTABLE
#OMPRAS
'ESTIN4ERRITORIAL)NTEGRADA
!UDITORA)NTERNA
0LANIFICACIN
'OBIERNO%LECTRNICO
/)23
%VALUACINDE$ESEMPEO
!MBIENTES,ABORALES
#APACITACIN

Globalmente, el cumplimiento de objetivos en el ao 2004 alcanz un 92% (ver cuadro 23).

Los sistemas con ms altos cumplimiento son Gestin Territorial Integrada (100%), Higiene y
seguridad (99%), Evaluacin del Desempeo (99%), Enfoque de Gnero (98%) y Capacitacin
(96%). Por otra parte, los sistemas con ms bajo cumplimiento fueron el sistema de Planificacin y Control de Gestin (75%) y Oficinas de Informacin Reclamos y Sugerencias (81%).
102
Cuadro 23
Porcentaje de Servicios con Sistemas Comprometidos y su Cumplimiento
Sistemas
Capacitacin
Higiene-Seguridad y
Mejoramiento de Ambientes de
Trabajo
Oficinas de Informacin,
Reclamos y Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Planificacin / Control de
Gestin
Auditora Interna
Sistema de Compras y
Contrataciones del Sector
Pblico
Administracin FinancieroContable
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio de Sistemas
Porcentaje de
Servicios que
N Servicios
Cumplieron los
que cumplen
Compromisos
del Sistema
96%
172
Porcentaje de
Servicios que
Comprometieron
Sistemas
N Servicios
Excluidos
100%
100%
99%
178
99%
99%
177
85%
26
81%
124
98%
93%
163
99%
75%
133
57%
93%
77
12
90%
100%
92
167
72%
51
88%
113
65%
63
90%
104
94%
88%
11
98%
92%(*)
164
(*) porcentaje promedio de sistemas cumplidos con relacin a los comprometidos.
2.2.2.2 Resultados Esperados. Formulacin de Compromisos PMG 2005

Los compromisos establecidos en los PMG 2005 constituyen resultados esperados para dicho
ao, para cada sistema, en cada servicio pblico. El cuadro siguiente muestra que el avance promedio esperado en el desarrollo de los sistema de gestin segn el Programa Marco
Bsico, para el conjunto de servicios, podr alcanzar a diciembre de 2005 un 91% respecto
de las metas de desarrollo all establecidas. Esto muestra que la mayora de los servicios
estar alcanzando las etapas superiores definidas, y por tanto un nmero mayor estar en
condiciones de transitar hacia el Programa Marco avanzado. Por otra parte, en el caso de los
servicios que ya se han incorporado a ste ltimo, alcanzarn o se mantendrn en las etapas
finales definidas en los casos del sistema de Enfoque de Gnero, Administracin Financiero
Contable, Compras y Contrataciones y OIRS, todos sistemas que al ao 2005 an no ingresan al modelo de certificacin ISO. Mientras, en los 5 sistemas que estn en Programa Marco
Avanzado los avances esperados son menores debido a la incorporacin de nuevas etapas
referidas a la certificacin. Finalmente, en el caso de los sistemas de Gobierno Electrnico
y Gestin Territorial Integrada los resultados esperados son menores debido a que se incorporaron recin en el ao 2004.
103
Cuadro 24
Programa de Mejoramiento de la Gestin 2005
Porcentaje de Avance Esperado Respecto de la Etapa Final
Sistemas
Capacitacin
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de
Ambientes de Trabajo
Marco Bsico
Etapa
N
%
Final Servicios
avance
99%
4
178
Marco Avanzado
Etapa
N
%
Final(1) Servicios
avance
73%
6
20
99%
178
68%
20
99%
178
70%
20
95%
153
100%
20
Planificacin/Control de Gestin
Auditora Interna
65%
92%
99%
4
6
4
177
178
102
80%
88%
72%
6
8
6
20
20
20
68%
162
64%
18
99%
126
100%
20
99%
115
100%
20
99%
167
100%
18
Oficinas de Informacin, Reclamos y
Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Compras y Contrataciones del Sector

Pblico
Enfoque de Gnero
Porcentaje de Avance Promedio
91%
83%
Total Servicios
178
20
Nota: (1) Considera la etapa de certificacin como meta final

