Evoluo da Gesto de Recursos Humanos e dos seus papis: um

estudo de 21 empresas
Marcela Soares Pacheco, Gilberto Tadeu Shinyashiki e Ariadne Aranha Arnosti

RESUMO As empresas tm observado as mudanas no ambiente externo e tm notado a

necessidade de se adaptarem a essas mudanas para se manterem no mercado, criarem vantagem
competitiva e buscarem a excelncia dos seus servios. Para a funo de recursos humanos as
mudanas tambm so necessrias, pois ela congrega as pessoas na organizao e determina as
polticas e prticas condizentes ao negcio da empresa. Assim, as empresas se reestruturam frente s
alteraes vindas do seu ambiente de atuao e para isso, elas contam com a rea de RH para que os
funcionrios desempenhem suas funes adequando-as aos objetivos estratgicos propostos por elas.
Foi neste contexto que o presente trabalho buscou pesquisar as empresas para detectar a atual
posio da funo RH das mesmas. O trabalho teve como objeto de pesquisa as empresas brasileiras
classificadas entre as 150 melhores para se trabalhar segundo a revista VOC S/A EXAME (2007)
com a finalidade de identificar e descrever a evoluo do papel que a funo da Gesto de Recursos
Humanos das empresas brasileiras tem adotado diante dos desafios organizacionais e de acordo com
a sua evoluo. Por meio de um questionrio baseado no estudo americano de Lawler et al. (2006),
aplicou-se a pesquisa e contou com a contribuio de 21 respondentes, sendo eles os responsveis
pela funo RH de suas empresas. Com base no trabalho de Lawler et al. (2006) trs tipos de papis
para a funo RH so destacados e diferenciados por seus objetivos, processos e planejamento. O
primeiro papel chamando de papel tradicional de Recursos Humanos, o segundo chamado de
papel de Recursos Humanos como parceiro de negcios e o terceiro chamado de papel de Recursos
Humanos como parceiro estratgico. Com a aplicao da pesquisa foi possvel constatar quais
funes em RH tomam mais tempo do trabalho da funo RH atualmente, bem como o papel que as
empresas respondentes esto desempenhando com relao s suas funes, alm de constatar tambm
sobre a contribuio da funo RH com as estratgias da empresa e com a sua diretoria, ressaltando
que todos esses resultados estavam relacionados com algum tipo de papel da funo RH. Dessa
forma, os resultados trouxeram reflexes possveis de serem identificadas na parte terica, e
apresentaram a funo RH das empresas respondentes ainda como parceira de negcios, porm na
busca e no desenvolvimento de atriburem suas funes RH ao papel de parceiro estratgico.
Palavras chaves: Evoluo da Gesto de RH; funo RH; papel estratgico da Gesto de RH.

1. INTRODUO
Partindo de um breve resgate histrico, sabe-se que a gesto de Recursos Humanos
(GRH) tem sua origem no modelo de departamento pessoal, quando os empregados se
tornaram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente
quanto os custos dos outros fatores de produo (FISCHER, p. 19, 2002).
Com contato mais intenso entre a administrao e a psicologia, propiciada pelas
teorias humanistas, a GRH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no
comportamento das pessoas. Segundo Fischer (2002), o modelo de GRH tem a nfase na

gesto do comportamento humano, sendo que esse modelo conhecido por duas formas, o
modelo de relaes humanas e o modelo do comportamento humano.
Nas dcadas de 70 e 80, surge o modelo de gesto estratgica de recursos humanos,
onde a finalidade da GRH buscar a maior coerncia possvel entre as polticas
organizacionais e os fatores ambientais. Para tanto, as polticas e os processos de GRH seriam
derivados e coerentes com as estratgias organizacionais.
Nos anos 80 e 90, vrias teorias organizacionais comeam a modelar o papel da rea
de GRH, destacando-se Porter, Prahalad e Hamel. A nfase na competitividade exige novo
papel da rea de RH (FISCHER, 2002).
Richard e Johnson (2004) comentam que ao enfrentar ambientes complexos as
empresas buscam se adaptar ao ambiente de negcio o que as faz seguir seus planos futuros.
Esse fato exige dos administradores, sejam eles de GRH ou no, decises cada vez mais
adequadas, com rapidez e responsabilidade em meio a cenrios cada vez mais imprevisveis.
Para confirmar a importncia dos Recursos Humanos e sua modelagem nas
organizaes voltando-se especificamente para o desenvolvimento do fator humano, Fischer
(2002, p. 11) comenta que toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau,
do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma
de atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de
pessoas.
A histria indica que as empresas tm se preocupado no somente com as mudanas
no mundo, mas principalmente, com o fator humano e com a capacitao de seus
funcionrios, objetivando torn-los um diferencial competitivo para a empresa diante do
mercado em que atua. Isto pode ser confirmado por Ulrich (2000, p. 39) ao relatar que na
nova economia, a vitria surgir a partir de capacidades organizacionais, como rapidez,
capacidade de reao, agilidade, capacidade de aprendizagem e competncia dos
funcionrios.
Dessa forma, as organizaes tm se direcionado a significativas mudanas na forma
como operam, utilizando novas tecnologias, mudando estruturas, aprimorando os processos
de trabalho, entre outras.
por isso que este estudo se faz importante, pois tem como objetivo identificar e
descrever a evoluo do papel que a rea de Gesto de Recursos Humanos das empresas
brasileiras tem adotado diante dos desafios organizacionais, com base no estudo de Lawler III
et al. (2006).

