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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC

CAMPUS DE VIDEIRA
ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO ESTRATGICA E FINANCEIRA

DAYANE VIECELI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E FINANCEIRO PARA MICRO,

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

VIDEIRA, SC
2010

DAYANE VIECELI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E FINANCEIRO PARA MICRO,

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado UNOESC, como parte
dos requisitos para obteno do grau
de especialista em Administrao
Estratgica e Financeira.

Orientador: Ms. Ildo Fabris

VIDEIRA, SC
2010

DEDICATRIA

A todas as pessoas que me apoiaram e

me incentivaram a desenvolver este
trabalho, e a todas as empresas que
colaboram respondendo minha pesquisa
de campo.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por me dar sade e coragem para enfrentar todos os

desafios desta caminhada.

Agradeo aos meus pais, amigos e colegas que sempre estiveram ao meu lado
durante todo este tempo.

Agradeo a todos que torceram por mim acreditando no meu sucesso.

Agradeo o professor e coordenador de curso Ildo Fabris, que no mediu

esforos para me orientar na realizao deste trabalho.

Agradeo a todos os professores do curso de ps-graduao que, de alguma

maneira, contriburam para o desenvolvimento deste trabalho.

Agradeo ao amigo e professor do curso de cincias contbeis Cludio

Balestieri, por seu apoio e contribuio com seu conhecimento sobre o
mtodo de gesto estratgica BSC Balanced Scorecard.

RESUMO

A adoo de um planejamento estratgico pelas empresas fundamental para que

possa alcanar o sucesso organizacional. Sem tcnicas de medio e anlise, tornase quase que impossvel observar as variaes ocorridas no ambiente empresarial,
bem como ponderar o desempenho que a empresa tem apresentado. Para que uma
organizao possa se manter competitiva no atual mercado, onde se encontram
cada vez mais clientes altamente crticos, e exigentes, necessrio que a empresa
possua uma viso ampla do ambiente, tanto interno, quanto externo, elencando suas
foras e fraquezas, e quais a ameaas que tem enfrentado, bem como observar nas
oportunidades uma maneira de crescer frente a seus concorrentes. Para isso, o uso
da anlise SWOT pode auxiliar a empresa a mapear a situao em que se encontra,
extraindo do resultado encontrado uma fonte de dados para ajudar na tomada de
deciso. Entretanto, no basta apenas identificar quais as foras e oportunidades
que a empresa dispe, necessrio que haja um planejamento com metas
estipuladas, limitando um determinado prazo para serem atingidas, pois s assim
ser possivel corrigir suas fraquezas, e minizar as ameaas. nessa etapa que o
Balanced Scorecard utilizado como uma ferramenta gerencial que projeta quatro
perspectivas, compreendendo os processos internos da empresa, apredizado e
crescimento,

cliente

financeiro,

onde

sero

definidos

indicadores

que

posteriormente estaro relacionados a algumas metas, medidas e acompanhadas

atravs de controles do que foi planejado em relao ao perodo programado.
Todavia, o principal objetivo de uma empresa a remunerao do capital investido
pelos scios, cujo retorno obtido atravs do lucro da atividade. Sendo assim, os
gestores precisam acompanhar constantemente os resultados alcanados, bem
como as deficincias observadas na empresa, com foco no bom atendimento ao
cliente que o principal responsvel pela continuidade do negcio. preciso estar
atento s freqentes mudanas do mundo empresarial, e acompanhar o crescimento
de novos negcios, preocupando-se sempre em satisfazer e fidelizar os clientes.
Muitas empresas ainda utilizam o downsizing como forma de reduzir custos, visando
aumentar seu faturamento, ou mesmo, diminuir prejuzos. Todavia, esse mtodo de
reduo do quadro de pessoal deve ser adotado com cautela, uma vez que a
demissao de pessoas que detm um amplo conhecimento da atividade, e que

podem ser fundamentais para o negcio, se a empresa descartar estas

competncias, pode gerar transtornos maiores, comprometendo ainda mais os
resultados. Sobretudo, a responsabilidade social e ambiental tm sido um diferencial
para as empresas que buscam manterem-se competitivas no mercado, pois, mais
que apenas comprar um produto, os clientes agora esto amplamente preocupados
com os demais fatores que influenciam a manuteno de sua qualidade de vida.
Para melhorar o desempenho da atividade da empresa preciso desenvolver um
planejamento de recursos humanos, o que permite uma anlise do ambiente interno
da organizao, identificando se h necessidade de contratar ou demitir pessoas,
bem como possibilita a criao de benefcios espontneos, com prvia aplicao de
uma pesquisa de clima organizacional que ir medir o grau de satisfao dos
funcionrios com seus cargos, e quais suas maiores preocupaes. Em seguida,
dever ser verificada a necessidade de treinamentos dos funcionrios, para
proporcionar um melhor atendimento ao cliente, ou para atender alteraes legais,
envolvendo o departamento administrativo da organizao. Aps feitas as anlises
internas (planejamento de recursos humanos) e do ambiente da empresa (SWOT),
com o auxilio do BSC (Balanced Scorecard) para medir os resultados alcanados, a
empresa deve verificar a necessidade de investir um pouco mais em seu negcio.
Para isso, de grande importncia a aplicao de tcnicas de anlise de
investimento, que iro permitir que a empresa consiga diagnosticar qual
investimento lhe trar maior retorno, analisando o custo oportunidade, e as taxas
envolvidas. Sem um planejamento bem elaborado, com uso de tcnicas que possam
controlar e medir o alcance das metas, a empresa no consegue avaliar sua real
situao no mercado, e corre o risco de operar em prejuzo por falta de controles
gerenciais.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Anlise SWOT. Balanced Scorecard

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1 Diagrama SWOT............................................................................................... 15

Quadro 2 BSC Perspectivas do Balanced Scordcard ............................................... 18
Quadro 3 Classificao do Porte Empresas - IBGE e SEBRAE ................................ 22
Quadro 4 Classificao do Porte das Empresas MP 275/05 SIMPLES ................ 22
Quadro 5 Critrios de anlise de eficcia organizacional por grupo. ........................ 38
Quadro 6 Cultura Organizacional. ................................................................................... 40
Quadro 7 Planejamento de Recursos Humanos ........................................................... 41
Quadro 8 Planejamento Financeiro ................................................................................. 49

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 9
1.1 APRESENTAO ................................................................................................. 9
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 14
2.1 ANLISE SWOT ................................................................................................. 14
2.2 BSC - BALANCED SCORECARD ....................................................................... 16
2.2.1 Origem do Balanced Scorecard - BSC ......................................................... 17
2.2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard........................................................... 18
2.3 MARKETING ESTRATGICO ............................................................................ 20
2.4 CLASSIFICAO DO PORTE DAS EMPRESAS ............................................... 21
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 23
2.5.1 Mudanas no Mundo Empresarial ................................................................ 24
2.5.2 Novos Negcios ............................................................................................. 26
2.5.3 Foco no Cliente .............................................................................................. 26
2.5.4 Gesto De Qualidade Total (TQM) ................................................................ 27
2.5.5 Reduo do Quadro de Pessoal - Downsizing ............................................ 29
2.5.6 Reengenharia.................................................................................................. 30
2.5.7 Competncias Centrais - Aproveitar os Pontos Fortes .............................. 31
2.5.8 Sustentabilidade Responsabilidade Social e Ambiental ......................... 33
2.5.9 Administrao de Organizaes e Pessoas ................................................ 34
2.5.10 Cultura Organizacional ................................................................................ 39
2.5.11 Administrao de Recursos Humanos ....................................................... 40
2.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................................ 48
2.6.1 Decises de Investimentos ........................................................................... 50
2.6.2 Custo Oportunidade ....................................................................................... 51
2.6.3 Horizonte de planejamento e Taxa Mnima de Retorno .............................. 52

2.6.4 Projetos de investimentos ............................................................................. 53

2.6.5 Tcnicas de anlise de investimentos.......................................................... 54
3 RESULTADOS OBTIDOS COM APLICAO DO PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS, ANLISE SWOT E BALANCED SCORECARD ............. 62
3.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................. 62
3.2 ANLISE SWOT ................................................................................................. 71
3.3 BSC BALANCED SCORECARD (Controle de Metas Estratgicas) ................. 74
4 RESULTADOS OBTIDOS COM A PESQUISA DE CAMPO ................................. 86
4.1 QUESTIONRIO RESPONDIDO POR UMA EMPRESA DE FABRICAO DE
VESTURIOS PROFISSIONAIS: ............................................................................. 88
4.1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................. 88
4.1.3 ANLISE SWOT .............................................................................................. 90
CONCLUSO ........................................................................................................... 93
REFERNCIAS ......................................................................................................... 96

1 INTRODUO

Neste captulo ser abordado sobre o tema e os objetivos, expondo o

problema de pesquisa, e o modo como ser estruturado o trabalho, fundamentando
atravs da justificativa os motivos que impulsionaram a discorrer sobre o tema.

1.1 APRESENTAO

As pequenas e mdias empresas h muito tempo vm sendo alvo da

ateno de analistas econmicos por conta do seu potencial de gerao de renda e
de emprego. No ps-Fordismo, esta ateno se intensifica, medida que os
atributos de flexibilidade e agilidade de adaptao s demandas das caractersticas
de muitas PMEs so valorizadas. Assim, as polticas de inovao e apoio voltadas
para estas empresas podem ser um instrumento de estmulo ao crescimento e
competitividade de setores e de regies. Entretanto, a diversidade do universo
destas empresas torna-se difcil prtica de polticas de inovao e apoio a elas
destinadas.
A capacidade prtica das PMEs depende de vrios fatores, relacionados
organizao do setor e ao sistema de inovaes no qual elas se encontram. Tanto
as PMEs como as grandes empresas tm vantagens para gerar e adotar inovaes.
Enquanto as grandes empresas tm vantagens materiais para gerar e adotar, as
pequenas e mdias empresas tm vantagens comportamentais relacionadas sua
maior flexibilidade e capacidade de adaptao a mudanas no. Normalmente as
empresas menores tm atividades diversificadas e estruturas flexveis que
favorecem aes rpidas a mudanas no. Alm disso, estas empresas podem
operar em nichos que apresentam uma alta taxa de inovao. O ambiente das
empresas pequenas induz a uma maior motivao dos empregados em desenvolver
a produtividade e a competitividade atravs de inovaes.
Sendo assim, a evoluo mercadolgica tem proporcionado situaes em
que cada vez mais as empresas precisam se organizar e definir seus objetivos e
estratgias anuais, para que possam atingir os resultados esperados e, at mesmo,

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contornar possveis situaes que comprometeriam o sucesso dos negcios. Para

tanto, torna-se necessrio o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico.
O planejamento estratgico auxilia a empresa a traar metas para o futuro,
baseado em aes do passado e presente, fazendo com que ela aproveite
oportunidades frente s mudanas que ocorrem no mercado competitivo. Pode ser
definido como sendo um processo de gesto que deve ser realizado de forma
metdica e sistmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior
necessidade. Quando no se tem um plano estratgico para a conduo dos
negcios, fica difcil de identificar as necessidades e oportunidades para os seus
negcios e o tempo que precisaro para iniciar a implementao das medidas
necessrias com a devida antecedncia. Caso contrrio ocorrer o risco de chegar
ao futuro como esto hoje, e se a concorrncia permitir.
Um planejamento estratgico bem definido, bem elaborado e compartilhado
com toda a organizao, fortalece o posicionamento da empresa no mercado, alm
de permitir uma efetiva transformao organizacional para melhor.
Partindo-se da idia de planejar, temos uma viso de algo que buscamos
alcanar adiante, que com o auxlio de algumas ferramentas conseguiremos criar um
processo, planos de aes a serem postas em prtica em um tempo determinado.
Aliando-se esta idia com estratgias, iremos conseguir formular planos com
ferramentas em potencias, capazes de nos direcionar para um caminho que nos
levar a alcanar o objetivo com possibilidades de um xito maior.
Pode-se dizer que, o planejamento estratgico ir nortear no ponto de vista
administrativo, desenvolvendo aes que levaro a organizao ao cumprimento de
suas metas e objetivos, com auxlio de ferramentas favorveis, determinadas no
processo de planejamento estratgico, busca se proteger de possveis ameaas e
detectar oportunidades.
As fases do Planejamento Estratgico so as seguintes:
Avaliao Estratgica (Matriz Swot) - anlise do ambiente interno (foras e
fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas do
mercado).

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Definio das Prioridades - identificao e definio dos principais focos de

necessidades e objetivos da empresa, visando potencializar suas foras e minimizar
ou eliminar suas fraquezas, convertendo-as em possveis foras.
Programao das Aes - definir quem vai fazer, o que ser feito, como
ser feito, quando ser feito e quanto custar para ser realizado.
Monitorao - acompanhar todas as etapas para garantir que seguiro o
planejamento previsto e atingir o sucesso almejado.
Com estas aes mnimas realizadas anualmente, a empresa ter
condies e ferramentas suficientes para caminhar durante o ano e contornar
imprevistos que venham a surgir, considerando que ter realizado uma anlise das
possibilidades com antecedncia.
Conseguir, desta forma, prever custos, delegar tarefas, otimizar tempo e
potencializar resultados. Basta apenas ter foco e dedicao.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Quais os resultados da adoo do planejamento estratgico e financeiro

para micro, pequenas e mdias empresas que buscam a permanncia da
competitividade no mercado?

1.3 OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho desenvolver um planejamento estratgico e

financeiro para micro, pequenas e mdias empresas da regio do meio-oeste
Catarinense, como opo de alavancagem dos negcios.

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1.3.1 Objetivo Geral

Aplicar a Anlise SWOT em Organizaes da regio do meio-oeste

Catarinense, como ferramenta para desenvolver estratgias administrativas e
financeiras, com o auxlio do BSC e do Marketing estratgico, proporcionando s
micro, pequenas e mdias empresas, uma fonte de pesquisa com aplicao prtica.

1.3.2 Objetivos Especficos

Expor sobre a classificao das empresas em micro, pequeno e mdio

porte.
Elaborar questionrios com perguntas que identifiquem as caractersticas
de cada empresa e seus padres de administrao.
Analisar cada caso e propor modelos de planejamento estratgico que
auxiliem na gesto dos negcios.
Avaliar e demonstrar os resultados, de acordo com os dados
pesquisados.

1.4 JUSTIFICATIVA

Tendo em vista o atual mercado competitivo, onde as Organizaes

precisam estar atentas novas tcnicas que lhes auxiliem na alavancagem de seus
negcios, o uso da anlise SWOT, que identifica quais os pontos fortes e fracos,
alm das ameaas e oportunidades, pode subsidi-las nessa tarefa. Logo, o
profissional devidamente capacitado nessa matria torna-se fundamental para seu
desenvolvimento prtico.

13

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

A metodologia utilizada na elaborao deste trabalho foi baseada na

pesquisa em bibliografias j existentes na rea de Planejamento Estratgico para
micro, pequenas e mdias empresas, bem como em artigos eletrnicos via Internet;
e, principalmente, em uma pesquisa de campo, aplicada nas empresas da regio do
meio-oeste catarinense, com o auxilio do conhecimento adquirido com professores
durante o curso de especializao.
Como soluo ao problema de pesquisa, ser realizado um trabalho que
permita utilizar a teoria como fonte de aplicao prtica do planejamento estratgico
e financeiro das empresas.
Inicialmente, trata-se o assunto de uma maneira bem abrangente, onde
abordado sobre as teorias do planejamento estratgico, anlise SWOT, Balanced
Scorecard e o marketing estratgico. Em seguida, parte-se para a aplicao prtica
do estudo, onde sero desenvolvidas algumas tcnicas de planejamento estratgico
e financeiro, como o planejamento de recursos humanos, elaborao da anlise
SWOT e do BSC, servindo de recursos para alavancar os negcios da empresa.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste

captulo

esto

inseridos

os

principais

conceitos

tericos,

necessrios para o desenvolvimento deste trabalho. Iniciando-se pela definio da

Anlise SWOT, do BSC Balanced Scordcard e do Marketing Estratgico, seguido
pela classificao do porte das empresas.

