Gestion Financiera PDF

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN FINANCIERA
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
GESTIN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez
Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Setiembre de 1998
MINISTERIO DE SALUD
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Telfono 431-0410 Anexo 420, Fax 433-0194
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE
Introduccin
Texto Autoformativo
ndice
Gua de Trabajo Aplicativo
ndice
Texto de Apoyo
ndice
9
17
19
171
173
201
203
El presente Mdulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,
en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Fernando Pia Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular una gestin financiera con enfoque
estratgico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30
das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el
manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta
metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito
de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:
Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.
Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro

Coordinador General
PFSS-MINSA
Gestin Financiera
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo
que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin
de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una
serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus
responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

MDULO?
1. Qu contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a)
La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b)
La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer
como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera
como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos
del mdulo que necesite y desee estudiar.
Gestin Financiera
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los

temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar
slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos
tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Los temas seleccionados.
b)
El tiempo disponible personalmente.
c)
La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente mdulo corresponde al Modelo pedaggico de la
problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de competencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de
los establecimientos de salud.
Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a.
b.
Lectura y anlisis individual:
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales.
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas:
10
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
Introduccin
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a.
Un Texto Autoformativo.
b.
Un Texto de Apoyo.
c.
Una Gua de Trabajo Aplicativo.
d.
Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un
positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si
comprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo
de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.
El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la
situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la
competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
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Gestin Financiera
a)
Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?
b)
Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su

comprensin?
c)
Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro
inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas
para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por
tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo
har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la
informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan
unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.
Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones:
a.
El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.
b.
La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
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Gestin Financiera
c.
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar:
El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar:
El resumen
Para relacionar conceptos:
Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y
dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto
usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de
comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
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Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y til si presenta:
Informacin fundamental e importante.
Contenido elaborado con palabras propias.
Relaciones entre los conceptos clave.
Informacin clara y abreviada.
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a.
Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b.
Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c.
Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El
mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
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Gestin Financiera
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TEXTO AUTOFORMATIVO
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Gestin Financiera
18
NDICE
Introduccin
21
Unidad I: Gerencia Financiera
25
Unidad II: Anlisis Financiero
45
Unidad III: Costos
61
Unidad IV: Proyecto de Inversin
83
Unidad V: Financiamiento
109
Unidad VI: Presupuesto
125
Hoja de Respuestas
144
Anexos
145
Anexo N 1: Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998
147
Anexo N 2: Ley del Presupuesto de la Repblica (anexos 2A, 2B y 2C)
157
Anexo N 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados
167
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la informacin bsica necesaria para alcanzar
los fines propuestos en el curso Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud en materia financiera.
La informacin est organizada en base a los objetivos especficos del Mdulo Gestin
Financiera y cada uno de ellos est presentado de la siguiente forma:
El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en

el participante.
Lecturas de apoyo.
Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.
Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de

la misma.
Resumen de lo tratado.
Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.:
1.
Dar una lectura rpida a todo el texto autoformativo.
2.
Calcular 2 semanas para su total interiorizacin.
3.
Estimar cuntas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profesional que ya ha tenido cursos bsicos de gerencia emplear como mnimo 4 horas
diarias.
4.
Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,
usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del mdulo, que le
permitan optimizar la Gestin Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes
positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodologa de aprendizaje
El participante deber completar secuencialmente las siguientes actividades:
1.
Revisar las lecturas de apoyo que acompaan a cada uno de los objetivos especficos.
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Gestin Financiera
2.
Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le presenta como apoyo a sus tareas.
3.
Desarrollar las tareas que le permitir reforzar el nivel de conocimiento de los conceptos e instrumentos que se le est entregando.
4.
Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas correctas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a continuacin el mapa de contenido del Mdulo Gestin Financiera, el cual seala la secuencia de los objetivos a ser abordados:
22
Unidad I
Gerencia Financiera
23
Gestin Financiera
24
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr incorporar en su prctica

diaria los conocimientos bsicos de la Gerencia Financiera que orienten sus acciones
para optimizar la produccin de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones en
los establecimientos de salud.
Tu esfuerzo se coronar en xitos en tu gestin futura!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa. Van Horne,
James C. Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Aires, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economa de la Salud
1.2. Conceptos Bsicos de la Gerencia Financiera.
1.3. Responsabilidades y Areas de Decisin de la Gerencia Financiera y Objetivos
Financieros en una Institucin de Salud.
1.4. Enfoque Sistmico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en
el Sector Salud de la Gerencia Financiera.
1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.
1.6. Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas.
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Gestin Financiera
1.1 Economa de la Salud
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de
la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y
complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el
componente financiero es clave para el xito.
Los criterios cientficos, contables, econmicos y financieros, permiten concebir ideas
como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difciles elecciones que realiza el profesional de la salud en la prctica clnica.
Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un conjunto permanente de preguntas, tales como:
Deberan los mdicos tomar la presin arterial a todos los adultos que acuden a
sus consultas?
Deberan los planificadores instaurar un programa de deteccin precoz de escoliosis

en los colegios?
Deberan asignar al personal de enfermera, a un servicio de visitas a domicilio a

los pacientes con hipertensin arterial?
Deberan adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnstico?
Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre:
Quin debera hacer, el qu y el para quin?
Qu recursos mdicos son los adecuados para tal atencin de salud?
Cmo relacionar un servicio con el otro?
La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimacin del

valor relativo de las posibles alternativas de accin que se plantean. Y Cmo entendemos el valor relativo? Debemos buscar informacin para la toma de decisiones, abordando en lo posible la mayor dimensin del proceso de decisiones.
Existen criterios metodolgicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de acciones
en salud desde el punto de vista econmico.
El presente Mdulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas.
A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Bsicas de Economa y
que muestran su presencia en la salud.
Diez nociones bsicas de Economa de la Salud
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1.
Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:
Las necesidades humanas estn en razn a la cosmovisin de cada persona,

por lo que, la satisfaccin de una necesidad genera otra necesidad, en tanto
ello; los recursos tambin.
Texto Autoformativo: Unidad I
2.
La Economa tiene que ver tanto con los beneficios como con los costos:
Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algn beneficio deseado. Incluyen los recursos gastados en la produccin de un bien o
servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,
as como el valor del tiempo del paciente.
Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente
asignados, como el caso de mdicos que distribuyen anticonceptivos de barrera.
Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los recursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la disminucin de los das trabajo perdidos por una enfermedad, a travs de los
salarios percibidos en estos das.
Existen ahorros (como das cama evitados por la prevencin de una enfermedad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.
Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evitadas, das de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad
reproductiva.
Un beneficio puede ir mucho ms all del tiempo de vida de un programa o

de la duracin de un tratamiento, como en el caso de planificacin familiar
en que los beneficios pueden prolongarse aos (ejemplo: La proteccin de
una ligadura de trompas puede ser de 20 aos si se realiz cuando la seora
tena 30 aos de edad).
El costo real de emprender una actividad beneficiosa especfica (costo de

oportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otro
uso beneficioso que podramos catalogar como ptimo.
Dado un presupuesto fijo (asignacin limitada de recursos), por ejemplo, el

costo de oportunidad de la medicina con alta tecnologa puede ser el que los
programas de prevencin no reciban fondos para ampliarse.
3.
Los costos de los programas y tratamientos de salud no estn restringidos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:
El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la atencin hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servicios intermedios (laboratorio, radiografas, etc.). Sin embargo, se requieren
recursos adicionales en la rehabilitacin extramural de los pacientes.
Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamiento

de los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes aseguradores. Ello incluye:
-
Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos.
La prdida de horas de trabajo.
Suministro de enfermera a domicilio
Cualquier otro medicamento, equipo o instalacin adicionales, necesarios para el tratamiento.
27
Gestin Financiera
4.
Las decisiones en materia de atencin de la salud entraan juicios de

valor:
La evaluacin de los costos y beneficios de otros programas o terapias entraan

juicios de valor.
No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conoce

mejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores de
servicios de salud difieren de los valores de los pacientes.
Una salida a nivel macro es considerar los costos, a travs de los precios de
mercado, como una medida promedio del valor que los clientes atribuyen a
los bienes y servicios en salud.
Queda pendiente el problema de la valoracin de los beneficios resultantes

del uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es el
proveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creacin
de determinados servicios especficos o cuando presiona sobre los servicios
intermedios.
5.
Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo de

la atencin de la salud:
Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisiones

sensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de la
demanda de la atencin en nombre de los pacientes.
En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precio

que refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, las
personas consumen ms servicios de lo que lo haran en un sistema totalmente liberal.
El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmunizacin a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades transmisibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoracin del consumidor
por s sola subestima el valor total del servicio.
6.
La consideracin de los costos no es necesariamente poco tico:
Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario que

los proveedores de la salud:
28
Presten a cada paciente la atencin que su condicin requiere.
Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboracin de presupuestos) en el que se evale las diversas exigencias para la creacin o ampliacin de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva
social amplia.
7.
La evaluacin pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance de

una actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividad
como un todo:
El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cunto ms hacemos en ese programa.
Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cunto ms

producimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad de
costo.
8.
La prestacin de servicios de salud es slo una forma de mejorar la

salud de la poblacin:
La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la poblacin en otros aspectos como la nutricin, el saneamiento ambiental y el bienestar econmico general.
9.
Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios:
Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuanto a costos y beneficios:
-
Una campaa de educacin en salud para reducir los factores de riesgo

coronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios en
el futuro.
La mayora de los programas teraputicos entraan una corriente uniforme de costos, con un rendimiento rpido desde el punto de vista de un
mejor estado de salud para los pacientes tratados.
Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener pronto

los beneficios.
Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y se

extienden a travs de un perodo de aos, considerando que el dinero no
tiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a travs del tiempo, es necesario igualar su valor a travs de tcnicas como la actualizacin o descuento
(contrario a la capitalizacin).
El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programa
preventivo con uno curativo.
10. La equidad en la atencin de la salud es deseable, pero la reduccin de

las inequidades tiene un precio:
Para crear ms canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarse

oportunidades de contacto.
La inequidad cobra altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los
ms pobres tienen menos acceso a los servicios) en ms muertes, ms enfermedad, etc.
29
Gestin Financiera
1.2 Conceptos bsicos de la Gerencia Financiera

a.
Qu son las Finanzas?
Una persona inteligente podra contestar: ganar dinero. Pero, esta respuesta no refleja
los contenidos de una decisin financiera; por ejemplo, nadie adquirira una empresa
que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago
inmediato de sus deudas; o nadie invertira en un proyecto que rinda la mxima rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.
Riesgo, es la posibilidad de perder.
Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos como

Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Prdidas originadas por la
Inflacin.
-
Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por

ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no
descapitalizar su empresa recin iniciada no cobrando un sueldo, eso es un
Costo de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. Tambin es Costo
de Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utiliza
en su empresa el prstamo sin intereses de su padre, pues dicho prstamo pudo
invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciacin de que un sol hoy

es mejor a un sol despus, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tener
un rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Lo
que hay detrs del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recurso
diferencial en el tiempo puede tener un rendimiento.
Las Ganancias-Prdidas por Inflacin (*) se dan cuando los precios de los
productos que vendemos se incrementan ms que el nivel general de precios (*)
y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalan frente a la inflacin
con pasivos (**) que no se revalan. Se generan prdidas por inflacin cuando
sucede lo contrario.
(*) Definido en la Unidad V.

(**) Definido en la Unidad II.
30
b.
Relacin de Finanzas, Contabilidad y Economa:
Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensin de la contabilidad; otros que es una extensin de la
economa; y, finalmente, algunos sostienen que a travs de ella se practica la elusin
tributaria.
Se conoce como elusin tributaria al proceso de evaluacin de las alternativas legales
para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera ms provechosa para la empresa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de informacin y control de las operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como
el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,
incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos
que se producen en diferentes tiempos. Analgicamente excluye el riesgo, pues toma con
igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Segn ella, un negocio de
autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotacin de petrleo
valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economa aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para
las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cmo se interconecta la
economa del pas con el resto del mundo; as como las proyecciones de la inflacin,
devaluacin, tasa de inters, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los pequeos detalles que tambin son importantes, como la conciliacin de caja, la tesorera, los
inventarios etc.
Debido a la presin tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusin tributaria, entendida como la posibilidad de que
las empresas no paguen excesivos tributos y sta, no es la actividad principal de las
finanzas; es ms, ello est muy distante de lo cierto.
A modo de conclusin adelantada del presente mdulo, es posible decir:
Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios y costos, expresados en el tiempo, con riesgos.
Pero,
Cmo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?
Qu es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un ao?
Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que
desarrollaremos en el navegar por el presente Mdulo.
31
Gestin Financiera
1.3 Responsabilidades y reas de decisin de la Gerencia

Financiera y objetivos financieros en una Institucin
de Salud
a) Actividades de la Gerencia Financiera:
La administracin financiera se enfrenta a retos tales como:
Mantener o ampliar los servicios.
Establecer alternativas de financiamiento.
Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.
Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las mltiples
fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafos, el gerente financiero necesita tener una buena comprensin de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas bsicas:
Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
Controlar y administrar fondos.
Monitorear las finanzas.
Determinar y comparar costos de los servicios.
Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. All los
presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categora de actividad; gran parte
de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un presupuesto es importante porque:
32
El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada

actividad y poner por escrito sus ideas.
Los presupuestos proporcionan informacin esencial sobre los gastos proyectados

y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener mas
ingresos o si es necesario reducir costos.
Es til preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional

(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organizacin
se utilicen slo en las actividades planeadas.
Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas
ltimas las que tendrn prioridad.
El encargado de planeacin, est obligado a diferenciar entre las actividades no

esenciales y las esenciales, siendo estas ltimas las que tendrn prioridad.
La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, as como de las fuentes de financiamiento.
Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. As

como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.
Los gerentes podrn evitar un posible dficit en los recursos disponibles para actividades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara peridicamente con los gastos realizados.
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el

monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en
cunto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar ms en direccin a la creacin de presupuestos que estn basados en planes de organizacin empresarial y no slo en presupuestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del
programa (en 3 a 5 10 aos), y no slo aquellas confrontadas ao tras ao.
b) Herramientas y tcnicas:
Factores que deben tomarse en consideracin durante la preparacin del presupuesto.
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medicamentos, etc.
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clnicas, nuevas actividades, etc.).
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la poblacin a la cual se
atiende, cambios en la fecundidad, etc.
Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos bsicos para preparar un presupuesto: la identificacin de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinacin de las fuentes de financiamiento.
c)
Asignacin de Costos a los Recursos
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distribucin comunitaria de planificacin familiar establece que los supervisores visitarn a
los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la preparacin del presupuesto deber considerar los costos que se incurrirn por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en reas lejanas, las cuales no cuentan con servicio de transporte pblico, esta actividad probablemente contemple los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
33
Gestin Financiera
miento de los vehculos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viticos y otros gastos de viaje para distribuidores y
supervisores.
d) Costos Fijos y Variables

La mayora de los costos por actividad, sern costos variables. Estos son los que varan
de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son fijos. Los costos fijos, son asumidos por el programa,
sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de stos
son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayora de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
e)
Determinar la fuente de los Recursos
El segundo paso para la preparacin del presupuesto, consiste en determinar la fuente

de los recursos necesarios y los gastos que cubrir. Para muchos programas pblicos,
este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero,
en los programas privados o en los pblicos que reciben fondos privados o reciben
dinero de donantes internacionales o del pas o cobran tarifas para generar recursos, la
tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta ms complicada.
f)
Objetivos financieros en una institucin de salud:
Maximizar el valor de la empresa para los propietarios
El Valor se mide a travs del Valor Actual Neto (*) donde:

VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)
(*)
34
Definido en la Unidad IV.
1.4 Enfoque sistmico de las situaciones financieras

y marco de la Reforma en el Sector Salud de la
Gerencia Financiera
a) Enfoque sistmico de las situaciones financieras
La teora de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroalimentacin entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradas
consideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos materiales; (iv) recursos tecnolgico. Todo ello ingresa a la denominada Caja Negra donde
se realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se den
coincidencias con los objetivos sern retroalimentados hasta lograr este fin (Diagrama
N 1).
Diagrama N 1
Las situaciones financieras se dan a nivel reducido o micro econmico y a nivel amplio o macro econmico. En todos los casos existe una premisa que considera : Toda
sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,
frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro
problemas de toda sociedad:
1.
Qu se ha de producir?
2.
Cmo se ha de producir?
3.
Para quin se habr de producir?
4.
Cmo se organizar la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados

anteriormente?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades econmicas, trasladndose a
concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a trminos de productor o vendedor. Mercado donde se implementan trminos de dinero, precio, valor .
35
Gestin Financiera
Al unir el enfoque sistmico con los elementos econmicos, tendremos que a nivel de
ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentacin, en todos se
plantea: demanda, oferta, mercado que correspondern a los ingresos y salidas, caja
negra y retroalimentacin.
Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econmicos.
b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

La Reforma en el Sector Salud lleva en s, aspectos importantes a tenerse en cuenta:
1.
Criterios de Inversiones.
2.
La presencia de mayores recursos.
3.
Optimizacin de los recursos mdicos.
4.
Desarrollar aspectos de riesgo e inversin.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que
describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para
lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro econmicas donde quirase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud
entenderlos y manejar dichas situaciones.
Los aspectos de globalizacin impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el
tamao del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear
una situacin a la cual el sector salud, a travs de la Reforma, se est adaptando,
implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Financiera.
36
1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero

en el tiempo
El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfaccin de la

necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivos
a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilizacin del mismo.
En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes
fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo
de proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios bsicos de las Finanzas, ellos son:
37
Gestin Financiera
1.6 Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestin financiera debe tomar en consideracin las mltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organizacin a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
As tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestin, observamos:
a) Planificacin
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos
bsicos y esenciales para la elaboracin de planes a corto, mediano y largo plazo,
con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las
acciones que lleven a la organizacin al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecucin del gasto y evala la eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos por las dems reas de la organizacin.
c)
Contabilidad y Tesorera
Elementos crticos en el control y registro del dinero de la organizacin cuyas actividades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)
o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
38
d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el rea de control, otorgndole toda la informacin requerida y fomentando su participacin en la supervisin de los procesos
a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurdico
La gestin financiera, en especial en el Sector Pblico, debe realizarse siempre
inmersa en el marco jurdico nacional e institucional, para lo cual es necesario
contar con la asesora especializada del caso. Este hecho evitar mejoras y
angustiantes situaciones tanto para quin realiza la gestin como para la institucin y los beneficios de sus servicios o productos.
f)
Personal
El trabajar cercanamente con el rea de personal permitir desarrollar estrategias
que aseguren contar con personal tcnico calificado y motivado para el logro de los
objetivos institucionales.
g) Logstica
La disponibilidad de los recursos materiales con que contar la organizacin para
cumplir sus objetivos estar en relacin directa a los recursos financieros asignados
para tal fin, as como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la
aprobacin presupuestal (requerida para realizar una adquisicin) y/o la transferencia de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integracin de las relaciones existentes entre el rea responsable de las
finanzas institucionales con las dems reas de direccin y operacin de la organizacin,
permitir contar con su Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organizacin se presenten.
39
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1
De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1.
Considrese usted como empresa donde le toca desempear varios roles ante
problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente
Financiero en la empresa que es usted.
Ahora compare con las funciones financieras.
Describa los riesgos y seguridades de una accin en salud.
Desarrolle los componentes econmicos (demanda, oferta, mercado) a nivel

de ingreso de su establecimiento.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economa en Salud, llegando a proponer
diez nociones bsicas de dicho tema.
Enuncia conceptos bsicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,
rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el
tiempo.
Relaciona finanzas, contabilidad y economa en cuanto a sus objetivos y lleva al
enunciado:
Toda decisin financiera es una comparacin de los beneficios y costos expresados en el tiempo, un riesgo nos presenta las responsabilidades y reas de decisin
de la feria financiera as como los objetivos financieros de una institucin de salud.
Utilizando el enfoque sistmico nos plantea las situaciones financieras para una
mejor comparacin de la realidad desde el punto de vista de gestin financiera y
as entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,
puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.
Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el
tiempo.
40
Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
1
Son las finanzas una parte importante de la gestin
( )
Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar
( )
Toda decisin financiera est dirigida a ganar dinero hoy
( )
La capacidad de generar beneficios se denomina Valor

del Dinero
( )
Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutar

otra actividad
( )
Ganar dinero significa tener liquidez
( )
Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios

y costos
( )
Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar las

fuentes de financiamiento adecuadamente
( )
Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de las

herramientas principales de finanzas
( )
10 La globalizacin ha llevado a crear situaciones de comunicacin

lenta, por ello, hay que capacitarse para ser lderes
( )
8
9
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
41
42
Unidad II
Anlisis Financiero
43
Gestin Financiera
44
Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANLISIS FINANCIERO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocer los procesos de

planeamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario tcnicas de Gerencia Financiera Estratgica para optimizar la asignacin y uso de los recursos financieros
de los establecimientos de salud.
Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 2: Anlisis Financiero. Bellido Snchez, Pedro Alberto. Administracin Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros
2.1 Balance General.
2.2 Estados de Ganancias y Prdidas (Resultados).
45
Gestin Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento
de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de anlisis, como son las siguientes:
Balance General
Estado de Ganacias y Prdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de
vista pblico o privado, est inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opiniones relacionadas con la pregunta:
Qu elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los proveedores juzgarn la liquidez de la institucin de salud que est siendo analizada, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad
de la empresa para pagar a corto plazo.
Los inversionistas (pblicos o privados) estn interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el
inversionista se concentra en el anlisis de la rentabilidad de la empresa, entendindose
como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversin.
A nivel interno tambin se emplea el anlisis financiero con el propsito de establecer
un control en la utilizacin de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de
capital informacin adecuada de la condicin financiera y del desempeo de la empresa,
en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los
inversionistas estn particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversin
(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administracin de los
mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a travs de los Estados Financieros. Ellos son:
El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento de

tiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografa en un momento de tiempo.
El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un perodo de tiempo,

por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a travs
del tiempo.
Tabla N 1
Estados Financieros: Tipos y Caractersticas
46
Texto Autoformativo: Unidad II
2.1 Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:

Activos
Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que estn
representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercaderas, inmuebles , etc.
Pasivos
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empresa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedores, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.
Patrimonio
Patrimonio est conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la
formacin de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distribuidas o retenidas, las prdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte
adicional que efecten los socios con un fin determinado.
El total de los Activos es igual al total de los Pasivos

ms el Patrimonio.
47
Gestin Financiera
A continuacin damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los aos

1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados.
Tabla N 2
48
Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en trminos de liquidez y apalancamiento
(prstamos).
a.
Indicadores de Liquidez
1. ndice de Liquidez General:
El ndice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
49
Gestin Financiera
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.

Activo Corriente
2,241
=
= 2.72
Pasivo Corriente
823
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dlar de deuda a corto plazo la
empresa posee 2.72 dlares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta
relacin de 3 a 1 indica una slida posicin financiera.
2. ndice de Prueba cida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a
sus obligaciones de corto plazo.
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el
Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario
2,241 - 1,329
=
= 1.11
Pasivo Corriente
823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y
de realizacin inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de
reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto
plazo.
b.
Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crdito externo, de entidades nacionales o extranjeras, cuando dichos prstamos sean dirigidos especialmente a estudios o ejecucin de obras o equipamiento cuyo rendimiento ser a largo plazo.
Slo en el caso que se prevea una operacin financiera cuyo beneficio ser a corto
plazo se justifica que se gestione un prstamo para tal fin, debido a que existen
factores no solamente financieros que debern tenerse en cuenta, tales como la
oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.
Dentro del anlisis financiero relacionado con el apalancamiento, estn disponibles
una serie de ratios, tales como, la relacin entre el Pasivo y el Patrimonio y la
relacin entre el Pasivo y Activos Totales.
3. Razn de Deuda a Patrimonio:
Pasivo
Patrimonio
1,454
1,796
= 0.81
1,454
3,250
= 0.44
4. Razn de Deuda Activos Totales:

Pasivo
Activos Totales
50
2.2 Estado de Ganancias y Prdidas (resultados)
El Estado de Resultados llamado tambin Estado de Prdidas y Ganancias o de Ingresos

y Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un
perodo determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad
razonable.
A continuacin se muestra el Estado de Resultados Comparativo de aos 1992 y 1991
del Hospital Buena Fe. (Tabla N 3) .
Tabla N 3
51
Gestin Financiera
Razones Financieras del Estado de Resultados

a.
Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darn a conocer si los mrgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.
Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta:
El Margen de Utilidad Bruta nos dar a conocer el resultado de nuestras ventas
antes de la deduccin de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta
Ventas Netas
1,312
x 100 = 32.87%
3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejemplo es superior a los estndares internacionales de este tipo de empresa.
52
2. Margen de Utilidad despus de impuestos:

El Margen de Utilidad Despus Impuestos nos indica el grado de eficiencia con que
ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, despus de cubrir todos los
gastos necesarios para producir esta utilidad.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.
Utilidad Antes de Impuestos
Ventas Netas
201
x 100 = 5.04%
3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el
ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que
los gastos de venta y administracin principalmente han absorbido en gran parte la
Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como
mnimo.
3. Rendimiento sobre la Inversin:
El Rendimiento sobre la Inversin nos permite conocer el porcentaje de rentabilidad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Despus de Impuesto y el Total de los
Activos.
Utilidad Despus de Impuestos
Total de Activos
201
x 100 = 6.18%
3,250
La rentabilidad de la Inversin sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendimiento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa
que la entidad deber racionalizar sus gastos generales de ventas y administracin
y/o activar el movimiento de su inventario.
b.
Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotacin de

Inventarios.
Se obtiene de la relacin entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.
Costo de los Servicios Vendidos
Inventario
2,680
x 100 = 2.02
1,329
La velocidad de rotacin del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario
sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el
ciclo operacional de la empresa ser superior.
53
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
54
Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Gestin Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance
del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
2.
Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los aos en estudio.

AOS
RATIOS
1996
1995
1. ndice de Liquidez General.

2. ndice de prueba cida.
3. Razn de Deuda a Patrimonio.
4. Razn de Deuda Activos Totales.
Comprelos y explique el por qu de los resultados.

3.
Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analcelos

y comntelos; para lo cual utilizar el siguiente instrumento.
Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar el
Balance General de su establecimiento, usted podr utilizar el Balance de
otro establecimiento.
Activo
Activo Corriente
Caja Banco
Valores hipotecables
Cuentas por Cobrar
Otro
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobre giros
Cuentas por Pagar
Proveedores
Tributos
Otros
Total Activo Corriente
Total Pasivo Corriente
Activo Fijo Neto
Pasivo No Corriente
Cuentas por Cobrar

Inversiones
Inmuebles
Equipos
Deudas a largo plazo

Beneficios Sociales
Ganancias Diferidas
Total Activo Fijo Neto
Total Pasivo No Corriente
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Reservas
Utilidad Retenida
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
55
Gestin Financiera
Indicadores
Indice Liquidez General
Indice Prueba Acida
Razn Deuda Patrimonio
Razn Deuda Activos Totales
Resultados
Analizar y Comentar.
La presente Unidad le permitir a usted estar en condiciones de controlar y evaluar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones econmicofinancieras que le proporcionarn mayor rentabilidad a sus inversiones.
El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,
pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos
y costos dentro de un perodo.
El resultado obtenido en este perodo determinar el grado de control ejercido
durante la ejecucin del presupuesto de la unidad.
verdadera o falsa.
56
1.
Total Activos = Total Pasivos.
( )
2.
Patrimonio = Capital + Efectivo.
( )
3.
Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas.
( )
4.
Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago.
( )
5.
Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera.
( )
6.
El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados.
( )
7.
La presentacin financiera de un Balance es:
Activos
( )
Pasivos
( )
Patrimonio
( )
8.
El costo de ventas es una cuenta de Activo.
( )
9.
Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente.
( )
10. La utilidad o prdida del ejercicio afecta al Patrimonio .
( )
57
Gestin Financiera
58
Unidad III
Costos
59
Gestin Financiera
60
Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr manejar los mtodos y

tcnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a travs de
un enfoque estratgico.
Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrs lo que valen
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 3: Clasificacin de los Costos. Relaciones con la Actividad. Castrilln Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.
Texto de Apoyo Lectura 4: Modelos de Anlisis de la Relacin Costo-VolumenUtilidades. Backer Jacobson y Ramrez Padilla. Captulo 15. Modelo de la Relacin
Costo-Volumen-Utilidades.
Texto de Apoyo Lectura 5: Economa del Control de la Malaria. Hammer,
Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios. Ventajas y dificultades de implementacin de los diferentes mtodos.
3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud.
3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados.
61
Gestin Financiera
3.1 Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios

Conceptos
a.
Costos y Gastos:
1. Costos:
Es la suma de erogaciones (sacrificio econmico) en las que incurre la persona
natural o jurdica para adquirir un bien o servicio con la intencin de que genere
ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de produccin y los gastos de
operacin:
Diferencia entre Costos de Produccin y Gasto de Operacin:
Gastos de Operacin:
Son los generados por las funciones de administracin, mercadeo, ventas, finanzas,
depreciacin diferidos, etc.
Costos de Produccin:
Son los generados por la funcin de produccin de (bienes o servicios), y todo lo
que forma parte del producto (bien o servicio).
b.
Importancia de Conocer los Costos:

Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestin
de un establecimiento de salud, son las siguientes:
c.
Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades.
Permiten la preparacin de presupuestos del establecimiento.
Permiten determinar el margen o excedente econmico.
Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo.
Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el establecimiento.
Estructura de Costos y su Clasificacin:

1. La Funcin de Produccin (Servicios)
Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como
mano de obra, materiales, etc.
Mano de Obra
Materiales e insumos
mdicos y no
mdicos
Equipos mdicos
Energa
Comunicacin
62
Recursos
Proceso
Producto:
Servicios
Prestados
Ciruga
Consulta
Rayos X
Texto Autoformativo: Unidad III
Los cuales son combinados y transformados a travs de un proceso tecnolgico en

dichos servicios (como los servicios finales de hospitalizacin o consulta externa y
los intermedios como rayos X, laboratorio, etc).
Este flujo real tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos
Costo de Produccin
Gastos de operacin
Costos
Proceso
Servicios
Prestados
Ingresos por
cobro de tarifas
Otros ingresos
2. La Estructura de Costos
Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestin Financiera
d.
Criterios de Clasificacin de Costos:

Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuacin presentamos las clasificaciones ms comunes en la literatura especializada.
64
3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1.
Definir los servicios que se van

a costear
2.
Ubicar las unidades de medida
3.
Determinar los RR.HH. que intervienen
4.
Trabajemos con los RR.HH
5.
Ahora revisemos los insumos: Material Mdico Fungible y Medicamentos.
65
Gestin Financiera
6.
Se compr un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulancia

valorada en S/. 3,000.
7.
Miremos el Costo de Capital
El valor de Depreciacin se logra as:

Valor Activo
Aos Vida Util
Valor Depreciacin =
Microscopio
=
8.
9.
= 250
2,500
20
= 150
Ambulancia
=
3,000
20
= 150
Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:
Recurrentes: Vida til menor de 1 ao.
De Capital: Vida til mayor de 1 ao.
Ahora, a trabajar los Costos Indirectos:
66
2,500
10
Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:
Otros Servicios
10. Distribucin de Costos
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de
la distribucin del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla N 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada
servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla N 2. (2) Costos directos viene de Tabla N 5
(3) Costos indirectos viene de la Tabla N 6
11. Nos toca observar los volmenes de produccin.
12. Clculo de Costo Total y Costo Promedio.
Costo Promedio =
Costo Total
Produccin
Queda analizar los resultados!

El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha considerado
el dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carcter
explicativo.
67
Gestin Financiera
La Relacin Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)

El Punto de Equilibrio (P.E.) es una tcnica del planeamiento financiero que ayuda a
determinar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el punto
en el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.
1.
Frmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en
volumen de servicios
P.E. a Nivel de Servicios
Costo Fijo Total

Margen de Contribucin
Margen de Contribucin = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario
68
Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio

expresado en Unidades Monetarias.
CF Total
P.E. a Nivel de S/.
Margen de Seguridad =
1-
CV Total
Ventas
Margen de Seguridad =
PE = Punto de Euilibrio
S/. = Unidad Monetaria
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
(Ventas - PE)
PE
Se expresa en trminos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos que

podramos perder o dejar de recibir para no quedar en el rea de prdida.
2. Grfica del Punto de Equilibrio

La Grfica del Punto de Equilibrio combina las lneas de ingresos totales, los que se
producen en un determinado tiempo (Ao, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total
(CV+CF) expresados para el mismo perodo de anlisis. Esta grfica permite visualizar
si a nivel de organizacin (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio)
nos encontramos a nivel de prdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar los
correctivos que creamos convenientes para mejorar la Gestin de Costos.
Grfico: Punto de Equilibrio
A continuacin presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca el

Punto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.
69
Gestin Financiera
ESTIMACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

NOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA
En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martn

Tabla N 10
Estructura de Costos para Hospital

Tabla N 11
Estructura de Costos para Farmacia

Tabla N 12
Costos Indirectos:
En la Tabla N 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el
hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad
(o gasto) utilizado en el hospital. As el gasto del Hospital en Energa Elctrica es de
3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la divisin se multiplica por el
total de gasto y se logra el gasto de energa elctrica en la Farmacia.
En el caso del agua, vigilancia, telfono y limpieza los clculos van por m2 del ambiente
de Farmacia entre m2 total del hospital.
Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnstico) corresponde al tiempo que
dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el
traslado de los medicamentos.
70
Tabla N 13
Tabla N 14
Tabla N 15
Punto de Equilibrio
71
Gestin Financiera
Conclusin:
La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:
Tabla N 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su
Punto de Equilibrio; o sea a prdida.
72
3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados
a) Determinacin del Costo Unitario:
b) Determinacin del Precio o Tarifa:

El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratgico (visin del mercado)
de la organizacin es el punto crtico y clave dentro de la competitividad
organizacional
La Fijacin de Precios
El gerente de una organizacin debe considerar una estrategia apropiada para fijar
el precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo,
por tal motivo el enfoque para esta fijacin debe ser sistemtico, preciso y lgico.
73
Gestin Financiera
Este procedimiento lgico puede presentarse en etapas que permitirn la fijacin del
precio, a continuacin se mencionan algunas de ellas:
1.
Seleccin de los objetivos de la fijacin del Precio

Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan
los siguientes:
a) De Ventas. La organizacin puede ser que est orientada a aumentar las ventas o simplemente a mantener el nivel actual.
b) De utilidades. La organizacin al fijar el precio pretende maximizar las utilidades, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversin o lograr un nivel
satisfactorio de las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organizacin y la competencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2.
Identificacin del Mercado Meta

Es necesario que la fijacin del precio por parte de la organizacin responda a su
mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se est diseando la
estrategia para esta fijacin se estudie antes dicho mercado.
74
3.
Determinacin de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y
evala la relacin entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad
demandada.
4.
Anlisis de Competencia
La fase anterior evala la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de
la competencia, conocer cul es su estrategia y sobre todo investigar su estructura
de costos para as relacionarla con la de la organizacin. Estos son los elementos
que proporcionarn ms adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto
(Bien o Servicio).
5.
Polticas para la fijacin del Precio

La organizacin puede elegir entre diversas polticas para fijar sus precios. En alguna medida es una gua que servir para saber cmo actuar el negocio, entre ellas
se tienen las siguientes:
6.
La poltica de precio nico. Es aquella donde la organizacin fija un solo precio

para todos los clientes que estn comprando la misma cantidad de su producto
y en iguales circunstancias.
La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste

en ofrecer productos idnticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
Seleccin de un mtodo para fijar un Precio

La seleccin de un mtodo para fijar el precio est relacionado con diversas fuerzas
internas y externas que de una u otra forma interactan con el desarrollo de la
empresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continuacin:
a) Funcin del Costo: Este mtodo de fijacin de precios basado en los costos, es
aquel dnde una vez que la empresa determina el costo para producir el artculo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este negocio. Por Ejemplo si la organizacin produce un Bien y el costo por unidad es de
$ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de
esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.
Este mtodo es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfatizar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura que
se estn cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie de
aspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cuales
no pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son
inmediatas tenindose que almacenar el producto por periodos largos, as mismo este mtodo inicia su fijacin del precio por la empresa lo que puede estar
contradiciendo la teora moderna de mercado , donde se tratan de satisfacer
necesidades y deseos del consumidor.
b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este mtodo trata de
establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia.
Conocer lo que est sucediendo entre la oferta y demanda es de suma importancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos productos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-
75
Gestin Financiera
midor que acta tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
c) Precios de Penetracin: Este mtodo es una variante del anterior, que trata
de establecer un precio inferior al de su competencia con el propsito de captar
mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una prctica altamente riesgosa sobre
todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competencia, la cual reaccionar de la misma forma y si esta es ms slida desde el punto
de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentar grandes problemas.
d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variacin
del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un
precio alto, claro est que este mtodo solo lo podrn desarrollar empresas de
gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos
altamente diferenciados.
e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variacin del mtodo
de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es
que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organizacin aprovecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente
baja conforme aparecen productos similares y competitivos.
f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo
propsito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos
hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el mtodo de depredacin porque lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por
tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar. La organizacin podra correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.
g) Precios normativos: Este mtodo trata de fijar sus precios con base a una
organizacin lder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por
esa razn se aceptan los que se han impuesto.
h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organizacin
no tiene una estrategia especfica , sino que se enfrenta a productos cuyos
precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer nfasis en
controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de
favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas caractersticas generalmente son clasificados como de primera necesidad.
i) Precio de promocin: Este mtodo es utilizado por algunas organizaciones
que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclusive por debajo de su costo) con el propsito de atraer a los consumidores ya
sea para efectos de promocin o para vender otros productos, por ello algunos
llaman a este negocio mtodo gancho.
j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organizacin
fijar su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que
existir varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con
base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes
precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan variantes pequeas, logrando con ello diferentes precios.
76
k) El precio basado en el punto de equilibrio: El anlisis anterior sobre los

mtodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de un
negocio, pues en la mayora de los casos la organizacin tiene poca posibilidad
de fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existen
mecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por
tal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus
precios y los lleve al seno de su organizacin para evaluar la posibilidad de ser
competitivo con los que el mercado presenta.
Este anlisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una
forma de acercarse a este estudio es por medio del mtodo del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de produccin donde los ingresos totales son iguales
a los costos totales, es aquel punto de produccin donde la empresa cubre la totalidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.
7.
Seleccin del precio definitivo

Una vez que se ha realizado un anlisis exhaustivo debe fijar su precio, el cual
nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorporar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situacin que permitir contar
con un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijacin de precios
apropiada a su mercado y a su organizacin.
77
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
Liste 4 actividades de salud que a usted le agradara saber sus costos. Pngale
un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su unidad de medida, cantidad y asgnele un gasto. Compare los resultados y comente.
2.
En su opinin: Cul es la proporcin ptima de los Costos Fijos frente a los

Costos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento de
Salud? Explique por que.
3.
La aseveracin: El cliente siempre decide en base al precio en cual establecimiento de salud atenderse es verdadera o falsa? Explique su respuesta.
4.
Determine los costos de su establecimiento.
5.
Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo N 4.
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.
Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificacin de los
costos.
Se ejecuta una estimacin de costos en un establecimiento de salud, con su diagrama correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias y los volmenes.
Finalmente se da el procedimiento lgico para el clculo de tarifas.
78
verdadera o falsa.
1.
Conocer los costos de un establecimiento de salud sirve

para utilizar bien solamente el horario de trabajo.
Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos por

representacin que existe en algunas organizaciones.
3.
Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto.
4.
El gasto de distribucin de los medicamentos corresponde

a un gasto de operacin
5.
Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario.
6.
Se llaman costos de capital los empleados en adquirir

equipos mdicos con una vida til mayor de 1 ao.
Los costos no asociados especficamente a la produccin,

se llaman Costos Directos.
El valor de todo lo que se usa para producir un servicio,

se denomina Costo.
El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumen

de produccin.
2.
7.
8.
9.
10. Vida til es el tiempo en el cual un bien de capital funciona

bien y no requiere una inversin importante.
79
80
Unidad IV
Proyectos de Inversin
81
Gestin Financiera
82
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIN
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr orientar tcnicamente sus

decisiones de inversin va evaluacin costo-efectividad; establecer indicadores de
priorizacin y evaluacin econmico-financiera de las inversiones de los establecimientos de salud con criterios de calidad y productividad.
No esperes el futuro, constryelo desde ahora
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
Texto de Apoyo Lectura 8: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del
Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica
y Social (ILPES). Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.
Mxico 1987.
Texto de Apoyo Lectura 9: La Evaluacinn Social. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversin. Formulacin de Proyectos.
4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elaboracin y Evaluacin de Proyectos de Inversin.
4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.
4.4 Medicin de la Rentabilidad del Proyecto.
4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
83
Gestin Financiera
4.1 Decisiones de Inversin: Formulacin de Proyectos

No cabe duda que la preparacin y evaluacin de proyectos, cumple un papel importante
en la toma de decisiones acerca de la asignacin de recursos para implementar iniciativas de inversin.
El proyecto de inversin puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desde
el ms simple al ms complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversin y de la complejidad de la
tecnologa.
Asimismo, los esquemas para su presentacin pueden variar de acuerdo a los enfoques
tericos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir.
A continuacin presentamos tres diferentes esquemas de presentacin de proyectos.
El solicitante, en la formulacin del proyecto, deber proporcionar toda la informacin

solicitada por el rgano financiero, donde el anlisis financiero del proyecto de inversin
juega un papel clave.
84
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidades

de pago para la elaboracin y evaluacin de Proyectos
de Inversin
El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros
El dinero tiene diferentes valores a travs del tiempo. Es decir, un sol (un dlar o cualquier unidad monetaria) de hoy no valdr lo mismo dentro, digamos, cinco aos. Ello se
produce por dos razones:
El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimos

en una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiempo
si no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos valor financiero del dinero en el tiempo.
El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios de

los productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan en
el tiempo.
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el
tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son frmulas que nos
permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.
A continuacin presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros
clculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1.
Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un determinado inters, se utiliza el Factor Simple de Capitalizacin (FSC). As
por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de inters de
10% En cuanto se convierte al cabo de cinco aos?
Respuesta: Al cabo de 5 aos, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a
una tasa de inters del 10%.
85
Gestin Financiera
2.
Cunto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Factor Simple de Actualizacin (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 aos a un inters de 10%) vale
hoy S/. 10,000.
Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la rentabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un
objetivo que puede ser la produccin de bienes o servicios (incluyendo los servicios de
salud), a travs de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollaremos ms adelante.
Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego
dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualizacin (como lo hacemos en
este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple
de Actualizacin. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero
generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos perodos de existencia (meses, trimestres, aos, etc.) a un solo valor, el del perodo inicial del
proyecto, cuando an no produce resultados (ao cero); y as hacer homogneos a los
flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.
3.
Deseo solicitar un prstamo, cul es la cuota fija que debo pagar a un

determinado inters y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factor
de Recuperacin de Capital (FRC).
Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.
86
4.
Deseo un prstamo. Mi cuota fija de pago la conozco Cunto me pueden prestar? La solucin la logro con el Factor de Actualizacin de una
Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un inters 10% y a 5 aos me pueden
prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los clculos de un plan de pago bajo la modalidad de cuotas fijas.
Modalidades de pago de un prstamo

Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean stos del
sector pblico o del privado) o a travs de prstamos para lograr un apalancamiento
financiero (vase Unidad II).
En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros intermediarios financieros o personas naturales que se dedican al prstamo) interesa conocer la
modalidad de pago que se efecta a travs de cuotas. Estas cuotas son iguales a la
amortizacin o devolucin del principal (el capital recibido como prstamo) ms los
intereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyecto).
Las modalidades de pago pueden variar en funcin del carcter de las cuotas, segn
sean stos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presentamos a continuacin. Sin embargo, tambin pueden variar en cuanto consideren o no
perodos de gracia, es decir perodos en los que se tiene que pagar solamente el inters
y no amortizar el principal.
Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son ms
ventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientes
que nos obliga a pagar mayores cuotas en los perodos iniciales es menos ventajosa que
la modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga el
pago de las cuotas mayores a los ltimos perodos.
87
Gestin Financiera
Pago en Cuotas Fijas
Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas:
Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una constante (columna d), desde el primer al ltimo perodo.
En el primer perodo, pagamos un inters de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna

b) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de
2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 1,000 = 1,638 (columna c).
Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos queda
como deuda 10,000 1,638 = 8,362 (columna e). Este ltimo dato lo colocamos como punto de partida para efectuar los clculos en segundo perodo (columna a).
En el segundo perodo, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendo

de la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un inters de
8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de
2,638, nos queda amortizar 2,638 836 = 1,862 (columna c). Como ya
hemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362
1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de partida para los clculos del tercer perodo (columna a).
As seguimos, perodo por perodo, hasta quedar con una deuda cero.
88
Pago de Cuotas Crecientes
Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes:
Calculamos el factor (g):

n(n+1)
g=
Donde n = nmero de perodos
Reemplazando:
5(5 + 1)
2
30
2
= 15
Ahora se calcula el factor para los diferentes perodos; as para el primer

perodo: 1/15 = 0.0667; segundo perodo: 2/15 = 0.1333; tercer perodo 3/15:
0.2000; cuarto perodo 4/15: 0.2667; y quinto perodo: 5/15 = 0.3333.
Procedemos a determinar la Amortizacin, que resulta de multiplicar el prstamo por el factor (g) de cada perodo. As, primer perodo: 10,000 x g1 =
10,000 x 0.0667 = 667; segundo perodo 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =
1,333; tercer perodo 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto perodo:
10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto perodo: 10,000 x 0.3333 = 3,333.
La columna b (intereses) resulta de multiplicar el prstamo por el inters; as

para el primer perodo: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo perodo: 9,333 x 0.10
= 933; tercer perodo: 8,000 x 0.10 = 800 y as sucesivamente.
El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer perodo: 1,000 + 667

= 1,667; segundo perodo: 9,333 + 2,267; y as sucesivamente.
Finalmente restamos la amortizacin del prstamo; as para el primer perodo

10,000 667 = 9,333; para el segundo perodo: 9,333 1,333 = 8,000; y as
sucesivamente.
De esta manera continuamos los clculos hasta que la deuda sea cero.
89
Gestin Financiera
Pago de Cuotas Decrecientes
En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes:
Calculamos una Amortizacin fija, dividiendo el prstamo (10,000) entre el

nmero de perodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde el
primer al ltimo perodo (columna c).
Precisamos el inters que debemos pagar en el primer perodo, multiplicando 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el
pago total efectuado ser 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en
este perodo se reduce al restar del prstamo el valor de la amortizacin, esto
es 10,000 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto
de partida para efectuar los clculos en el segundo perodo (columna a).
En el segundo perodo procedemos de igual manera, calculando el inters

que debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a la
amortizacin, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) y
restamos la amortizacin a la deuda pendiente, esto es 8,000 2,000 = 6,000
(columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer perodo (columna a).
As, continuamos perodo por perodo hasta que la deuda sea cero.
Esta modalidad es empleada en el siguiente acpite para construir el flujo financiero que junto al flujo econmico, nos permitir estimar la rentabilidad del proyecto.
90
4.3. Flujo de Caja de un Proyecto
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, esto

es el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinado
nmero de perodos de tiempo.
Un ejemplo sencillo nos servir para entender los procedimientos de este instrumento
de gestin financiera:
Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingresos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atencin de todo el centro.
Antes de tomar esta decisin debemos:
1.
Analizar tanto los Ingresos que nos generar esta ampliacin, as como los Costos
en que se incurrir para efectuarla y volcar dicha informacin en una tabla llamada
Flujo Econmico del Proyecto.
2.
Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solventar los costos de inversin en los que incurrir el proyecto; sean estas instituciones
bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un prstamo, o
aportes de los inversionistas (del Sector Pblico o Privado).
3.
Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contradas con cada una de
dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.
Esta informacin consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo
Financiero del Proyecto.
4.
Sintetizar el Flujo Econmico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo de

caja del Proyecto.
5.
Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los perodos sumando
algebraicamente los flujos econmicos y los financieros.
Debe remarcarse el hecho que todos los clculos de este ejemplo puede
efectuarlo usted en la hoja de clculo elaborada en QPRO 6.0 para
Windows. Asimismo, debe sealarse que los resultados que aparecen en
los acpites 4.3 y 4.4 han sido extrados de dicho software (*).
(*)
El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
91
Gestin Financiera
Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,
ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtencin
de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la
produccin de las atenciones.
Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibir en los doce
perodos (trimestrales) de evaluacin del proyecto, utilizamos la Tabla N 1 y ejecutamos
en ella las siguientes operaciones.
Tabla N 1
1.
Efectuamos un pequeo estudio de mercado para estimar la demanda actual y

proyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica una
demanda de 264 atenciones (entre placas radiogrficas, anlisis y consultas
odontolgicas) en el primer perodo (trimestre) de funcionamiento de los servicios y
un incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre.
2.
Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el perodo 1, columna

(1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes perodos con un crecimiento promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:
1
2
2
264 x 1.08 = 285

285 x 1.08 = 308
308 x 1.08 = 333
Y as sucesivamente.
En esta proyeccin, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro
de Salud es de 1,000 atenciones.
92
3.
Determinamos una tarifa o precio unitario por atencin de $ 50 para todos los
perodos de la evaluacin. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y
por la estabilidad de la divisa norteamericana.
4.
Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el nmero estimado de atenciones (1) por su precio unitario (2).
Costos
(Costos de Inversin, de Produccin y Gastos de Operacin)
Para implementar los servicios de rayos X, laboratorio y odontologa del Centro de
Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.
Costos de Inversin o de Capital:

Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistema
elctrico, adquirir e instalar los equipos mdico y odontolgico, tomar mano de
obra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licencia
de apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal,
adquirir material mdico y medicamentos que se utilizarn en la prueba de los
equipos, pagar alquileres (ya que la clnica funciona en un local que no es propio) y
comenzar una pequea campaa de publicidad. Todo ello implica costos que se
denominan de inversin (adquisicin de activos fijos ms capital de trabajo). Este
tipo de costos se efectan, por lo general, una sola vez en el perodo inicial del
proyecto (perodo cero), cuando an no se empieza a producir. Estos costos los
estimamos en la Tabla N 2.
Tabla N 2
Costos de inversin
93
Gestin Financiera
Costos Corrientes (costos de produccin y gastos de operacin):

Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de los
nuevos servicios, el proyecto deber empezar a producir atenciones. La produccin
de estas atenciones tiene dos tipos de costos:
-
Costos de Produccin: Originados por la contratacin de mano de obra (mdico y tecnlogos) en el centro de salud, la adquisicin de materiales y el pago
de servicios pblicos que se utilizarn directamente en la produccin de los
servicios, es decir en las atenciones.
Gastos de Operacin: Que surgen de la contratacin de personal administrativo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directamente en la produccin de atenciones.
Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten peridicamente, trimestre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podra
seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendra ingresos y podra quebrar.
La estimacin de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas N 3 y 4.
Tabla N 3
Costos de Produccin
Tabla N 4
Gastos de Operacin
94
Flujo de Caja Econmico del Proyecto

(Ingresos menos Costos)
Este instrumento nos permite calcular el flujo econmico del proyecto, es decir la diferencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debemos efectuar las siguientes operaciones en la tabla N 5:
1.
Colocar perodo a perodo (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que calculamos en las Tablas N 1, 2, 3 y 4.
2.
Calcular la depreciacin de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equipos

mdicos y odontolgicos. La depreciacin es calculada de la siguiente manera:
Depreciacin Anual = Valor de los Activos Fijos / Aos de Vida til de los Activos Fijos
(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Depreciacin de los Activos Fijos
Depreciacin Anual: 45,300 5 aos de vida til = 9,060

Depreciacin Trimestral 9,060 4 = 2,265
3.
Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestralmente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios
implementados. Este clculo lo efectuamos de la siguiente manera:
95
Gestin Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos
de produccin, de los gastos de operacin y la depreciacin. Los costos de inversin no
deben ser incluidos en el clculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado
no son deducibles del impuesto.
Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Produccin y Gastos de Operacin
y Depreciacin lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva
es de 30%.
4.
96
Calcular los flujos econmicos trimestrales restando de los ingresos en total de los
costos es decir la suma de inversin, de produccin, de operacin y los impuestos
(que es un sobregasto para un empresario).
Tabla N 5
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
97
Gestin Financiera
Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1.
La primera pregunta que ahora nos hacemos es cmo cubriremos el costo de las
inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?
La respuesta es:
2.
Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido)
Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y
A otro intermediario financiero para que nos conceda un crdito de $ 14,500

(29% del financiamiento).
La segunda pregunta es En qu trminos cancelaremos la deuda a cada uno de los

prestatarios, es decir con qu modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pregunta es la siguiente:
Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2
trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamos
el principal) y 3 aos como plazo para la cancelacin de la deuda. La nica diferencia es que COFIDE cobra 4.5% de inters trimestral y el otro intermediario financiero 4%. El clculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lo
presentamos en las Tablas N 6 y 7.
Tabla N 6
Servicio de la Deuda: COFIDE
98
Tabla N 7
Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3.
La tercera pregunta es Cunto debemos pagar trimestralmente por ambas deudas?