2. EVOLUO DE RECURSOS HUMANOS

Para descrever a evoluo da Gesto de Recursos Humanos, baseou-se nos modelos da
histria norte-americana. Sob esta perspectiva, inicia-se a construo da evoluo de RH entre
os anos de 1890 e 1920, no momento em que a funo de RH era simplesmente
desempenhada por contratar, demitir e supervisionar seus trabalhadores.
Este perodo compreende a fase da administrao cientfica, cujo principal autor foi
Frederick W. Taylor. Nesta fase Taylor se destacou por questes como produtividade, estudo
dos tempos e movimentos, incentivos para os trabalhadores, alm da continuidade dos estudos
de Adam Smith com relao diviso do trabalho - especializao (FARMER, 1997).

Relacionando esses aspectos com a perspectiva deste perodo, Ferris, Hall, Mortocchio
e Royle (2004) comentam que essa perspectiva tinha uma viso mecanicista dos empregados,
e isso assumia que os empregados eram primariamente motivados pelas razes econmicas.
Fischer (2002) relaciona o RH com essa fase da administrao destacando o
aparecimento do departamento pessoal, que se deve ao fato das empresas comearem a
visualizar o fator humano como fator de produo, que deve ser administrado assim como os
outros fatores existentes em uma empresa.
Outra citao que deixa claro o quanto a GRH como departamento pessoal era
rudimentar na fase de Taylor a que Pieper (1990) faz ao relatar que, nesta fase, a
necessidade que se tinha com relao ao funcionrio era simplesmente recrutar, selecionar, e
depois de contratado acompanhar e administrar, e caso no fosse mais necessrio para a
empresa, o funcionrio era demitido e compensado.
A Gesto de Recursos Humanos na fase de Taylor tinha relao com o formato
mecanicista e racional do trabalho, o que deu bases para fases posteriores, que naturalmente
foram surgindo em resposta s necessidades de melhoria.
Assim, surgia a fase das relaes humanas, que em termos mais especficos,
Milkovich e Boudreau (2000, p. 75) justificam o incio dessa fase ao comentarem que o
movimento de relaes humanas foi em grande parte uma reao contra os aspectos
desumanos da administrao cientfica levada a extremos.
Antes de iniciar essa fase integralmente, no se pode deixar de comentar sobre os
estudos que surgiram entre as fases da administrao cientfica e das relaes humanas. Os
estudiosos dessa fase intermediria se antecipavam quanto aos fatores humanos. Esses estudos
intermedirios so marcados, principalmente, por Mary Parker Follett, com princpios
psicolgicos e Chester Barnard, com princpios sociolgicos e observou-se que tanto Follett
como Barnard percebiam a necessidade da interatividade dos indivduos e os resultados que
eles poderiam proporcionar com a troca de experincias e o aprendizado em conjunto
(CHIAVENATO, 1979).
Dessa forma, esses estudos contriburam para o incio da fase das relaes humanas,
uma vez que estudiosos comeam a defender e demonstrar preocupao com a posio do
homem social e psicolgico. O prprio homem toma destaque considervel nos estudos e
deixa de ser visto como mais um processo a ser adequado organizao, e sim como o
principal processo.
Segue, ento, o estudo das relaes humanas, baseado no autor Elton Mayo. Foi com
seu estudo feito na empresa Western Eletric, em Hawthorne por volta dos anos 30, que seu
trabalho foi reconhecido por apresentar funo e interao social dos funcionrios, e relaes
sociais informais com a organizao (FERRIS et al., 2004).
Alguns autores do continuidade a esse estudo e comentam sobre o comportamento
humano separando-o da fase das relaes humanas, no entanto, Chiavenato (1979) relaciona o
comportamento humano no trabalho com as relaes humanas, o que d suporte a este
trabalho.
Segundo Fischer (2002) essa fase foi convencionada a ser chamada de modelo do
comportamento humano na Gesto de Recursos Humanos, que compreende uma trajetria
desde as dcadas de 30 e 40, nas quais predominavam procedimentos de psicologia que
passava a inferir decisivamente na teoria organizacional at as dcadas de 60 e 70.
Por volta dos anos 50, a expresso human resource management, juntamente com o
foco no comportamento humano, se afirmava definitivamente na teoria organizacional e, por