2.1 ANLISE SWOT

A Anlise SWOT um sistema simples, utilizada para posicionar ou verificar

a posio estratgica da empresa no ambiente em questo, e serve como uma
ferramenta de anlises de cenrio, ou de ambiente, sendo usada como base para
gesto e planejamento estratgico de uma empresa. A tcnica creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporaes.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de
Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats).
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo
Pblio (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business
School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF
(2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil
anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos
pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra
as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por
autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O conceito da anlise SWOT tem sua fonte em: The concept of corporate
strategy, de Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte no traz
definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia
direta anlise SWOT em todo seu livro.

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Quadro 1 Diagrama SWOT

Fonte: http://pt.wikipedia.org

Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e

Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
Por ser resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios
membros da organizao, o ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes
da empresa. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas,
apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com
freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar
ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para
enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o
diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise
SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a
mudana cultural da organizao.

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2.2 BSC - BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de informao para

gerenciamento da estratgia empresarial, o qual traduz a misso e a estratgia da
organizao em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
no-financeiras, que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
Essa ferramenta de avaliao est sendo cada vez mais utilizada para medir
desempenho, onde a estratgia da organizao avaliada segundo perspectivas
que refletem sua viso estratgica: financeira, de cliente, e medidas operacionais ou
processos internos.
Cabe ressaltar que o Scorecard no deve apenas derivar da
estratgia organizacional, mas tem que deixar transparecer
essa estratgia aos observadores, possibilitando, tambm, a
visualizao dos seus objetivos e medidas. Quando atinge
esse grau de transparncia, o BSC conseguiu traduzir a viso
e a estratgia num conjunto integrado de medidas de
desempenho. (KAPLAN & NORTON, 1997).

BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado.
O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores
de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro,
uma vez que as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos
intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes
fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente
criando valor futuro.
Para que o BSC seja bem estruturado, alm da combinao de medidas
financeiras e no-financeiras agrupadas em perspectivas distintas, preciso que
haja a transmisso da estratgia atravs de um conjunto integrado de medidas. Ele
possibilita a comunicao da estratgia criando um modelo holstico. Contudo, para
a implementao ser bem-sucedida necessrio identificar os objetivos e medidas
certos para que os investimentos e iniciativas no sejam desperdiados.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio
entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre

17

indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de

desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de
medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado
de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios
para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao,

o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, sendo que todas as
perspectivas interligam-se entre si, formando uma relao de causa e efeito.

2.2.1 Origem do Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard uma metodologia que foi desenvolvida pelos

professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992,
cujos mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura,
baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI
(tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio,
relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio.
Os

passos

dessas

metodologias

incluem:

definio

da

estratgia

empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade;

passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo
de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido
pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto
mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

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2.2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard

As quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento, de Kaplan e Norton, fornecem um modelo amplo e
suficiente que se encaixam os objetivos, indicadores e metas que facilitam a gesto
dos negcios das organizaes, conforme pode ser observado no modelo a seguir:

Quadro 2 BSC Perspectivas do Balanced Scordcard

Fonte: http://pt.wikipedia.org

Essas perspectivas formam um conjunto coeso e interdependente, com seus

objetivos e indicadores inter-relacionados e formando um fluxo ou diagrama de
causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento, e termina
na perspectiva financeira.

Perspectiva Financeira Kaplan e Norton (1997, p. 47) afirmam que os

objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que resultam na melhoria do desempenho
financeiro. Os objetivos financeiros representam os resultados de longo prazo, que

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visam garantir a auto-sustentabilidade econmica-financeira da empresa, para

investir em desenvolvimento de pessoas, infra-estrutura e tecnologia.

Perspectiva do Cliente conhecer os clientes um fator fundamental para o

bom desempenho da estratgia organizacional que tem como foco a satisfao e a
reteno dos clientes. Porm, isso requer muito mais do uma simples pesquisa
convencional peridica, pois exige ouvir com empatia os clientes, conhec-los a
ponto de saber do que gostam e o que no os agrada, se os produtos ofertados
atendem ou no as suas necessidades, ou se os servios de apoio esto adequados
ou no. Logo, essa perspectiva est relacionada a como os clientes vem a
empresa.
Kaplan e Norton (1997) classificaram esta perspectiva nas seguintes
medidas: participao de mercado e, reteno, captao, satisfao e lucratividade
de clientes. As maiores preocupaes dos clientes esto relacionadas normalmente
com o tempo, a qualidade, o desempenho e os servios de apoio, e com o preo e a
segurana. Baseando-se na classificao acima, possivel atender o adequado
controle que esta perspectiva exige.

Perspectiva dos Processos Internos da Organizao preciso identificar

todos os processos crticos que podero afetar os resultados estabelecidos nas
perspectivas de cliente e financeira. Kaplan e Norton (1997) recomendam que seja
definida a completa cadeia de valor para os processos internos, inciando pela
inovao, identificando e se antecipando para atender possveis necessidades
atuais e futuras dos clientes, e definio das solues para o atendimento dessas.
Em seguida, devem ser analisados os processos de operaes de entrega dos
produtos e atendimento ao cliente, para ento identificar e analisar os servios de
ps-vendas.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento esta perspectiva identifica a

infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a
longo prazo. O aprendizado e o crescimento provm de trs fontes: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais, que esto ligados a trs categorias

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principais: potencialidade dos funcionrios, sistemas de informao adequados e

motivao.

2.3 MARKETING ESTRATGICO

O marketing Estratgico a viso sistemtica da empresa acerca do

mercado onde atua. O posicionamento e a segmentao so as ferramentas chave
para a efetividade desse processo.
Marketing pode ser entendido como a parte do processo de produo e de
troca que est relacionado com o fluxo de bens e servios do produtor ao
consumidor. popularmente definida como a distribuio e venda de mercadorias.
Marketing inclui as atividades de todos aqueles que se dedicam transferncia de
mercadorias desde o produtor at ao consumidor
Marketing tem muitas definies tcnicas e at tentativas de traduo para o
portugus como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercncia" (GRACIOSO,
1971). Seguem algumas consideradas mais significativas. Idiomaticamente, no uso
dirio, significa: "comercializao", mas tambm realizao. Engloba todo o conjunto
de atividades de planejamento, concepo e concretizao, que visam a satisfao
das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios
existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade.
Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial:


Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que

envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como

a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao
e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio
de 2005).


Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de

pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e
livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER,
2006).


Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana

voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando
benefcios especficos (RICHERS, 1986).

21

Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto,

desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo

consumidor (Dicionrio Michaelis).


Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o

desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no

mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio).


Marketing conjunto de operaes executadas por uma empresa

envolvendo a venda de um produto, desde a planificao de sua produo at o

momento que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Melhoramentos).


Marketing se observada de forma pragmtica, a palavra assume sua

traduo literal: Mercado. Pode-se, ento, afirmar que Marketing o estudo do

mercado. uma ferramenta administrativa que possibilita a observao de
tendncias e a criao de novas oportunidades de consumo visando a satisfao do
cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadolgicos das empresas de
produo ou prestao de servios (FRAGA, Robson, 2006).


Marketing a capacidade de identificar por meio de estudos cientficos

do mercado as necessidades e oportunidades de produtos e servios gerados para

um determinado pblico-alvo, trazendo benefcios financeiros e/ou administrativos
aos clientes atravs de transaes bilaterais. (JAQUES, Leonardo, 2009).
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um
satisfatrio relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e
grupos obtm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para
atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de consumo.
tambm amplamente usado para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de
marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da
vida.

2.4 CLASSIFICAO DO PORTE DAS EMPRESAS

No Brasil, a classificao do porte das empresas em micro, pequenas,

mdias e grandes, sofre algumas alteraes, de acordo com o setor econmico no
qual est inserida: indstria/construo ou comrcio/servio.

22

O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei n

9.841/99) estabelece os limites de acordo com a receita bruta anual. J, o IBGE
Instituo Brasileiro de Geografia e Estatstica, e o SEBRAE Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas, definem que o porte das organizaes pode
ser tambm definido atravs do nmero de pessoas empregadas, conforme os
indicadores abaixo:
N de Pessoas Ocupadas
Descrio
Micro Empresa

Indstria/Construo

Receita Bruta
Anual
at 09 R$ 433.755,14;

Comrcio/Servio

at 19

Pequena
Empresa

> R$ 433.755,14
de 20 a 99

de 10 a 49 R$ 2.133.222,00

Mdia Empresa

de 100 a 499

de 50 a 99

Grande Empresa

acima de 500

acima de 100

Quadro 3 Classificao do Porte Empresas - IBGE e SEBRAE

Fonte: SEBRAE

Os critrios acima vm sendo adotados em diversos programas de crdito do

governo federal em apoio s MPE (Micro e Pequenas Empresas).
Todavia, do ponto de vista tributrio e fiscal, o regime simplificado de tributao
SIMPLES adota um critrio diferente para enquadramento das mesmas, como pode
ser observado na Medida Provisria 275/05, que apresenta os seguintes limites:
Descrio

Receita Bruta Anual

Microempresa

R$ 240.000,00

Pequeno Porte

> R$ 240.000,00 e R$ 2.400.000,00

Quadro 4 Classificao do Porte das Empresas MP 275/05 SIMPLES

Fonte: SEBRAE

Para os estados, existem vrios regulamentos que tratam sobre os

pequenos negcios, sendo que os limites variam de acordo com sua situao
econmica e fiscal. Os estados de SP, RS, PR e BA, apresentam os maiores limites
de enquadramento, sendo que adotaram como receita bruta anual o valor de R$
2.400.000,00. Quanto aos municpios, so poucos os que contemplam de
legislaes prprias para o segmento da MPE.

23

2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma

organizao onde sero determinadas as polticas e os programas estratgicos
necessrios para alcanar os objetivos especficos rumo consecuo das metas.
O planejamento estratgico tambm um instrumento para se estabelecer
estratgias competitivas, sendo que cada vez mais os administradores utilizam-no
como ferramenta para auxiliar no desenvolvimento das organizaes, uma vez que
ele ajuda a formular um conceito claro e definido das organizaes, permitindo a
elaborao de planos e a determinao das atividades que faro com que as
organizaes se aproximem dos seus objetivos.
Kotler (1997, p. 152) entende que o planejamento estratgico uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando um maior grau de interao com o ambiente.
o planejamento estratgico faz as empresas pensarem sistematicamente no
futuro e melhoram as interaes entre os executivos da empresa; obriga a
empresa a definir melhor seus objetivos e polticas; proporcionando uma
melhor coordenao dos esforos da empresa e proporciona padres de
desenvolvimento mais fceis de controlar. (KOTLER, 1993, p.168).

Atravs do planejamento estratgico possvel diminuir o risco de tomar

uma deciso errada obtendo uma viso criativa sobre os rumos das empresas
reunindo todas as decises isoladas em um s plano de ao, facilitando a
visualizao. Como as situaes esto em constante mudana, planejar essas
diferenas uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e
incertos, ou seja, planejar uma estratgia para sobreviver.
Por meio do planejamento estratgico possvel definir o negcio em que a
organizao atua e em qual deveria atuar, bem como sua misso.
A misso da organizao a primeira informao a ser extrada de um
planejamento estratgico, pois ela representa a razo de ser, o motivo pelo qual a
empresa existe ou pretende existir.
Posteriormente, uma viso bem-sucedida da organizao vai ampliar e
diversificar esta misso.

24

Um planejamento estratgico d uma viso do futuro, independente do porte

da empresa, de estar abrindo um negcio ou ser uma empresa j estabelecida, as
organizaes precisam de um processo de planejamento para lhes indicar a direo
certa e para gui-las ao longo do caminho.
Para elaborar o planejamento estratgico preciso levar em conta as
oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fortes e fracos da organizao,
estabelecendo objetivos, estratgias e aes na forma de um sistema integrado de
decises.
Segundo Padoveze (2003, p. 95) um plano estratgico uma viso
especfica do futuro da empresa, onde so diagnosticados fatores como: onde ser
o setor de atuao da empresa, quais os mercados em que ir competir, quais seus
clientes e concorrentes, que tipos de produtos e servios a empresa ir oferecer,
quais seus valores, etc.

2.5.1 Mudanas no Mundo Empresarial

O mundo empresarial tem passando por drsticas mudanas.

H 40 anos, quase ningum possua um aparelho de fax, ou um celular. O termo email e modem faziam parte do vocabulrio de poucos. Os computadores que hoje
ocupam cerca de 30 cm de espao, antigamente precisavam de salas inteiras.
O comrcio sem fronteiras, rompendo os limites de comercializao, alm das
mudanas tecnolgicas no modo como as informaes so geradas, armazenadas,
utilizadas e compartilhadas tornado-as mais acessveis, bem como empresas com
responsabilidade scio-ambiental, preocupadas com sua imagem frente a seus
clientes, refletem todas essas mudanas, que em apenas poucos anos, causaram
grandes transformaes.
Alvin Toffler afirmava que a histria humana poderia ser divida em trs
ondas, que refletem claramente estas mudanas:
Primeira onda Agricultura: at o fim do sculo XIX todas as economias
eram agrrias, sendo que na dcada de 1890 cerca de 90% das pessoas estavam
empregadas em trabalhos agrcolas.

25

Segunda onda Industrializao: do final do sculo XIX at os anos de 1960,

a maioria dos pases desenvolvidos deixaram de ser sociedades agrrias para se
tornarem sociedades baseadas em mquinas. Essa onda trouxa grande mudana
para os Aldees ingleses medida que se adaptavam vida nas fbricas.
Terceira onda Informao: no incio dos anos de 1970. Essa onde trouxe
como conseqncia a eliminao de cargos industriais de baixa qualificao e, ao
mesmo tempo, houve a criao de abundantes oportunidades de trabalho para
tcnicos cultos e qualificados, profissionais liberais e outros trabalhadores do
conhecimento. A economia precisa de pessoas que possam preencher esses
cargos, e as remunera bem por estes servios. Esta situao contrasta com a
passagem da primeira para a segunda onda, em que a transio da fazenda para o
cho de fbrica exigia pouca qualificao, bastando apenas ter costas fortes e
vontade de trabalhar duro. Porm, hoje, esse cenrio mudou completamente.
Aqueles que detm o conhecimento e conseguem se ajustar nova realidade so
bem remunerados, enquanto os demais lutam para conseguir um emprego, ou para
manter-lo.
Para Toffler, e outros, essas ondas eram essencialmente revolues, nas
quais modos de vida so inteiramente descartados e substitudos por novos.
A Revoluo Industrial destruiu a carreira de milhares de artesos qualificados,
mas criou o grupo dos trabalhadores industriais, que em 1900 j representavam
cerca de 20% da mo-de-obra. 50 anos depois, os trabalhadores industriais haviam
se tornado o maior grupo isolado em vrios pases desenvolvidos. Fabricavam
produtos como ao, automveis, borracha e equipamento industrial. Nenhuma
classe na histria cresceu to rapidamente, assim como caiu to depressa.
Atualmente, estes trabalhadores representam menos de 20% da mo-de-obra. A
partir da Segunda Guerra Mundial, ocorreu um desvio do trabalho industrial para os
cargos no setor de servios.
Em 2000, os cargos fabris eram mais numerosos no Japo, 24,3%, do que nos
Estados Unidos, 18%. J na Itlia, o setor de servios correspondia a 59% dos
empregos, sendo a mais baixa porcentagem entre todos os pases industrializados,
e no Canad, o equivalente a 72%.
Atualmente, o nmero de empregos no setor de servios vem crescendo, tanto
nos trabalhos que exigem baixa qualificao (como funcionrios de restaurantes
fast-food, balconistas e auxiliares de sade domiciliar), como no setor de

26

conhecimento,

(como

enfermeiras

credenciadas,

professores,

advogados,

engenheiros e tecnlogos).

2.5.2 Novos Negcios

A economia est sendo conduzida por pequenas empresas empreendedoras,

formadas por pessoas que optaram por serem chefes de si mesmas.
A reduo no quadro de pessoal de grandes corporaes desempregou
milhes de trabalhadores e gerentes, sendo que muitos desses funcionrios
passaram pelo trauma de serem demitidos, e fizeram disso uma oportunidade de
auto-emprego, muitas vezes financiado pelas indenizaes da demisso, ou por um
prmio aposentadoria precoce. J outros trabalhadores, que viram seus colegas e
amigos perderem o emprego, concluram que nessas empresas onde houve grande
reduo do quadro de pessoal, as oportunidades futuras seriam limitadas. Por isso,
voluntariamente se desligaram da empresa que trabalhavam e passaram a serem
autnomos.
Outro fator que impulsionou o esprito empreendedor em algumas pessoas,
foram as opes de franquias, como O Boticrio, Mc Donalds, Bobs, Habibs, entre
outros, onde possvel o empreendedor gerir seu prprio negcio, mas com um
risco menor, uma vez que as franquias possuem uma taxa de fracasso menor do
que a abertura tpica de um novo negcio, devido ao apoio fornecido pelo
franqueador, em termos de marketing, operaes e administrao.