No Incluye servicios adscritos.
Otro indicador que muestra resultados esperados de desarrollo de los sistemas es el porcentaje de servicios que a fines de 2005 podr alcanzar las etapas superiores de los sistemas. El
cuadro 25 muestra que el 79.1 % de los servicios podr lograr un desarrollo de sus sistemas
equivalente a las etapas 4 y superiores, incluidas aquellas referidas al procesos de certificacin definidas para ese ao.
104
Cuadro 25
Porcentaje de Servicios con Compromisos, segn Etapa y Sistema PMG 2005
Sistemas
Capacitacin
Higiene-Seguridad y Mejoramiento
de Ambientes de Trabajo
Oficinas de Informacin, Reclamos
y Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Compras y Contrataciones del
Sector Pblico
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio
1
0
2
0
3
2,2
Etapas
4
5
93,3 4,5
6
0
7
-
8
-
Total
servicios
178
1,1
1,1
96,6
1,1
178
0,5
1,1
1,1
94,9
2,2
178
2,0
1,3
0,7
17,0 79,1
153
0,6
0
0
0
45,2
1,1
1,0
27,2
48,0 6,2
0,6
1,1 41,0 44,9
2,0 91,2 5,9
0
72,2 0,6
-
11,2
-
0
-
177
178
102
162
0
0
0,1
0
1,8
8,0
0,8
2,4
96,8
126
1,7
0
1,2 97,0
12,8 45,4
3,5
7,3
94,8
25,2
1,2
115
167
A su vez , si observamos slo aquellos servicios que an no comprometen sistemas en el Programa Marco Avanzado, el porcentaje de aquellos que a fines de 2005 podrn alcanzar las
etapas superiores del Marco Bsico es de 78.8%. Mientras, los servicios que se encuentran en
el Programa Marco Avanzado podrn alcanzar a fines de 2005 un 85,3% de las etapas definidas
para este en ese ao (ver cuadros 26 y 27).
Cuadro 26
Porcentaje de Servicio con Compromisos, segn Etapa y Sistema Servicios
en Programa Marco Bsico. Ao 2005.
Sistemas
Capacitacin
y Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Sector Pblico
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio
1
0
2
0
3
2,5
Etapas
4
5
97,5
-
6
-
7
-
8
-
Total
servicios
158
1,3
1,3
97,5
158
0,6
1,3
1,3
96,8
158
2,3
1,5
0,8
19,5 75,9
133
0,6
0
0
0
50,3
1,3
1,2
24,3
45,2 3,8
0,6
1,3 46,2 50,6
2,4 96,3
75,7
0
-
157
158
82
144
0
0
0,1
0
2,0
8,5
0,9
2,8
96,2
106
2,1
0
1,3 96,6
13,1 46,3
4,2
7,1
93,7
24,8
95
149
105
Cuadro 27
Porcentaje de Servicio con Compromisos, segn Etapa y Sistema Servicios
en Programa Marco Avanzado. Ao 2005
Sistemas
Capacitacin
y Sugerencias, OIRS
Gobierno Electrnico
Auditora Interna
Sector Pblico
Enfoque de Gnero
Porcentaje Promedio
1
0
2
0
3
0
Etapas
4
5
60,0 40,0
6
0
7
-
8
-
Total
servicios
20
90,0 10,0
20
80,0 20,0
20
100
20
0
0
0
0
5,0
0
0
50,0
0
0
-
100
-
0
-
20
20
20
18
100
20
0
0
0
0
0
4,6
0
9,3
100
27,8
9,3
20
18
70,0 25,0
0
0
0
0
70,0 30,0
44,4 5,6
0
0
0
0
100
10,2 38,9
Como ya se ha sealado, los resultados anteriores han permitido iniciar una nueva fase de
los PMG a travs de definir un Programa Marco Avanzado, el que incluye etapas de preparacin y certificacin segn norma ISO. En la formulacin 2005 un total de 22 Servicios se
incorporaron a ste, incluyendo 2 servicios adscritos, comprometiendo la preparacin de dos
sistemas (ver cuadro 28 y Anexo 2)
Cuadro 28
Sistemas en Etapa de Preparacin para la Certificacin. Ao 2005
Sistemas
Auditora
Evaluacin Desempeo
Capacitacin
Higiene - Seguridad y Mejoramiento Ambientes
Trabajo
Planificacin y Control de Gestin
Total Servicios
N Servicios
Ley 19.553
6
4
8
2
20
20
N Servicios
Adscritos
1
1
-
N Total
Servicios
7
5
8
2
22
22
2.2.2.3 Resultados Esperados. Formulacin de Compromisos PMG 2006

En el ao 2006, en el marco de la transicin gradual a la certificacin externa ISO se agrega
el sistema de Oficinas de Informacin Reclamos y Sugerencias (OIRS). Respecto de la incorporacin de las instituciones a esta fase avanzada un potencial de 62 servicios pblicos adicionales podrn hacerlo en el ao 2006, totalizando ms de 160 sistemas con compromisos
equivalentes a la etapa de preparacin para la certificacin y 44 sistemas con el compromiso
de certificarse en ese ao.
106