La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones,
intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra en
la Tabla N 8.
Tabla N 8
Consolidacin de la Deuda
99
100
2.
1.
Calculamos los flujos financieros, trasladando en el perodo cero el valor del prstamo a la ltima fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En
los dems perodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la ltima fila (flujo financiero).
Tabla N 9
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
Volcamos el total del prstamo recibido en el perodo cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales,
calculados en la Tabla N 8
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el prstamo y el pago de la deuda. Ello se efecta
de la siguiente manera:
(Prstamos y Pago de la Deuda)
Flujo de Caja Financiamiento de Proyecto
Gestin Financiera
Tabla N 10
Flujo de Caja del Proyecto (US$)
Para ello utilizamos la Tabla N 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las ltimas filas de la Tabla N 8 y 9, es decir los flujos econmicos,
los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad econmico-financiera del proyecto.
(Ingresos por Venta ms Prstamos menos Costos y Pago de la Deuda)
Flujo de Caja del Proyecto
101
Gestin Financiera
4.4. Medicin de la rentabilidad del Proyecto
Para medir la rentabilidad del proyecto de implementacin de los servicios de rayos X,

laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad,
tomar la decisin de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadores
que se presentan en la Tabla N 11.
Tabla N 11
Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relacin Beneficios Costo (RBC)
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas N 12, 13 y
14, Los resultados del anlisis de estas tablas nos indican que:
El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.
La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar
los costos, que es de 10%.
El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.
Conclusin: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
102
103
Gestin Financiera
104
105
Gestin Financiera
4.5. Evaluacin ACB / ACE de los Proyectos en Salud
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del
anlisis costo-eficiencia y parte de comprender que:
1.
Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producir, los estudios

de eficiencia se orientar a buscar la reduccin del costo total del proyecto.
2.
Si el gasto total del proyecto est fijado, la eficiencia buscar utilizar los insumos
para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestar el proyecto.
Se obtiene de la manera siguiente:

ACE =
ACE
L
Tp
Cp
M
Tr
Cr
=
=
=
=
=
=
=
L x Tp x Cp
M x Tr x Cr
Anlisis Costo Eficiencia

Meta Lograda
Tiempo Planeado para Lograr la Meta
Costo Programado
Metas Programadas
Tiempo Real para Logros
Costo Real
Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atencin mdica, la eficacia deber

hacerse objetivo por objetivo.
Como ya hemos visto el anlisis costo beneficio compara el monto de los beneficios con
los costos y corresponde a un determinante para la realizacin o no de un proyecto.
La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios en
unidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: nmero de
personas hospitalizadas, nmero de consultas realizadas etc, as como permite jerarquizar
alternativas.
Las etapas del anlisis costo-efectividad son:
1.
Definir el problema: En razn de oferta
2.
Diagnstico en funcin al balance desde la oferta.
3.
Identificar causas del problema.
4.
Predecir a travs de escenarios
5.
Sin proyecto
Con proyecto
Algo del proyecto
Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir un

programa de salud escolar, aumentar el nmero de consultorios.
6. Medir recursos a utilizarse

7. Comparar alternativas.
8. Elaborar el proyecto definitivo.
106
TAREAS DE REFUERZO
1.
Determinar el flujo de caja de una farmacia hipottica en un establecimiento

de salud de la Regin/Sub-Regin del Ministerio de Salud.
Los participantes, organizados en grupos con no ms de 5 ni menos de 2
integrantes, determinarn el flujo de caja de una Farmacia que pondran en
operacin el Hospital MINSA X, asumiendo los siguientes supuestos:
2.
Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un crdito

de S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de inters bancario de 2.25% mensual.
La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales mdicos,

tiles de aseo y otros productos conexos todo al contado.
Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materiales

mdicos, tiles de aseo y otros productos conexos.
Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cmputo y otros para la

implementacin de la Farmacia.
La Farmacia obtiene mrgenes de venta entre el 20% y el 30%.
Con los ingresos se renuevan peridicamente el stock de medicamentos

y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continuacin se indica:
-
Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/.

800.00 mensuales a cada uno.
Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00

mensuales (agua, luz, telfono, limpieza y mantenimiento del local,
movilidad y otros).
Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza.
La Farmacia no paga alquiler de local.
La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.
Segn estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente,

elabore y presente los siguientes resultados:
El cronograma de repago del crdito de S/. 70,000 (similar a las Tablas

N 6 y 7 del ejemplo).
El Flujo de Caja (similar a la Tabla N 10 del ejemplo).
Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.
Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno

(TIR).
107
Gestin Financiera
Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de la

TIR debe presentar un informe hipottico al Director del Hospital si conviene
o no poner en operacin una farmacia bajos las condiciones supuestas.
2.
Plantee una inversin a ser realizada en su establecimiento y construya el

Flujo de Caja correspondiente. As como mida el nivel de rentabilidad.
La presente Unidad nos presenta la tcnica de Proyectos de Inversin, explicando
como emplearla para lograr una inversin con beneficio para nuestra organizacin
a travs de sus instrumentos financieros aplicados en su formulacin y evaluacin.
De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del
dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del
flujo de caja en la Formulacin del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Retorno y la relacin costo-beneficio en su evaluacin.
Finalmente se compara las tcnicas de Anlisis Costo-Beneficio y Costo-Efectividad en la en la evaluacin de los beneficios de un Proyecto.
verdadera o falsa.
1.
La asignacin de recursos est posibilitado por un buen

contacto con una Fuente Financiera.
( )
La formulacin de un Perfil de Proyecto requiere una fuente

de informacin de primer orden.
( )
Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a un

inters determinado se logra con el FSC.
( )
4.
Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC.
( )
5.
Un Flujo de Caja consta de momentos, que corresponden

a los perodos en el horizonte de un proyecto.
( )
La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversin

menos los impuestos
( )
7.
El VAN expresa sus resultados en porcentajes.
( )
8.
Se denomina indicadores a las distintas tcnicas para medir

rentabilidad de un proyecto.
( )
El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro
( )
2.
3.
6.
9.
10. El anlisis Costo-Efectividad requiere de escenarios para

predecir los proyectos.
( )
108
Unidad V
Financiamiento
109
110
Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr explicar las necesidades

financieras para la vida de una organizacin, as como aspectos de competencia y alianzas estratgicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.
Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,
Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.
Texto de Apoyo Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simn.
Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.
5.2. Alianzas Estratgicas.
5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificacin del Riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera.
5.4. Lneas de Financiamiento
111
Gestin Financiera
5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones
Crecimiento de las Organizaciones:
El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por los

servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidad
de brindar el servicio.
Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra ntimamente vinculado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolucin:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la

que atraviesa la organizacin y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo
o ciclo de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de
crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de crecimiento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
Criterios para un crecimiento sostenible:
Para ello partimos del Anlisis de Relaciones (Anlisis Financiero) de tal forma de no
comprometer el futuro de la organizacin. Bsicamente el enfoque se centra en el Flujo
de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:
-
Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja es

Neutral.
Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ).
Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ).

La Relacin Clave de Crecimiento Equilibrado es :
Crecimiento Equilibrado (*) =
Excedente Retenidos Ventas

Crecimiento de Ventas x Activo Corriente
Ventas
Esta simple relacin (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que
pueden enfrentar un rpido crecimiento y generar problemas respecto de su funcionamiento.
(*)
112
El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos
rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensin.
Texto Autoformativo: Unidad V
5.2 Alianzas Estratgicas: La lgica global de las alianzas

estratgicas, los s de la lgica global de las alianzas
La globalizacin hace de las alianzas una herramienta esencial para

atender a los clientes, Kenichi Ohmae:
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incierto, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy
en da, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa comn con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.
La armona y xito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se
aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todava en
nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamental de los componentes y a los gerentes no les agrada sto, ya que para ellos es la prdida
del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,
a las nuevas condiciones donde globalizacin implica alianzas.
Si usted no comprende el valor estratgico a Largo Plazo de la alianza, se sentir frustrado cuando compruebe que no es un camino cmodo y esperar demasiado de sus socios, los culpar de todo lo que salga mal y ser ms exigente con ellos que con usted
mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos importantes para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada da crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos estn mejor informados y exigen
sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,
ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnolgico, ya que hoy en
da es demasiado cambiante y es difcil que una sola institucin aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organizacin puede hacer todo simultneamente; es difcil contar con todas las tecnologas importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clnicos
especializados o un tipo de medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;
necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribucin a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lgica en
la accin gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes
es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de
obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribucin
marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una
alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo
genere la mayor contribucin para los costos fijos de los socios.
113
Gestin Financiera
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepcin de que el control total
aumenta las oportunidades de xito. Tener el control no necesariamente significa una
compaa mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relacin entre los socios se
incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura podran encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinacin.
Las joint ventures entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos problemas. Primero, existe un contrato, y los contratos -an los mejores- pueden solamente
reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologas en el momento en que las
compaas lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no
tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a objetar. Despus de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compaas y
tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los
errores de los socios.
El segundo problema con las joint ventures es que las compaas matrices se comportan
como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio
para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus
hijos quieren expandirse, especialmente si es en las reas que los padres quieren para
ellos mismos. Saca tus manos es el mensaje que envan, y sta no es una buena forma
de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.
Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan
bastante bien.
Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint
ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin
sacrificar al recin nacido.
Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato
formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones
obligatorias. Es una relacin sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay
pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el
compromiso inicial. Ambos tienen fe en que sern ms fuertes juntos de lo que
seran separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades nicas y habilidades funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo
para que la unin sea exitosa.
Cuando uno es dbil o flojo o no hace ningn esfuerzo por explorar lo que los dos
pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si slo un lado se esfuerza y
se interesa, la relacin se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostn de la
familia, hace todos los quehaceres de la casa, cra a los hijos, hace los mandados y
cocina, tarde o temprano se rebelar. Si el esposo estuviera en la misma posicin, el se
rebelara tambin. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situacin
es injusta, comenzarn los problemas. Las alianzas son as. Slo funcionan cuando
las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fcil que las dudas comiencen a
crecer.
Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del
matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con
alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le est faltando, en los inconvenientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicol-
114
gico. Los socios de las alianzas fcilmente caen en este tipo de modelo destructivo
de pensamiento, quejndose de las molestias de la coordinacin, de trabajar juntos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.
Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domsticos de una alianza global.
Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejndose. La relacin nunca va a
durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de
valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.
Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el ms adecuado
maana.
Por qu comienza el engao? Ya est casi al final del camino cuando se dice: Acabo de
firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocuparme por eso mientras me manden mi cheque a tiempo. Usted no est apoyando la mitad
de la relacin, no est trabajando para ello y lo que es ms importante, no est tratando
de aprender de ella, no est tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido
en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase
de agravios, y las dudas comienzan a aparecer.
Esta situacin hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio deseable -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalizacin o de
convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientacin a corto
plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente
global.
Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compaas, no subestimo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y
dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,
luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimonio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Finalmente, debemos entender que el xito requiere frecuentes reuniones para establecer
relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administracin y administracin de lnea en el nivel obrero.
Este un trabajo duro que prueba la motivacin. No importa lo que digan; sin embargo, a
muchas compaas realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que
quieren es cosechar en el mercado global, no estn interesados en el duro trabajo de
atender a los clientes en el mundo, estn interesados en la Rentabilidad Sobre las Inversiones del prximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores
a largo plazo o impulsar la armona, quieren todo rpido, quieren sentirse bien hoy da y
no tener que trabajar demasiado maana, no toman en serio trabajar globalmente o la
dura tarea de construir y mantener las alianzas segn las demandas del mercado global.
Sin embargo, los implacables retos de la globalizacin no desaparecern. Las alianzas
bien manejadas estn entre los mejores mecanismos que las compaas han encontrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.
115
Gestin Financiera
Los S de la Lgica Global de las Alianzas
1.
Considere la colaboracin como un compromiso personal. Es la gente que

hace que las sociedades funcionen.
2.
Tenga en cuenta que ocupar tiempo administrativo. Si no puede dedicarle

tiempo, no la comience.
3.
El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confa en la gente con

la que est negociando, olvdelo.
4.
Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).
El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significar que usted tendr
que dar algo. Reconozca esto desde el principio.
5.
Reconozca que durante el transcurso de la colaboracin, las circunstancias y

los mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.
6.
Asegrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboracin

y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una frmula de
fracaso.
7.
Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demoran ms en pelear.
8.
Dese cuenta que las culturas -tanto geogrficas como corporativas- son diferentes. No espere que un socio acte o reaccione exactamente como usted.
Averige la verdadera razn de su reaccin.
9.
Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. An cuando los arreglos sean tcticos a sus ojos, asegrese de tener aprobacin corporativa. Su actividad tctica puede ser una pieza clave de todo el
rompecabezas estratgico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,
puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.
11. Celebren los logros juntos. Es una alegra compartida y se la habrn ganado.
Posdata
Dos cosas ms a tener en mente:
116
Si est negociando un producto con un trato, busque un quid pro quo (una
cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer ms a cambio.
Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing conjuntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desarrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificacin del

riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia
Financiera
Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:
1.
Introduccin:
Aspecto importante a considerar por los inversionistas, especficamente en inversiones financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeacin de la inversin difcilmente puede conocerse con precisin, por existir factores o agentes externos incontrolables.
Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duracin) de la
inversin en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las
magnitudes se conocen con un grado de aproximacin.
2.
3.
Segn el Grado de Informacin, podemos distinguir:

-
Lo cierto o subjetivamente cierto?, donde las magnitudes slo pueden presentar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.
El caso aleatorio o incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocen

en trminos de probabilidades.
Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, pero

no se conocen las probabilidades respectivas.
Riesgo:
Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.
Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o
resultados alternativos.
4.
Incertidumbre:
Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes. Elemento subjetivo no cuantificable.
5.
El Proceso de Transformacin de los Mercados:

Una adecuada administracin de riesgos viene justificada por la identificacin de
las volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos por
los siguientes factores:
-
Internacionalizacin financiera
La desintermediacin
Desarrollo tecnolgico y comunicaciones
Las reformas estructurales de la bolsa
La volatilidad de tipos de cambio e intereses
Liberalizacin de Mercados Financieros
117
Gestin Financiera
Clasificacin del Riesgo:

1. De la empresa: No sistemtico.
-
Econmico: Capacidad de cubrir costos de operacin.
Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.
2. De mercado: Sistemtico.
3. De crdito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.
4. De Pas: Refleja el perfil econmico-financiero del pas.
5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.
6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.
7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidacin de operaciones.
8. De volatilidad: Alta variacin en tasa de inters y tipo de cambio.
9. Poltico: Relacionado a cambios en la legislacin, etc.
118
Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:
A continuacin se presentan las caractersticas de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos
financieros para la implementacin de sus Proyectos.
5.4 Lneas de financiamiento disponibles
119
Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagar, cartas de crdito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se
detalla en el glosario de trminos adjunto al Texto Impreso.
Gestin Financiera
120
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia
Caleta la Cruz. Dicha provincia es una rea de pobreza extrema, con bajos porcentajes
de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunacin son actualmente provistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted
no est satisfecho con la baja cobertura y desea conocer ms acerca de como se est
ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el
servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el
programa.
La poblacin objetivo a ser vacunada durante el presente ao es de 7,875 (100%) y el
nmero de nios protegidos es de 3,150. (40%).
Para realizar la actividad existen los siguientes costos:
a.
Costos Fijos
b.
Capital.
Gastos Administrativos
Transporte
Mantenimiento.
Costos Variables.
Sueldos.
Vacunas.
Jeringas y Material mdico fungible.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los
padres que llevan a sus nios al Centro de salud; se considera que ellos gastan en
transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertura, las personas tienen que venir de ms lejos y como resultado aumentan los costos
para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios tambin han sido calculados
para diferentes niveles de atencin.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,
identifique:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Costos fijos y variables del proveedor

Costo total del proveedor.
Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos.
Costo total: Proveedor y consumidor.
Costo promedio por nio protegido, para el proveedor, consumidor y total.
Costos incrementales o marginales por nio protegido en la medida que sube la
produccin.
Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferentes niveles de cobertura.
121
Tabla N 1
TAREA 2
Ud debe mejorar el servicio!
Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de
nios protegidos.
Opcin 1:
Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 nios protegidos
adicionales; o sea subir la cobertura a 52%.
Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.
Como los nuevos nios a ser vacunados tendrn que venir al Centro de salud, los
costos del consumidor tambin aumentarn en forma creciente.
Opcin 2:
Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Mdica con centro de
vacunacin, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.
Esto implicar el uso de motocicleta, equipos para cadena de fro, personal, etc;
aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios
son llevados cerca de la poblacin, se asume que los costos del consumidor no
cambian.
Esta opcin tambin permite un incremento de 945 nios nuevos protegidos, o
sea, 52% de cobertura.
Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:
Costos existentes ms nuevos costos, bajo cada opcin.
Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos
nios protegidos bajo cada opcin.
Comente que opcin prefiere y por qu.
122
Tabla N 2A
Tabla N 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opcin N 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no
est contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere
una nueva opcin para aumentar la cobertura an ms.
Esta tercera opcin implica aadir una unidad mvil al actual Centro de salud.
Esto permitir incrementar la cobertura a 2,520 nuevos nios protegidos, 72% de
la poblacin objetivo.
La unidad mvil requerir nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehculo, as como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor
debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian
pues el servicio llega hacia ellos.
Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos nios
vacunados en las opciones 2 y 3.
Qu opcin escogera Ud. y por qu?
123
Gestin Financiera
TAREA 4
Plantee Alianzas Estratgicas en la solucin del presente problema.
Tabla N 2C
Se presenta aspectos evaluativos de una organizacin: inicio, crecimiento, madurez y declive en razn a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estratgicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, as como niveles, variables
del entorno de una Gerencia Financiera. Por ltimo, se adjunta lneas de financiamiento
disponible.
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o
falsa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El financiamiento de una organizacin debe estar directamente

relacionado con las etapas de organizacin.
Las alianzas estratgicas se dan bsicamente por moda y no
por necesidad.
Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios.
La adecuada administracin de riesgos estn unidas a la
identificacin del comportamiento de los mercados financieros.
Un riesgo poltico refleja el perfil financiero de una organizacin.
El coeficiente de variacin es una medida cualitativa para
medir la incertidumbre.
Incertidumbre medida es cuando se conocen los trminos
de probabilidades.
La desviacin standard facilita medir el riesgo de una inversin.
Los clculos financieros son datos exactos, no grados de
aproximacin de la realidad.
La internacionalizacin financiera es causa de transformacin
de los mercados financieros.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de
su rendimiento en la tabla de valoracin.
124
Unidad VI
Presupuesto
125
Gestin Financiera
126
Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocer los elementos del Sistema Nacional de Presupuesto Pblico en la elaboracin del presupuesto de un establecimiento de salud.
Con responsabilidad y orden alcanzars tus metas
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por
Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; Mxico, 1991.
Texto de Apoyo Lectura 13: Glosario de Trminos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades pblicas.
6.2. Dinmica operativa del presupuesto. Unidad gestora Unidad ejecutora.
6.3. El proceso presupuestario.
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.
6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas.
127
Gestin Financiera
6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidades

pblicas
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Pblico directamente a travs de los sectores correspondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la Repblica.
Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidacin para
su aprobacin al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:
Distribucin Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 1998
El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciende

a S/. 29,523775,426. En l notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es
0.27% ms que el de 1997. Histricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la manera siguiente: Del ao 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones de
nuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un descenso brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones de
nuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumentando, situacin que hoy se mantiene.
128
Texto Autoformativo: Unidad VI
b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades pblicas

El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las actividades de gestin en el desarrollo de la Planificacin Operativa Institucional - POI.
Los Planes Operativos o Planes de Accin de las entidades pblicas son de periodicidad
anual y su ejecucin deber encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales que
se estiman en la obtencin de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y de
la Financiacin del Exterior va donaciones y/o prstamos, as como de la estimacin de
la aplicacin de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortizacin de
deudas, inversin en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecucin de obras.
La ejecucin presupuestal est regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos del
Sector Pblico, la Directiva de Formulacin del Presupuesto y la Ley de Gestin Presupuestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos por las reas operativas de los establecimientos, tales
como programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo.
Los recursos destinados a estas reas deber ser utilizadas con transparencia, eficacia,
eficiencia y calidad para el total xito de la gestin operativa, tanto en trminos econmico-financieros como de salud.
El seguimiento de la ejecucin presupuestal y su evaluacin es de responsabilidad directa del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente debern ser presentados en su debida oportunidad.
A continuacin presentamos los conceptos bsicos de la legislacin presupuestal
que el Gerente del establecimiento deber manejar con soltura continuamente:
Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de procesos integrados que conforman la programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin, control y evaluacin de los presupuestos de las entidades del Sector Pblico Nacional.
Presupuesto Pblico: Documento que contiene la previsin de ingresos y la

programacin de los gastos pblicos que realizar el Gobierno en un perodo
determinado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas.
Es una herramienta poltica en cuanto expresa las transacciones concretas y

resultados propuestos, decisiones gubernamentales.
Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobierno y los diversos programas que dentro de cada funcin se desarrollan.
Comprende los niveles de Funcin, Programa, Sub-Programa, Actividad/Proyecto, Componentes y Metas
129
Gestin Financiera
6.2. Dinmica operativa del Presupuesto
La dinmica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos:

Funcin: Corresponde al nivel mximo de agregacin de las acciones de Gobierno, para
el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado.
Programa: Es el desagregado de la Funcin que refleja acciones interdependientes con
la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinacin de recursos
humanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programacin de largo y
mediano plazo y el Presupuesto Anual.
Cada Programa contempla la consecucin de objetivos tpicos y atpicos para la realizacin de la Funcin a la que sirve.
Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parciales
identificables dentro del producto final de un Programa.
Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materializacin de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas y
Sub-programas, constituyndose en instrumentos efectivos para la realizacin de los
mismos, distinguindose de la siguiente forma:
Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansin de la
accin de Gobierno.
Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanente y continua, la operatividad de la accin de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Programas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los
objetivos nacionales y, especficamente, a la materializacin de las metas previstas en los
presupuestos anuales, formuladas para su gestin.
La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, segn sea el caso, es ejercida por el Titular
del Pliego Presupuestario o por quien ste delegue. El Titular mantiene su condicin de
ms alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.
Asimismo, a travs de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efecta
la coordinacin, recopilacin y remisin de la informacin del proceso presupuestal de
las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.
Las Unidades Gestoras desempean sus labores con los recursos humanos, materiales y
financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.
Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromisos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, acta como unidad receptora de recursos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, segn sea el caso.
130
6.3. El Proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende las fases de Programacin y Formulacin, Aprobacin, Ejecucin, Control y Evaluacin del Presupuesto y Normas Especficas de Ejecucin.
1. Programacin y Formulacin
La Programacin presupuestaria:
El proceso de Programacin Presupuestaria comprende la estimacin de los ingresos y la previsin de los gastos, orientados a la prestacin de servicios pblicos en el
marco de los objetivos nacionales de naturaleza econmica y social.
El proceso de Programacin debe compatibilizar la magnitud de los recursos financieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.
La Formulacin presupuestaria:
En el proceso de Formulacin Presupuestaria se definen los objetivos y metas en
funcin a los lineamientos y prioridades de asignacin establecidas en la fase de
programacin, de acuerdo a las Directivas que imparta la Direccin Nacional de
Presupuesto Pblico.
Estructura Funcional Programtica:
Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las
Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,
de acuerdo a lo siguiente:
-
Legislativa.
Energa y Recursos Minerales.
Justicia.
Industria, Comercio y Servicios.
Administracin y Planeamiento.
Pesca
Agraria.
Relaciones Exteriores.
Asistencia y Previsin Social.
Salud y Saneamiento.
Comunicaciones.
Trabajo.
Defensa y Seguridad Nacional.
Transporte.
Educacin y Cultura.
Vivienda y Desarrollo Urbano.
2. Aprobacin
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.
El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobacin del Consejo de Ministros y remitido por el Presidente de la Repblica al Poder Legislativo para su
aprobacin, en los plazos establecidos en la Constitucin Poltica.
3. Ejecucin presupuestaria
Ejecucin presupuestaria:
La Ejecucin Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los
ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en funcin de las estimaciones
131
Gestin Financiera
de ingresos, Programacin Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos,

as como las modificaciones presupuestario efectuadas.
4.
Control y Evaluacin
Control presupuestario y control de la legalidad:

El control presupuesta que ejerce la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico,
consiste en el seguimiento de los niveles de ejecucin de los ingresos y de los gastos
respecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones.
La Contralora General de la Repblica y los Organos de Control Internos de
las Entidades del Sector Pblico ejercen el control gubernamental del presupuesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestin, segn lo
estipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control.
El Congreso de la Repblica fiscaliza la ejecucin presupuestaria y revisa y aprueba
la Cuenta General de la Repblica.
Responsabilidad en el Compromiso y el Pago:

Ningn funcionario o servidor pblico puede realizar Compromisos, disponer y/o
efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el
Presupuesto.
Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como el
funcionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a la
autorizacin presupuestaria.
Evaluacin presupuestaria:
En la etapa de Evaluacin Presupuestaria, las Entidades del Sector Pblico deben
determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestin, en base al anlisis y
medicin de los avances fsicos y financieros as como de las variaciones observadas
sealando sus causas, en relacin a los programas, proyectos y actividades aprobados en el Presupuesto.
La Evaluacin Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:
El logro de los objetivos, metas y resultados previstos.
La ejecucin de las estimaciones de ingresos y gastos.
El Ejercicio presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende dos perodos: el ao fiscal, que se inicia el 1
de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones
generadoras de los ingresos y gastos; y el perodo de regularizacin presupuestaria,
cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.
La ejecucin de los ingresos registra los recursos recaudados en el ao fiscal y la de
egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo perodo.
132
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales
Ingresos
Ingresos del Estado: Recursos Pblicos:

Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su accin y atributos,
denominados Recursos Pblicos. Sirven para financiar los gastos de los
Presupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.
Clasificacin general de los Recursos Pblicos:

Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestin Presupuestaria,
los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Transferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente:
1. Ingresos Corrientes
Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o peridico y
que no alteran de manera inmediata la situacin patrimonial del Estado.
Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Prestacin de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingresos Corrientes.
2. Ingresos de Capital
Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situacin patrimonial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,
maquinarias), las amortizaciones por los prstamos concedidos (reembolsos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses de
depsitos y otros ingresos de capital.
3. Transferencias
Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agencias
internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos internacionales, as como de otras personas naturales o jurdicas domiciliadas o
no en el pas. Se considera las transferencias provenientes de las Entidades
Pblicas y Privadas sin exigencia de contraprestacin alguna.
4. Financiamiento
Son las operaciones oficiales de crdito interno y externo y los saldos de
balance de ejercicios anteriores.
133
Gestin Financiera
Gastos
Organizacin de los Gastos Pblicos:

Su organizacin, de acuerdo a la categora del gastos, es la siguiente:
1. Gastos Corrientes
Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que presta el Estado. Incluye tambin, los gastos en Investigacin, estudios u otros
que no conlleven a la ejecucin de obras o equipamiento.
El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genricos del gasto:
a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones para
el pago del personal en servicio del Sector Pblico, as como los gastos por
cargas sociales que efecta el Estado en su condicin de Empleador (aportes
a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS
- caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI).
b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones a
cargo del Estado, incluidos aquellos que efecta la Oficina de Normalizacin Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, invalidez y otros beneficios de similar naturaleza.
c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende:
-
Las previsiones de gastos para la alimentacin del personal de las

Fuerzas Armadas y la Polica Nacional, as como de personas internadas en centros hospitalarios, educativos y de reclusin; la compra de
alimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles.
El pago de tarifas de servicios pblicos (agua, desage, luz, telfono,

fax, etc.).
La adquisicin de material farmacolgico y de laboratorio, material

odontolgico y hospitalario, materiales de procesamiento automtico
de datos y otros materiales de consumo.
La contratacin con personas naturales y jurdicas para la prestacin

de servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros.
El pago por servicios de consultora tcnica, auditoras financieras y

jurdicas, entre otros bienes y servicios.
d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades y

proyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a:
-
El Programa del Vaso de Leche a travs de transferencias del Ministerio de Economa y Finanzas a los Gobiernos Locales.
El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a

cargo del FONCODES y el PRONAA.
Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Beneficencia Pblica, a los Comits Locales de Administracin de Salud
(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsin de recursos que

se encuentran presupuestados en el Ministerio de Economa y Finanzas, a
travs del cual el Poder Ejecutivo financiar la Poltica Salarial.
134
2. Gastos de Capital
Orientado al incremento de la produccin, o que contribuye directamente a
la formacin o adquisicin de un bien de capital, as como la inversin financiera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.
Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud
para la ampliacin, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los servicios de salud en general, asimismo, se prev acciones de reforzamiento de
los servicios de salud y nutricin materno infantil, construccin de sistemas
de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposicin final de
residuos slidos, entre otros.
3. Gastos de Servicio de la Deuda
Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
A continuacin se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestal

del Sector Pblico para 1,997.
135
Gestin Financiera
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de

Salud
Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarse

los siguientes pasos:
1.
Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrollo

utilizar la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998, que se adjunta al presente objetivo.
2.
Ubicar: Funcin, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
3.
Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura Funcional

Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
4.
Determinar la categora de gasto:
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
Utilizar el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente en ese

momento. Adjunto se presenta el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la
Repblica 1997.
5.
Determinar el Grupo Genrico de Gasto. Use el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica.
Se presenta el Grupo Genrico y de utilizacin ms frecuente.
136
6.
Determinar la modalidad de aplicacin que corresponde a la asignacin directa de

los fondos. Para el Sector Salud est considerado el nmero 11 que comprende
Aplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia.
7.
Aplicar las Especficas del Gasto. Las ms utilizadas son:
01.01
Remuneracin bsica y reunificada
01.02
Remuneracin bsica y reunificada cmara administrativa.
01.13
Gastos variables y ocasionales: Enseanza, horas

extraordinarias, guardias hospitalarias.
Para mayor aclaracin presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos:

Sector
11 Salud
Pliego
011 Ministerio de Salud
Unidad Ejecutora
045 Hospital San Clemente
Actividad a Desarrollar
1.00125 Control de Enfermedades No Transmisibles
Componente
3.1219 Vigilancia de Enfermedades
Categora
5 Gastos Corrientes
Grupo Genrico
1 Personal y Obligaciones Sociales
Modalidad de Aplicacin
11 Aplicaciones Directas
Especfica
01 Retribuciones y Complementos
137
Gestin Financiera
138
6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas

La clave del xito de un establecimiento para una buena gestin de finanzas, es comparar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta informacin es
esencial. La mayora de los gerentes necesitan tomar accin inmediata cuando los ingresos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Adems, no se puede preparar un presupuesto preciso para el prximo ao sin tomar como
base la comparacin del presupuesto del presente ao con resultados reales.
El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con xito cuando el gerente
trabaja con su equipo de gestin y con el gerente financiero, y cuando se consideran la
planeacin y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente financiero como el jefe del programa deben:
Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeacin.
Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea
el programa.
Revisar peridicamente la manera cmo se asignan los costos.
El ciclo de planeacin y supervisin financiera generalmente funcionan de la siguiente

manera:
Los gerentes del rea financiera y del programa trabajan juntos para determinar la
informacin de planeacin y supervisin necesaria para el sistema de informacin
financiera.
Los gerentes del rea financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla
de cdigos contables, el presupuesto y los informes financieros.
Durante el proceso de planeacin los gerentes preparan un presupuesto que proyecta los ingresos y gastos del siguiente ao.
Los gerentes del rea financiera supervisan el sistema contable que registra los
gastos y los ingresos generados durante la ejecucin del programa.
Los gerentes del rea financiera y/o personal de la seccin de contabilidad generan
a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la
ejecucin del programa.
Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan
si se requiere algn ajuste en el programa o en las actividades administrativas.
Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del ao
siguiente.
Crear un Informe de Control de presupuesto

El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y los
egresos reales, contra aqullos proyectados en el presupuesto.
Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuacin,
debe registrarse la informacin de la siguiente manera:
La columna A corresponde a la descripcin por categoras de ingreso o egreso.

Puede ser tan general (utilizando slo categoras presupuestales generales, para
ingresos o egresos) o tan especfica (por rengln presupuestal o centro de costos)
como se prefiera que sea.
En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro.
En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gast o que ingreso en este mes.
139
Gestin Financiera
En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total de

egresos o ingresos acumulados en los perodos anteriores. Por ejemplo: si este fuera
el informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C
correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde al
informe del mes anterior.
En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para este

rengln presupuestal al final del perodo presupuestado, con base en un patrn de
ingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad
proyectada en el presupuesto para el perodo, dependiendo si existe diferencia entre las cantidades reales y lo presupuestado.
En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y
E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastar o se recibir al
final del perodo presupuestal.
En la columna G, dentro de la categora de egresos, para obtener la diferencia

entre el total que se presupuest para el ao y el total que se estim gastar, debe
restarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en la
columna B. Para los ingresos (en la misma columna G), debe restarse la cantidad
de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el total
que se presupuest para el ao y el total que se estim recibir.
En el presupuesto original, el total de ingresos habr igualado, o incluso excedido,

a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna B
bajo ingresos debe ser igual o mayor que el total para egresos, en la columna B.
Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, son
esenciales para la toma de decisiones administrativas:
-
Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos),

debe considerarse la reduccin de costos, o da alguna manera, incrementar los
ingresos para que stos cubran los costos por lo que resta del presupuesto.
Si el total de la columna G resulta positivo, la institucin ha gastado menos o

recibido ms de lo proyectado, lo cual significa que tendr ms dinero disponible para la ampliacin o mejoramiento de las actividades del programa o para
la generacin de reservas e inversiones.
Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias
se deben a una mala proyeccin del presupuesto, a que las actividades no fueron terminadas, a la inflacin, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
Las estimaciones de los ingresos no se calcul adecuadamente.
Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente.
Las condiciones del entorno variaron.
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin imprecisa.
Exista un mayor recaudo de fondos locales.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
140
Haya deficiencia en la planeacin.
Se produjo un menor ingreso de recursos locales.
Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflacin, etc.).
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin imprecisa.
El presupuesto, el catlogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los elementos clave de un sistema unificado de informacin de planeacin financiera y de
monitoreo. Estos deben ser compatibles entre s. El catlogo de cuentas consta de una
lista numerada de las categoras y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los
egresos, constituye tambin la conexin entre el presupuesto desarrollado durante el
proceso de planeacin y el sistema de monitoreo financiero. Es fcil concertar la informacin financiera y los datos contables cuando se tiene un catlogo de cuentas que usa
las mismas categoras y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simplifica la preparacin de presupuestos e informes y la comparacin presupuestal contra
gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catlogo de cuentas no estn bien
organizados, la elaboracin de presupuestos e informes requerirn trabajo extra.
141
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo N 2A, desarrolle una tabla de

gasto mensual por partidas, de su establecimiento.
2.
Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por toda

causa; que corresponda a los ltimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Gestora adjunta en el Anexo. Analcela y comente.
3.
Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento
en las Entidades Pblicas, detallando su dinmica operativa a nivel de unidades
gestora y ejecutora. As mismo se presenta el proceso presupuestario de un establecimiento de salud basado en los anexos del presente mdulo, dentro de los cuales
estn la Estructura Funcional Programtica del Sector, Fuentes de Financiamiento
y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
142
verdadera o falsa.
El Presupuesto Pblico es la programacin de los gastos pblicos
que realizar el Gobierno en un perodo determinado para
cumplir los objetivos y metas propuestas.
1.
( )
El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decreciente

desde el ao 1990.
( )
El proceso de Programacin Presupuestaria es sinnimo de

Formulacin Presupuestaria.
( )
La Contralora General de la Repblica y los Organos de

Control Interno de las Entidades del Sector Pblico ejercen
el control gubernamental del presupuesto.
( )
Las Cantidades del Sector Pblico estn obligadas a informar,

sin excepcin, de la captacin y obtencin de los recursos
financieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios,
dentro de plazos establecidos.
( )
Las previsiones para el pago del personal en servicio en el

Sector Pblico pertenece al grupo genrico de Bienes y Servicios.
( )
Los ingresos sin contraprestacin y no reembolsables

provenientes de Otros Gobiernos, entidades del Sector
Pblico y Privado o Personas Naturales se denominan
transferencias.
( )
7.
Las inversiones contemplan obras, equipos, vehculos.
( )
8.
Los gatos variables corresponden a las remuneraciones bsicas.
( )
9.
La partida de gastos corrientes es til para adquirir bienes

de capital.
( )
2.
3.
4.
5.
6.
143
Gestin Financiera
HOJA DE RESPUESTAS
Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos de

todos los Objetivos
Tabla de Valoracin para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos
Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es ptimo.

Adelante!
Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco ms de empeo.
Si usted es D o E. Revise nuevamente la leccin y vuelva a evaluarse.
144
Anexos
145
Gestin Financiera
146
Texto Autoformativo
Anexo N 1
Estructura Funcional
Programtica del
Sector Salud 1998
147
Gestin Financiera
148
Texto Autoformativo: Anexos
149
Gestin Financiera
150
151
Gestin Financiera
152
153
Gestin Financiera
154
155
Gestin Financiera
156
Texto Autoformativo
Anexo N 2
Ley del Presupuesto
de la Repblica
(Anexos N 2A, 2B y 2C)
157
Gestin Financiera
ANEXO N 2A
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
1.
RECURSOS PBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON.
02. PARTICIPACIN RENTA DE ADUANAS.
07. FONDO DE COMPENSACIN MUNICIPAL.
08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.
09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRDITO INTERNO.
12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRDITO EXTERNO.
13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por el

Anexo N 4 de la Resolucin Directoral N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
158
ANEXO N 2B
DETALLE DE LOS INGRESOS PARA

LOS GOBIERNOS LOCALES
Categora
de Ingreso
Grupo Genrico
del Ingreso
Especfica
del Ingreso
Sub-especfica del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS
2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO
001 Predial
002 De Alcabala
003 Al Patrimonio Vehcular
5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIN Y CONSUMO
008 Casinos de Juegos.
010 A las Apuestas.
011 A los Juegos.
012 A los Espectac. Pblic. No Deport.
013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.
014 I.P.M. Adicional.
6. OTROS
099 I.P.M. Adicional.
2. TASAS
1. TASAS DE ADM. GENERAL
012 Registro Civil.
3. TASAS DE EDUCACION
016 Educacionales.
017 Turismo.
4. TASAS DE SALUD
012 Limpieza Pblica.
5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION
002 Licencia de Construccin.
159
Gestin Financiera
006 Parques y Jardines.

007 Urbanizacin.
6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES
005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc.
7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO
007 Licencias de Funcionamiento.
008 Otras Licencias.
009 Puestos y Kioscos y Otros.
010 Anuncios y Propagandas.
8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
004 Derechos Permiso de Operacin.
005 Derechos de Inscripcin.
006 Copias y Constancias Certificadas.
007 Guardiana Depsitos Of. Vehculos.
008 Estacionamiento de Vehculos.
9. OTROS
002 Serenazgo.
099 Otros
3. CONTRIBUCIONES
1. PARA PENSIONES
001 Descuento para Pensiones.
4. POR OBRAS PUBLICAS
001 Especial por Obras Pblicas.
5. OTROS
099 Otros.
4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS
1. AGROPECIARIOS Y MINERALES
018 Materiales.
019 Servicios de Agua.
3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE
004 Servicio de Transporte.
5. DE SALUD
001 Atencin Mdica.
005 Anlisis Clnico y Laboratorio.
021 Baos Municipales.
022 Servicios de Desinfeccin.
6. OTROS
011 Servicios de Comedor.
037 Copias y Constancias Certificadas.
160
041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles.

042 Servicios Funerarios y de Cementerio.
043 Reconocimiento Carnes y Otros.
045 Publicaciones.
099 Otros Bienes y Servicios.
5. RENTAS DE LA PROPIEDAD
1. OTROS
004 Alquiler de Inmuebles.
005 Alquiler de Muebles.
007 Canon Petrolero.
008 Sobre Canon Petrolero.
009 Canon Minero.
010 Derechos de Vigencia.
011 Renta de Aduanas.
2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA
004 Intereses Bancarios.
3. OTROS
099 Otros.
6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS
1. MULTAS Y ANALOGAS
015 Infraccin al Reglamento de Trnsito.
016 Infraccin al Reglamento de Transporte.
017 Infracciones Tributarias.
SANCIONES
012 Sanciones.
3. OTROS
099 Otros.
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS
1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)
001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)
002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)
2. TERRENOS URBANOS Y RURALES
001 Terrenos Urbanos.
002 Terrenos Rurales y Eriazos.
3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)
003 Vehculos, Equipos y Maquin. (Usados).
161
Gestin Financiera
4 OTROS
099 Otros.
3.
TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Donaciones Personas Jurdicas.
002 Donaciones Personas Naturales.
2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO
001 Vaso de Leche.
3. EXTERNAS
001 Donaciones - BID.
002 Donaciones - Gobiernos de Japn.
005 Donaciones - AID.
014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.
015 Donaciones - Naciones Unidas.
4. OTROS
001 Fondo de Compensacin Municipal.
099 Otros.
4.
FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Operaciones de Crdito Interno Bco. de la Nacin.
002 Operaciones de Crdito Interno FONAVI.
2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO
001 Operaciones de Crdito Externo BID.
002 Operaciones de Crdito Externo BCO. MUNDIAL.
003 Operaciones de Crdito Externo BID / BCO. MUNDIAL.
004 Operaciones de Crdito Externo BIRF/BCO. MUNDIAL.
2. SALDOS DE BALANCE
1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES
001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral

N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
162
ANEXO N 2C
DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOS

GOBIERNOS LOCALES
Categora
de Ingreso
Grupo Genrico
del Ingreso
Especfica
del Ingreso
Sub-especfica del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
11. APLICACIONES DIRECTAS
01 Retribuciones y Complementos Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
02 Retribuciones y Complementos Ley del Profesorado y su Modificatoria.
03 Retribuciones y Complementos Ley de la Carrera Mdica y Profesionales de la Salud.
08 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
2. OBLIGACIONES PREVISIONALES
13 Gastos Variables y Ocasionales.
14 Pensiones.
163
Gestin Financiera
3. BIENES Y SERVICIOS
20
Viticos y Asignaciones.
21
Viticos y Fletes (cambio de colocacin).
22
Vestuario.
23
Combustible y Lubricantes.
24
Alimento para Personas.
25
Alimento para Animales.
26
Provisin de Material de Explosivos y Municiones.
30 Material de Consumo.
31
Materiales de Distribucin Gratuita.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.

33
Servicios de Consultora.
34 Contratacin con Empresas de Servicios.

35
Arrendamiento Financiero.
36
Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas.
37
Otros Servicios de Terceros Personas Naturales.
70 Sentencias Judiciales.
71
Gastos de Ejercicios Anteriores.
4. OTROS GASTOS CORRIENTES

6.
40
Subvenciones Sociales.
42
Otros Beneficios.
43
Ayuda Financiera Econmicas.
71
Gastos de Ejercicios Anteriores.
GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES
08
Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados.
09
Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo.

11
Obligaciones del Empleador.
164
13
Gastos Variables y Ocasionales.
20
Viticos y Asignaciones.
23
Combustible y Lubricantes.
24
Alimento para Personas.
26
Provisin de Material de Explosivos y Municiones.
30 Material de Consumo.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultora.
34 Contratacin con Empresas de Servicios.
36 Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas.
37 Otros Servicios de Terceros Personas Naturales.
50 Servicios de Terceros Obras Contratadas.
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
6. INVERSIONES FINANCIERAS
35 Arrendamiento Financiero.
61 Adquisicin de Ttulos de Crdito.
62 Adquisicin de Ttulos Representativos de capital Constituido.
63 Constitucin o Aumento de Capital de Empresas.
64 Concesin de Prstamos.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
7. OTROS GASTOS DE CAPITAL
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA
80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.
81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.
82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Ttulos Pblicos.
93 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
94 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
165
Gestin Financiera
9. AMORTIZACION DE LA DEUDA
73
Principal de la Deuda Interna Contratada.
74 Principal de la Deuda Externa Contratada.