2.5.3 Foco no Cliente

No novo mundo, as necessidades do cliente que conduzem os negcios.

Stew Leonard, operador de um grande armazm de laticnios, afirma que s existem
duas regras no seu ramo: Regra 1 O consumidor tem sempre a razo. Regra 2
Se o consumidor algumas vez estiver errado, releia a regra n 1.
Aqueles que buscam o sucesso no mundo dos negcios perceberam que s
podem atingi-lo no longo prazo, mediante a satisfao do cliente, j que em ltima

27

instncia, ele quem paga todas as contas. E os cliente de hoje dispem de mais
opes do que nunca e, portanto, tornaram-se ainda mais difceis de contentar.
William F. Glavin, ex-vice-presidente da Xerox afirma que Atender as
exigncias do cliente com um custo mais baixo ser a fora motriz do sucesso,
baseado em uma pesquisa que descobriu que os altos executivos consideravam a
satisfao do cliente como a questo mais importante na determinao do sucesso
empresarial, antes mesmo de desempenho financeiro, competitividade e marketing.
Os clientes esto cada vez mais exigentes, em busca de um atendimento
rpido, de alta qualidade e que meream o desembolso de seu dinheiro. Produo
personalizada em massa, servios telefnicos gratuitos, como os 0800, o
crescimento da encomenda postal, compras por telefone e internet, supermercados
de descontos e gerentes que se tornaram obcecados com a qualidade, constituem
resposta a clientes mais exigentes. At a definio de qualidade reflete essa
perspectiva: os especialistas enfatizam que a qualidade o que o cliente diz que .
Da mesma forma com que a economia tem passado por mudanas, o mesmo tem
ocorrido com as novas Organizaes, que esto se tornando mais flexveis e
suscetveis a seus ambientes, com inovaes como: cargos temporrios, mo-deobra diversificada, necessidade do aprimoramento contnuo e satisfao do cliente,
reduo do nmero de funcionrios em grandes corporaes, expedientes sem
limite de tempo, trabalhos definidos em termos das tarefas a serem realizadas,
funcionrios com participao nas decises, entre outros.

2.5.4 Gesto De Qualidade Total (TQM)

O movimento TQM (total quality management) , em grande parte, uma

resposta competio global e aos clientes mais exigentes.
A Ford costumava dizer que na Ford, a qualidade o trabalho nmero 1.
Mas no s a Ford, como tambm a Motorola, a Xerox e a Federal Express tm
como meta em comum melhorar a qualidade.
Embora a gesto de qualidade tenha se popularizado nos anos de 1980, 30
anos antes o americano W. Edwards Deming j via o TQM como uma ferramenta
para melhorar a eficcia dos negcios. Em 1950, Deming foi para o Japo e explicou
para muitos japoneses como melhorar a eficcia da produo. Fundamental em

28

seus mtodos gerenciais era o uso de estatsticas para analisar a variabilidade nos
processos de produo. Uma Organizao bem administrada, segundo Edwards era
aquela em que o controle estatstico reduzia a variabilidade e resultava em
qualidade uniforme e quantidade previsvel de produo. Suas idias foram
largamente responsveis pelo incrvel sucesso obtido pelo Japo do ps-guerra na
criao de produtos de alta qualidade a preos muito competitivos.
Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas
estavam fazendo e reagiram criando o TQM. Trata-se de uma filosofia de
administrao motivada pela constante consecuo da satisfao do cliente
mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais.
Apesar do TQM ter sido criticado por prometer muito e realizar pouco, seus
feitos no geral so impressionantes. A Varian Associates, fabricante de
equipamentos cientficos, utilizou o TQM em sua unidade de semicondutores, para
reduzir em 14 dias o tempo gasto para gerar novos projetos. Outra unidade da
Varian, que produz sistemas de aspirao para cmaras limpas para condutores,
melhorou o ndice de entregas no prazo de 42% para 92% por meio da TQM. Uma
pequena metalrgica, a Globe Metallurgical, credita a TQM o fato de ter se tornado
50% mais produtiva. E aprimoramentos importantes obtidos nos anos de 2001 na
qualidade dos carros produzidos pela GM, Ford e Chrysler podem ser diretamente
atribudos implementao de mtodos de TQM.
Os tpicos abaixo resumem os elementos bsicos do TQM, segundo Robbins,
Stephen P. (2003, p.13):
1. Foco intenso no cliente o cliente no s inclui os de fora, que compram
os produtos e servios da organizao, como tambm os clientes internos (como
pessoal da expedio ou de contas a pagar), que atendem e interagem com outros
na organizao.
2. Preocupao pelo aprimoramento constante O TQM um compromisso
em nunca estar satisfeito. Muito bom no bom o bastante. A qualidade pode ser
melhorada. O TQM cria uma corrida sem linha de chegada.
3. Aprimoramento na qualidade de o que a organizao faz o TQM usa
uma definio muito ampla de qualidade. Ela no se refere apenas ao produto final,
mas tambm ao modo como a organizao trata as entregas, como responde

29

rapidamente s reclamaes, a polidez com que os telefonemas so atendidos, e

assim por diante.
4. Mensurao precisa O TQM utiliza tcnicas estatsticas para medir toda
a varivel crtica nas operaes da organizao. Essas operaes so medidas
comparadas com padres ou marcos de referncia (benchmarks) para identificar
problemas, localizar suas razes e eliminar suas causas.
5. Participao ativa dos funcionrios O TQM envolve o pessoal de linha
no processo de aprimoramento. Nos programas de TQM, equipes so amplamente
empregadas como veculos de participao ativa na deteco e na soluo de
problemas.

2.5.5 Reduo do Quadro de Pessoal - Downsizing

O downsizing a prtica de reduo do tamanho de uma Organizao por

meio de demisses generalizadas.
Nos anos de 1990 o downsizing foi usado como estratgia dominante para
reduzir custos nas Organizaes. Os diretores, suscetveis a esta moda passageira,
utilizavam

as

demisses

generalizadas

para

mostrar

aos

acionistas

seu

comprometimento em controlar custos, e aumentar o lucro da empresa.

Muitos gerentes estavam, na verdade, reduzindo estrategicamente operaes
que ficavam com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo, aumentando pessoal em
reas que adicionavam valor. A American Airlines, por exemplo, reduziu sua mode-obra global em quase cinco mil trabalhadores, entre 1992 e 1994, mas sua
unidade de servios de informao aumentou em cerca de 2.200 pessoas durante
este mesmo perodo.
Em uma reduo do quadro funcional deve-se ter o cuidado para no
descartar as verdadeiras competncias da empresa, sendo estas fundamentais para
a atividade, uma vez que j detm o conhecimento preciso.

30

2.5.6 Reengenharia

A reengenharia trata sobre o modo como o trabalho seria realizado e a

Organizao se estruturaria, caso fosse recomear da estaca zero.
Muitas empresas nos primeiros anos de sua atividade desenvolvem processos
e depois se algemam a eles, sem darem a devida ateno s mudanas que os
trabalhos ocasionam com o passar do tempo. A lgica da reengenharia justamente
avaliar os processos de trabalho, e analisar possveis mudanas que possam
beneficiar a empresa, seja para reduzir custos, ou para dar agilidade e melhoria na
qualidade dos servios prestados.
Um departamento de contas a pagar da empresa FORD exemplifica como a
aplicao da reengenharia pode favorecer a Organizao. Desde os anos de 1930,
esta unidade empregava 500 pessoas, dividas nas tarefas de compra, recepo de
material, controle, conferncia, e pagamento dos fornecedores. O processo era feito
da seguinte forma: o departamento de compras emitia a ordem de compra a um
fornecedor, com cpia para o contas a pagar, e quando o fornecedor enviava a
mercadoria para a FORD, um funcionrio no posto de recepo preenchia um
formulrio discriminando o material que havia recebido, e o enviava para o contas a
pagar, que recebia tambm uma fatura do fornecedor para efetuar o pagamento.
Sendo assim, este departamento precisava antes conferir se o material que
constava no formulrio da recepo estava de acordo com o pedido, realizado pelo
departamento de compras, para posteriormente realizar o pagamento. Isso gerava
um grande transtorno, pois envolvia muitas pessoas em um processo simples, sendo
que o pessoal do contas a pagar passava a maior parte do tempo acertando
situaes de discrepncia entre ordens de compra, canhotos de recepo, faturas e
outros documentos.
A FORD reformulou radicalmente este processo, criando um sistema on-line
onde, o departamento de compras emite uma ordem para o comprador, ficando
armazenados esses dados no sistema, e quando o material entregue na empresa,
o funcionrio da recepo confere se a mercadoria recebida corresponde ordem
de compra pendente no banco de dados. Se houver divergncias, a remessa
recusada e o material devolvido para o fornecedor. Porm, se estiver correto, ele
informa

ao

computador

que

aceitou

mercadoria,

sistema

envia

31

automaticamente um cheque ao fornecedor. Logo, houve uma reduo no quadro

funcional de 75%, sendo que dos 500 funcionrios que antes realizavam essa
atividade, tornaram-se necessrios agora apenas 125.
Essa situao demonstra como a reengenharia pode agilizar processos, e
diminuir custos para a empresa, reduzindo drasticamente os desperdcios, as
ineficincias e o nmero de pessoas necessrias para realizar uma determinada
tarefa. No mundo atual, as empresas precisaro avaliar constantemente a
necessidade da reengenharia, se quiserem manterem-se ativas no mercado.
Entretanto, devem estar atentas s mudanas que iro realizar, pois nem toda
reengenharia boa, se no for elaborado um estudo correto, que aponte para as
reais necessidades de mudanas, e onde a soluo no est na reduo do quadro
funcional de maneira desordenada.

2.5.7 Competncias Centrais - Aproveitar os Pontos Fortes

As Organizaes prsperas de hoje esto aproveitando seus pontos fortes,

focando naquilo que fazem melhor, suas competncias centrais, e liquidando
negcios perifricos.
Muitas vezes mltiplos negcios podem ser prejudiciais para a empresa, pois
quando tentam abranger uma parte muito grande do mercado, deixam de concentrar
suas foras em sua atividade principal, na tentativa de diluir riscos.
A terceirizao uma iniciativa de enfatizar as competncias centrais, com a
contratao de empresas externas que forneam recursos ou servios que a
empresa precise, sem manter um vnculo empregatcio, reduzindo custos fixos e
possibilitando a contratao de pessoal j treinado e com conhecimento nos
servios a serem realizados. Geralmente servios como o de limpeza, vigilncia,
entre outros, so os mais terceirizados nas empresas, pois so necessrios, mas
podem ser executados por pessoas sem muito conhecimento. importante lembrar
que funcionrios que realizam tarefas diretamente ligadas atividade no devem ser
terceirizados, pois alm de exigirem treinamentos, ainda precisam estar inteiramente
comprometidos com a empresa.

32

As parcerias com outras empresas tambm podem ajudar a focar nas

competncias centrais, pois permitem que as empresas realizem mais com menos, e
beneficiem-se das competncias centrais de outras organizaes.
O conceito de expediente deveria ser extinto, uma vez que com a criao de
horrios, remuneraes e cargos flexveis, a empresa conseguiria funcionrios mais
envolvidos. O que acontece hoje que um funcionrio s consegue aumentar seu
salrio dentro de uma empresa se conseguir melhores cargos. Ou seja, no importa
qual sua real contribuio para a organizao, ele sempre ir receber aquele valor
estipulado para seu cargo. Entretanto, com uma remunerao de faixa ampla, com
reduo de nveis de cargos ou de faixas salariais em poucas faixas amplas, a
empresa consegue uma flexibilidade consideravelmente maior na vinculao da
remunerao das habilidades e contribuies individuais de cada funcionrio.
Muitas grandes empresas esto convertendo cargos permanentes em
temporrios, como foi o caso da Delta Air Line, onde 8% da fora de trabalho
temporria; No McDonnell Douglas 10%, na Apple Computer 17% e, na varejista
britnica Marks & Spencer 60% so funcionrios temporrios.
Na Inglaterra foram criados 215 mil cargos temporrios em 1993, enquanto o
nmero de cargos em tempo integral caiu para 287 mil.
Um grande contingente de mo-de-obra permanente restringe as aes
gerenciais para empresas que sofrem altos e baixos dos ciclos de mercado. Isso
abrange as micro, pequenas, mdias e at mesmo as grandes empresas.
Empresas de pequeno e mdio porte, como as de fabricao de uniformes
profissionais, onde as encomendas de produtos so sazonais, mais vantajoso para
a empresa terceirizar o servio de costura, treinando pessoas para realizarem esse
trabalho em suas residncias, fornecendo a estas os materiais necessrios e os
tecidos cortados, pagando ento pelo servio prestado, em vez de contratar uma
profissional em perodo integral, sendo que o mesmo alm de gerar encargos
trabalhistas e receber tambm pelas horas no trabalhadas, a empresa ainda fica
vulnervel a perdas por conta de ausncias no trabalho com atestados, seja por
sade, ou por licena a maternidade, entre outros fatores.
Outro exemplo comum so as Lojas de vesturio e calados, que em datas
festivas, como natal, pscoa, dia das mes, etc., contratam temporariamente
algumas atendentes para auxiliar nas vendas.

33

comum tambm em cidades tursticas, como no litoral catarinense, durante

o vero, a contratao temporria de pessoas para prestarem servios como
garons de bares e lanchonetes, vendedores de lojas em Shoppings, entre outros
servios.
A empresa deve analisar a oportunidade de contratar profissionais
temporrios como uma opo de reduo de custos, e flexibilidade para realizar
anlises gerenciais.

2.5.8 Sustentabilidade Responsabilidade Social e Ambiental

As expectativas da sociedade em relao aos negcios mudaram. As

contaminaes de rios e desmatamentos de florestas podiam ser toleradas no
passado, onde empresas ficam impunes a estes crimes ambientais. At mesmo na
poltica os padres mudaram. H 27 anos, a populao era mais flexvel em aceitar
as aes antiticas de polticos que cometiam trfico de influncias, mentiam,
ocultavam contas de despesas ou contratavam amigos e parentes no qualificados
para cargos pblicos. Hoje, tais prticas tendem a publicaes nas primeiras
pginas de jornais, alm de resultar em investigaes de grande escala.
Atualmente, mesmo com as organizaes sendo scio-ambientalmente mais
responsveis do que em qualquer outro momento da histria, as expectativas da
sociedade em relao ao que considerado como conduta adequada, elevou-se
mais rapidamente do que a capacidade da empresa melhorar seus padres. Logo,
mesmo que as empresas possuam hoje mais conscincia social, a percepo do
pblico de que elas ainda tm muito que melhorar.
Muitas empresas utilizam o utilitarismo para tomar suas decises, o qual avalia
as aes em termos de assegurar o maior bem ao maior nmero de pessoas, alm
de apenas cumprir a lei. A maior fabricante de roupas no mundo, Levi-Strauss, um
modelo de administrao socialmente responsvel. A companhia conta, por
exemplo, com diretrizes ticas para negociar contratos no exterior que incluem
desde questes de segurana ambiental e exigncias de sade at questes de livre
associao.

34

2.5.9 Administrao de Organizaes e Pessoas

Em 1920 o francs Henry Fayol escreveu que todos os gerentes executam

cinco funes: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Hoje, o
uso das funes da administrao com maneira de classificar o cargo de gerente
ainda bastante difundido, porm pode-se sintetizar em quatro funes,
discriminadas abaixo, conforme afirma Stephen P. Robbins:

Planejamento - abrange a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as
atividades.

Organizao abrange a determinao das tarefas que sero realizadas,
quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar
as decises.

Liderana o envolvimento dos gerentes na motivao dos funcionrios,
dirigindo as atividades dos outros, selecionando o canal de comunicao mais eficaz
e solucionando conflitos entre os membros.