Los cinco aos de aplicacin del diseo actual de los PMG han logrado significativos avances
en sus aspectos institucionales. Entre stos cabe destacar:
a) La conformacin y creciente consolidacin de la Red de Expertos, constituyndose
sta en actor clave en las definiciones tcnicas, apoyo y asistencia, y evaluacin de
cumplimiento.
b) La evolucin experimentada en las designaciones de encargados de PMG en las instituciones, los que si bien en sus inicios en muchos casos no tenan una adecuada
insercin institucional, con el tiempo, en la medida que el Programa ha avanzado en
su consolidacin, se han vinculado cada vez ms con los niveles de toma de decisiones al interior de cada Servicio.
c) El mayor vnculo y apoyo de los Jefes de Servicios y otros niveles directivos en el
desarrollo de los PMG en las instituciones.81
d) El rol del Comit Triministerial, el que se ha constituido en una instancia eficaz de
toma de decisiones tcnicas y de procedimientos, brindando apoyo al desarrollo de
los PMG, consistentemente con las prioridades de Gobierno.
e) La institucionalizacin en la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda de
esta rea de trabajo, a travs de la creacin formal de una unidad tcnica responsable de sus actividades, as como tambin de la incorporacin de esta rea en sus
definiciones estratgicas institucionales.
2.4 Calidad
El diseo y mtodo de trabajo de los PMG responde a aquellos requisitos definidos para el
instrumento. Primero, la formulacin y evaluacin de cumplimiento ha probado que el
instrumento es simple y comprensible82. Segundo, el concepto de Programa Marco (bsico
y avanzado) y la tipificacin de etapas de desarrollo de los sistemas han permitido (i) una
comparacin objetiva entre servicios, y por tanto una justa retribucin respecto de los
logros obtenidos y, (ii) pertinencia y exigibilidad creciente en los compromisos y por tanto
en el desarrollo de los sistemas. Finalmente, las flexibilidades definidas han permitido una
implementacin adecuada en el conjunto de los servicios pblicos.
81
En el ao 2005 el 100% de los auditores internos, el 86% de los encargados ministeriales de PMG, el 88% de los encargados de
PMG en los Servicios y el 76% de los encargados de los sistema en los servicios declaran contar con el apoyo de la autoridad
del servicio en el desarrollo de los sistemas de gestin de los PMG. Por su parte el 82% de los jefes de servicio, el 87% de los
auditores internos, el 71% de los encargados ministeriales de PMG, el 61% de los encargados de PMG en los servicios y el 67%
de los encargados de los sistemas declaran estar de acuerdo y muy de acuerdo con que la incorporacin de los sistemas de
gestin del PMG ha contribuido a una mayor vinculacin de los directivos con el desarrollo de las sistemas de gestin. Fuente:
Encuesta Evaluacin Efectos Programas de Mejoramiento de la Gestin, Mayo 2005, DIPRES.
82
El 86% de los jefes de servicio, el 89% de los encargados de PMG en los servicios y el 74% de los encargados de sistemas
declaran que el proceso de formulacin es simple y comprensible. Fuente: Encuesta Evaluacin Diseo y Formulacin PMG,
ao 2005, DIPRES.
107
El elemento metodolgico central de los PMG es el concepto de Programa Marco. La solicitud de incorporacin de nuevos sistemas y nuevas etapas en los sistemas existentes es una
muestra clara de la consolidacin de la metodologa, la que ha permitido integrar nuevas
demandas provenientes de la dinmica de la gestin pblica. Tambin es una muestra de
consolidacin la incorporacin voluntaria de instituciones a este mecanismo de incentivo,
como se seala en punto V.2.2.1. Lo anterior tambin se observa en opinin de actores institucionales que afirman mayoritariamente que los PMG han contribuido al ordenamiento,
impulso y mayor informacin en las reas de gestin que lo conforman83.
En relacin a como el concepto de Programa Marco permite alinear el mecanismo de incentivo a las necesidades de mejoramiento de los servicios destacan los siguientes hechos:
a) La incorporacin en el ao 2002 del sistema de Enfoque de Genero, con el objeto de
considerar adecuadamente la perspectiva de gnero en el diseo e implementacin
de los productos instituciones.
b) La inclusin en el ao 2003 de nuevas etapas, las que se agregaron a las etapas ya
definidas para los sistemas existentes de Simplificacin de Trmites; Oficinas de Informacin, Reclamos y Sugerencias; Planificacin y Control de Gestin; y Compras y
Contrataciones. En todos los casos se busca mejorar el estndar de funcionamiento
de los sistemas agregando nuevos requisitos84.
c) La sustitucin en el ao 2004 del sistema existente de Simplificacin de Trmites por
uno ms amplio y que lo comprende, Gobierno Electrnico, y la incorporacin del
sistema Gestin Territorial Integrada y de nuevas etapas en el sistema Financiero
contable.
El sistema de Gobierno Electrnico tiene como objetivo el mejoramiento y simplificacin en la entrega de servicios e informacin ofrecidos por el Estado a los
ciudadanos, mejorando procesos e incorporando tecnologas de informacin y comunicaciones para desarrollar trmites en lnea y ventanillas de trmite nico. Este
sistema es de ms amplio alcance que el sistema de Simplificacin de Trmites que
lo antecede, razn por la cual los objetivos de ste quedan incorporados dentro del
nuevo sistema.
El sistema Gestin Territorial Integrada busca incorporar una perspectiva territorial a
los bienes y/o servicios que entregan las instituciones, a travs del funcionamiento
de procesos integrados de toma de decisiones que promuevan e incorporen las necesidades regionales y sus soluciones.
83
El 91% de los jefes de servicio, el 83% de los auditores ministeriales, el 81% de los encargados de PMG ministeriales, el 69% de
los encargados de PMG en los servicios y el 80% de los encargados de sistemas declaran que los PMG han contribuido al ordenamiento, impulso y mayor disponibilidad de informacin respecto de las reas que lo conforman. Fuente: Encuesta Evaluacin
Efectos Programas de Mejoramiento de la Gestin, Mayo 2005, DIPRES.
84
Mayores antecedentes ver Guzmn (2003a)
108
Por otra parte, las nuevas etapas del sistema de administracin Financiero-Contable
consideran la incorporacin de las instituciones al Sistema de Informacin para la
Gestin Financiera del Estado (SIGFE), implementando la modalidad especfica de
incorporacin a la plataforma transaccional de este sistema con el fin de informar a
la Direccin de Presupuestos y a la Contralora General de la Repblica con oportunidad, calidad y pertinencia.
d) Finalmente, el inici en el ao 2005 de la incorporacin gradual al mecanismo de
certificacin externa de los sistemas de gestin de servicios pblicos bajo las exigencias de la Norma Internacional ISO 9001:2000.
La formulacin de los PMG, y su desarrollo han permitido la generacin de competencias en
el mbito del aseguramiento de calidad de los sistemas incorporados al Programa Marco. A
lo anterior han contribuido actividades realizadas por la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda y la Red de Expertos, entre las que se encuentran seminarios, talleres,
reuniones, y videoconferencias. Adicionalmente han contribuido las actividades propias de
los servicios.
2.5.1 Calidad de la Informacin de Cumplimiento de los PMG
A inicios del ao 2002 se complet el primer ciclo de los PMG en su actual diseo. Desde esta
primera aplicacin el programa ha contado con una definicin de requisitos tcnicos y medios
de verificacin para cada etapa u objetivo de gestin del Programa Marco. Estos elementos
han facilitado el seguimiento durante la implementacin al interior de las instituciones y ha
permitido un proceso de evaluacin de cumplimiento riguroso y oportuno, incluyendo los
procesos de revisin tcnica por parte de la Red de Expertos y de auditora. De este modo,
la informacin de cumplimiento de los compromisos u objetivos de gestin tienen el nivel de
calidad necesario para su utilizacin en otras decisiones en el mbito de la gestin.
2.5.2 Integracin al Ciclo Presupuestario
La informacin de cumplimiento de los objetivos de gestin, en conjunto con otra informacin de desempeo, ha sido utilizada en el proceso presupuestario de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda. En particular, a partir del ao 2002 los resultados se
informan en la etapa de Evaluacin de la Ejecucin Presupuestaria, en lo correspondiente a
resultados de la gestin institucional (ver recuadro 4).
Por otra parte, los avances en el sistema financiero-contable del Programa Marco han permitido mejorar la informacin en esta rea, contribuyendo tambin a la calidad de la administracin financiera. De igual modo, los desarrollos del sistema de Planificacin y Control
de Gestin han permitido disponer de mejores indicadores para su anlisis y presentacin
junto con el Proyecto de Ley de Presupuestos, y tambin para su uso en las evaluaciones que
realiza la Direccin de Presupuestos. Los efectos mencionados han contribuido a la prctica
de presupuesto por resultados.
109
2.5.3 Integracin a la Toma de Decisiones en Materia de Gestin

