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GESTO ESTRATGICA

E
BALANCED SCORECARD - BSC

Viso Geral da Estratgia Empresarial


Definio
Afinal, o que estratgia?
Estratgia , provavelmente, o termo mais usado no mundo dos
negcios. Nas empresas, os profissionais estabelecem estratgias
para quase tudo: comunicao, logstica, marketing e operaes,
dentre outras.
O estabelecimento de uma definio unificada e abrangente de
estratgia empresarial vem sendo buscado desde o comeo do
sculo XX, quando os estudos aplicveis a estratgias militares
passaram a ser utilizados por empresrios no enfrentamento de
concorrentes pela busca de resultados.
A partir da dcada de 50, foram desenvolvidas diversas escolas de
estratgia empresarial com concepes bastante diferentes. Veja o quadro comparativo:

Escolas
Principais
autores

Fundamento
terico

Estratgia

Planejamento

Transformao

Posicionamento

Aprendizagem

Ansoff, 1965

Chandler, 1962;
Grupo McGill,
1979, Miles e
Snow, 1978

Porter, 1980 e
1985; Schendel,
Cooper e Hatten,
1975

Quin,1980;
Prahalad e Hamel,
1990

Histria

Economia
(organizaes
industriais), histria
militar

Teoria do Caos
(matemtica);
aprendizagem
como processo
estocstico

Posies
genricas
planejadas a partir
da indstria e
concorrncia

Por esquemas,
nica. Por
incrementos,
estratgia
emergente, esprito
empreendedor,
competncia
bsica

Teoria dos
Sistemas

Diviso em
subestratgias
e programas
formalizados

Flexvel e
dependente do
macroambiente

Escolas

Planejamento

Transformao

Posicionamento

Aprendizagem

Processo
estratgico
bsico

Formal,
subdividido,
prescritivo

Integrador,
episdico,
ordenado,
descritivo

Analtico,
sistemtico,
prescritivo

Emergente,
informal,
desordenado

Macroambiente

Simples, estvel e
previsvel

Ora simples, ora


complexo

Simples, estvel
e maduro, por
isso estruturvel e
quantificvel

Imprevisvel,
complexo e
dinmico

Fragmentadas,
frequentes

Contnuas
(incrementais) ou
fragmentadas,
assumindo
processos
estocsticos

Mudanas

Peridicas, por
incrementos

Ocasionais e
revolucionrias,
por vezes
incrementais

Tabela: as diferentes concepes de estratgia empresarial desde a dcada de 50.


A despeito da diversidade de definies atualmente utilizadas, podemos dizer que a escola de
posicionamento desenvolvida pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School, a que
hoje predomina na academia e na prtica das empresas.
Segundo Porter (1998), uma empresa diversificada tem dois nveis de estratgia: a estratgia
das unidades de negcios (ou competitiva) e a estratgia corporativa (ou da totalidade do grupo
empresarial).
A estratgia competitiva diz respeito criao de vantagem competitiva em cada um dos
negcios que o grupo empresarial compete.
A estratgia corporativa se refere a duas questes diferentes:
1. De qual(is) negcio (s) o grupo deve participar?
2. Como a corporao deve gerenciar a variedade de unidades estratgicas de negcios (UENs)?

A partir desses pressupostos, pode-se dizer que a estratgia empresarial em uma empresa
diversificada como um processo pelo qual so definidos(as):
Os negcios da empresa.
O modelo pelo qual a empresa gerenciar cada um de seus negcios (definio do business
model).
As iniciativas destinadas obteno de vantagem competitiva sustentvel em cada um dos
negcios do grupo empresarial.

Objetivo

Como decorrncia da definio proposta, podemos dizer que


o principal objetivo da estratgia empresarial a seleo e o
desenvolvimento de negcios nos quais a empresa possua
vantagem competitiva sustentvel.
A despeito de sua clareza, para o perfeito entendimento do
objetivo da estratgia empresarial, mportante que voc
saiba que:

1. A seleo de negcios advm da anlise e compreenso de quatro fatores essenciais:


Expectativas e propsitos dos proprietrios do capital social da empresa (acionistas ou
cotistas).
Atratividade da indstria-alvo.
Relao entre o potencial de gerao de fluxo de caixa operacional em relao aos custos
de entrada na indstria-alvo.
Capacidade estratgica da empresa, com seus recursos e competncias, sustentar vantagem
competitiva a longo prazo.
2 O desenvolvimento de um negcio se d a partir de modelos (business models) que estabelecem
a forma pela qual a empresa organiza seus recursos (fsicos, intelectuais, financeiros e
tecnolgicos) e processos (de negcios e de gesto) para o alcance dos objetivos estratgicos
vinculados ao negcio selecionado.
3. A vantagem competitiva sustentvel se d pela capacidade da empresa de fornecer benefcios
diferenciados a seus clientes, a partir de um posicionamento estratgico que gere barreiras
para que os concorrentes consigam reproduzir seu modelo de negcios de forma efetiva.

Em outras palavras, a vantagem competitiva a longo prazo gerada pela capacidade de


gerar mais benefcios do que os concorrentes para uma dada clientela-alvo, a partir da
aquisio e organizao de recursos e processos que sejam difceis de serem imitados pela
concorrncia.

O processo de desenvolvimento da estratgia empresarial


Para o alcance de seus objetivos, as empresas que adotam a escola de posicionamento usualmente
estruturam seu processo de desenvolvimento da estratgia empresarial da seguinte forma:

Figura: o processo de desenvolvimento da estratgia empresarial.

Etapa 1: Desenvolvimento da estratgia corporativa


Nesta etapa, a empresa define suas bases estratgicas, isto , sua identidade empresarial (misso,
viso e valores) a partir das expectativas e propsitos de seus acionistas.
Tambm se procura definir quais so os negcios em que a empresa atuar, seus escopos vertical
e horizontal, a estrutura que executar a estratgia (Unidades Estratgicas de Negcio UENs)
e os objetivos estratgicos corporativos, principais elementos integradores do Mapa Estratgico
Corporativo do Balanced Scorecard.

Etapa 2: Desenvolvimento da estratgia competitiva de negcios


A partir da seleo dos negcios desenvolvidos na estratgia corporativa, cada Unidade Estratgica
de Negcio (UEN) desenvolver seu planejamento na busca de conquista e manuteno de
vantagem competitiva em seu negcio.
Esta etapa inicia-se com a anlise da foras competitivas na indstria que a empresa ir atuar, a
fim de que sejam identificadas oportunidades e ameaas em seu ambiente externo de negcios.
Posteriormente, o ambiente interno analisado, onde se busca a compreenso dos recursos e
competncias estratgicos que so necessrios para melhor aproveitar as oportunidades existentes
e neutralizar as ameaas apontadas a partir da anlise ambiental externa.
Em seguida, a empresa confronta as ameaas e oportunidades do ambiente externo com as
foras e fraquezas encontradas no ambiente interno, de tal forma a desenvolver um modelo de
negcio (business model) que lhe traga vantagem competitiva dentro de um dado posicionamento
estratgico na indstria.
Por fim, a empresa deve promover a gesto da dinmica competitiva a partir do posicionamento
estratgico adotado, a fim de que a vantagem competitiva conquistada pela UEN seja mantida
por meio de inovaes que adaptem o seu modelo de negcios s modificaes dos ambientes
externo e interno.

Etapa 3: Gesto da estratgia


Nesta etapa, o grupo empresarial e suas UENs desenvolvem e implantam um sistema de gesto
que tem como principal objetivo a implantao e o controle da estratgia empresarial.
O Balanced Scorecard vem exercendo essa funo em um nmero crescente de empresas dos
mais diversos portes. Isso ocorre devido sua capacidade de promover e controlar o alinhamento
de iniciativas estratgicas nas UENs aos objetivos, indicadores e metas estratgicas definidas a
partir das estratgias corporativa e competitiva.
nesta etapa que concentraremos os estudos desse curso. Contudo, importante que voc
entenda que:
O desenvolvimento e a implantao de um sistema de gesto estratgica como o Balanced
Scorecard apenas uma etapa do processo de desenvolvimento da estratgia empresarial.
Existem outros sistemas de gesto estratgica diferentes do Balanced Scorecard (ex.: sistema
de indicadores contbeis e gerenciais).
A construo do Balanced Scorecard totalmente dependente das diretrizes estabelecidas
nas etapas de desenvolvimento da estratgia corporativa e competitiva (ex.: viso empresarial,
objetivos estratgicos, definio da arena competitiva etc.).

O Balanced Scorecard um sistema de gesto, e no um conjunto de ferramentas (ex.: Mapas


Estratgicos, Painis de Controle etc.). Dessa forma, deve ser implantado considerando reas
de gesto crticas para o desenvolvimento de um projeto, tais como comunicao, custo, tempo,
qualidade, riscos e recursos humanos, de forma a permitir que a organizao passe a ser
efetivamente orientada para a estratgia.