Controle depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, a
administrao precisa monitorar o desempenho da organizao, que deve ser
comparado s metas previamente fixadas. Havendo alguma divergncia importante,
tarefa dos gerentes trazer a organizao de volta ao seu curso.
Logo, considerando que as organizaes existem para atingir algum propsito,
cabe a administrao definir essa misso e os meios para sua realizao atravs do
planejamento, tendo os gerentes como responsveis pela organizao, liderana e
controle de metas.

2.5.9.1 Papis, Habilidades e Competncias Gerenciais

Dentro de uma organizao, os gerentes tambm desempenham alguns

papis importantes, e em 1960, Henry Mintzberg os classificou dez papis, alocados
a trs temas, conforme detalhes abaixo:

35

Papel Interpessoal - papel de chefe, cumprindo algumas obrigaes de carter

cerimonial e simblico, bem como o papel de lder, que abrange contratar, treinar,
motivar e disciplinar os funcionrios; o papel de ligao, onde o gerente mantm
contato com fontes internas e externas na captao de informaes.
Papel Informacional - papel de monitor, onde o gerente recebe e coleta
informaes de organizaes e instituies externas, por meio de revistas e
conversas com outras pessoas para descobrir mudanas na preferncia do pblico
ou o que os concorrentes podem estar planejando; papel de disseminador, onde os
gerentes transmitem essas informaes aos demais membros da organizao; e
papel de porta-voz, no qual o gerente representa a organizao diante de pessoas
de fora da empresa.
Papel Decisorial o papel ligado s escolhas: papel de empreendedor, onde
o gerente inicia e supervisiona novos projetos que melhoraro o desempenho da
organizao; no papel de controlador de distrbios, deve tomar medidas corretivas
em resposta a problemas imprevistos; j, como alocador de recursos, responsvel
por distribuir os recursos humanos, fsicos e monetrios; e como negociador, discute
e barganha com outros grupos para obter vantagens para sua empresa.
Em uma organizao, preciso que os gerentes possuam algumas
habilidades para obterem sucesso em seus cargos. Habilidades gerais como a
aptido mental para analisar e diagnosticar situaes complexas, possibilitando a
tomada de deciso acertada, bem como a capacidade de trabalhar em equipe,
entender, delegar e motivar as pessoas, tanto individualmente, como tambm em
grupo, assim como habilidades tcnicas para aplicar o conhecimento especializado
ou de experincia, e habilidades polticas, necessrias para ampliar sua posio e
construir uma base de poder e contatos corretos, so fatores fundamentais para
execuo das atividades que este cargo carece.
Alm do entendimento geral dos processos e produtos da organizao, os
gerentes tambm precisam ter um conhecimento especfico de seu setor. Stephen
Robins classificou as habilidades especficas em seis conjuntos de comportamentos
que explicam 50% da eficcia de um gerente:
Controle do ambiente da organizao e de seus recursos implica em
demonstrar a habilidade, tanto na reunies de planejamento e distribuio de
recursos, como na tomada de deciso, na preveno e na antecipao de mudanas

36

ambientais. Tambm implica em fundar as decises sobre recursos no

conhecimento claro, atualizado e preciso dos objetivos organizacionais.
Organizao e coordenao nestas habilidades, os gerentes se organizam
em torno de tarefas, e em seguida, coordenam relaes de interdependncia entre
as tarefas, onde quer que essas relaes existam.
Tratamento de informaes esse conjunto de comportamentos abrange a
utilizao de canais de informao e comunicao para identificar problemas,
compreender um ambiente em transformao e tomar decises eficazes.
Previso de crescimento e desenvolvimento os gerentes garantem seu
prprio crescimento e desenvolvimento pessoal, bem como o de seus funcionrios,
mediante aprendizagem contnua no trabalho.
Motivao dos funcionrios e administrao de conflitos os gerentes
reforam os aspectos positivos da motivao de forma que os funcionrios se sintam
impelidos a executar o trabalho, eliminando, ao mesmo tempo, os conflitos que
possam desmotiv-los.
Soluo

de

problemas

estratgicos

os

gerentes

assumem

responsabilidade por suas prprias decises e certificam-se de que os subordinados

utilizem efetivamente suas habilidades de tomada de deciso.
Tanto os gerentes operacionais, como os da mdia administrao, so
responsveis por algumas competncias dentro da organizao.
Segundo o MCI Lanches Standards for First Two Levels - Personnel
Management (1990, p. 13.), as competncias centrais para a mdia administrao
so: iniciar e praticar a mudana e aprimoramento de servios, produtos, e sistemas;
monitorar, manter e melhorar a entrega dos servios e produtos, monitorar e
controlar o uso de recursos; garantir a alocao eficaz desses recursos para as
atividades e projetos; recrutar e selecionar pessoal; desenvolver equipes, indivduos
e a si mesmo para melhorar o desempenho; planejar, distribuir e avaliar o trabalho
realizado por estas equipes e indivduos; criar, manter e ampliar as relaes de
trabalho; procurar, avaliar e organizar informaes para a ao; e, trocar
informaes para resolver problemas e tomar decises.

37

2.5.9.2 O Gerente como Tomador de Decises

O processo de tomada de deciso est diretamente ligado ao cargo de

gerente, uma vez que este o responsvel por atividades variadas, como projetar a
melhor estrutura organizacional, optar entre tecnologias que atendam s
necessidades da empresa, escolher entre candidatos a cargos, ou at mesmo a
determinar o modo de motivar funcionrios com baixo desempenho. Na tomada de
deciso devem-se levar em conta os seguintes fatores: identificao dos problemas,
tomar decises racionais, atentar para possveis desvios durante a tomada de
deciso, vantagens da deciso tomada em grupo e individualmente, e, o limite para
autorizar um subordinado a tomar decises operacionais.

2.5.9.3 O Gerente como Agente de Mudanas

No ambiente imprevisvel de hoje, que exige que uma situao catica e em

mudana seja convertida em oportunidades, preciso ter a capacidade de prosperar
em meio a essa mudana e s incertezas do mercado, se quiser ser bem-sucedido e
competir com seus rivais com inteligncia, flexibilidade, agilidade, eficincia e melhor
resposta s necessidades do cliente.
Os gerentes de hoje devem trabalhar e pensar mais como treinadores do que
como chefes, pois treinadores no participam do jogo, porm preparam o ambiente
no qual seus jogadores possam superar-se, os orientando, escutando, encorajando
e dando um suporte de motivao. Em algumas situaes preciso que o gerente
permita que os funcionrios participem da tomada de deciso, cedendo a eles parte
desse poder, e sendo receptivo outras informaes crticas. Outro fator bastante
importante compartilhar as informaes coletadas de unidades horizontais, da alta
administrao e de fontes externas, com sua equipe de trabalho, mantendo-os
juntamente atualizados, para que possam ter uma viso real da organizao, e
assim, auxiliar na tomada de deciso.

38

2.5.9.4 Eficcia Gerencial

A eficcia gerencial est relacionada realizao das metas estipuladas pelo

gerente. H uma diferena entre os conceitos de eficcia e eficincia, podendo ser
entendido que eficincia significa fazer a coisa direito, e eficcia, fazer a coisa certa.
Porm, grupos diferentes avaliam a organizao segundo critrios diferentes.
Cada pblico tem um conjunto de critrios e esperam que a empresa os atenda
segundo suas expectativas. Sendo assim, cabe ao gerente enfatizar, para cada um,
critrios diferentes que atinjam a eficcia apropriada.
Conforme pode ser observado no quadro a seguir, cada indivduo utiliza
critrios diferentes para julgar a eficcia organizacional (para os funcionrios, a
organizao eficaz a partir do momento em que recebem bons salrios e
conseguem a estabilidade no emprego. J para os fornecedores, quando recebem
suas vendas em dia, e assim sucessivamente):

Quadro 5 Critrios de anlise de eficcia organizacional por grupo.

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. SP: Saraiva, 2003

39

2.5.10 Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de

caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao, sendo que cada uma se
diferencia das demais por suas particularidades, como, quais so seus valores, no
que est focada, se gosta de assumir riscos ou no, entre outros fatores.
Enquanto uma empresa pode ser ousada e inovadora, motivando seus
funcionrios a criarem coisas novas, e assumirem riscos, valorizando a ateno aos
detalhes, e concentrando-se na busca por resultados, independente das tcnicas e
processos que foram utilizados para alcan-los, levando em conta os efeitos que
esses resultados causam sobre os indivduos membros dessa empresa, uma outra
organizao pode ter ideais totalmente diferentes, como no gostar de assumir
riscos, e preferir trabalhar com os produtos que j conhece, alm de sua ateno
estar mais voltada ao trabalho da equipe, do que o resultado apresentado por cada
indivduo.
A anlise da cultura de cada organizao torna-se importante, no momento em
que h a idia de fuso entre duas empresas. Para este casamento dar certo,
preciso que ambas conheam quais so os seus valores, e a forma com a qual
gostam de trabalhar, pois caso o contrrio, esta unio pode no durar muito tempo.
Um exemplo claro disso foi a unio das empresas IBM e Lotus Development
(de softwares) em 1995; enquanto a IBM possua uma antiga tradio conservadora,
no gostava de assumir muitos riscos e era extremamente rgida, a Lotus era
movida pela tecnologia e por seus funcionrios brilhantes, que ajudavam na criao
de produtos novos e mantinham uma relao informal com a alta administrao.
Analisando os valores de ambas empresas, torna-se claro o porque essa unio no
foi muito feliz. O maior problema estava na adaptao dos funcionrios da Lotus em
enquadrarem-se na disciplina rgida da IBM, sendo que houve uma evaso de
crebros, com os funcionrios da Lotus deixando a companhia em buscando que
ambientes mais compatveis.

40

Sendo assim, pode-se dizer que h dois tipos de empresa, conforme o quadro
abaixo:
Empresa A

Empresa B

Inovadora e Ousada

No gosta de assumir riscos

Ateno aos detalhes

No cobra preciso, anlise e ateno de

seus funcionrios

Foco nos resultados

Preocupa-se mais com as tcnicas e

processos utilizados

Preocupao e concentrao nas pessoas

No se preocupa com os efeitos que as

decises podem causar sobre as pessoas

Tarefas organizadas para desempenhar entre

a equipe

Tarefas organizadas para o indivduo

desenvolver

Pessoas mais agressivas e competitivas

Pessoas contemporizadas

Profissional com foco no seu crescimento

Profissional preocupado apenas com o

status do cargo

Quadro 6 Cultura Organizacional.

Fonte: Prpria

Portanto, antes de cogitar a idia de unir foras com outra empresa, preciso
antes analisar qual sua cultura organizacional.

2.5.11 Administrao de Recursos Humanos

A administrao de recursos humanos est ligada ao planejamento que

identifica quais as necessidades de recrutamento/desligamento de pessoal, tcnicas
de seleo, treinamento e, avaliao.
Para o gerente, a administrao de recursos humanos serve para sustentar
questes como: exigncias do ambiente legal, e tudo que envolve a necessidade e
elaborao de um planejamento de recursos humanos (recrutamento/desligamento,
seleo, treinamento, avaliao).
O quadro abaixo mostra como funciona esse processo:

41

Quadro 7 Planejamento de Recursos Humanos

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. SP: Saraiva, 2003

Conforme demonstrado no quadro acima, ao elaborar o planejamento de

recursos humanos, deve ser analisada a necessidade de rescindir contratos de
trabalho, quando h o desligamento do funcionrio da empresa, ou se ser
necessrio contratar mais uma pessoa para atender a demanda das atividades da
organizao. Nesse caso, feito ento o recrutamento dos candidatos vaga, e em
seguida selecionado apenas um, que se preciso far um treinamento para se
aperfeioar, passando em seguida por uma avaliao de desempenho, onde, se
apontar um resultado insatisfatrio poder ser rescindido seu contrato de trabalho,
ou caso tenha apresentado um bom desempenho, este poder receber alguma
forma de recompensa (benefcios espontneos que a empresa proporciona aos seus
funcionrios como, 14 salrio, seguro de vida, etc).

2.5.11.1 Ambiente Legal

No Brasil, assim como em todos os pases, h uma longa lista de leis que se
aplicam s prticas de recursos humanos e os gerentes precisam conhecer e seguir,
pois estas leis, que sofrem constantes alteraes, influenciam diretamente na
tomada de decises gerencias em assuntos como: procedimentos de recrutamento e

42

seleo, condies de trabalho e segurana, remunerao, licenas, avisos de

demisso, polticas de aposentadoria e organizao sindical, alm de que o no
cumprimento destas pode acarretar em penalidade para empresa.
Algumas das leis trabalhistas que se encontram na CLT (Consolidao das
Leis do Trabalho) so:
 Jornada de Trabalho a durao normal do trabalho, para os empregados em
qualquer atividade privada, no exceder de oito horas dirias, desde que
no seja fixado expressamente outro limite.
 Segurana do Trabalho as empresas so obrigadas a manter servios
especializados em segurana e em medicina do trabalho.
 Gravidez o fato de a mulher ter-se casado ou estar grvida no constitui
motivo justo para a resciso do contrato de trabalho, nem pode levar a
restries do seu direito ao emprego.
 Equivalncia de Remunerao sendo idntica, a todo trabalho de igual valor,
prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual
salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.
 Comutao no se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento
do empregador e o executado no domicilio do empregado, desde que esteja
caracterizada a relao de emprego.
 Nacionalidade do Trabalhador as empresas, individuais ou coletivas, que
explorem servios pblicos dados em concesso, ou que exeram atividades
industriais ou comerciais, so obrigadas a manter, no seu quadro pessoal,
quando composto de trs ou mais empregados, a proporcionalidade de 2/3 de
empregados brasileiros, podendo, entretanto, ser fixada proporcionalidade
inferior, em ateno s circunstncias especiais de cada atividade, mediante
ato

do

Poder

Executivo,

depois

de

devidamente

apurada

pelo

Departamento Nacional do Trabalho a insuficincia do nmero de brasileiros

na atividade de que se tratar.
 Desligamento em caso de resciso do contrato de trabalho, motivada pelo
empregador ou pelo empregado, e havendo controvrsia sobre parte da
importncia dos salrios, o primeiro obrigado a pagar a este, data do seu
comparecimento ao tribunal de trabalho, a parte incontroversa dos mesmos
salrios, sob pena de ser, quanto a essa parte, condenado a pag-la em
dobro.

43

Logo,

administrao

de

recursos

humanos

precisa

manter-se

constantemente atualizada e garantindo que essas leis sejam obedecidas na

organizao, como modo de assegurar os direitos trabalhistas de seus funcionrios,
e para evitar possveis penalidades.

2.5.11.2 Pesquisa de Clima Organizacional

A pesquisa de clima organizacional serve como um indicador de satisfao

dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Com ela, possvel indicar e apoiar as decises dos gestores, alm de
mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a
qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e
insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos
contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia
sindical etc. Tambm possvel estabelecer referncias confiveis sobre um
ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um
esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de
produtividade e comprometimento.
O clima organizacional est diretamente ligado produtividade da empresa.
Por isso se torna to importante elaborar uma pesquisa para medir o grau de
satisfao dos funcionrios. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um
clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas
contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao
tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

44

2.5.11.3 Anlise, Descrio e Especificaes do Cargo

O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa. Cada indivduo que ocupa uma posio na organizao solicitado a
desempenhar um conjunto de atividades, e a manter determinados comportamentos
dentro da organizao.
A anlise de cargos permite definir os cargos dentro da organizao e
identificar quais os comportamentos necessrios para desempenh-los, como por
exemplo, as obrigaes do gerente de vendas, qual o mnimo de conhecimento,
aptides e habilidades necessrias para o desempenho do cargo, eentre outras
comparaes podem ser feitas atravs desta anlise.
Para desenvolver o planejamento de recursos humanos, preciso antes
identificar dentro da empresa quais so os cargos existentes, e quais as funes que
cada um exige, para posteriormente apontar a necessidade de aumentar ou diminuir
o quadro de funcionrios.
Principalmente em pequenas empresas, geralmente uma pessoa desempenha
diversas funes em um nico cargo, devido ao nmero limitado de funcionrios
contratados para desenvolver o negcio da empresa. Muitos gestores preferem ter
um quadro de funcionrios pequeno, para no aumentar seu custo fixo operacional,
porm, preciso estar atento que o excesso de funes sobre uma mesma pessoa
pode prejudicar a realizao das tarefas, e por conseqncia, comprometer o lucro.