Los PMG, a travs del concepto de Programa Marco y de los actores institucionales Comit
Interministerial y Red de Expertos, han probado ser un instrumento capaz de integrar prioridades de Gobierno y retroalimentar, a travs de los resultados y experiencias adquiridas,
decisiones en materias de gestin. Prueba de esto es la incorporacin de nuevos sistemas y
nuevas etapas como se describe en punto V.2.4.1.
De igual modo, otros importantes cambios impulsados con el fin de incorporar incentivos al
desempeo funcionario e institucional se integran con el instrumento PMG. Es el caso del
mecanismo de incentivo monetario, colectivo, que cre la Ley N19.882,85 en el que las
metas y sus indicadores deben estar vinculados a las definiciones de misin institucional,
objetivos estratgicos y productos relevantes de las instituciones, validadas en el sistema de
Planificacin y Control de Gestin de los PMG. De igual forma , resultados de los PMG fueron utilizados como criterios de seleccin para la entrega del Premio Anual por Excelencia
Institucional que cre la sealada ley86.
Adicionalmente, con el objeto de contribuir a que los PMG se consoliden como instrumento
de promocin de la excelencia en el servicio pblico, a partir del ao 2004 el gobierno ha
fortalecido los incentivos para que los servicios logren las metas mximas de desarrollo de
los sistemas comprendidos en los PMG. Para esto se han reducido las restricciones en materias vinculadas con la ejecucin presupuestaria, otorgando mayores flexibilidades en aquellos servicios que han cumplido con un conjunto de condiciones relativas al desarrollo de su
PMG y de disciplina financiera (ver recuadro 24). En el ao 200587 quince servicios obtuvieron
mayores flexibilidades presupuestarias (ver Anexo3)
85
Ley N 19.882 de junio 2003, que regula la nueva poltica de personal a los funcionarios pblicos (Ley de Nuevo Trato Laboral)
86
Artculo 6 de la Ley N 19.822. Establece un premio equivalente a un monto de 5% sobre las remuneraciones.
87
En el ao 2004, primer ao de aplicacin de estas medidas de flexibilidad, 2 instituciones cumplieron con las condiciones
exigidas.
110
Recuadro 24
Programas de Mejoramiento de Gestin y Flexibilidad Presupuestaria
Las flexibilidades presupuestarias se centran en las materias y procedimientos que se
sealan a continuacin:
a) Traspaso de recursos presupuestarios de un ao fiscal al siguiente. Incorporacin del
saldo inicial de caja que exceda la estimacin del presupuesto aprobado, originado en
mayores ingresos o ahorros permanentes. Estos recursos incrementarn el presupuesto en
los itemes y asignaciones que proponga el servicio en la medida que constituyan gastos por
una sola vez y no generen compromisos ni gastos complementarios.
b) Traspaso de recursos entre proyectos de inversin. Flexibilidad para reasignar recursos
de los itemes 61 al 74 del subtitulo 31 Inversin Real, en la medida que mantengan
la recomendacin tcnica-econmica favorable (RS) de MIDEPLAN y hasta por el monto
autorizado en la ley de presupuestos.
Para el ao 2005 la reduccin de las restricciones presupuestarias se han aplicado a todos
aquellos servicios que haban cumplido las siguientes condiciones:
a) A diciembre de 2004 han cumplido las etapas 4, o etapas finales del Programa Marco
2001. El Programa Marco 2001 fue el primero del diseo actualmente en operacin y a
fines del ao 2004 complet su cuarto ciclo. Dicho Programa contiene todos los sistemas
actualmente vigentes con excepcin del sistema Enfoque de Gnero y los que fueron
incorporados en el ao 2004.
b) A diciembre de 2004 han cumplido la etapa 3 del sistema Enfoque de Gnero.
c) En el PMG correspondiente al ao 2005 han comprometido etapa 6 en el sistema de
Administracin Financiero Contable y al menos etapa 5 en el sistema de Planificacin y
Control de Gestin.
d) A diciembre de 2004 han cumplido con todas las etapas comprometidas en el PMG
correspondiente al ao 2004.
e) Estn en condiciones de mantener una disciplina financiera institucional, es decir, sean
capaces de solucionar, dentro del marco de los recursos presupuestarios asignados, los
requerimientos coyunturales que se presenten durante el ao por cambio en las prioridades
y/o asumir contingencias de la gestin, sin ms modificaciones que las originadas en normas
legales y modificaciones internas.
f) En la administracin presupuestaria de la institucin en los ltimos tres aos, han
cumplido las metas institucionales, a travs de la ejecucin de los programas y/o proyectos
comprometidos en la etapa de Formulacin Presupuestaria.
3.1 Continuar Avanzando en la Socializacin e Internalizacin al Interior de los Servicios
Se deber continuar revisando y fortaleciendo la implementacin al interior de las instituciones, incluyendo aspectos tales como la difusin, participacin y comprensin del Programa
por parte de los funcionarios y niveles de direccin, con el objeto de aumentar el nivel de
compromiso con los objetivos. Para esto se continuar realizando las actividades que forman
parte del programa, a la vez que el proceso de preparacin para la certificacin y certificacin de los sistemas significar tambin un nuevo impulso en esta direccin.
111
3.2 Continuar Vinculando los Resultados de los PMG con otras Medidas de Incentivos
Sobre la base de la experiencia de estos aos, continuar vinculando los desarrollos y resultados de los PMG con medidas de gestin, de manera de continuar generando sinergias
e incentivos para una gestin de excelencia. Al respecto continuar considerando el vnculo
con los avances en flexibilidades presupuestarias y el Premio por Excelencia.
112
Balance de Gestin Integral (BGI)
VI
Balance de Gestin Integral (BGI).
1. Puesta en Marcha y Desarrollo de los BGI
Desde el ao 1997 la Ley de Presupuestos ha establecido que los servicios pblicos regidos
por el Ttulo II de la Ley 18.575 (Gobierno Central), tienen la obligacin de proporcionar
informacin acerca de sus objetivos, metas de gestin y resultados. Con ste fin el decreto
del Ministerio de Hacienda N 47 (1999) y sus modificaciones cre los Balances de Gestin
Integral (BGI), a travs de los cuales se informa de dichos resultados como cuenta pblica al
Congreso Nacional.
1.2 Focos y Elementos Metodolgicos
El BGI de cada servicio es un reporte de gestin de acuerdo a un formato estndar. Los aspectos centrales contenidos en el formato son los siguientes:
a) Carta del director o jefe de servicio. Consiste en una breve presentacin del desempeo institucional del ao anterior por parte de la autoridad mxima de la institucin, sealando las circunstancias o factores internos y externos que afectaron ese
desempeo, y los desafos para el ao en curso.
b) Identificacin de la institucin. Comprende toda aquella informacin relevante que
permita identificar a la institucin por parte de la opinin pblica, analistas, otros
servicios pblicos y el Congreso Nacional. Incluye: (i) leyes y normativas que rigen a
la institucin, (ii) organigrama, (iii) definiciones estratgicas, (iv) distribucin geogrfica de oficinas, (v) recursos humanos y, (vi) recursos financieros.
c) Resultados de la gestin. Corresponde a la presentacin de los resultados en la gestin
de la institucin en el ao anterior, e incluye: (i) cuenta pblica de los resultados (ii)
cumplimiento de compromisos institucionales especficos (iii) avances en procesos de
gestin (iv) proyectos de ley (v) proyectos de inversin, (vi) transferencias.
d) Desafos ao en curso. Corresponde a las principales tareas que la institucin debe
realizar en el ao siguiente al ao del balance, consistente con los recursos disponibles en su presupuesto para el mismo ao.
Los conceptos bsicos incorporados en el formato corresponden, principalmente, a aquellos
utilizados en la normativa y procedimientos de administracin financiera-contable e instrumentos del Sistema de Control de Gestin, incluyendo las definiciones estratgicas que
ste utiliza. Lo anterior es particularmente importante, puesto que al ser los BGI reportes
anuales y globales de la gestin es crucial que la presentacin y anlisis utilice los mismos
elementos conceptuales de los procedimientos e instrumentos de gestin financiera y de
desempeo en aplicacin.
113
1.3 Marco Institucional Actores Involucrados y Funciones