Desenvolvendo a Estratgia Corporativa


Definio de negcio
O Balanced Scorecard um sistema de gesto que busca traduzir a estratgia corporativa, de
forma a alinhar os projetos e processos organizacionais ao alcance dos objetivos estratgicos.
Um fator fundamental para o construo do Balanced Scorecard voc entender qual(is) o(s)
negcio(s) de uma empresa.
De forma geral, as pessoas costumam definir um negcio a partir do produto ou servio que
oferecem.
Por exemplo:
Se voc perguntar para um sorveteiro qual o negcio dele, certamente ouvir como resposta:
venda de picols.
Se voc perguntar para as pessoas qual o negcio de uma universidade, voc certamente ouvir
como resposta: ensinar para que os estudantes tenham uma profisso de nvel superior.

Como consequncia de sua falta de orientao para o mercado, a empresa assume premissas
equivocadas no desenvolvimento de sua estratgia para a construo de vantagem competitiva,
tais como:
A definio errada do pblico-alvo a ser atingido, pelo fato de desconsiderar segmentos que
possuem necessidades que podem ser atendidas com o atual portflio da empresa.

Exemplo: ao definir seu negcio como venda de picols, o sorveteiro pode ignorar o
segmento de pessoas que se preocupam com sua sade e esttica e optam por comprar em
seus passeios alimentos dietticos ou naturais, em vez de sorvetes mais gordurosos e menos
nutritivos).

A definio errada da arena competitiva, ou seja, dos concorrentes da empresa.


Exemplo: ao considerar como concorrentes somente outras instituies de ensino superior
que oferecem cursos iguais aos de seu portflio, as universidades podem ignorar outras
empresas que oferecem a seus clientes a mesma proposta de valor: tornar-me um
profissional com renda satisfatria e bem-sucedido. Sob essa perspectiva, tambm seriam
seus concorrentes os cursos preparatrios para concursos, as empresas de recrutamento e
seleo de profissionais etc.

Lembre-se de que a empresa deve definir seu negcio com foco na necessidade/soluo
demandada por seus clientes job-to-be-done de seus pblicos-alvo (Christenssen, 2005) , e
no com base em seus produtos.
A concorrncia ocorre pela conquista do bolso do cliente, isto , sobre a parcela de renda destinada
ao consumo por um dado pblico-alvo para o atendimento a uma determinada necessidade. Todas
as empresas que tiverem meios de atender a essas necessidades estaro em um mesmo negcio,
ainda que tenham modelos de negcios e tecnologias totalmente diferentes para faz-lo.

Exemplo: ao produzir o Nescaf, a Nestl tem como concorrentes os fabricantes de cafeteiras


eltricas, j que ambos os produtos atendem a uma mesma necessidade: que seus clientes
faam um caf saboroso e fresco de forma rpida, prtica e barata.

Em concluso, lembre-se de que a definio do negcio interfere diretamente na definio do


planejamento estratgico das UENs, incluindo seus objetivos, indicadores e metas estratgicas
principais elementos constituintes do Balanced Scorecard.
Se o negcio no for bem definido, o BSC indicar um conjunto de objetivos estratgicos
que levar a empresa ao fracasso, ainda que todas as metas a eles vinculadas sejam
plenamente cumpridas!

Expectativa e propsitos dos stakeholders


Na formulao da estratgia corporativa, o mapeamento
das expectativas dos stakeholders (acionistas, empregados,
fornecedores, governos, comunidades diretamente afetadas
pela ao da empresa) de fundamental importncia.
Afinal, a partir deste levantamento que sero definidos os
propsitos organizacionais (misso, viso, valores e objetivos
estratgicos), principais insumos para a construo dos Mapas
Estratgicos no Balanced Scorecard.
As expectativas dos stakeholders devem ser mapeadas
buscando a identificao da melhor forma de governana
corporativa. O levantamento de alguns itens essencial para
o alcance dessa construo:
Identificar quais grupos ou pessoas (stakeholders) a organizao deve atender, considerando os
benefcios que eles podem gerar para a organizao.
Apontar quais stakeholders so atualmente priorizados, com o objetivo de identificar gaps de
governana corporativa.
Apontar como os propsitos (misso, viso, valores e objetivos estratgicos) devem ser
determinados (por meio de um Conselho de Administrao, pela Diretoria Executiva, por comits
executivos com membros do Conselho de Administrao e da Direo Executiva etc.).
Identificar que propsitos devem ser priorizados, com a respectiva justificativa sob a perspectiva
da tica empresarial.
Apontar quais propsitos so de fato priorizados, buscando a identificao de gaps de tica
empresarial.

Figura: Expectativas e propsitos dos stakeholders (Johnson).


A identificao das expectativas dos stakeholders e dos propsitos corporativos traz as seguintes
implicaes para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard:
Estabelece de forma clara quais so os objetivos estratgicos corporativos que devem ser
atingidos pela organizao.
Estabelece a relao direta entre os objetivos estratgicos e as expectativas de cada um dos
stakeholders da corporao, de tal forma que todo objetivo estratgico deva estar vinculado a
ao menos um stakeholder.
Delimita os padres ticos que devem nortear as iniciativas estratgicas no Balanced Scorecard,
de forma a balizar a conduta de funcionrios e fornecedores.

Identidade corporativa: misso, viso e valores corporativos


Tendo selecionado o(s) negcio(s) que pretende desenvolver e levantado
as expectativas dos stakeholders, a empresa deve estabelecer sua
identidade empresarial.
A principal finalidade da identidade empresarial comunicar
explicitamente os propsitos corporativos elaborados luz dos interesses
dos stakeholders.

Misso
A declarao da misso tem como principal objetivo estabelecer a razo de existncia da
organizao. Deve, sempre que possvel, buscar uma singularidade, de forma que possa ser
facilmente distinguida de outras empresas.
Exemplo: a declarao da misso da empresa Google Inc. oferecer a melhor opo de
busca na Internet, tornando as informaes mundiais acessveis e teis.

Algumas empresas, como a Vale, estabelecem declarao de misso direcionada para cada um
de seus stakeholders.

Viso
J a declarao de viso dispe sobre como a empresa quer ser reconhecida pela sociedade no
futuro. Pode conter um prazo determinado ou no.
Por ser o objetivo maior da estratgia corporativa, a declarao da viso norteia o estabelecimento
de todos os outros objetivos estratgicos e a principal diretriz contida em mapas estratgicos de
um Balanced Scorecard.

Valores
O ltimo elemento da identidade empresarial a declarao dos valores corporativos, que se
consubstanciam nos princpios que orientam as aes da organizao.
Em algumas organizaes, os valores corporativos so os grandes fomentadores de uma cultura
que sustenta sua vantagem competitiva (ex.: valor corporativo Satisfazer nossos clientes com
tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio na 3M). Nesses casos, os valores
devem ser traduzidos em objetivos estratgicos, de tal forma a estimular tais comportamentos
entre os funcionrios e requisit-los dos principais fornecedores.
A declarao de valores corporativos deve servir como princpio orientador de todas as iniciativas
estratgicas (como os projetos e os programas) previstas no Balanced Scorecard.

Desenvolvendo a Estratgia Competitiva do


Negcio

Seleo de mercado

Um dos principais objetivos da estratgia corporativa a


seleo do(s) negcio(s) em que a empresa ir atuar a partir
de sua identidade corporativa (misso, viso e valores) e das
caractersticas estruturais do setor em que o negcio se situa.
Exemplo: a importncia das economias de escala e escopo para
a obteno de vantagem competitiva, a relevncia das alianas
estratgicas etc.

Selecionados os negcios, o processo de desenvolvimento da estratgia empresarial passa a atuar


no sentido de construo de vantagem competitiva para cada um dos negcios selecionados. A
essa fase d-se o nome de estratgia competitiva.
A seleo do mercado no qual um negcio deve atuar de fundamental importncia para a
avaliao da rentabilidade e do risco de um negcio. Ao selecionar um mercado, o gestor deve
conhecer e analisar alguns elementos essenciais para a definio de objetivos estratgicos.

Elementos essenciais para a definio de objetivos estratgicos


Identificao dos concorrentes
O primeiro deles a identificao dos concorrentes em
um mercado. Concorrentes diretos so as empresas que
oferecem produtos substitutos, isto , produtos que:
Tenham caractersticas de desempenho similares ou
iguais.
Tenham ocasies de uso similares ou iguais (quando,
onde e por que o produto uso).
Sejam vendidos em um mesmo mercado geogrfico.
Exemplo: Ford e General Motors produzem veculos populares com tecnologia e desempenho
similares, que atendem a ocasies de uso similares ou iguais (necessidade de transporte
terrestre privativo) para um mesmo mercado geogrfico (como o Brasil). Desse modo, so
concorrentes.

Nvel de concentrao na indstria


O segundo elemento a ser considerado o nvel de concentrao na indstria. Observe:

Mercado

Tende a ter

Exemplo

Com elevado nvel de


concentrao

Uma menor competio com base


em preo, o que permite a conquista
de maior retorno do negcio

Monoplios e oligoplios
explorao de petrleo

Com baixo nvel de


concentrao

Sua competio baseada em preo,


o que acaba por afetar o potencial de
lucratividade do novo negcio

Mercados com competio


perfeita videolocadoras

Tamanho do mercado do novo negcio


O terceiro elemento essencial estimar o tamanho do mercado do novo negcio. Conhecer qual
o tamanho do mercado em que se est atuando permite companhia estimar com maior preciso
suas iniciativas estratgicas de conquista de participao de mercado, dimensionar o nvel mximo
de investimentos para a superao de barreiras de entrada em um novo negcio e atuar como fator
limitante expanso ineficiente no portflio de produtos e servios.