2.5.11.4 Recrutamento e seleo

Aps a anlise do cargo, se identificada a necessidade de contratao de um

novo funcionrio, a administrao de recursos humanos precisar ento elaborar um
estudo de recrutamento e seleo.
O recrutamento um processo de comunicao, onde a empresa divulga e
oferece oportunidades de trabalho nas diversas formas de mdia (anncios em
jornais e revistas, internet, rdio...), cartazes, agncias de recrutamento etc. O
recrutamento pode ser interno (quando oferecida a oportunidade de assumir um

45

cargo melhor para um funcionrio de dentro da empresa), ou externo (recrutamento

de um novo funcionrio).
Quando aproveitadas as competncias internas da empresa, h a vantagem
de que o profissional j conhece sua histria, qual sua cultura, modo de trabalho,
conhecimento das atividades que desempenhava etc. J na contratao de um novo
indivduo, possivelmente, de acordo com a atividade da empresa e com o cargo o
qual ir assumir, ser preciso antes trein-lo, para que ento ele possa
desempenhar a funo para a qual foi contratado.
Depois de feito o recrutamento dos candidatos vaga, a tarefa agora
descobrir dentre eles qual o mais qualificado para o cargo, e est no uma tarefa
fcil.
Os gerentes podem utilizar uma srie de mecanismos de seleo para reduzir
erros em sua escolha. A seleo pode ser feita com base na anlise do currculo
profissional do candidato, por meio de testes psicolgicos, dinmicas de grupo, e at
mesmo atravs da aplicao de uma prova prtica com questes objetivas e de
mltipla escolha, relacionadas ao cargo. Na seleo por competncias elaborado
um mapeamento de competncias para cada cargo da organizao, fornecendo
ferramentas especficas para identificao desse perfil no repertrio comportamental
dos candidatos, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais.

2.5.11.5 Necessidade de Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro de uma

organizao, sendo que o ideal seria que funcionrios e gerentes fossem treinados
constantemente para manterem suas aptides em dia.
Uma das maneiras de identificar a necessidade de treinamento quando h a
introduo de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo de um
funcionrio, mudanas nas responsabilidades do cargo, queda na produtividade ou
na qualidade de seus resultados, aumento nas violaes das normas de segurana
ou no nmero de acidentes, crescimento freqente nas dvidas em relao a
execuo das atividades do cargo, alm do aumento de reclamaes de clientes e
colegas de trabalho.

46

Todavia, vale lembrar que o treinamento serve como ferramenta para auxiliar
na correo de problemas e deficincias dentro da organizao, e no para suprimir
problemas como a falta de motivao, em conseqncia de salrios baixos,
benefcios inadequados, doena ou trama de demisses associadas a uma
demisso em massa dentro da empresa, alm do mal desempenho devido a cargos
mal projetados, ou mesmo por conta de condies externas, pouco provvel que
os treinamentos possam ajudar muito.
Para obter resultados positivos com o treinamento, preciso especificar metas
para o treinamento, e relacionar quais as mudanas ou resultados explcitos
esperado que o treinamento produza.
Existem vrios tipos de treinamentos, como o de alfabetizao bsica (mais
voltado para as classes operrias), o treinamento de habilidades tcnicas, de
habilidades interpessoais, e habilidade para soluo de problemas.
O treinamento de aptides tcnicas tornou-se importante por conseqncia
das novas tecnologias e novos projetos de estruturas organizacionais. Os cargos
mudam em decorrncia de novas tecnologias e mtodos mais aprimorados, e
necessrio que as empresas acompanhem o ritmo do mercado.
J o uso de treinamentos das aptides interpessoais importante pois, at
certo ponto, o desempenho das atividades dentro da empresa depende da
capacidade que o indivduo tem de interagir com eficcia com seus colegas e
superiores. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas
outros requerem treinamento para melhor-las. Isso inclui o aprendizado de como
ser um ouvinte melhor, como expressar idias com maior clareza e como ser um
participante de equipe mais eficaz.
O treinamento de resoluo de problemas se converteu em uma pea bsica
de quase todo o esforo organizacional para introduzir equipes autogeridas ou
implementar o TQM. Esse tipo de treinamento utilizado, por exemplo, quando
surgem alteraes legais que afetam diretamente a execuo dos servios,
tornando-se necessrio capacitar o profissional para que possa realizar as
atividades corretamente.
Quanto aos mtodos, os treinamentos podem ser realizados dentro da
organizao, por meio da contratao de um profissional devidamente qualificado e
capacitado, com conhecimento sobre o assunto, ou externo, quando realizado fora

47

do ambiente de trabalho. Para decidir qual o mtodo mais vivel para a empresa,
preciso levar em considerao alguns fatores, como:
se o treinamento ser dado a um nmero pequeno de funcionrios, mais
vivel o treinamento externo;
se sero treinados vrios funcionrios, sobre o mesmo assunto, preciso
analisar os custos em trazer para dentro da empresa um profissional capacitado
que ir repassar seu conhecimento a estes.
Considerando que ao enviar um funcionrio para participar de treinamentos
fora da empresa esto envolvidas despesas com hotel (se feito fora da cidade),
transporte, alimentao, alm do custo da ausncia do funcionrio no exerccio de
sua atividade neste perodo, preciso analisar detalhadamente qual o melhor tipo de
treinamento. Um vendedor, por exemplo; enquanto ele estiver em treinamento e
durante o perodo que est em viagem, est deixando de vender.
Entretanto, dependendo do tipo de treinamento que ser realizado, a empresa
fica limitada a enviar seus funcionrios para capacitaes fora da empresa. Alguns
treinamentos dos setores administrativo, contbil, RH, fiscal e de vendas podem ser
ministrados na organizao mesmo. Porm, para os setores de produo mais
complicado, pois na maioria das vezes o treinamento exige uma estrutura fixa que a
empresa pode no ter, sendo ento necessrio o treinamento externo.

2.5.11.6 Avaliao de desempenho

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente avaliar o

desempenho de seus funcionrios.
Atravs das avaliaes possvel identificar necessidades de treinamentos,
dar feedback aos funcionrios sobre como a organizao encara seu desempenho,
assim como serve de base para reajustes salariais, promoes, transferncias e
rescises.
Na avaliao de desempenho deve-se ter em mente o que ser avaliado,
quem far a avaliao, e como ela ser feita.
O que avaliar - h trs critrios de avaliao mais conhecidos: avaliao
por Resultados Individuais das Tarefas, onde avaliado o resultado das tarefas por

48

funcionrio; avaliao por Comportamentos, sendo que neste caso, o desempenho

do grupo pode ser avaliado, mas a contribuio de cada membro pode ser difcil de
identificar; e avaliao das Caractersticas Individuais, que pode ser considerado
um mtodo no to eficaz, pois analisa as caractersticas do funcionrio: se ele tem
boas atitudes, se demonstra confiana, se cooperativo ou demonstra estar
sempre ocupado, etc. Essas caractersticas podem ou no apresentar uma
correlao com os resultados positivos da empresa. Por isso mais interessante
analisar os resultados individuais, do que as caractersticas de cada indivduo.
preciso medir tanto o desempenho da equipe como o individual, definindo os papis
de cada membro do grupo em termo de realizaes que apiam o processo de
trabalho da equipe, e em seguida, avaliar a contribuio de cada membro e o
desempeno global de todos.
Quem deve avaliar a avaliao pode ser feita pelo superior imediato,
pelos colegas, pelos subordinados, ou at mesmo pelo prprio funcionrio. Porm,
a melhor pessoa para avaliar o desempenho do profissional, a pessoa que tem
conhecimento das tarefas realizadas, pois para avaliar, preciso saber como a
maneira correta de se executar o servio, para ento diagnosticar se precisa ser
corrigido, fazer de novo, ou se houve um bom desempenho desse funcionrio.
Como avaliar existem vrios mtodos de avaliao, mas sucintamente
pode-se dizer que para avaliar, preciso elencar o que se espera da tarefa a ser
realizada, e como deseja que esta seja executada, para ento poder comparar se o
modo como o funcionrio realizou o servio foi bem desempenhado e se ele atingiu
o objetivo esperado.

2.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Empresas so organizaes que envolvem recursos humanos, materiais

e financeiros, e buscam atingir certos objetivos.
Na anlise de investimentos, a empresa considerada como uma
entidade orientada para a acumulao de capital, cujo objetivo principal sua
valorizao.

49

O objetivo da valorizao da empresa alcanado quando as decises

tomadas pela diretoria conduzem a um saldo lquido de ganhos.
Nvel de Deciso
ESTRATGICA

Objetivo
Alcance Temporal
Relaes da empresa com o Mdio ou longo prazo
meio ambiente

ADMINISTRATIVA

Organizao
(interna)
da Mdio ou longo prazo
empresa
Processo de Produo (ou de Curto ou mdio prazo
transformao)

OPERACIONAL

Quadro 8 Planejamento Financeiro

Fonte: WOILER 5. & MATHIAS, W. E Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So

Paulo. Atlas, 1992. P. 21.

As decises de capital pertencem tipicamente ao nvel estratgico, pois

implicam em mudanas no relacionamento da empresa com seus clientes,
fornecedores e concorrentes, com o sistema financeiro e com o governo. Essas
decises apresentam horizontes de mdio ou longo prazo e, em geral, so
irreversveis. Isso significa que as decises de capital:

envolvem grandes somas de recursos;

afetam a vida da empresa por grandes perodos de tempo;

e so totalmente irreversveis, ou apresentam altos custos de
reversibilidade.
As decises de capital so cruciais e podem tanto consolidar uma
trajetria de expanso, quando oportunas e no tempo certo, quanto comprometer a
prpria sobrevivncia da empresa. Por isso, conveniente que tais decises se
baseiem, tanto quanto possvel, em previso de todas suas implicaes relevantes.
No se pode esperar, entretanto, que os estudos, anlises e avaliaes
relativas s decises de capital eliminem o risco, isto , a possibilidade de que os
resultados previstos no se realizem. Em geral, como ser mostrado, podem-se
melhorar substantivamente o nvel de informao e as condies de risco para a
tomada de deciso, mas sempre haver risco.

50

2.6.1 Decises de Investimentos

A deciso de investir algo complexo, uma vez que envolve diversos

fatores, inclusive pessoais. Entretanto, necessrio que se desenvolva um modelo
terico mnimo para explicar e prever essas decises.
A primeira idia que surge a de que a deciso de investir depende do
retorno esperado: quanto maior os ganhos futuros que podem ser obtidos de certo
investimento, mais atraente este ser.
Entretanto, como avaliar os ganhos futuros de certa alternativa de
investimento? Ser que todos os investidores potenciais faro uma avaliao
semelhante dos ganhos futuros desse investimento? Essas questes remetem a
concluso de que, estando os agentes econmicos inseridos de forma diferenciada
no sistema (econmico), sero feitas avaliaes distintas de uma mesma
oportunidade de investimento.
Vale lembrar que, os ganhos futuros so incertos, embora, em alguns
casos, como na aquisio de ttulos da dvida pblica possam ser considerados
quase certos. Todavia, quanto maior for o nvel de informaes do decisor, menor
ser o risco ao qual estar
Logo, existem dois fatores que atuam em sentidos opostos sobre a
anlise de investimento:
os retornos esperados do investimento que atraem o investidor;
e o risco do retorno sobre o investimento.
Atravs do projeto de investimento possvel elevar o nvel de
informaes (conhecimento) a respeito de todas as implicaes, tanto desejveis
quanto indesejveis, possibilitando uma melhor anlise e contingncia de riscos
elevados. Em sntese, pode-se entender o projeto de investimento como uma
simulao da deciso de investir.
Entretanto, deve-se diferenciar risco de incerteza, uma vez que o primeiro
refere-se aos possveis eventos e suas probabilidades de ocorrncia que j so
conhecidos, enquanto o segundo, esses eventos e suas probabilidades so
desconhecidos.

51

Por meio dos projetos de investimento possvel melhorar a tomada de

deciso e diminuir o nvel de incerteza.

2.6.2 Custo Oportunidade

O custo de oportunidade um termo usado em economia para indicar o

custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, at
mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios
que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais
alta renda gerada em alguma aplicao alternativa.
De modo prtico, o custo de oportunidade representa o valor associado a
melhor alternativa no escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de
lado as demais possibilidades, pois so excludentes, (escolher uma recusar
outras). alternativa escolhida, associa-se como "custo de oportunidade" o maior
benefcio no obtido das possibilidades no escolhidas, isto , "a escolha de
determinada opo impede o usufruto dos benefcios que as outras opes
poderiam proporcionar". O mais alto valor associado aos benefcios no escolhidos,
pode ser entendido como um custo da opo escolhida, custo chamado "de
oportunidade".
Com relao aos recursos alocados para o desenvolvimento ou o
aprimoramento de projetos, pode-se pensar, teoricamente, em otimizao da
margem, segundo raciocnio: as atividades de busca de informao devem
prosseguir at o ponto em que o custo marginal da busca igualar o ganho que se
espera obter com o uso da informao. evidente que no h forma imediata de se
medir essas variveis, e que essa regra no pode ser traduzida em procedimento
prtico, a no se de forma grosseiramente aproximada.
A busca de informao para o desenvolvimento e o aprimoramento de
certo projeto de investimento demanda tempo. Se os recursos de capitais
disponveis para o investimento no puderem ser aplicados a curto prazo, ou,
mesmo podendo, no for possvel obter com esse tipo de aplicao a remunerao
mnima desejada, o tempo por si, representar perda.
Entretanto, a maior perda pode no ser essa, uma vez que enquanto se
elaboram atividades de desenvolvimento e aprimoramento do projeto, podem ocorrer

52

mudanas no ambiente de atuao da empresa, incluindo regulamentao, atuao

de concorrentes e descobertas tecnolgicas. Essas mudanas podem inviabilizar
totalmente o investimento, ou significar substancial diminuio dos ganhos
inicialmente projetados, mas tambm podem tornar evidente que o projeto no
obteria xito.
Pode-se concluir ento, que a prpria busca pela diminuio de riscos,
atravs do desenvolvimento ou aprimoramento de projetos de investimento,
apresenta riscos no desprezveis.

2.6.3 Horizonte de planejamento e Taxa Mnima de Retorno

A deciso de investimento envolve a imobilizao de apreciveis

quantidades de capital em ativos reais de pouca ou nenhuma liquidez, por perodos
de tempo relativamente longos.
Os mtodos de avaliao das oportunidades de investimento, como
lgico, baseiam-se na comparao da magnitude do investimento, ou seja, do
dispndio de capital, com os ganhos lquidos esperados durante certo perodo de
tempo, denominado horizonte de planejamento.
Os projetos, por sua natureza, diferem muito quanto vida estimada,
sendo que quanto mais adiante no tempo se buscam estimar custos e receitas, mais
imprecisas sero as estimativas, e quanto mais distantes no tempo estiverem tais
custos e receitas, menores sero seus impactos sobre a avaliao que se faz hoje
da oportunidade de investimento.
Pode-se concluir ento que, a deciso quanto ao horizonte de
planejamento influenciada tanto por fatores ligados natureza dos projetos de
investimento, quanto por fatores relacionados a caractersticas das empresas. A
mesma empresa pode admitir horizonte de planejamento diferente do usual para
certo projeto, assim como projetos idnticos podem ser analisados sob horizontes de
planejamento diferentes, por empresas distintas.
Logo, os ganhos futuros influenciam menos a deciso de investir, tanto
medida que se distanciam no tempo, como a medida que se eleva a taxa de juros

53

qual so descontados. Essa taxa de juros a taxa mnima de retorno, ou taxa

mnima de atratividade,
A taxa mnima de retorno a taxa de desvalorizao imposta a qualquer
ganho futuro por no estar disponvel imediatamente. Essa taxa deve representar o
custo de oportunidade do capital para a empresa. Com isso, percebe-se que o
horizonte de planejamento influencia imediatamente a taxa mnima de retorno,
medida que as empresas que possuem estratgias de mdio e longo prazo a serem
observadas estaro menos suscetveis s flutuaes de curto prazo do mercado
financeiro. Ou seja, o custo de oportunidade do capital tende a ser estvel para a
empresa com planejamento de longo prazo, enquanto tende a flutuar de acordo com
o mercado financeiro na ausncia de planejamento de longo prazo.
Sendo assim, pode-se concluir que a taxa mnima de retorno a taxa de
juros que deixa de ser obtida na melhor aplicao alternativa, quando h emprego
de capital prprio.