Los BGI fueron establecidos por el Decreto del Ministerio de Hacienda N47 y sus modificaciones, definindose su objetivo, principales requisitos y responsabilidades institucionales.
a) Servicios pblicos: Los Balances son elaborados por los propios servicios pblicos en
el marco de las instrucciones que para estos efectos elabora el Ministerio de Hacienda.
b) Ministerio Secretara General de la Presidencia. Las instrucciones para la elaboracin de los BGI son enviadas conjuntamente por los ministerio de Hacienda y de la
Secretara General de la Presidencia. Asimismo este ltimo realiza la revisin de la
informacin proporcionada por los Servicios en las materias de su competencia.
c) Ministerio de Hacienda. La Direccin de Presupuestos de este ministerio es responsable de las definiciones tcnicas y operativas en relacin a la elaboracin de los BGI,
as como de su envo al Congreso Nacional. Entre stas se encuentran la elaboracin
del formato estndar, instructivo y gua metodolgica, apoyo tcnico, revisin y recepcin final de los BGI.
d) Congreso Nacional: Recepciona los BGI de todos las servicios para uso en sus fines
institucionales.
A partir del ao 2001 la informacin de los BGI es utilizada en el proceso de Evaluacin de la
Ejecucin Presupuestaria que realiza la Direccin de Presupuestos (ver recuadro N4), previo
al proceso de formulacin presupuestaria.
1.5 Diseo Operativo
El diseo operativo de los BGI comprende tres etapas, las que se presentan en recuadro 25
y se describen a continuacin.
114
Balance de Gestin Integral (BGI)
Recuadro 25
Diseo Operativo. Balance de Gestin Integral (BGI)
1. Envo Formato Bsico del BGI
2. Elaboracin BGI servicios y Presentacin Ministerio