fim, nos anos de 60 e 70, descobriu-se que a relao entre empresa e funcionrios se dava por
meio de seus gerentes e por isso a importncia da interao social dos mesmos com os demais
funcionrios (FISCHER, 2002).
Esta fase das relaes humanas considerada por alguns autores como a principal fase
para iniciar o assunto sobre recursos humanos. Pieper (1990) comenta que, de acordo com o
discurso terico, o ponto bsico do incio da filosofia das relaes humanas se destacou nos
anos 50 e 60 e foi seguido por uma propagao de uma diferente viso da fora-trabalho pela
organizao humanista.
Com esses relatos que confirmaram a introduo do comportamento humano e a
importncia dessa fase da administrao para a rea de Recursos Humanos.
Continuando o estudo, identifica-se a fase da administrao sistmica ou da
administrao do sistema scio-tcnico ou sistema aberto.
Chiavenato (1979) explica, resumidamente, que o sistema aberto pode ser
compreendido como um conjunto de partes em constante interao constituindo um todo, que
vale mais que a soma das partes, orientado para determinados propsitos e em permanente
relao de interdependncia com o ambiente externo.
Nesta fase, os autores Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) do outro tipo de
explicao ao elucidarem a questo da complementao, que junta as duas fases anteriores
(Administrao Cientfica e Relaes Humanas), alm da interao com o ambiente externo.
Dessa forma, tais autores colocaram que o sistema scio-tcnico constitudo por dois
subsistemas, o tcnico e social, que processam interao entre eles e tambm com o meio
ambiente.
Essa fase compreende os anos da dcada de 70 e incio dos anos 80, nos quais o RH
era evidenciado como uma rea operacional e funcional, assim como as demais reas da
empresa, marketing, produo etc. (PIEPER, 1990).
Milkovich e Boudreau (2002) argumentam que os anos 80 e 90 trouxeram presses
econmicas ainda maiores e a conscincia de que as empresas e os indivduos enfrentam uma
crescente e definitiva competio globalizada. A rea de RH no ficou imune a essas
mudanas, situao essa que teve como resposta o modelo que necessitava maior
envolvimento entre a empresa e seus funcionrios.
Por outro lado, esta fase relacionada com gesto estratgica de RH por Fischer
(2002, p. 25) ao esclarecer que de qualquer maneira, essa linha de pensamento trouxe novo
conceito articulador do modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as polticas e
prticas de RH.
Alm disso, as polticas e prticas de RH se tornaram mais complexas e necessrias
para atingir os objetivos organizacionais e de RH, como ressalta Ulrich (1998, p. 43) ao
colocar que as prticas de RH ajudam a realizar objetivos empresariais.
Neste sentido, percebe-se que as polticas e prticas da rea de RH evoluram, se
ampliaram e se enriqueceram de acordo com as implicaes que cada fase das teorias gerais
de administrao trouxe para a rea de RH.
Por isso, no prximo item, descrevem-se os papis que a Gesto de Recursos
Humanos desempenha e, em uma ordem crescente desses papis, indicam-se as tendncias
para a Gesto de RH.