2.6.4 Projetos de investimentos

O processo de analise de projetos de investimento de capital ocorre

individualmente com o objetivo de toada de deciso e classificao sob o aspecto
aceitar/rejeitar. Ps essa fase, os projetos classificados sero inseridos no contexto
geral das finanas corporativas da empresa. Sero agregados ao oramento geral
ou do grupo de empresas.
de suma importncia a correta anlise de projetos de investimentos de
capital, para que o investimento traga o retorno esperado, pois se algum dos fatores
da anlise no for feito, ou for mal elaborado e analisado, a empresa pode perder
com o investimento feito.
O risco que envolve a implantao de um projeto de investimento (dentre
ouros) representado pela possibilidade de erro nas projees de clculos
efetuados para serem utilizados como subsdio ao processo de tomada de deciso
sobre a implantao ou no de determinado projeto, sendo que as anlises sero
feitas mediante utilizao de nmeros estimados. Dado que as projees podero

54

realizar-se ou no, a empresa sempre estar sujeita a algum risco. Alm disso, ela
no ter certeza sobre o comportamento do mercado.

2.6.5 Tcnicas de anlise de investimentos

Um dos pontos referentes analise de projetos de investimentos sobre os

quais existe unanimidade entre os autores o entendimento sobre a importncia da
linha do tempo em relao aos clculos utilizados para analise. Para tanto,
necessria a compreenso das diferenas bsicas entre valor futuro (FV) e o valor
presente (PV).entretanto, a abordagem que os administradores financeiros utilizam
geralmente o valor presente, dado que eles tomam decises no instante zero.
Com isso, o processo de elaborao e anlise de projetos de investimento
de capital ter que passar pelas seguintes fases:
 Construo do fluxo de caixa
 Determinao do custo de oportunidade do capital
 Clculo da viabilidade econmico-financeira
 Deciso de aceitao ou rejeio do investimento
 Insero no oramento de capital

2.6.5.1 Construo do Fluxo de Caixa:

O fluxo de caixa poder ser estimado de duas formas: rastreando-se as

sadas previstas de disponibilidades, sendo que dessa maneira determina-se o fluxo
de caixa de forma direta, ou, partindo-se da Demonstrao do Resultado do
Exerccio, onde, atravs de alguns ajustes, possvel determinar o fluxo de caixa de
forma indireta. Entretanto, observa-se que na prtica os administradores financeiros
constroem o fluxo de caixa de um projeto de forma indireta, dado que o clculo do
Imposto de Renda ser feito de acordo com o regime de competncia dos
exerccios, observado pela contabilidade.

55

De forma resumida, o Fluxo de Caixa Operacional de um projeto (FCO)

poder ser construdo a partir da expresso a seguir:
Fluxo de Caixa Operacional (FCO):
FCO = L + (ACO - PCO) I
(R - D - Ddp - IR) + (ACO - PCO) - I
FCO = +Ddp
Onde:
L=
Lucro Contbil
ACO = Ativo Circulante Operacional
PCO = Passivo Circulante Operacional
I=
Investimento
R=
Receita
D=
Despesa
Ddp = Despesa de Depreciao
IR
Imposto de Renda

Para efeito de anlise, os projetos de investimentos podem ser

representados por um diagrama denominado Fluxo de Caixa, conforme modelo
abaixo:

Diagrama 1: Fluxo de Caixa

2.6.5.2 Determinao do Custo de Oportunidade do Capital:

Envolve a escolha da taxa de desconto a ser utilizada nos clculos

realizados. O custo de oportunidade do capital total utilizado no projeto de
investimento poder ser definido mediante determinao do custo mdio ponderado

56

do capital, que trata da mdia ponderada do custo de capital prprio e de terceiros

ao total do capital utilizado.
Definido o custo do capital prprio, considera-se como taxa de desconto
nas planilhas de clculo do projeto, referentes aos fluxos de caixa, utilizando-se
tcnicas de matemtica financeira, referentes ao valor do dinheiro no tempo.

2.6.5.3 Clculo da viabilidade Econmico-Financeira:

Para o clculo da viabilidade de um projeto de investimento de capital

utilizam-se tcnicas baseadas nos mtodos de anlises existentes.
Os indicadores de anlise de projetos de investimentos podem ser
subdivididos em dois grandes grupos:
Indicadores associados rentabilidade do projeto: Valor Presente
Lquido (VPL), valor Presente Lquido Anualizado (VPLA), ndice de Banefcio/Custo
(IBC) e Retorno Adicional sobre o Investimento (RIA).
Indicadores associados ao risco do projeto: Taxa Interna de Retorno
(TIR) e, Perodo de Recuperao do Investimento (PayBack).
Sendo assim, para maior compreenso, sero abordados em detalhes
cada um desses mtodos:
VPL Valor Presente Lquido
O mtodo do VPL a tcnica robusta de anlise de investimento mais
conhecida e mais utilizada por analistas, sendo que nada mais do que a
concentrao de todos os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero.
Para tal, usa-se como taxa de desconto a Taxa Mnima de Atratividade da empresa
(TMA). O VPL a operacionalizao mais simples do conceito de atratividade de
projetos. O clculo do VPL pode ser feito em uma calculadora HP-12C, ou tambm
pode ser calculado com o auxilio das funes financeiras do Excel.

57

Interpretao: se o resultado encontrado for VPL > zero, significa que o projeto
consegue recuperar o investimento inicial, e remunera aquilo que teria sido ganho se
o capital para esse investimento tivesse sido aplicado esta TMA, e ainda sobram
esses valores monetrios de hoje, podendo ser considerado como excesso de
caixa.

VPLA Valor Presente Lquido Anualizado

Em alguns casos, principalmente para projetos com horizontes de planejamento
longos, a interpretao do valor monetrio do VPL apresenta dificuldades para
comparao. Uma alternativa pensar em termos de um VPL mdio (equivalente)
para cada um dos perodos (anos) do projeto. mais fcil para o decisor raciocinar
em termos de ganho por perodo do que em termos de ganho acumulado ao longo
de diversos perodos.
O VPLA a variao do mtodo do VPL, sendo que, enquanto o VPL concentra
todos os valores do fluxo de caixa na data zero, no VPLA o fluxo de caixa
representativo do projeto de investimento formado em uma srie uniforme.
Esse resultado pode ser rapidamente obtido com o auxlio de uma calculadora
HP-12C, conforme clculo a seguir:

Interpretao: o resultado do clculo indica o VPLA, ou seja, o valor anual em que o

investidor teria de ganho financeiro com a aplicao dos recursos no investimento.
nada mais do que dividir proporcionalmente nos anos futuros, com o auxilio da

58

TMA, o ganho do investidor (agora anualizado e no mais informao nica

conforme o VPL informa).
Mesmo assim, o VPL e o VPLA, isoladamente, no so suficiente para
decidir se o projeto atrativo ou no. Para auxiliar na tomada de deciso, o
investidor pode se basear em outros mtodos e indicadores, que sero analisados a
seguir.

IBC ndice de Benefcio/Custo

O IBC uma medida de quanto se espera ganhar por unidade de capital
investido. A hiptese implcita no clculo do IBC que os recursos liberados ao
longo da vida til do projeto sejam reinvestidos taxa de mnima atratividade.
Genericamente, o IBC nada mais do que uma razo entre o Fluxo
Esperado de Benefcios de um projeto, e o Fluxo Esperado de Investimentos
necessrios para realiz-lo. Assim, o IBC pode ser calculado pela frmula:

Supondo que o valor do IBC encontrado foi de 1,21 isso significa que, para
cada $ 1 imobilizado no projeto, espera-se retirar, aps o horizonte de planejamento
do projeto, de acordo com o perodo analisado, $ 1,21 aps expurgado o ganho que
se teria caso esse tivesse sido aplicado na TMA. Para encontrar a taxa equivalente
no mesmo perodo da TMA, dever ser utilizado o mtodo RIA.

RIA Retorno Adicional sobre o Investimento

O ROIA a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de investimento.
Representa, em termos percentuais, a riqueza gerada pelo projeto. Assim, o ROIA
o anlogo percentual do conceito de Valor Econmico Agregado (EVA).
Esse mtodo deriva da taxa equivalente ao IBC para cada perodo do projeto.

59

Depois de feita a anlise dos indicadores de rendimento, cabe agora decidir se

vale a pena investir no projeto, assumindo os riscos desse investimento. Para isso, a
analise dos indicadores de risco, medidos atravs dos clculos da TIR e do
PayBack, podem auxiliar nessa tomada de deciso.

TIR Taxa Interna de Retorno

A TIR a taxa que torna o Valor Presente Lquido (VPL) de um fluxo de caixa
igual a zero.
O procedimento para clculo da TIR com a HP-12C o seguinte:

Aps calculada a TIR, resta saber como essa informao pode ser usada no
processo de avaliao de alternativas de investimentos. A TIR tanto pode ser til na
anlise da dimenso do retorno de um investimento, como para analisar a dimenso
do risco deste.
Se a TIR for maior que a TMA -> Indica que h mais ganho investindo-se no
projeto do que aplicando o mesmo valor do investimento numa taxa idntica TMA
(em outro investimento qualquer).

60

PayBack Perodo de Recuperao do Investimento

O Pay-Back um indicador de risco de projetos de investimentos, assumindo
um papel importante na tomada de deciso, sendo que representa o nmero de
perodos necessrios para que o fluxo de benefcios supere o capital.

Logo, para dar suporte anlise dos indicadores, a tabela a seguir demonstra
uma viso de como deve ser o procedimento a ser adotado, aps os resultados
obtidos com as aplicaes das tcnicas, nos resultados dos projetos em que esto
sendo analisados:

2.6.5.4 Deciso de aceitao ou rejeio do investimento:

Aps as anlises tcnicas efetuadas pelos analistas de projetos de

investimento da empresa, os projetos sero apresentados aos gerentes dos setores

61

para definio sobre sua aceitao ou rejeio. Geralmente, nessa fase do

processo, levam-se em considerao somente os aspectos tcnicos e as
necessidades especficas de cada setor. Grande parte das vezes so projetos de
substituio de equipamentos, e em alguns casos, a alta administrao da empresa
pressionada pelos gerentes a substituir esses equipamentos de suas fbricas.
Sendo assim, existem duas fases bem definidas no que diz respeito
anlise dos projetos de investimentos de capital: anlise tcnica do projeto, quando
se verifica a viabilidade econmico-financeira, e, processo decisrio sobre a
implantao ou no.

2.6.5.5 Insero no Oramento de Capital:

Em decorrncia da existncia de restrio de capital, os projetos de

investimentos de capital analisados pela empresa e classificados como viveis,
certamente passaro por outro processo de anlise, visando a definio de quais
projetos sero efetivamente implantados, dado que geralmente a empresa ter mais
projetos aprovados do que recursos financeiros para implantao de todos.
Dessa forma, os projetos de investimento de capital elaborados pelos
tcnicos sero submetidos alta administrao para deciso sobre sua implantao.
Nessa fase, os projetos sero integrados ao oramento de capital. Para tanto, alm
das anlises tcnicas realizadas, outros fatores sero considerados, tais: deciso
poltica, deciso estratgica e, interesse global da empresa.

62

3 RESULTADOS OBTIDOS COM APLICAO DO PLANEJAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS, ANLISE SWOT E BALANCED SCORECARD

Aps compreender os conceitos de Balanced Scorecard, anlise SWOT, e as

demais tcnicas de planejamento estratgico e financeiro, sua aplicao prtica
possibilita analisar a grande importncia de utilizao desses planejamentos dentro
das organizaes, como meio de identificar a atual situao da empresa, e projetar
os resultados que pretende atingir futuramente, de modo que possa medir seu
desempenho alcanado.

3.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Com base na pesquisa de clima organizacional possvel identificar quais as
necessidades dos funcionrios, bem como medir o grau de satisfao dos mesmos
em relao a seus cargos, e aos servios que executam.
A empresa pode utilizar essa pesquisa como parmetro para elaborao de
benefcios espontneos para seus funcionrios. muito importante diagnosticar
quais os maiores interesses de seus colaboradores, pois no adianta criar um
benefcio de auxlio creche, se os funcionrios tm apenas filhos com mais de dez
anos.
Nos exemplos a seguir, foram aplicadas as anlises de planejamento de
recursos humanos, SWOT e BSC, Planejamento Financeiro e tributrio, em uma
empresa de comrcio e prestao de servios, sendo uma concessionria
autorizada de veculos, venda de peas e mo-de-obra (ps-vendas).
Pde-se verificar que o funcionrio analisado preocupa-se mais:
1 com a sade verificar a viabilidade e possibilidade de contratar um plano
de sade pela empresa, com desconto de um determinado valor na folha de
pagamento do funcionrio; Fazer convnios com farmcias, que do um
percentual de desconto para os funcionrios, e no cobram nada da empresa,
em funo da fidelidade dos novos clientes; etc.
2 com a alimentao verificar a viabilidade e possibilidade de criar um
refeitrio na empresa (dependendo o n de funcionrios, e a distncia do local
de trabalho at a casa dos mesmos).Fazer convnios com supermercados;
etc.

63

3 com a segurana contratar um seguro de vida para os funcionrios, etc.

Outra idia a criao de um programa de ginstica elaboral, realizado
sempre uma vez por semana, por um profissional de educao fsica. Isso ajuda na
motivao dos funcionrios, e reduz queixas de problemas com dores musculares,
devido a movimentos repetitivos.
Atravs desta anlise tambm possvel diagnosticar se h a necessidade de
uma reengenharia dentro da empresa: se tem funcionrios que poderiam apresentar
um melhor desempenho se mudados para outro setor, ou se tem um profissional que
no gosta mesmo do que faz, e s est na empresa porque precisa de emprego.
Isso um grande problema para as organizaes, pois um funcionrio desmotivado,
inseguro e insatisfeito pode comprometer diretamente a produo.

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67

Para recrutar candidatos a esta vaga que, atravs da anlise de cargos, foi
verificado uma deficincia de pessoal na rea de vendas, pode-se utilizar alguns
recursos, conforme a planilha a seguir, devendo ser analisado o meio de divulgao
mais vivel para a empresa.

Depois de feito o recrutamento, muitos candidatos vaga iro se apresentar,

e para escolher o mais qualificado e competente, de acordo com as exigncias da
empresa, h algumas tcnicas de seleo, conforme planilha a seguir:

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Para avaliar se o treinamento gerou o resultado esperado pela empresa,

pode-se seguir a planilha abaixo:

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3.2 ANLISE SWOT

O primeiro passo, antes de desenvolver o BSC, elaborar a anlise SWOT,

onde sero identificados quais so os pontos fortes e fracos da organizao, bem
como as oportunidades que a empresa dispe, alm das ameaas externas s quais
est sujeita a sofrer.

Esta anlise permite intensificar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades,

e corrigir os fatores que atrapalham o bom desempenho da organizao:

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3.3 BSC BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS)

Sendo o Balanced Scorecard um sistema de informao para

gerenciamento da estratgia empresarial, o qual traduz a misso e a estratgia da
empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras, que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica, aps feita a
anlise SWOT, pode-se elaborar ento o BSC, conforme modelo abaixo:

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4 RESULTADOS OBTIDOS COM A PESQUISA DE CAMPO

Foi realizada uma pesquisa de campo com vinte e oito empresas da regio do
meio-oeste catarinense, para identificar qual o percentual de empresas que
elaboram, executam e utilizam o planejamento estratgico como fator de medio de
resultados.
Dessas empresas:

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Das vinte e oito empresas pesquisadas, apenas 7% elaboram e aplicam o

planejamento estratgico e financeiro para projetar e analisar o desempenho da
organizao. As demais empresas afirmaram que projetam os resultados esperados,
porm, de modo informal.

Dentre os motivos pelos quais afirmaram no realizar o planejamento

estratgico, foi o fato do alto custo para contratao de uma consultoria que auxilie
nessa projeo, alm da falta de material literrio para o aprendizado autodidata, de
fcil compreenso e aplicao prtica.