75
Principal de la Deuda por Ttulos Pblicos.
76
Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
77
Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral

N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
166
Texto Autoformativo
Anexo N 3
Hoja de Recursos
Directamente Recaudados
167
Gestin Financiera
168
169
Gestin Financiera
170
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
171
172
NDICE
Introduccin
175
Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Mdulo

de Gestin Financiera
177
1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud
177
2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud
180
3. Elaboracin de un Proyecto de Inversin
194
173
Gestin Financiera
174
INTRODUCCIN
Generalidades
Esta Gua orienta al Equipo de Gestin del Establecimiento, para que elabore su Trabajo
Aplicativo, el cual servir de base para su gestin financiera, complementando al Plan
Operativo Institucional.
El nivel de excelencia que el Equipo de Gestin pueda lograr en esta tarea depende en
gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que
nosotros les brindemos.
A ponerse en accin y
que el xito nos acompae !
Objetivo de la Gua
El objetivo de esta Gua es apoyar al Equipo de Gestin para que est en condiciones
de:
.
.
.
Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movimiento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Gestin Moderna.
Incorporar los conceptos de Costos, Inversin y Presupuesto, no slo en el desarrollo del curso sino en su trabajo cotidiano.
Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a
travs de propuestas de intervencin viables y factibles que pasen a formar parte de
la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodologa de trabajo
1.
2.
Durante 24 das, el Equipo de Gestin elaborar su Trabajo Aplicativo, en base a:
.
.
.
La lectura cuidadosa de esta Gua.

La aplicacin de los conceptos captados a travs de la revisin del material
bibliogrfico (Texto de Apoyo) .
La aplicacin de los conceptos e instrumentos aprendidos a travs del desarrollo del Texto Autoformativo.
El Trabajo Aplicativo, deber tener la siguiente estructura:
Datos Generales
-
Denominacin del Trabajo Aplicativo.
Autores responsables.
175
Gestin Financiera
.
.
.
.
Establecimiento de salud de procedencia.
Direccin de Salud
Justificacin del trabajo.

Desarrollo del trabajo.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografa utilizada.
Dicho trabajo tendr una extensin no mayor de 30 pginas escritas (incluyendo sus
anexos).
3.
El Trabajo Aplicativo deber cumplir con los siguientes criterios:
.
.
.
.
.
176
Pertinencia y relevancia del trabajo en relacin a la realidad local del establecimiento.

Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo.
Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestin interna del establecimiento.
Nivel de contribucin al conocimiento del mbito de trabajo y a la problemtica
local y regional existente.
Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma u
otra Direccin de Salud.
Grado de viabilidad poltica, tcnica, econmica y organizativa del trabajo.
TEMAS QUE FORMAN PARTE DEL

TRABAJO APLICATIVO DEL MDULO DE
GESTIN FINANCIERA
Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a travs del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestin podr elaborar
fcilmente el Trabajo Aplicativo de Gestin Financiera. Sin embargo, la realidad del establecimiento y de la poblacin a la cual sirve
es muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestin podr
otorgar diferente nfasis a los mltiples aspectos de esta realidad, en el momento en que
ejecute cada una de las fases de elaboracin del trabajo, que contempla:
1.
Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud.
2.
Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud.
3.
Proponer una Inversin para su establecimiento, evaluarla y plantear formas de

pago.
A continuacin presentamos la manera como se desarrollar cada uno de estos temas.
1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Para elaborar la Programacin de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Presupuesto, o un proyecto de inversin en el establecimiento, usted debe conocer previamente cul es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla
N 1, usted deber identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el
establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en
la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional del mdulo respectivo.
TABLA N 1
ESTRUCTURA DE COSTOS
177
Gestin Financiera
178
179
Gestin Financiera
2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deber efectuar los siguientes pasos:
1. Analizar, en la Tabla N 2, el comportamiento histrico en los ltimos tres
aos previos al presupuesto, considerando:
..
.
..
.
a. La poblacin y sus siguientes caractersticas:

La demanda satisfecha
La demanda insatisfecha
La tasa de crecimiento de la poblacin afectada por la intervencin
b. Los aspectos econmicos del establecimiento como:
Presupuesto ejecutado.
Fuentes de financiamiento.
Tasa de inflacin anual.
c. La produccin, en nmero de atenciones, tanto en las actividades ejecutadas (produccin efectiva) como en las no ejecutadas por falta de
financiamiento (produccin programada).
TABLA N 2
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR
ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
2. Determinar en la Tabla N 3, los ingresos y los costos de cada actividad

ejecutada en el ao 1997. Los costos sern los mismos que los establecidos en la primera tarea de esta Gua (pginas 177 y 178).
181
Gestin Financiera
182
3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividades

y/o componentes previstas en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional, comparando los aos 1997 y 1998.
Tabla N 4
Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente
183
Gestin Financiera
4. Efectuar proyeccin de poblacin, atenciones, cobertura, concentracin,

ingresos y egresos econmicos de acuerdo a la informacin histrica recogida en las Tablas N 2, 3 y 4 y a las frmulas que les presentamos al final
de la Tabla N 5. La informacin sobre costos para 1998 deber coincidir
con la escrita en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional
de 1998.
184
185
Gestin Financiera
Proyeccin de la Poblacin: Para proyectar la poblacin se multiplica la

poblacin del ao 1997 por (1 + r)n, donde:
r : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual.
n : Es el nmero de aos transcurridos desde 1997.
Proyeccin de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe:
1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del ao 1997
por (1 + p)n, donde:
p : Es la tasa de inflacin promedio anual.
2. Multiplicar la tarifa proyectada por el nmero de atenciones programadas
en cada servicio.
Proyeccin de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe:
1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costo
unitario del ao 1997 por (1 + p)n, donde:
p : Es la tasa de inflacin promedio anual.
2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados en
cada rubro.
186
5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato de

Presupuesto Anualizado por Genrica, que llamaremos Presupuesto (Tabla N 6) y siguiendo los pasos sealados en el Diagrama N 1: Esquema
de Elaboracin del Presupuesto.
DIAGRAMA N 1
ESQUEMA DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
187
TABLA N 6
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
Gestin Financiera
188
Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla N 6):

a)
Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la identificacin:
Sector: 11 Salud.
Pliego: 011 Ministerio de Salud.
Unidad Ejecutora: el cdigo y nombre de su establecimiento.
b)
Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinados

en la Matriz de Programacin de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1)*, que se adjunta al
presente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quinta
columna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componente: Capacitacin para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Educacin, Informacin y Comunicacin.
c)
Ubique la Funcin, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una de

las Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted en
la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1). Escriba
la Funcin, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda y
tercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, stas son:
d)
e)
(*)
Funcin:
14
Salud y Saneamiento.
Programa:
046
Salud.
Sub-Programa:
0121
Control de Riesgos y Daos para la Salud.
Determine en qu Categora Especfica de Gasto caen los Costos estimados en

la Matriz de Programacin para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a lo
estipulado en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente, que
se adjunta (Anexo N 2). Escriba el cdigo respectivo en la novena columna del
Presupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categoras especficas
de gasto:
01
Retribuciones y Complementos
13
Gastos variables y Ocasionales
24
Alimento para personas
37
Otros servicios de terceros
Escriba el cdigo 11 (Aplicacin Directa) en la dcima columna, Modalidad de

Aplicacin, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, as como
otras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto
de la Repblica vigente (Anexo N 2).
Todos los Anexos se encuentran en la ltima parte del Texto Autoformativo.
189
Gestin Financiera
f)
Determine en qu Grupo Genrico de Gasto cae cada Categora Especfica de

Gasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N
2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica (Anexo N 2). Escriba el cdigo respectivo en la stima columna del Presupuesto.
Los siguientes son los grupos genricos de gastos ms utilizados:
1. Personal
Remuneracin.
2. Obligaciones Previsionales :
Pago de pensiones.
3. Bienes y Servicios
Viticos, comisin de servicios y admisin de

bienes.
4. Otros Gastos Corrientes
Bonificaciones especiales.
Bonificaciones personales.
Bonificacin familiar.
Refrigerio, movilidad.
Otros beneficios.
5. Inversiones
Obras incluyendo la adquisicin de inmuebles,

equipos Vehculos y materiales necesarios.
6. Inversiones Financieras
Adquisicin de ttulos representativos.
7. Otros Gastos de Capital
No clasificados como inversiones financieras.
En nuestro ejemplo:
El grupo genrico 1 incluye a las especificas:

01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
El grupo genrico 3 incluye a las especificas:
24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
g)
Determine en qu Categora de Gasto cae cada Grupo Genrico de Gasto identificado en el punto 6. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N 2C de la Ley
de Presupuesto de la Repblica vigente (Anexo N 2). Escriba dicho dato en la
columna 6 del Presupuesto.
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
En nuestro ejemplo todos los grupos genricos son: Gastos Corrientes
190
h)
En el rubro Fuentes de Financiamiento, dcima columna, transcriba las fuentes

que usted determin en la Matriz de Programacin de Actividades. Para un mejor
conocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Pblico, aydese de la Hoja
de Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo N 2A).
i)
Utilice la informacin de egresos de la Tabla N 5, referente a los montos de dinero

requeridos por cada Especfica del Componente y escrbalos de manera
mensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 22). El total
presupuestal se colocar en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos los
montos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero,
Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio.
j)
A continuacin usted podr ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores
en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genrica para el ao 1998.
191
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
Gestin Financiera
192
La asignacin sea mayor a la solicitada
Llenar la Tabla en funcin de su presupuesto.
Si sus ingresos son ms o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que
los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
1.
2.
Usted deber:
Esta Tabla lo empleara mensualmente para controlar sus Ingresos y Egresos
La asignacin sea menor a la solicitada.
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
AJUSTE DE PRESUPUESTO (ANLISIS DE SENSIBILIDAD)
193
Gestin Financiera
3. ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
De las actividades planteadas en su Mdulo POI, identifique una actividad sin

financiamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a:
Renovacin de equipos mdicos.
Necesidades de material mdico no fungible.
Necesidades de infraestructura.
Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversin, evalelo y desarrolle

el plan de pago.
Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de clculo (*) que le
facilitar el desarrollo del trabajo. Comente los resultados.
Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama N 2: Esquema de Elaboracin
de un Proyecto de Inversin.
DIAGRAMA N 2
ESQUEMA DE LA ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
Desarrollemos cada uno de estos pasos:

(*)
194
El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
1.
Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro.

TABLA N 7
2.
Determine el horizonte de evaluacin o sea el nmero de perodos en el que se

evaluar el proyecto. Estos perodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre,
semestres, aos, etc.
Determine el nmero de atenciones de hoy y proyctelo en el horizonte que

corresponder el Proyecto.
Multiplique el precio unitario de la atencin por el nmero de atenciones para

calcular los ingresos del proyecto.
Determine ahora los Costos de Inversin o sea los Costos en la

implementacin del Proyecto en el perodo cero.
TABLA N 8
195
Gestin Financiera
3.
Ahora centre su actividad en los Costos de Produccin y Gastos de Operacin, que se efectuarn desde el perodo uno hacia adelante.
TABLA N 9
4.
Desarrolle el Flujo Econmico del Proyecto.

TABLA N 10
Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1.
Costos Inversin: Calculados en el punto 2.
Costos de Produccin y Gastos de Operacin: Calculados en el punto 3.
Depreciacin: Se calcula como el valor de activos entre el nmero de aos de vida

til y luego se asigna a cada perodo del Proyecto.
Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer
perodo, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la
siguiente manera:
Impuestos = Ingresos [ Costo de Produccin + Gastos de Operacin + Depreciacin ] x 30%
Nos queda calcular el Flujo Econmico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Econmico =
Ingresos [ Costos de Inversin + Costos de Produccin + Gastos de

Operacin + Impuesto ]
196
5.
Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual le

brindamos en el Texto Autoformativo (pg. 119) informacin sobre una serie de
lneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del prstamo:
Monto Total de Prstamo
Tasa de Inters
Plazo de Pago
Forma de Pago: Tipo de Cuotas
Perodo de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condiciones:
Monto Total de Prstamo :
Tasa de Inters :
5.5 % mensual
Plazo de Pago :
2 aos
Forma de Pago :
Cuotas iguales
Perodo de Gracia:
Ninguno
S/.
10,000.
Desarrolle su Plan de Pagos apoyndose en el ejercicio del Texto Autoformativo

(pginas 86 y 87).
6.
Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a:
Prstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5.
Amortizacin e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5.
Flujo Financiero:
-
En el perodo cero es igual al Prstamo.
En los dems perodos es igual a la Amortizacin ms los Intereses con

signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.
Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente :

TABLA N 11
197
Gestin Financiera
7.
Calcule el Flujo de Caja: Se efecta sumando algebraicamente el flujo econmico y el flujo financiero.
TABLA N 12
Flujo de Caja = Flujo Econmico Flujo Financiero

8.
Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:
Valor Actual Neto
VAN
Tasa Interna de Retorno
TIR
Relacin Costo Beneficio
RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:
Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7.
Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto

Autoformativo.
n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte

de la evaluacin (desde 0 a m).
Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre el

Factor Simple de Capitalizacin. La suma de esta fila es igual al VAN del proyecto. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualizacin es igual a la TIR del
proyecto.
Usar el siguiente esquema:

TABLA N 13
Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja Factor Simple de Capitalizacin
198
En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los clculos pueden realizarse utilizando el software mencionado.
La relacin Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:
Ingresos o Beneficios: Los Ingresos ms el Prstamo.
Costos: Los Costos de Inversin ms los Costos de Produccin ms Gastos de

Operacin ms Amortizaciones ms Intereses.
Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde:

-
i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto

Autoformativo.
n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte

de la evaluacin (desde 0 a m).
Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simple

de Capitalizacin.
Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capitalizacin.
Usar el siguiente esquema :

TABLA N 14
Beneficios Actualizados = Beneficios Factor Simple de Capitalizacin

Costos Actualizados = Costos Factor Simple de Capitalizacin
Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente y

dividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado corresponde
a la RBC del Proyecto.
Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el proyecto es rentable y debe ejecutarse:
VAN
>
TIR
>
RBC
>
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
NDICE
Gua para la lectura de los textos
205
Integracin de la lecturas
207
Unidad I
Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa
209
Unidad II
Lectura 2: Anlisis Financiero
213
Unidad III
Lectura 3: Clasificacin de los Costos Relaciones con la Actividad
230
Lectura 4: Modelo de Anlisis de la Relacin: Costo - Volumen - Utilidades
234
Lectura 5: Anlisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas
239
Unidad IV
Lectura 6: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento
de un proyecto
255
Lectura 7: La Evaluacin Social
261
Unidad V
Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras
270
Lectura 9: Financiamiento del Proyecto
284
Unidad VI
Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad
292
Lectura 11: Glosario de Trminos
309
203
Gestin Financiera
204
Texto de Apoyo
GUA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS

El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la Gestin
Financiera Moderna; de all la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud.
entender, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante para
el logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. lea
previamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades de
capacitacin, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente.
Recuerde que la finalidad de esta Gua es:
Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es bsica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las
actividades de capacitacin, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significado, importancia y utilidad prctica e inmediata en su institucin; si es posible, trate Ud.
de problematizar esos contenidos.
2. Debe Ud. transcribir las ideas ms importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta
de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,
si es que lo ledo ofrece alguna dificultad de comprensin o requiere de alguna ampliacin posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compaeros en la fase grupal.
3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negrita; detngase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento
y sobre su relacin con lo que Ud. est desarrollando como aprendizaje de los contenidos de la actividad de capacitacin.
4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, ample Ud. sus conocimientos con lecturas complementarias de la bibliografa que trae cada material.
5. Para la mejor comprensin de todo el material educativo, ud. cuenta con:
a) Un glosario de trminos financieros al final del conjunto de lecturas.
b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es ms efectivo cuando se comparte lo aprendido
con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le
sugerimos lo siguiente:
1. Conforme un crculo de estudios con sus compaeros del equipo de gestin; de suerte
que sea posible reunirse para compartir lo aprendido.
2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.
3. Exija la intervencin de los dems miembros del crculo de estudios, sea con otros comentarios y con aportes personales.
205
Gestin Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los dems miembros del crculo de estudios y
discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que ser
anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.
5. Busque con su crculo de estudios una aplicacin inmediata de los contenidos aprendidos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
206
Texto de Apoyo
INTEGRACIN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didctico complementario del Texto
Autoformativo del Mdulo Gestin Financiera pone al alcance del participante informacin
conceptual bsica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la
Gestin de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Pblico; as tenemos que:
Unidad I:
La lectura N 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la funcin

financiera para toda organizacin y detalla los tipos de decisiones que el profesional
encargado de las fianzas institucionales debe tomar.
Unidad II:
La lectura N 2 resalta la importancia del anlisis financiero como instrumento de diagnstico de la salud financiera de una organizacin y como elemento de gestin; brindando adems detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener
beneficios de este importante de gestin.
Unidad III: Contempla las lecturas N 3, 4 y 5
La lectura N 3 clasifica de manera sencilla y prctica los conceptos de costos y su

clasificacin para una buena identificacin de los mismos por el participante y una adecuada aplicacin en sus estudios y gestin financiera.
La lectura N 4 expresa detalles a tener presentes en el anlisis de la relacin costovolumen-utilidades, as como en la determinacin del correspondiente punto de equilibrio a fin de contar con informacin pertinente para el planeamiento de la produccin
por la organizacin, considerando los efectos que los costos y los volmenes tendrn
sobre los beneficios obtenibles en el futuro.
La lectura N 5 est referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la productividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar la
comprensin del anlisis de los mismos.
Unidad IV: Considera las lecturas N 6 y 7
La lectura N 6 presenta una lista de comprobacin y control de los contenidos que debe
contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto
definitivo, constituyndose en una gua valiosa para los proyectos que elabore el participante en su entrenamiento o durante su gestin.
La lectura N 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las caractersticas y la forma de realizar la evaluacin social en la gestin de proyectos e inversin para
el sector pblico, aspecto crtico para el desarrollo econmico y de salud en nuestro pas.
Unidad V: Considera las lecturas N 8 y 9
La lectura N 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el

planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a travs de imprevistos
impide el logro de los objetivos. Esta lectura define tambin a lineamientos para la elaboracin de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un componente importante de la gestin financiera.
La lectura N 9 explica el significado del acto de financiacin para un proyecto, as como
da a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursos
financieros necesarios para implementar una o varias actividades.
207
Gestin Financiera
Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11
208
La lectura N 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de

planeamiento, motivacin y control para la gestin financiera de una organizacin y
detalla las caractersticas resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el manejo de los mismos.
La lectura N 11 consiste en un glosario de terminologa financiera que apoyar en la

comprensin de la literatura financiera.
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N 1:
LA FUNCIN FINANCIERA EN LA EMPRESA

Autor :
Obra :
VAN HORNE, James C.

Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973
RESUMEN
La finalidad de toda organizacin o empresa es la de cumplir su misin a travs del logro de sus
metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y
entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este
contexto la funcin financiera de la organizacin o empresa est referida a las responsabilidades
de determinacin del volumen total de fondos que deber utilizar la empresa, distribucin de
estos fondos eficientemente al interior de la organizacin, y distribucin conveniente de las fuentes de financiamiento; para ello el gerente financiero deber tomar decisiones en materia de
inversin (colocacin de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarn en el futuro), del
financiamiento (la mejor combinacin de fuentes de fondos para la empresa) y de distribucin de
beneficios (obtenidos por la organizacin en un periodo de tiempo dado), buscando durante su
gestin la mejor solucin a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos
de la institucin.
La Funcin Financiera en la
Empresa
1. INTRODUCCION
El papel del gerente financiero en la empresa moderna est en constante evolucin. Sus responsabilidades se amplan y son cada da ms vitales para el
desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta responsabilidad se limitaba principalmente a llevar meticulosamente los libros, preparar balances, manejar la
caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los
fondos eran insuficientes para cubrir las posibles necesidades de la empresa, el gerente financiero era
responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa gestin slo comprenda frecuentemente los aspectos
rutinarios de la obtencin de crditos a corto, mediano o largo plazo.
La esfera de accin del gerente financiero se ha extendido en los ltimos aos mucho ms all de esas
limitadas funciones. En la actualidad asume las siguientes responsabilidades:

a) determinar el volumen total de fondos que deber utilizar la empresa;
b) distribuir esos fondos eficientemente entre los
diversos activos;
c) distribuir de la mejor manera las fuentes de
financiamiento, desde el punto de vista de la evaluacin global de la empresa.
El gerente financiero debe poseer una perspectiva
amplia por que su influencia se extiende a todas las
actividades de la empresa as como al medio que la
rodea.
2. EVOLUCION DE LAS FINANZAS

Para comprender mejor el nuevo papel del gerente
financiero y la evolucin de sus funciones, es til seguir los cambios que han experimentado las finanzas en cuanto a disciplina terica.
Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-
209
Gestin Financiera
pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras que

antes se las consideraba fundamentalmente como
parte de la economa. En trminos generales, esta
materia se refera entonces slo a los instrumentos,
instituciones y procedimientos existentes en el mercado de capitales. Por aquella poca se produjeron
muchas fusiones de empresas, de las cuales la mayor fue la colosal formacin de la U.S. Steel
Corporation, en 1900. No existan registros ni estados contables del tipo que hoy conocemos. La publicacin de informacin financiera slo se generaliz
a raz de exigencias legales.
Al iniciarse la era de la innovacin tecnolgica y las
nuevas industrias, all por la dcada del 20, las empresas necesitaron ms fondos. El resultado fue un
mayor inters en el financiamiento y la liquidez de la
empresa. Se prest gran atencin a la necesidad de
describir los mtodos de financiacin externa, y se
pens poco en la organizacin interna de la empresa.
En esta poca la intervencin y las funciones de los
banqueros inversores fueron particularmente importantes, en aquellos momentos, para el estudio de las
finanzas de empresa.
La gran crisis del 30 forz a concentrar el estudio de
las finanzas en los aspectos defensivos, de supervivencia. Se prest preferente atencin al mantenimiento de la liquidez, as como al estudio de las quiebras,
liquidaciones y reorganizaciones. En materia de financiacin externa la principal preocupacin fue
determinar cmo podan protegerse los prestamistas. Por imperio de las circunstancias imperaba lgicamente una actitud conservadora, predominando
en gran medida la necesidad de mantener una slida estructura financiera. Los muchos abusos cometidos con las deudas (especialmente en relacin con
las compaas concesionarias de servicios pblicos)
salieron a relucir cuando muchas empresas quebraron. Esas quiebras, junto con el fraudulento trato
que sufrieron numerosos inversionistas, pedan a
gritos una reglamentacin, y bien pronto aparecieron las reglamentaciones y los mayores controles del
gobierno sobre las empresas. Una consecuencia de
esas disposiciones fue una mayor divulgacin de la
informacin financiera por parte de las sociedades
annimas. Ello, a su vez, determin que el anlisis
financiero fuese ms completo, porque el analista
pudo comparar distintas empresas desde el punto
de vista de sus condiciones financieras y sus resultados.
Durante la dcada del 40 y hasta principios de la
siguiente, las finanzas fueron dominadas por el en-
210
foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, ese

mtodo encaraba el anlisis desde el punto de vista
de alguien (prestadores o inversores) que examinase
la empresa desde afuera y no daba especial importancia a la toma de decisiones empresarias. El estudio de la financiacin externa era todava principalmente descriptivo, aunque durante este perodo se
intensific el estudio de los movimientos del efectivo
as como del planteamiento y control dentro de la
propia empresa.
A mediados del decenio 1950-160 surgi un gran
inters en la utilizacin de los recursos y otros aspectos conexos. De todas las facetas que presentan
las finanzas, tal vez sea sta la que ha experimentado mayores progresos en los ltimos aos. La elaboracin de nuevos mtodos y tcnicas para seleccionar los proyectos de inversin origin toda una estructura que favorece la ms eficiente asignacin de
los recursos financieros en la empresa. El gerente
financiero asumi nuevas responsabilidades y tom
intervenciones en nuevos problemas, como son la
administracin del conjunto de los recursos invertidos en activos y su asignacin a cada activo en particular, sobre la base de un adecuado y objetivo criterio de seleccin.
Como consecuencia de estos cambios, el gerente
financiero tuvo forzosamente que enfrentarse con el
problema de determinar cmo los inversores y acreedores valoran la empresa, y qu influencia ejerce cada
una de sus decisiones sobre esa valoracin. El resultado fue que se elaboraron modelos de valuacin
para utilizarlos en la adopcin de decisiones financieras. Con esta preocupacin por la valuacin de
la empresa surgi la evaluacin crtica de la estructura de capital y la poltica de dividendos de la empresa con relacin a su valor global, y a raz del creciente inters por la distribucin de los gastos de
capital, se han hecho grandes progresos por la distribucin de los gastos de capital, se han hecho grandes progresos hacia una teora general de las finanzas.
En el futuro, el valor de mercado ser un concepto
de creciente importancia para la direccin de la empresa.
El uso de las computadoras como herramientas para
el anlisis cuantitativo influy considerablemente en
la evolucin de las finanzas desde el ao 1950 en
adelante. Gracias a ello se han elaborado sistemas
de informacin complejos que proporcionan a los
gerentes financieros los datos que necesitan para
tomar decisiones acertadas. Adems, se ha avanzado mucho en la aplicacin de mtodos analticos a
Texto de Apoyo: Unidad I
los problemas financieros, y las tcnicas de investigacin operativa estn demostrando cada vez ms
su utilidad. A medida que surjan nuevos mtodos,
ser posible realizar anlisis financieros ms rigurosos y fructferos.
En general, el estudio de las finanzas se ha transformado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasado a ser una disciplina compleja que comprende un
anlisis riguroso y una teora normativa; de una actividad limitada principalmente a la obtencin de recursos, a otra que comprende el control del activo, la
asignacin de los recursos y el cuidado del valor de
mercado de cada entidad; y de una actividad que
daba primordial importancia al anlisis de las relaciones externas de la empresa, a otra que concentra
su atencin en la adopcin de decisiones internas.
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD
FINANCIERA
La funcin financiera puede dividirse en tres importantes reas de decisin, presentes en toda empresa:
decisiones en materia de inversin, de financiamiento
y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe
estudiarse teniendo en cuenta el objetivo bsico de
la empresa. Slo una combinacin ptima de esos
tres tipos de decisiones permitir elevar al mximo
el valor que tiene una empresa. A continuacin examinaremos rpidamente esas decisiones, indicando
la ubicacin que les daremos en los captulos siguientes.
a) Decisiones de Inversin
Este tipo de decisiones es, probablemente, el ms
importante de los tres. El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la
decisin de utilizar ciertos recursos para la realizacin de ciertos proyectos cuyos beneficios se
concentrarn en el futuro. Como los beneficios
futuros no pueden conocerse con certeza, todo
proyecto de inversin involucra necesariamente
un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en
relacin con el rendimiento y el riesgo adicionales que, presumiblemente, se acumularn a los
ya existentes, porque stos son los factores que
afectan la valuacin de mercado de la firma. La
decisin de invertir involucra la de modificarla, o
sea, la de reubicar recursos cuando un activo
deje de justificarse econmicamente. Las decisiones de inversin, pues, determinan el monto
total de los activos de la firma, su composicin y
la calidad e intensidad del riesgo empresario.
Adems de seleccionar inversiones nuevas, una

empresa debe manejar con eficiencia los activos
que ya posee. El gerente financiero tiene diversos grados de responsabilidad operativa sobre
ellos. Debe ocuparse ms del manejo de los activos corrientes que de los fijos. Aunque el gerente
financiero tiene poca o ninguna responsabilidad
operativa respecto de los activos fijos, es responsable del monto y destino de los recursos empleados en stos, puesto que interviene en la preparacin del presupuesto de inversiones, que
implica la evaluacin y aceptacin o rechazo de
cada proyecto.
b) Decisiones de Financiamiento
El segundo gnero de decisiones se refiere al
financiamiento, que consiste en determinar la
mejor combinacin de fuentes financieras, o estructura de financiamiento.
La decisin de financiamiento debe considerar
la composicin de los activos, la actual y la prevista para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresario, tal como es
percibida por los inversores; y a su vez esa percepcin del riesgo empresario afecta al costo real
de las distintas fuentes de financiamiento.
c) Decisiones sobre dividendos

La tercera gran rea de decisin es la poltica de
dividendos de la empresa. Las decisiones sobre
dividendos comprenden el planeamiento del porcentaje de las utilidades que se pagarn a los
accionistas como dividendo en efectivo y como
dividendo en acciones, de la estabilidad de los
dividendos a travs del tiempo, y el rescate o
recompra de acciones.
La gestin Financiera
La gestin financiera comprende la solucin de
los tres tipos de problemas que acabamos de
mencionar en el pargrafo anterior. La solucin
que se les d en conjunto determina el valor de
la empresa para sus accionistas. Supuesto que
nuestro objetivo consiste en maximizar ese valor, la firma debe buscar la combinacin ptima
de las tres clases de decisiones. Como estas ltimas estn interrelacionadas, deben resolverse
conjuntamente. Tal solucin conjunta es difcil
de lograr. Sin embargo, con un respaldo terico
adecuado, pueden lograrse decisiones que se
acerquen al ptimo. Lo importante es que el ge-
211
Gestin Financiera
rente financiero evale cada alternativa en funcin de sus efectos sobre el valor de la empresa.
Como ayuda para lograr las decisiones ptimas,
el gerente financiero dispone de diversos mto-
212
dos cuantitativos para estudiar, planificacin y

controlar las actividades de la empresa; el anlisis financiero es condicin necesaria, a modo de
requisito previo, para tomar buenas decisiones
financieras.
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA N 2:
ANLISIS FINANCIERO
Autor:
Obra:
BELLIDO SNCHEZ, Pedro Alberto

Administracin Financiera. Lima
RESUMEN
El Anlisis Financiero est referido al conjunto de diagnstico de la Salud Financiera de una
organizacin en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situacin
financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con informacin relevante para
diferentes partes interesadas en la sustitucin para el Gerente Financiero como un medio de
evaluacin de la gestin; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de
generar recursos para atender una deuda o crdito; para el inversionista o proveedor de fondos
actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad
presentes y futuras generadas por la organizacin.
Los documentos a partir de los cuales se obtiene la informacin necesaria para realizar el
Anlisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situacin y el
Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultado).
El proceso de Anlisis se realiza por comparacin de los ratios financieros de la misma empresa
en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produccin.
1. Concepto
El Anlisis Financiero es un instrumento de diagnstico empresarial, que consiste en relacionar las
diversas cuentas que integran los Estados Financieros, valindose principalmente de los ratios (conocidos tambin como razones, coeficientes, ndices financieros o proporciones), permitiendo evaluar los
aspectos favorables y desfavorables, de la situacin
econmica y financiera de la empresa en el pasado,
el presente o el futuro. Los Estados Financieros que
sirven de base para el anlisis mediante razones o
ratios son: el Balance General o Estado de Situacin
y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de
Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente
obtenido al comparar dos datos.
2. Partes Interesadas en el Anlisis

Financiero
El Anlisis Financiero es de inters para diversas personas, de tal manera que ste vara segn los objeti-
vos del analista, sea ste Acreedor, Accionista, actual

o futuro, y la propia empresa a travs del Gerente
Financiero.
El Acreedor de la empresa estar interesado, si el
crdito es a corto, en la liquidez de la empresa. En
cambio, si su crdito es a largo plazo, estar preocupado por determinar la capacidad de aquella para
generar recursos financieros que permitan atender
el servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses y
la amortizacin del prstamo a su vencimiento.
A los inversionistas, sean stos accionistas actuales
o probables, les interesa fundamentalmente los niveles de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras.
La Gerencia Financiera de la empresa pondr especial cuidado en el anlisis financiero, como un medio de evaluar la gestin econmica y financiera de
la entidad a su cargo, a fin de poder tomar las decisiones conducentes a corregir las deficiencias encontradas.
213
Gestin Financiera
3. Bases de Comparacin
Las Razones Financieras son susceptibles de varias
formas de comparacin:
a) Se puede comparar con razones de la misma
empresa, es decir efectuando un anlisis
intraempresa al relacionar una razn actual con
razones histricas pasadas o con razones presupuestadas o futuras. Las actuaciones pasadas
pueden mostrar la naturaleza de los cambios
habidos y determinar si ha ocurrido un deterioro o una mejora en su situacin financiera. La
medicin de la realidad con lo presupuestado, al
conciliar ambas razones permite establecer, en
principio que los resultados han sido satisfactorios.
b) Pueden compararse las razones financieras de
la empresa con las de otras empresas similares,
ya sea consideradas en forma aislada o agrupndolas por el mismo tipo de actividad, obviamente la validez de la comparacin estar en funcin de la similitud existente entre las empresas
cuyos ndices sirvieron de base. Estas razones se
pueden encontrar en Indicadores Financieros
de empresas inscritas en Bolsa, publicacin de
la Comisin Nacional Supervisora de Empresas
y Valores (CONASEV) y en el Vademcum Burstil, que es una publicacin de la Bolsa de Valores de Lima. Un ejemplo de estndares promedio del sector industrial se ilustra en el cuadro.
CUADRO N 1
ESTNDARES PROMEDIO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
214
Fuente: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores

(CONASEV) Indicadores Financieros empresariales. Aos 1980,
1981, 1982 y 1983. Lima-Per
4. Limitaciones de las Razones

Financieras
Una razn o ratio es un coeficiente, o ndice y debido a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que se
pueden mencionar:
a) Una sola razn en forma aislada, no proporciona la suficiente informacin como para determinar la situacin y el rendimiento de una empresa; en tal sentido, slo analizando un grupo de
ratios puede llegarse a conclusiones razonables
en torno a la situacin financiera total de aquella.
b) Por otro lado, los Balances Generales son informes financieros que reflejan la situacin de la
empresa en un momento determinado, por ello,
al compararlos se debe verificar que las fechas
de los estados que se comparan sea las mismas
de no ser as, en el caso de empresas estacionales,
los Balances de dos fechas distintas pero muy
cercanas, pueden provocar conclusiones errneas.
c) Es muy importante verificar y asegurarse que la
informacin que presentan los Estados Financieros que se comparan, se hayan elaborado de
la misma manera ya que el uso de prcticas contables distintas afectan la comparabilidad.
d) Finalmente, es de gran importancia considerar
que si debido a la inflacin, las unidades monetarias referentes a aos distintos son diferentes
en su poder de compra o poder adquisitivo, una
razn, cuyo numerador y denominador se expre-
san en unidades monetarias diferentes puede no

tener significado alguno.
5. Estados Financieros Principales
CUADRO N 3
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE
INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
Para demostrar el clculo de las diferentes razones o

ndices financieros, que se exponen a continuacin,
se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance General
y el Estado de Ganancias y Prdidas de INDUSTRIAL
LIMA S.A. de los aos 1986 y 1987: los datos referentes al ao 1987 se emplearn para calcular el
mayor nmero de razones financieras.
CUADRO N 2
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
CUADRO N 4
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
215
Gestin Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en ciertas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:
a) Presentar la estructura del Balance General mediante dos rectngulos dibujados a escala, tal
como se muestra en el Grfico 1.
GRFICO 1
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la informacin de los Estados Financieros se hacen varias suposiciones para ambos aos:
a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al
crdito y el 50% al contado.
b) Que el 90% del costo de ventas representa compras al crdito y el 10% son al contado.
c) Que la amortizacin de la Deuda a Largo Plazo
en 1987 fue de S/. 256,000.
6. Anlisis Porcentual y grfico

Los Estados Financieros tambin se pueden analizar mediante el empleo de porcentajes: obtenindose
los datos porcentuales con mayor o menor detalle,
segn se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta este
tipo de anlisis en forma bastante objetiva.
CUADRO N 5
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
216
b) Presentar la estructura del Estado de Ganancias

y Prdidas mediante un crculo, tal como se ilustra a continuacin:
GRFICO 2
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS POR EL AO
TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
c) Presentar grficos de tendencia de las diversas

razones o ratios de la empresa, comparndolos
con el promedio o media del sector industrial en
que sta desarrolla su actividad, de la forma siguiente:
GRFICO 3
RAZN CORRIENTE
GRFICO 4
ROTACIN DE INVENTARIOS
3.7 Principales Razones Financieras

Las principales razones o ndices financieros se pueden agrupar en cinco categoras:
a) Razones de Liquidez.
b) Razones de Rotacin.
c) Razones de Endeudamiento.
d) Razones de Rentabilidad
e) Razones de Cobertura.
Las tres primeras categoras se basan principalmente en los datos que se obtienen del Balance General,
en cambio las restantes toman la informacin necesaria para su clculo, del Estado de Ganancias y Prdidas. Por otro lado, si bien todas son importantes,
las razones de liquidez y de rentabilidad, en un anlisis a corto plazo, ofrecen una informacin ms precisa para fines de control y planteamiento de la empresa.
El cuadro 6 ilustra las razones financieras de uso
ms frecuente, que se explicarn ms adelante. Evidentemente slo algunas de ellas sern apropiadas
dentro del anlisis de una situacin determinada,
conviene, en tal sentido, utilizar las ms significativas en el problema que se trata de estudiar.
CUADRO 6
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
GRFICO 5
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
217
Gestin Financiera
RAZN DE ACIDEZ =
Activo corriente - Inventario

Pasivo corriente
En 1987, la Razn de Acidez de Industria

Lima S.A. es:
11,590
S/. 30,432 - S/. 18,842
RAZN DE ACIDEZ =
S/. 16,152
16,152
= 0.72
A. RAZONES DE LIQUIDEZ
Las Razones de Liquidez, llamadas tambin Ratio
de Tesorera o de estructura Financiera, son el
medio de apreciar la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones a corto plazo,
corrientes o circulantes. Tambin se conocen
como Indices de Solvencia Financiera y se caracterizan por centrar el anlisis en el activo y
pasivo o corrientes.
A.1 Razn Corriente

La Razn Corriente, denominada tambin
Ratio de Liquidez, es uno de los indicadores
ms utilizados en el anlisis financiero, expresndose de la siguiente manera:
RAZN CORRIENTE =
Activo corriente
Pasivo corriente
La Razn Corriente de Industrial Lima S.A.

en 1987 es:
S/. 30,432
RAZN CORRIENTE =
= 1.88
S/. 16,152
Un ndice elevado puede significar una mayor capacidad de la empresa, para cumplir
con sus deudas a corto plazo; sin embargo,
se debe considerar que no est tomando en
cuenta la liquidez relativa de los elementos,
o cuentas, que integran el activo corriente.
Una razn corriente, para ser considerada
aceptable, depende mayormente del sector
industrial en que la compaa desarrolla sus
actividades.
A.2 Razn de Acidez

La Razn de Acidez, o Prueba cida, es una
medida ms severa, que permite evaluar
crticamente la liquidez de la empresa
Para su clculo, se deducen del activo corriente los inventarios, debido a que stos
constituyen la parte menos lquida del activo a corto plazo o circulante. La razn de
acidez se obtiene segn la siguiente frmula.
218
Generalmente, es recomendable una razn

de acidez de 1.00 o mayor, ya que tal ndice
expresa una situacin financiera bastante
aceptable.
A.3 Razn de Efectivo

La Razn de Efectivo o Prueba Supercida,
es un anlisis ms profundo de la liquidez,
ya que considera la relacin entre el efectivo en Caja y Bancos frente a las deudas de
vencimiento a corto plazo. La razn de efectivo se expresa:
Caja y Bancos
RAZN DE EFECTIVO =
Pasivo Corriente
Al aplicar la frmula a Industrial Lima S.A.

resulta:
S/. 1,238
RAZN DE EFECTIVO =
S/. 16,152
= 0.08
Al concentrarse el numerador de esta razn

en las disponibilidades de efectivo en Caja y
Bancos, el ndice obtenido se constituye en
la medida ms penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto ms penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto mas elevada sea
la razn, mayor ser la disponibilidad de
efectivo para el pago de las deudas. En el
caso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00
de pasivo corriente, la empresa dispone
S/. 0.08 en efectivo para su cancelacin. Es
de observar que, en economas altamente
inflacionarias donde el valor adquisitivo de
la moneda desciende permanentemente, no
resulta muy conveniente mantener una razn de efectivo elevada, por la exposicin
del dinero a la inflacin.
A.4 Posicin Defensiva

Otra medida de la liquidez de la empresa es
la Posicin Defensiva o Perodo de Liquidez Extrema, la cual se define como el perodo dentro del cual la firma podra funcionar sobre la base de sus activos lquidos, sin
tener que financiarse de recursos, va ven-
tas u otras fuentes, es decir, el tiempo en

que podra vivir slo con sus activos lquidos. Los activos lquidos, para el clculo de
este ndice, incluyen bsicamente el efectivo
en Caja y Bancos, los Valores Negociables y
las Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Plazo.
La posicin defensiva se calcula con la siguiente frmula:
Activos lquidos
POSICIN
=
DEFENSIVA
Egresos operativos diarios presupuestarios
Para Industrial Lima S.A. este indicador es

el siguiente:
POSICIN
=
DEFENSIVA
1,238+2,372+7,732
125
S/. 11,242
125
POSICION DEFENSIVA = 89.9 das

El denominador de la frmula est representado por los egresos de operacin diarios presupuestados de la empresa, habindose supuesto que son de S/. 125 para Industrial Lima S.A.
A.5 Capital de Trabajo

El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra,
o Capital Neto de Trabajo, es una cifra monetaria y no propiamente una razn financiera. Se obtiene deduciendo al Activo Corriente el Pasivo o corriente. En el grado en
que el Activo Corriente exceda al Pasivo
Corriente, la empresa dispondr de mayores recursos que financien sus actividades
operativas, siendo, adems, un ndice de estabilidad financiera o de proteccin marginal para los actuales acreedores, permitindole a la empresa poder soportar perodos
de depresin, recesivos o emergentes.
El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A.
en 1987 es el siguiente:
CAPITAL DE TRABAJO:
S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280
En este caso, el exceso del Activo Corriente
sobre el Pasivo Corriente, que asciende a
S/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que ha
sido financiado por las deudas a largo plazo
y/o por los accionistas, no habindose obtenido los recursos mediante deudas a corto
plazo o corrientes.
El Capital de Trabajo es til solamente para
efectuar anlisis intraempresa, o sea para
evaluar la liquidez de la firma en el trans-
curso del tiempo, no debiendo emplearse

en forma comparativa con otras compaas,
ya que no tendra sentido esa clase de comparacin interempresa.
B. RAZONES DE ROTACIN
Las Razones de Rotacin, conocidas tambin
como Ratios de Gestin, de Actividad o Ratios
Operativos, constituyen un medio para evaluar
el nivel de actividad, as como para medir la eficiencia en la gestin de los recursos financieros
de la empresa. A menudo esta evaluacin de la
actividad recae sobre las cobranzas, los pagos,
los inventarios, los activos fijos y el activo total.
B.1 Rotacin de Cuentas por Cobrar

Esta razn tiene como objetivo medir el margen o plazo promedio de los crditos que la
empresa otorga a sus clientes, y le permite,
a su vez, evaluar la poltica de crditos y cobranzas empleada. Tambin se dice que este
ratio, presenta la liquidez de las cuentas por
cobrar, el reflejar la velocidad en la recuperacin de los crditos concedidos, velocidad
dada por el nmero de veces que las cuentas por cobrar se convierten en efectivo en
el curso del ao. Esta razn se calcula con
la frmula siguiente:
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
=
Ventas Anuales al Crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar
Para calcular la Rotacin de Cuentas por

Cobrar de Industrial Lima S.A., deben determinarse las ventas anuales al crdito; las
cuales, como ya se mencion antes, ascienden al 50 % de sus ventas, es decir a
S/. 39,125. Luego se suman los respectivos
saldos de cuentas por cobrar al fin de ao y
se dividen entre 2. Se obtiene as el Promedio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rotacin de Cuentas por Cobrar la siguiente:
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
39,125
39,125
=
7,466+7,732
2
15,198
2
39,125
7,599
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15
Cuanto ms elevado sea el ndice o Razn

de Rotacin de Cuentas por Cobrar, mayor
ser el nivel de recuperacin de los crditos
concedidos, ya que existir un ms rpido
219
Gestin Financiera
cobro de las ventas al crdito durante el ejercicio contable y las cuentas por cobrar representarn una mayor liquidez para la
empresa.
B.2 Perodo Promedio de Cobro

Un mtodo alternativo para medir la liquidez de las cuentas por cobrar es el Perodo
Promedio de Cobro, Plazo Promedio de
Cuenta por Cobrar, Das de Ventas Pendiente de Cobro o simplemente el Perodo de
Cobro, que viene a ser el nmero de das
promedio en que se recuperan las cuentas
por cobrar. Para el clculo de esta razn se
parte del supuesto de que el ao tiene 360
das, y que todos los meses tienen 30 das,
es decir, se utiliza el ao financiero.
El perodo promedio de cobro se puede calcular de dos maneras:
a) Dividiendo 360 das entre la razn de
Rotacin de Cuentas por Cobrar, o sea
transformando la Razn de cuentas por
Cobrar de la siguiente manera:
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
con la poltica de crditos que tiene la empresa. Mientras menor sea el nmero de das
obtenido como perodo promedio de cobro,
la liquidez de las cuentas por cobrar ser
mayor, obtenindose una mayor efectividad
en la poltica de cobranzas de la empresa.
Otra tcnica para evaluar la estructura de
las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez
de los crditos, es examinando ms a fondo,
la antigedad de las cuentas por cobrar. Para
ello es preciso, dividir o desdoblar las cuenta por cobrar que se consignan en el Balance General, segn la fecha de emisin de las
facturas correspondientes.
Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue
la poltica de conceder crditos con un plazo de pago normal de 30 das a sus clientes
y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo
de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al
analizar la composicin de dicho saldo, se
obtiene la siguiente estructura hipottica.
CUADRO N 7
ANTIGEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
360
Rotacion de Cuentas por Cobrar
El Perodo Promedio de Cobro de Industrial Lima S.A. es:

=
360
5.15
= 70 das
b)
Invirtiendo la frmula de la Razn de

cuentas por Cobrar y multiplicando el
resultado obtenido por 360 das.
=
Promedio de Cuentas por Cobrar

Ventas Anuales al Crdito
x 360
El Perodo Promedio de Cobro para Industrial Lima al aplicar la frmula ser:

=
7,599
39,125
x 360 = 70 das
En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma

70 das para hacer efectiva una cuenta por
cobrar o, lo que es lo mismo, 70 das en
promedio permanecen las cuenta por cobrar en la empresa, antes de ser cobradas o
convertidas en efectivo. Este perodo promedio de cobro es significativo, de acuerdo
220
El cuadro anterior nos indica que las cuentas por cobrar del mes de Diciembre, representan el 65% del total de cuentas por cobrar o crditos a los clientes y son corrientes o normales ya que se supone que las
condiciones de pago de la empresa son a
30 das. Las cuentas por cobrar del mes de
Noviembre estn constituidas por el 10% del
total y tienen un mes de atraso: las del mes
de Octubre son el 6% y estn vencidas en
dos meses: las de Setiembre estn vencidas
o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%
tiene ms de tres meses y corresponde a
meses anteriores a Setiembre.
Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,
es posible que se desee investigar aquellas
cuentas cuya antigedad sea de Setiembre,
o las anteriores, con el fin de poder determinar su cobrabilidad o incobrabilidad; por
otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
taje en cuentas por cobrar retrasadas: implica que la firma est perdiendo liquidez,
al estar invirtiendo sus recursos financieros
en cuentas de dudosa cobrabilidad.
B.3 Rotacin de Cuentas por Pagar

El Indice de Rotacin de Cuentas por Pagar
mide el plazo promedio en que la empresa
cancela sus obligaciones o sea el nmero
de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo durante el ao, siendo su
frmula la siguiente:
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
=
Compras Anuales al Crdito

Promedio de Cuentas por Pago
Generalmente las normas anuales al crdito no se pueden extraer del Balance General o del Estado de Ganancias y Prdidas,
por ello debe estimarse el porcentaje del
Costo de Ventas que comprender las compras anuales al crdito. Para Industrial Lima
S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ventas representa las compras al crdito, al ser
el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:
el 90% sera S/. 38.732
La Rotacin de Cuentas por Pagar de Industrial Lima S.A. es:
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
=
38,732
7,200+10,000
2
38,732
17,200
38,732
8,600
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5
Cuanto ms elevada sea la Razn de Rotacin de Cuentas por Pagar, ms rpido ser
el pago de nuestras compras al crdito o lo
que es lo mismo, mayor ser el nmero de
veces que la empresa ha rotado sus cuentas
por pagar durante todo el ao.
B.4 Perodo Promedio de Pago

El Perodo Promedio de Pago es semejante
al Perodo Promedio de Cobro y permite determinar el nmero de das promedio, que
la empresa demora en pagar sus deudas por
compras a los acreedores.
El perodo de pago se puede calcular bajo
dos modalidades:
a) Dividiendo 360 das entre la razn de Rotacin de Cuentas por Pagar como sigue:
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

360
Rotacin de Cuentas por Pagar
El Perodo Promedio de Pago de Industrial

Lima S.A. es:
=
360
4.5
= 80 das
b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de

Cuentas por Pagar por 360 das, de la siguiente forma:
=
Promedio de Cuentas por Pagar