3. OS PAPIS NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS E SUAS TENDNCIAS

A rea de recursos humanos tem evoludo, deixando de ser somente a rea de
compensao, contratao, avaliao de desempenho etc. (FERRIS, RUSS & ALBANESE,
1990).
Registra-se que desde a metade da dcada de 80 e incio da dcada de 90 j se percebia
o alinhamento dos objetivos de GRH com os objetivos estratgicos da empresa. Ao final da
dcada de 90, Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrel-Cook e Frink (1999) publicam um artigo
comentando que necessrio que as polticas e prticas estejam alinhadas com as estratgias
organizacionais, pois caso elas no estejam pode haver conflitos e efeitos distorcidos,
podendo tambm criar ambigidade e inibir tanto o desempenho individual como o
organizacional, alm de no atingir o objetivo da organizao com eficcia.
Como o foco deste estudo se refere identificao das empresas para descrever se elas
esto acompanhando as mudanas na rea de RH e esto se colocando, ou no, como parceira
estratgica importante que se evidencie a questo dos papis de RH.
Para descrever os papeis de RH, baseou-se no estudo de Lawler III et al. (2006), que
traz uma linha de pensamento a respeito da descrio dos papis de RH separando-os em:
Gesto Tradicional de Recursos Humanos, recursos humanos como parceiro de negcios e
recursos humanos como parceiro estratgico.
O primeiro o papel de Gesto Tradicional de Recursos Humanos. O segundo o
papel de parceiro de negcios, que enfatiza os sistemas de desenvolvimento e prticas que
asseguram que os recursos humanos da organizao tm as competncias necessrias e a
motivao para o desempenho efetivamente. E o terceiro o papel de parceiro estratgico,
que permite que o RH participe da formulao e implementao da estratgia da empresa.

3.1. PAPEL DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL

O papel de Gesto Tradicional de RH o primeiro papel, de acordo com Lawler III et
al. (2006). E na tabela a seguir explicitam-se seus objetivos, processos e planejamento.
Tabela 1: Papel de Gesto Tradicional de Recursos Humanos.

OBJETIVOS

- orientar para os negcios;

- providenciar servios que surgirem pelas demandas ou pelos produtos
- construo e administrao do desempenho das capacidades;

PROCESSOS

- desenvolvimento dos administradores ao ligar competncias com os

requerimentos do trabalho e desenvolvimento de carreira, sucesso de
planejamento e capacidade de mudana organizacional;
- construo da rede de relacionamentos da organizao por meio do
RH
- inspeo dos planos de negcios e de todas as outras funes de RH;

PLANEJAMENTO

- insero de planejamento nos processos quando tiver demandas em

RH
Fonte: Adaptado de Lawler III et al. (2006).

Percebe-se que na tabela 1 traz relaes com as duas primeiras fases das teorias de
administrao tratadas na seo 4.2.3, com Taylor e a administrao cientfica e com Mayo e
as relaes humanas. Estas esto interligadas com os modelos de departamento pessoal e
comportamento humano de RH.
Os objetivos colocados na tabela 1 so bsicos e possvel que eles utilizem o
planejamento quando surgem demandas de RH para planejar algo. Percebe-se que so
objetivos focados em alguns processos operacionais, e aparentemente, est semelhante com o
primeiro modelo citado neste trabalho, o departamento pessoal.
Lacombe e Tonelli (2001) explicam que essa fase do RH, como departamento pessoal,
vislumbra polticas e prticas pouco sofisticadas e diversificadas, atuando com questes mais
operacionais.
No entanto, ao projetar processos como desenvolvimento de carreira e rede de
relacionamentos possvel observar a relao de tais processos com a fase das relaes
humanas, pois se percebe a inteno de prospectar a carreira dos funcionrios e a preocupao
com a interao dos mesmos por meio da rea de RH.

3.2. PAPEL DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRO DE

NEGCIOS
Como coloca o estudo de Lawler III et al. (2006) este papel de RH tem como foco o
alinhamento aos negcios da empresa, o que enfatiza a necessidade de desenvolvimento de
sistemas e prticas que assegurem a empresa das competncias efetivas do RH. Os objetivos,
processos e planejamento deste papel esto expostos na tabela abaixo:
Tabela 2: Papel de Gesto de Recursos Humanos como parceiro de negcios.

- alinhar a prpria administrao de RH com os objetivos dos negcios

da empresa;
OBJETIVOS

- integrar membros e administrar equipes;

- envolver a cultura com a estratgia e a viso da empresa.
- organizao flexvel em torno do trabalho a ser feito (programas e
processos, terceirizao) com foco no desenvolvimento de pessoas e
organizaes (equipes, desenho organizacional);

PROCESSOS

- elevao das competncias para a administrao dos temas de

aprendizagem;
- construo organizacional do trabalho redesenhando capacidades.

PLANEJAMENTO - integrao da estratgia e dos negcios por administrao de equipes.

Fonte: Adaptado de Lawler III et al. (2006).