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4.1 QUESTIONRIO RESPONDIDO POR UMA EMPRESA DE FABRICAO DE

VESTURIOS PROFISSIONAIS:

4.1.1. Empresa
Nome: GG Vesturios Profissionais
Contato: Andr Luiz Rosera

4.1.1.1 Porte da empresa

(

) Micro

) Pequena

( X ) Mdia

4.1.1.2 Atividade
(

) Comrcio

( X ) Indstria

) Prestao de Servio

4.1.1.3 Localizao
Municpio: Videira/SC
4.1.1.4 Tipo de empresa
(

) Familiar

( X ) Outros: trs scios, sendo dois irmos e um terceiro

4.1.1.5 A empresa foi constituda com:

( X) Capital Prprio

) Capital de Terceiros (

) Ambos

4.1.2 Planejamento Estratgico

4.1.2.1 Como administrada sua empresa:

(

) Deciso centralizada pelo scio proprietrio

( X ) Deciso coletiva Scio proprietrio e Gerentes

(

) Deciso coletiva Scio proprietrio, Gerentes e Funcionrios

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4.1.2.2 Sua empresa elabora e aplica o planejamento estratgico e financeiro?

( X ) Sim

) No

4.1.2.3 Se afirmativo, informa a periodicidade em que elaborado:

(

) Menos de um ano

) De um a dois anos

( X ) De dois a trs anos

(

) Mais de trs anos

4.1.2.4 Em relao ao perodo, o planejamento feito para:

(

) menos de um ano

) de um a dois anos

( X ) de dois a cinco anos

(

) mais de cinco anos

4.1.2.5 De que forma feito o acompanhamento e cumprimento das metas do

planejamento estratgico e financeiro, e em que perodo isto acontece?
Com base no planejamento elaborado pela consultoria, feito o acompanhamento
bimestral das metas estipuladas naquela data, anotado em Ata todas as reunies
gerenciais, na qual participam os trs gerentes: administrativo/Financeiro, Comercial
e de produo.

4.1.2.6 Como voc a avalia o resultado da aplicao das metas de planejamento

estratgico, e qual a sua dificuldade de controle e implementao destas metas na
empresa?
Satisfatrio, porm, em funo das grandes mudanas de mercado, considerando a
crise econmica do pas, alm gripe H1N1 que prejudicou um determinado setor da
economia, deixando os empresrios defensivos, recuando as compras de uniformes
e demitindo grande parte da mo-de-obra da produo, houve uma grande distoro
entre o que havia sido planejado, e o ocorrido nessa fase, tornando mais difcil o
cumprimento e acompanhamento das metas. Quanto ao controle e gerenciamento
dessas metas, foi adquirido em agosto de 2007 um sistema integrado, que relaciona

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os departamentos: comercial financeiro almoxarifado e a produo, facilitando

a superviso.

4.1.2.7 A empresa tem uma equipe responsvel pela aplicao e acompanhamento

das metas estipuladas no planejamento estratgico e financeiro?
( X ) Sim

) No

Obs.: a equipe conta com os trs gerentes, sendo que cada um fica responsvel
pela aplicao e acompanhamento das metas em seu setor.

4.1.2.8 Se positivo, informe o cargo/funo do(s) responsvel (eis) pela aplicao,

acompanhamento e controle das metas no plano:
Gerente 1: Administrativo/Financeiro
Gerente 2: Comercial
Gerente 3: Produo

4.1.3 Anlise SWOT

4.1.3.1 Cite alguns pontos fortes, no seu entendimento, que sua empresa tem, frente
aos seus concorrentes.
Flexibilidade e agilidade na respostas, clientes: atendimento, qualidade do produto,
faco (produo terceirizada), consultoria para o cliente, manualizao de
uniformes, homologada pela empresa fornecedora santista txtil, ps venda,
diversidade de produtos, credibilidade da empresa perante o mercado, capacidade
de investimentos, flexibilidade/planejamento de crdito, fidelidade e foco no cliente.

4.1.3.2 Cite alguns pontos fracos, no seu entendimento, que sua empresa tem,
frente aos seus concorrentes.
Descontinuidade das aes, treinamento/re-trabalho, atendimento e organizao
interna e atraso nas entregas, falta de indicadores, desenvolvimento de produtos,
preo, infra-estrutura, foras de vendas.

91

4.1.3.3 Cite as ameaas que sua empresa pode sofrer, incluindo concorrentes,
estabilidade econmica, normas governamentais, etc.
Concorrncia dos importados, reduo de demanda do mercado, custo de produo
alto, baixa nos preos, carga tributria, juros, e, informalidade.

4.1.3.4 Cite as oportunidades que sua empresa vislumbra para um futuro prximo,
frente aos seus concorrentes, estabilidade econmica, normas governamentais, etc.
Gesto

da

qualidade/certificao,

expanso

da

linha

frigorfica/industrial,

manualizao (assessoria), capacidade de investimentos/crescimento, poltica de

atendimento, expanso do mercado (aumentar o market-share), aumentar/melhorar
faturamento.

4.1.3.5 Qual a misso/viso da empresa? Informe se ela tem conseguido atingir sua
viso/misso com o planejamento estratgico e financeiro definido, bem como os
pontos positivos e negativos encontrados para atingir esta meta.
Misso - Desenvolver produtos e servios com excelncia, proporcionando beleza,
conforto e segurana aos nossos clientes com o melhor custo/benefcio.
Viso - Ser lder e referncia do setor de confeco de uniformes no estado de
Santa Catarina.

Principais Estratgias do Negcio (BSC):

Infra-Estrutura:

Desenvolver

um

parque

fabril

faces

parceiras

com

modernidade e funcionalidade, adequadas para a alta performance, atravs de

sistemas integrados de produo.
Pessoas/Recursos humanos: Construir uma equipe de colaboradores e parceiros
qualificados, mantendo-os motivados e comprometidos com os objetivos e metas da
organizao.

Atravs do planejamento estratgico foi possvel verificar uma melhora significativa

no desempenho das atividades da empresa, uma vez que com profissionais
treinados, e mais qualificados, o produto final tambm fica melhor, e nossos clientes

92

satisfeitos. Alm de que, com uma maior infra-estrutura, tem sido possvel aumentar
a produtividade e atender a todos os pedidos.

4.1.3.6 Informe as principais dificuldades encontradas pela sua empresa para se

manter competitiva no Mercado.
Econmico: China e Chile, aumento do desemprego
Poltico: Estagnao, elevao da carga tributria
Demogrfico: Local, regional, nacional
Tecnolgico: Defasagem tecnolgica, posio no mercado
Concorrncia: Dificuldade de penetrao de mercado
Recursos Humanos: Carncia de Treinamentos, falta de capacitao
Clientes e Mercados: Novas marcas linha top e linha popular no mercado

4.1.3.7 Informe algumas aes que, no seu entendimento, ainda deveriam ser
aplicada na sua empresa para melhorar o resultado econmico e financeiro.
( X ) aumento das vendas
( X ) maior disponibilidade de matria-prima para sua empresa
( X ) reduzir custos operacionais
( X ) disponibilidade de mo-de-obra especializada
( X ) obteno de recursos financeiros para investimento com taxas e prazos
acessveis.
(

) recursos financeiros para capital de giro.

( X ) normas governamentais mais rgidas sobre inadimplentes.

( X ) reviso da carga tributria no pas.

93

CONCLUSO

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho, pde-se constatar que o

Planejamento Estratgico uma importantssima ferramenta de gesto, permitindo
extrair anlises mais precisas que auxiliam na tomada de deciso.
O planejamento estratgico possibilita agilizar decises, melhora a
comunicao, aumenta a capacidade gerencial para tomar decises, promove uma
conscincia coletiva, proporciona uma viso de conjunto, permite uma maior
delegao, direo nica para todos, orienta programas de qualidade, melhora o
relacionamento da organizao com seu ambiente interno e externo.
Uma organizao que no tiver uma estratgia definida acabar fazendo
parte da estratgia de seus concorrentes, pois para se manter no atual mercado,
que tem se apresentado cada vez mais competitivo, preciso traar metas e
trabalhar muito para alcan-las. Todavia, no adianta desenvolver um trabalho
esteticamente perfeito, elaborado com a assessoria dos melhores consultores do
mercado para servir como mero adorno. O planejamento estratgico precisa ser
objetivo, claro, e de fcil compreenso por qualquer membro da organizao. Para
que se obtenha sucesso com o planejamento, preciso que todos tenham
conscincia de sua necessidade, queiram implant-lo, haja um envolvimento efetivo
da direo, com clima propcio, disponibilidade de informaes relevantes para o
desenvolvimento do planejamento, e uma participao organizada.
Como se constatou neste trabalho, so poucas as empresas que
desenvolvem e aplicam o planejamento estratgico como ferramenta para auxiliar na
administrao de seu negcio. Muitas dessas empresas afirmaram que a razo
maior pelo fato de no utilizarem o planejamento estratgico, com o uso de todas as
tcnicas de anlise e controle de metas, em funo do alto custo para contratar
uma consultoria, ou at mesmo a falta de conhecimento para realizar tal tarefa por
conta. Algumas empresas mostraram-se relutantes a aceitar que este serve como
uma ferramenta de gesto empresarial.
Atualmente, com o apoio do Sebrae, as micro, pequenas e mdias
empresas j esto apresentando um perfil empreendedor mais preocupado em
manter controles de desempenho, pois um dos principais motivos que levavam
esses pequenos negcios a encerrar suas atividades com menos de dois anos, era

94

em conseqncia da falta de uma administrao qualificada. Atravs do

planejamento, a empresa pode estipular metas como aumentar seu faturamento, e
conseguir acompanhar o desempenho de seu objetivo por meio de controles como o
Balanced Scorecard (BSC).
Verificou-se, atravs da pesquisa de campo, que entre as empresas
pesquisadas, todas conseguiam identificar quais suas fraquezas, seus pontos fortes,
as oportunidades que enxergavam hoje, e quais as ameaas ao seu negcio, que
vem a ser a tcnica da anlise SWOT.
Logo, atravs deste trabalho que contm um modelo de planejamento
estratgico, com uma linguagem clara e objetiva, possvel afirmar que estas
pequenas empresas pesquisadas consigam aplicar esta ferramenta em suas
atividades facilmente, sem necessidade de contratao de uma consultoria.
Todavia, foram conceituados o marketing estratgico, a anlise SWOT, o
Balanced Scorecard, o planejamento estratgico e de recursos humanos, bem como
definido o enquadramento do porte das empresas de acordo com critrios distintos.
Aps estes conceitos, foram elaborados alguns exemplos atravs da
pesquisa de campo, que mostram como realizar um planejamento de recursos
humanos, onde a empresa analisada por seus colaboradores por meio de uma
pesquisa de clima organizacional, que apontar quais as principais necessidades de
um funcionrio, como sade, alimentao, salrio, etc. Alm disso, o planejamento
de RH tambm permite analisar se h necessidade de contratao de mais
funcionrios para atender a demanda de servio, ou se preciso realizar
desligamentos. Vale lembrar para demitir um funcionrio por no atender s
expectativas do cargo, preciso antes verificar se este recebeu os treinamentos
necessrios para desempenhar satisfatoriamente sua funo.
Feito o planejamento de recursos humanos, a empresa deve ento analisar
sua situao no mercado, desenvolvendo a anlise SWOT, que ir identificar quais
os pontos fortes e fracos da empresa, bem como suas ameaas e oportunidades.
Atravs da anlise SWOT possvel elaborar o Balanced Scorecard (BSC),
que ir identificar os objetivos da empresa, e transform-los em indicadores para
serem controlados e praticados de acordo com o perodo estabelecido.
Por fim, cabe empresa desenvolver o planejamento financeiro, com o
qual sero analisadas as necessidades de realizar novos investimentos. Para isso,
devero ser aplicadas algumas tcnicas de anlise de investimentos, comparando

95

entre dois investimentos o qual mais vantajoso para a empresa, qual o seu custo
de caixa, as taxas mais atrativas, em quanto tempo esse investimento ser
recuperado.
Sendo assim, possvel verificar que aps aplicao dessas tcnicas, a
empresa poder se basear em uma excelente ferramenta gerencial para auxili-la na
tomada de deciso.

96

REFERNCIAS

 ASSEF, Roberto. Guia Prtico de Administrao Financeira: pequenas e

mdias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
 BRITO, Paulo. Anlise e Viabilidade de Projetos de Investimento. 2. Ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
 CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Anlise de
Investimentos. 6. Ed. So Paulo: 1994.
 GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed.. So
Paulo: Atlas, 2002.
 HELFERT, Erich A. Tcnicas de Anlise Financeira: um guia prtico para
medir o desempenho dos negcios. 9 ed. Porto Alegre: Brookman, 2000.
 MOTTA, Rgis da Rocha, CALOBA, Guilherme Marques. Anlise de
Investimentos: tomada de deciso em projetos industriais. So Paulo: Atlas,
2009.
 NETO, Alexandre Assaf. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas,
2003.
 OLIVEIRA, Gustavo Pedro de. Contabilidade Tributria. So Paulo: Saraiva,
2005.
 PADOUEZE, Clvis Lus. Controladoria: estratgica e operacional. So
Paulo: Cengage Learning, 2009.
 ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2003.


ROSS, Stephen A. Administrao Financeira. So Paulo: 1995.

 SILVA, Renato. Balanced Scorecard BSC: gesto do ensino superior.

Curitiba: Juru, 2009.
 SOUZA, Acilon Batista de. Projetos de investimento de Capital: elaborao,
anlise, tomada de deciso. So Paulo: Atlas, 2003.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard, consultada em 20/05/2010.

97

ANEXO A: das vinte e oito empresas pesquisadas, uma das duas que afirmaram
elaborar, aplicar e controlar seus negcios com o auxlio do planejamento
estratgico, disponibilizou para divulgao seu ltimo planejamento que foi
elaborado para o perodo 2007 a 2010: empresa GG Vesturio Profissional Ltda.

Videira (SC), 08 e 09 de dezembro de 2006.

CULTURA E VALORES DA EMPRESA

1. Histria da Empresa
A empresa GG Vesturio Profissional Ltda foi fundada em 01 de julho de
1995 na cidade de Videira, localizada no Meio Oeste do Estado de Santa Catarina.
Os empresrios Clenir de Souza e Denise Bianchini de Souza aps perceberem a
extrema carncia que as empresas possuam no que se referia uniformizao de
seus funcionrios, criaram a GG Vesturio Profissional Ltda, especializada na
confeco e comercializao de uniformes profissionais. Iniciando suas atividades
com muita dificuldade, com poucos recursos financeiros e com apenas trs
funcionrios, alm dos dois scios que trabalhavam diretamente na empresa,
realizando as mais diversas atividades. O nome GG Vesturio Profissional surgiu em
homenagem aos filhos dos empresrios, que se chamam Getlio e Gabriela.
A empresa estava instalada numa sala alugada e muito pequena, mas que na
poca era suficiente para comportar sua produo. Aos poucos e com muito
empenho de todos os colaboradores a empresa foi conquistando seu espao no
mercado. Recebeu apoio de uma conceituada indstria frigorfica da regio, que
acreditando numa futura parceria, adquiria a matria prima diretamente dos
fornecedores e entregava para a GG Vesturio Profissional confeccionar os seus
uniformes, isso porque o volume consumido por essa empresa era elevado e a GG
Vesturio no possua recursos suficientes para adquirir toda a matria prima
necessria. Com isso a empresa tornou-se conhecida e novas parcerias foram
firmadas, mais empregos foram gerados e o espao fsico tornou-se inadequado

98

para comportar o volume de produo, mas a empresa ainda no possua recursos

para a construo de sua sede prpria e nem para pagar um aluguel mais elevado.
Foi assim que a empresa buscou auxlio junto Prefeitura Municipal de Videira, esta
por sua vez, disponibilizou duas salas da Incubadora Industrial que estava sendo
inaugurada com o objetivo de incentivar as pequenas empresas, cujos benefcios
seriam a iseno do pagamento de aluguel, luz e gua, por um determinado perodo.
A GG Vesturio Profissional ocupou as duas salas oferecidas pela prefeitura
no ano de 1998 e hoje, em 2006, a empresa ainda est instalada no mesmo prdio,
s que ocupando atualmente doze salas da incubadora. Essas doze salas j no
sendo suficientes para comportar o atual volume de produo fez com que a
empresa solicitasse Prefeitura Municipal uma doao de um novo terreno de 3.000
mts prximo das instalaes atuais, para que ali construsse sua sede prpria, que
dever estar concluda at meados de 2007.
No ano de 2000 a GG Vesturio incorporou a empresa Anildo Antunes ME de
propriedade de Juarez de Souza que atuava na rea de malharia, vindo a
complementar o mix de produtos da empresa. No ano de 2006 a scia Denise
Bianchini de Souza, vende suas cotas para Gelmir Bahr e Clenir de Souza. A
empresa conta hoje com 60 (sessenta) colaboradores diretos e 50 (cinqenta)
indiretos, investe em mquinas e novas tecnologias e busca constantemente
melhorar seus processos e produtos para atender as necessidades de seus clientes.
Oferece toda a linha de uniformes profissionais nas mais diversas reas, alm de
estar lanando atualmente uma linha completa de uniformes sociais para as reas
administrativas das empresas, tendo em vista que elas zelam muito pela
uniformizao de seus funcionrios da rea produtiva mas tambm esto investindo
na imagem da empresa com a uniformizao das reas administrativas e de
atendimento.
A GG Vesturio Profissional confeco homologada da Santista Txtil, seus
produtos so confeccionados com tecidos de alto padro de qualidade seguindo
critrios definidos pela prpria Santista Txtil. A atualizao de seus equipamentos,
a parceria com fornecedores e o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
fazem da GG Vesturio Profissional uma empresa focada s necessidades do
mercado bem como uma soluo em uniformes profissionais.