Compras Anuales al Crdito
x 360
Luego el perodo promedio de pago de la

empresa ejemplificada, aplicando la frmula sera:
=
8,600
38,732
x 360 = 80 das
En promedio Industrial Lima S.A. cancela

sus cuentas por pagar en 80 das. Si se compara el perodo de pago, con el perodo de
cobro en la empresa, se puede notar que
sta se beneficia con un crdito de sus proveedores aparentemente ms amplio del que
concede a sus clientes.
Por otro lado, cuanto menor sea el nmero
de das obtenidos, significa que la empresa
cancela en menos tiempo sus obligaciones
provenientes de las compras al crdito.
Tal como se mencion para establecer la
liquidez de la Cuentas por Cobrar, es tambin posible establecer la antigedad o
AGING de las Cuentas por Pagar, lo que
permite precisar las causales en los problemas de lentitud en el pago de las cuentas
por pagar.
B.5 Rotacin de Inventarios

La Rotacin de Inventarios, o Liquidez de
los Inventarios, indica la rapidez o velocidad con que los inventarios se convierten
en cuentas por cobrar mediante las ventas,
al determinar el nmero de veces que rota
el stock promedio durante el ao.
Este ratio se calcula mediante la siguiente
frmula:
221
Gestin Financiera
ROTACIN DE INVENTARIOS =
=
El perodo promedio de inventarios para Industrial Lima S.A. es el siguiente:
Costos de Venta
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
Inventario Promedio
Para Industrial Lima S.A. esta razn sera:
ROTACIN DE INVENTARIOS =
=
43,036
7,990+18,842
43,036
26,832
3.21
El coeficiente obtenido se debe comparar

con rotaciones anteriores o futuras de la
empresa, as como en su relacin con otras
empresas de la misma actividad econmica.
Cuanto mas alta es la rotacin de inventarios,
tanto mayor ser la capacidad de mercadeo
y ms eficiente la gestin de los inventarios
de la empresa. Aunque debe aclararse que
esta aseveracin es relativa, ya que un alto
ratio de rotacin puede ser el resultado de
disminuir los niveles de inventario; lo que
puede originar, a su vez, problemas en el
cumplimiento de los compromisos de ventas. Por otro lado, la razn de rotacin de
inventarios est en funcin del tipo de empresa, ya que algunas de ellas pueden tener
generalmente ndices elevados de rotacin
en tanto que otras empresas pueden tener
siempre bajos ndices de rotacin, debido a
las caractersticas de los productos que se
comercializan.
B.6 Perodo Promedio de Inventarios

El Perodo Promedio de Inventarios, denominado tambin Perodo de Inmovilizacin
de los Inventarios es el nmero de das promedio en que un producto, artculo o bien
de cambio permanece dentro del inventario
de la empresa: tambin se puede considerar como el nmero de das que transcurre
entre la adquisicin de una materia prima y
la venta del producto terminado o sea el
tiempo en que un Inti invertido en stock
tarda en convertirse en efectivo.
Esta razn se calcula de dos formas:
a) Dividiendo 360 das entre la razn de rotacin de inventarios, de la siguiente manera:
=
222
360
Rotacin de Inventario
360
= 112 das
3.21
b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de

Inventarios por 360, de la siguiente forma:
=
Inventario Promedio
Costo de Ventas
x 360
Aplicando la frmula, el Perodo Promedio

de Inventarios de Industrial Lima S.A. sera:
=
13,416
43,036
x 360 = 112 das
La razn obtenida equivale a decir que, en

promedio, un producto o bien de cambio,
de Industrial Lima S.A. permanece en el Inventario de la empresa durante 112 das. Se
debe observar que cuanto menor sea el nmero de das que permanece el inventario
promedio en la empresa, sta tendr una
mayor actividad y con ello una mayor liquidez.
B.7 Rotacin del Activo Fijo

La Razn de Rotacin del Activo Fijo o
Inmuebles, Maquinaria y Equipo es un indicador de la eficiencia relativa con que una
empresa emplea su inversin en activos fijos o bienes de capital, para generarse ingresos. Para su clculo se emplea la siguiente
frmula:
ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
=
Ventas Anuales Netas

Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria y
Equipo Neto
La Rotacin del Activo Fijo en Industrial

Lima S.A. sera:
ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
=
78,249
41,697
= 1.88
Cuanto ms elevado sea la rotacin del Activo Fijo, tanto mejor ha sido la utilizacin
de ste.
B.8 Rotacin del Activo Total
GRFICO 6
USOS Y FUENTES DE FONDOS
Este ratio es muy similar al anterior, con la

diferencia de que relaciona las Ventas Netas con el Activo Total de la Empresa, permitiendo establecer el nivel de empleo de
todo el activo en la generacin de ingresos,
a travs de las ventas. Esta razn se calcula
con la siguiente frmula:
ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL =
Ventas Anuales Netas
Activo Total
Para Industrial Lima S.A. esta razn es igual

a:
ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL =
=
78,249
77,918
= 1.00
Esto quiere decir que la empresa ha rotado una

sola vez el Activo Total durante el ao 1987, debiendo generalmente buscarse una rotacin elevada que es indicativa de una gran actividad, ya
que a mayor rotacin, mejor uso del activo total
en la generacin de ventas.
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Para una mejor comprensin de las Razones de
Endeudamiento en el grfico siguiente se ilustra
cmo el Pasivo de la empresa (que comprende
la fuente de recursos o fondos de la empresa)
est conformado por el Pasivo Total, integrado
por los fondos o recursos aportados por los acreedores va deudas u obligaciones, y en segundo
lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los
fondos o recursos aportados por los propietarios
de la empresa.
El Pasivo Total, a su vez, est compuesto por el
Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y
por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Largo Plazo.
Por otro lado, los recursos financieros proporcionados por el Pasivo son usados o aplicados
en el Activo Corriente y en el Activo No Corriente de la empresa.
Aclarados estos conceptos, las razones de endeudamiento o ratios de solvencia econmica se

definen como aquellos indicadores, que permiten conocer principalmente, la contribucin de
los propietarios, frente a la de los acreedores o
terceros. Es obvio que a mayor endeudamiento,
menor probabilidad de pago a los acreedores.
Las razones de endeudamiento tambin informan en torno al margen de seguridad ofrecido a
los acreedores, el grado de control que ejercen
los propietarios sobre la empresa y el monto de
recursos financieros de los acreedores que se
emplean en la generacin de ingresos.
C.1 Razn de Endeudamiento a Corto

Plazo
La Razn de Endeudamiento a Corto Plazo
mide la relacin entre los fondos a corto
plazo aportados por los acreedores y los recursos aportados por los propietarios de la
empresa, permitiendo evaluar el grado de
palanqueo financiero a corto plazo. Esta razn se obtiene as:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
PLAZO =
Pasivo Corriente
Patrimonio Neto
Para Industrial Lima S.A. esta razn es:

RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
PLAZO =
=
16,152
51,713
= 0.31= 31%
El coeficiente obtenido indica que las deudas a corto plazo o Pasivo Corriente comprende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestin Financiera
El Promedio neto del sector industrial en

que se encuentra la empresa constituye un
parmetro conveniente de comparacin.
C.2 Razn de Endeudamiento a Largo

Plazo
Esta razn mide la relacin entre los fondos a largo plazo proporcionados por los
acreedores y los recursos aportados por los
propietarios de la empresa, permitiendo determinar adems el grado de palanqueo financiero a largo plazo. El endeudamiento a
largo plazo se calcula del siguiente modo:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO
PLAZO =
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
La Razn de Endeudamiento a Largo Plazo

de Industrial Lima es:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO
PLAZO =
10,053
=
51,713
= 0.19 = 19%
Esta razn nos revela que las deudas a largo plazo o Pasivo No Corriente comprenden el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo
compararse el coeficiente con el ndice promedio del sector industrial correspondiente.
Se puede observar, al relacionar esta razn
con la anterior, que Industrial Lima S.A. tiene un mayor endeudamiento a corto plazo
(31%) y un menor endeudamiento a largo
plazo (19%).
C.3 Razn de Endeudamiento Total

Este ratio, evala la relacin entre los recursos totales, a corto y largo plazo, aportados
por los acreedores y los aportados por los
propietarios de la empresa. Adems, este
coeficiente se utiliza para estimar el nivel de
palanqueo o leverage financiero de la empresa y se calcula como sigue:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total
TOTAL
=
Patrimonio Neto
La razn de Endeudamiento Total de Industrial Lima es:

RAZN DE ENDEUDAMIENTO
TOTAL
26,205
=
224
51,713
= 0.51= 51%
El ratio obtenido, indica que el Pasivo Total

de la empresa comprende el 51% del Patrimonio Neto.
La Razn de Endeudamiento Total est en
funcin de la naturaleza de la actividad empresarial y la variabilidad de los flujos de
caja; por ello las empresas que tienen una
gran inversin en activos fijos y flujos de caja
muy estable, presentan elevadas razones de
endeudamiento total, y viceversa.
C.4 Razn de Endeudamiento del Activo

Fijo
Esta razn evala la relacin del Pasivo No
Corriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo o
Inmuebles, Maquinaria y Equipo, permitiendo establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la adquisicin
de activos fijos.
La razn de endeudamiento del Activo Fijo
se calcula con la siguiente frmula:
RAZN DE ENDEUDAMIENTODEL
ACTIVO FIJO =
=
Pasivo No Corriente o a Largo Plazo

Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y
Equipo Neto
Para Industrial Lima S.A. este ratio es:

RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL
ACTIVO FIJO =
=
10,053
= 0.24 = 24%
51,713
La razn obtenida indica que el 24% del

Activo Fijo ha sido financiado con las obligaciones a largo plazo.
C.5 Razn de Endeudamiento del Activo

Esta razn tiene como objetivo medir el
nivel del Activo Total de la empresa, financiado con recursos aportados a corto y largo plazo por los acreedores, y se calcula de
la siguiente forma:
ACTIVO
Pasivo Total
=
Activo Total
La Razn de Endeudamiento del Activo para

Industrial Lima S.A. es:
ACTIVO
=
26,205
77,918
= 0.34 = 34%
Este coeficiente indica que la empresa ha

financiado el 34% de su activo total con
deudas o aportes de terceros. Mientras ms
elevada sea esta razn, mayor ser el
palanqueo o financiero de la empresa, ya
que ms alto ser el aporte de recursos financieros proporcionados por los acreedores que la empresa est utilizando en la generacin de sus utilidades.
C.6 Respaldo del Endeudamiento

Esta razn tiene como objetivo indicar la
relacin que existe entre el Activo Fijo Neto
y el Patrimonio Neto, considerando el primero como una garanta o respaldo del segundo; su frmula para el clculo es la siguiente:
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y
Equipo Neto
Para Industrial Lima S.A. esta razn es:

RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
41,692
51,713
= 0.81 = 81%
D. RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten conocer la rentabilidad de la empresa en relacin con las ventas, el patrimonio y la inversin, indicando
adems la eficiencia operativa de la gestin
empresarial
D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas

Esta razn conocida tambin como Margen
Bruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, muestra el margen o beneficio bruto de la empresa respecto de las ventas. La Utilidad
Bruta se obtiene al deducirle a las ventas el
costo de ventas, o costo de mercaderas vendidas.
Este ndice se calcula de la siguiente manera:
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
Ventas - Costos de Ventas
Ventas
78,249-43,036
78,249
Utilidad Bruta
35,213
78,249
= 0.45 = 45%
Una razn elevada nos indica una gran rentabilidad en relacin con el valor de las ventas, adems de una adecuada eficiencia
operativa de la empresa.
D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas

El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventas
es un ndice de rentabilidad ms concreto,
ya que determina el margen obtenido luego
de deducir de las ventas todos los costos y
gastos, incluyendo el impuesto a la renta.
Esta razn se obtiene de la siguiente forma:
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
Utilidad Neta despus de Impuestos
Ventas Netas
Industrial Lima S.A. tiene la siguiente:

RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
=
Una razn o coeficiente elevado indica un

alto respaldo o garanta que posee la empresa en trminos del activo fijo o inmuebles,
maquinaria y equipo.
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
Patrimonio Neto
Para Industrial Lima, la rentabilidad Bruta

sobre Venta es:
8,418
78,249
= 0.1076 = 10.76%
Un coeficiente elevado nos indica gran eficiencia relativa de la empresa. Si se toman

las razones de Rentabilidad Bruta y Neta en
forma conjunta se puede derivar una valiosa informacin. Tal es el caso que si, por
ejemplo, la razn de Rentabilidad Bruta sobre Ventas permanece constante durante
varios aos, pero la razn de Rentabilidad
Neta sobre Ventas disminuye durante el mismo perodo, puede deberse a un incremento en los gastos de administracin, de ventas o financieros, o a un aumento en la carga impositiva que soporta la empresa. Del
mismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobre
Ventas disminuye, puede deberse a un incremento en los costos de produccin, o a
un descenso en el precio de venta. Como
puede notarse, es posible desarrollar innumerables combinaciones de causas de variacin entre las razones de Rentabilidad
Bruta y Neta sobre Ventas, permitiendo determinar rubros especficos de deterioro o
mejora en la actividad operativa de la empresa.
Ventas
225
Gestin Financiera
D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio
aumentando el margen de rentabilidad neta

por Sol invertido.
Esta razn mide la capacidad de generar

utilidades o beneficios con la inversin de
los accionistas o patrimonio de la empresa,
segn el valor en libros.
Para obtener esta razn se parte del producto de dos razones:
La Rentabilidad neta se puede expresar as:

RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
=
b)
Rotacin del Activo Total y se obtiene

la frmula de E.I. du Pont de Nemours
& Co., que se enuncia de la siguiente
manera:
Rentabilidad Neta x Rotacin del Activo Total

(El grfico 7 ilustra la desagregacin de la
frmula).
Patrimonio Neto
8,418
51,713
Si se reemplaza cada razn por su frmula

respectiva se obtiene:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =
= 0.1628 = 16.28%
El ndice de Rentabilidad Neta del Patrimonio es muy til cuando se desea comparar
el rendimiento de la empresa con el de otras
de similar actividad y, adems, cuando se
desea averiguar la tasa de retorno del capital invertido en la empresa.
Otra forma de medir la Rentabilidad del Patrimonio, es la de considerar en el numerador de la frmula, la Utilidad Neta antes de
Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de
la Utilidad Neta despus de Impuestos. Esta
modalidad resulta mucho menos conveniente de emplearse, cuando los intereses o gastos financieros son bastantes elevados, afectando por consiguiente el beneficio o utilidad neta obtenida despus de Impuestos.
Empleando esta modalidad se limpia o elimina de la influencia de las diferentes formas en que se financia la empresa.
D.4 Rentabilidad de la Inversin

Este ratio es conocido tambin como Rendimiento de la Inversin, Tasa de Rendimiento sobre los Activos o Capacidad generadora de los Activos y determina la productividad o rentabilidad de las ventas como resultado del empleo de los activos totales o
los activos de operacin. Tambin se dice
que determina la capacidad de generar utilidades con los activos totales. La Rentabilidad de la Inversin es considerada como el
ratio ms representativo de la marcha global de la empresa ya que informa que puede ser incrementado ya sea por un volumen
mayor de ventas por Sol invertido o sino
226
Rentabilidad Neta sobre Ventas, y,
Para Industrial Lima S.A. esta razn es la

siguiente:
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
=
a)
Utilidad Neta
Utilidad Neta
despus de
despus de
Ventas Netas
Impuestos
Impuestos
=
Activo Total
Ventas Netas
Activo Total
La Rentabilidad de la Inversin de Industrial Lima S.A. es:

RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =
=
8,418
78,249
78,249
8,418
77,918
77,918
= 10.80 %
El resultado obtenido debe evaluarse en

comparacin con el promedio del sector econmico de la empresa con el fin de obtener
resultados significativos.
La Razn de Rentabilidad de la Inversin
elimina las deficiencias de analizar individualmente la Rentabilidad Neta sobre Ventas y Rotacin del Activo Total, ya que la
primera razn no considera el nivel de utilizacin de los activos y la segunda ignora la
rentabilidad o productividad de la venta. Dos
empresas pueden tener la razn de Rentabilidad Neta y la Rotacin del Activo Total
diferentes, pero la Rentabilidad de la Inversin igual, por ejemplo:
D.5 Rentabilidad por Accin

Esta razn conocida como Utilidad por Accin, permite determinar las utilidades netas que le corresponde a cada accin comn u ordinaria y se obtiene de la siguiente
forma:
RENTABILIDAD POR ACCIN =
=

N de Acciones comunes u ordinarias en
circulacin
La rentabilidad por accin de Industrial Lima

S.A. es:
RENTABILIDAD POR ACCIN =
=
8418,000
70,000
= S/. 120.26
La cifra obtenida es el valor que de las utilidades le corresponde a cada accin, aunque esto no quiere decir que es el monto
que de las utilidades se distribuye entre los
accionistas.
Obviamente, las acciones que tienen una alta
rentabilidad son preferidas por los inversionistas, por ello se considera esta razn como
un ndice importante de la buena o mala
gestin de la empresa.
D.6 Dividendo por Accin

Esta cifra representa el monto que se pagar a cada accionista y se calcula de la siguiente manera:
DIVIDENDO POR ACCIN =
=
Dividendos distribuible o Pagados

circulacin
Si se asume que en Industrial Lima S.A. se

pagar en dividendos S/. 7000,000, se obtendra:
DIVIDENDO POR ACCIN =
=
S/. 7000,000
70,000
= S/. 100.00
El valor obtenido indica que por cada accin de la empresa se pagar S/. 100.00 a
su tenedor.
D.7 Valor en Libros por Accin

Esta cifra indica el valor de cada accin,
suponiendo que todos los activos pueden
liquidarse por su valor en libros, adems,
permite determinar el valor mnimo de la
empresa.
El valor en libros por accin se calcula as:

VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
=
Patrimonio Neto
circulacin
Para Industrial Lima S.A. el Valor en Libros

por Accin sera:
VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
=
51713,000
70,000
= S/. 738.76
Generalmente una accin no se vende por

un precio inferior al de su valor en libros.
E. RAZONES DE COBERTURA
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos
financieros, o intereses de la empresa, con su
capacidad para pagarlos; es decir, estn relacionadas con los gastos fijos generados por sus obligaciones, o deudas.
Se considera que cuanto ms bajas sean estas
razones, menor ser la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones.
E.1 Razn General de Cobertura

La razn General de Cobertura, denominada tambin Razn de Cobertura Total de
Intereses, determina cuntas veces la utilidad permite pagar los gastos financieros, las
cargas financieras o los intereses, o lo que
es lo mismo, cuntas veces se ha ganado el
inters o las cargas financieras, informa adems la capacidad para cancelar los intereses.
Esta razn se obtiene de la siguiente forma:
RAZN GENERAL DE COBERTURA =
=
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos

Gastos financieros o intereses
En Industrial Lima S.A. esta razn es la siguiente:

RAZN GENERAL DE COBERTURA =
=
8,418 + 6,283 + 8,418

6,283
23,119
6,283
= 3.68
227
Gestin Financiera
228
Cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser

la capacidad de la empresa para cancelar
sus intereses u obligaciones financieras.
E.2 Razn de Cobertura Total

La Razn de Cobertura Total no slo considera la capacidad de la empresa para pagar
sus intereses, sino que, adems, toma en
cuenta la capacidad para amortizar o reembolsar el principal.
La frmula para calcular esta razn es:
RAZN DE COBERTURA TOTAL =
=
La razn de Cobertura Total en Industrial

Lima S.A. es:
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos

Intereses + (
Amortizacin del Capital o Principal

1-t
base; siendo por lo tanto ms simple ajustar

la amortizacin del Capital a un equivalente antes de impuestos, que ajustar los intereses a un equivalente despus de impuestos. En tal sentido, el factor (1 - t) permite
ajustar la Amortizacin del Capital un monto equivalente antes de impuestos. En el
cuadro 3.8 se ilustra el clculo de utilidades
antes y despus de impuestos, el cual permite derivar el trmino (1 - t) empleando en
la razn de Cobertura Total y donde t es
la tasa del impuesto a la Renta.
Un aspecto que debe considerarse en esta

frmula, es que ella relaciona en forma conjunta (en el denominador) los intereses y la
devolucin del prstamo o capital.
Como los intereses son un desembolso antes del Impuesto a la Renta, la amortizacin
del capital debe calcular sobre la misma
RAZN DE COBERTURA TOTAL =

=
8,418 + 6,283 + 8,418

6,283 + (
250
1 - 0.50
23,119
6,783
= 3.41
La razn obtenida indica que Industrial Lima

S.A. est en condiciones de atender fcilmente el servicio de la deuda, vale, decir, los
intereses y la amortizacin del principal.
229
Gestin Financiera
LECTURA N 3:
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Autor:
Obra:
CASTRILLN SIFUENTES, Jaime

Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogot. 1996
RESUMEN
Para la buena gestin administrativa deber identificarse adecuadamente los costos que genera
la organizacin o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:
1 La funcin en la que se incurre (de produccin, de distribucin o venta, de administracin).
2 La identificacin con el producto o servicio (directos o indirectos).
3 El tiempo en que fueron calculados (histricos, predeterminados).
4
5
6
7
La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables).

La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes).
El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad).
El cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad (diferenciales, sumergidos).
8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisin (evitable, inevitable).
9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).
Clasificacin de los Costos.

Relaciones con la Actividad
INTRODUCCIN
Es importante, para una buena gestin administrativa, el correcto manejo de los costos, y para ello es
necesario un conocimiento amplio y slido de sus
caractersticas, se mira el costo desde diferentes ngulos, dependiendo del tipo de decisin que se est
tomando. De aqu la importancia de saber manejar
correctamente su clasificacin, de identificar la relacin que existe entre la capacidad para una actividad y su respectiva estructura de costos y, por lo
tanto, de lo trascendental que resulta el hecho de
que los ejecutivos lleguen a convencerse de la necesidad de usar racionalmente los costos.
230
CLASIFICACIN
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con
el enfoque que se les d.
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurre:
Costos de produccin: Son los que se generan en el proceso de manufactura. Son

ejemplo de ellos: La materia prima, la mano
de obra directa y los costos generales de fabricacin.
Costos de distribucin o venta: Son aquellos en los que se incurre cuando se ofrece y
se lleva el producto o el servicio al cliente.
Ejemplo: Los costos de publicidad.
Texto de Apoyo: Unidad III
Costos de administracin: Son aquellos

en los que se incurre en la gestin de la
logstica que garantiza la actividad de la produccin, de la comercializacin, de la prestacin de un servicio. La papelera consumida en la oficina de recursos humanos, los
salarios de los directivos del hospital.
2. De acuerdo con la identificacin con el producto o servicio, con un departamento o divisin:
Costos directos: Son los que se identifican

con una actividad o con un producto o divisin. Ejemplo: El costo de la anestesia en
una ciruga.
Costos indirectos: Son los que no se pueden identificar con una actividad, producto
o divisin, departamento, pero tiene relacin
con stos. Ejemplos: El salario del directorio del hospital con el costo de una ciruga.
3. De acuerdo con el tiempo que fueron calculados:
Histricos: Son los que ya ocurrieron.
Predeterminados: Se determinan antes de

su ocurrencia. Los costos que se usan en la
elaboracin de los presupuestos pertenecen
a esta clasificacin.
4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia

del costo:
Costos controlables: Cuando sobre ellos

se tiene la suficiente autoridad para que ocurran o no. Ejemplo: El consumo de papelera en la oficina de recursos humanos es
controlable por parte del directivo de esta
oficina.
Costos no controlables: Cuando sobre
ellos no se tiene suficiente autoridad para
que ocurran o no. Las depreciaciones de
planta no son controlables por los directivos de la oficina de recursos humanos.
5. De acuerdo con la importancia en la toma de

decisiones:
Costos relevantes: Cambian segn la opcin que se tome: Ejemplo: Los honorarios
del cirujano aumentan segn se incremente
el nmero de cirugas.
Costos irrelevantes: Permanecen inmutables cualquiera que sea la opcin que se

tome. Ejemplo: La depreciacin del equipo
de ciruga permanece constante cualquiera
que sea el nmero de cirugas; el salario de
los directivos de una clnica permanece inmutable aunque el nmero de cirugas aumente o disminuya.
6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido:
Costos desembolsables: Los que implican

salida de efectivo: Ejemplo: El costo de los
servicio pblicos.
Costos de oportunidad: Es aquel en el que

se incurre por tomar una decisin en lugar
de otra. As, por ejemplo, el costo en el que
incurre el mdico al no atender su consultorio por asistir a un curso de capacitacin
es un costo de oportunidad. En esta decisin hay un costo que no implica salida en
efectivo.
7. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad:
Costos diferenciales: Son aqullos que se

producen cuando hay un aumento o disminucin en la actividad. Pertenecen a este
grupo:
-
Costo decremental: Cuando se produce por la disminucin en la actividad.

El costo de los anestsicos disminuye
si disminuye el nmero de cirugas.
Costo Incremental: Cuando se producen con el aumento en la actividad. El
costo de la energa elctrica y de los
anestsicos aumenta si el nmero de
las cirugas aumenta.
231
Gestin Financiera
Costos sumergidos: Son los que permanecen inmutables, no importa la opcin que
se elija. Los depreciaciones y el salario de
los directivos permanecen en el mismo nivel.
vidad sea de 0, o sea, la mxima, pero la

actividad puede llegar a un lmite tal que no
es suficiente un funcionario, es necesario
contratar a otro adicional.
Los costos fijos se pueden dividir en dos conjuntos:
8. Segn se pueden o ojo evitar tomarse una decisin:
Costos inevitables: Aquellos de los que no

se puede prescindir cuando se quiere tomar
una determinada decisin. El salario del director de la sala de ciruga, realcese o no la
ciruga, es el mismo.
9. De acuerdo con su comportamiento:
Costos fijos discrecionales: Los que son

susceptibles de ser modificados; se tiene poder sobre ellos. Ejemplo: los sueldos, si la actividad se suspende, si se
cierra el departamento, si se clausura
la empresa, se puede pensar en prescindir de estos costos.
Costos fijos comprometidos: Se llaman

tambin sumergidos, muertos. No se
tiene poder sobre ellos para suspender
su incurrencia. Por ejemplo: la depreciacin de una maquinaria.
Costos evitables: Aquellos de los que se

puede prescindir al tomar una decisin. Los
costos de anestesia si no se lleva a cabo la
ciruga, lo mismo que los costos del cirujano y del anestesilogo si se les paga por ciruga.
Costo fijo (CF): Es aquel que no vara aunque los niveles de la actividad cambien, dentro de cierto rango de volumen de actividad
y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un funcionario.
Costos variables: Son aquellos que varan

de acuerdo con los cambios en los niveles
de la actividad, dentro de cierto rango de
volumen de actividad y de tiempo.
GRFICA
DEL COSTO VARIABLE
El CF = $a Volumen de actividad = 0
CF = $a Volumen de actividad = X
CF = $a Volumen de actividad = Xn
GRFICA
DEL COSTO FIJO
Pero el mximo nivel de actividad permitido

por $a es X n; si se rebasa este lmite el CF se
dispara. Ejemplo: es verdad que el sueldo
del funcionario es el mismo aunque la acti-
232
Costos semivariables o semifijos: Son costos que estn conformados por una parte
fija y una variable. La forma como este tipo
de costo se manifiesta es muy diverso. Los
grficos que a continuacin se presenta ilustran diversos casos. Es bueno tambin advertir que los costos, en cuanto a su comportamiento se refiere, no son tratados de
idntica forma en todas las empresas. As,
en una Ca. unos costos pueden ser considerados fijos, y en otras semifijos.
Costo semivariable o semifijo: Cuando

la actividad = 0, CF = $a, una unidad
por encima de 0 genera CV.
GRFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
GRFICA
DEL COSTO VARIABLE
Es fijo entre 0 - X, luego entre X - X n se dispara, pero

dentro de ese tramo permanece constante; luego se
dispara entre el rango Xn - Xn + 1, y all permanece
constante.
-
Costo semivariable o semifijo: Cuando

la actividad se desarrolla en el tramo
comprendido entre 0 - X CF = $a CT =
CF. A partir de X cualquier incremento
en la actividad genera costos variables
y el CT ser CF + CV.
Costo semivariable o semifijo: El costo
es fijo dentro de un tramo de actividad.
GRFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
233
Gestin Financiera
LECTURA N 4:
MODELO DE ANLISIS DE LA RELACIN

COSTO-VOLUMEN-UTILIDADES
Autor :
BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLA
Obra :
Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.
RESUMEN
Dentro de la gestin de toda organizacin o empresa es crtico conocer la relacin existente entre
los volmenes de produccin, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilidades a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos
institucionales con un empleo racional de los recursos financieros.
El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de
planear, que permita encauzar a futuro los costos, volmenes y precios, mediante el anlisis de
los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.
La mejor interpretacin de los resultados del anlisis costo - volumen - utilidad se obtiene contemplando las suposiciones bsicas sobre la cual el modelo ha sido diseado.
Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una
grfica de equilibrio que revela las ventas mnimas para no sufrir prdidas y el beneficio o utilidad
estimado para distintos volmenes de ventas.
Naturaleza del Modelo

La planeacin de utilidades, el control de costos y la
toma de decisiones requieren una comprensin de
las caractersticas de costos y su comportamiento en
los distintos niveles de operacin. Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente sigue una trayectoria
suficientemente regular como para servir de base til
en la planeacin de utilidades, el control de costos y
la toma de decisiones administrativas. La relacin
existente entre los costos y utilidad bruta, y por lo
tanto entre los costos y las utilidades en los distintos
niveles de actividad, puede expresarse ya sea grficamente o en forma de informes.
Ambos mtodos de presentacin se ilustran en este
captulo. Cualquiera de los dos representa un tipo
de presentacin ms dinmico que el estado de resultados tradicional. El estado de resultados no se
presta para el pronstico de utilidades en distintos
niveles.
El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidades
se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya
234
que virtualmente es til en todas las reas de toma

de decisiones. Es til en la toma de decisiones con
respecto al producto de determinacin de precios,
de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la
determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital, etc. El anlisis de la
relacin costo-volumen-utilidad representa la base
para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento til en la planeacin y el control.
El modelo costo-volumen-utilidad, est elaborado
para servir de apoyo fundamental a la actividad de
planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.
En el proceso de planear, toda empresa debe estar
consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro, costos, volmenes y precios. El xito
depender de la creatividad o inteligencia con que
se manejen dichas variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las diferentes
variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las
utilidades, por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar as las acciones que maximicen
las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a las que est sujeta.
mtodo que se empleo para computarla con fines de

determinacin de utilidades.
El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad depende de una cuidadosa segregacin de los costos

de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente variables o totalmente fijos
y, de hecho, los costos variables no son siempre perfectamente variables ni los costos fijos son perfectamente fijos.
No obstante que los datos de costo-volumen-utilidad proporcionan a la administracin de una empresa un medio til para los fines de planeacin y
control, estos datos no deben considerarse como instrumento de precisin. Los datos de costo-volumenutilidad se basan en ciertas condiciones supuestas
que pocas veces pueden realizarse por completo en
la prctica. El analista debe estar al tanto de estas
limitaciones, preparado para interpretar los datos
como corresponde. Algunas de estas suposiciones
bsicas son las siguientes:
Los costos fijos son slo relativamente fijos y esto

slo durante periodos limitados. A la larga todos los
costos fijos se convierten en costos variables.
Aun en el transcurso de breves periodos, el reemplazo de maquinaria y otros activos por sustitutos ms
caro aumenta los costos fijos. El hecho de que en las
empresas es menos probable que se despida a trabajadores adicionales que representan aumentos de
volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o
variable de los costos de mano de obra.
Los costos semivariables son parcialmente fijos y
parcialmente variables. Por ejemplo, aun en el caso
de estar cerrada, una lnea de ensamble requiere cierta cantidad de luz y calefaccin. El costo de mantenimiento tambin es gasto en que se incurre durante periodos en que dicha lnea est cerrada.
Algunos costos clasificados como costos variables
tienen una relacin curvilineal ms que lineal con su
base de actividad; es decir, varan de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o produccin. A medida que aumenta la produccin, los costos de energa elctrica tienden a aumentar pero a
un ritmo declinante, mientras que los costos de reparacin tienden a seguir una trayectoria opuesta.
Cuando se trata de volmenes mayores, se pueden
obtener descuentos por cantidad que no son factibles para cantidades menores como las que se compran para la produccin a niveles de actividad ms
bajos. La eficiencia del personal obrero puede variar
segn el tamao total de la fuerza obrera.
En una caso especial podra sugerirse que los procedimientos de contabilidad (el mtodo de computar
la depreciacin) tambin afectan el grado de variabilidad de los costos informados. Si la depreciacin se
calcula sobre una base de lnea recta es un costo
fijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicio
o rendimiento, tcnicamente aparenta ser un costo
variable. Sin embargo, la mayora de los contadores
probablemente estaran de acuerdo en que la depreciacin es un costo fijo independientemente del
1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mezcla pronosticada. Una compaa grande y
diversificada generalmente vende muchas lneas
de productos con distintos mrgenes de utilidad.
La relacin que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para
pronosticar el volumen de ventas para cada lnea de producto con un grado de exactitud razonable.
2. Que los precios de venta de los productos no
varan en los distintos niveles de actividad. Si se
vuelve necesario reducir los precios u ofrecer
descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas, la relacin costo-volumen-utilidad quedar afectada. Normalmente se supone
que los precios del producto permanecern constantes durante el periodo en cuestin y que no
variarn de un nivel de actividad a otro.
3. Que la capacidad productiva de la planta permanecer relativamente constante. Una amplificacin de las facilidades o instalaciones afectar
la relacin existente entre los costos, el volumen
y las utilidades.
4. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo
para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas
semejantes de reduccin de costos, afectan notablemente la relacin entre los costos y las utilidades.
5. Los precios de materiales y las tasas salariales
no diferirn significativamente de los datos sobre los cuales se basan los proyectos de la relacin costo-volumen-utilidades.
6. Que la variabilidad de costos se plegar en forma razonablemente estrecha al patrn de acontecimientos pronosticados. En relacin con esto
debe indicarse que las grficas de equilibrio su-
235
Gestin Financiera
ponen que un costo variable es perfectamente

variable, independientemente del nivel de actividad. Algunos tericos en economa suponen que
el grado de eficiencia con que se aprovechan los
factores o elementos variables que entran en la
produccin disminuyen a medida que la empresa se aproxima ms a una operacin de mxima
capacidad. Sin embargo, los estudios empricos
realizados por Joel Dean y otros no apoyan esta
conclusin.
7. Debido a la inflacin en la presente dcada, los
pases occidentales sufren una serie de cambios
econmicos, que han generado una inflacin
galopante, sobre todo en muchos pases latinoamericanos, lo cual ha revolucionado las herramientas y tcnicas de planeacin, de tal forma
que el proceso de planear es dinmico, al cambiar constantemente las variables de los diferentes modelos de planeacin entre los cuales se
encuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Por
lo que se recomienda que en el momento en
que alguna de las variables que interactan en
el modelo cambie, deben recalcularse los resultados esperados.
El analista que quiere proyectar o interpretar datos
de costo-volumen-utilidades sin estar consciente de
estas limitaciones bsicas puede llegar a conclusiones injustificadas. Aunque el pasado contiene elementos para pronosticar la conducta futura, sera
poco sensato suponer que los patrones del pasado
automticamente persistirn. Cada elemento en el
anlisis debe examinarse cuidadosamente en relacin con las tendencias futuras probables, hacindose uso del pasado nicamente como gua.
Una caracterstica comn a toda determinacin de
pronsticos es que mientras ms largo, es el lapso
de tiempo futuro implicado, menos dignos de confiar son los datos del pasado como base para hacer
el pronstico. Las proyecciones a largo plazo de la
relacin costo-volumen-utilidades evocan consideraciones bsicas tales como el desarrollo de nuevas
lneas de productos, la expansin de instalaciones
persistentes, cambios en la mezcla de productos, la
expansin de instalaciones persistentes, cambios en
la mezcla de productos y de precios y cambios en las
tendencias de costos. Tambin es necesario que el
analista sea cauteloso en la aplicacin de los datos
de costo-volumen-utilidades basados en las operaciones de la compaa en general a sectores especficos de la empresa. En general este tipo de datos es
especialmente til cuando se prepara para los sectores ms pequeos del negocio, tales como lneas de
236
productos y plantas, en los cuales hay una mayor

homogeneidad de datos.
Presentacin de Datos de
Costo-Volumen-Utilidades
Una vez que han sido determinados los elementos
fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
pronstico de utilidades para distintos niveles de
operacin, como se ilustra en la Tabla N 1. Se observar (en la Tabla N 1) que el ingreso bruto y los
costos se computan slo sobre la base de los niveles
de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son
los lmites prcticos dentro de los cuales puede esperarse que opere la planta. Sin embargo, debe
notarse que los costos que son fijos para estos volmenes de produccin, de hecho pueden disminuir a
niveles de operacin ms bajos. Aunque grficas
subsecuentes proyectarn estos costos hasta el nivel
0, nuestro inters desde el punto de vista prctico
se mantiene slo dentro de los lmites de capacidad
de 50 a 100%.
Los costos variables de almacenaje y envo que aparecen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.
El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre
los costos fijos. El mismo tipo de segregacin se aplica a cada uno de los otros costos semivariables. La
parte variable de los costos de servicios pblicos,
equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los
costos variables, mientras que el elemento fijo de los
costos de servicios pblicos se incluye en el total de
los gastos generales de fabricacin fijos, de $ 7 millones.
El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital invertido, planeado o estimado para distintos niveles
de operacin tambin aparece en la Tabla N 1. Para
calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una
estimacin de cul ser la inversin de capital para
distintos niveles de actividad.
La inversin en planta y equipo permanece constante, independientemente del nivel de actividad, mientras que la inversin en cuentas por cobrar, el efectivo e inventarios varan segn el volumen de ventas.
Sin embargo, a medida que aumenta, tambin lo
hacen los requerimientos de las partidas del capital
de trabajo. En la Tabla N 1 los requerimientos de
capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los requerimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%
de las ventas.
TABLA N 1
Pronstico de utilidad bruta y costos, a diferentes
volmenes de ventas (en miles de pesos, moneda
nacional)
* Se supone la mano de obra directa como variable.
Anlisis del Punto de Equilibrio

Los datos de costo-volumen-utilidades pueden representarse grficamente en la forma de una grfica
de equilibrio (figura 1). La grfica de equilibrio revela
la utilidad estimada que se obtendr con distintos
volmenes de ventas. La grfica tambin indica las
ventas mnimas para no sufrir prdidas.
Una compaa eficiente debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su
equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansin. En lo que se refiere a la reposicin de activos debe tenerse en cuenta que la
depreciacin contable se basa en el costo original de
los artculos, mientras que la reposicin a menudo
ocurre en un mercado de costos ms elevados. Por
ello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. En
esta poca inflacionaria se debe considerar la depreciacin a valor de reemplazo.
La figura 1 muestra el ndice de utilidades sobre ventas y capital invertido en los distintos niveles de operacin posibles dentro de la capacidad de planta existente. La pendiente de la lnea que representa la utilidad sobre la inversin es mucho ms abrupta que
la lnea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que
en el ejemplo y, en general, en empresas altamente
mecanizadas, la inversin de capital consiste en forma predominante en activos fijos. La pendiente de la
lnea que representa las utilidades sobre ventas es
menos abrupta debido a que gran parte de los costos son variables.
237
Gestin Financiera
Significado de Patrones de Punto de

Equilibrio
El patrn de una grfica de punto de equilibrio ofrece una indicacin de la naturaleza de la actividad
del negocio y destaca el tipo principal de actividad
ejecutiva que se requiere. Las compaas que tienen
costos fijos muy elevados, normalmente tienen una
grfica de equilibrio semejante a la ilustrada en la
figura 2.
El punto de equilibrio puede derivarse matemticamente de la siguiente forma:

It
P(X)
P(X) - CV(X)
X(P-CV)
X
=
=
=
=
=
CT
CV(X) + CF
CF
CF
CF
P-CV
Tanto los costos fijos como los variables deben incluir los de produccin, administracin y ventas.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los
costos fijos entre el margen de contribucin por unidad.
238
$ 10000,000
1 - 0.60
= $ 25000,000
El objetivo principal de las compaas con costos

fijos elevados, tales como las compaas de servicio
pblico, hoteles, teatros, es la maximizacin de utilidades. Los hoteles encuentran que es econmicamente rentable ofrecer tarifas reducidas para las temporadas de menos turismo, siempre y cuando los
ingresos adicionales derivados sobrepasan los costos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida es
rentable slo en el grado en que haya un margen de
contribucin positivo (utilidad adicional o marginal,
o ingresos marginales menos costos marginales o
variables). Los teatros pueden recurrir a la medida
de ofrecer funciones matinales especiales para nios a precios reducidos. Las lneas areas pueden
ofrecer tarifas reducidas para familias que viajan en
horas tempranas, de no existir esta oferta especial,
los aviones viajaran prcticamente vacos.
La grfica de equilibrio para compaas que no tienen costos fijos elevados podra parecerse a la ilustrada en la figura 3. En las industrias del vestido,
alimenticia y de artculos para el hogar, en las cuales
los costos consisten en mayor grado en materiales
comprados y de operaciones de ensamblado, la grfica de equilibrio tiende ms a presentar este aspecto. En dichas industrias debe dedicarse ms esfuerzo a mejorar la relacin costo-precio de tal manera
que el punto de equilibrio baje y el margen de utilidad se ample. Los esfuerzos para reducir los costos
son especialmente importantes en estas industrias.
LECTURA N 5:
ANLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Ttulo:
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar. MSH, Volumen II, Nmero 2. 1993
RESUMEN
A medida que los programas de planificacin familiar se expanden, la obligacin de lograr ms
con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para
ampliar el acceso a los programas as como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin
aumentar la carga financiera de dichos programas que de por s ya cuentan con escasos recursos. Tal vez los administradores estn preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los
programas y por la reduccin de los subsidios. Podran utilizarse los recursos existentes en forma
ms efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor
comprensin de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. Pueden ofrecerse servicios aun 10 por ciento ms de clientes sin aumentar el personal? Ser posible reducir los
costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a stas y otras preguntas de
tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificacin familiar.
Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo bsicas para el clculo de los costos de dos
rubros importantes en los programas de planificacin familiar: Los costos de personal y los
costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categoras de costos por tres razones: en
primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestacin de servicios de
planificacin familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituan el 66 por
ciento de los costos de prestacin de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de
personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qu ocupa su tiempo
el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea
difcil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia tcnica de un experto en
finanzas.
Uso de los Datos sobre Costos para

Mejorar la Productividad y Eficiencia
de los Servicios
costos? Sin embargo el administrador de una clnica

es el responsable del uso -o abuso- de tan crticos
recursos: es decir los recursos humanos y materiales.
Algunas personas podran opinar que los administradores de las clnicas no son generalmente responsables del pago de los salarios al personal ni de los
anticonceptivos. Otros diran que si un programa
cuenta con normas para ofrecer todos los servicios
en forma gratuita, no es necesario saber cul es el
costo de dichos servicios. Si los presupuestos son
manejados a niveles ms altos, por qu los administradores de clnicas deben preocuparse sobre los
Uno de los ms importantes aportes que el administrador de una clnica de planificacin familiar puede
hacer para mejorar el acceso a los servicios de planificacin familiar es asegurarse que no se malgasten
o desperdicien los recursos. Podra la clnica dar
ms servicios con los recursos que tiene? Podra
mantener el mismo nivel de servicios y a la vez reducir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utiliza? Si es as, la clnica an no est funcionando
239
Gestin Financiera
eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pueden deberse al uso deficiente de recursos tales como
la mano de obra, los suministros el equipo y la planta fsica.
Algunos factores pueden estar fuera de control; por
ejemplo, tanto la planta fsica como el personal de la
clnica podran estar subutilizados debido a la baja
densidad de poblacin del rea. Sin embargo a menudo, el uso adecuado de los recursos es algo controlable por el administrador de la clnica. Algunas
formas de desperdicio de recursos, tales como el robo
o la prdida de anticonceptivos debido al almacenamiento inadecuado, pueden reducirse.
Adicionalmente, modificaciones en las horas de funcionamiento de la clnica pueden mejorar el acceso
a los servicios durante los perodos de mayor demanda reduciendo as el tiempo improductivo del
personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la
subutilizacin de los recursos humanos. De igual
manera, las modificaciones en las normas que eliminan los exmenes de laboratorio innecesarios o las
referencias a otros mdicos puede dar como resultado un ahorro de recursos costosos que se utilizan a
veces frecuentemente.
El clculo de los costos es una de las formas de medir
la productividad y eficiencia en el uso de los recursos, y conocer qu medidas deben tomarse para
mejorar estos aspectos en un programa. La presente
edicin incluye una discusin sobre cmo pueden
hacerse que los datos sobre los costos le permitan
controlar las operaciones, medir la productividad y
eficiencia, evaluar el desempeo y planificar mejoras
para la clnica o programa.
Los procedimientos para el clculo de costos que
presentamos en esta edicin incluyen:
La determinacin del costo total de personal de

un programa de planificacin familiar;
La asignacin de costos de personal a diferentes
tipos de visita a varios mtodos de planificacin
familiar;
La determinacin del costo de los
anticonceptivos;
El clculo del costo total de personal y suministros anticonceptivos por unidad de servicio o por
tipo de visita.
Cuatro hojas de trabajo bsicas le guiarn a travs
de un proceso para la determinacin del costo de
cada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Al
utilizar esta informacin podrn tomarse mejores
decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cunto
va a cobrarse) a los clientes para as poder recuperar
240
parte o la totalidad de los costos; cmo mejorar formas de administrar el funcionamiento de la clnica;
o cmo encontrar formas factibles de proveer los
mismos o mejores servicios a un costo ms bajo.
Cmo Mejorar la Comprensin sobre

Cada Tipo de Costo en el Anlisis
En primer lugar es importante entender los aspectos
bsicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de
costo, y cmo puede utilizarse la informacin para
hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas bsicas presentadas en la presente edicin ayudarn a
determinar: el costo de personal en general, el costo de personal para cada tipo de actividad que
ofrece la clnica, el costo de los anticonceptivos, y
el costo total de las actividades (incluyendo los
costo de personal y los costos de los anticonceptivos).
La siguiente seccin proporcionan una breve descripcin de tales costos.
COSTO DE PERSONAL
Todo programa de planificacin familiar emplea una
amplia gama de categoras de personal que, en su
conjunto, hacen posible la prestacin de servicios a
los clientes. Estas categoras incluyen a aquellas personas que tienen contacto directo con los clientes
y aquellas que realizan una contribucin indirecta
en la prestacin de los servicios. El personal que tiene contacto directo con los clientes incluye a los mdicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo
del registro. Hay otro personal que contribuye indirectamente a los servicios, pero cuyo trabajo constituye una parte integrante del programa de planificacin familiar, y que incluye a los administradores de
las clnicas, a los contadores, choferes, personal encargado de la limpieza y trabajadores manuales. El
costo total de personal se refiere al costo total de
emplear a todos estos tipos diferentes de personal.
Conocer cul es el costo de personal en su clnica es
el primer paso para determinar el verdadero costo
de cada actividad que se presta.
COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DE

VISITA
Una vez que se sabe cul es el costo total de personal, puede utilizarse esta informacin para determinar el costo de personal para cada tipo de visita, o
servicio que la organizacin ofrece a sus clientes. Para
esto, debe hacerse una lista de todos los tipos posibles de visita para cada mtodo anticonceptivos que
se ofrece.
Al analizar tanto el nmero de clientes a los que

usted presta servicios por cada tipo de visita y cunto tiempo invierte su personal en cada tipo de
visita, podr determinarse el costo de personal para
ofrecer cada una de ellas. Establecer cul es el costo
de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si
el costo de cada tipo de visita es apropiado en relacin con otros que se ofrecen en las clnicas. Por
ejemplo, los costos de personal de una visita para el
reabastecimiento de una usuaria de pldoras deberan ser menores que los de una primera visita, debido a que durante la visita para el reabastecimiento
se consume, por lo general, menos tiempo de
consejera con la cliente.
COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO

Despus de haber calculado el costo de personal para
cada tipo de visita, necesitar agregarse el costo de
los anticonceptivos que sern distribuidos a los clientes como parte de cada visita. An cuando no se
compren directamente los anticonceptivos, stos son
recursos materiales que se gastan al prestar los servicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos.
Por consiguiente, se necesitar determinar el costo
aproximado por unidad de cada producto anticonceptivo que la clnica tiene en existencia.
Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, el
costo unitario total de cada anticonceptivo debe incluir cualquier gasto por concepto de transporte internacional y local, aranceles aduaneros e impuestos
y otros costos asociados que fueron necesarios para
que los anticonceptivos llegaran a la clnica. Si el
programa no cuenta con esta informacin, debe hacerse contacto con un distribuidor local, con su Oficina Principal, las agencias privadas del rea que
pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante
de anticonceptivos.
COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando la informacin que ha sido recopilada
sobre el costo de personal y el costo de los
anticonceptivos, el ltimo paso consiste en determinar el costo total de cada tipo de visita. Este clculo combina el total de los costo del personal y el
total de los costos de los anticonceptivos para cada
tipo de visita y mtodo ofrecido. A pesar que en realidad hay otros costos que deberan ser incluidos en
el costo total, tales como los costos de operacin y
mantenimiento, este anlisis est simplificado para
incluir los costos de personal y de los anticonceptivos.
Conocer cul es el control total para cada tipo de
visita le permitir tomar decisiones sobre los proce-
dimientos estndar de funcionamiento, las normas

clnicas o los cambios necesarios para mejorar la eficiencia de los servicios.
Verifique los Clculos
Es muy importante la exactitud de los clculos en cada hoja de trabajo, porque cada
hoja sucesiva se basa en los clculos de
una hoja anterior. Una falla de clculo al
principio producira errores de clculo en
las siguientes hojas. Por lo tanto, siempre
es bueno dejar que otra persona verifique
las cifras y clculos de una hoja antes de
continuar con la siguiente.
DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL

Si la clnica cuenta con un sistema de contabilidad
confiable y registros actualizados, la determinacin
de los confiables y registros actualizados, la determinacin de los costos de personal podra reducirse a
una tarea tan simple como leer un informe anual o
hablar con el contador. Sin embargo muchos administradores de clnicas no tienen acceso fcil a esta
informacin y deben hacer estimaciones. Para hacer
esto, elabore una lista de todo el personal que trabaja en la clnica de planificacin familiar. Esto incluye los mdicos, enfermeras, personal paramdico
y administrativo en general que realiza funciones
relacionadas con la planificacin familiar ya sea a
medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lista de dicho personal en una hoja similar a la de la
Hoja Modelo N 1. Si el personal es numeroso, lo
ms fcil es agruparlo por nivel salarial o categora
administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, Enfermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermera, etc.), omitiendo los nombres e indicando solamente el nmero total en cada clase o categora.
Los administradores de programas de servicios integrados es decir, que ofrecen otros servicios generales de atencin primaria de salud deben asegurarse
de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada
categora de personal dedica a actividades de planificacin familiar. Estos clculos son solamente estimados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe
distinguirse entre aquellas personas que dedican el
100 por ciento de su tiempo a la prestacin de servicios de planificacin familiar de aquellos empleados
que slo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en
la hoja modelo, si todos los miembros del personal
de la misma categora no invierten la misma canti-
241
Gestin Financiera
dad de tiempo en actividades de planificacin familiar, dicha categora puede aparecer dos veces en la
lista, de modo que se represente con mayor exacti-
Cmo ....
tud el tiempo que cada categora invierte en las actividades de planificacin familiar.
Calcular el Costo de Personal
1. Para cada categora o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista
de las personas empleadas por la clnica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de
ellas dedica a planificacin familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planificacin familiar debe incluir no slo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en
dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificacin familiar, tal como
el mantenimiento de archivos y expedientes.
2. Luego, para cada categora de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas
los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberan utilizarse un salario anual
promedio por cada categora de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio
porque los salarios del personal dentro de una misma categora pueden ser diferentes, y utilizar un
promedio es ms fcil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma individual.
Los montos de los salarios deberan incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal
recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si
es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de ao, etc.
Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clnica. Se
recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;
todo lo que se necesita es un estimado.
3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el nmero de individuos en cada categora, el
porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificacin familiar y el salario promedio beneficios incluyendo beneficios- se est listo para calcular el costo de personal del programa. Para
calcular el costo total de personal para cada categora se multiplican las cifras en cada columna y
se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efecte este mismo procedimiento hasta haber
calculado el costo de personal para todas las categoras.
4. Se suman los nmeros de la Columna B para obtener el nmero total de empleados que trabaja en
la clnica de planificacin familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se
escribe el total al pie de la Columna . Este es el costo total de personal asociado con la prestacin
de servicios de planificacin familiar para un ao.
ASIGNACIN DEL COSTO DE PERSONAL A

CADA VISITA
Ahora que se conocen los costos totales de personal,
se necesita averiguar cmo se distribuyen estos costos en el programa. El proceso para determinar cul
porcin de los costos de personal deberan asignarse a qu tipo de visita de planificacin familiar (servicio) consta de tres pasos:
1. Decidir qu tipos diferentes de visita ofrece su
clnica;
2. Contar el nmero de cada tipo de visita que los
clientes hacen en un ao;
3. Medir cunto tiempo invierte el personal en cada
tipo de visita.
242
Luego se combina esta informacin en una tabla para

calcular el costo de personal por cada visita. La
siguiente seccin describe con mayor detalle cada
uno de estos pasos.
Paso 1 Qu tipos diferentes de visita ofrece la
clnica?
El primer paso consiste en definir cules son los diferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular.
Para responder a esta pregunta, se necesita enumerar los diversos tipos de visitas que ofrece la clnica.
Para cada tipo de visita de planificacin familiar, se
necesitarn definir dos aspectos de la visita: el mtodo anticonceptivo y los tipos de visita requeridos para dicho mtodo. (Ver tambin Bratt y colaboradores, 1992)
En primer trmino, haga una lista de todos los mtodos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre
cada mtodo.
Luego en el espacio libre debajo de cada mtodo, se
listan los diferentes tipos de visita necesarios para
obtener dicho mtodo. Por ejemplo, una usuaria de
la pldora podra requerir de una visita inicial y visitas para el reabastecimiento, en tanto que una usuaria de Norplant requerir de una visita inicial de
seleccin, una visita para la insercin, visitas de control y una visita para la extraccin. La suma de todos estos tipos diferentes de visita constituye el nmero total de servicios que su clnica ofrece.
Paso 2 Cuntas visitas hacen los clientes en un
ao?
Para cada tipo de visita que usted ha definido, necesita determinarse su nmero total. Lo ms fcil es
utilizar los datos del ao anterior, pero si se prefiere
puede realizarse el anlisis usando cifras estimadas
o presupuestadas para el ao en curso. Se necesita-
r utilizar datos de todo un ao, ya que los datos del

costo de personal son anuales.
Los datos sobre servicios pueden encontrarse revisando los resmenes mensuales o trimestrales de
las actividades de planificacin familiar de la clnica.
Para cada tipo de visita debera determinarse el nmero total realizado el ao anterior. Si los datos sobre servicios no se reportan en esta forma, puede
tomarse una muestra de todos los expedientes del
ao pasado (o para una porcin del ao pasado), y
contar el nmero total de visitas por cada tipo de
visita; luego usar estas cifras para estimar los totales
anuales que representan todos los expedientes de la
clnica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los
expedientes que representa el 20 % (o un quinto) de
todos los expedientes, deben ordenarse los datos
sobre el nmero de visitas que los clientes realizaron por cada tipo de visita durante un ao.
Luego multiplquese cada cifra por 5 para obtener
un estimado anual que represente todos los expedientes de la clnica.
243
Gestin Financiera
Paso 3 Cmo invierte el personal su tiempo?

Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita
(servicios) que ofrece la clnica, y el nmero de visitas que se efectan en un ao. Todava necesita averiguarse qu cantidad de recursos de su clnica -el
personal y su tiempo- se invierte prestando cada tipo
de servicio a los clientes. Cmo distribuyen su tiempo el personal entre los diferentes tipos de visita? El
administrador probablemente tenga alguna nocin
general sobre cules mtodos y tipos de visita requieren de un mayor tiempo del personal. Existen
varias tcnicas para estimar el uso del tiempo del
personal en forma ms sistemtica.
Realice un anlisis del flujo de clientes. Esto le
dar informacin sobre la cantidad de tiempo que
cada empleado invierte en prestar cada tipo de servicio en la clnica. Esta tcnica incluye el llenado de
los formularios de flujo de clientes, pasa en contacto
con el personal y cunto tiempo espera antes de ser
atendido. Para una mayor informacin sobre la conduccin de un anlisis del flujo de clientes, vea el
Volumen I, Nmero 1 de Actualidad Gerencia en planificacin Familiar, Cmo reducir el Tiempo de Espera en las Clnicas de Planificacin Familiar.
Entreviste al personal. Pregunte al personal cunto tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes y
cunto tiempo invierte generalmente para llenar formularios y realizar tareas administrativas. A pesar
que los estudios han mostrado que estos no son generalmente los ms exactos, sta es una forma fcil y
rpida de comenzar.
Observe al personal. Al utilizar un cronmetro o
un reloj comn, y anotar en un cuaderno el tiempo
de cada persona pasa con los clientes en cada tipo
de visita, puede rpidamente determinarse la cantidad promedio de tiempo que todo el personal invierte en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas
las reas donde ocurren contactos entre los clientes
y el personal, incluyendo el rea de recepcin y registro, las salas de orientacin o consejera y los consultorios. Por ejemplo, un da puede observarse los clientes que ingresan a la recepcin para registrarse y
tomar el tiempo que requiere el personal para saludar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cualquier informacin nueva. Otro da puede observarse
a los clientes en las salas de orientacin y en los
consultorios y registrar cunto tiempo tarda un cliente desde que ingresa a la clnica hasta que finaliza
la visita. Note que este total debe incluir la cantidad
de tiempo que el personal pasa llenando el expediente del cliente, o realizando la limpieza entre dos
244
visitas. Usando esta informacin se puede determinar la cantidad de tiempo promedio que cada miembro del personal pasa con el cliente en cada tipo de
visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el
personal dedica a cada tipo de visita. Deberan observarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visita para determinar el tiempo promedio de una visita. Una visita para una usuaria nueva de pldoras
puede ser larga, mientras que otra para el mismo
propsito puede durar un tiempo muy corto. El promedio de 10 a 20 observaciones de visitas para usuarias nuevas de pldoras anticonceptivos probablemente sea representativo de lo que sucede con mayor frecuencia en la clnica.
Tngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minutos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,
esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal
de la clnica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejemplo, una primera visita de una usuaria de la pldora
podra incluir cinco minutos con la persona encargada del registro, 15 minutos con un consejero y 10
minutos con 2 mdicos en el consultorio. Esto da
un total de 40 minutos de tiempo del personal. No
necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa
esperando o viajando, a no ser que el personal acompae al cliente.
Si el volumen de la clnica es bajo, las observaciones
podran hacerse durante varios das o an semanas,
para as incluir la gama completa de todas las combinaciones visita mtodos. Una vez que se haya observado todo el tiempo que emplea el personal directamente asignado a la prestacin de servicios a
los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo
promedio invertido por cada miembro del personal persona encargada del registro, consejero, personal
de consultorio, mdico, enfermera y cualquier otra
persona que trabaje con los clientes- para determinar el total del tiempo que el personal invierte dando servicios en cada tipo de visita.
Es muy importante saber cul es el tiempo de contacto directo con el cliente. No es necesario preocuparse sobre la manera como debe asignarse el tiempo del personal administrativo y de otro personal en
cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma
en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del personal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,
total). Por consiguiente, la Hoja 2 est diseada para
que se utilice el porcentaje de tiempo que el personal pas en contacto directo con los clientes para
asignar el costo total de personal a cada tipo de
visita, y este total ya incluye el costo de la prestacin
de servicios administrativos y generales.
Cmo ....
Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita
La Hoja Modelo 2 ilustra cmo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las
pginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la
utilizacin de operaciones matemticas bsicas - multiplicacin, divisin y clculo de porcentajes.
1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,
regstrelos en la Columna A de la Hoja 2.
2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el nmero total de visitas realizadas por los
clientes durante el ao anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la
columna. Este total representa el nmero total de todos los tipos de visita en el ao anterior.
3. Utilizacin de los datos que se han recopilado sobre cunto tiempo pasa el personal prestando
cada tipo de servicio, registre en la Columna C el nmero promedio de minutos que el personal
invirti dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberan incluir la
cantidad total de tiempo invertido por todas las categoras de personal que participan en cada tipo
de visita.)
4. Para cada tipo de visita, multiplique el nmero efectuado (Columna B) por los minutos para cada
una de ellas (Columna C) para obtener el nmero total de minutos invertido en cada tipo de visita
durante el ao anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de
la columna D y anote el total al pie de dicha Columna.
5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella
representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,
por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resultado ser un nmero decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los
porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar
la Hoja Modelo 2, el nmero total de minutos para todas las visitas para la pldora es de 2.750
minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene
0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendr 4,2%. Para facilitar el
clculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje ms prximo o a la dcima de porcentaje
ms prxima. Verifique sus clculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.
La suma de los porcentajes debera ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podra no ser
igual a 100. Es aceptable si este total est entre 98 y 102. Para mayor informacin sobre el clculo
de porcentajes refirase al Volumen I, Nmero 2 de Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar, Utilizacin de los Datos sobre los Servicios, y el suplemento de dicha edicin titulado Gua
para la Representacin Grfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones.
6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja
2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total
de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.
Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal
incurridos por la clnica para el nmero total de visitas en el ao anterior. Para verificar las
clculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debera ser el
mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.
7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal
para cada tipo de visita (Columna F) por el nmero de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote
los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras
visitas para la pldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted
obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.
Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no ser el mismo a travs del tiempo ni ser
igual al de otras clnicas, an cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a
que el costo por visita depende del nmero de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo
o ser diferentes de una clnica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen
iguales y el nmero de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuir. Pero si los costos de
personal se mantienen iguales y el nmero de visitas disminuye, el costo promedio aumentar.
245
Gestin Financiera
DETERMINACION DEL COSTO DE LOS

ANTICONCEPTIVOS
La tercera parte importante para determinar el costo por visita consiste en calcular el costo de los
anticonceptivos usted necesitar datos sobre la cantidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por
el programa. Esta informacin puede obtenerse de
la oficina de adquisiciones de la clnica, del supervisor o del contador del programa de planificacin familiar que trabaja a nivel central o provincial. Se
necesitar informacin sobre:
La cantidad total de cada anticonceptivo recibido por el programa el ao anterior;

El monto pagado por todos los despachos de
anticonceptivo recibidos por el programa el ao
anterior.
Si el programa compra anticonceptivos en grandes
cantidades que luego son distribuidos a varias clnicas, la misma informacin sobre el costo de
246
anticonceptivos puede ser utilizada por varias clnicas. Estos datos deberan estar disponibles por tipo
de producto, por ejemplo ciclos de pldoras, condones, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,
etc. Si los anticonceptivos que se usan en el programa son donados, el valor en el mercado internacional; (si est disponible) debera ser tomado en cuenta en lugar del monto pagado. Tambin puede establecerse contacto con hospitales o clnicas privadas
que adquieren anticonceptivos, para averiguar los
costos de cada producto anticonceptivo.
Asegrese de incluir en las cifras el costo de los impuestos de aduana, aranceles de importacin, y costos de transporte internacional para las adquisiciones de anticonceptivos durante el ao. Estos se denominan otros costos de adquisicin. Generalmente, estos costos se registran en la factura de cada
despacho. Si el programa posee datos sobre las tarifas de transporte a nivel nacional y los costos de almacenamiento, stos tambin pueden incluirse.
Cmo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo
1. Haga una lista de todos los productos
anticonceptivos que ofrece la clnica en la Columna A de la Hoja 3.
las Columnas C, D y E para obtener el costo

total del producto incluyendo los otros costos
de adquisicin (Columna F).
2. Para cada producto anticonceptivo, registre

el nmero total de unidades recibidas durante
el ao anterior. Anote estos totales en la Columna B.
5. Para llegar a un costo unitario por mtodo

anticonceptivo, para cada categora de producto, divida la cifra de la Columna F por el total
de la cantidad recibida (Columna B). Anote el
resultado en la Columna G. Este nmero representa el costo total asociado a tener una
unidad (o un ciclo) de cada producto anticonceptivo en existencia en la clnica.
3. Al revisar las facturas del ao anterior, determine los gastos totales para cada tipo de producto anticonceptivo. Registre estos gastos
en la Columna C. (Nota: Es aceptable agrupar diferentes marcas de un mismo producto. No importa si fueron adquiridos tres tipos
de DIUs a precios diferentes. Slo se necesita saber el costo de la categora de producto
en su totalidad.)
4. Registre los otros costos de adquisicin en
las Columnas D y E, luego sume las cifras de
Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista

de los anticonceptivos y sus costos relacionados
en trminos de unidades estndar, tales como ciclos de pldoras, condones por unidad, dosis de
inyectables, etc.
247
Gestin Financiera
CLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando los datos recopilados y los clculos hechos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para
combinar los costos de los anticonceptivos y de personal. Esto permitir conocer el costo total por visita
que ofrece la clnica. En realidad, deberan incluirse
otros costos en el clculo del costo total, incluyendo
los costos de operacin y mantenimiento de la clnica. Sin embargo para este anlisis, el costo incluye
solamente los costos de los anticonceptivos y de personal como ya se dijo.
gan ms ciclos de pldoras que en la primera visita

de la cliente. Pero cules son los costos de personal? Son los costos de personal mayores o menores
para la visita de reabastecimiento? Cul es el costo
total de la visita de reabastecimiento cuando se consideran tanto los costos de los anticonceptivos como
los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cmo se
calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyendo los costos de los anticonceptivos y los de personal. (cuadro en la pgina 252)
AVANZANDO UN PASO ADELANTE:

Supongamos que se ha averiguado que el costo del ESTIMACIN DEL COSTO POR AO DE USO
programa para un ciclo de pldoras es de $ 0,24.
Este sera tambin el costo del producto en una visita de una nueva usuaria de la pldora. Es el costo
del anticonceptivo el mismo para la visita subsecuente
de una usuaria de la pldora? No, a no ser que se
entregue a la usuaria solamente un ciclo de pldoras
en su visita de control. En la mayora de las clnicas
de planificacin familiar se ofrece a las usuarias ms
de un ciclo de pldoras, de modo que el costo de la
visita de reabastecimiento es ms alto. Si se entregan tres ciclos de pldoras en la visita subsecuente,
el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24,
$ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor
para la visita de reabastecimiento porque se entre-
Los datos sobre el costo total por visita (costos de

personal ms suministros) calculados en la Hoja $
pueden ser utilizados tambin para determinar el
costo total por ao de uso. El costo por ao de
uso es de inters para los directores y administradores de programa para evaluacin y control. Es una
medida del producto final -el costo total por aoproteccin-pareja (APP)- de un programa o clnica,
comparado con indicadores de resultados intermedios, tales como las visitas a la clnica. El indicador
mencionado es tambin una medida que da una base
comn para comparar los costos de los diferentes
mtodos anticonceptivos y revisar las tendencias de
los costos en el tiempo.
Estimar el Costo por Ao de Uso

Para estimar el costo por ao de uso, se necesitarn dos tipos de informacin:
El promedio de tiempo que se usa el mtodo (en aos);
El nmero promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el perodo de uso.
Con estos datos, los clculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el
nmero promedio de visitas que realiza un cliente durante el perodo promedio de uso. Se
obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho mtodo, y se divide el
resultado por el perodo de tiempo promedio que se usa el mtodo.
Ejemplo:
Costo por ao de uso para una usuaria de la
pldora:
1 primera visita x $ 4.04
= $ 4,04
4 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84
Total
= $ 15,88
Tiempo promedio de uso (1 ao)
Costo por ao de uso
= $ 15,88
($ 15,88/1 ao = $ 15,88)
248
Ejemplo:
Costo por ao de uso para una usuaria de la
Norplant:
1 visita de insercin x $ 33,69 = $ 33,69
4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04
1 visita para extraccin del
implante x $ 8,72
= $ 8,72
Total
=$ 50,45
Perodo promedio de uso (3,5 aos)
Costo por ao de uso
=$ 14,41
($ 50,45/3.5 aos = $ 14,413)
Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los clculos
solamente son tan exactos como los datos que se estn utilizando. Es importante verificar las suposiciones bsicas y los datos utilizados en los clculos, ya que los errores de los datos se multiplicarn a
medida que se avanza en los clculos y harn que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, qu
sucedera si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la pldora es de $ 3,50 en lugar
de $ 2,96? Qu sucedera si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si
solamente utilizan el mtodo por dos aos en lugar de tres y medio aos? Es difcil a veces determinar el perodo de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de mtodos nuevos. Qu tanto las
usuarias regresan a la clnica para sus controles y seguimiento? Estn realmente cumpliendo lo que
se establece en la norma? Recurdese, tambin, que el costo por visita que se ha discutido en esta
edicin incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales
como los que tienen equipos y suministros para la esterilizacin quirrgica voluntaria, que no han
sido incluidos y podran afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por ao de uso para
tomar decisiones programticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesora a
un contador.
CMO VENCER LA RESISTENCIA AL

CLCULO DE COSTOS
Algunas personas no se sienten a gusto calculando
costos, y podran no participar en un anlisis de costos o podran quiz desestimar los resultados de un
estudio de costos. Podran sentir temor de que un
anlisis de costos los haga parecer incompetentes o
flojos y es posible que sus temores aumenten debido
a su falta de claridad sobre los mtodos que se utilizan para determinar los costos. Para ayudar a disipar estos temores, debe tratarse de incluir el mayor
nmero de participantes posibles en las discusiones

del anlisis de costos y en los hallazgos de dicho
anlisis. Debe alentarse al personal de la clnica a
participar en la recoleccin de datos, y a discutir e
interpretar los resultados. Las personas que proponen buenas ideas sobre cmo usar los datos sobre
costos para mejorar los servicios y la productividad
merecen una mencin. A continuacin se presentan
algunas de las quejas ms comunes sobre el clculo
de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a
vencer cualquier resistencia que pudiese encontrarse.
Queja
Respuesta
Nuestra clnica no administra el presupuesto. Entonces

Por qu deberan importarnos los costos de personal y
de los anticonceptivos?
Pese a que no administra el presupuesto, usted s puede mejorar la productividad utilizando en forma ms eficiente el tiempo del personal, lo cual producir costos menores de personal. Usted puede tambin utilizar ms
eficientemente los anticonceptivos, reduciendo as los costos unitarios.
Los salarios del personal

son fijos, entonces por qu
hay que incluirlos en los clculos del precio unitario?
Pese a que usted no podr reducir el costo total de personal, puede influir
sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar
al personal para que desempee diferentes actividades, y que puede utilizar
diferentes categoras de personal para los servicios. Todas estas decisiones
pueden ayudarle a aumentar el nmero de servicios por el mismo costo!
Los datos sobre costos no

son muy exactos, as que
para qu sirve el estudio?
Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del
tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede probar su hiptesis para ver si tomara la misma decisin an cuando los costos
fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.
Los costos altos podran

significar una mejor calidad,
en lugar de un nivel bajo de
productividad o una administracin deficiente de los
recursos.
Eso es muy cierto! Los costos por s mismos no nos pueden decir nada en
cuanto a la calidad. Tambin debera tratarse de medir la calidad. Los datos
sobre costos altos deben ser interpretados. Debera examinarse cules son
todas las causas posibles, y ver cules son las que influyen ms sobre los
costos altos.
249
Gestin Financiera
Otros tipos de costos y el anlisis de costos

Los procedimientos para calcular los costos descritos en la presente publicacin ayudan a determinar el costo promedio de personal y de los
anticonceptivos para cada tipo de visita ofrecida
por la clnica. Sin embargo, habr ocasiones en
las cuales este tipo de informacin no permitir
saber lo que se necesita para tomar una decisin
administrativa importante. Por ejemplo, supongamos que se requiere agregar un nuevo servicio
tal como la distribucin comunitaria, o
discontinuar algn servicio existente. Qu sucedera si tiene que decidirse si se expandir el volumen de clientes o no?
Para responder a este tipo de preguntas administrativas, necesita saberse cmo diferenciar entre
costos fijos y costos variables. Los costos fijos
son los que se mantienen iguales aunque vare el
nmero de clientes a los que se prestan servicios.
Estos incluyen los costos de personal alquileres,
mantenimiento del edificio, etc. Los costos variables son aquellos que fluctan directa y propor-
cionalmente con el volumen de clientes a los cuales se prestan servicios, tales como los costos de
los anticonceptivos, medicamentos y elementos
mdicos.
Conocer la diferencia entre los costos variables y
los costos fijos es importante para presupuestar la
ampliacin de la clnica. Para determinar cuntos
clientes ms pueden atenderse antes que el personal existente agote su tiempo, necesitar analizarse el volumen diario de clientes, el promedio
de tiempo que se invierte en cada cliente y el nmero de horas que trabaje el personal. Si se determina que el personal no est demasiado ocupado,
podra aumentarse el volumen de clientes sin aumentar el costo total de personal. Sin embargo,
los costos de los anticonceptivos se incrementarn.
Este tipo de anlisis permite considerar cmo las
diferentes clases de costos variarn cuando la utilizacin de la clnica aumente o disminuya, y ayude estimar el efecto de los cambios en la normas,
en los planes, y en las mejoras administrativas.
ADOPCIN DE MEDIDAS EN BASE A LOS

DATOS SOBRE LOS COSTOS
Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocer
diversos problemas en las operaciones y a planificar
con miras al futuro. Al utilizar la informacin sobre
costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la
eficiencia y productividad de las operaciones, controlar los cambios y evaluar las implicaciones financieras de las metas y objetivos de la clnica. Recurdese, sin embargo, que la informacin sobre costos
es solamente un ingrediente en el diagnstico de los
problemas, y que para interpretarlos correctamente,
los costos deben ser vistos en relacin con los productos y la calidad de los mismos.
Los datos sobre costos pueden usarse para:
250
Reducir el Desperdicio de Recursos. El costo

de los anticonceptivos para cada tipo de visita se
calcula utilizando el nmero esperado de
anticonceptivos que un cliente recibe durante
dicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuenta otras variables, tales como el desperdicio, los
productos utilizados en demostraciones o promociones, y las prdidas debidas a robo o expiracin de los productos. Qu tan importantes
son estos costos? Debera esto preocupar y verse la forma para tratar de controlarlos?.
Para examinar estos costos de los anticonceptivos, puede compararse el costo anticipado de
los anticonceptivos para todo el ao y los gastos
reales pueden calcularse usando el costo por
producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo
anual obtenidos de los registros de existencias.
La diferencia entre los gastos reales y anticipados de anticonceptivos se llama una variacin
de costo. Depende del administrador, decidir
cunta variacin o desviacin se cree que es normal, y cunta variacin debera ser motivo de
preocupacin. A menudo a los administradores
les gusta investigar las variaciones que estn 10
por ciento por encima o por debajo de lo anticipado. (Para mayor informacin sobre el manejo
de suministros, vase el Volumen I, Nmero 4 de
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar,
Cmo mejorar la Administracin de los Suministros de Anticonceptivos.)
Fijar Normas de Productividad. Los datos sobre costos de unidades pueden utilizarse para
fijar normas en base a lo que se espera que
sean los costos de personal por visita para el
prximo ao. Al considerar a las operaciones de
la clnica, una norma no constituye un ideal
sin una expectativa. Podra calcularse que cada
cliente tenga 30 minutos de orientacin en cada
visita, pero esto no debera convertirse en una
norma a no ser que se cuente con el personal y

el tiempo para convertirse este deseo en realidad.
Las normas deben ser expectativas realistas de

lo que se estima puede y debe ocurrir en el futuro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse
normas para el nmero de minutos que debera
durar cada visita, y qu miembros del personal
deben hacerse cargo del cliente. Entonces este
nmero estandarizado de minutos puede ser
utilizado para calcular el costo estndar de personal por cada visita, para poder controlar cul
es el desempeo real. Las desviaciones de esta
norma, especialmente cuando los costos son
mucho ms altos o mucho ms bajos, deben ser
examinados estrechamente para llegar a explicaciones posibles o adoptar medidas correctivas.
Deben reexaminarse las normas en forma peridica a fin de determinar si stas son realistas. En
un ambiente laboral descentralizado, puede premiarse a los miembros del personal que, sin poner en juego la calidad de la atencin,
consistentemente cumplen y an exceden las
normas convenidas para su trabajo.
Comparaciones en el Tiempo y con Otras Clnicas. Las comparaciones de los datos sobre
costos pueden revelar patrones que requieren
acciones administrativas. Podra no ser posible
decir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mucho o es poco, pero si el costo se ha incrementado
drsticamente en cada uno de los ltimos tres
meses, debe preguntarse por qu. Nuevamente,
los datos sobre costos no dirn lo que debe hacer; stos solamente lo alertan con respecto a
que podra haber un problema que requiere
medidas.
Las comparaciones entre las clnicas pueden servir para elaborar una curva de desempeo, poniendo en relieve aquellas clnicas con costos
unitarios extremadamente altos o bajos. Estos
datos deberan ser interpretados con mucha preocupacin, ya que los patrones del personal, la
calidad de la atencin y las normas de funcionamiento no son las mismas en todas las clnicas.
Son precisamente estas diferencias las que el
anlisis de costos ayudar a comprender mejor.
La publicacin de las comparaciones entre las
clnicas que tomaron parte del estudio de costos
puede ser muy efectiva tanto para la validacin
de los resultados como para la motivacin de los
individuos de bajo rendimiento. Alentar al personal el examinar y discutir los datos comparativos sobre costos podra ayudarlos a indagar ms
sobre las operaciones de la clnica y mejorar su

comprensin respecto de las mismas.
Planear el Cambio. Los datos sobre costos pueden contribuir al proceso de planeacin. Por
ejemplo, podra aadirse un nuevo anticonceptivo a la mezcla de mtodos, aumentar las actividades de extensin de la clnica, ampliar la
base de aceptantes o considerar un cambio en
el personal. Al recopilar datos sobre el nmero
de minutos que invierte el personal en la oferta
de servicios para cada tipo de visita, puede analizarse el efecto de las visitas adicionales sobre
la carga de trabajo actual del personal, y tambin permite estimar si necesitar ms personal
para manejar los cambios programticos que
se pretenden realizar. Pueden tambin estimarse el costo para el cliente (en trminos de un
aumento del tiempo de espera), o ahorros potenciales (clientes adicionales que se extienden)
y que darn como resultado un cambio en los
patrones de contratacin u horarios del personal. Con el transcurso del tiempo, podr apreciarse cmo las iniciativas programticas han
afectado los costos por cada visita. Los cobros
ms bajos por visita significa una mayor eficiencia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos
y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se
mantienen iguales.
Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se
pretende introducir el cobro de tarifas por servicios a los usuarios, ser muy til considerar estas tarifas en relacin con los costos reales de
los servicios provistos. Una vez que se sabe cul
es el costo de los anticonceptivos por cada visita,
puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir
parcial o totalmente los costos de los productos
. Puede tambin promocionarse la aceptacin de
las tarifas por parte de la comunidad al mostrar
que las tarifas no cubren realmente el costo de
personal y los anticonceptivos que se usan durante la visita del cliente.
Uso Efectivo de los Recursos

Los recursos -de personal, materiales y financierossiempre sern inferiores a lo que se deseara que
fuera y los administradores confrontan siempre el
peligro de que el presupuesto se agote antes de que
hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol
crtico de los administradores es usar lo mejor posible estos escasos recursos. Medir los costos ayudar
a mejorar la administracin de los recursos disponibles permitindole a la institucin identificar las reas
donde el personal, materiales, tiempo y otros recur-
251
Gestin Financiera
sos se malgastan o se utilizan de manera que no se

maximizan los productos. Sin embargo, el anlisis
de costos en s no puede tomar las decisiones por el
administrador. Aqullos que estn familiarizados con
las operaciones de la clnica y que conocen la cali-
dad de los servicios que sta ofrece deben encargarse siempre de interpretar los datos. Los datos sobre
costos pueden ayudar a identificar las reas posibles
donde se requiere accin, pero las medidas necesarias las debe tomar el administrador.
Cmo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo
4, se elabora una lista de todos los tipos de
visita en la Columna A. (Esta es la misma lista que se hizo para la Hoja 2.)
lumna D), se multiplica cada costo unitario

del anticonceptivo por el nmero de
anticonceptivos usados para cada visita (B x
C = D).
2. Para cada tipo de visita, se registra el costo

unitario del anticonceptivo en la Columna B.
(Esta informacin puede ser copiada de la
Hoja 3, Columna G).
5. Se anota el costo de personal para cada tipo

de visita en la Columna E. (Estas cifras pueden ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.)
3. Luego, en la Columna C, se anota el nmero

de productos usados o distribuidos para cada
tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de
contar en unidades estndar, tales como ciclos de pldoras, dosis de inyectables, nmero de condones, etc.
4. Para calcular el costo total de los
anticonceptivos para cada tipo de visita (Co-
252
6.
Para calcular el costo total por visita, se suman las cifras de las Columnas D a las de la
Columna E, y se anota el resultado en la Columna F (D + E = F). Este es el costo total de
cada tipo de visita, incluyendo todos los costos de los anticonceptivos y de personal asociados con el tipo de visita y el mtodo provisto.
REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of
Kenya. London. IPPF, marzo, 1992
Berman, Peter. Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary
Care: Some Examples from Java. International Journal of Health Planning and Management.
Vol. 1, 1986
Bratt, John H., et al. Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA
Programs: Final Report. Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992
Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research
Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.
Knowles, James C y Laurie Emrich. The Estimation of Family Planning and Primary Health
Service Costs in Morocco. Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30
de marzo de 1991.
Mauldin, W. Parker y John A. Ross. Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing
Countries, 1990-2000. International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn y Marc Mitchell. Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative
Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date. Boston, MA.
Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
253
Gestin Financiera
LISTA DE VERIFICACIN PARA ANALIZAR LOS COSTOS

Para los Administradores de Clnicas
Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clnica y prestar
atencin a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.
Explicar al personal a su cargo cules son los pasos que deben seguirse para realizarse un anlisis
de costos, y cmo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.
Asegurarse de que el personal comprenda por qu necesita usted recopilar datos sobre el tiempo
que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipacin cuando realizar las observaciones.
Hacer que el personal participe en la recopilacin, registro y anlisis de los datos. Solicitar sus
sugerencias para cualquier cambio que ayudara a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el
costo de los servicios, o mejorar su propia productividad.
Usar las hojas de anlisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal
por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su
clnica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.
Para los Supervisores
Trabajar con los administradores de las clnicas para realizar los estudios de costos.
Alentar a los administradores de las clnicas para que analicen los datos sobre costos y que usen
sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clnica y
la productividad de personal.
Proporcionar apoyo a los administradores de las clnicas para realizar las mejoras de calidad y/o
eficiencia de los servicios ofrecidos.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
Alentar a los administradores de clnicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarles

cmo puede ser utilizada la informacin para mejorar la eficiencia y productividad, para fijar
tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma ms efectiva.
Proporcionar a los administradores de clnicas y a los supervisores la informacin necesaria sobre

el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo.
Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en base
a los anlisis e interpretaciones de los datos sobre costos.
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar est diseada para ayudar a los gerentes a
desarrollar y apoyar la prestacin de servicios de alta calidad en planificacin familiar. Cualquier comentario o solicitud de suscripcin gratuita favor de enviar a:
FAMILY
PLANNING
MANAGEMENT
DEVELOPMENT
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar

Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
400 Centre Street
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A.
Telfono:
(617) 527-9202
Fax:
(617) 965-2208
Telex:
4990154 MSHUI
El proyecto FPMD est financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales
de planificacin familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestacin de servicios.
254
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA N 6:
LISTA DE COMPROBACIN Y CONTROL DEL

CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO
Autor :
Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES).
Obra :
Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. Mxico - 1987.
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobacin y control que, en trminos generales, indica las materias
que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo, para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al proyecto, la
aprobacin, el financiamiento y los incentivos necesarios.
Esta lista de comprobacin y control es de carcter general, debiendo ser adecuada al emplearla
a la categora, tipo o importancia del proyecto respectivo.
Lista de Comprobacin y Control

del Contenido del Documento de
un Proyecto
Este artculo se concreta a indicar las materias que, en trminos generales, debe contener el documento de un proyecto presentado
a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo. Esta lista de comprobacin
(check list) permitir verificar si el estudio de
factibilidad presentado contiene todos los elementos de juicio necesarios para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al
proyecto la aprobacin, el financiamiento y los
incentivos necesarios.
En la lista de comprobacin y control se trata
de abarcar los problemas de la presentacin
de proyectos en general debiendo as usarse
con sentido selectivo para descartar, al emplearla en el examen de proyectos reales, todo
lo que no concierna a la categora, tipo o importancia del proyecto estudiado.
LISTA DE COMPROBACIN Y
CONTROL DEL CONTENIDO DE UN
PROYECTO
I.
Descripcin Sumaria del Proyecto

a] Objetivos del proyecto
i] Identificacin del producto
Calidad
Destino
Grado de esencialidad
Durabilidad
Usuarios o consumidores
ii] Caracterizacin del proyecto
Naturaleza
Importancia
Ubicacin sectorial y localizacin fsica
b] Sntesis de las conclusiones
i] Del estudio de mercado
Demanda actual del producto y su
proyeccin
Oferta actual y futura
Fraccin de la demanda que atender el proyecto
ii] Del estudio tcnico
Capacidad instalada
Insumos crticos
Tecnologa
255
Gestin Financiera
Rendimientos fsicos
Localizacin
Obras fsicas principales de la empresa como organizacin
Fechas principales de la realizacin
del proyecto
Costo de produccin total y unitario
en funcionamiento normal.
iii] Del estudio financiero
Necesidades totales de capital
Capital propio y crditos
Ingresos y gastos en funcionamiento
normal
Punto de nivelacin
iv] De la evaluacin econmica
Principales relaciones del proyecto
con la economa del pas, regin y
sector
Criterios adoptados para la evaluacin
Principales indicadores y coeficientes utilizados
Sntesis de las conclusiones de la
evaluacin
v] Del plan de ejecucin
Fechas importantes de iniciacin y
terminacin de las tareas de ejecucin del proyecto
Alternativas de plazos de ejecucin
y sus costos
II. Estudio de Mercado
a] El producto en el mercado
i] Producto y subproductos
ii] Productos sustitutivos o similares
iii] Productos complementarios
b] El rea del mercado
i] Problacin
Contingente actual y tasa de crecimiento
Estructura y sus cambios
ii] Ingresos
Nivel actual y tasa media de crecimiento
Estratos actuales y cambios en la
distribucin
iii] Factores
limitativos
de
la
comercializacin o distribucin
Alterables (plazo viable para alterarlos)
Inalterables
c] Comportamiento de la demanda
i] Situacin actual
Series estadsticas bsicas
256
Estimacin de la demanda actual

Distribucin espacial y tipologa de
los consumidores
ii] Caractersticas tericas de la demanda
Coeficientes de crecimiento histrico
Indices bsicos y funciones y curvas
de demanda
iii] Situacin futura - Proyeccin de la demanda
Extrapolacin de la tendencia histrica
Anlisis de los factores condicionantes de la demanda futura.
Previsin corregida y calificada de la
demanda futura
d] Comportamiento de la oferta
i]
Situacin actual
Series estadsticas bsicas
Estimacin de la oferta actual
Inventario crtico de los proveedores
principales
ii] Anlisis del rgimen de mercado
Naturaleza y grado de la intervencin
estatal
Grado de competencia entre los proveedores
iii] Situacin futura - Evaluacin previsible de la oferta
Utilizacin de capacidad ociosa
Planes y proyectos de ampliacin de
la capacidad instalada
Anlisis de los factores que condicionan la evolucin previsible
Estimacin corregida y calificada de
la oferta futura
e] Determinacin de los precios del producto
i] Mecanismos de los precios del producto
ii] Mrgenes de precios probables y su
efecto sobre la demanda
Anlisis de las series histricas de
precios
Hiptesis de evolucin futura de los
precios
Influencia prevista de los precios en
la cuanta de la demanda
f] Posibilidades del proyecto (posicin en el
mercado)
i] Condiciones de competencia del proyecto
ii] Demanda potencial del proyecto
III. Estudio Tcnico

ESTUDIO BSICO
A. Tamao
a] Capacidad del proyecto
i] Definicin del tamao
ii] Capacidad diseada
iii] Mrgenes de capacidad utilizables:
Reservas
Sobrecarga posible
Fraccionamiento
b] Factores condicionantes del tamao
i] Dimensin del mercado
ii] Capacidad financiera
iii] Disponibilidad de insumos materiales
y humanos
iv] Problemas de transporte
v] Problemas institucionales
vi] Capacidad administrativa
c] Justificacin del tamao en relacin con el
proceso y la localizacin
B. Proceso
1. Descripcin de las unidades de transformacin (separando las existentes y las proyectadas)
a] Descripcin del proceso de transformacin
i] Insumos principales y secundarios
ii] Insumos alternativos y efectos de su
empleo
iii] Productos principales, subproductos e
intermedios
iv] Residuos
v] Identificacin y descripcin de las etapas intermedias
vi] Flujograma del proceso total
b] Descripcin de las instalaciones, equipo y
personal
i] Del proceso de transformacin
ii] De los sistemas complementarios
2. Calificacin de las unidades existentes
a] Calificacin del diseo (proceso de transformacin e instalaciones)
i] Problemas de adecuacin
ii] Problemas de escala de produccin
b] Calificacin de la operacin
i] En cuanto a insumos
ii] En cuanto a instalaciones
iii] En cuanto a productos
iv] En cuanto a mano de obra
v] En cuanto a economa externa
c] Posibilidades de expansin de la capacidad
utilizada
i] Capacidad ociosa
ii] Instalaciones incompletas
3.
C.
1.
2.
iii] Sobredimensionamiento de diseo

iv] Expansin por cambios tecnolgicos
Justificacin de las unidades nuevas
a] Justificacin tcnica del proceso de transformacin
i] Condiciones iniciales:
Insumos importados
Insumos nacionales disponibles en
el mercado
Insumos nacionales cuya produccin
se desarrollar
Factores
restrictivos
o
condicionantes
ii] Inventario crtico de los procesos existentes
iii] Criterios de seleccin de alternativas y
orden de su aplicacin
iv] Anlisis de la escala de produccin
b] Justificacin de las instalaciones, equipos y
personal
i] Del proceso de transformacin
ii] De los sistemas complementarios
c] Capacidad de expansin de las instalaciones.
d] Justificacin del proceso en relacin con el
tamao y la localizacin.
Localizacin
Descripcin
a] Microlocalizacin
b] Integracin en el medio
i] Condiciones naturales, geogrficas y fsicas
ii] Economas externas
iii] Condiciones institucionales
c] Ordenamiento espacial interno
i] Dimensiones y caractersticas tcnicas del
terreno
ii] Distribucin de las instalaciones en el terreno
iii] Flujograma espacial
Calificacin y/o justificacin
a] Con relacin al medio
i] Razones de geografa fsica
ii] Economas y deseconomas externas
iii] Razones institucionales
b] Con relacin a las caractersticas del terreno
i] Del proceso productivo
ii] Del programa de expansin
c] Distancias y costos de transporte
i] De los insumos
ii] De los producto
257
Gestin Financiera
d] Posibilidades de conexin de las unidades

nuevas y con las existentes
i] En la solucin de los problemas actuales de localizacin
ii] En la expansin de las instalaciones
actuales
e] Justificacin de la localizacin en relacin con el tamao y el proceso
ESTUDIO COMPLEMENTARIO
D. Obras fsicas
a] Inventario
i] Relacin y especificacin de las obras
que se realizarn
ii] Clasificacin funcional y caractersticas
especficas de las obras
b] Dimensiones de la obras
i]
Exigencias en terrenos
ii] Dimensiones materiales y fsicas
c] Requisitos de las obras
i] Materiales
ii] Mano de obra
iii] Equipos, maquinarias, herramientas e
instalaciones para construccin
d] Problemas especficos
i] Resultantes de condiciones geogrficas
fsicas
ii] Resultantes
de
problemas
institucionales
e] Costos
i] Costos unitarios de los elementos de
obra
ii] Costos totales de las obras
E. Organizacin
a] Organizacin para la ejecucin
i] Entidades ejecutores
ii] Tipos de contratos de ejecucin
iii] Administracin y control de la ejecucin
b] Organizacin para la operacin
i] Establecimiento progresivo de la organizacin
ii] Planteamiento de la organizacin jurdico-administrativo
iii] Planteamiento de la organizacin tcnico-funcional
iv] Planteamiento del sistema de control
v] Organigrama general
F. Calendario
a] Conclusin del proyecto
i]
Revisin del anteproyecto
ii] Contactos finales con proveedores
iii] Diseo definitivo y de detalles
b] Negociacin del proyecto
i] Consecucin del financiamiento
258
ii] Obtencin de autorizaciones legales

iii] Contratacin de firmas ejecutoras
c] Ejecucin del proyecto
i] Construccin de obras fsicas
ii] Adquisicin de maquinarias y equipos
y/o su fabricacin y entrega
iii] Montaje de maquinarias y equipos
iv] Contratacin y capacitacin del personal
v] Organizacin e instalacin de la empresa
d] Operacin del proyecto
i] Plazo para operacin experimental y
puesta en marcha
ii] Perodo para llegar a la operacin normal prevista
ANLISIS DE COSTOS
a] Costo total de la inversin fsica
i] De la construccin de obras fsicas
ii] De equipos y mquinas
iii] De existencias
b] Costo total de la operacin
i] De la mano de obra
ii] De los materiales
iii] De los servicios
iv] Depreciacin
c] Costos unitarios
i] Costos unitarios bsicos y su estructura
ii] Costos unitarios mnimos y su comparacin con los de otras alternativas analizadas en el estudio tcnico
iii] Clasificacin de los rubros de costo en
fijos y variables
IV. Estudio Financiero
a] Recursos financieros para la inversin
i] Necesidades totales de capital
Para cubrir la inversin fija
Para cubrir las necesidades de capital de giro
Calendario de las inversiones
ii] Capital disponible
Capital realizado a corto plazo
Capital realizado a plazos mediano
y largo
Aportes en bienes intangibles
iii] Capacidad de inversin de la empresa
b] Anlisis y proyecciones financieras
i] Proyeccin de los gastos
Gastos de inversin
Gastos de operacin
Gastos totales por ao
ii] Proyeccin de los ingresos
Ingresos de capital
Ingresos de operacin y otros

Ingresos totales por ao
iii] Financiamiento adicional
iv] Punto de nivelacin
c] Programa de financiamiento
i] Estructura y fuentes de financiamiento
Orgenes del financiamiento
Distribucin en el tiempo
Formacin del capital propio
Modalidades de crdito
ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos
Origen y cronologa de recaudacin
de los fondos
Uso de los fondos y su cronologa
Cronologa de las disponibilidades
Polticas financieras alternativas
d] Evaluacin financiera
i] Tasa interna de retorno
ii] Valor neto actualizado de los ingresos
iii] Relaciones financieras bsicas
iv] Conclusiones del estudio financiero
V. Evaluacin Econmica
a] El sistema econmico como marco actual
del proyecto
i] Indicadores bsicos generales
En la economa como un todo
En el sector del proyecto
En el rea econmica interesada por
el proyecto (a nivel del producto interno, ingreso por habitante; monto
de exportaciones e importaciones;
coeficientes de inversin; y otros ndices macroeconmicos).
ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de la
economa
Evolucin histrica:
Poblacin
Ocupacin
Produccin
Productividad
Exportacin
Importacin
Cambios estructurales:
En la composicin sectorial
De la ocupacin
Del producto interno
De la productividad
En la participacin del sector pblico
En el coeficiente inversin-producto
En la distribucin de la inversin
Por tipos de bienes
Entre los sectores pblico y privado
En las estructuras de la exportacin

y de la importacin, sus destinos y
orgenes
Aspectos sociales:
Principales variables demogrficas
Consumo
Nutricin
Salud
Educacin
Vivienda y organizacin espacial
y de la comunidad
Relaciones con el exterior
Intercambio y saldos del comercio exterior
Variacin de las relaciones de intercambio
Poder de compra de las exportaciones
Desequilibrio y financiamiento
externo y sus modalidades
Servicios de amortizacin e intereses del capital extranjero
Acumulacin de la inversin directa extranjera y su incidencia
en la formacin de capital
b] Factores condicionantes del sistema sobre
el clculo econmico del proyecto
i] Clculo econmico del proyecto en s
Inversiones y su costo
Costos e ingresos de operacin
Actualizacin de ingresos y gastos
Rentabilidad del proyecto:
Valor neto actualizado
Tasa interna de retorno
Relacin beneficio-costo
Anlisis de sensibilidad econmica
ii] El proyecto en el clculo econmico de
la empresa (1)
El aporte del proyecto a la empresa
El costo del proyecto como costo adicional de la empresa
La rentabilidad marginal del proyecto
iii] Clasificacin y cuantificacin de los factores condicionantes
Por caractersticas del mercado
La utilizacin de precios de cuenta
del capital, de la mano de obra y de
las divisas
Origen e hiptesis bsicas de los precios de cuenta
(1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas existentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)
259
Gestin Financiera
Por disponibilidad limitada de recursos financieros