Figura: O tamanho do mercado de veculos automotores no Brasil foi de aproximadamente


US$ 37 bilhes de dlares em 2006, segundo o Anurio Estatstico de 2006 elaborado pela
Associao Nacional de Fabricante de Veculos Automotores (em http://www.anfavea.com.br).

Exemplo: sabendo-se que os veculos flex de at 1.000 cilindradas respondem por 32% do
mercado de veculos (em dlares), as metas de vendas de uma montadora devem considerar
que o tamanho do segmento de mercado de carros populares flex de US$ 11,8 bilhes. Tais
nmeros tambm devem ser considerados por empresas que pretendam entrar no setor e investir
para superar barreiras de entrada (marca, mquinas e equipamentos, tecnologia, parcerias com
fornecedores, canais de revendedores etc.).
Compreenso de que a competio ocorre entre negcios
O quarto e ltimo elemento essencial a compreenso de que a competio ocorre entre negcios
e no entre produtos. Um negcio envolve a satisfao de um cliente ao usar um produto ou
servio com desempenho esperado em determinada ocasio. Tal satisfao pode ser obtida por
meio de concorrentes que tenham modelos de negcio totalmente diferentes. Ignorar as empresas
que produzem substitutos em uso costuma ser a principal erro na identificao de concorrentes
em um negcio.

Exemplo: o principal negcio das redes Boticrio e Kopenhagen dar presentes em datas
comemorativas. Por oferecerem produtos substitutos em uso nessas ocasies dentro de
mercados geogrficos comuns, os negcios das duas companhias so concorrentes.

Posicionamento competitivo anlises


Aps a seleo do mercado, a estratgia competitiva busca avaliar qual o melhor posicionamento
de um negcio dentro desse mercado. As anlises realizadas nessa fase buscam descobrir nichos
de mercado nos quais o negcio obtenha uma vantagem competitiva sustentvel.
As principais anlises realizadas neste perodo so a anlise de cenrios e a anlise da indstria
e da concorrncia.

Anlise de cenrios
A anlise de cenrios busca avaliar de que forma o ambiente externo pode afetar o desempenho
da empresa (GHEMAWAT, 2007).
O processo se inicia com a avaliao do macroambiente. A ferramenta mais utilizada pelas
companhias para isso a estrutura PESTEL, que categoriza as influncias ambientais em seis
tipos principais: polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas, ambientais e legais. Os gestores
precisam compreender os principais condutores das mudanas e tambm o impacto relevante
dessas influncias externas e condutores em determinados mercados.
Exemplo: a tendncia de busca de uma alimentao mais saudvel levou empresas do mercado
de alimentos (como o McDonalds) e bebidas (como a Coca-Cola) a lanarem produtos que se
adequassem a modificao do ambiente social.

O desenvolvedor do Balanced Scorecard deve ficar atento s influncias externas que tem alta
probabilidade de provocar impactos relevantes em um dado mercado, a fim de que estabelea
objetivos estratgicos que busquem a neutralizao de tais ameaas (no caso de influncias
externas negativas) ou para o aproveitamento de oportunidades para o negcio (influncias
externas positivas).

Exemplo: o alcance de metas estratgicas vinculadas ao desenvolvimento de prottipos de


veculos que utilizem fontes de energia limpas e que sejam viveis economicamente de
suma importncia para as montadoras de veculos, dadas as variveis polticas, ambientais,
econmicas e legais.

Anlise da indstria e da concorrncia


A anlise da indstria e da concorrncia tem como objetivo avaliar a atratividade (potencial de
retorno sobre o investimento) de diferentes setores a partir de suas caractersticas estruturais.
A ferramenta mais utilizada pelas companhias para a avaliao da atratividade de uma indstria e
da intensidade da concorrncia o Modelo das Cinco Foras Competitivas, proposto por Michael
Porter (1991).
Segundo Porter, o potencial de lucratividade de um negcio est associado ao nvel de competio
a que est submetido por cinco foras competitivas, tal como ilustrado abaixo:

Figura: Modelo de Cinco Foras Competitivas de Porter.

Rivalidade entre concorrentes


Fatores que afetam a competio:
Crescimento industrial.
Concentrao e equilbrio.
Custos fixos.
Excesso de capacidade intermitente.
Diferenas entre produtos.
Identidade de marca.
Custos de mudana.
Diversidade de grupos estratgicos.
Apostas corporativas.
Barreiras sada.
Poder de barganha dos fornecedores
Fontes de poder de negociao:
Custos de mudana.
Diferenciao de insumos.
Concentrao de fornecedores.
Presena de insumos substitutos.
Importncia do volume para os fornecedores.
Impacto dos insumos sobre o custo ou a diferenciao.
Ameaa de integrao.
Custo relativo ao total de compras do setor.
Ameaa de produtos substitutos
Risco determinado por:
Desempenho de preo relativo dos substitutos.
Custos de mudana.
Propenso do comprador para substituir (exemplo: comportamento de consumo).

Poder de barganha dos clientes


Poder de negociao dos compradores:
Concentrao dos compradores.
Volume dos compradores.
Custos de mudana.
Informao dos compradores.
Lucros dos compradores.
Produtos substitutos.
Capacidade de promoo.
Preo/volume de compras.
Diferena entre produtos.
Identidade de marca.
Capacidade de integrao reversa.
Impacto na qualidade e/ou desempenho.
Incentivos aos que tomam decises.
Ameaa de novos entrantes
Risco determinado por:
Barreiras entrada: economias de escala, identidade da marca, intensidade de capital.
Diferencial do produto.
Custos de produto.
Acesso distribuio.
Curva de experincia.
Acesso a insumos crticos.
Projeto de produto de baixo custo.
Poltica governamental.
Retaliao esperada.

No desenvolvimento de um Balanced Scorecard, o gestor dever utilizar a os resultados da anlise


do modelo de Cinco Foras de Porter para:
Estabelecer objetivos estratgicos que se destinem a fortalecer a vantagem competitiva da
empresa a longo prazo. Exemplo: reduzir os custos de aquisio junto a fornecedores; diminuir
a concentrao de vendas a grandes clientes.
Estabelecer metas que sejam factveis em relao realidade do mercado no qual o negcio
est inserido. Exemplo: taxas de retorno sobre o investimento superiores a 30% ao ano so
possveis apenas para setores com reduzido nvel de competio (como a indstria bancria no
Brasil).

Anlise dos recursos, capacidades e competncias estratgicas


Para posicionar-se estrategicamente, uma empresa precisa analisar se as oportunidades e ameaas
identificadas no macroambiente e os nichos selecionados pelo Modelo de Cinco Foras podem
ser devidamente explorados pela empresa a partir de recursos, competncias e capacidades
estratgicas que possua.
Recursos estratgicos so o conjunto de bens e direitos, tangveis e intangveis, que uma organizao
dispe para a implantao de processos diretamente vinculados vantagem competitiva que
possui em um negcio (HAMEL, 1995). Exemplos: reservas de minrio da Vale em Carajs, capital
intelectual da Microsoft, recursos humanos da Mckinsey etc.
Contudo, de nada adianta uma empresa deter tais recursos se no detm competncias estratgicas
essenciais, isto , um conjunto de atividades e processos de negcio pelos quais os recursos so
gerenciados, visando obteno de vantagem competitiva. Exemplo: Sistema Toyota de Produo
(just in time, kanban, lean management etc.).
A capacidade estratgica de uma empresa competir depende da disponibilidade de recursos
nicos e do desenvolvimento de competncias essenciais que estejam alinhadas construo
de valores percebidos pelos clientes (proposta de valor aos clientes PVC). A compreenso
desses conceitos e de sua influncia sobre o gerenciamento da cadeia de valor da empresa
essencial para a definio de objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas no Balanced
Scorecard, pois atravs da gesto de sua capacidade estratgica que uma empresa transforma
as oportunidades identificadas nos mercados em valor para seus stakeholders.

Figura: ciclo de alinhamento de recursos, competncias e capacidades estratgicas


para a gerao de valor para clientes.