O papel da Gesto de RH como parceiro de negcios, exibido na tabela 6, aparenta ter

relaes com as duas ltimas fases das teorias de administrao, sendo elas a administrao
como sistema aberto e a administrao estratgica, pois elas tratam tanto da abertura entre as

reas da empresa para troca de informaes quanto das perspectivas que essa abertura traz
para o andamento dos negcios vislumbrados pela empresa.
Ferreira e Teixeira (2006) entendem que esse papel de RH um ajuste integrado com
o foco concentrado em uma fuso entre os planos empresariais e as prticas de RH,
enfatizando as prioridades do negcio da empresa.
O rumo que a rea de RH trilha a partir da sua atuao ampliada para os negcios
demonstra o valor que seu papel tem para a empresa e o quanto ele pode desempenhar mais,
em comparao com o papel anterior.
Assim reflete Ulrich (1998) que se as estratgias futuras para a criao de valor
tendem a vir da rea de RH, novos papis tero de ser definidos para os profissionais dessa
rea. O foco deve ser na prpria funo e tambm no negcio principal da empresa passando
de essencialmente operacional para estratgico, pois para os profissionais de RH adicionarem
valor empresa, eles precisam desempenhar papis cada vez mais complexos e at mesmo
paradoxais.

3.3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS E SEU PAPEL NA PARCERIA

ESTRATGICA
Esta seo foi desenvolvida com maiores especificaes sobre o papel da parceria
estratgica da Gesto de Recursos Humanos, pois com foco neste papel que o presente
busca identificar nas empresas.
Lawler III et al. (2006) comentam que o papel na parceria estratgica atua no auxlio e
organizao para o desenvolvimento das estratgias da empresa. Para especificar os objetivos,
processos e planejamento deste papel observa-se a tabela a seguir:
Tabela 3: Papel de Gesto de Recursos Humanos como parceiro estratgico.

OBJETIVOS

- obter maior influncia nos negcios estratgicos;

- obter um sistema de RH que dirija o desempenho dos negcios.
- organizao dos trabalhos transacionais e terceirizao dos
mesmos;
- administrao do conhecimento;

PROCESSOS

- foco no desenvolvimento da organizao;

- administrao de mudanas;
- amarrao dos processos de RH com os negcios estratgicos.

PLANEJAMENTO

- contribuio do planejamento estratgico e administrao da

mudana.
Fonte: Adaptado de Lawler III et al. (2006).

Para entender esse papel de GRH, Ulrich (1998) coloca sua viso sobre a parceria
estratgica ao comentar que os profissionais de RH passaram a ser adotados como parceiros
quando ajudam a realizar metas empresariais, desempenhando diversos papis para concluir
tal parceria.

Posteriormente, Ulrich (2000) explica como se tornar um parceiro na execuo da

estratgia nesse papel de RH ao designar responsabilidades rea de RH, como definio de
estrutura organizacional, adequao das funes das outras reas da empresa, identificao de
mtodos para mudanas em reas necessrias e avaliao do prprio trabalho para estabelecer
prioridades claras.
Segundo Lawler III et al. (2006), a funo de RH para agregar valor como parceiro
estratgico precisa da confirmao que as capacidades e competncias existentes colaboram
com o ambiente dinmico para que, dessa forma, possa determinar o quanto que a funo de
RH est cooperando, o quanto ela est mudando e quanta mudana precisa ser guiada pelas
estratgias das empresas.
Percebe-se que para que seja viabilizado o papel de Gesto de RH como parceiro
estratgico preciso gerenciar as mudanas que esto inerentes a ela e trabalhar em favor da
adaptao da rea de RH.
Como colocam Galbraith e Lawler III (1995) de suma importncia que as empresas
se tornem aprendizes eficientes e que sejam capazes de se adaptarem rpida alterao de
condies em seu ambiente e ao processamento das mudanas.
As mudanas organizacionais so inevitveis ao passo que os consumidores tornam-se
mais exigentes, novos entrantes no mercado acirram a competio, o ciclo de vida dos
produtos se reduz, a fora de trabalho requer um novo tipo de tratamento e o conhecimento
das pessoas se torna essencial (WOOD JR., 2004).
Observa-se que as mudanas ocorridas no mbito empresarial contriburam para
evoluo da GRH e para a ampliao da viso das empresas com relao ao papel que o RH
pode desempenhar em favor das estratgias empresariais.
Para concluir, Demo (2005) resume que possvel observar que as pessoas assumiram
papel estratgico e relevante nas empresas, e para sua gesto ser alinhada ao planejamento e
estratgia organizacional, ela foi suportada por teorias coesas e consistentes.
4. MTODOS UTILIZADOS
Com relao ao objetivo, o presente estudo se caracteriza como uma pesquisa
descritiva, que segundo Richardson (2007) tem o propsito de descrever aspectos observados
de um determinado objeto de pesquisa. Dessa forma, evidencia-se que este trabalho teve como
objetivo somente descrever os resultados com base nos dados coletados na pesquisa de
campo.
A pesquisa utiliza o mtodo quantitativo. Este tipo de estudo pode ser chamado de
survey, que de acordo com Hair Jr. et al. (2005) tambm envolve coleta de informaes e que
recai sobre duas categorias, sendo que a primeira est relacionada com a administrao de
questionrios, para que o prprio respondente responda, e a segunda a entrevista.
Neste caso, a categoria de survey utilizada foi a administrao de questionrios, na
qual foram enviados os questionrios por correio eletrnico (e-mail) dos responsveis da rea
de RH das 150 melhores empresas para se trabalhar, julgadas pelo Guia Voc S/A Exame
(PORTAL EXAME, 2008).
Por meio de contato telefnico com as 150 empresas convidadas para responder o
questionrio, 14 se colocaram indisponveis para responder a pesquisa e das 136 disponveis,
somente 21 responderam, o que corresponde a 15,4%, aproximadamente.