de Hacienda
3 Revisin BGI y Envo versin final al Congreso

Nacional
i)
Envo de formato bsico. Formato bsico del BGI se enva a todos los servicios acompaado de instrucciones y gua metodolgica para su elaboracin. Junto a lo anterior,
se facilita la informacin a travs del sitio web de la Direccin de Presupuestos del
Ministerio de Hacienda y con este mismo fin, si es necesario, se realizan reuniones
tcnicas con los servicios.
ii) Elaboracin de los BGI servicios y presentacin al Ministerio de Hacienda. Los servicios elaboran los BGI sobre la base de los documentos y los apoyos tcnicos mencionados en punto anterior. Los BGI son enviados a la Direccin de Presupuestos a travs
del sitio web.
iii) Revisin de los BGI y envo del documento final al Congreso Nacional. Los BGI de
los servicios son revisados por las reas de presupuestos y gestin de la Direccin
de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, y Ministerio Secretara General de la
Presidencia respecto de la programacin gubernamental de responsabilidad de esta
ltima. Una vez incorporadas las observaciones que corresponda, los servicios envan
los documentos finales de los BGI, los que son enviados al Congreso Nacional por la
Direccin de Presupuestos.
2. Balance de la Experiencia. Principales Avances
Los BGI se elaboran desde el ao 1998. En el ao 2000, sobre la base de la experiencia de
los primeros aos, se introdujeron importantes modificaciones en aspectos tcnicos y de
procedimientos de trabajo. Con posterioridad, y dada la regularidad de estos reportes se ha
efectuado un mejoramiento continuo de ellos.
115
2.2 Efectividad
Todas las instituciones han cumplido con la obligacin de presentar sus BGI y estos han sido
enviados al Congreso en las fechas establecidas. Adems, en los ltimos aos se ha fomentado el que los BGI constituyan el nico reporte de Cuenta Pblica que elaboren las instituciones, con el objeto de concentrar los esfuerzos de los equipos tcnicos y de las autoridades
en mejorar su calidad.
Los aos de elaboracin de los BGI, y en particular los ltimos cinco aos de aplicacin del
diseo actual, han significado un importante avance de sus aspectos institucionales. Entre
estos cabe destacar:
a) La evolucin experimentada en las designaciones de encargados de los BGI en los
servicios, los que si bien en sus inicios en muchos casos no tenan una adecuada insercin institucional, con el tiempo, en la medida que los BGI estn siendo utilizados
en procesos de toma de decisiones, han pasado a posiciones ms acordes con las
competencia y responsabilidad que el reporte requiere.
b) La institucionalizacin en la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda de
esta rea de trabajo, a travs de la creacin formal de una unidad tcnica responsable de sus actividades, as como tambin de la incorporacin en sus definiciones
estratgicas institucionales.
2.4 Calidad
Como ya se sealara, en la elaboracin de los BGI correspondiente al ao 2000 se introdujeron importantes modificaciones orientadas a perfeccionar el diseo y contenidos del instrumento, de modo de garantizar una mejor informacin de los resultados globales de gestin
de las instituciones. Con posterioridad y derivado de la experiencia con el uso de la informacin contenida en ellos, se han introducido otros cambios menores con este mismo fin, en
particular, buscando mayor pertinencia y calidad de la informacin, as como facilidad de
lectura de los reportes para su uso.
Los elementos conceptuales establecidos para la elaboracin de los BGI, en general, provienen de otros instrumentos y procedimientos de trabajo en aplicacin en los servicios,
tales como aquellos comprendidos en el Sistema de Control de Gestin y de Administracin
Financiera. Por lo tanto, la generacin de competencias en ellos refuerza sinrgicamente
la generacin de competencias en la elaboracin de los BGI. En particular, la generacin de
competencias en cada uno de los instrumentos del Sistema de Control de Gestin ha sido
descrito en los captulos respectivos de este documento.
Por otra parte, los aspectos especficos vinculados con el formato y procedimientos de trabajo en medios electrnicos, a travs del sitio web, son ya suficientemente conocidos por
las instituciones.
116
2.5 Cuenta Pblica y Retroalimentacin en la toma de decisiones