Estabelecendo um posicionamento competitivo para o negcio


A partir da anlise do ambiente externo (macroambiente e da foras competitivas) e dos recursos,
capacidades e competncias estratgicas, a empresa deve buscar seu posicionamento estratgico
dentro do setor.
Uma tcnica muito utilizada nessa etapa a anlise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities
and Threats). Por meio dessa tcnica, a empresa busca mapear as oportunidades e ameaas
identificadas nas anlises do ambiente externo com as foras e fraquezas identificadas no
ambiente interno (recursos, competncias e capacidades estratgicas identificadas na cadeia
de valor). A finalidade posicionar-se no mercado (ou em um nicho) em que as oportunidades
identificadas podem ser exploradas pela empresa com vantagem competitiva sustentada por suas
foras (competncias) estratgicas.
O posicionamento a ser adotado deve visar obteno de vantagem competitiva sustentvel dentro
da arena competitiva selecionada, considerando os seguintes vetores:
Clientes: os benefcios de um produto ou servio esperados pela clientela-alvo do negcio (tais

como preo, design, convenincia, durabilidade etc.) podem ser oferecidos pela empresa a um
nvel superior ao da concorrncia (Proposta de Valor aos Clientes diferenciada).
Concorrentes: os benefcios oferecidos aos clientes devem refletir o domnio de capacidades
estratgicas (ex.: marca, sistema de gesto de produo, tecnologia patenteada) que sejam
difceis de a concorrncia reproduzir (benchmark).
Capacidade estratgica: ao gerir sua cadeia de valor, a empresa detm e transforma com
excelncia os recursos essenciais para o posicionamento escolhido, de forma a fornecer em
seus produtos e servios os benefcios esperados pelo pblico-alvo selecionado.
Os processos de construo desses vetores dentro de um modelo de negcio so denominados
Fatores Crticos de Sucesso (FCS), e o estabelecimento de objetivos estratgicos a eles vinculados
essencial na construo de Mapas Estratgicos do BSC.
Aps a considerao dos vetores de construo da vantagem competitiva, a empresa deve tomar
a deciso de posicionamento considerando:
O escopo da arena competitiva: os vetores de vantagem competitiva sustentvel so vlidos
para todo o setor ou somente para determinados nichos.
O foco da estratgia competitiva: os vetores de vantagem competitiva sustentvel so vlidos
para a competio baseada em preo (liderana em custo) ou em diferenciao (oferta de outros
benefcios que no o preo ex.: design, convenincia, durabilidade, conforto, desempenho etc.).

Figura: Etapas do processo decisrio de posicionamento estratgico competitivo de um negcio.

O posicionamento estratgico tem uma importncia vital para o desenvolvimento do Balanced


Scorecard. A conquista e manuteno da vantagem competitiva sustentvel em uma dada arena
competitiva dependem do alcance de objetivos estratgicos diretamente vinculados ao foco da
estratgia competitiva (liderana em custo ou diferenciao) e ao desenvolvimento dos vetores
vinculados a clientes, concorrentes, competncias e recursos estratgicos, isto , aos vetores do
modelo do negcio (business model drivers).

Estabelecendo um modelo de negcio


Aps a deciso de posicionamento estratgico, a empresa precisa definir qual ser o modelo de
seu negcio (business model) dentro da arena competitiva selecionada (CHRISTENSEN, 2008).
O desenvolvimento de um modelo de negcio tem como objetivo organizar os processos de
negcios dentro das UENs, de forma a alcanar a eficcia na utilizao de recursos e competncias
estratgicas, isto , o alcance da vantagem competitiva a partir do foco estratgico definido na fase
de posicionamento.

Etapas
A construo do modelo de negcio deve contemplar as seguintes etapas:

Desenvolvimento de uma Proposta de Valor aos Clientes (PVC)


Buscar descrever de maneira clara, simples e direta qual a soluo (benefcios) oferecida que
auxilia os clientes na resoluo de suas necessidades (tarefas a serem realizadas).

Exemplo: a proposta de valor para os clientes Gillette um barbear perfeito, isto , promover
a beleza esttica de modo seguro, suave e conveniente. Essa etapa fundamental no
estabelecimento de objetivos estratgicos na Perspectiva Clientes no Balanced Scorecard.

Desenvolvimento de uma frmula de lucro


Esta etapa importante indutora dos objetivos estratgicos na Perspectiva Financeira do Balanced
Scorecard. A partir da Proposta de Valor aos Clientes, a empresa deve construir uma frmula de
lucro que busque trabalhar com os seguintes vetores:
Modelo de receita - Identifica de que forma a empresa pode maximizar sua receita a partir do
balanceamento entre preo e volume.
Nesta fase, o conhecimento do tamanho do mercado selecionado, da expectativa de tomada de
participao de mercado (market share) pelo novo negcio e a elasticidade-preo da demanda
do pblico-alvo devem ser considerados. Deve tambm haver um alinhamento entre o modelo
de receita e o foco da estratgia competitiva definido na fase de posicionamento estratgico (ex.:
liderana em custo ou diferenciao).
Estrutura de custos - A empresa deve buscar organizar seus processos e atividades de
negcios (os vinculados construo da Proposta de Valor aos Clientes) de modo a promover
a eficincia na alocao dos recursos estratgicos.
Nesta fase, importante a empresa conhecer os custos de cada processo de negcio, a fim
de verificar se o modelo de receita combinado com a estrutura de custos dos processos de
negcio gerar valor aos acionistas. tambm essencial que considere seu escopo horizontal
corporativo, a fim de obter reduo de custos decorrentes das economias de escala e escopo.
Modelo de margem - A empresa deve identificar o quanto cada transao com um cliente deve
gerar a fim de que, em conjunto com o volume de transaes previstas no modelo de receita,
seja possvel se alcanar o retorno esperado no negcio.
Modelo de giro no uso de recursos - Busca identificar e desenvolver processos e atividades de
negcio que aumentem a velocidade dos processos de transformao de recursos. Tal modelo
objetiva o aumento da produtividade dos processos de negcio, e tem como principal reflexo a
reduo de custos e da necessidade de investimentos para a concretizao da PVC.
Identificao dos processos de negcio
A empresa deve desenvolver os principais processos de negcio que devero concretizar a
Proposta de Valor aos Clientes (PVC).

Nesta fase, tambm devero ser definidas as regras (exemplo: taxa mnima de atratividade para
novos investimentos) e os indicadores-chave de desempenho dos processos de negcio (como
os lead times). Tal etapa traz elementos essenciais na constituio dos objetivos estratgicos na
Perspectiva Processos Internos do Balanced Scorecard.
Identificao de recursos estratgicos
Tendo como base os principais processos de negcio mapeados, a empresa deve identificar quais
so e quais caractersticas devem ter os recursos essenciais a serem utilizados para a concretizao
da PVC (pessoas, tecnologia, canais, equipamentos, informao, alianas estratgicas, marca
etc.).
Esta etapa fundamental no estabelecimento de objetivos estratgicos nas perspectivas Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento no Balanced Scorecard.

Iniciativas de concretizao da PVC


Todo sistema de gesto estratgica tal como o Balanced Scorecard deve mapear os objetivos
estratgicos previstos em cada uma das etapas do modelo de negcio. Assim, os gestores passam
a ter condies de propor iniciativas estratgicas (como os projetos) que esto diretamente
vinculadas concretizao da PVC.
Exemplos:
Se o modelo de negcio exige em seu modelo de receita que a participao de mercado seja
de 15% no primeiro ano para que a empresa alcance os resultados financeiros esperados, o
Balanced Scorecard deve considerar o crescimento de market share como objetivo e estabelecer
como meta o percentual de 15%.
Se o modelo de negcios exige na fase de identificao de recursos estratgicos que o
gerenciamento da marca um fator crtico de sucesso em uma estratgia de diferenciao em
um determinado nicho de mercado, ento o BSC deve considerar como objetivo estratgico o
fortalecimento da marca, como indicador o recall da marca e como meta um percentual que seja
coerente com seu momento atual (exemplo: 50% de recall em 2009 contra 30% em 2008).

Estabelecendo um Plano de Negcio


Aps a definio do business model, a empresa deve desenvolver seu Plano de Negcio (business
plan).
O Plano de Negcio detalha as iniciativas estratgicas (ex.: projetos) a serem desenvolvidas pela

UEN, alinhando-as para a implantao dos principais processos de negcios dentro da cadeia de
valor.
As iniciativas estratgicas devem ter como exclusiva motivao o alcance dos objetivos estratgicos
previstos ao longo das fases de construo das estratgias corporativa e competitiva. Devem
tambm respeitar as limitaes previstas nas estratgias corporativa e competitiva (viso, misso,
regras do modelo de negcio etc.).

Estabelecendo objetivos estratgicos para o negcio


O Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgica e tem como principal objetivo a
implantao das estratgias corporativa e competitiva.
Dada tal premissa, importante que o gestor proponha objetivos, indicadores, metas e iniciativas
estratgicas que visem concretizar o que foi planejado ao longo do desenvolvimento da estratgia
empresarial.
Deste modo, lembre-se de que o Balanced Scorecard de uma empresa deve estar subdividido
em:
Objetivos estratgicos corporativos, que visam o gerenciamento da implantao da estratgia
corporativa. Neste caso, as empresas desenvolvem um Balanced Scorecard Corporativo, que
contempla objetivos que, se alcanados, levaro ao alcance da viso estratgica da empresa.
A influncia da fase do ciclo de vida em que o negcio se encontra no deve ser esquecida, nos
termos previamente relatados. A estrutura responsvel pela implantao a prpria corporao
(ex.: holding, headquarters). Os riscos estratgicos decorrentes do portflio de negcios (ex.:
poucas vacas caixeiras para financiamento de negcios inovadores) devem ser apontados. A
inovao para a busca de novos negcios deve ser um objetivo estratgico prioritrio, dada a
necessidade de sobrevivncia da empresa a longo prazo a partir do inovao em seu portflio
de negcios.
Objetivos estratgicos competitivos, que tm como principal objetivo a construo e
manuteno de vantagem competitiva em uma Unidade Estratgica de Negcio (UEN). Neste
caso, os objetivos do Balanced Scorecard devem ser desenvolvidos tendo como base o
posicionamento estratgico da UEN (arena competitiva e foco estratgico), o modelo de negcio
desenvolvido (PVC, receita, custos, recursos e processos de negcio), respeitadas as regras de
negcio. A inovao deve ser contemplada como objetivo, estimulando o desenvolvimento de
produtos e processos mais eficazes no cumprimento da PVC.