Por disponibilidad limitada de divisas
Por disponibilidad limitada de
insumos fsicos
Por limitaciones tcnicas
Por limitaciones derivadas de la planificacin
Por limitaciones institucionales
iv] Factores condicionales no superables
v] Proposiciones de poltica econmica
para ajustar al proyecto determinados
factores condicionantes
c] Evaluacin de los efectos del proyecto sobre variables del sistema econmico
i] Efectos del proyecto como inversin
Sobre la capacidad de produccin
del sistema
Sobre el balance de pagos
Sobre el empleo de mano de obra
Sobre la utilizacin de otros factores de produccin
Sobre el mercado de capitales y los
mecanismos financieros
Sobre la estructura de la inversin
Sobre las economas externas de
otras empresas
Sobre el nivel tecnolgico
Sobre el desarrollo regional y el ambiente humano
ii] Efectos del proyecto como programa de
produccin
Sobre el ingreso
Sobre el empleo de mano de obra
Sobre la utilizacin de otros factores de produccin
Sobre los mecanismos de
financiamiento a corto plazo
Sobre las economas externas de
otras empresas
Sobre el nivel tecnolgico
iii] Enfoque integrado de los efectos del
proyecto como inversin y programa de
produccin
Consolidacin de los efectos del proyecto sobre el sistema
Efectos directos
Efectos indirectos
260
Efectos secundarios
Consolidacin de los efectos del proyecto por sus caractersticas
d] Resumen y conclusiones de la evaluacin
VI. Plan de Ejecucin
a] Inventario y especificacin de las actividades
i] Adquisicin a terceros
De bienes
De derechos
De servicios
ii] Aprovisionamiento
Transporte externo e interno
Almacenamiento, distribucin interna y vigilancia
Movilizacin y entrenamiento de
mano de obra
iii] Construccin y montaje
Edificios y servicios complementarios
Mquinas, equipos y aparatos
iv] Puesta en marcha
Verificacin experimental
Inspeccin y aprobacin
b] Estudio de tiempo
i] Estimacin de la duracin probable de
cada actividad
ii] Anlisis de la secuencia de actividades
iii] Presentacin de la red de actividades
iv] Clculo de las fechas y otras magnitudes caractersticas
v] Identificacin de caminos crticos y confeccin del calendario
c] Esquema indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad
i] Materiales
ii] Mano de obra
iii] Servicio de terceros
iv] Financiamiento
d] Planteamiento de alternativas tecnolgicas
de ejecucin: variacin en la duracin del
proyecto
i] Posibilidades de transferir recursos entre actividades
ii] Efectos sobre los costos
LECTURA N 7:
LA EVALUACIN SOCIAL
Autor :
ANDRADE, Simn
Obra :
Proyectos de Inversin. 3ra Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
RESUMEN
La evaluacin social valora un proyecto de inversin para la sociedad, siendo las decisiones
finales tomadas en funcin de los intereses colectivos.
Se realiza en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los costos sociales
incurridos durante el horizonte de evaluacin. En los pases en desarrollo existe inters en
desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se
llegue a priorizar la inversin del sector pblico en actividades que sean ms tiles para la
economa nacional y por ende de la sociedad que la conforma.
La metodologa de evaluacin social, se basa en el criterio de que, la actividad econmica desarrollada por una sociedad es la maximizacin del consumo total y percpita de bienes y servicios
en un perodo determinado.
El valor econmico y social del proyecto se revela a travs de coeficientes o magnitudes tales
como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales
La evaluacin social de un proyecto de inversin es
el proceso de medicin de su valor en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los
costos sociales incurridos durante el horizonte de
evaluacin.
Este tipo de evaluacin tiene por objeto medir el valor de un proyecto de inversin para la sociedad o
comunidad considerados como partcipes del mismo.
La evaluacin social, vista como tcnica de decisiones, facilita al planificador a determinar un conjunto
de decisiones econmicas y sociales que optimizan
la inversin, a fin de cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias planteadas en los
planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo.
En la prctica no se puede realizar una inversin
pblica sin conocer los beneficios sociales por unidad de capital social empleado o sin conocer los
beneficios y costos sociales que dicha inversin equivale para la sociedad o comunidad duea del proyecto. Por tanto, una buena inversin reflejar satisfaccin para la comunidad y una mala inversin,
descontento para la misma.
La evaluacin no se practica por la mera curiosidad

de conocer los efectos directos e indirectos que el
proyecto producir bajo diferentes modalidades de
inversin. Ms que eso, permite a la sociedad o comunidad, consideradas como partcipes del proyecto a conocer los efectos que sobre ella producir el
mismo y, consecuentemente, establecer una poltica
que conlleve a tomar acciones pertinentes a fin de
crear las medidas correctivas y ofrecerles un grado
de estmulo o de desaliento segn los resultados de
la evaluacin social.
DEFINICIN
La evaluacin social es un proceso sistemtico que
pretende medir el valor del proyecto para la sociedad en base a la comparacin de los beneficios y
costos sociales, bajo algn punto de vista determinado.
Evaluar socialmente un proyecto de inversin es
medir su valor para la sociedad; como tal, es un conjunto de elementos de juicio de carcter econmico
y social que permite a la comunidad conocer los efectos que ella producir durante el horizonte de eva-
261
Gestin Financiera
luacin. Dicho de otra manera, evaluar socialmente,

es comparar los beneficios y costos sociales, con los
cuales se determinan las ventajas y desventajas que
ello producir para la sociedad durante la vida til
del proyecto.
Importancia de la Evaluacin Social

La evaluacin social de proyectos de inversin es un
mtodo aplicable a cualquier tipo de proyecto, considerndose importante en la medida que su aplicacin afecte o favorezca a toda la sociedad o parte de
ella.
La evaluacin social valora un proyecto de inversin
para la sociedad, siendo las decisiones finales y reales tomadas en funcin a intereses colectivos. Por
esta razn, la importancia de evaluar un proyecto de
inversin para la sociedad, es una respuesta a las
exigencias contemporneas de la colectividad de evitar fricciones y crear actividades que favorezcan a
toda la sociedad.
Los principios y criterios de evaluacin social formulados por los diferentes personajes y organismos de
desarrollo, son un aporte que ha sido acogido por
los pases en desarrollo, siendo adecuados para evaluar proyectos que provienen de un plan de desarrollo nacional, cuya importancia es notoria por ser una
actividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, que
las metodologas a desarrollarse difieren de un pas
a otro, esto, por la naturaleza de las tcnicas desarrolladas, la experiencia adquirida y la poltica de
gobierno imperante.
Toda evaluacin es importante en la medida que da
cumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, transformndose en una actividad de control, que mide el
grado de cumplimiento y ejecucin de acciones y
polticas planteadas en la fase de formulacin de
proyectos.
La evaluacin social es importante porque puede
usarse como herramienta de seleccin o decisin,
para priorizar inversiones pblicas del Estado, as
como tambin para orientar la poltica y acciones
pertinentes de estmulo o de restriccin a las inversiones del sector privado, dando un trato especial a
fin de maximizar eficiencia, con respecto a la economa nacional o la sociedad en su conjunto. Es importante, porque a travs del anlisis de beneficios y
costos sociales, nos permite priorizar inversiones en
alternativas ptimas que favorece al pas y por ende
a la sociedad que lo conforma.
Actualmente, el mtodo de la evaluacin sociales
considerado de vital importancia, porque puede usar-
262
se incorporando el criterio social, al anlisis de la

distribucin de beneficios y costos entre estratos
poblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cual
nos permite conocer el nivel de ingreso de cada estrato social, considerando los diferentes valores que
tienen socialmente en el medio donde se encuentran asentados. En este caso, la evaluacin social tiene el rol de medir el grado de redistribucin de los
ingresos para cada estrato, por lo que su
implementacin requiere, adicionalmente, de una
poltica que determine los coeficientes de ponderacin de beneficios y costos sociales correspondiente
a cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y estrategias nacionales.
En los pases en vas de desarrollo existe un inters
de desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se
llegue a priorizar la inversin del sector pblico en
actividades que sean ms tiles para la economa
nacional y por ende para la sociedad que lo conforma, ya que una respuesta positiva ser satisfaccin
para todos y un resultado negativo, un desaliento
para la colectividad. Visto as, la evaluacin social es
un instrumento importante para corregir fricciones,
racionalizar recursos, programar inversiones en actividades ptimas, determinar ventajas o desventajas,
etc.
Criterios de Evaluacin Social

Se elaboran considerando aspectos econmicos y
sociales, a fin de realizar una decisin razonable de
las oportunidades de inversin a nivel nacional y regional.
El objetivo primordial de la evaluacin social es la
estimacin del impacto real del proyecto para la sociedad en su conjunto considerados como beneficiarios.
La metodologa de evaluacin social, se basa en el
criterio de que, la actividad econmica desarrollada
por una sociedad es la maximizacin del consumo
total y percpita de bienes y servicios en un perodo
determinado. Esa actividad econmica encaminada
hacia el consumo, se explicita a travs de la estructura de la demanda de bienes y servicios. Dichas demandas reflejan fundamentalmente las preferencias
de los consumidores y el nivel de ingresos en que
stos se encuentran. Adems, los consumos efectivos de los bienes y servicios demandados por una
sociedad dependern de los precios sociales a fijarse. En la prctica, dichos precios estn determinados por los costos sociales de produccin que, a su
vez, son funcin de los precios de los servicios de los
factores productivos que han intervenido en el proceso de produccin de bienes y servicios.

El punto de partida para evaluar un proyecto social,
es la estimacin acertada del precio de cuenta para
cada caso especfico. Si existe un impuesto
discriminatorio del bien o servicio que el proyecto de
inversin plantea aplicar al mercado, deber utilizarse el precio social de demanda; es decir, el precio
que incluye el impuesto, as, estimar el beneficio social derivado de la produccin nacional, siempre y
cuando dicha produccin aumente la disponibilidad
de bienes y servicios en el mercado.
El precio social; es decir, el precio pertinente estimado para una evaluacin social, ser un promedio
ponderado de los precios de demanda y de oferta,
donde la ponderaciones estarn fijadas en base a
ciertos parmetros nacionales.
Si el proyecto de inversin a evaluarse socialmente
ha de financiarse a travs de prstamos, se tendrn
ciertas consideraciones, relacionadas con la evaluacin financiera de proyectos sociales, as:
Si el proyecto de inversin est considerando la obtencin de un crdito y esto slo ser concedido si
se aplica a dicho proyecto de inversin, el costo alternativa de esos fondos ser el que efectivamente se
pague por el uso de ellos; en este caso, la tasa de
inters concertada determinar el costo de utilizar
dicho prstamo, por lo tanto, al realizar la evaluacin social, los intereses pagados por el prstamo se
considerarn un egreso, las amortizaciones del mismo absorbern liquidez y el proyecto de inversin
deber recuperar el capital social para ser considerado como ptimo.
alternativas.
La tasa de descuento utilizada en una evaluacin
social de beneficios y costos deber reflejar el costo
social de los fondos utilizados por el proyecto de inversin; un valor extremo para dicho costo social
estar dado por la tasa social de preferencia marginal en el tiempo, implcita en la funcin de oferta de
ahorros; el extremo superior estar determinado por
la productividad social marginal de la inversin, reflejada en la funcin de demanda de inversiones.
El objetivo fundamental de la evaluacin social de
proyectos de inversin pblica, es considerar este
mtodo como un instrumento ms eficiente para
asegurar la mejor utilizacin de los recursos escasos,
basado en un conjunto de criterios sociales que reflejan explcitamente objetivos nacionales, permitiendo que la eleccin de las alternativas de inversin
sea la ms cercana a la ptima para la sociedad.
Esto es posible cuando las inversiones se planifican
desde el punto de vista econmico y social, el inters
fundamental est en calcular la rentabilidad social,
considerando no slo los beneficios y costos directos sino tambin cualquier efecto, externo a la unidad que invierte, pero importante desde el punto de
vista social.
Proceso de la Evaluacin Social
Si el prstamo obtenido puede ser utilizado, al igual

que el capital social proveniente del Tesoro Pblico,
para financiar la inversin, deber exigirse al proyecto igual rendimiento sobre los fondos obtenidos en
prstamo y sobre el capital propio.
Se inicia con una evaluacin cualitativa de los objetivos que se pretende alcanzar y los medios que se
requiere para ello; el anlisis de los beneficios y costos sociales se realizan a la luz de los objetivos generales y/o especficos, metas, acciones y polticas,
pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,
mediano y corto plazo. Esta confrontacin es necesaria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional
a adoptarse para las decisiones oficiales, con el objeto de determinar si el fin que persigue el proyecto de
inversin ha sido considerado prioritario dentro de
los Planes de Desarrollo.
Si el proyecto de inversin requiere un crdito externo para cubrir parte de su inversin fija y este crdito slo est disponible para su utilizacin en dicho
proyecto, la evaluacin social deber registrar dicho
monto como beneficio, a la tasa de cambio de mercado y, como un costo social las compras realizadas
con dicho monto, valorizadas a los precios de mercado, el saldo de divisas, deber tambin convertirse
a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos
posteriores para el servicio de la deuda, amortizaciones e intereses, debern valorizarse a la tasa de cambio social, pues ella refleja el costo social derivado
de no poder utilizar dichas divisas en importaciones
El proceso de la evaluacin social se torna algo compleja en los pases cuyo sistema de gobierno no es
definido y, en los pases cuyo gobierno es relativo.
Ms si se tiene en cuenta que los proyectos sociales
se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir
que necesariamente el horizonte de evaluacin debe
ser de largo y mediano plazo cuya maduracin requiere un sistema de gobierno que vela por la sociedad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,
para poder cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias de largo plazo. A la vez,
La Oficina de Planificacin debe asumir una responsabilidad total de la poltica de gobierno, transfor-
263
Gestin Financiera
mndose en instrumentos de gobierno con autonoma y poder de decisin, en caso contrario, no ser
posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de
Desarrollo.
Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posible recomendar el presente proceso de evaluacin:
ESQUEMA DEL
PROCESO DE LA EVALUACIN SOCIAL
mediatos de la sociedad o comunidad; por lo que

pasan los intereses y objetivos personales a un segundo orden.
La situacin compleja del anlisis de beneficios y
costos sociales, no slo es compleja, porque los intereses nacionales son difciles de definir por las mltiples necesidades de la comunidad, sino tambin por
falta de criterios y experiencias en este tipo de anlisis y por las diversas interpretaciones a que se presta
para diferentes planificadores o proyectistas.
El criterio de realizar el anlisis de beneficios y costos sociales dentro de la programacin de la inversin pblica es la con la finalidad de examinar los
proyectos de inversin del Sector Pblico a la luz de
un sistema coherente de objetivos generales, de un
plan nacional; como tambin para seleccionar una
alternativa ptima que garantice beneficios adicionales que superen la expectativa de la poblacin
nacional, tratando de corregir los problemas de empleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio y
otros que afecten a los objetivos de la sociedad. El
anlisis de beneficios y costos sociales tiene la finalidad de ver si esas consecuencias, consideradas conjuntamente, son convenientes a la luz de los objetivos de la planificacin nacional.
ENFOQUE SOCIAL
El enfoque social es una respuesta a las exigencias
de la sociedad contempornea, de buscar una solucin a sus problemas comunes y exigir a los gobernantes a preocuparse por el bienestar social.
El enfoque social, es un modelo que ha sido diseado para evaluar proyectos del Sector Pblico; como
tal, es un mtodo que analiza los beneficios y costos
sociales a nivel nacional.
Beneficios y Costos Sociales

ANALISIS CONCEPTUAL
El motivo principal por el cual se practica el anlisis
de beneficios y costos sociales en la evaluacin de
proyectos es con la finalidad de tomar una decisin
acertada al momento de realizar la inversin pblica. Por esta razn para los planificadores del Sector
Pblico la situacin se torna algo difcil y compleja al
momento de realizar el anlisis de beneficios y costos de la inversin nacional, ya que al instante de
priorizar inversiones, tiene que verificar cules satisfacen mejor los intereses y objetivos inmediatos o
264
En la ltima dcada el enfoque social ha ganado un

sitial importante en aquellos pases donde los precios de mercado han sufrido distorsin ya sea por la
crisis internacional o por una utilizacin excesiva de
polticas comerciales protectoras. Tambin ha sido
acogido en los pases en desarrollo donde existe desempleo y subempleo por la legislacin sobre sueldo
y salario mnimo o la presin sindical por el aumento de costo de vida.
En los pases en vas de desarrollo, a menudo, las
distorsiones de los precios de mercado han trado
consigo una creciente inflacin, por lo que algunos
polticos han pedido el cambio de la poltica econmica imperante, pero esto no ha sido posible, debido
a fuerzas polticas poderosas que tienen intereses
creados en la situacin existente. En tales circuns-
tancias, la nica forma de mejorar la eficiencia econmica y la justicia social es con el aporte de los
planificadores, quienes pueden adoptar las decisiones de inversin pblica sobre la base de precios de
cuenta, que reflejen el verdadero valor de los recursos reales y financieros destinados para realizar una
actividad econmica y social.
La preocupacin de medir el valor de un proyecto de
inversin del Sector Pblico, hizo que el francs
Dupoit iniciara su trabajo de investigacin utilizando el aspecto social que ms tarde fue perfeccionado con la elaboracin de precios tericos o precios
de cuenta.
Valor Actualizado
Son parmetros nacionales que indican algn aspecto del valor econmico y social del proyecto para
la sociedad. Es un indicador eficaz para la seleccin
de proyectos del Sector Pblico, considerando el aspecto econmico y social del mismo.
Es de mencionar que los beneficios de una empresa
pblica, son iguales a la diferencia entre sus ingresos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un
proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus
costos sociales.
Supongamos que la corriente de beneficios sociales
es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva representa los beneficios netos o ganancias y una cifra negativa los gastos netos o prdidas, el valor actualizado de la corriente social es simplemente la cuanta
de esta corriente actualizada a una tasa adecuada
de inters, i. As la representacin matemtica del
valor actualizado de la corriente a la tasa de inters
i como VA (i), es:
n
Donde:
VA (i) =
Bt
(1 + i) t
(1)
t=0
VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de inters (i)

Bt
= Beneficios Sociales en el perodo t
i
= Tasa de Inters en el perodo t
Posiblemente que el lector se har una pregunta, tal
como: Qu clase de indicador es el valor actualizado? o Qu clase de medida es el valor actualizado
en la evaluacin social? Es un indicador de la corriente de beneficios y costos sociales, cuyo resultado positivo o negativo es suficiente para calificar las
ventajas y desventajas de un proyecto social. Asimismo, es una medida bastante conveniente para el planificador, ya que transforma toda la corriente de beneficios y costos en un slo nmero que represente
la cuanta total de beneficios netos que, en el presente seran equivalentes a la totalidad de dicha corriente.
El valor actualizado de la corriente social es un indicador eficiente que nos ayuda a determinar una decisin acertada a una tasa adecuada de inters establecido por las instituciones financieras, por lo que
rige en el mercado de capital para las operaciones
de pedir y conceder prstamos.
Para un empresario o negociante privado, la tasa
correcta de actualizacin es, pues, la tasa de inters
a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la
tasa correcta de actualizacin es aquella tasa de inters a precio de mercado corregido.
Instrumentos de Evaluacin Social

Se parte del criterio de que los beneficios y costos
sociales son calculados a precios de mercado corregido que por los planificadores es conocido como
precios sociales. Esto equivale a decir, que los ingresos del proyecto deben ser calculados teniendo
en cuenta que el precio social previsto es el resultado de un conjunto de consideraciones de factores
sociales que en el horizonte del proyecto han de intervenir directa o indirectamente, expresados en
parmetros nacionales. Asimismo, el clculo de costos requiere de un conjunto de consideraciones de
carcter social, que justifique los gastos de inversin
y operacin, que el Estado asume, para corregir los
problemas nacionales, segn lo previsto en la Ley de
Presupuesto Pblico.
El clculo del valor actualizado de la corriente social, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares,
especialmente diseado para cumplir con los objetivos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo de
evaluacin, atiende nicamente a los aspectos reales del proyecto, la ptica del proyectista es usar la
tcnica de los parmetros nacionales y parmetros
especficos, los cuales operan corrigiendo los precios
de mercado en precios sociales. Adems en este tipo
de evaluacin no se puede limitar a los efectos directos del proyecto sino que tambin debe considerar
sus efectos indirectos.
La informacin requerida para calcular el valor actualizado de la corriente social, son:
La corriente de beneficios y costos sociales
La Corriente de fuentes y usos de fondos sociales
LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS
SOCIALES
Este cuadro es la base para obtener el valor actualizado de la corriente social; como tal, sintetiza anualmente la informacin correspondiente a las prdi-
265
Gestin Financiera
das y ganancias del proyecto. La elaboracin de este

cuadro cubre a la necesidad de informacin para
conocer el grado de estmulo o atraccin que el proyecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social,
particularmente la inversin pblica. Adems el anlisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidad
de movilizar financiamiento externo al proyecto va
tesoro pblico o va endeudamiento de largo, mediano y corto plazo.
CUADRO N 1
CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES
(MILLONES DE SOLES)
sustentar el calendario de ejecucin de las inversiones del capital social.

En esta fase la interrogante se plantea en torno a la
fluidez y certeza del financiamiento para permitir el
avance de las inversiones, segn la programacin
nacional presentada. Para ello se requiere una justificacin de la evaluacin prevista para cada una de
las distintas fuentes que aportarn los recursos de
capital social requeridos, a saber: integracin de capital propio a travs del Tesoro Pblico u otro; crditos de proveedores en equipos y maquinarias; endeudamiento de largo, mediano y corto plazo, con
instituciones financieras nacionales o extranjeras;
aportes o subsidios de entidades gubernamentales,
etc.
En el perodo de operacin, la corriente de fuentes y
usos de fondos sociales nos permite apreciar la retencin de ganancias netas y la contribucin resultante al giro del proyecto y al reemplazo de los bienes de capital social. Tambin nos permite apreciar
la razonabilidad de la evolucin prevista para la inversin de capital de trabajo: disponibilidades,
inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente.
CUADRO N 2
CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS SOCIALES

Este cuadro permite al planificador realizar el anlisis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sector Pblico obtendr su financiamiento y la manera
de uso del mismo.
La corriente de fuentes y usos de fondos sociales
permite que el planificador clarifique algunos aspectos esenciales relacionados con el esquema de
financiamiento propuesto para la construccin y
operacin del proyecto. En el perodo de construccin es importante considerar la viabilidad del
financiamiento externo e interno y su solidez para
266
Indicadores Sociales
Son diversos coeficientes o magnitudes que nos revelan algn aspecto del valor econmico y social del
proyecto a nivel nacional.
Los indicadores adaptables a la evaluacin social son:

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS)
Conocido como valor actualizado de la corriente social, es la suma algebraca de los valores actualizados de los beneficios y costos sociales generados por
el proyecto social durante su horizonte de evaluacin.
La tasa de descuento o tasa de actualizacin utilizada para la evaluacin social es similar a la usada
para la evaluacin privada y, es igual al costo de capital del inversionista, costo que se define como la
tasa promedio ponderado de inters que el inversionista tendra que pagar para disponer de recursos
marginales que invertir.
El costo de capital del inversionista en cada momento del tiempo equivale al promedio de las mnimas tasas de inters que tendra que pagar en ese
momento para obtener recursos marginales provenientes de diversas fuentes, ponderados por las proporciones del monto total.
Cuando los recursos obtenidos provienen de prstamos ya sea del exterior o nacional, la tasa de inters
a la que se obtienen igual a la tasa de descuento que
iguala a la corriente de beneficios correspondientes
a los montos recibidos en prstamo con la corriente
de costos generados por aqullos.
a) Representacin Grfica
Consiste en representar la curva del valor actual
neto social, para lo cual, en el eje de las absisas
se representa la tasa de actualizacin y en el eje
de las ordenadas el valor actualizado del proyecto.
GRFICO N 3
CURVA DEL VANS
b) Representacin Matemtica
Es similar a la presentada para la evaluacin
privada con la nica diferencia que el cuadro de
la corriente de beneficios y costos sociales es elaborado a precios de mercado corregido, que, naturalmente es diferente a la considerada para la
evaluacin econmica y financiera de proyectos
privados.
n
VANS =
Donde:
j
t=0
BSt
(1 + it ) t
BSt = Beneficios Netos Sociales en el perodo t

i = Tasa Social de Descuento en el perodo t
n = Vida Econmica del Proyecto Social
El primer requerimiento para realizar una evaluacin social en base a los beneficios netos sociales es, la utilizacin generalizada de precios
sociales para la estimacin de los diferentes componentes de los flujos de beneficios y costos asociados del proyecto. Generalmente deber estimarse un conjunto de precios sociales del producto, insumos y factores productivos, especialmente mano de obra. Adems, el planificador
debe utilizar por lo menos dos precios sociales
generales a todos los proyectos de inversin evaluados socialmente; es decir, el precio social de
las divisas y la tasa social de descuento.
c) Interpretacin del VANS
Una vez realizada la evaluacin social respectiva, la alternativa analizada ser ptima si la
sumatoria de beneficios netos sociales estimados y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0.
En este caso, los beneficios brutos sociales esperados, permitiendo recuperar ntegramente la
inversin social y an generan beneficios netos
sociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe ser
desechado ya que la sumatoria de beneficios
netos sociales actualizados es menor que cero.
En este caso, los beneficios brutos sociales no
cubren los costos sociales esperados.
d) Obtencin del VANS
El valor actual neto social de un proyecto se obtiene multiplicando la corriente de beneficios
netos sociales por el factor de descuento social o
factor de actualizacin social separadamente para
cada ao. Los factores de actualizacin social se
obtienen de los cuadros financieros en la columna F. P. S. Valor Actual.
La tasa de actualizacin social (o nivel de rechazo) debe ser igual a la tasa de inters actual sobre prstamos a largo plazo en el mercado de
267
Gestin Financiera
capitales. Dado que en los pases en desarrollo

no hay mercados de capital, la tasa de actualizacin debe reflejar el costo de oportunidad de
capital social. Expresado de otra manera, sta
sera una tasa de rendimiento mnima por debajo de la cual el planificador considera que no
conviene invertir.
El perodo de actualizacin debe ser igual a la
duracin o horizonte de evaluacin del proyecto. Para nuestro ejemplo el perodo de actualizacin es para un perodo de cinco aos.
CUADRO N 4
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL
La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con la

siguiente frmula matemtica:
Donde:
TRS = i1 +
VP (i2 - i1)
VP + VA
TRS = Tasa de Retorno Social

VP
= Es el VANS (positivo) a la tasa de actualizacin baja de i1
VN
= Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actualizacin alta de i2
i1, i2
= Tasa de Actualizacin Baja y Alta
b) Representacin Grfica
Consiste en representar la curva de la Tasa de
Retorno Social con la Tasa de Actualizacin i
que hace igual a los beneficios y costos sociales
del proyecto. Esta representacin se realiza en el
eje de las absisas; mientras que en el eje de las
ordenadas tenemos la presencia del VANS.
GRFICO N 5
VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +...

+ BSt x at + ... + (BSn + an)
VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8)
VANS = 3.1
TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS)
Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es la
tasa de descuento social que iguala el flujo de beneficios y costos sociales de un proyecto de inversin.
La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el mrito
del proyecto desde este punto de vista, el cual corresponde al aporte neto del proyecto a toda la economa en su conjunto y da una medida de su justificacin para utilizar los recursos reales y financieros
en usos alternativos.
a) Representacin Matemtica
El procedimiento utilizado para calcular la TRS
es el mismo que el que se utiliza para calcular el
VANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro N 4, y
en vez de actualizar los beneficios netos sociales
a un factor de descuento predeterminado, se
puede probar varias tasas de actualizacin hasta
que se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero.
Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidad
social exacta del proyecto.
268
CURVA DE LA TRS
c) Obtencin de La TRS
El procedimiento de obtencin de la Tasa de
Retorno Social, se inicia con la preparacin del
Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos
Sociales. En base a este Cuadro se procede con
el clculo. Se utiliza una Tasa de Actualizacin
estimada para actualizar la Corriente de Beneficios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una
Tasa de Actualizacin mayor. Si el VANS es negativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrar
entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de
Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se
debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin hasta que el VANS pase a ser negativo.
El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actualizacin del 17% la corriente de Beneficios Netos
sociales es todava positiva, pero pasa a ser negativa
al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el
17% y el 18%. Con fines prcticos para obtener la
TRS exacta se utiliza la frmula dada y la
interpolacin grfica.
TRS = 17 +
110 (18 - 17)

110 + 203
= 17.3 %
A continuacin tenemos el mtodo grfico de la TRS

del presente ejemplo; donde los VANS positivo y negativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Actualizacin en la absisa, segn se muestran a continuacin:
MTODO GRFICO DE LA TRS
TASA DE RETORNO SOCIAL
269
Gestin Financiera
LECTURA N 8:
ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS

Autor :
DONALDSON, Gordon
Obra :
Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969
RESUMEN
Toda organizacin o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan
financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financieras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.
Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contemplar la maximizacin de recursos de tiempo, el anlisis de imprevistos, simulacin del futuro, un
inventario de recursos, las reservas de libre disposicin, las alternativas de reduccin de egresos
y la liquidacin de activos.
Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas debern resolverse en diferentes mrgenes de tiempo y con diferentes grados de recursos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia
se esforzar por minimizar la asignacin de recursos a un papel pasivo (que no produce utilidades), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rpida de respuesta cuando la necesidad
es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignacin
bsica de los recursos.
Estrategia para Emergencias

Financieras
El planeamiento sistemtico de eventualidades evitar que una necesidad inesperada de fondos se convierta en crisis para
la empresa.
PROLOGO
Cuando una compaa est elaborando un plan financiero para un determinado periodo futuro, es muy
raro que tome en consideracin lo que hara si un
acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un
nuevo producto del competidor, ocasiona un cambio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor
explica la forma en que la gerencia puede mejorar
su sistema y procedimientos de informacin para
estimar la probabilidad de sucesos desfavorables,
hacer un inventario de los activos que posee para
contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropiada.
270
Los conceptos modernos sobre administracin ponen gran nfasis en el enfoque ordenado y sistemtico del futuro. En el campo de las finanzas esto se
refleja en la elaboracin de planes detallados a corto
y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran
alcance.
Como documento integrador central, para la estrategia y accin corporativa, el plan financiero, aparte de
incluir la mejor informacin disponible sobre el ambiente econmico y competitivo dentro del cual opera el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
El Sr. Donaldson es Profesor de Administracin de Negocios

en la Escuela de Administracin de Negocios de la Universidad de Harvard. Su libro Strategy for Financial Mobility, que
ha servido de base para este artculo, ser publicado en breve
por el Departamento de Investigacin de la escuela de Negocios de Harvard. El libro es el resultado de cinco aos de
labor de investigacin y asesora, durante los cuales se ha
puesto a prueba el enfoque analtico que aqu se sugiere. Es
tambin autor de New Framework for Corporte Debt Policy.
(HBR marzo-abril, 1962).
Texto de Apoyo: Unidad V
utilidades para alcanzarse en determinadas fechas.

Tambin debe promover la coordinacin de recursos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y formar la base para la evaluacin a medida que avanza
el tiempo.
lo que es posible para solucionar el problema de los

sucesos imprevistos. Pienso que cuando menos en
uno de los aspectos, el rea de la administracin del
flujo de fondos, puede hacerse mucho ms que simplemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.
En la funcin de planeamiento est inherente el hecho que deben producirse momentos, a intervalos
regulares, en que la empresa hace una pausa y reflexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tambin est inherente el hecho que en la accin concreta que elimina la incertidumbre, establece un rumbo para el negocio y determina un compromiso que
prejuzga el futuro.
En realidad, el planeamiento, tal como se practica

comnmente hoy da, tiende a incorporar elementos
rgidos que obstaculizan una rpida y efectiva reaccin ante lo imprevisto. Lo que algunos llamaran
planeamiento de contingencias o lo que yo llamara
estrategia para la movilizacin financiera, debe ponerse en primer plano para su cuidadosa revisin.
En este sentido, el planeamiento en su forma actual

es, en gran medida, un ejercicio que consiste en convertir un futuro desconocido en otro conocido y, por
ende, susceptible de administrarse. Una vez que se
establece los objetivos financieros, stos deben cumplirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen,
y las recompensas y castigos se determinaran como
corresponda.
Pero, no obstante la aureola de precisin que rodea
al plan financiero, cualquier gerente admitir rpidamente que existen muchos sucesos posibles dentro del horizonte de planeamiento que pueden impedir que el plan se realice: la accin de un competidor en relacin con los precios o el producto, el cambio tecnolgico, la recesin comercial, la interferencia del gobierno, la huelga desautorizada, la intranquilidad social, la determinacin o declaracin de
guerra - para mencionar slo los ms saltantes. El
gerente reconocer que estos sucesos pueden ocurrir con poco o ningn aviso.
Al afrontar el conflicto entre un plan determinado
y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la solucin corriente es: cuando lo inesperado sucede,
desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuando
lo desconocido se vuelve conocido, la gerencia evala su efecto sobre planes anteriores y crea una nueva seguridad que incorpora la nueva informacin.
En este enfoque, la nica limitacin para tratar con
el factor incertidumbre es la capacidad de la organizacin para generar nuevos planes y adaptarse a ellos.
Naturalmente, si los cambios son modestos, las variaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo de
planeamiento anual se harn cargo de ellos. Pero si
los cambios son fundamentales, pueden requerir la
interrupcin del ciclo de planeamiento normal.
La interrogante que planteo aqu es si la tcnica de
planeamiento comercial moderna est haciendo todo
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS

Todo negocio tiene objetivos que orientan su poltica y que, en su forma ms elemental, incluyen supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos de
crecimiento, que son vitales para nuestra filosofa de
buena administracin, pueden expresarse en una
variedad de formas - ventas, utilidades, participacin
del mercado, cobertura geogrfica, lnea de productos - pero todos conducen a un flujo de fondos continuo que permita a la gerencia contar con los medios para implementar las decisiones.
De modo que, aunque la responsabilidad financiera
primordial desde el punto de vista del propietario
puede ser maximizar el valor, la responsabilidad administrativa fundamental del ejecutivo financiero es
preservar la continuidad del flujo de fondos de manera que ninguna decisin esencial de la alta gerencia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo en
la empresa.
Considerada bajo estos trminos, la labor de la administracin financiera implica anticiparse al patrn
de disponibilidad o asignacin de fondos para diversos usos especializados, identificando los puntos
donde puede esperarse un exceso o una deficiencia
de fondos lquidos, y tomando las medidas necesarias para emplear el excedente o cubrir el dficit.
Aunque requiere considerables conocimientos tcnicos esta labor no sera difcil, incluso tratndose
de flujos de fondos irregulares, a no ser por el factor
incertidumbre. Es la necesidad que surge con el escaso margen de aviso y la gran urgencia lo que pone
a prueba el valor y nimo del ejecutivo financiero. Su
labor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo principal de esta preocupacin y encontrar una solucin
no importa quin resulta culpable de la falta de previsin, incluso si se trata del propio gerente.
Anteriormente indiqu que el plan financiero formal
toma en cuenta el suceso esperado, la conjugacin
271
Gestin Financiera
de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fcil. El plan formal no da ninguna idea de cmo la
compaa est preparada para afrontar cualquiera
de varios cambios que podran producirse en los ingresos o egresos dentro del periodo de planeamiento
(digamos de uno a cinco aos).
Hay quin podra sostener que no puede existir un
plan o estrategia para tratar con la necesidad imprevista de fondos porque lo desconocido es, por definicin, imposible de planear. Este punto de vista es
persuasivo si imaginamos un acontecimiento que
nunca antes ha formado parte de nuestra experiencia. La mayora de los sucesos inesperados que dan
por resultado una necesidad de fondos, sin embargo, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mismos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,
conocidos hasta cierto punto. Sabemos que existe
una probabilidad que ocurran.
Que el suceso no haya sido incorporado al plan formal simplemente significa que su probabilidad de
ocurrir en el momento en que se elabor el plan no
era lo suficientemente grande para tratarse como un
factor cierto.
De modo que sostengo que un acontecimiento que
hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto
posible de planificar. Al pensar en una estrategia de
respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una
estrategia de movilidad financiera - encuentro til,
dividir el enfoque en tres etapas, que comentar a
continuacin.
1. Maximizacin de recursos de tiempo. La bsqueda y el uso de informacin relativa al futuro
requieren un cambio notable en las tcnicas de
planeamiento actuales.
2. Un inventario de los recursos de movilidad
financiera. Aqu tambin sugerir un nuevo enfoque que se aparta del inventario tradicional de
activos e incluye tomar en cuenta las necesidades inesperadas.
3. Los elementos de una estrategia para emplear
los recursos de movilidad cuando ocurre lo inesperado.
COMPRANDO TIEMPO
Consideremos el caso de una compaa que durante aos ha estado vendiendo el 25% de su produccin a un solo cliente. Supongamos que este cliente
de un momento a otro anuncia su decisin de fabricar en vez de comprar el producto y empieza inmediatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la
compaa se ve ante una inminente y considerable
272
reduccin en su ingreso de fondos.

Este revs no habra sido un problema econmico
grave si la compaa hubiese recibido aviso con la
anticipacin suficiente que le permitiera encontrar
un sustituto para ese volumen de ventas o ir reduciendo sus egresos en forma ordenada. As pues, el
problema de la necesidad imprevista de fondos no
es el hecho de que sta se presente, sino que la compaa no ha tenido tiempo suficiente para desarrollar una estrategia que nivele los flujos de fondos
nuevamente.
El objetivo de una bsqueda de informacin organizada acerca del futuro es maximizar el recurso del
tiempo para obtener una solucin. Evidentemente,
cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor ser
el efecto sobre otros flujos de fondos y ms bajo el
costo de la reasignacin de fondos necesaria.
Muchos hombres de negocios interpretaran el trmino Bsqueda de informacin como un elegante
sustituto de pronstico y por lo tanto lo consideraran como parte de la rutina de planeamiento regular. En la mayora de las compaas, sin embargo, el
pronstico se limita al esfuerzo por establecer el curso de acontecimientos ms probable que luego se
convierte en la base de los objetivos y controles de la
gerencia.
A menos que exista una clara evidencia de que habr de ocurrir dentro del periodo de planeamiento,
no es probable que un acontecimiento tal como la
prdida de un cliente importante afecte al pronstico formal. Esa posibilidad permanecer como una
preocupacin latente para el presidente de la compaa y sus ejecutivos.
ANALISIS DE IMPREVISTOS
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en
cuando por los imprevistos que pudieran tener consecuencias financieras importantes. Para conocer a
su adversario el ejecutivo debe realizar un anlisis
de imprevistos explcito.
Lgicamente, el ejecutivo financiero podra preocuparse por muchas cosas si tuviera esa propensin.
En cualquier momento, sin embargo, hay uno o ms
imprevistos clave acerca de los cuales necesita la
mayor informacin posible para desarrollar una estrategia que le permita hacerles frente en caso de
que se presenten.
Lamentablemente, casi siempre existen en la empresa formidables barreras psicolgicas que evitan un
enfoque serio y amplio para el anlisis de imprevis-
tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el compromiso de cumplimiento con los objetivos de ventas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta gerencia desalienta la consideracin objetiva de posibles sucesos que den por resultado que la compaa
no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos.
En una atmsfera de entusiasmo y dedicacin a un
objetivo, el anlisis de imprevistos puede parecer una
negativa y destructiva elaboracin de excusas que
bordea en la deslealtad.
El resultado usual es llevar el planeamiento de imprevistos bajo tierra, es decir, se lleva a cabo solamente en las mentes de aquellos en quienes radica
la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo financiero no es un mal planeamiento simplemente porque se hace de manera informal y no queda por escrito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los
grandes beneficios de la reflexin y el anlisis.
De modo que hago un llamado para el anlisis de
imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba
una exploracin ms completa y sistemtica. Hay
formas de hacer esto para evitar la interferencia con
el compromiso con los objetivos establecidos. Aun
cuando la compaa pueda seguir determinada a
obtener un 10% de crecimiento en las ventas este
ao, alguien podra, con toda buena intencin, examinar digamos, el probable efecto de una recesin
comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de
fondos.
La consideracin de aquellos imprevistos fundamentales que tienen significacin actual puede proporcionar una mejor comprensin en dos sentidos:
1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad
de que ocurra el suceso. La revisin y actualizacin peridica de los datos sobre el imprevisto
pueden permitir una reaccin ms rpida y mayor margen de tiempo para actuar. Por lo general es un buen criterio comercial responder a un
imprevisto antes que se convierta en una seguridad; la gerencia no espera hasta el da que se
inicia una votacin para huelga para empezar a
reforzar su inventario.
2. Propicia una mejor comprensin antes del suceso en cuanto al impacto potencial de los imprevistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para
algunas eventualidades claras, tales como el resultado de un juicio, el efecto financiero ser
obvio. Sin embargo, cuando se trata de acontecimientos ms complejos, que afectan el flujo de
fondos de muchas maneras y por largos periodos de tiempo, tales como una recesin, un an-
lisis formal puede ser el nico modo de comprender el problema.

Lamentablemente, la metodologa del pronstico financiero convencional no es adecuada para este propsito, y esta es, sin duda, una razn fundamental
por la cual los ejecutivos financieros no toman en
serio el anlisis formal de eventualidades. El costo
en tiempo y esfuerzo para examinar en detalle varios
conjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuando
solamente uno de ellos (en el mejor de los casos)
puede ocurrir, basta para enfriar rpidamente cualquier entusiasmo por la idea.
Los datos contables en los que se basa el pronstico
son inherentemente estticos y nunca se pretendi
que describieran o explicaran patrones de cambio
en el tiempo; simplemente describen lo que ocurri
entre dos puntos especficos en el tiempo. As, el pronstico basado en estos datos es una proyeccin fija
de punto a punto y limitada a suposiciones acerca
de esos dos puntos en el tiempo.
SIMULACION DEL FUTURO

Necesitamos con urgencia un instrumento de pronstico dinmico que sea capaz de explorar una serie de alternativas en forma rpida y precisa, de modo
que la gerencia pueda obtener una respuesta
confiable a cualquier Qu pasara si ... que pueda
ser importante en el momento.
Supongamos que la pregunta es qu pasara si ocurre una recesin general en la industria o en el pas
en el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encontrar una respuesta para esta pregunta en trminos
financieros especficos, nos encontramos inmediatamente ante una multitud de suposiciones con respecto a los cambios en volumen de ventas (su magnitud y el momento en que se producirn), mezcla
de producto, precios, la prontitud con que se reconocer la recesin y la rapidez para obtener la solucin, y las medidas que se tomarn en cuanto a niveles de inventario, empleo, desembolso de capital, gastos administrativos, gastos de comercializacin, etc.
Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones
- como se hace en el pronstico convencional - es
virtualmente intil. Lo que necesitamos, en su lugar,
es comprender la forma en que cada una de estas
variables puede cambiar con el tiempo, la forma en
que se afectan los flujos de caja y utilidades. Es solamente entonces que podemos esperar tener una comprensin de todas las implicaciones de la recesin a
medida que surge, y actuar con mayor rapidez y eficiencia para nivelar los flujos de caja y proteger las
utilidades.
273
Gestin Financiera
En este sentido me ha impresionado el potencial de

un modelo del sistema de flujo de fondos de la compaa diseado para computadoras y capaz de producir estados de flujo de caja o fondos, estados de
ingresos, balances, y otros tipos de anlisis para cualquier grupo de suposiciones(1). Este dinmico instrumento analtico debe ser capaz de responder a preguntas tales como:
De qu manera se relacionan las rdenes de

compra de materias primas con los programas
de produccin y como se relacionan las rdenes
de compra de materias primas con los programas de produccin y como se relacionan estos
ltimos con las rdenes de compra de los clientes? Qu ocurre con el programa de produccin
y con las compras de materias primas cuando
las ventas varan entre 5% 3% 10? Cambia
algo si la distribucin de la variacin es diferente
en el tiempo? (naturalmente que s).
Qu ocurre con la planilla cuando las ventas y
la produccin bajan por una recesin?. Los registros de la compaa indican cul era la planilla en diferentes niveles de produccin y en diferentes periodos de tiempo en el pasado, pero no
indican cmo cambia la planilla con el correr del
tiempo - cul sera la frmula de cambio y qu
variables deben incluirse. De modo que, en lugar
de consultar las cuentas de planilla, debemos
recurrir a contratos laborales, asignacin de la
produccin entre las plantas, procedimientos para
programacin de la produccin, decisiones administrativas relacionadas con reduccin de turnos, cierre de plantas y despidos.
Esta es informacin que la gerencia debe tener para

fines de planeamiento general as como para el anlisis de eventualidades, y es informacin que la investigacin financiera puede proporcionar. Debe observarse que estas preguntas no se relacionan con lo
que ser en el futuro sino con lo que el futuro podra
ser y esta es la diferencia esencial con el mtodo de
pronstico convencional. Son preguntas que se relacionan con varios periodos en secuencia, no con uno
solamente.
Las respuestas unifican los criterios de la gerencia
con respecto a cuestiones tales como dnde y cmo
puede irse reduciendo a produccin, as como hechos tales como los lmites impuestos por el contrato con el sindicato.
Si se contempla la inversin inicial necesaria para
un sistema de informacin de este tipo, algunos ejecutivos desistirn de seguir considerando el asunto.
La descripcin inicial de la forma en que los diversos
274
elementos de ingreso y egreso de fondos cambian

con el tiempo los factores que determinan el cambio
y los lmites del mismo - es una tarea costosa y que
demanda tiempo. Significa desarrollar todo un nuevo sistema de informacin, dado que los registros
contables son de limitado valor para este fin.
Sin embargo, cuando est terminado, este modelo
de computacin puede simular las consecuencias financieras de cualquier eventualidad con mayor
confiabilidad que los mtodos convencionales, y hacerlo en cuestin de minutos, y con un costo
incremental muy bajo. Esta clase de simulacin financiera no necesita confinarse a un modelo para
computadora, siendo la forma ms eficiente de ir
acumulando informacin sistemticamente y la nica forma de obtener una amplia capacidad de uso
para la misma.
En la simulacin con papel y lpiz, es preciso ser
ms selectivo para predeterminar las suposiciones
crticas de modo que se limite el anlisis a los resultados ms importantes. He efectuado este tipo de
anlisis sin ayuda de una computadora, as como un
modelo para computadora, y el trabajo se ha facilitado siguiendo los criterios de la gerencia para identificar y precisar los lmites del cambio en vez de toda
la gama de efectos adversos.
Utilizando nuevamente el ejemplo de una posible
recesin comercial, el anlisis podra limitarse a un
examen del perfil de caja y utilidades que presentara a una recesin grave - digamos una baja del 20%
en las ventas durante dos aos - y la forma en que
ciertas suposiciones clave acerca del ambiente comercial y la oportunidad y magnitud de las medidas
que tome la gerencia (por ejemplo, despido de trabajadores de mano de obra directa), podran afectar
ese perfil en caso que variaran. Un negocio que no
ha afrontado una recesin comercial sera durante
varios aos puede obtener gran beneficio con esta
experiencia anticipndose al hecho real.
INVENTARIO DE RECURSOS
El siguiente paso para desarrollar una estrategia para
tratar con las eventualidades financieras es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta la gerencia para cubrir un dficit imprevisto en el flujo de
fondos.
Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene mentalmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
(1) Ver George W. Gershefski, Building a Corporate Financial

Model, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.
embargo, la serie completa de alternativas escapa al

dominio puramente financiero y, por lo tanto, se tiene una buena razn para que todo el equipo de alta
gerencia efecte regularmente, cuando menos, un
informe de esta situacin de recursos.
Para la mayora de gerentes, un informe de recursos
financieros significa el lado activo del balance. Pero
sta no es, definitivamente, la lista de recursos que
queremos, ya que se trata en gran parte, si no del
todo, de una particularizacin del poder adquisitivo
que ha sido comprometido para un uso especializado en el pasado. Lo que necesitamos es un estimado
del poder adquisitivo disponible para compromiso
en el futuro.
En este sentido, la afirmacin que los sustantivos se
invierten activos se convierten en pasivos y pasivos
se vuelven activos - no est lejos de la verdad. Entre los activos convencionales incluso el efectivo puede ser muy difcil de obtener para satisfacer nuevas
necesidades porque est comprometido en las transacciones corrientes, mientras que el rubro de pasivo prstamos bancarios puede tener una gran importancia potencial para las futuras necesidades. De
modo que necesitamos un documento diferente,
orientado a la accin y relacionado con las incertidumbres del futuro.
Muchas compaas estn acostumbradas a hacer
proyecciones en trminos de proformas de estados
de ganancias y balances que les indican cul ser su
situacin financiera al cabo de un ao si los acontecimientos resultan tal como se han planeado. Estos
estados son tiles desde el punto de vista de mantenimiento de records pero no ayudan mucho a ensear la forma de hacer el juego, particularmente si los
hechos no resultan de acuerdo al plan.
En el anexo 1 se presenta un formato del documento destinado a ser la base para una estrategia de
movilidad de fondos. En el lado izquierdo aparece
una lista de posibles recursos para cubrir un dficit
de fondos. En la parte superior hay encabezamientos que diferencian los recursos en cuanto al tiempo
necesario para poner los fondos en uso. Har un
comentario sobre estas categoras y presentar luego unas cifras para demostrar la forma en que una
compaa puede utilizar este formulario como base
para disear su estrategia.
RESERVAS DE LIBRE DISPOSICION