O questionrio utilizado foi com base no estudo de Lawler III et al. (2006), que foi
adaptado, traduzido e testado com os colegas do programa de ps-graduao. Antes de
encaminhar o questionrio via e-mail para as empresas contatadas, foi aplicado um pr-teste
com um diretor de uma grande empresa de Ribeiro Preto.
A aplicao do pr-teste foi fundamental, pois ele tem por objetivo revisar e direcionar
aspectos da investigao da pesquisa, detectar as dificuldades prticas do questionrio que
possam surgir durante a aplicao definitiva do mesmo (RICHARDSON, 2007).
Os resultados da pesquisa apresentam quais funes em RH tomam mais tempo do
trabalho da funo RH atualmente, bem como o papel que as empresas respondentes esto
desempenhando com relao s suas funes RH.
Alm disso, a pesquisa tambm apresenta resultados sobre a contribuio do RH com
as estratgias da empresa e com a diretoria da mesma.
5. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
A tabela de correlao est baseada nos clculos de coeficiente de correlao de
Pearson e os resultados da pesquisa esto apresentados em ordem de questionamento.
5.1. PAPEL DE RECURSOS HUMANOS
5.1.1. EVOLUO DA UTILIZAO DO TEMPO DAS FUNES EM RH
Uma questo chave no papel de RH como o tempo gasto com as funes
desempenhadas em RH. A rea responsvel por um nmero de atividades administrativas e
servios; entretanto, eles podem executar atividades que podem adicionar valor como parceiro
de negcio e trabalhos estratgicos.
Os respondentes desta pesquisa foram solicitados a estimar a porcentagem de tempo
que a funo RH gasta atualmente e quanto que ele estima que gastava entre cinco e sete anos
atrs. As funes de RH e a diviso percentual das empresas esto colocadas na tabela 4.
Tabela 4: Percentagem do tempo gasto dos papis de RH (N=21)

5 a 7 anos
atrs (BR)

2008
(BR)

Parceria estratgica de relacionamento (membro da equipe

gerencial, envolvimento no planejamento estratgico de RH,
desenho organizacional e mudana estratgica)

14 %

27%

Desenvolvimento de sistemas e prticas de RH (Desenvolvimento

de novos sistemas e prticas de RH)

15%

25%

Proviso dos servios de RH (Auxlio na implementao e

administrao de prticas de RH)

18%

21%

Auditoria/Controladoria (segurana de procedimentos/normas em

operaes internas, regulamentaes, aspectos legais e exigncias
sindicais)

23%

15%

PAPIS DE RH

Administrao de contrato (coleta, tratamento e manuteno de

dados de empregados)

31%

13%

Percebe-se que o tempo gasto nos papis de RH das empresas respondentes se inverteu
com o passar do tempo, sendo que antes a maior quantidade de tempo era voltada para
procedimentos tcnicos (auditoria/controladoria e administrao de contrato), e atualmente se
gasta maior tempo com desenvolvimento de sistemas e prticas e parceria estratgica.
Destaca-se o crescimento de tempo que as empresas tm direcionado para o papel de
parceria estratgica, em detrimento da diminuio de tempo gasto com a administrao de
contrato.
Essas observaes podem levar a crer que os papis de RH das empresas brasileiras
esto evoluindo para o direcionamento estratgico ou que os executivos de RH queiram se ver
como com um papel mais estratgico agora do que eram no passado.
5.2. ESTRATGIA DO PAPEL DE RH NA FUNO RH
5.2.1. PAPEL ESTRATGICO DA FUNO DE RH

O envolvimento que a funo de RH tem no processo estratgico considerado

importante, pois representa o quanto que as atividades da funo de RH tm adicionado valor
nesse processo.
Assim, esta seo apresenta a relao que os respondentes colocaram sobre o papel
estratgico da funo de RH e a estratgia do negcio, sendo que eles tinham quatro opes
para escolher a que mais se adequasse a relao entre funo de RH e a estratgia de negcio
da empresa, sendo elas:
1.