O BSC como sistema de gesto estratgica


Conceito de sistema de gesto estratgica
Aps o desenvolvimento das estratgias corporativa e competitiva, uma empresa precisa
desenvolver e implantar um sistema de gesto estratgica que permita que os objetivos estratgicos
corporativos e competitivos sejam alcanados dentro de prazos e nveis de desempenho prdefinidos (KAPLAN, 1996).

Figura: as fases de desenvolvimento da estratgia empresarial, com o processo de


implantao da estratgia em destaque (vermelho).

Sistema de gesto estratgica aquele que, por meio da traduo, comunicao e controle dos
objetivos, indicadores e metas estratgicas da organizao, promove o alinhamento constante
de iniciativas organizacionais (exemplo: projetos) com as estratgias corporativa e competitiva,
buscando sua implantao dentro de prazos definidos.

Objetivos
Pela definio, conclui-se que um sistema de gesto estratgica tem como principais objetivos:
Promover a traduo das estratgias corporativa e competitiva, isto , fazer por meio de

ferramentas e tcnicas com que todos na organizao compreendam qual a estratgia da


empresa e qual seu papel no alcance de objetivos que levem sua implantao.
Comunicar de maneira clara, objetiva e direta qual o papel de cada estrutura, processo e recurso
na implantao da estratgia, por meio de ferramentas e tcnicas que auxiliem o processo de
compreenso dos funcionrios.
Planejar e controlar as iniciativas direcionadas implantao da estratgia, apontando por meio
de indicadores e metas quais estruturas, processos e recursos no esto tendo o desempenho
planejado.
Gerar feedbacks aos gestores da organizao, fornecendo-lhes indicadores de desempenho
que possam auxili-los na identificao de problemas de desempenho em fatores crticos de
sucesso (FCS) nos processos de negcios.
Promover o alinhamento de iniciativas estratgicas, isto , de vincular todas as atividades da
organizao a processos definidos no modelo de negcio da UEN, de forma a fomentar a
eficincia na gesto dessas iniciativas.

Componentes essenciais de um sistema de gesto estratgica:


objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas
Para que um sistema de gesto estratgica alcance seus objetivos, ele deve ser construdo a
partir de componentes essenciais para a traduo, comunicao, controle da estratgia, alm da
promoo do alinhamento de iniciativas estratgicas.
So componentes essenciais de um sistema de gesto estratgica: objetivos estratgicos,
indicadores estratgicos, metas estratgicas e iniciativas estratgicas.
Veja a definio e funo de cada um desses componentes na tabela abaixo:

Componente essencial

Definio

Objetivo estratgico

Busca descrever o que deve ser


alcanado para que a estratgia
seja implantada nos termos do
planejamento realizado.
Exemplo: gerar
acionistas.

Indicador estratgico

Meta estratgica

Iniciativas Estratgicas

valor

Funo

para

Traduzir de forma

clara e objetiva o que deve ser


alcanado para que, em uma relao
de causa e efeito, a estratgia seja
os implantada.

a formula de medio de Comunica de forma objetiva como


desempenho de um gestor para o o gestor ter seu desempenho
alcance de um determinado objetivo avaliado.
estratgico.
Exemplo: rentabilidade dos acionistas= Lucro Lquido/Patrimnio
Lquido.
Estabelece o nvel de desempenho Comunica de forma clara e objetiva
desejado para o alcance de um o nvel de desempenho que
determinado objetivo estratgico.
se espera para o alcance de
Exemplo: rentabilidade dos aci- determinado objetivo estratgico.
onistas superior a 20% ao ano.

Fornece o feedback sobre o alcance


(ou no) das metas, es-timulando os
gestores a eventuais reformulaes
de seus planos de ao.

Conjunto de projetos, processos e


atividades a serem desenvolvidos
e executados para o alcance dos
objetivos estratgicos nos nveis de
desempenho estabelecidos pelas
metas.

Permite que todos os recursos e


competncias disponveis na organizao estejam alinhados em
iniciativas que buscam o alcance de
objetivos estratgicos pr-definidos.

Declara organizao quais


Exemplo: Programa de Implan- projetos, processos e atividades
tao de Centro de Servios daro suporte ao alcance dos
Compartilhados, visando redu- objetivos estratgicos.
o de custos e aumento do Lucro
Lquido (e do retorno aos acionistas)
da empresa.

Anlise comparativa de sistemas de gesto estratgica tradicionais


x BSC
At meados da dcada de 90, a maior parte das empresas desenvolvia seus sistemas de gesto
estratgica tendo como base indicadores contbeis e financeiros.
Ao utilizarem tais indicadores, as empresas passaram a ter graves limitaes:
nfase no desempenho passado em detrimento do gerenciamento futuro (lagging
indicators): os indicadores contbeis calculados a partir das demonstraes financeiras retratam
fatos passados que ocorreram em cenrios que podem ser totalmente diversos dos que foram
previstos na estratgia corporativa. A premissa a de que o que ocorreu no passado um bom
parmetro para estimar o futuro. Como sabemos, tal premissa bastante falha, dada a dinmica
dos mercados competitivos globais.
Desconsiderao dos ativos intangveis/capital intelectual na implantao da estratgia:
a despeito do recente processo de padronizao dos princpios e convenes contbeis
nacionais pelo sistema do International Financial Reporting Standards (IFRS), os sistemas de
contabilidade financeira ignoram os ativos intangveis/capital intelectual em seus indicadores. Tal
fato representa uma grave distoro em um sistema de gesto estratgica, j que, como vimos,
os ativos intangveis/capital intelectual podem representar recursos estratgicos essenciais para
a conquista e manuteno de vantagem competitiva de um negcio.
Concentrao da avaliao de desempenho em indicadores financeiros (exemplo: Retorno
dos Investimentos, Retorno do Patrimnio Lquido etc.): os sistemas de gesto estratgica que
tomam como base indicadores financeiros passam a gerenciar seu negcio com foco exclusivo
no resultado financeiro. Muitas vezes, em decorrncia da presso dos acionistas e do Conselho
de Administrao, a gesto da empresa passa a focar os resultados financeiros de curto prazo
em detrimento do longo prazo, prejudicando assim a implantao da estratgia empresarial nos
objetivos vinculados a um prazo mais longo (como o desenvolvimento de gaps de competncias
em recursos humanos).
Com o desenvolvimento do Balanced Scorecard no final da dcada de 90, tais restries foram
eliminadas. As principais vantagens apontadas do BSC em relao aos sistemas de gesto
estratgica baseados em indicadores contbeis so:
Complementa as medidas financeiras de desempenho passado (lagging indicators ou indicadores
de ocorrncia) com desempenho futuro (leading indicators ou indicadores de tendncia). Desse
modo, o gestor pode avaliar de que forma a estratgia est sendo implantada a partir de um
conjunto de indicadores estratgicos que, em uma relao de causa e efeito, promovem o alcance
da viso estratgica a longo prazo por meio de negcios que possuam vantagens competitivas
sustentveis em seus mercados.

Exemplo: os gastos com o desenvolvimento de competncias em recursos humanos so


registrados como despesas na contabilidade financeira (foco no lucro em curto prazo), enquanto
o Balanced Scorecard considera tais gastos como investimentos com retorno financeiro em
longo prazo.

Objetivos e medidas do BSC derivam diretamente da viso estratgica da empresa (Balanced


Scorecard Corporativo) ou dos fatores crticos de sucesso para criao e manuteno de
vantagem competitiva em um negcio (Balanced Scorecard de Unidades Estratgicas de
Negcio). Os indicadores contbeis tradicionais no possuem tal vinculao, assumindo como
premissa que o nico objetivo estratgico da empresa o retorno econmico e financeiro aos
acionistas.
Captao de indicadores de natureza financeira e no financeira que so crticos para a gerao
de valor nas empresas (como o nvel de satisfao de clientes com servios prestados, a qualidade
de produtos e servios produzidos, o know-how tecnolgico em processos crticos etc.). Os
indicadores de natureza no financeira so vitais para o alcance da vantagem competitiva nas
UENs, pois a entrega da Proposta de Valor aos Clientes realizada por meio do gerenciamento de
objetivos, indicadores e metas no uso de recursos e competncias nos processos de negcios.
Traduz e alinha, de maneira tangvel para todos na organizao, as aes empresariais de curto e
mdio prazo com a viso estratgica da empresa, permitindo desta forma um maior aprendizado
estratgico. Como j foi descrito, o balanceamento de objetivos estratgicos de curto e longo
prazo por meio de relaes de causa e efeito permite aos gestores que mantenham o foco no
longo prazo por meio do alcance de metas progressivas e consecutivas de curto prazo dentro
do ciclo de planejamento estratgico.

Figura: o processo de desenvolvimento de um BSC construdo a partir das


funes tpicas de um sistema de gesto estratgica.