Estos son recursos que, con la posible excepcin del
efectivo o caja, no son evaluados en el balance convencional. Representan un estimado de los fondos
disponibles. Sea interna o externamente, que no han
sido comprometidos por el plan financiero para ser

utilizados en el futuro cercano. De modo que en este
sentido, la definicin de un recurso no es una cuestin de propiedad sino, ms bien, de disponibilidad.
Debe observarse tambin que como deben negociarse
reservas externas, las cifras contienen un elemento
de inseguridad que es desconcertante para un contador convencional. Con todas sus incertidumbres,
sin embargo, stas son las cifras pertinentes para la
futura accin administrativa.
Las reservas de libre disposicin se subdividen en
reservas instantneas y reservas negociables. Las
reservas instantneas consisten en saldos de caja libres, incluyendo por supuesto valores negociables y/
o la parte no utilizada de una lnea de crdito negociada. Representan un recurso de movilidad muy especial ya que estn disponibles de inmediato con
plena seguridad y por lo general, no tienen restricciones en cuanto a uso.
La reserva instantnea es, en un sentido muy real,
un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesario para activar otros recursos. Un saldo de caja libre
puede traducirse en la capacidad para afrontar un
dficit de fondos de determinada magnitud por un
periodo determinado de das o semanas. Aqu, el oro
es tiempo - la contraparte de la bsqueda de informacin que describ anteriormente, la cual, si logra
proporcionar el tiempo de respiro para poder solucionar una necesidad imprevista, se vuelve un sustituto de una reserva instantnea. En otras palabras,
el tiempo es oro.
El tamao de la reserva instantnea es cuestin de
evaluar la probable magnitud del dficit de caja imprevisto y el tiempo necesario para poder recurrir a
otras reservas a fin de cubrir el dficit.
El tiempo que toma negociar un prstamo a plazos
puede ser cuestin de unas semanas o quizs menos. Una reserva instantnea de $1,000,000 permite
a una compaa soportar un dficit diario mximo
de $50,000 por veinte das sin recurrir a otras alternativas. Este es un punto de referencia cuya idoneidad puede evaluarse en trminos de la necesidad
imprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuentes internas, el tiempo requerido puede ser mayor y
la proteccin que podr comprarse con $1,000,000
ser mayor.
La categora de reservas negociables cubre la gama
de formas de contratos, desde prstamos bancarios
a corto plazo hasta nuevas emisiones de ttulos mobiliarios, mediante los cuales una compaa obtiene
el uso de fondos externos. Todos implican el consen-
275
Gestin Financiera
timiento de una segunda parte interesada y, en consecuencia, estn sujetos a grados de inseguridad variables.
Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que
el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga
el beneficio de los estimados ms recientes y autorizados en cuanto a los fondos que podran esperarse
de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesario ser ms especfico en la identificacin de los imprevistos materia del estimado, dado que algunas
reservas negociaciones dependen en parte, por lo
menos, del propsito para el cual se destinan los
fondos.
Ser aparente que la cantidad potencialmente disponible de algunas de estas fuentes, tambin depende de si se han empleado otras fuentes anteriormente la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendr
respercusin sobre la deuda pendiente a corto plazo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en
cuenta esta interdependencia.
El producto de nuevas emisiones de ttulos mobiliarios comunes es quizs la ms incierta entre todas
las reservas negociables. Los dos extremos de cero e
infinito podran sugerirse por consideraciones destinadas a mantener el control de la compaa, por un
lado, y contar con una visin optimista del mercado
de valores, por el otro.
Bajo condiciones de mercado razonablemente favorables, sin embargo, la compaa puede emitir una
cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus
esfuerzos a determinar las limitaciones en las consideraciones anticipadas de las tendencias en las ganancias por accin, la capacidad de absorcin del
mercado, el control de la compaa, etc.
REDUCCION DE EGRESOS
La segunda categora general de los recursos de
movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los
compromisos existentes de desembolso de fondos
durante el periodo de planeamiento. Cuando se presenta una necesidad imprevista, puede ser conveniente sustituirla por uno o ms de los egresos planeados en el presupuesto existente, en vez de comprometer reservas de libre disposicin.
Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la
necesidad, del estado de las reservas de la compaa
y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier
caso, la sustitucin, si es de importancia, implicar
naturalmente algn tipo de negociacin interna con
los miembros del grupo administrativo cuyos planes
de desembolso van a ser recortados.
276
Esta categora puede subdividirse en tres clases de

gastos: aquellos relacionados con el volumen de operaciones, tales como mano de obra directa; aquellos
que son funciones de la escala general de operaciones, tales como publicidad o investigacin y desarrollo; y aquellos que yo llamo relacionados con el valor, los cuales son gastos no directamente relacionados con el producto o servicio de la compaa sino
que se efectan para mejorar la riqueza de los accionistas (por ejemplo, dividendos).
Entre estas tres clases de gastos, los relacionados
con la escala de operaciones son los que normalmente proporcionan el mayor recurso potencial de
movilidad dado que sus horizontes de gastos generalmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos clases de gastos pueden estar disponibles bajo ciertas
circunstancias. Los gastos relacionados con el volumen pueden reducirse con mayor efecto cuando la
necesidad imprevista coincide con un periodo de
declinacin en las ventas.
Algunos miembros de la gerencia pueden objetar la
idea de reducciones en el presupuesto como elemento para estrategia de movilidad financiera. Puede
aducir que, una vez formulado, un plan debe llevarse
a cabo, y es funcin de las reservas financieras proteger al presupuesto del choque de la necesidad imprevista. Lo ms probable es que este argumento
sea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presupuestos son los ms vulnerables.
Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, que
en la mayora de las empresas, la reasignacin de
egresos planeados es parte comn y necesaria de la
respuesta a necesidades imprevistas. Y por buenas
razones:
La aparicin de nuevas e inesperadas exigencias

de fondos y debe cambiar las prioridades, ya que
cualquier nueva informacin hace variar nuestra
visin del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo,
nuevos gastos para comercializacin y desarrollo de productos impuestos por la accin de la
competencia pueden reducir la rentabilidad de
ciertos productos que anteriormente tenan un
rendimiento satisfactorio.
Defender el saldo de las reservas financieras puede ser ms importante que defender el presupuesto.
A estas alturas de la crisis, el comportamiento del
negocio no es siempre muy racional. Las reservas
internas y externas pueden llegar a niveles peligrosos mientras que los gastos usuales se producen sin
control (Sucede esto porque es ms fcil negociar
con una fuente externa como por ejemplo un banco,

que con el propio grupo administrativo?) As:
Una compaa conocida emergi luego de la Segunda Guerra Mundial con una posicin de caja y una
estructura financiera muy slidas, pero con una situacin competitiva muy dbil. En lugar de recurrir a
una revisin y reasignacin general de los flujos de
fondos en su negocio tradicional, la compaa consumi todo su excedente de caja y poder adquisitivo
en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otras
industrias mediante la adquisicin. Lamentablemente,
esto slo sirvi para postergar la llegada del da en
que, debido a una escasez de fondos y por el deterioro de las utilidades, la compaa tuvo que instituir
drsticas revisiones de sus presupuestos de capital y
de operaciones.
Las llamadas reservas inactivas son vulnerables
cuando no deberan serlo, y la reserva instantnea
es particularmente visible y vulnerable. Es naturaleza de una reserva justificable ser inactiva en el sentido en que lo son las reservas militares. El papel de la
reserva instantnea es brindar proteccin contra la
necesidad completamente inesperada y urgente. Todo
negocio necesita algo de esta capacidad - que permita un periodo de gracia para activar otras fuentes,
incluyendo revisin de presupuestos - la reserva
instantnea no debe tocarse.
De modo que si las revisiones de presupuesto han
de desempear algn papel en el planeamiento de
imprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer un
estimado por adelantado de los fondos que pueden
obtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado y
que requiere aplicacin de mucho criterio. Las cantidades disponibles dependen fuertemente de circunstancias entre las cuales tenemos cun reciente ha
sido la ltima ronda de reajustes.
Teniendo imprevistos especficos en mente, sin embargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todo
gerente conoce los puntos dbiles en el presupuesto
de capital. Puede hacer deducciones en cuanto al
tamao que puede tener el horizonte de desembolsos antes que empiece a perjudicar las ventas, la calidad, los programas de entregas y, en menor grado,
el estado de nimo de patrones y empleados.
El ejercicio mental que implica este anlisis es muy
til si se realiza con el espritu de investigacin adecuado; y un examen tranquilo antes de que se presente una emergencia es mejor que una reaccin
apresurada posteriormente bajo condiciones de presin.
LIQUIDACION DE ACTIVOS
La ltima categora principal de gastos es la liquidacin de activos que producen ganancias no financieras (no la liquidacin de valores negociables, que se
clasifican con el efectivo como reserva instantnea).
Existe, creo yo, una buena razn para poner en duda
la liquidacin de activos como parte del planeamiento
y accin contra eventualidades. La decisin de eliminar una parte del negocio debe basarse en consideraciones a largo plazo del uso alternativo de los recursos. Asimismo, los fondos que quedan disponibles por la liquidacin de estos activos son, por lo
general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y
momento de disponibilidad.
Por otro lado, existe la tendencia comn de proteger
la decisin siempre que la inversin est contribuyendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la
posibilidad que la nueva informacin y las necesidades inesperadas puedan alterar las prioridades bsicas, la liquidacin de activos debe retenerse como
recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez
se utilice.
El inventario de recursos debe identificar aquellos
activos de ganancias no financieras que son separables de la actividad principal, sin perjuicio de su capacidad de ganancia, y que tienen el menor potencial de ganancias entre todas las inversiones corporativas. En cualquier caso, sera necesario hacer un
estimado de su valor de liquidacin para evaluar el
rendimiento sobre la inversin en base al cual se
juzga su conveniencia como inversin.
EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS

En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejemplo de lo que sera un inventario de recursos para
necesidades imprevistas. Se trata del inventario hipottico de la Compaa Majestic, al 30 de setiembre de 1969, cubriendo un ao. Bajo el plan financiero formal, se espera que el egreso bruto de fondos
sea de $6250,000 para el ao, y los ingresos brutos
sern algo menores, tenindose un dficit de flujo de
fondos de $350,000. La compaa tiene planeado
cubrir este dficit mediante el uso de una lnea de
crdito negociada.
El inventario indica que la Compaa Majestic, en el
momento, no tiene una reserva de fondos libre y ninguna capacidad crediticia a largo plazo. Existe alguna capacidad de crdito negociada y por la apreciacin de la gerencia en el sentido de que bajo el amparo de una garanta podran conseguirse prstamos
bancarios por otros $300,000. La Compaa Majestic
277
Gestin Financiera
est reduciendo gradualmente sus acciones

preferenciales y no tiene intenciones de utilizar este
tipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones de
mercado favorables y para ciertas necesidades, est
preparada para reunir hasta $300,000 mediante una
emisin de acciones comunes.
Una revisin de los egresos de fondos planeados indica que una modesta reduccin en el programa de
produccin podra ahorrar $74,000 en los desembolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventas
esperado. Cualquier reduccin mayor dependera de
una declinacin en el volumen de ventas por debajo
del nivel pronosticado.
Las reducciones en gastos de comercializacin y en
gastos administrativos generales son posibles debido a la inherente flexibilidad de los gastos que no
estn estrechamente relacionados con el volumen
de ventas y por el hecho que varios aos de crecimiento en los gastos han producido una capa de
grasa que es fcil de derretir bajo presin financiera.
La cifra ms bien grande que se atribuye a los desembolsos de capital refleja el hecho de que se trata
de un ao en que los desembolsos han sido
desacostumbradamente elevados. Siempre y cuando
estos desembolsos plenados no se hayan traducido
en contratos de construccin o pedidos de compra
en el momento en que se presenta la emergencia, la
Compaa Majestic puede reducir el presupuesto por
un mximo de $100,000 y seguir protegiendo los
gastos esenciales.
Finalmente, la compaa es demasiado pequea para
permitir la separacin y liquidacin de cualquier parte
del negocio sin desintegrar la totalidad del sistema.
Sin embargo, la compaa tiene unos terrenos reservados para expansin de planta, lo cual podra significar $50,000.
Estos recursos totalizan $1378,000. Considerando
que los mismos componentes de esta situacin de
recursos dependen en gran medida de las circunstancias, necesidades y posicin crediticia, la cifra
puede no ser tan grande como parece. Evidentemente, ste es un razonamiento que debe hacerse al nivel superior de la organizacin; donde radica la responsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.
SITUACION PRO-FORMA
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un
poco ms en el anlisis, desarrollando una proforma
de la situacin de recursos para el final del periodo
de planeamiento de un ao. Se indican los efectos
278
del plan financiero y de los acontecimientos tal como

se espera que ocurran. El cambio ms importante es
la desaparicin de la lnea de crdito de $350,000
que Majestic planea utilizar este ao.
Aunque la situacin total de recursos no cambiar
mayormente, el anticipado consumo de las reservas
instantneas de la compaa debe ser una seal para
tomar medidas ahora (no luego). La activacin de
todos los dems recursos demorar un poco; y en
base al principio que toda compaa debe tener alguna reserva instantnea para protegerse de una
necesidad completamente inesperada, la gerencia
debe empezar inmediatamente a convertir las reservas negociadas o reasignar los flujos presupuestados
para restaurar la reserva instantnea mnima.
Este ejemplo ilustra un objetivo principal del anlisis formal de la capacidad de movilidad de la compaa. Es ste el de proporcionar la base para una revisin, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia para
eventualidades, de las alternativas disponibles, del
efecto de los planes de la compaa sobre la capacidad para absorber golpes financieros, y de la necesidad de accin antes que las presiones de las circunstancias dificulten o hagan costosas estas medidas.
Esta revisin permite a las gerencias no financieras
ver con mayor claridad la naturaleza y extensin de
los recursos que limitan su campo de accin y comprender las interrelaciones entre las reservas financieras y los flujos presupuestados.
No todos los ejecutivos financieros respaldarn la
necesidad de comunicacin con todo el grupo de
alta gerencia. Algunos preferirn que el planeamiento
de eventualidades financieras sea un asunto exclusivo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardilla y guardan celosamente sus provisiones en previsin de un largo y fro invierno de necesidades. La
mayora de ellos, sin embargo, considerar el
planeamiento de eventualidades como una responsabilidad de grupo, de la cual forma parte el
planeamiento de eventualidades financieras, y vern
beneficio en un documento que ayuda a las comunicaciones y promueve un objetivo comn.
ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA

Suponiendo que las clases de anlisis que suger
anteriormente han producido tanto un cuadro del
impacto financiero de las probables necesidades
imprevistas consideradas crticas para el negocio, y
una medida de los recursos disponibles para satisfacer esas necesidades, el asunto siguiente y final consiste en desarrollar una estrategia que incorpore los
acontecimientos inesperados y esperados en un solo
plan corporativo general.
La estrategia seala la secuencia en que deben entrar en accin los recursos de movilidad financiera a
medida que surgen las necesidades imprevistas. Tambin toma en cuenta la conveniencia de estos recursos en el momento y al final del periodo de
planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto
total como a distribucin entre recursos especficos.
Otra prctica comercial es la que podra llamarse

enfoque del recurso clave, que implica basar la estrategia para eventualidades en una sola reserva principal, como la reserva de caja o la capacidad de endeudamiento a corto plazo. Algunas compaas han
podido sobrevivir a las necesidades imprevistas durante aos siguiendo esta estrategia.
SECUENCIA DE RESPUESTA
El defecto de este enfoque radica en el hecho que la

diversas formas que puede tomar una necesidad
imprevista en su distribucin con el tiempo, en su
impacto sobre la empresa, en su urgencia - exigen
no solamente una, sino variedad de recursos de
movilidad.
Con respecto a la secuencia de uso en momentos de

un inesperado dficit en el flujo de fondos, la prctica comercial parece seguir diferentes patrones.
Uno de los patrones observados puede ser descrito
como la lnea de la menor resistencia. Cuando se
presenta una necesidad imprevista, el ejecutivo financiero recurre al recurso que est ms completamente bajo su control es el ms pronosticable, y que
representa el menor grado de variacin al status quo
del negocio. Si la necesidad es grande o persistente,
recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo la
lnea de mayor dificultad de negociacin o inseguridad.
Su objetivo de contener los choques financieros dentro del sector financiero - es decir, dentro de la gama
de recursos bajo su control conduce a cubrir el dficit - con excedentes de caja o prstamos bancarios a
corto plazo, o con la reasignacin de ciertos desembolsos financieros flexibles y relacionados con el valor. Esto podra parecer meritorio desde el punto de
vista de los gerentes de operaciones, y en algunos
casos podra ser la medida indicada y correcta.
Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de
consumir todas las reservas de gran movilidad de la
compaa antes que los altos ejecutivos de la compaa se den cuenta de la situacin. Posteriormente
se ven ante la necesidad urgente de modificar las
prioridades en el presupuesto sin contar con el tiempo adecuado para hacer consideraciones o decidir
una respuesta ordenada.
Dependiendo del tiempo disponible para solucionar
una necesidad imprevista, y de su probable duracin
y magnitud, una mejor forma de hacerlo sera la que
puede llamarse seguir la lnea de la mayor resistencia - empezando el proceso de activar los recursos
que presentan el mayor tiempo de demora para su
negociacin o la mayor inseguridad de pronta disponibilidad. Esto se refiere tanto a negociacin externa, por ejemplo prstamos a mediano o corto plazo,
como a negociacin interna de fondos, tales como
aquellos comprometidos en inventario o en el presupuesto de capital.
Hay aqu un paralelo con el antiguo proverbio financiero que afirma que la duracin de una fuente de
fondos debe ser igual a la duracin del uso de los
fondos en la compaa. Tambin puede decirse que
la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir
paralela con el tiempo requerido para activar la fuente
de fondos y la seguridad de disponibilidad.
Las compaas que mantienen grandes reservas de
efectivo como prctica regular son los ejemplos ms
obvios del enfoque del recurso clave. Las compaas que mantienen grandes reservas de capacidad
crediticia durante prolongados periodos tambin
emplean este mtodo, aunque su presencia es menos aparente porque el balance no lo refleja muy
fcilmente.
Ambos grupos pueden caer en el error de mantener
reservas instantneas contra todos los imprevistos
bajo la suposicin que la cantidad de reserva debe
ser por el total de todos los imprevistos, aunque la
probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es
muy remota. En otras palabras, la misma suma de
fondos invertidos puede servir para ms de una necesidad imprevista.
La estrategia contraria a la de mantener una gran
reserva lquida es aquella donde todos los recursos
disponibles se emplean totalmente en algn uso especializado, incluyendo capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo. En los ltimos aos este
enfoque ha sido el ms utilizado, a medida que una
generacin de administradores de empresas de mentalidad defensiva y opresiva est dando paso a una
nueva generacin de hombres agresivos, acostumbrados a una tendencia ms consistente por mantener los recursos completamente empleados para
maximizar el rendimiento sobre la inversin.
Con este cambio de actitud es mayor el nfasis sobre
279
Gestin Financiera
el pronstico como sustituto de las reservas de defensa de los fondos inactivos. La nueva apariencia
en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance
que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja
casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro latente de exponer rpidamente las operaciones a todo el
efecto de cualquier dficit imprevistos en el flujo de
fondos, dado que los nicos caminos abiertos para
cubrir un dficit son un cambio en las prioridades
presupuestadas o la liquidacin de los activos de
ganancias existentes. La movilidad financiera se convierte en sinnimo de movilidad organizacional.
Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he
descrito tienen, en mi opinin, imperfecciones inherentes en su lgica y defectos en la prctica. Idealmente, una estrategia adecuada para tratar con imprevistos se basara en la disponibilidad de una serie
de recursos de movilidad, aunque no necesariamente toda la gama completa que se presenta en el Anexo
I. La variedad de recursos significa una variedad en
la rapidez y seguridad con que estos recursos pueden dirigirse hacia nuevos usos.
La flexibilidad financiera depende slo en parte de
las reservas inactivas; la estrategia incluye la direccin potencial de otros recursos en diversos grados
de uso especializado (y rentable). El plan comprende
pautas referentes a la secuencia en que se pondrn
en juego estos recursos.
Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen
en el Anexo I como sigue:
Recursos Activos
Liquidacin de activos de ganancias,
reduccin de egresos planeados.
Recursos Pasivos
Reservas negociables
reservas instantneas.
Los recursos activos se emplean en actividades
que generan utilidades, mientras que los recursos pasivos son inactivos. Desde el punto de vista de minimizar el trastorno de los planes corporativos y la capacidad de ganancias, se podra
suponer que sera una buena estrategia la de
tratar de contener los efectos de la necesidad
con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin
embargo, que las reservas pasivas deben ser el
mnimo necesario para el planteamiento de eventualidades, y las reservas instantneas, en particular, deben ser el mnimo esencial para necesidades urgentes que exigen accin inmediata.
En este caso, no es acertado utilizar la reserva instantnea cuando la naturaleza de la necesidad no
280
exige una respuesta instantnea. Como la estrategia

para movilidad financiera est dirigida a una cartera de riesgos - a una variedad de necesidades imprevistas con diversos grados de urgencia y tiempo
para darles solucin - debe basarse en una cartera
de recursos que coincida (aproximadamente) con la
cartera de necesidades en la seguridad de disponibilidad y en el tiempo requerido para activarlos.
El objetivo estratgico es equiparar en la forma ms
estrecha posible cualquier dficit de caja imprevisto
con el recurso ms comparable en seguridad y tiempo. Por ejemplo:
Supongamos que se recibe informacin que los

estimados sobre una planta en construccin estn equivocados y que los desembolsos de fondos requeridos para dentro de cuatro meses sern 10% mayores que lo esperado. El ejecutivo
financiero debe empezar inmediatamente a poner en accin el recurso menos lquido que puede activarse en un periodo de cuatro meses.
Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso est
respondiendo en forma ms lenta que lo esperado y
no va a producir los fondos necesarios, o si el error
en el costo de construccin demuestra ser 15% en
lugar de 10% se emplearn los recursos que requieren menos tiempo para activacin y que son los ms
seguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursos
para equiparar la necesidad, se utilizara el que ocasione el menor trastorno a los planes y capacidad de
ganancias de la compaa.
Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mucho depende de poder de negociacin que tenga el
ejecutivo financiero, tanto para negociacin interna
como externa. Esto, a su vez, depende de la visibilidad de la nueva necesidad, as como de la aparente
fuerza econmica de compaa en esos momentos.
Con respecto a la fuerza econmica, el mayor nfasis en los futuros flujos de fondos y en el anlisis y
planeamiento de la alta gerencia deben promover la
aceptacin de la estrategia propuesta. Lamentablemente en muchas compaas la atencin de la gerencia est - concentrada en las ventas y utilidades
que se necesita un historial de declinacin en las
ventas y utilidades para persuadir a los niveles superiores a aceptar los ajustes presupuestarios como
parte de la administracin del flujo de caja. Mientras
tanto, las demoras para dar solucin al problema
inevitablemente van consumiendo las reservas claves.
Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuencia
de los recursos que se van a utilizar debe tambin
ocuparse de su restauracin luego de haber sido utilizados. Si ha sido necesario consumir las reservas
instantneas de las compaas, luego de solucionada la necesidad se deben tomar inmediatamente las
medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o
reembolsar el prstamo de otros recursos.
Si la respuesta fue una reduccin del presupuesto
en desembolsos de capital, publicidad o mantenimiento, la reduccin debe normalizarse lo antes posible a menos que la crisis resulte ser una oportunidad
para eliminar desembolsos improductivos o innecesarios.
Una compaa que frecuentemente afronta considerables variaciones en la demanda, con poco o ningn aviso, sigue la prctica regular de reabastecer su
disminuida reserva de caja con prstamo a corto plazo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto
plazo con un prstamo a mediano plazo. Luego, segn lo permita el tiempo, restablece su capacidad
crediticia a mediano plazo mediante una reasignacin
de los flujos internos.
En todas estas medidas, el objetivo es obtener un
equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventario formal de los recursos servir para poner el asunto del equilibrio bajo la atencin de la alta gerencia.
CALIDAD DE LAS RESERVAS

Esto nos lleva a preguntas difciles acerca del tamao de los diversos recursos de movilidad: de qu
tamao deben ser la reserva instantnea y la reserva
de deuda negociable?. La decisin no puede ser nunca
completamente objetiva, ya que estamos tratando con
apreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sin
efectivo, y esto depende en parte de las actitudes
hacia la aceptacin de riesgos. Hay, sin embargo, un
enfoque racional as como uno instintivo de la decisin.
Mencion anteriormente que, a no ser por la inseguridad, todos los recursos disponibles seran invertidos totalmente. Algunos recursos se mantienen en
reserva porque la compaa puede verse ante nuevas circunstancias en forma tan repentina que no
disponga del tiempo suficiente para reajustar los
desembolsos planeados y la inversin existente y para
restaurar el equilibrio. De modo que el tamao de la
reserva debe evaluarse en trminos de la magnitud
de la necesidad imprevista y al tiempo necesario para
integrar la nueva inversin (necesidad) con las inversiones existentes.
Regresemos al caso de la prdida de un cliente importante. Supongamos que hay una clara posibili-
dad de perder el 25% del volumen de ventas de un

momento a otro. El efecto prctico de esto sera que
durante un tiempo la compaa tendr exceso de
inversin en inventario y sus desembolsos por gastos generales no estarn en lnea con el nuevo volumen de ventas reducido. Dependiendo de la situacin, esto podra significar un egreso neto de caja a
operaciones en lugar de un ingreso neto por este
mismo concepto, mientras que se van efectuando
reducciones en el personal de trabajo, inventario, etc.,
o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ventas para reemplazar a los que se han perdido. Evidentemente, se necesitan cambios en los egresos
presupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tratndose de un caso de quiebra.
Para esta necesidad imprevista, una reserva de capacidad de endeudamiento a corto plazo parece indicada, y la cantidad requerida se relaciona directamente, por supuesto, con la magnitud de la necesidad y el tiempo necesario para adaptacin al nuevo
nivel de ingresos y egresos. El ajuste no estara completo, sin embargo, hasta no haber cancelado el prstamo y restaurado la reserva de capacidad de endeudamiento a un nivel adecuado para nuevas necesidades imprevistas.
Si esta lnea de razonamiento es correcta, se deduce
que no hay frmula simple para determinar el tamao de las reservas de caja y deuda. La cantidad es
diferente para cada compaa en un momento dado,
evaluada en trminos de las eventualidades especficas que considera importantes. El monto variar conforme cambien las necesidades imprevistas. Se trata,
en parte, de una funcin de los otros recursos de
movilidad a disposicin de la gerencia y de la rapidez con que la gerencia pueda efectuar los ajustes
requeridos.
Al rechazar las reglas empricas para determinar los
saldos de caja - rea de la administracin financiera
donde las reglas empricas tienen una larga y prestigiada tradicin - reconozco que los saldos de caja
sirven a varios fines, siendo la necesidad imprevista
tan slo uno de ellos. Algunas reglas empricas, como
aquellas que relacionan el nivel de caja con el nivel
de ventas, reconocen debidamente una conexin con
el volumen de transacciones. Tambin tienen la importante virtud de ser simples y objetivas, y por esa
razn son ms fciles de defender que una cifra que
se obtiene de un complicado anlisis.
Pero los saldos de caja que son parte del
planeamiento de eventualidades deben estar relacionados con los otros recursos de movilidad y con las
necesidades especficas para las cuales se mantie-
281
Gestin Financiera
nen estas reservas, y la decisin no puede dejarse al

antojo de una pauta o lineamiento sin base razonable.
Si falta flexibilidad: Las reservas de una compaa
deben ser lo suficientemente grandes para que los
cambios en los flujos presupuestados requeridos por
la nueva informacin puedan llevarse a cabo sin producir un efecto negativo para la organizacin. Si debido a pasadas corrientes de economa queda muy
poca flexibilidad en los flujos presupuestados, entonces las reservas de libre disposicin deben tener
una mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto,
deben ser ms grandes.
Habr circunstancias, sin embargo, donde con todos
los recursos de movilidad empleados, la capacidad
total para dar respuesta a la necesidad imprevista es
sumamente baja. Entonces, la compaa afronta dos
difciles alternativas: (a) aceptar la exposicin a riesgos imprevistos, con su amenaza para la continuidad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidar
algn segmento de los activos del negocio a fin de
contar con la movilidad necesaria. Esta puede ser la
clase de presin que se necesite para iniciar accin
contra el exceso de inventario, una lnea de productos marginal o una seccin dbil.
Recuerdo el caso de una compaa que por primera
vez emprendi una revisin amplia de su movilidad
financiera. Cuando el directorio recibi un informe
que haca resaltar la casi total ausencia de los recursos que he estado discutiendo, se termin con un
largo debate sobre si deba venderse una importante
divisin y terminar con aquella lnea de productos.
Al cabo de tres meses se haba vendido la divisin.
Los problemas implicados no eran solamente del tipo
financiero; pero la consideracin decisiva fue la falta
de capacidad de la compaa para reasignar los recursos financieros en apoyo de los sectores de crecimiento del negocio y al mismo tiempo para hacer
frente a las oportunidades o adversidades que se
presentaran. La medida provoc un cambio radical
en la estructura financiera de la compaa y permiti tener la capacidad para solucionar necesidades
imprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso en
aos posteriores.
Conclusin
La inseguridad ha sido siempre una parte de la experiencia comercial no obstante, las actuales tcnicas de planeamiento y la filosofa de administracin
por objetivos parecen notablemente insensibles al
cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un
periodo donde las incertidumbres comerciales au-
282
mentarn a medida que el pas trata de reajustar sus

compromisos en el exterior y atacar de reajustar sus
compromisos en el exterior y atacar sus principales
problemas internos de tipo social y econmico. De
ser as, la necesidad de un planeamiento formal para
hacer frente a un inesperado dficit en los flujos de
fondos asume mayor importancia en estos momentos.
En este artculo he sugerido tres pasos en una estrategia para tratar con emergencias financieras alrededor de las cuales se puede desarrollar un nuevo enfoque del problema.
El primero tiene que ver con el sistema de informacin de la compaa y la forma en que procesa los
datos acerca del probable curso de los acontecimientos en el futuro. La gerencia debe revisar en detalle
cualquier eventualidad que le preocupe a fin de poder comprender por anticipado sus implicaciones financieras y permitir una ms pronta identificacin y
ms rpida y segura solucin. Esto requiere una capacidad analtica mayor que los procedimientos de
pronsticos normales. Un modelo de computacin
del flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecer
este tipo de flexibilidad analtica. Si los recursos de
una compaa no permite este tipo de inversin, un
anlisis en papel y lpiz de una limitada variedad de
suposiciones acerca de la necesidad imprevista pueden servir para el propsito de identificar, por anticipado, sus probables consecuencias financieras y su
naturaleza, magnitud y oportunidad.
El segundo paso es un enfoque secuencial del
planeamiento de eventualidades es la preparacin
de un inventario de los recursos de movilidad financiera. A diferencia de la lista convencional de activos
en un balance, estos son la gama completa de alternativas a las que puede recurrir un negocio para solucionar un dficit imprevisto en el flujo de fondos.
Los recursos incluirn reservas instantneas y negociables, una resignacin de los activos de ganancias
e inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventario
revelar casos de exceso o falta de proteccin as
como vacos en la gama de alternativas y demasiada
dependencia en un solo recurso.
El tercer paso - y el ms difcil - es la formulacin de
una estrategia para tratar con lo desconocido. Esto
requiere algunas apreciaciones acerca del tamao y
distribucin de los recursos y particularmente acerca de la secuencia en que se emplearn conforme se
presenten las necesidades imprevistas. Lgicamente,
esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y a
las circunstancias dentro de la compaa.
Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas
con diferentes mrgenes de tiempo y diferentes grados de urgencia requieren diferentes recursos que
equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad
de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzar
por minimizar la asignacin de recursos a un papel

pasivo (que no produce utilidades) proporcionando
al mismo tiempo una capacidad para rpida respuesta
cuando la necesidad es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una
reasignacin bsica de los recursos.
ANEXO I
FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD
FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO
DISPONIBLE PARA USO EN:
RECURSOS
I.
UN TRIMESTRE
UN AO
TRES AOS
Reservas de libre disposicin

Reservas instantneas
Excedente de caja
Lnea de crdito no utilizada
Reservas Negociables
Prstamos bancarios adicionales
Sin garanta
Con garanta
Deuda adicional a largo plazo
Emisin de nuevos valores
II. Reduccin de egresos planeados

Relacionados con el volumen
Cambio en el programa de produccin
Relacionados con la escala

Programa de comercializacin
Presupuesto de investigacin y desarrollo
Gastos generales administrativos
Desembolso de capital
Relacionados con el valor

Pagos de dividendos
III. Liquidacin de activos

Cierre
Ventas de divisiones
$
$
$
$
Total de recursos
$
$
283
Gestin Financiera
LECTURA N 9:
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Autor :
ANDRADE, Simn
Obra :
Proyectos de Inversin. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995
RESUMEN
El acto de financiacin consiste en la obtencin de recursos financieros para la ejecucin de
proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisin de acciones, bonos, crditos bancarios, as
como investigaciones, servicios y estudios afines.
Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden
de la misma organizacin o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos
provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados
como fondos de aportes de capital y prstamos diversos. En los diferentes pases, las maneras de
acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor
grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
284
Recursos Monetarios
pendiendo del origen de los recursos financieros del

proyecto.
Son aquellos recursos que provienen de las instituciones financieras como: La banca comercial, el Banco Central de Reserva, los bancos de fomento y la
bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear
y adelantar fondos a travs del acto de financiacin;
el cual consiste en la obtencin de recursos reales y
financieros para la ejecucin de proyectos. Es un
medio a travs de la cual el proyecto pone en accin
y operacin la capacidad instalada de planta con el
acto de financiar.
En la fase de ejecucin, los recursos financieros son

requeridos para inversin fija; mientras que en la fase
de operacin se requieren para capital de trabajo.
En ambas fases, parte de los recursos financieros se
pueden utilizar para el pago de servicios e inversin
en intangibles como: investigaciones, patentes, organizacin, supervisin y estudios afines.
La financiacin se ocupa de la bsqueda de capital

a travs de los diferentes mecanismos de obtencin
de recursos financieros y de la especificacin de los
diferentes flujos de origen y uso de fondos para el
periodo de tiempo estipulado.
El estudio de financiamiento se inicia con la elaboracin del plan de financiacin y dentro de ello se
programa el requerimiento de recursos reales y financieros para la fase del estudio definitivo, ejecucin y operacin del proyecto; para cuyo fin, se debe
tener en cuenta la fecha de adquisicin del capital,
el monto global por rubro de inversin y el calendario o cronograma de inversiones.
Los recursos financieros del proyecto pueden ser

monetarios, emisin de acciones, bonos y crditos
bancarios; tambin pueden ser investigaciones, servicios y estudios afines. Asimismo, por su procedencia pueden ser de origen interno (moneda nacional)
y de origen externo (moneda extranjera). Tambin
pueden ser de fuente interna o fuente externa, de-
Los recursos financieros son medios de pago convencionalmente utilizados como expresin simblica del valor de los recursos fsicos o reales obtenidos
por el proyecto. Entre los medios de pago ms usuales y abundantes tenemos al dinero, cheques, pagars, letras bancarias, rdenes de pago, ttulos y valores al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
peciales de giro (DEG) y los compromisos de pago

verbal o escrita.
Las desventajas que se obtienen con los recursos

que provienen de fuente interna son:
Fuentes de Financiamiento
No es posible aprovechar las posibilidad de obtener prstamos a intereses convenientes.
FUENTE INTERNA
No se aprovecha ciertas ventajas impositivas existentes.
El financiamiento del proyecto es de fuente interna,

cuando los recursos financieros provienen de las
operaciones de la empresa filial, los cuales son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines.
a. Reservas para utilidades no distribuidas
Son reservas de capital que se acumulan y reservan para el fondo de amortizacin de contingencias y ampliacin de planta.
b. Reservas para amortizaciones
Son recursos deducibles con propiedad de las
partidas del activo, con las cuales estn plenamente relacionados. Est compuesto por reserva para agotamiento de recursos y amortizacin
de cargas diferidas.
c. Reservas afines
Son reservas del pasivo, registrados y compuestos por recursos para reserva de incentivos, beneficios de retiro de los trabajadores y reposicin de productos.
Reservas, son recursos financieros que presentan las
utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya
establecidos, son conservados como capital de trabajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por
ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una
vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maquinaria y construcciones es transferida a la cuenta de
utilidades no distribuidas.
El financiamiento basado en fuente interna, slo es
posible en caso de existir filiales o empresas en funcionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueo
o accionista de la misma.
Se considera como fuente interna, cuando los recursos financieros provienen del ente ejecutor o accionistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos proyectos, siendo el origen de estos fondos las utilidades no distribuidas o retenidas para estos fines.
Las ventajas que se obtienen cuando los recursos
financieros provienen de fuente interna son:
Se mantiene la flexibilidad financiera
No existen problemas en los pagos tanto de intereses como amortizaciones de prstamo.
FUENTE EXTERNA
Se dice que los recursos del proyecto provienen de
fuente externa , cuando el origen de los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto,
los cuales son utilizados dentro del proyecto como
fondos de dos clases: aportes de capital y prstamos
diversos.
a. Aportes de Capital
Es la suma algebraca de los recursos reales y
financieros que son contribuidos en forma de
acciones preferentes por un grupo de personas
naturales o jurdicas a favor del proyecto; por
cuyos aportes, tiene derecho a una parte proporcional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje
de aportaciones; as como de los excedentes econmicos que son generados por el proyecto y de
la gestin financiera y patrimonial del mismo. Es
obvio que cada accionista tendr derecho a voz
y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje
de aportes efectuados para el funcionamiento del
proyecto, ttulo que acredita a la persona natural
o jurdica y representa el valor de cualquiera de
las partes del proyecto.
Se conoce como acciones a un conjunto de valores por las que se componen el capital de una
compaa. Son ttulos que acreditan a la persona natural o jurdica y les representan el valor de
cualquiera de las partes de la compaa.
A continuacin tenemos la composicin
algebraca de las acciones representado matemticamente por la siguiente funcin:
AK = Ka + Kb + .... + Kn
Donde:
Ak = Aporte de Capital
Ka = Capital de accionista a
Kb = Capital de accionista b
Kn = Capital de n accionistas
b. Prstamos Diversos
De acuerdo a la poltica de las instituciones financieras los prstamos diversos para el estudio, implementacin y operacin de los proyec-
285
Gestin Financiera
tos son de largo plazo (1 a 10 aos), mediano

plazo (1 a 5 aos) y de corto plazo o crditos
corrientes (1 a 2 aos). Para los prstamos de
largo y mediano plazo, se debe presentar un expediente de solicitud de prstamo, para lo cual
ser necesario conocer la poltica financiera de
las instituciones financieras ya sea nacionales o
internacionales. A continuacin a manera de referencia sealamos el procedimiento de
financiamiento de proyectos de inversin.
Financiamiento Interno
Para financiar proyectos del sector pblico o privado con moneda nacional, el gobierno o empresa capta
los recursos financieros de los ahorros de las unidades familiares, los cuales son modificados por la poltica de cada gobernante. Entre los factores modificables tenemos la tasa de aumento del ingreso disponible, pero como el ahorro en los pases en vas de
desarrollo es mnimo, se espera que ello aumente,
slo en el supuesto caso que la poltica de gobierno
opte por elevar el ingreso, lo cual ser posible slo
en una economa sin inflacin.
Uno de los factores para la acumulacin de capital
como ahorro de las unidades familiares es la existencia de pleno empleo, cuya poblacin est cubierta por mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa PEA, entonces cuanto mayores sea la
PEA del pas, mayor ser el ahorro de las unidades
familiares. En los pases en vas de desarrollo los factores de ingreso percpita y poblacin econmicamente activa son bajos, por tanto el ahorro es mnimo o nada si la inflacin es elevada.
Otro de los medios para captar financiamiento de
capital es de los ahorros de las empresas, cuyas utilidades no distribuidas de los accionistas y parte de
la renta del empresario permanecen como ahorro
de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el
estudio, implementacin y operacin de nuevos proyectos.
En el sistema capitalista, el empresario privado reinvierte el mayor porcentaje de sus beneficios en ampliacin de la capacidad instalada de su infraestructura o en nuevos proyectos; mientras que en el sistema socialista, las utilidades o beneficios netos son
absorvidos por el sistema tributario, que posteriormente son reinvertidos por el estado en proyectos
de inters social a travs del presupuesto pblico.
En una economa de mercado, donde las empresas
privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede
eximir los beneficios empresariales de los impuestos
286
directos a manera de incentivar su produccin y con

mayor razn cuando est en la etapa inicial que puede conseguir gravar con diferentes tasas impositivas
la renta neta repartida o no repartida.
Tambin para el financiamiento interno se cuenta
con el ahorro del sector pblico, que por lo general
se realiza a travs de las inversiones pblicas, financiada con los ingresos pblicos corrientes captados
de los impuestos directos y renta neta de las empresas pblicas.
Es de nuestro conocimiento, que en los pases en
vas de desarrollo los proyectos privados y sociales
tales como: la infraestructura de escuela, hospital,
puente, carretera, represa, canales de irrigacin, etc.,
requieren en forma especial el ahorro del sector pblico como un elemento de gobierno. Por ser el ahorro pblico fuente til para el Estado, los gobernantes adaptan medidas en respaldo de las empresas
pblicas, cuidando los gastos corrientes y aumentando en lo posible los ingresos corrientes, para lo
cual se dan medidas de control o evaluacin del gasto pblico; tambin se ponen en prctica nuevos sistemas tributarios o poltica tributaria que se preocupe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales con
mayor rapidez, la cual se puede conseguir creando
nuevos impuestos, incrementando las tasas
impositivas y tomando medidas precautorias contra
la evasin fiscal.
Para acumular mayores recursos financieros y reales
para el financiamiento interno, el gobierno debe preocuparse por una administracin eficiente, para lo
cual debe tomar medidas en la produccin, los precios y la distribucin.
Financiamiento Externo
Teniendo en cuenta que los pases en vas de desarrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a
proyectos provenientes del plan de desarrollo, que
son financiados con recursos financieros que provienen de fuentes externas, ya sea como prstamo o
ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedimientos fijados por cada institucin financiera. Para
lograr financiamiento externo para diferentes actividades de los proyectos, cuya entidad sea el sector
pblico o privado se debe actuar de acuerdo a las
disposiciones legales de la institucin financiera; siendo necesario presentar adems de la estructura financiera y jurdica del proyecto, otras referencias que
sirvan como garantas adicionales; por lo tanto, el
especialista que realiza este tipo de proyectos debe
poner a criterio de los promotores de solidez finan-
ciera de la empresa, para lo cual ser necesario contar con la experiencia reconocida de los consultores
encargados para esta parte del estudio.
Para mayor seguridad, es recomendable incluir los
nombres y cualidades de los dirigentes que van a
tener a su cargo la empresa, as como una lista de
instituciones bancarias que puedan proporcionar
informes sobre el proyecto como sus promotores responsables.
Para financiar proyectos del sector pblico o privado
con moneda extranjera, los sectores respectivos presentarn un expediente de solicitud de prstamo con
las siguientes caractersticas:
a. Introduccin y Resumen
De ser breve y preciso para permitir a los funcionarios y bancarios la captacin de las caractersticas principales del proyecto, as como las conclusiones del estudio.
b. Informe General
Se presenta juntamente con la estructura financiera y jurdica del proyecto o empresa propuesta. Este debe contener algunas referencias que
sirvan como garantas.
c. Requisitos del Proyecto
Para financiar proyectos del sector pblico o privado con recursos externos, se debe cumplir con
diversos requisitos tcnicos del proyecto que
puede ser expresados en forma resumida como
sigue:
1. Existencia del Mercado
El proyecto debe demostrar la existencia del
mercado de influencia en las conclusiones
del estudio, incidiendo en la evolucin de la
demanda y oferta bajo diferentes relaciones
y su respectivo cuadro de la serie histrica.
Asimismo, debe sealar la estructura de
competencia y los sistemas de comercializacin de los diferentes canales que han
sido propuestos por el proyecto. En el apndice se presentarn los cuadros estadsticos que permita comprobar la validez de la
misma como: tendencia de las importaciones y exportaciones, ingresos y egresos, precios de los productores locales, etc.
2. Los Costos de Inversin
Es recomendable que los costos de inversin del proyecto sea mostrado con detalle
de cuentas, registrndose la cuanta de las

inversiones a travs de cronograma de inversiones ao por ao, para que las instituciones financieras u organizaciones nacionales o extranjeras estudien muy atentamente los diferentes costos de inversin, esto
debido a la experiencia de las instituciones
prestamistas que a travs de los aos han
demostrado que en la mayora de los casos
realizan un clculo demasiado optimista. Por
esta razn, se recomienda que el expediente de costos sea mostrado con los detalles
exigidos y si es necesario hacer un desglose
de piezas cuando se trata de un equipo o
maquinaria, a fin de detallar el precio real
de compra, los costos de transporte, montaje, tecnologa, mano de obra, derechos legales y aranceles. En anexo, se debe expresar
los resultados de las licitaciones, los informes de los asesores y las consultas de proyectos.
Por ltimo, se debe agregar el plano de planta y el expediente respectivo, conjuntamente con la lista detallada del equipo requerido por el proyecto.
3. Costos de Operacin
La presentacin de este costo deben
detallarse ao por ao, cuyas estimaciones
deben expresar la cuanta de insumos, productos intermedios, energa, transporte,
mano de obra y sistema de almacenamiento. En este caso, el trato se limita slo a los
costos tcnicos de produccin, dejando otros
gastos para su tratamiento posterior. En
apndice, se debe detallar y explicar los clculos de los siguientes rubros: costos unitarios de energa, insumos, materias primas y
distribucin de la mano de obra por categoras.
4. Presupuestos de Costos e Ingresos
Es indispensable la presentacin de las cuentas estimadas de prdidas y ganancias para
el horizonte de planeamiento, incluir todos
los gastos y costos de distribucin, intereses
de los prstamos, depreciacin, amortizacin
de cargos diferidos y los impuestos directos
e indirectos. Se debe mostrar la suma
algebraca de los ingresos del proyecto y
otros ingresos esperados. Los detalles de los
clculos relativos de las cuentas referidas se
presentar en un anexo.
287
Gestin Financiera
5. Solidez Financiera
Para garantizar la solidez financiera del proyecto, se debe presentar el plan de
financiamiento y estado de flujo de fondos,
con la finalidad de captar responsablemente el manejo de los ingresos y los costos para
el perodo establecido como horizonte de
planeamiento. El plan de financiamiento
debe basarse en el pronstico de los balances y el estado de prdidas y ganancias, con
el nico objeto de facilitar al funcionario el
empleo del mtodo de las razones en el
anlisis de la estructura financiera propuesta por el proyecto. En el anexo se incluirn
los clculos detallados en referencia a las
utilidades no distribuidas, prstamos locales y emisin de acciones.
6.
Organizacin y Administracin
Se debe exponer en forma escrita lo referente a ofertas de garantas para la institucin prestamista como: hipoteca sobre edificios, locales y equipos sobre giros autorizados por los bancos, se har referencia sobre los arreglos efectuados y las formalidades cumplidas para realizar el proyecto con
las autoridades locales como: autorizaciones oficiales de funcionamiento, compra de
terrenos, acuerdos con los consultores del
exterior y las modalidades empleadas para
la implementacin.
Prestamos Financieros
Constituyen las diversas formas de prstamos adquiridos para el estudio, ejecucin y operacin del proyecto, siendo los ms comunes los bonos y accinbonos.
BONOS
Es un prstamo a plazo fijo, ste puede ser de un
ao o ms segn el compromiso de ambas partes,
donde el prestamista recibe intereses peridicos de
acuerdo a la tasa establecida en funcin al valor del
prstamo. Es un documento emitido por una empresa registrada como una obligacin, que una vez adquiridas por terceros le dan derecho a percibir u
obtener intereses peridicos sobre el valor adquirido, que despus de un plazo establecido, puede recuperar el valor total de los bonos con la devolucin
de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras
de explotacin de plata, plomo y zinc, como minas
Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna,
emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja-
288
dores. El tesoro pblico a travs del Banco de la