2.5.1 Cuenta Pblica
Los BGI son enviados al Congreso Nacional como reporte de Cuenta Pblica, son publicados
en el sitio web de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda y de cada uno de
los servicios, y copia de cada uno de los reportes est disponible en la biblioteca del Ministerio de Hacienda.
2.5.2 Calidad y Retroalimentacin en la Toma de Decisiones
La informacin contenida en los BGI ha experimentado un significativo mejoramiento de
calidad, en parte producto de las medidas sealadas.
Lo anterior ha permitido una utilizacin cada vez mayor de la informacin de los BGI en el
proceso de evaluacin interna de la ejecucin presupuestaria que realiza la Direccin de Presupuestos. Adems, estos reportes estn siendo utilizados como informacin general y base
en las evaluaciones de programas e institucionales que realiza el Ministerio de Hacienda.
Por otra parte informacin de cumplimiento de los indicadores de desempeo y de compromisos institucionales asociados a las evaluaciones de programas se informan a travs de estos reportes88, siendo una de las fuentes de informacin para los seguimientos respectivos.
3.1 Continuar Mejorando la Calidad de los Reportes
No obstante los mejoramientos de los ltimos aos es necesario continuar mejorando los
reportes, dando cuenta precisa de los logros y no logros, y de las circunstancias externas e
internas que puedan haber afectado el desempeo.
3.2 Fortalecer el Objetivo de Cuenta Pblica
Adicionalmente al mejoramiento de la informacin de desempeo, a futuro se deberan
incorporar otros mbitos de informacin tales como resultados de informes de auditoras
realizadas a la institucin durante el ao.
88
Especficamente, el seguimiento de compromisos institucionales correspondientes al 30 de diciembre.
117
118
Lecciones Aprendidas y Conclusiones
VII
1. Lecciones Aprendidas
Entre las principales lecciones aprendidas de la aplicacin del Sistema de Control de Gestin
descrito, destacan la consideracin de los siguientes aspectos:
a) La persistencia en el desarrollo e implementacin de instrumentos de evaluacin del
desempeo y mejoramiento de la gestin, con el objeto de facilitar su comprensin
y alcanzar el nivel necesario de credibilidad.
b) La identificacin de limitaciones que pudieran afectar a los diferentes instrumentos,
con el fin de efectuar un adecuado uso de la informacin que ellos proveen.
c) El desarrollo de actividades permanentes de revisin de los instrumentos y sus procesos asociados, para incorporar oportunamente las modificaciones que corresponda
en un proceso de perfeccionamiento continuo.
d) El fortalecimiento de todos aquellos aspectos, tcnicos y de procesos, que produzcan
sinergia en el sistema, con el objeto de retroalimentar el desarrollo de los diferentes
instrumentos y sus interrelaciones
2. Conclusiones
El avance en el desarrollo y consolidacin de cada uno de los instrumentos descritos, tanto
de sus aspectos metodolgicos como procesos de trabajo, se traduce en un mayor uso de la
informacin de desempeo en el Ministerio de Hacienda y tambin en las instituciones. Lo
anterior ha fomentado e impulsado mejoramientos de gestin en los programas e instituciones pblicas como lo muestra la formulacin de compromisos institucionales y su cumplimiento, el sostenido aumento en el nmero y calidad de los indicadores de desempeo y
cumplimiento de sus metas, y los avances en el desarrollo de los sistemas de gestin a travs
de los PMG, entre otros efectos. A su vez ha permitido, de un modo creciente, que el ciclo
del presupuesto disponga de ms y mejor informacin, la que es utilizada en los procesos de
anlisis y toma de decisiones, contribuyendo adems a la transparencia de la gestin presupuestaria. De este modo, se ha avanzado en la instalacin de un modelo de presupuesto por
resultados cuyos objetivos y elementos que lo componen son cada vez ms comprendidos y
apoyados por los diferentes actores de los que depende y con los que se relaciona.
Los logros del sistema de Control de Gestin y Presupuesto por Resultados implementado
han sido reconocidos internacionalmente. En particular la OECD seala que el Ministerio de
Hacienda de Chile tiene un sistema avanzado para obtener informacin sobre las instituciones pblicas y respecto del desempeo de los programas, el que ha sido desarrollado
tomando en cuenta las lecciones aprendidas y las demandas. Agrega que este sistema se
compara favorablemente con aquellos de los pases de la OECD, especialmente en trminos
de la atencin y prioridad dada a la informacin de desempeo en el proceso presupuestario
y a la integracin inteligente y razonable de sta en los procesos de toma de decisiones89.
89
Mas antecedentes ver Budgeting in Chile. Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), 2004.
119
Anexo 1
Programa Marco, Programa de Mejoramiento de la Gestin Ao 200190
reas, Sistemas y Objetivos por rea
rea
RECURSOS
HUMANOS
Sistema
Capacitacin
Higiene-Seguridad
y Mejoramiento de
Ambientes de Trabajo.
Oficinas de Informacin,
Reclamos y Sugerencias,
OIRS
ATENCIN A USUARIOS
Simplificacin de Trmites
PLANIFICACIN
/CONTROL de
GESTIN
AUDITORA INTERNA
Auditora Interna
DESCONCENTRACIN
Compromisos de
Desconcentracin 20002002 (CD2000-2002) y
Compromisos Adicionales
ADMINISTRACIN
FINANCIERA
90
Planificacin / Control de
Gestin
Sistema de Compras y
Contrataciones del Sector
Pblico
Administracin Financiero
Contable
Objetivo
Mejorar, desarrollar y potenciar algunas de
las principales materias relacionadas con
la funcin de Recursos Humanos: Capacitacin, Ambientes Laborales y Mecanismos
de Evaluacin de Desempeo.
Disponer de sistemas de informacin y
recepcin de reclamos al usuario e implementar iniciativas de desregulacin administrativa. Todo ello orientado a mejorar
la cobertura, calidad, pertinencia y oportunidad de la informacin entregada a los
usuarios.
Disear e implementar sistemas de informacin para la gestin que permita disponer de informacin de desempeo para
apoyar la toma de decisiones.
Disponer de mecanismos regulares de control y auditoria en los Servicios Pblicos,
fundamentalmente preventivas y de apoyo
a la gestin.
Adoptar y ejecutar polticas y medidas
orientadas a crear capacidades y condiciones que permitan fortalecer la institucionalidad regional, y de este modo favorecer
el proceso de desconcentracin.
Fortalecer la administracin financiera de
los Servicios Pblicos a travs de incorporar mejoras en los procesos y as fortalecer
el acceso y oportunidad a mayor y mejor
informacin.
Todos los sistemas del Programa Marco 2001 tenan en total cuatro etapas.
120
Anexo 2
Programa de Mejoramiento de la Gestin, PMG 2005
Servicios que ingresaron al Programa Marco Avanzado 2005 Preparacin
para la Certificacin.
1
2
Ministerio
Agricultura
Defensa
Servicio
Oficina de Estudios y Poltica Agrarias
Direccin General de Aeronutica Civil
Sistema
Auditora
Auditora
Obras Pblicas
Direccin de Obras Hidrulicas
Auditora
Obras Pblicas
Secretara y Administracin General Ministerio de Obras Pblicas
Auditora
Planificacin y Cooperacin Fondo de Solidaridad e Inversin Social
Auditora
Salud
Fondo Nacional de Salud
Auditora
Trabajo
Direccin del Trabajo
Auditora
Economa, Fomento y
Reconstruccin
Servicio de Cooperacin Tcnica
Capacitacin
Educacin
Direccin de Bibliotecas, Archivos y