Medindo a Estratgia com o Balanced Scorecard


Definies essenciais para entender o Balanced Scorecard
Uma das premissas fundamentais para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard a de
que medir importante. Segundo os criadores do BSC, o que no medido no pode ser
gerenciado.
Um sistema de indicadores como norteador de desempenho e premiao afeta fortemente o
comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na
era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho
vinculados diretamente s premissas, aos posicionamentos e aos modelos desenvolvidos nas
estratgias corporativa e competitiva.
Contudo, antes de nos aprofundarmos nas tcnicas e ferramentas de medio do Balanced
Scorecard, voc deve dominar algumas definies essenciais para continuarmos nosso estudo.
Alm das definies previstas na unidade 1 (item Componentes essenciais de um sistema de
gesto estratgica: objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas), um gestor deve
dominar duas outras para compreender um Balanced Scorecard: mapa estratgico e painel de
controle (dashboard).

Mapa estratgico
Um mapa estratgico dispe um grupo de objetivos estratgicos vinculados a expectativas de
stakeholders e a perspectivas vinculadas s atividades primrias e de apoio na cadeia de valor.
A maior parte dos objetivos e indicadores estratgicos est interligada por uma relao de causa
e efeito, em que alguns (indicadores de tendncia ou leading indicators) so causas do alcance de
outros (indicadores de resultado ou lagging indicators).
No caso de mapas estratgicos corporativos, a viso declarada na estratgia corporativa norteia
todos os objetivos estratgicos a serem alcanados.

No curso online, na Biblioteca, voc poder ver o exemplo de mapa estratgico corporativo da
Polibrasil, um dos maiores fabricantes de polipropileno do Brasil.

Painel de Controle (Dashboard)


O Painel de Controle promove a sinalizao para toda a organizao acerca do cumprimento das
metas estabelecidas para cada objetivo do mapa estratgico. A sinalizao costuma ser feita por
cores, onde o cumprimento amplo de metas tem a cor verde, o por margem estreita tem a cor
amarela e a cor vermelha significa que a meta no est sendo cumprida.
O Painel de Controle promove a comunicao ampla sobre o cumprimento das metas estratgicas,
fazendo com que todos os responsveis pelos objetivos tenham um feedback estratgico sobre seu
desempenho a fim de que faam as mudanas necessrias na gesto das iniciativas estratgicas
pertinentes.
Veja abaixo um exemplo de Painel de Controle (Dashboard) do Balanced Scorecard: Sistema
Active Strategy:

As perspectivas do Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas bsicas: Financeira, Clientes, Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento.
A definio das perspectivas no BSC est diretamente vinculada cadeia de valor de um negcio
identificada no desenvolvimento da estratgia competitiva. Sob esta tica, o mapa estratgico
uma ferramenta que visa planejar e controlar por meio de perspectivas os processos de negcio de
cada uma das atividades principais e de apoio da cadeia de valor, de forma gerenciar a manuteno
da vantagem competitiva de uma unidade de negcio.
Veja o exemplo da Azul Linhas Areas:

Figura: os principais processos de negcio da Azul Linhas Areas mapeados na cadeia de valor
(figura meramente ilustrativa).

Agora, observe abaixo a relao entre os processos de negcio da cadeia de valor e as perspectivas
do Balanced Scorecard:

Veremos as caractersticas de cada uma dessas perspectivas a seguir.

Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas
do scorecard. Isto significa que qualquer objetivo selecionado no Mapa Estratgico ter
necessariamente impacto no desempenho financeiro da corporao (BSC corporativo) ou de sua
unidade de negcio.
Lembre-se, portanto que a Perspectiva Financeira a nica que possui um papel duplo:
1. Definir o desempenho financeiro esperado/alcanado da estratgia corporativa ou competitiva.
2. Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as demais perspectivas do
Balanced Scorecard.
O principal objetivo estratgico na perspectiva financeira em empresas com fins lucrativos costuma
estar associado gerao de valor para os proprietrios do capital (exemplo: acionistas).
Apesar desse objetivo comum, existe uma grande diversidade de indicadores para a mensurao

da gerao de valor para os acionistas Economic Value Added EVA, Return on Capital
Employed ROCE, Return on Investment ROI; Cash Flow Return on Investment CFROI; Total
Shareholder Return TSR etc. (DAMODARAN).
Muitas organizaes estabelecem temas financeiros como aumento de receitas, melhoria de
custos e da produtividade, incremento da utilizao de ativos e reduo de riscos como base de
integrao das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
A definio dos objetivos estratgicos na Perspectiva Financeira depende do nvel da estratgia
empresarial a ser implantada.
No desenvolvimento de Mapas Estratgicos Corporativos, as principais diretrizes a serem seguidas
decorrem das declaraes de misso, viso e valores. igualmente essencial que os objetivos
estratgicos corporativos estejam explicitamente vinculados s expectativas dos stakeholders
(partes interessadas). Algumas companhias, como a Vale, desconstroem sua viso por tipo de
stakeholder, o que facilita o processo de desenvolvimento de objetivos nos mapas estratgicos.
Os objetivos financeiros na organizao/unidades de negcio devem refletir o ciclo de vida em que
se encontram.

Exemplo vinculando objetivos estratgicos na Perspectiva Financeira e as fases do ciclo de


vida:
Crescimento: objetiva elevao da receita operacional e participao de mercado (market
share); demanda altas taxas de investimento; fluxo de caixa livre comumente negativo;
baixas taxas internas de retorno.
Sustentao: objetiva lucratividade; investimentos vinculados a taxas de retorno e risco
rigorosamente definidas; fluxo de caixa livre positivo.
Colheita: objetiva elevado fluxo de caixa operacional para retorno aos acionistas; baixa taxa
de investimento; novos investimentos somente no payback e risco reduzidos.

Alm de gerenciar o retorno, a perspectiva financeira de um BSC tambm deve gerenciar o risco
(diversificao de fontes de receita, concentrao de receita/resultado em clientes especficos,
concentrao geogrfica de receita etc.).
Em funo dos objetivos estratgicos diversos, cada ciclo de vida est vinculado de maneira
particular aos temas estratgicos para a perspectiva financeira. Esses temas costumam estar
vinculados aos direcionadores de gerao de valor aos acionistas estabelecidos no modelo de
negcio (business model):

Aumento e mix de receitas: busca mensurar a taxa de crescimento da empresa em termos


absolutos (receita) e em termos relativos (participao de mercado) dentro de uma dada arena
competitiva definida no posicionamento estratgico de um negcio.
Alm do crescimento, a empresa deve aferir o risco assumido na implantao da estratgia
competitiva (como o nvel de concentrao de receita/lucros em grandes clientes curva
ABC), buscando assim avaliar a relao entre retorno e risco financeiro de seu posicionamento
estratgico.
Reduo de custos/aumento de produtividade: busca mensurar a capacidade que a empresa
possui de auferir mais receitas com um mesmo nvel de custos. Decorre diretamente do aumento
de produtividade nos processos internos que compem a cadeia de valor da empresa.
Esse tema faz com que a organizao estabelea objetivos estratgicos vinculados diretamente
agregao de valor aos produtos e servios, permitindo assim o aumento de sua vantagem
competitiva de forma sustentvel. Caso as economias de escala ou de escopo sejam vetores
estratgicos relevantes para a obteno de vantagem competitiva, os gestores devem estabelecer
os objetivos estratgicos pertinentes a essas economias.
Utilizao de ativos: busca mensurar a capacidade da empresa de gerar maiores resultados
(receita, lucro lquido, fluxo de caixa operacional etc.) com um mesmo nvel de investimento em
ativos operacionais prprios.
Quanto menor a necessidade de investimento (capital de giro, ativo permanente etc.), maior o
retorno dos acionistas.
Veja na tabela a seguir um exemplo de indicadores estratgicos na Perspectiva Financeira por
fase do ciclo de vida e tema estratgico.

Temas
estratgicos/ fases
do ciclo de vida

Aumento e mix
de receitas

Reduo de custos/
aumento de produtividade

Utilizao de ativos

Crescimento

Aumento da taxa de vendas Receita/funcionrio.


por segmento.
Taxa de overhead.
Percentual de receita gerado por novos produtos,
servios e clientes.

Sustentao

ndice de concentrao de Custos x custos dos concor- ndice de capital de giro


receita por segmento.
rentes.
(ciclo de caixa, prazo mdio
de recebimento etc.).
Vendas cruzadas.
Taxa de reduo de custos.
Retorno sobre os ativos
Percentual de receita ge- Taxa de overhead (em relaoperacionais prprios.
o receita operacional).
rada em novos segmentos.
Taxa de utilizao dos ativos.
Lucratividade por clientes e
linhas de produtos.

Colheita

Lucratividade por clientes e Custos unitrios (por uni- Crescimento do fluxo de


linhas de produtos.
dade de produo, por trancaixa operacional.
sao).
Percentual de clientes no Payback mdio.
lucrativos.

Taxa de investimento (percentual de vendas).


P&D (percentual de vendas).