99

Em 2001 a empresa faz seu primeiro trabalho na rea de controle da qualidade. Em

2006 inicia um processo de profissionalizao da gesto adotando ferramentas de
planejamento estratgico e gesto da qualidade.

Vocao da Empresa: Oferecer solues em uniformes para empresas e

organizaes.

Viso de Futuro: Ser lder e referncia do setor de confeco de uniformes no

estado de Santa Catarina.

Slogan: Soluo em uniformes.

Misso: Desenvolver produtos e servios com excelncia, proporcionando beleza,

conforto e segurana aos nossos clientes com o melhor custo/benefcio.

Valores da Empresa
 Credibilidade
 tica;
 Foco no cliente;
 Qualidade.
Polticas de Atuao
 Desenvolvimento humano;
 Garantia de qualidade;
 Parceria nas solues de uniformes para as organizaes;
 Respeito s pessoas e ao meio ambiente;
 Satisfao do cliente.
2. Principais Cenrios
2.1Cenrios para o Futuro do Negcio
Econmico
Poltico
Demogrfico
Tecnolgico
Concorrncia
Recursos Humanos
Clientes e Mercados

China e Chile, aumento do desemprego,

Estagnao, elevao da carga tributria,
Local, regional, nacional
Defasagem tecnolgica, posio no mercado,
Dificuldade de penetrao de mercado.
Carncia de treinamentos, falta de capacitao
Novas marcas linha top e linha popular, Cronograma de visitas aos
clientes

100

2.2 Foras competitivas

 Flexibilidade e agilidade na respostas
 Clientes: Atendimento
 Qualidade do produto
 Faco (produo terceirizada)
 Consultoria para o cliente
 Manualizao de uniformes
 Homologada pela empresa fornecedora Santista Textil
 Ps venda
 Diversidade de produtos
 Credibilidade da empresa perante o mercado
 Capacidade de investimentos
 Flexibilidade/planejamento de crdito
 Fidelidade e foco no cliente
2.3 Core Competence/ Competncia Essencial

 Foco no cliente
2.4 Diretriz Estratgica Geral

 Concentrao em alguns segmentos de mercado, posicionando como a melhor

empresa do setor no estado de Santa Catarina.

2.5 Diretrizes de Mercado: segmentao e posicionamento:

Linhas
Produtos

Local
Tamanho e tipo

Industrial

 Clientes at 100 km.

 Principais clientes nas ind.
De alimentos.

Social

 Atendimento personalizado

Branca

Atendimento personalizado:

Servios

 Indstria de alimentos,
 Clnicas em geral
 Supermercados
 Restaurantes
 Fast-food
 Empresas de transportes,
 Empresas de limpeza
 Empresa de segurana,
 Empresa de educao,

Segmento de mercado
Regional
Tamanho e tipo

Nacional
Tamanho e tipo

 Clientes acima de 100 func.

 Clientes acima de 500
 Distncias entre 100 e 400 km. func.
 Clientes > de 400 km.
 Atendimento personalizado.
 No ser utilizado
 Acima de 10 funcionrios
 Atendimento de acordo com a  Internet (a distncia,
demanda.

telefone), commodities.

 Acima de 10 funcionrios

 Acima de 10 funcionrios

 No ser utilizado

 Camiseta (100 peas),

 Bons (500 peas),
 Jaquetas (20 peas),
 Agasalho (20 peas).

 No ser utilizado.

sade, lazer.

Promocional

 Camiseta (20 peas),

 Bons (100 peas),
 Jaquetas (20 peas),
 Agasalho (20 peas).

101

6
7

PLANO DE AES PARA RE-EQUILIBRIO DA EMPRESA

Prioridades
Aes
Responsvel
Prazo de
execuo
Descontinuidade  Policiamento das
Produo: Marcelo;  Reunio
das aes
Modelagem:
atividades;
quinzenal para
Rafael; Corte:
Treinamento/re-  Dar feedback;
avaliao das
trabalho
Marines;
normas e
 Preparar as
Costureira:
Nadir;
cumprimento e
pessoas;
Estamparia:
feedback.
 Eleger prioridades
Anderson;
bsicas
Expedio:
 Inicio em
Jhonathan;
02/01/07
Comercial: Araceli
e Juarez;
Adm: Andr e
Junior.
Atendimento e
 Aes tomadas
 Comercial:
organizao
pelos responsveis
Araceli e Juarez.
interna; Atraso
das reas
 Adm: Andr e
nas entregas
Junior
Falta de
 Definir tipos de
 Produo
 Jan e
Indicadores
indicadores;
fev/2007.
 Adm/custos e
financ.
 Ficha tcnica do
produto
 Comercial
(rastreabilidade).
Desenvolvimento  Monitoramento
 Adriane, Elaine,  Jan a
de produtos
Nadir Salete,
dez/2007
 Ficha tcnica
comercial.
 Peas pilotos
Preo
 Noes claras de
 Produo
 Fev e
formao de preo
mar/2007.
 Adm/custos e
financ.
 Atualizar planilha;
 Formar preos.
 Comercial
Infra-estrutura
 Re-estruturao
 Dirigentes
 2007/2008
fsica e tecnolgica
Fora de vendas  Planejamento de
 Comercial:
 Elaborao
mercado
Araceli e Juarez
do
planejamento

 Adm: Andr e
fev/2007.
Junior
 Produo:
Marcelo

102

ANLISE DE CONJUNTURA INTERNA

Pontos fracos G U T
Pontos fortes
Descontinuidade X X 1 Atendimento, foco
das aes
no cliente interno e
externo
Treinamento/reX X 1 Linha de produtos
trabalho
de frigorficos
Atendimento e X X 2 Qualidade final e
Ambiente organizao
agilidade
interno interna e atraso
nas entregas
Falta
de
X 3 Prazo de entrega
Indicadores
(prazo mdio)
Desenvolvimento
X 4 Diversificao
de produtos
Preo
X 5 Ps venda
Infra-estrutura
Foras
de
vendas

Ambiente
externo

Como Aproveitar
Marketing e
Endomarketing
Ampliar o mercado
Plano de Mkt

Manuteno do
prazo mdio.
Ampliar o mercado
Manuteno e
monitoramento.

X 6
X 7

ANLISE DE CONJUNTURA EXTERNA

Como
Oportunidades
Ameaas
aproveitar
Gesto da qualidade
1
Concorrncia dos
/certificao
importados
Expanso da
Reduo de
linha frigorfica
demanda do
/industrial
mercado
Manualizao
Custo de produo
(Assessoria)
alto
Capacidade de
Baixa nos preos
investimentos
/crescimento
Poltica de
2
Carga tributria
atendimento
Expanso do
Juros
mercado (Aumentar
o market-share)
Aumentar
Informalidade
/melhorar
faturamento

G U T
X

X
X

X X X

103

COMO MINIMIZAR AS AMEAAS

Aes
Responsvel

Ameaas
1

Prazo Execuo

Concorrncia dos
importados

 Avaliar a possibilidade de importar,

 Dirigentes

 2007

Reduo de
demanda do
mercado

 Buscar novos mercados;

 Ajustar a estrutura para melhorar a

 Dirigentes

 Indeterminado.

Custo de produo
alto

 Dirigentes

 Permanente.

Baixa nos preos

 Re-organizao da empresa;
 Equip. tecnologia e treinamentos;
 Novos materiais;
 Novas fontes de matria-prima.
 Baixar os custos

 Dirigentes

 Monitoramento

 Planejamento tributrio;

 Administrativo

 2007

 Capitalizar a empresa
 Monitorar

 Dirigentes
 Dirigentes

 Permanente
 Permanente

5 Carga tributria

6 Juros
7 Informalidade

como alternativa de reduo de custos;

produtividade.

e Consultoria
externa

contnuo.

3. PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL 2007/2010

PLANO TTICO 2007-2010

reas
Estratgicas
1) InfraEstrutura

2) Tecnologia e
produo
4)Pessoas/
Recursos
humanos

4) Clientes e
mercados
5)Processos/
administrativo

Objetivos
O que
queremos
Desenvolver um
parque fabril e
faces parceiras
com modernidade
e funcionalidade,
adequadas para a
alta performance,
atravs de
sistemas
integrados de
produo.
Construir uma
equipe de
colaboradores e
parceiros
qualificados,
mantendo-os
motivados e
comprometidos
com os objetivos
e metas da
organizao.
-

Metas
1.1)Concluso da fbrica nova e
inaugurao.
1.2) Concluso do refeitrio
1.3) Modernizao do escritrio
1.4) Modernizao da frota
1.5) Repasse da floresta/recursos
florestais para a GG vesturio e
administrao da mesma
1.6) Trmino, concluso reflorestamento
(66 ha).
-

Prazo de
Execuo
2007
2007
2007
2008
2007
2007

3.1) Treinamentos e palestras, TLT

3.2) Programa de QVT
3.3) Programa de Cargos e Salrios
3.4) Benefcios
3.5) PPR

104

PLANO OPERACIONAL INFRA-ESTRUTURA

Meta
Concluso da
fbrica nova e
inaugurao.
Modernizao
do escritrio
Modernizao
da frota

Aes
Estrutura,
cobertura,
fechamento

Prazo
30/06/07

Responsvel
Clenir e
empreiteiros

Orado

Fonte Recursos

PLANO OPERACIONAL TECNOLOGIA E PRODUO

Meta
Modernizao dos
equipamentos
(produo, corte,
estamparia e
modelagem)
Fomentar as
faces

Aes

Prazo

Responsvel

Orado

Fonte Recursos

PLANO OPERACIONAL PESSOAS/RECURSOS HUMANOS

Meta

Aes

Treinamentos
palestras, TLT

e - Desenvolver cursos
de relaes humanas e
interpessoais;
- Cronograma de
Cursos de Tcnicas de
Processos de trabalho
por setor;
- Cronograma de
Cursos e Palestras
Motivacionais
Programa de QVT - Contratao de
seguro de vida em
grupo;
- Plano de Sade;
- Ginstica Laboral;
- Melhorias no
ambiente de trabalho
Programa Cargos Contratao de
e Salrios
consultoria
Benefcios
- Refeitrio terceirizado;
- Transportes
(micronibus);
PPR

Elaborao do PPR

Prazo

Responsvel Orado

Fonte
Recursos

105

Meta
Construo de
planejamento de
Marketing e
vendas.

PLANO OPERACIONAL CLIENTES E MERCADOS

Respon
Aes
Prazo
-svel
Oramento
Contratao,
assessoria de MKT
para montagem de
plano de mkt
Modernizao e
atualizao da homepage (loja virtual)
Ps-venda (regra e
estruturao)
Manualizao de
uniformes (dois
manuais por ms)
Definio de metas de
vendas para 2007,
juntamente com a
rea de produo
Contratao de
designer para
desenvolvimento da
logomarca (nova
identidade visual).

Desenvolvimento
de novos
produtos.

Penetrao
mercado.

Atualizao e
lanamentos

do Ampliao da fora de
vendas com a
contratao imediata
de 04 representantes

Jan/07

Juarez,
Araceli,
Adriane,
Salete

0,00

Fev/07

Juarez

0,00

Fev/07

Juarez

1.500,00

Mar/07

Araceli,
Juarez

10.000,00

Treinamento para
representantes

Feiras
(participao em
feiras e eventos)

Montar calendrio de
feiras do ano

Fonte
Recursos

106

Meta

PLANO OPERACIONAL PROCESSOS/ADMINISTRATIVO

Aes
Prazo
Responsvel
Orado

Implantao do Apresentao do
planejamento
Plano
estratgico
Estratgico para
os funcionrios e
colaboradores
Avaliao do
andamento das
aes/ metas do
planejamento
estratgico
Implantao do
Programa de
gesto da
qualidade
(poltica da
qualidade).

Contratao de
Consultoria

21/12/2006

Fonte De
Recursos

Consultoria e
Dirigentes

reunies
quinzenais
nas
primeiras e
terceiras
teras
feiras de
cada ms
01/02/2008

Andr
organiza e
preside as
reunies

Andr

20.000,00

Empresa

4. ORGANOGRAMA GG Vesturio Profissional Ltda.

DIRETORIA
CLENIR GELMIR - JUAREZ

ADMINISTRATIV
O
RECURSOS HUMANOS
CLODOMIR BAHR JUNIOR
COMPRAS
RAFAEL ZAMIGNAN

FINANCEIRO

RECEPCIONISTA
FABIANE ZOLET

LIMPEZA
JURACI DA LUZ

SERVIOS GERAIS
VITALINO PILONETTO

COMERCIAL
JUAREZ DE

PRODUO
CLENIR DE SOUZA

ARACELI MEZZOMO
SUPORTE INTERNO
ANDRE PEDROSO
VENDAS VIDEIRA
ROBERTA TRANCOZO
VENDAS VIDEIRA/REGIO
GISELE
RIO VERDE - GO
FBIO
PARAN
JOSE RICARDO
OESTE - SC
CONTE REPRESENTAES
FRAIBURGO E REGIO

MARCELO D BOCCA
GERENTE DE PRODUO

MODELAGEM
ADRIANE MEZZOMO
JULIANE RAMOS

CORTE
MARINEZ B ZAGO
ENCARREGADA
CLEITON MORAIS
ELIZANGELA MACHADO
JANETE SUMMY
KARINA DALLAGO
MAICON MOCELIN
THIERLY DE CAMPOS

FABRCIO
PASSO FUNDO
ADRIANE MEZZOMO
BLUMENAU

ESTAMPARIA

COSTUREIRA

FACES
20 UNIDADES

NADIR S BOMBASSARO
AUXILIAR GERNCIA
DESENVOLVIMENTO
NOVOS PRODUTOS
CLEUZA DE ALMEIDA
CLEUZA FRANZOCI
CLEUSIMAR MAURINA
DELESIA BASSOTO
EDNA DOS SANTOS
FRANCELI ZAGER
JOSIANE C KAUL
LUCIANA DE ALMEIDA
MARCIA ZANOTTI
LUCILENI SANTOS
MARIA CZERNIACK
MARLENE LORENZINI
NEIDE K GRANDO
ROSELAINE S DUARTE
ROSELI GONALVES
SILMARA FERREIRA
VIRMAIR DIAS
ZOLEIDA PAVE

ANDERSON PEDROSO
ENCARREGADO

ALESSANDRO VEIGA
VALDERLEI COELHO

EXPEDIO
JHONATAN PEREIRA
ENCARREGADO

ADELINA MAURINA
CINTIA R BRITO
FRANCIELE SANTOS
LEANDRO GOMES
TEREZINHA M SILVA
ROBERTA CAPELETTO
NADIA SCOPEL
LUIZ ALBINO