Museos
Capacitacin
10
Obras Pblicas
Direccin de Arquitectura
Capacitacin
11
Obras Pblicas
Direccin de Contabilidad y Finanzas
Capacitacin
12
Obras Pblicas
Direccin de Obras Portuarias
Capacitacin
13
Obras Pblicas
Direccin de Vialidad
Capacitacin
14
Obras Pblicas
Direccin General de Aguas
Capacitacin
15
Obras Pblicas
Economa, Fomento y
Reconstruccin
Fiscala de Obras Pblicas
17
Obras Pblicas
Direccin de Aeropuertos
Capacitacin
Evaluacin
Desempeo
Evaluacin
Desempeo
18
Obras Pblicas
Superintendencia de Servicios Sanitarios(2) Evaluacin Desempeo
19
Planificacin y Cooperacin Instituto Nacional de la Juventud

Transportes y
Subsecretara de Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
16
20
(2)
Servicio Nacional del Consumidor
21
Economa, Fomento y
Reconstruccin
Servicio Nacional de Pesca
22
Obras Pblicas
Direccin General de Obras Pblicas
(1)
Evaluacin Desempeo
Evaluacin Desempeo
Higiene-Seguridad
y Mejoramiento Ambientes Trabajo
Higiene-Seguridad
y Mejoramiento Ambientes Trabajo
Nota: (1) Sistemas que inician la preparacin para la certificacin junto con el sistema de Planificacin y Control de Gestin.
(2) Servicios Adscritos al PMG, regidos por otras leyes de incentivos.
121
Anexo 3
Servicios Beneficiados con Eliminacin de Restricciones en Materias de Ejecucin
Presupuestaria. Ao 2005
Nmero
Ministerio
1
2
3
4
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio de Educacin
Ministerio de Educacin
Ministerio de Justicia
8
9
10
11
12
13
14
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio
Ministerio
15
Ministerio del Trabajo
122
de Agricultura
de Agricultura
de Economa
de Economa
de Justicia
de Planificacin y Cooperacin
de Vivienda y Urbanismo
del Interior
del Interior
Servicio
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Oficina de Estudios y Polticas Agrarias
Servicio Nacional del Consumidor
Subsecretara de Pesca
Comisin Nacional de Investigacin Cientfica
y Tecnolgica
Direccin de Bibliotecas Archivos y Museos
Servicio de Registro Civil e Identificacin
Servicio Nacional de Menores
Agencia de Cooperacin Internacional
Fondo Nacional de Discapacidad
Servicio Nacional de la Mujer
SERVIU IX Regin
Gobierno Regional IV
Gobierno Regional II
Direccin General De Crdito Prendario
SIGLAS
BGI
: Balance de Gestin Integral
BID
: Banco Interamericano de Desarrollo
CAIGG
: Consejo de Auditora Interna General de Gobierno
EPG
: Evaluacin de Programas Gubernamentales
MIDEPLAN: Ministerio de Planificacin Nacional

OECD
: Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo
PMG
: Programa de Mejoramiento de la Gestin
SIGFE
: Sistema Informacin de Gestin Financiera del Estado
123
124
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127

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Sistema de Control de Gestion y Presupuestos por Resultados La Experiencia Chilena

Sistema de Control de Gestin

Divisin de Control de Gestin

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Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: la Experiencia Chilena

Sistema de Control de Gestin

Divisin de Control de Gestin

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO .....................19

BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES ........................30

QUE SE REFIEREN LOS INDICADORES Y SUS CORRESPONDIENTES ASIGNACIONES

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONAL .......................43

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO ........................................................43

BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES .....................57

DESAFOS Y SOLUCIONES ....................................................................72

PRESENTACIN DE PROGRAMAS A FINANCIAMIENTO.

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO.........................................................73

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN........................ 77

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DEL PROGRAMA ..........................................77

BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES Y APRENDIZAJES .........................91

EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

DESAFOS Y SOLUCIONES ......................................................................111

BALANCE DE GESTIN INTEGRAL ( BGI). ................................ 113

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DE LOS BGI .............................................113

BALANCE DE LA EXPERIENCIA. PRINCIPALES AVANCES ..........................................115

DESAFIOS Y SOLUCIONES ......................................................................117

LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES .......................... 119

LECCIONES APRENDIDAS .................................................................119

EVOLUCIN INDICADORES DE DESEMPEO 2001-2006 ....................................31

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN 2005 SERVICIOS

EJEMPLOS DE INDICADORES SEGN DIMENSIN Y MBITO DE EVALUACIN .......................23

RECUADRO 17 EVALUACIN COMPREHENSIVA DEL GASTO. AO 2003-2004

CONTROL DE GESTIN INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO ..............................17

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

Ver Schick (2001), y Allen y Tommasi (2001), OECD (2003)

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

Una caracterstica de la conformacin de este sistema es su desarrollo gradual. Actualmente

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

responsabilidad o unidades de trabajo, de aquellos necesarios en los niveles superiores de

1.2.2 Dimensiones o Focos del desempeo

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

1.2.3 Combinaciones entre mbitos de Control y Dimensiones del Desempeo

1.2.4 Consideraciones Metodolgicas para la Elaboracin de Indicadores

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

2002 2003 2004

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

1.3 Marco Institucional, Actores Involucrados y Funciones

1.5 Integracin al Ciclo Presupuestario

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

PROCESO PRESUPUESTARIO - MINISTERIO DE HACIENDA

El cumplimiento de los indicadores de desempeo comprometidos en el presupuesto, al igual

Ver Allen y Tommasi (2002)

1.6 Diseo Operativo

1. Propuesta de Indicadores de Desempeo

3. Envo indicadores de Desempeo al Congreso

Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena

Etapas del Ciclo

2. Balance de la Experiencia. Principales Avances y Aprendizajes

En los seis aos analizados un nmero significativo de indicadores formulados corresponden