Perspectiva dos Clientes


Nesta perspectiva, o mapa estratgico contemplar quais so os principais objetivos vinculados
aos processos de negcio vinculados a marketing, venda e ps-venda (DAY, 1997).
Na definio dos objetivos estratgicos nessa perspectiva, o desenvolvedor de um Balanced
Scorecard deve conhecer as seguintes variveis desenvolvidas nas estratgias corporativa ou
competitiva:
Qual(is) o(s) negcios da empresa/UEN?
Certifique-se se o negcio da empresa foi definido a partir da necessidade/trabalho a ser realizado
pelo cliente (job-to-be-done).
Se o negcio for definido pelo produto (exemplo: fabricar sapatos), o risco de definio dos
objetivos estratgicos nessa perspectiva aumenta bastante, j que o foco passa a ser os atributos
das especificaes do projeto do produto (como a durabilidade do sapato) e no os benefcios que
o cliente percebe como sendo de valor (exemplo: design do sapato), independentemente de sua
durabilidade. Nesse caso, o cliente compra o produto por uma questo de esttica/estilo, e no
aceita pagar mais por um atributo durabilidade que no percebe como tendo valor.

Quais os mercados em que atua ou nos quais pretende atuar (arena competitiva)?
O conhecimento de quem so os concorrentes diretos e indiretos do negcio (empresas que
produzem produtos ou servios substitutos em espcie ou em uso) e quais so os diversos
segmentos (tribos) dentro de um mercado fundamental. a partir dessa identificao que
se definem os objetivos vinculados superao da concorrncia (custos, design, desempenho
relativo aos produtos dos concorrentes etc.) e aos benefcios esperados pelos clientes em cada
um dos segmentos identificados.

Exemplo de identificao de concorrentes pela oferta de produtos substitutos em espcie


(concorrncia pela oferta) e pela oferta de produtos substitutos em uso (concorrncia pela demanda).
Neste exemplo, a necessidade essencial (job-to-be-done) da clientela a ser atendida tomar caf.

Em quais os segmentos pretende atuar dentro de cada um dos mercados selecionados?


A identificao dos segmentos (pblicos-alvo) a serem atendidos pela empresa permite que os
objetivos estratgicos na perspectiva clientes contemplem os principais benefcios procurados por
esses segmentos.
Qual a proposta de valor da empresa (convergncia entre benefcios esperados e atributos
fornecidos aos clientes) para cada um dos segmentos?
Os processos de negcio identificados na cadeia de valor devem oferecer o conjunto de benefcios
esperados pelos segmentos de mercado em que o negcio atua, denominados tecnicamente de
proposta de valor aos clientes (PVC).

Em sntese, os objetivos na perspectiva clientes devem contemplar obrigatoriamente o alcance


dos benefcios vinculados Proposta de Valor aos Clientes (PVC) nos segmentos de mercado
nos quais a corporao/unidade de negcio atua.

Segundo Kaplan e Norton, o grupo de medidas essenciais de resultados de clientes inclui


indicadores de:
Participao de mercado.
Reteno de clientes.
Captao de clientes.
Satisfao de clientes.
Lucratividade de clientes.
As medidas de resultados dos clientes derivam, em ltima instncia, da proposta de valor que lhes
oferecida pela empresa. Ou seja, se a empresa entregar aos clientes os benefcios prometidos, ter
nveis de desempenho satisfatrios nas medidas essenciais de resultados enunciadas acima.

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A importncia das medidas essenciais na avaliao da implantao da estratgia depende da


fase do ciclo de vida em que o negcio se encontra, tal como vimos na perspectiva financeira.
Desse modo, podemos dizer que a lucratividade em clientes uma medida mais importante
na fase de sustentao do que nas demais, enquanto a captao e a reteno de clientes so
crticas na fase de crescimento.

1. Atributos dos produtos/servios: funcionalidade, design, segurana, preo, qualidade etc.


2. Relacionamento com os clientes: entrega do produto/servio, tempo de resposta e
convenincia do cliente (experincia do cliente).
3. Imagem e reputao: fatores intangveis, tais como publicidade, percepo de qualidade,
fora da marca dentro do segmento etc.
Portanto, os objetivos vinculados PVC devem contemplar as trs categoriais enunciadas, que
devem ser construdas nos processos de negcio de marketing, vendas e ps-venda na cadeia de
valor.

Perspectiva dos Processos Internos da Empresa


Para a perspectiva processos internos devem ser definidos os objetivos a serem alcanados nos
processos de negcio vinculados a logstica (interna e externa), as operaes (transformao de
materiais, informaes, clientes) e a aquisies de suprimentos (SLACK, 1999).

Figura: os processos de negcio e sua vinculao com a perspectiva dos processos internos
do Balanced Scorecard

As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular
objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. Em decorrncia, os objetivos
nessa perspectiva tambm esto diretamente vinculados a sua estratgia genrica (diferenciao
ou escala), ao seu posicionamento estratgico (competio em toda a indstria ou em segmentos
de mercado), ao seu modelo de negcio e ao ciclo de vida da indstria, tal como previamente
explanado.
A derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais
diferenas entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medio de desempenho,
que se focam em melhorias nos indicadores financeiros de centros de responsabilidade e
departamentos existentes. O BSC permite que o foco da mensurao sejam os processos de
negcio e no unidades organizacionais, permitindo uma maior clareza quanto vinculao entre
objetivos, metas e a concretizao da Proposta de Valor ao Cliente dentro do modelo de negcio
selecionado na estratgia competitiva.
Ao estabelecer objetivos para a perspectiva processos internos, deve-se ter foco na construo
de atributos nos produtos e servios que estejam direta e explicitamente vinculados Proposta
de Valor ao Cliente. A contrario sensu, nenhum objetivo deve ser estabelecido se no estiver
vinculado a processos do negcio, isto , a processos que contribuam para a construo da PVC

em suas trs categorias atributos do produto/servio, relacionamento com o cliente e imagem/


reputao.
Sob a tica da implantao da vantagem competitiva, os objetivos estratgicos devem ser
estabelecidos de tal forma a comunicar a toda a organizao quais so as competncias estratgicas
que trazem vantagem competitiva para um dado negcio.
Kaplan sugere que os processos de negcio nessa perspectiva englobem tambm os processos
de inovao e os servios ps-venda, alm dos processos de operaes, logstica e aquisio
de suprimentos j citados (KAPLAN, 1997). No entendimento do autor, o processo de inovao
engloba atividades de identificao de necessidades emergentes ou latentes de clientes, e depois
cria os produtos ou servios que atendero essas necessidades (Pesquisa e Desenvolvimento).
J os processos vinculados a servios de ps-venda incluem a garantia e conserto, correo de
defeitos e devolues, e processamento de pagamentos e eventuais estornos, como a administrao
de cartes de crdito.

Figura: os processos de inovao no Balanced Scorecard.

Na prtica empresarial, parte das empresas aloca os processos de inovao e os servios psvenda na Perspectiva Clientes, por entenderem que, por suas caractersticas, possuem uma
vinculao mais direta com variveis obtidas junto aos segmentos de mercado em que atuam.
Quando se tratam de medidas essenciais na perspectiva processos internos, as empresas
costumam trabalhar com os temas estratgicos tempo, qualidade, custo e flexibilidade.
Os objetivos vinculados a tempo trabalham com indicadores vinculados aos prazos do processo
de transformao (exemplos: Prazo Mdio de Estocagem, Eficcia do Ciclo de Produo, lead time)
e a confiabilidade na entrega aos clientes internos e externos (exemplos: percentual de entregas a
clientes feitas no prazo acordado).
Os objetivos vinculados qualidade buscam medir a adequao dos processos de transformao
s especificaes do projeto de um produto/servio. Alguns indicadores utilizados so:
Taxa de defeitos por processo por volume de produo (ex.: por milho de peas, Six Sigma
etc.).

Perdas em processo.
Devolues de produtos.
ndice de reclamaes por servios prestados.
Os objetivos vinculados a custos costumam estar ligados a indicadores que medem os custos
dos processos de negcio calculados a partir de sistemas de custeio baseados nas atividades que
os compe. Nesses casos, costuma-se adotar sistemas de custeio baseados em atividade ou por
processo (no caso de processos de negcio que se caracterizam pela continuidade dos processos
de transformao, como nas empresas de distribuio de energia eltrica).
Esses indicadores so muito importantes, j que permitem unidade de negcio verificar quais os
custos em que incorre para produzir os benefcios previstos na Proposta de Valor ao Cliente. Com
isso, passa-se a ter condies de verificar se seus clientes aceitam pagar por esses benefcios
um valor maior que os custos incorridos para produzi-los. Caso verifique que alguns benefcios
no geram valor para a UEN, o gestor pode decidir pela eliminao de atividades/processos de
negcios que no agregam valor ao negcio, em um sistema de gesto conhecido como Lean
Management.

O Lean Management um sistema de gesto de operaes constitudo a partir da filosofia de


produo enxuta. Para maiores detalhes, verifique livros e pesquisas que tratem do Sistema
Toyota de Produo (Toyota Production System).

Os objetivos vinculados flexibilidade procuram mensurar o quanto os processos de


transformao podem atender a mudanas nos pedidos/especificaes de clientes sem elevados
custos adicionais.

Exemplo: se meu cliente quer mudar a cor e a textura de um determinado tecido de um sof,
tenho como atend-lo sem elevados custos adicionais, de tal forma que possa manter o preo
pactuado?