O RH no representa nenhum papel na estratgia de negcios;

2.

O RH est envolvido na implementao da estratgia de negcios;

3.

O RH prov contribuies na estratgia de negcios e ajuda em sua implementao;

4.

O RH um parceiro essencial no desenvolvimento e implementao da estratgia de

negcios da empresa;

A partir dessas opes, 14 responsveis pela rea de RH das empresas brasileiras

escolheram a relao do RH como parceiro essencial na estratgia do negcio, quatro
relacionam sua rea de RH ao envolvimento com a estratgia e trs se identificaram com a
relao que prov contribuies para a estratgia. O grfico abaixo permite a visualizao
dessa diviso em percentual:

O RH um
parceiro
67%

O RH est
envolvido
19%

O RH prov
contribuies
14%

Grfico 1: Distribuio do papel da funo de RH e a estratgia de negcio das empresas (N=21)

Os nmeros apontam para um crescimento do papel estratgico da rea de RH,

entretanto outros estudos demonstram a possibilidade do respondente estar sobreestimando a
importncia do papel da rea (LAWLER et al., 2006).
Uma relao possvel de ser feita com o papel do RH e a estratgia da empresa, no
estudo brasileiro, com o porte da empresa, uma vez que se contatou que das 21 empresas
respondentes cinco eram classificadas por pequeno porte (24%), dez de mdio porte (48%) e
seis de grande porte (29%). E segundo os critrios da revista Voc S/A EXAME (2007),
empresa de pequeno porte comporta at 500 funcionrios, empresa de mdio porte comporta
de 501 a 1500 funcionrios e empresa de grande porte comporta acima de 1500 funcionrios.
Tabela 5: Relao entre papel de RH/estratgia da empresa e porte da empresa (N=21)

RELAO PAPEL DE RH E ESTRATGIA

PORTE DA EMPRESA

Nmero de funcionrios

2. O RH est
envolvido na
implementao
da estratgia
N

1-500 (pequeno)

3. O RH prov
contribuies
para estratgia

4. O RH um parceiro
essencial no
desenvolvimento e
implementao da
estratgia

20,0

80,0

501-1000 (mdio 1)

20,0

20,0

60,0

1001-1500 (mdio 2)

20,0

20,0

60,0

1501-3000 (grande 1)

66,7

33,3

100,0

Mais de 3000 (grande 2)

Para entender melhor o alto percentual de empresas brasileiras que relacionam seu
papel de RH como um parceiro estratgico essencial na estratgia do negcio, foi feita essa
relao com o porte da empresa. Os portes, mdio e grande, foram divididos em mais uma
faixa de nmero de funcionrio para melhor apurados dos resultados.
Percebe-se uma concentrao do papel de RH como parceiro essencial na estratgia na
empresa de pequeno porte (80%), e isso pode estar relacionado a estrutura menos diferenciada
de uma empresa de pequeno, sendo que a interao com a direo mais freqente.
Ao passo que h um percentual considervel de empresas, de mdio porte (as duas
faixas) e grande porte (a primeira faixa), identificadas no papel de RH que est envolvido
somente com a implementao da estratgia. Acredita-se que essas empresas j estejam com
estrutura mais diferenciada, entretanto o gestor de RH pode estar subordinado a uma diretoria,
estando mais distante da discusso estratgica.
J as empresas que apresentam total relao com o papel de RH essencialmente
envolvido na estratgia da empresa so de grande porte com classificao acima de trs mil
funcionrios, o que pode indicar um desenho organizacional mais estruturado e diferenciado,
com a presena de diretoria especfica da rea de RH, quando ele participa mais intensamente
das discusses estratgicas.

5.2.2. CONTRIBUIO DA FUNO RH

A funo RH pode contribuir para a estratgia de suas empresas, sendo que algumas
atividades de RH contribuem no envolvimento com o desenvolvimento da estratgia e outras
com a implementao. A tabela 6 apresenta as atividades e as mdias das atividades das
empresas no Brasil.
Tabela 6: Mdia da notas de contribuio da funo RH para a estratgia das empresas (N=21)

ATIVIDADES DA FUNO RH

MDIA (BR)