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Para que os processos de negcio sejam executados e alcancem os objetivos estratgicos previstos
nas perspectivas clientes e processos internos, as empresas necessitam que seus principais
recursos de transformao (infraestrutura, pessoas e tecnologias) estejam aptos a exercerem seus
papis de acordo com o que for especificado no planejamento de operaes na cadeia de valor
(KAPLAN, 2004).
Esse alinhamento entre processos, pessoas e tecnologias permite que a empresa conquiste e
mantenha sua vantagem competitiva ao longo do tempo, tal como vemos nos dias de hoje com os
institutos preconizados no Sistema Toyota de Produo (just-in-time, kanban, poka-yoke etc.).
A Perspectiva Aprendizado e Crescimento contempla os recursos e competncias estratgicas
que apoiam os processos de negcio na cadeia de valor, de forma a permitir que a empresa ou
UEN conquiste e mantenha sua vantagem competitiva.

Figura: a perspectiva Aprendizado e Crescimento contempla os objetivos estratgicos vinculados aos


recursos estratgicos de uma empresa (infraestrutura, recursos humanos e tecnologia).

As empresas costumam estabelecer trs temas estratgicos principais para a perspectiva


Aprendizado e Crescimento:
Capacidade dos funcionrios.

Capacidade dos Sistemas de Informao.


Motivao, empowerment e alinhamento.
Capacidade dos funcionrios
Com relao capacidade dos funcionrios, as medidas essenciais de resultado dos funcionrios
so:
Satisfao: funcionrios satisfeitos uma pr-condio para o aumento da produtividade e da
qualidade nos processos do negcio. O moral dos funcionrios particularmente importante
em empresas de servios, em que os funcionrios com menor remunerao e competncias
desenvolvidas interagem diretamente com os clientes.
A satisfao dos funcionrios costuma ser avaliada por meio de pesquisas peridicas. Elas
podem incluir variveis como envolvimento nas decises, reconhecimento pela realizao de um
bom trabalho, acesso s informaes para o bom desempenho da funo, incentivo constante
ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfao geral com a
empresa.
importante ressaltar que a satisfao pr-condio para a reteno e produtividade dos
funcionrios, medidas essenciais de resultado explanadas a seguir.
Reteno: a reteno capta o objetivo de reter aqueles funcionrios nos quais a empresa tem
interesse em longo prazo, a fim de mant-los como recursos estratgicos (capital intelectual).
A reteno dos funcionrios costuma ser medida pelo percentual de rotatividade de pessoaschave (turnover ratio).
Produtividade: mede o resultado do impacto nas entregas dos processos de negcios da
elevao do nvel de competncias desenvolvidas pelos funcionrios e do clima organizacional.
Alguns indicadores comumente utilizados:
Relao entre a produo dos funcionrios em um dado processo e o nmero de funcionrios
utilizados para que esse nvel de produo.
Receita por funcionrio em processos de negcio na perspectiva clientes.
Relao entre a receita associada a um volume de produo e a remunerao dos
funcionrios que dela participaram.

Deve-se tomar cuidado para retirar dos indicadores de produtividade a produo gerada com
recursos de terceiros (exemplo: produo terceirizada).

Depois da definio das medidas essenciais do funcionrio, as empresas devem identificar quais
so os vetores situacionais que propiciam o alcance das metas previstas nas medidas essenciais
de desempenho.
Os vetores situacionais da perspectiva Aprendizado e Crescimento so:
Competncias dos funcionrios: procura mapear e desenvolver nos funcionrios as
competncias consideradas essenciais para a execuo dos processos de negcio, a fim de
que as metas de desempenho estabelecidas nas perspectivas processos internos e clientes
sejam cumpridas.
A gesto das competncias dos funcionrios costuma ter como indicador o denominado ndice
de Cobertura de Competncias Estratgicas (ICCE), calculado de acordo com a figura abaixo:

Figura: processo de mensurao do ICCE para o cargo Consultor de Vendas.

Infraestrutura tecnolgica: estabelece objetivos vinculados a tecnologias, banco de dados,


softwares, patentes e direitos autorais que so determinantes para a manuteno de vantagem
competitiva em um negcio. Exemplo: patente de um produto farmacutico inovador Champix
(Pfizer).
Clima para a ao: busca avaliar se o moral e o esprito de equipe promovem um ambiente
interno (cultura organizacional) favorvel atuao das pessoas de acordo com os valores
enunciados na estratgia corporativa. Se a cultura no for favorvel, os valores estratgicos
no iro prevalecer no dia a dia da empresa, e certamente a estratgia no ser implantada
conforme planejado.
Capacidade dos Sistemas de Informao
A excelncia nos processos de negcios contidos nas perspectivas Processos Internos e
Clientes est intimamente relacionada ao alinhamento das competncias dos funcionrios aos
sistemas de informao.
Caso os funcionrios no estejam capacitados adequadamente para o manuseio dos sistemas
de informao transacionais (Enterprise Resource Planning SAP, Eletronic Data Interchange etc.),
os processos organizacionais passaro a ser executados de forma ineficiente, j que certamente
contemplaro retrabalho (como as planilhas paralelas).
A mesma ineficincia atingir os processos decisrios, caso os gestores no dominem o manuseio
dos sistemas de informao de apoio deciso (como os sistemas de Business Intelligence BI e
Business Process Management BPM).
Os sistemas de informao tm papel crucial para a operao eficaz, na medida em que fornecem
aos funcionrios os indicadores de performance crticos (KPIs) dos processos de negcio.
Motivao, empowerment e alinhamento
Ainda que os funcionrios possuam competncias estratgicas desenvolvidas e tenham acesso
eficaz aos sistemas de informao, essencial para o alcance dos objetivos estratgicos dos
processos de negcios que os funcionrios estejam motivados a trabalhar para alcan-los.
Alguns dos indicadores utilizados para este vetor crtico so:
Medidas de sugestes apresentadas e implantadas nos processos de negcio.
Medidas de melhoria contnua (qualidade, tempo, custo ou flexibilidade de processos internos).
Metas individuais e por equipe alinhadas aos objetivos e metas das unidades de negcio, com
respectiva associao de recompensa e reconhecimento (sistema de remunerao varivel).

A definio dos objetivos estratgicos do BSC


Diretrizes da estratgia corporativa para a construo do mapa estratgico
corporativo
A estratgia corporativa promove a declarao da misso, viso e valores corporativos a partir das
expectativas e propsitos dos stakeholders (partes interessadas). Tambm seleciona os negcios
que comporo o portflio de um grupo empresarial e define a estrutura pela qual a organizao
desenvolver cada um dos negcios selecionados (estrutura corporativa).
Veremos a seguir de que forma a estratgia corporativa estabelece diretrizes para o estabelecimento
dos objetivos nos mapas estratgicos corporativos

Identidade Corporativa
No desenvolvimento de Mapas Estratgicos Corporativos, as principais diretrizes a serem seguidas
decorrem das declaraes de misso, viso e valores.
Algumas companhias, como a Vale, desconstroem sua viso por tipo de stakeholder, o que
facilita o processo de desenvolvimento de objetivos e temas estratgicos nos mapas estratgicos
corporativos.

Expectativas e propsitos dos stakeholders


igualmente essencial que todos os objetivos estratgicos corporativos estejam explicitamente
vinculados s expectativas e propsitos dos stakeholders.
Dessa forma, o Mapa Estratgico Corporativo deve estabelecer objetivos, indicadores e metas
vinculadas a identidade empresarial e que busquem atender as expectativas e propsitos dos
stakeholders.

A estrutura corporativa
A estrutura corporativa define como a empresa se organizar para desenvolver cada um dos
negcios de seu portflio.
A definio da estrutura corporativa importante para definir o desdobramento do BSC Corporativo,
de forma a garantir que as unidades organizacionais responsveis pela execuo da estratgia
competitiva tero suas estratgias alinhadas e controladas com a estratgia corporativa.
Veja como a influncia da estrutura corporativa no caso da Petrobras, onde a estratgia corporativa
desdobra-se por meio do Balanced Scorecard pelas reas de negcio, segmentos de negcio,
unidades de negcio, alm de tambm contemplar as unidades corporativas, a rea financeira e
os servios compartilhados.

Figura: a importncia da estrutura corporativa na construo do BSC o caso da Petrobras.

A gesto do portflio de negcios


Ao selecionar os objetivos estratgicos para cada unidade estratgica de negcio, essencial que
o gestor considere o papel de cada negcio no portflio corporativo.
Em decorrncia, negcios que caraterizam-se como vacas caixeiras na matriz BCG devem
contemplar objetivos em seus mapas que estejam vinculados obteno de lucratividade e gerao
de fluxo de caixa operacional junto a seus clientes.
Os negcios que se caracterizam como estrelas devem ter objetivos associados a crescimento
de receita com preservao da liderana em participao de mercado, enquanto os pontos de
interrogao devem buscar essencialmente a conquista de market-share.
Ignorar o papel de cada negcio no portflio pode levar ao estabelecimento de objetivos
estratgicos nas UENs desalinhados com a estratgia corporativa, levando ao fracasso de
sua implantao.