Recrutar e desenvolver talentos

4,8

Desenhar a estrutura organizacional para implementar estratgias

4,1

Planejar e implementar a estratgia

3,9

A prontido da organizao para implementar novas estratgias

3,8

Identificar ou desenhar opes estratgicas

3,7

Decidir entre a melhor opo estratgica

3,7

Desenhar os critrios para o sucesso estratgico

3,7

Trabalhar com a diretoria empresarial na estratgia de negcios

3,5

Identificar novas oportunidades de negcio

3,1

Avaliar possibilidades estratgicas de fuso, aquisio ou alienao

(participao societria)

2,8

Escala: 1 = pouca ou nenhuma extenso; 2 = alguma extenso; 3 = extenso moderada; 4 = grande extenso;
5 = enorme extenso

Percebe-se que as duas atividades que obtiveram as maiores mdias so a de recrutar e

desenvolver talentos (4,8) e a de desenhar a estrutura organizacional para implementar
estratgias da empresa que podem ter papel estratgico nas empresas. Por outro lado, a
atividade que apresentou menor mdia foi a de avaliar possibilidades estratgicas de fuso,
aquisio ou alienao.

5.2.3. CONTRIBUIO DA FUNO RH COM A DIRETORIA DA EMPRESA

Com relao diretoria e a rea de RH, os respondentes declararam em que extenso a
primeira chama a segunda para auxiliar em determinadas contribuies.
Tabela 7: O quanto a diretoria conta com a ajuda da funo RH das empresas (N=21)

CONTRIBUIES DA FUNO DE RH

MDIA

Informaes sobre condies da capacidade da fora de trabalho

4,4

Consulta sobre mudanas

4,3

Desenvolvimento da efetividade da diretoria / governana corporativa

4,2

Sucesso executiva

3,9

Compensao executiva

3,8

Avaliao de prontido estratgica

3,8

Compensao da diretoria

3,7

Avaliao de risco

3,6

Escala: 1 = pouca ou nenhuma extenso; 2 = alguma extenso; 3 = extenso moderada; 4 = grande extenso; 5 = enorme
extenso

Na tabela apresentada, podem-se observar as mdias das contribuies da rea de RH

com a diretoria das empresas.
Observa-se que no houve mdia das funes RH que declarasse pouca ou nenhuma
extenso com relao ajuda que a rea de RH presta diretoria da empresa.
As maiores mdias das contribuies que o RH presta diretoria esto relacionadas
informaes sobre condies e capacidades da fora de trabalho, consulta sobre mudanas e
desenvolvimento da efetividade da diretoria/governana corporativa.

6. CONSIDERAES FINAIS
Diante dos resultados apresentados, possvel perceber que as empresas esto
modificando suas reas de RH na maioria das questes que indicam mudanas para um papel
estratgico.
Relatou-se, bibliograficamente, sobre as fases da administrao e a evoluo atribuda
s mesmas com o passar do tempo e observou-se que a rea de RH evoluiu, bem como suas
polticas e prticas, as quais continuam provendo adaptaes para o auxlio nas decises
estratgicas diante dos desafios organizacionais.
Para atender ao principal motivo deste trabalho, contou-se com o auxlio das
informaes e dos resultados obtidos na pesquisa, e assim, foi possvel identificar e descrever
que a rea de RH, na maior parte das empresas brasileiras, tem buscado desempenhar o papel
de parceira estratgica.
O papel de gesto de RH executado por meio de objetivos, processos e planejamento
que mais se aproxima das respostas dadas pelos responsveis de RH das empresas o papel
de gesto de RH como parceiro de negcios. No entanto, cabe ressaltar que h indicaes do
papel de GRH tradicional e alguns indicativos que tendem ao papel de GRH como parceiro
estratgico.
Deve se destacar que a amostra deste estudo est vinculada as 150 melhores empresas
para se trabalhar, e isso pode induzir a resultados favorveis rea de RH, uma vez que essas
empresas tm a Gesto de Recursos Humanos empenhada em melhorar o relacionamento e a
executar suas polticas e prticas satisfatoriamente e, alm disso, o nmero baixo de empresas
participantes desta pesquisa (21 empresas), o que torna essa concluso, muito mais um
indicador de direo do que afirmaes generalizveis.
Em suma, as mudanas so inevitveis para o alinhamento da rea de RH com a
estratgia empresarial, e existem muitas opes de atividades e prticas que auxiliam o

processo desse alinhamento, porm cada empresa elege as opes que mais se adaptam ao seu
negcio.
Entende-se, ento, que as empresas pesquisadas esto com o foco de suas funes RH
voltado ao alinhamento das estratgias de negcios. possvel perceber que nenhuma das
empresas est deixando de seguir a tendncia de direcionar a sua funo RH no sentido da
parceria estratgica.
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