Nacin, emite y vende bonos para captar capital para
las inversiones pblicas, por el cual el prestamista
obtiene intereses peridicos superior al inters obtenido por un ahorro bancario.
ACCION-BONOS
Son valores de renta variable con plazo indefinido
que a diferencia de las acciones ordinarias no otorga
al prestamista o contribuyente derecho alguno en lo
referente a gestin ni al patrimonio y menos a la
propiedad de la empresa; a pesar de existir la variabilidad de la renta generada y el plazo indefinido
que se diferencia de los bonos tradicionales. Los que
la confieren calidad de prstamo, es la modalidad y
carcter de sus aplicaciones, ya que no otorga derecho alguno a la gestin ni a la propiedad de la empresa, sino otorga derecho a una renta variable; por
lo que se dice que una forma de prstamo sui
gneris que han sido creadas para cumplir con los
efectos de financiacin de los proyectos, cuyo patrimonio es de propiedad social, por lo que est amparado por un decreto ley, tal como la define su origen.
Plan de Financiamiento
Conocido como presupuesto de financiacin es un
instrumento de servicio a la deuda que contiene un
grupo de desembolsos cuyo cargo peridico efectuados por el prestatario estn compuestos en dos partes como amortizacin e intereses. El perodo convenido entre el prestamista y prestatario para el reembolso del prstamo de las instituciones financieras dependern de la magnitud del monto, horizonte de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y
capital del proyecto; siendo stos presentados en los
cuadros de presupuesto de financiacin con sus respectivas amortizaciones.
AMORTIZACION AL PRESTAMO
Es el monto, cantidad o valor monetario establecido
bajo modalidades de clculo para ser devueltos al
prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a
la poltica de las instituciones financieras, siendo este
monto una parte de la renta de la empresa y otra
parte del monto principal del saldo adeudado.
INTERESES DEL PRESTAMO
Es el monto establecido bajo clculo y segn la tasa
de inters al servicio de prstamos. Es decir, es aquel
monto de dinero que paga el proyecto por el uso de
capital adquirido en forma de prstamo, segn su
costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
cin y las tasas de inters existentes en el mercado

de capital de la banca comercial e instituciones financieras. En caso de que los prstamos adquiridos
por el proyecto son en cuantas menores y estn ligados a plazos cortos de amortizacin, se considera
que los montos adquiridos por el proyecto son prstamos duros.
Aplicaciones Financieras
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE
Conocido como crdito, utilidad o ganancia es el
beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero
colocado por un periodo determinado.
a. Elementos de Intereses Simple
Est compuesto por cuatro elementos que intervienen para resolver cualquier problema de esta
naturaleza.
Rentas a Inters Simple

Se reconoce como renta a la sucesin de pagos o
cobros de importe generalmente constante durante
un perodo determinado.
AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE
Consiste en devolver el importe de un prstamo A
recibido mediante cuotas constantes en un plazo t,
incluyendo intereses simples en cada cuota. Como
se trata de una entrega en perodos sucesivos, la
operacin consiste en actualizar cada uno de los
pagos por el sistema de descuento comercial, para lo
cual se usa la frmula del valor actual A = N (1-rt)
por el tiempo que dista cada cuota del momento
inicial de la contratacin del prstamo y luego sumar dichos valores actuales para igualarlos al importe de la deuda recibida.
GRFICO N 1
Representacin Matemtica:
I=K.r.t
Donde:
I = Inters Simple
K = Capital
r = Tasa de inters
t = Unidades de tiempo
b. Ejercicios de Aplicacin
Cunto habr ganado $ 1,000 en un ao, 2 meses y 15 das, al 4 % anual?
Datos:
K
r
t
I
=
=
=
=
1,000
0.04
360 + 60 + 15 das
?
Solucin:
I=K.r.t
Reemplazando y resolviendo
I = 1,000 x 0.04 x 435
360
I = 48.33
a. Anualidad
Sumando cada uno de los valores obtenidos en
el clculo anual tendremos la anualidad como
sigue:
A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)
Aplicando la frmula
A=R[
A=
t
(1 - i + 1 - it )
2
Rt
(92 - i - it )
2
289
Gestin Financiera
b. Ejercicios de Aplicacin
Se ha recibido un prstamo hipotecario para
amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000
cada una, en las que estn includos el inters
simple del 10% anual. Se desea saber el valor del
prstamo recibido, es decir el capital colocado.
Solucin:
En este caso las cuotas incluyen intereses simples, como tal estos sern descontados por el
sistema de descuento comercial.
Donde:
Frmula:
A=
Rt
(2 - i - it )
2
Reemplazando y resolviendo:
A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1
A = 22,000
Tambin se puede obtener con la siguiente frmula:
= Perodo de operacin
= Capital destinado a la amortizacin
PN = Importe Neto del Capital recibido

n
= Nmero de Cuotas de amortizacin
it
= Cuota inters del perodo t
Rt
= Deuda residual en el perodo t
= Tasa de inters al rebatir
St
= Servicio de la deuda
A = Rt -
Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000
i=0
AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR

La operacin de amortizacin de prstamos de la
deuda, consiste en el pago peridico de una cuota
generalmente constante, reconociendo a favor del
acreedor en cada uno de las cuotas un inters previamente convenido y en un plazo convencional.
Cuando la amortizacin se efecta mediante cuotas
que incluyen intereses pactados, estos se calculan
sobre saldos cada vez decrecientes, conocido como
inters al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipottico recibe un prstamo de $ 10,000 a devolverse en 5
cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debe
agregar peridicamente los intereses correspondientes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Si
el acuerdo del pago de inters es de 5%, se podr
calcular los intereses para cada ao de la siguiente
forma:
290
Mtodo de Financiamiento
Es aqul mtodo que permite determinar la tasa de
inters del capital financiero del proyecto. Este mtodo nos permite calcular el valor actual neto financiero sin utilizar la tasa de descuento de la inversin, la cual requiere de una tasa de descuento igual
al costo privado de oportunidad del capital.
En caso de existir un mercado monetario de capital
y un aporte de los accionistas con un monto considerable en el financiamiento del proyecto, el mtodo
de financiamiento no tendra ninguna influencia sobre el valor presente neto financiero; por tanto, es
similar al valor presente econmico.
El mtodo de financiamiento, ve con la estructura y
comportamiento del inters de la deuda del proyecto durante el horizonte de planeamiento.
Para el clculo del factor de recuperacin de capital,
es recomendable determinar el valor presente neto
financiero del proyecto utilizando el costo privado
de oportunidad de capital r. Este criterio significa,
que debemos tomar recursos financieros invertibles
a la tasa r, de esta forma poder cumplir con las
obligaciones del proyecto en el plazo establecido va

endeudamiento.
Por otro lado, este mtodo ve con la modalidad de
pago de la deuda y los intereses del capital adeudado, siendo los pagos a efectuarse en montos constantes o variables. Si el compromiso de pagos son en
montos constantes, los clculos se realizan por anualidad constante, siendo recomendable usar la siguiente frmula:
R=p
(1 + r) t . r
(1 + r) t - r
Donde:
A = Amortizacin
a = Anualidad
r = Intereses
En el grfico, se representa el proceso de pago de un
prstamo a mediano plazo de seis anualidades constantes, los cuales estn constituidas por las amortizaciones y los intereses del prstamo.
GRFICO N 9-2
291
Gestin Financiera
LECTURA N 10:
EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD

POR REAS DE RESPONSABILIDAD
Autor :
HORNGREN, Charles T. y FOSTER George
Obra :
Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A.

Mxico. 1991
RESUMEN
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin
y ejecucin; puede ser creado para la organizacin general o para cualquier sub-unidad. El
Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organizacin: produccin, distribucin, ventas y finanzas; es la culminacin de una serie de decisiones que se
producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organizacin y puede ser empleado como instrumento de planeacin, de evaluacin del desempeo, de coordinacin de
actividades, de ejecucin de planes, de comunicacin, motivacin y autorizacin de acciones.
Los presupuestos abarcan perodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organizacin. Cuando estn referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la
situacin financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando estn referidos a las diferentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de
Operaciones.
El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro
de la organizacin.
El Presupuesto Maestro se trabaja con informacin futura esperada que debe contemplar pronsticos de demanda y de capacidad de produccin.
Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el
Centro de Responsabilidad a su cargo.
Evolucin de los Sistemas

Considere la evolucin de los sistemas de control.
Cuando las organizaciones pequeas inician operaciones, por lo general existe un medio de control
dominante: la observacin personal. El gerente observa, toca y escucha las relaciones entre los insumos
y la produccin y supervisa el comportamiento de
diversas personas.
El siguiente paso son los registros histricos. No se
necesita de ningn anlisis elaborado de costo-beneficio para justificar el mantenimiento de algunos
registros histricos para fines internos. Estos registros ayudan a responder preguntas de operacin fundamentales, como son el importe de las ventas, de
292
las compras, del efectivo, de los inventarios, de las

partidas por cobrar y por pagar. Los registros histricos tambin ayudan a contestar otras preguntas; por
ejemplo, cul fue el desempeo de un departamento
en 19__3 en comparacin con 19___2. Los anlisis
del desempeo en el pasado pueden ayudar a mejorar el desempeo en el futuro. Los gerentes tienen
que operar con diversos periodos, no solamente con
uno.
El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le
resultar ms til comparar el desempeo en 19__3
con los planes para 19__3. Es evidente que los sistemas de elaboracin de presupuestos pasan la prueba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren y
utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado
de fuerzas externas. Por qu? Porque se considera
Texto de Apoyo: Unidad VI
que los sistemas de elaboracin de presupuestos son

buenas inversiones. Cambian el comportamiento
humano (y las decisiones) en la forma en que lo desea la alta administracin. Por ejemplo, la elaboracin de presupuestos puede impulsar a los gerentes
a ampliar mucho ms sus horizontes de planeacin.
De esta forma se prevn muchas probables dificultades y se evitan. Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a
otra.
Cumplen los sistemas de elaboracin de presupuestos con la prueba del costo-beneficio? Suponga que
hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidindoles clasificar sus actividades de operacin favoritas (por ejemplo, hablar con los clientes, disear un
producto, negociar con los proveedores, capacitar
subordinados, planear un nuevo sistema de produccin). Hay muchas posibilidades de que la elaboracin de presupuestos aparecer en un lugar bajo en
las listas de los gerentes. A pesar de ello es probable
que la encuesta tambin demuestre que son pocos
los gerentes que estaran dispuestos a eliminar su
sistema de elaboracin de presupuestos. Mejorarlos? S, Suprimirlos? No.
En resumen, los gerentes planean y controlan con la
ayuda de:
1. La observacin personal (el medio bsico)
ms
2. Los registros histricos
ms
3. Los presupuestos
(los medios del sistema

de contabilidad)
Caractersticas importantes de los

presupuestos
DEFINICION Y PAPEL DE LOS
PRESUPUESTOS
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un
plan de accin y una ayuda a la coordinacin y la
ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la
organizacin en general o para cualquier sub-unidad. El presupuesto maestro resume los objetivos
de todas las sub-unidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. Cuantifica
las expectativas en relacin con la utilidad futura, los
flujos de efectivo, la posicin financiera y los planes
de apoyo. Son la culminacin de una serie de decisiones que se producen como resultado de un estudio cuidadoso del futuro de la organizacin.
El diagrama que aparece en la parte superior de esta

pgina muestra cmo los presupuestos y los informes de desempeo ayudan a los gerentes.
Obsrvese cmo los presupuestos pueden desempear un papel fundamental en todo el trabajo del gerente. El centro de atencin en este captulo se concentrar en la funcin de planeacin. Sin embargo,
los presupuestos cumplen con diversas funciones
adicionales: la evaluacin del desempeo, la coordinacin de actividades y la ejecucin de los planes,
as como comunicar, motivar y autorizar acciones.
Las ltimas funciones nombradas parecen predominar en los presupuestos del gobierno y en la elaboracin de presupuestos no lucrativos, en los que las
asignaciones de stos cumplen una funcin como
autorizaciones y topes de las acciones de la administracin.
Por lo general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presupuestal:
1. Planeacin del desempeo de la organizacin
en conjunto y en sus partes. Todo el equipo de
administracin est de acuerdo con lo que se
espera.
2. Disposicin de un marco de referencia, un grupo de expectativas especficas contra las que se
pueden comparar los resultados reales.
3. Investigacin de las desviaciones de los planes.
Despus de la investigacin se realiza la accin
correctiva.
4. Planeacin de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentacin y las condiciones modificadas.
El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto
de las decisiones de operacin (las relacionadas con
la adquisicin y utilizacin de recursos escasos) como
de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtencin de fondos para adquirir recursos).
Por cierto, las principales empresas por lo general se
distinguen por su capacidad en la administracin de
293
Gestin Financiera
operacin y en la administracin financiera. Con frecuencia los fracasos de los negocios se producen
debido a debilidades en una u otra de estas responsabilidades.
AMPLIA UTILIZACION DE LOS

PRESUPUESTOS
Los sistemas de elaboracin de presupuestos son
ms comunes en las compaas mayores en donde
con frecuencia existen tcnicas concretas de apoyo
a la administracin. A pesar de ello las pequeas
empresas tambin usan presupuestos. En las empresas pequeas existe una tasa de fracasos relativamente alta. El uso ms amplio de los presupuestos
en estas empresas obligara a los empresarios a cuantificar sus sueos y enfrentar directamente las incertidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un pequeo negocio con grandes esperanzas entr a un mercado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embargo, el no cuantificar los largos periodos de cobranza,
pronosticar el potencial mximo de ventas y controlar los costos desde el inicio, dio como resultado el
fracaso en el transcurso de un ao. Como dijo un
comentarista: Son pocos los negocios que planean
fallar, pero muchos de aquellos que fracasaron fallaron en planear.
transcurso del tiempo colocan a las empresas o a las

personas en situaciones indeseables que se pudieron haber previsto y evitado. Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar
listos para las condiciones cambiantes. Esta
planeacin forzada es en gran parte la mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la
administracin.
ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS

La elaboracin de presupuestos es una parte integral tanto de la planeacin a corto plazo (normalmente de un ao o menos) y la planeacin a largo
plazo. Ambas formas de planeacin pueden incluir
lo que algunas personas llaman elegantemente aspectos estratgicos(1). Estos aspectos incluyen los recursos de la organizacin, el comportamiento de los
competidores y en especial las demandas actuales y
proyectadas del mercado. Un consultor coment que
el tomar en cuenta estos aspectos es una mezcla de
creatividad, anlisis y conocimientos de operacin.
La expresin cuantitativa resultante de los planes,
determinada despus de estudiar estos aspectos estratgicos, se conocera como un presupuesto(2).
A continuacin se presenta un diagrama de esta perspectiva:
Los gerentes tienen que luchar contra la incertidumbre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen
de l. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos. Al menos algn tipo
de programa de presupuestos ser til en casi cualquier organizacin.
Ventajas de los presupuestos

Los presupuestos son una caracterstica importante
de la mayor parte de los sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos
a) obligan a la planeacin, b) proporcionan criterios
de desempeo y c) fomentan la comunicacin y la
coordinacin.
PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGO

PLAZO
Planear por adelantado es un lema redundante
tanto para los gerentes de los negocios como para
las personas en general. Con mucha frecuencia los
ejecutivos llevan a cabo la administracin por crisis. Los problemas diarios interfieren con la
planeacin y continan avanzando hasta que con el
294
En resumen, a) los aspectos estratgicos se deben

analizar tanto a corto como a largo plazo, b) se deben desarrollar planes y c) despus se deben elaborar los presupuestos. La estrategia, los planes y los
presupuestos estn interrelacionados. Como resultado de cualesquiera de estos pasos interrelacionados
pueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejemplo, Boise Cascade Corporation, una gran empresa
de productos forestales, utiliza presupuestos bsicos
y elabora proyecciones de ingresos y gastos como los
puntos de partida para discutir las estrategias.
MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEO

A los empleados no les agrada estar dando vueltas
sin conocer realmente lo que esperan sus superiores, o ver cmo varan estas expectativas por situaciones como por ejemplo, las molestias que siente
su superior por la sinusitis que padece. El presupuesto
ayuda a resolver esta dificultad al permitir a los empleados conocer lo que se espera de ellos.
Como una base para juzgar los resultados reales, por
lo general el desempeo presupuestado se considera como un mejor criterio que el desempeo anterior. El hecho de que las ventas sean mejores que las
del ao pasado, o que los costos de mano de obra
directa sean mejores que las del ao pasado, o que
los costos de mano de obra directa sean inferiores
que los del ao anterior, puede ser estimulante, pero
de ninguna manera es algo definitivo como una medida del xito. Por ejemplo, la noticia de que una
compaa vendi 100,000 unidades este ao en comparacin con 90,000 en el ao anterior, no tiene que
tomarse necesariamente con alegra. Para mantenerse
al mismo ritmo de crecimiento de mercado quizs
las ventas debieron haber sido de 112,000 unidades
este ao. Una importante debilidad del uso de la informacin histrica para juzgar el desempeo es que
la ineptitud puede quedar escondida en el desempeo pasado. Ms an, si se interponen cambios en la
tecnologa, el personal, los productos, la competencia y las condiciones econmicas generales, la utilidad de las comparaciones con el pasado puede resultar afectada.
COMUNICACION Y COORDINACION
La coordinacin es la mezcla y el equilibrio de todos
los factores de la produccin y de todos los departamentos y funciones en forma tal que se puedan alcanzar los objetivos de la organizacin.
(1) Con frecuencia el trmino planeacin estratgica se considera como una breve descripcin de la planeacin global a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a
cabo el anlisis estratgico antes o durante la creacin
de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos
en el sector no lucrativo se basan simplemente en los
gastos del ao anterior, ajustndolos de acuerdo a un
factor de inflacin.
(2) Para estudio de los casos prcticos de los vnculos entre
el anlisis estratgico y la elaboracin de presupuestos
vase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.
and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
El concepto de coordinacin implica, por ejemplo,

que los funcionarios encargados de las compras integren sus planes con las necesidades de la produccin, y que los funcionarios de la produccin utilicen
el presupuesto de ventas como la base para planear
las necesidades de personal y la utilizacin de la
maquinaria. La alta direccin desea sistemas elaborados en forma tal, que los intereses propios de todos los gerentes no estn en pugna con los intereses
de la organizacin.
Los presupuestos ayudan a la administracin a coordinar en diferentes formas:
1. La existencia de un plan bien elaborado es el
paso principal hacia el logro de la coordinacin.
Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las
relaciones entre las operaciones individuales y la
compaa como un conjunto.
2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios. Los presupuestos amplan el pensamiento
de las personas al ayudarlas a eliminar prejuicios inconscientes por parte de los ingenieros,
los gerentes de ventas y los funcionarios de la
produccin.
3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organizacin. La creacin y la administracin del presupuesto identifica problemas de comunicacin, de fijacin de
responsabilidades y de relaciones de trabajo.
La idea de que los presupuestos mejoran la coordinacin y la comunicacin puede parecer prometedora en el papel, pero para lograrlo en la prctica se
necesita mucha administracin inteligente. Por ejemplo, el uso de presupuestos para juzgar el desempeo puede hacer que los gerentes rehusen ver lo que
sucede a su alrededor y se concentren ms que nunca en sus propios departamentos. Ms adelante en
el captulo se examinar con ms detalle este problema.
RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA Y

ADMINISTRACION
Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los presupuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la alta
direccin tiene que comprender el presupuesto
y respaldarlo con entusiasmo, as como todos
los aspectos del sistema de control. Examine un
memorndum del director general de Bank of
America: Los planes de operacin son contratos y
295
Gestin Financiera
quiero que se cumplan. Si sus ingresos estn bajos

deben recortar por consiguiente los gastos. En un
artculo en un peridico se haca referencia al director general de Wells Fargo Bank en la forma siguiente: Aqu el control de los gastos es un estado mental. Carl es un verdadero oso en lo que respecta a
cumplir los presupuestos.
A pesar de estas citas la administracin de los presupuestos no debe ser rgida. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes. Se tiene que
respetar el presupuesto, pero no tiene que
reverenciarse en forma tal que evite que un gerente
lleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un departamento puede comprometerse con el presupuesto,
pero pueden presentarse acontecimientos que hagan que algunas reparaciones especiales o una publicidad especial sean ms tiles para los intereses
de la empresa. En ese caso el gerente debe estar en
libertad de solicitar autorizacin para esos desembolsos, o el propio presupuesto debe brindar la suficiente flexibilidad para permitir una discrecin razonable en decidir la mejor forma de cumplir con el
trabajo.
Tipos de Presupuestos
ALCANCE EN EL TIEMPO
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un
ao o menos, o en los casos de plantas o cambios en
los productos, hasta diez o ms aos. Cada vez son
ms las compaas que utilizan los presupuestos
como herramientas bsicas para la planeacin a largo plazo. El periodo normal de planeacin y control
del presupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual est decidido por meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao.
La informacin presupuestada para un ao se revisa
con frecuencia segn avanza el ao. Por ejemplo al
terminar el primer trimestre se cambia el presupuesto para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la
nueva informacin de que se dispone. Cada vez se
utilizan ms los presupuestos continuos, en los cuales siempre se cuenta con el pronstico de doce meses
al aadir un mes o un trimestre en el futuro, al mismo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que
acaba de terminar. Los presupuestos continuos son
convenientes debido a que fuerzan continuamente a
la administracin a pensar de un modo concreto
sobre los prximos doce meses, con independencia
de si en esos momentos se encuentra en el mes de
296
mayo o en octubre. Arizona Public Service Company

tiene un presupuesto que abarca dos aos, pero que
se actualiza cada mes. La seleccin del periodo del
presupuesto depende en gran parte de los objetivos,
los usos y la confiabilidad de la informacin del presupuesto.
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

Se han desarrollado muchos trminos descriptivos
para los presupuestos. La terminologa vara de acuerdo a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuencia
a los estados financieros presupuestados se les conoce como estados proforma. Algunas organizaciones, como es el caso de Hewlett Packard, hablan de
fijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. En
realidad muchas organizaciones no utilizan para nada
el trmino presupuesto para darle un impulso ms
positivo a toda el rea. En lugar de ello utilizan el
trmino planeacin de utilidades.
Son incontables las formas de los presupuestos. Se
elaboran muchos presupuestos especiales con sus
informes correspondientes, incluyendo:
Las comparaciones de los presupuestos con

el desempeo real (informes de desempeo).
Informes para necesidades gerenciales especficas, por ejemplo, proyecciones de costo-volumen-utilidad.
Presupuestos a largo plazo, con frecuencia
denominados presupuestos de capital o de
instalaciones.
Presupuestos flexibles.
La figura 1 muestra un diagrama simplificado de las
diversas partes que componen el presupuesto maestro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordinado de estados financieros detallados y anexos para
periodos cortos, por lo general de un ao. Como lo
muestra el diagrama en la prctica real se necesitan
muchos anexos de respaldo al presupuesto. En su
mayor parte del diagrama presenta varios elementos
que juntos con frecuencia reciben el nombre de presupuesto de operacin. Centra su atencin en la
repercusin que tienen sobre el efectivo las operaciones y otros factores como son el desembolso de
efectivo planeado para adquirir equipos.
Para mayor simplificacin la figura 1 nos muestra
todas las interrelaciones entre los diversos presupuestos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta el
importe de los intereses en el estado de resultados.
297
Gestin Financiera
Ejemplo de Presupuesto Maestro
A los niveles de volumen anticipados se incurrir en

los siguientes costos:
En su mayor parte este ejemplo es mecnico, pero

debe recordarse que el proceso del presupuesto
maestro produce las principales decisiones de la alta
direccin en relacin con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin,
gastos de capital, investigacin y desarrollo, puestos
de administracin, etc. Por ejemplo, casi siempre el
primer borrador del presupuesto lleva a decisiones
que producen borradores adicionales antes de que
se seleccione el presupuesto final.
INFORMACION BASICA Y REQUISITOS

M Company de Hong Kong utiliza aleaciones especficas de metales para la fabricacin de refacciones
para aviones. La compaa tiene un sistema de costeo por absorcin. Los gerentes estn preparados
para elaborar un presupuesto maestro para el ao
19__2. Despus de examinar con cuidado todos los
factores relevantes los ejecutivos esperan lo siguiente, expresado en trminos monetarios:
Requerido:
Prepare un presupuesto de operacin (estado de resultados presupuestado a travs de la utilidad de
operacin) para el ao 19__2. Incluya los siguientes
anexos detallados:
Informacin adicional en relacin con el 19__2:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de produccin, en unidades
3. Presupuesto de compras de materiales directos
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de gastos indirectos de fbrica
6. Presupuesto del inventario final
7. Presupuesto del costo de las mercancas vendidas
8. Presupuesto de gastos de venta y administracin
PREPARACION DEL PRESUPUESTO

MAESTRO
El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa
ms que la preparacin de los estados financieros ya
conocidos. La diferencia principal se encuentra en
que se trabaja con informacin futura esperada en
lugar de hacerlo con informacin histrica. Por lo
tanto, nos concentramos en el presupuesto de
operacin. El presupuesto financiero, en particular
el balance general final y el presupuesto de efectivo,
se estudian en el Apndice 5A.
298
La mayor parte de las organizaciones tienen un manual del presupuesto, que contiene instrucciones e
informacin relacionada.
PASOS PARA LA PREPARACION DEL

PRESUPUESTO DE OPERACION
Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pronstico de ventas es el punto de partida habitual
para la elaboracin del presupuesto. Por qu? Debido a que los niveles de produccin (y por consiguiente,
de costos) y de los inventarios estn relacionados
con la tasa de actividad de ventas.
proporcionar un colchn que satisface no slo la necesidad de bienes para comercializacin cuando la
demanda es desacostumbradamente fuerte sino tambin una meta de produccin de la utilizacin estable del personal y las instalaciones.
La cifra $ 691,000 se utiliz como las ventas presupuestadas en el estado de resultados. Con frecuencia el presupuesto de ventas es el resultado de una
compleja recopilacin de informacin.
Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las unidades a producir (Anexo 2) son la clave del clculo
de la utilizacin de los materiales directos en unidades y en importes:
En las organizaciones no lucrativas los pronsticos

de los ingresos, o algn nivel de servicios seleccionado como meta, son tambin las piedras angulares
del presupuesto maestro. Algunos ejemplos son los
ingresos provenientes de los pacientes de los hospitales y la proteccin policiaca de la ciudad.
En algunas ocasiones la capacidad de produccin
disponible limita las ventas. Por ejemplo, pueden
presentarse demandas excepcionalmente fuertes en
el mercado, escasez de personal o de materiales y
huelgas. En esos casos la capacidad de produccin
es el punto inicial para la elaboracin del presupuesto.
Paso 2: Presupuesto de produccin. Una vez presupuestadas las ventas se puede preparar el presupuesto de produccin (Anexo 2). El nmero total de unidades a producir depende de las ventas planeadas y
tambin de los cambios esperados en los niveles de
inventarios, como se muestra en el Anexo 2:
Obsrvese que el presupuesto de produccin se
presenta en unidades fsicas terminadas. Con frecuencia la produccin se estabiliza a travs del ao
a pesar de las fluctuaciones estacionales en las ventas. Por lo tanto, el inventario opera como un vnculo
de coordinacin entre la produccin y las ventas, al
De igual forma que en la planeacin de la produccin de unidades terminadas, las compras de los
materiales directos dependen tanto de la utilizacin
presupuestada como de los niveles de inventarios:
Compras
Inventarios finales Inventarios
= Utilizacin +
en unidades
deseados
iniciales
299
Gestin Financiera
En el Anexo 3B se presentan los clculos de las compras de materiales directos.
Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6

muestra los clculos de los inventarios finales deseados. Esta informacin se necesita no slo para el
presupuesto de produccin y el presupuesto de compras de materiales directos sino tambin para el detalle en el estado de resultados y en el balance general.
Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estos

costos dependen de los tipos de productos, tasas de
mano de obra y mtodos:
Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fbrica.

El total de estos costos depende de cmo se comporten los costos indirectos individuales segn flucte la produccin:
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancas vendidas. La informacin obtenida en los Anexos 3 a 6
lleva al Anexo 7.
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y administracin. Algunos de estos gastos como es el caso de
las comisiones sobre ventas, pueden resultar directamente afectados por las mismas. Otros gastos pueden ser asignaciones de cifras alzadas, como es el
caso de la publicidad, en que la alta direccin determina a su discrecin el importe correcto a gastar:
300
Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tiene la responsabilidad directa de la preparacin del

presupuesto de ventas, que es la base para la
cuantificacin de todo el plan de la empresa.
El pronstico de ventas se realiza despus de tomar
en cuenta muchos factores, incluyendo los siguientes:
1. Volumen anterior de ventas
2. Condiciones generales econmicas y de la industria
Paso 9: Estado de resultados presupuestado. Los

Anexos 1, 7 y 8 proporcionan informacin suficiente
para el estado de resultados, identificado aqu como
el Anexo I. Por supuesto que en el estado de resultados se pudieran incluir ms detalles y en ese caso se
prepararan menos anexos de respaldo:
3. Relaciones de las ventas con indicadores econmicos tales como el producto nacional bruto, el
ingreso personal, el empleo, los precios y la produccin industrial.
4. Rentabilidad relativa del producto.
5. Estudios de investigacin de mercados.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Polticas de fijacin de precios.

Publicidad y otras promociones.
Calidad del equipo de ventas
Competencia.
Variaciones estacionales.
Capacidad de produccin.
Tendencias a largo plazo en las ventas para diversos productos.
PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION

DE PRONOSTICOS
Elaboracin del Pronstico de venta.

Una tarea difcil
FACTORES EN LA ELABORACION DEL
PRONOSTICO DE VENTAS
En ocasiones el trmino pronstico de ventas se distingue del presupuesto de ventas en la forma siguiente: el pronstico es el estimado - la prediccin - que
puede convertir no en el presupuesto de ventas. Desde
luego que con frecuencia las compaas utilizan hasta
cuatro meses para terminar el proceso de elaboracin de pronsticos; como promedio los pronsticos
de ventas se revisan cinco veces(3). El pronstico slo
se convierte en el presupuesto si la administracin
lo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pronstico ocasiona que se realicen ajustes en los planes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventas
final difiere del pronstico de ventas original.
Una ayuda efectiva para la elaboracin de pronsticos exactos es abordar la tarea mediante varios mtodos; cada pronstico acta como una verificacin
de los dems. Los tres mtodos que se describen a
continuacin generalmente se combinan en alguna
forma que sea conveniente para la compaa especfica.
Procedimientos del Personal de Ventas. Al
igual que sucede con todos los presupuestos,
quienes tienen la responsabilidad deben desempear un papel activo en la elaboracin del presupuesto de ventas. Si es posible, la informacin
para el presupuesto debe fluir desde el personal
(3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve,

N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con frecuencia en el Journal of Forecasting se publican encuestas de las prcticas de las compaas. Algunos ejemplos
son Awarness and Use of Forecasting Techniques in
British Industry, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, eneromarzo, 1984. pgs. 37-42 y New product Forecasting, de
G. Assmus, abril-junio, 1984, pgs. 121-38.
301
Gestin Financiera
individual de ventas, o de los gerentes de ventas

de distritos, en forma ascendente hasta el vicepresidente de mercadotecnia. Un beneficio valioso de este procedimiento de elaboracin de
presupuestos es que se lleven a cabo discusiones, las que por lo general dan como resultado
ajustes y que tienden a ampliar la forma de pensar de los participantes.
Enfoques Estadsticos. Con frecuencia las tendencias, la proyeccin del ciclo y el anlisis de
correlacin son tcnicas complementarias tiles.
Las correlaciones entre las ventas y los
indicadores econmicos ayudan a que los pronsticos de ventas sean ms confiables, en especial si las fluctuaciones en ciertos indicadores
econmicos preceden a las fluctuaciones en las
ventas de la compaa. Sin embargo, ninguna
empresa debera apoyarse slo en este enfoque.
El depender demasiado en la evidencia estadstica es peligroso, debido a que las variaciones
accidentales en la informacin misma pueden
trastornar por completo una prediccin. Como
en todos los casos, el anlisis estadstico proporciona ayuda, pero no da respuestas cabales.
Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altos
funcionarios, incluyendo de los de produccin,
compras, finanzas y administracin, pueden usar
su experiencia y conocimientos para proyectar
las ventas sobre la base de opiniones de grupo.
Este mtodo rpido descarta las complicadas acumulaciones estadsticas; sin embargo, confunde
la responsabilidad para las predicciones de las
ventas y pasa por alto la necesidad de un enfoque realista a esta tarea importante.
Queda ms all del alcance de este libro proporcionar una descripcin detallada de todas las
fases de elaboracin del presupuesto de ventas,
pero se debe recordar su importancia fundamental.
Modelos de Planeacin Financiera

El presupuesto maestro se puede considerar como
un modelo de planeacin amplia para la organizacin. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuencia se va modificando mediante un proceso gradual,
a medida que los ejecutivos intercambian puntos de
vista sobre aspectos diversos de las actividades esperadas y hacen preguntas de, qu ocurrira si? Estas modificaciones son engorrosas cuando se hacen
a mano, pero se facilitan con el uso de la computadora.
302
Con frecuencia los modelos de planeacin financiera realizados en computadoras usan el presupuesto
maestro como su base estructural. Son enunciados
matemticos de las relaciones entre todas las actividades de operacin y financieras, as como de otros
factores internos y externos importantes que pueden afectar las decisiones. Los modelos se utilizan
para la elaboracin de presupuestos, para la revisin
de los presupuestos con poco esfuerzo incremental,
para llevar a cabo anlisis de, qu pasa s?, y para
comparar diversas opciones de decisin que afectan
a toda la organizacin. Un ejemplo es Ralston Purina
Co., donde un cambio del 1% en el precio de una
materia prima ocasiona cambios en los modelos de
costos de la compaa y un probable cambio en el
plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se
alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de
entrada de costos, que se revisan constantemente.
Estos factores, que son los costos de las principales
materias primas los precios por pases y por regiones, se supervisan semanalmente. Se utilizan ampliamente mltiples planes de contingencia en lugar de
un solo plan maestro.
Los modelos para computadoras tienen varios grados de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de
cunto est dispuesto a pagar la organizacin(4). Los
modelos rudimentarios, de uso general, se pueden
alquilar a consultores o empresas de programas. Por
lo general, ste representa recopilar informacin especfica de la empresa como informacin de entrada; la informacin de salida est representada por
los estados financieros convencionales y los anexos
de respaldo. Los usuarios de computadoras personales pueden comprar programas relativamente baratos de elaboracin de presupuestos en
computadoras. En el otro extremo, la administracin
puede hacer que se disee un modelo para propsitos especiales que incluya capacidades interactivas,
integre las actividades detalladas de todas las subunidades de una organizacin, incluya informacin
interna y externa y permita anlisis basados en las
probabilidades.
Al igual que en todos los aspectos del diseo de sistemas, los gerentes persiguen enfoques de costo-beneficio al utilizar modelos en computadoras. Algunos de estos beneficios se acaban de enumerar y el
costo de utilizar modelos de uso general sigue en
(4) Vase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido:

Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in Corporate
Management, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley,
1982).
declive. Por ejemplo, algunos departamentos de crdito de bancos ahora encuentran que vale la pena
utilizar un modelo de uso general para supervisar el
desempeo de sus prestatarios. Los datos del prestatario son la informacin de entrada, que se actualiza peridicamente. Las posibilidades de un uso ms
extendido de modelos sencillos de uso general son
excelentes, pero el costo de los modelos complejos
sigue siendo demasiado impresionante para poder
hacer predicciones sobre su pronta adopcin. La
mayor parte de las empresas con tasa de inflacin,
las compras por parte de los consumidores de mercancas perecederas, las tasas de inters, etc.
Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo menos dos factores evitan el amplio uso de los modelos
complejos:
1. La alta tasa de cambio estructural en las compaas. Por ejemplo, para cuando se elabora el
modelo ya se han dado de baja divisiones o se
han aadido nuevos productos.
2. Un desempeo poco eficiente en cuanto a pronsticos.
Contabilidad por Areas de

Responsabilidad
Esta seccin hace resaltar que la administracin es
fundamentalmente una actividad humana y que los
presupuestos existen, no por su propio bien, sino para
ayudar a los gerentes.
Los gerentes supervisan a los subordinados. Para
mejorar el desempeo la alta direccin subdivide los
procesos de operacin. Los altos gerentes tambin
disean una estructura de organizacin, que se puede definir como la disposicin de lneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, una
compaa como Shell se puede organizar principalmente por funciones de negocios: exploracin, refinado y mercadotecnia. Otra compaa, como el caso
de general Foods, se puede organizar por lneas de
productos. Si es as, los gerentes de las divisiones
individuales de caf y cereales tendran cada uno de
ellos autoridad para tomar decisiones relacionadas
tanto con las funciones de fabricacin como de mercadotecnia de sus divisiones.
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD
La estructura de organizacin es tpicamente una
pirmide en la que los gerentes de los niveles inferiores a su vez dependen de los niveles ms altos. Cada
gerente tiene a su cargo un centro de responsabili-
dad. Este es una parte, un segmento o una subunidad, de una organizacin cuyo gerente tiene la
responsabilidad de un grupo especfico de actividades. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos
importantes de centros de responsabilidad tienen los
nombres siguientes:
1. Centro de costos. Slo tiene a su cargo los
costos.
2. Centro de ingresos. Slo es responsable
de los ingresos.
3. Centro de utilidades. Es responsable de
los costos y los ingresos.
4. Centro de inversin. Es responsable de los
costos, los ingresos y las inversiones.
El incidente que se relata a continuacin describe la
repercusin drmatica que tiene el enfoque de la
contabilidad por centros de responsabilidad, sobre
el comportamiento de un gerente:
El departamento de ventas solicita una produccin urgente. El programador de la planta argumenta que esto desorganizar su produccin y
costar una suma de dinero importante aunque
no claramente determinada. La respuesta que
recibe de venta es: Est dispuesto a asumir la
responsabilidad de perder a la compaa X como
cliente? Por supuesto que el programador de la
produccin no desea esa responsabilidad y cede,
pero no sin un fuerte intercambio de argumentos y la acumulacin de resentimientos. Sin embrago, el anlisis de la nmina en el departamento de montaje, al determinar los costos que
se presentan al realizar producciones urgentes,
elimin la causa de la discusin. A partir de entonces el programador de la produccin acept
cualquier orden urgente con una sonrisa, asegurndose de que el costo adicional se registrara
debidamente y se cargara al departamento de
ventas, sin hacer preguntas de ningn tipo.
Como resultado de esto desapareci por completo la tensin creada por los pedidos urgentes,
y, de alguna forma, el nmero de estos pedidos
solicitados por el departamento de ventas fue
reducindose progresivamente hasta un nivel
insignificante(5).
En forma ideal, los ingresos y los costos se registran
y se identifican automticamente con la persona que
est en el nivel inferior de la organizacin y que tiene la responsabilidad primaria y diaria de las decisiones de las partidas. Es la persona que se encuen-
303
Gestin Financiera
tra en la mejor posicin para tomar las decisiones,

para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y reunir y proporcionar informacin.
Obsrvese la filosofa implcita en el incidente anterior. La alta direccin ha delegado la libertad de tomar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verificar con alguien antes de aceptar un pedido urgente,
el gerente a cargo de la programacin de la produccin tiene completa libertad. Por consiguiente el gerente no est sujeto a una supervisin continua de
su comportamiento (decisiones). Sin embargo, tiene
que responder de los resultados mediante la contabilidad por reas de responsabilidad. Por consiguien-
(5) Control and Freedom in a Decentralized Company, de

R. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, N 2, 95.
Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad del Citibank para un departamento de
procesamiento de cheques. En cualquier da determinado, por cada $ 1 milln que no entregue a tiempo al banco de la Reserva Federal, se le impone una multa al
departamento por el importe que deja de percibir en posibles intereses la compaa matriz.
304
te, la contabilidad por reas de responsabilidad es

un mecanismo que proporciona el equilibrio deseado a la mayor libertad de accin individual que se les
da a los ejecutivos.
EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DE

RESPONSABILIDAD
El organigrama simplificado que aparece en la figura 2 ser la base para el ejemplo. Nos concentraremos en la fase industrial del negocio. En la figura 3,
que representa una visin global de la dependencia
segn la responsabilidad, se observan con facilidad
las lneas de responsabilidad. Comenzando con el
supervisor del departamento de maquinado, George
Phelan, y ascendiendo hacia la parte superior, se
observar la manera en que los informes se pueden
integrar a travs de tres niveles de responsabilidad.
Obsrvese que cada uno de los tres informes de responsabilidad slo le proporciona a los jefes de departamentos las cifras relacionadas con aquellas
partidas sujetas a su control. Las dems partidas se
eliminan de estos informes de desempeo; no deben
recibir informacin que pueda obstruir y confundir
su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina un

costo fijo tal como la depreciacin del edificio de la
fbrica.
Siga el total de $ 72,000 desde el informe del departamento de maquinado en la figura 3 hasta el informe del vicepresidente de produccin. Este ltimo tan
slo resume los informes de las tres personas bajo
su mando. Quizs tambin desee copias de las declaraciones detalladas de cada supervisor que est
bajo su control.
Tambin siga el total de $ 116,000 desde el informe
del vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry,
el presidente. El informe resumido de Curry incluye
informacin para su propia oficina, adems de un
resumen del desempeo mensual del control de costos de toda la compaa.
FORMATO DE LOS INFORMES DE

RETROALIMENTACION
Este grupo de informes de ejemplo muestra slo el
importe presupuestado y la variacin, que se define
como la diferencia entre los importes presupuestados y los reales. Este formato centra su atencin en
las variaciones y es un ejemplo de la administracin
por excepcin, en la cual la atencin del ejecutivo se
concentra en las desviaciones importantes de las
partidas presupuestadas. De esta forma, los gerentes
no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen fases de operaciones que se desenvuelven sin problemas.
La figura 3 es slo una forma de presentar un informe de desempeo. Otro mtodo comn de informacin presenta tres grupos de importes en lugar de
dos. Por lo general el tercer grupo compara los resultados reales del presente ao con los resultados reales del ao anterior. Ms an, las variaciones tambin se pudieran presentar en trminos de porcentajes de los importes presupuestados. Por ejemplo, la
mano de obra en el departamento de maquinado
podra aparecer en la forma siguiente:
El informe de desempeo completo contendra un

anlisis similar, rengln por rengln, de todas las
partidas. El formato exacto que se adopta en una
organizacin en particular depende en gran parte de
las preferencias del usuario.
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE
CULPABILIDAD
Los presupuestos junto con la contabilidad por reas
de responsabilidad proporcionan una ayuda sistemtica a los gerentes, en especial si la retroalimentacin se interpreta con cuidado. Las discusiones
entre gerentes, contadores y estudiantes, muestran repetidamente la tendencia a asignar la
culpa, como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y
proporcionar respuestas. Sin embargo, ningn sistema de contabilidad o las variaciones pueden proporcionar respuestas por s mismas, pero las variaciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la
atencin hacia personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin
se debe culpar.
La Responsabilidad y la posibilidad de
Control
DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
La posibilidad de control es el grado de influencia
que tiene un gerente especfico sobre los costos o
ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejemplo, un costo controlable es cualquier costo que
est primordialmente sujeto a la influencia de un
determinado gerente, de un centro de responsabilidad determinado, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de
responsabilidad excluirn de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeo de
un gerente o separarn estos costos de los controlables. Por ejemplo, el informe de desempeo del supervisor de maquinado pudiera quedar confinado al
uso de los materiales directos, la mano de obra directa, la energa y los suministros.
En la prctica la posibilidad de control es difcil de
fijar con precisin:
1. Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente. Por ejemplo, los precios de los mate-
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Gestin Financiera
306
riales directos pueden recibir la influencia

del gerente de compras, mientras que el gerente de produccin puede influir sobre las
cantidades usadas. Ms an, los gerentes y
otras personas con frecuencia trabajan en
grupos o equipos.
cambios en el control sobre el personal de ventas, es

ms probable que el gerente pondere la repercusin
de las decisiones sobre las utilidades en lugar de
hacerlo slo sobre los costos.
los costos sern controlables por alguien en

la organizacin. No obstante los informes
de desempeo se centran en periodos de
un ao o menos. Por consiguiente, los gerentes actuales quizs tengan que hacer frente a ineficiencias en el uso de los materiales
directos y la mano de obra directa. Por qu?
Porque sus predecesores hicieron contratos
poco deseables con los proveedores o con
los sindicatos.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los

gerentes es no maximizar una sola medida como
pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello
se insiste en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada de, digamos, $ 1milln, siempre
y cuando en forma simultnea se logren metas adicionales tales como la participacin deseada en un
mercado. Los presupuestos pueden ser herramientas enormemente tiles y verstiles.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LA

2. Con tiempo suficiente prcticamente todos APO
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL
COMPORTAMIENTO
Cudese de la insistencia excesiva en la posibilidad
de control. Por ejemplo, un tema de administracin
consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar
responsabilidad sin la correspondiente autoridad.
Esta pauta es un primer paso til, pero la contabilidad por reas de responsabilidad va mucho ms all.
El centro de atencin bsico debe concentrarse en
la informacin o el conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, quin es el mejor informado?
Dicho de otra forma, quin es la persona que nos
puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les
puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en
los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin. Por ejemplo, algunas
compaas han cambiado la responsabilidad de un
centro de costos a un centro de utilidades. Por qu?
Debido a que el gerente de dicha fbrica, se comporta en una forma diferente al margen. En un centro
de costos el gerente quizs insista en la eficiencia y
preste poca atencin a la solicitud del personal de
ventas para un servicio ms rpido y de pedidos urgentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la
responsabilidad tanto de los costos como de los ingresos. Por consiguiente, aunque quizs no realice
La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeo de uso comn, tales como la utilidad o
el rendimiento sobre la inversin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado con xito alguna
forma de administracin por objetivos (APO). De
acuerdo a este procedimiento el subordinado y los
planes para lograrlas en un periodo posterior. Para
nuestros fines, metas y objetivos son sinnimos.
Con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad.
Adems se pueden medir varias submetas, como
pueden ser los niveles de innovacin de productos,
la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el
desempeo del subordinado en relacin con esas
metas presupuestadas convenidas.
Las organizaciones no lucrativas tambin usan APO.
Por ejemplo, en 1986 la dicesis episcopal de Newark,
New Jersey, comenz a pagar a los sacerdotes de
acuerdo con su desempeo. Segn el plan de pagos
por mritos, los sacerdotes pueden calificar para
aumentos de sueldo sobre la base de metas como el
crecimiento de la parroquia, la educacin y la calidad de los sermones.
RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Los gerentes viven en un mundo incierto. Las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los
gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar
los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta
de control. La atencin se centra en los resultados
307
Gestin Financiera
presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencias y limitaciones de las medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona
incentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, los
ejecutivos pueden estar ms dispuestos a correr riesgos. De esta forma un gerente quizs est ms dispuesto a aceptar su nombramiento en un centro de
responsabilidad de menos xito. Por ejemplo, la prdida presupuestada para una divisin en problemas
pudiera ser de $ 50 millones. A menos de que la
atencin se centre en los resultados actuales
obtenibles, es poco probable que los ejecutivos capacitados estn dispuestos a aceptar la responsabilidad de sub-unidades dbiles.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y
las incontrolables. Sin embargo, se puede asignar
responsabilidad financiera a los gerentes, aun cuando la posibilidad de control quizs sea mnima. La
prueba final es la informacin y el comportamiento
que producir el sistema de medicin. Dicho de otra
forma:
1. En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No
pueden prestar atencin a costos que no
les han sido asignados) y
308
2. Cunto desea que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms
o menos control directo sobre el importe de
los costos que se le carguen).
Aspectos Humanos de la Elaboracin

del Presupuesto
Por qu se cubrieron los dos temas importantes, los
presupuestos maestros y la contabilidad por reas
de responsabilidad, en un solo captulo? Principalmente para insistir en que los factores humanos son
una parte crucial de la elaboracin del presupuesto.
Con demasiada frecuencia los estudiantes estudian
la elaboracin de presupuestos como si se tratara de
una herramienta mecnica.
Las tcnicas de presupuestos en s no son emocionantes; sin embargo, su administracin requiere de
educacin, persuasin e interpretacin inteligente.
Muchos gerentes tienen una opinin negativa de los
presupuestos. La palabra presupuesto es tan popular como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, la
alta direccin tiene que convencer a sus subordinados de que el presupuesto es un medio positivo diseado para ayudar a los gerentes a seleccionar y alcanzar metas. Pero los presupuestos no son una
panacea. No son remedios para el talento gerencial
pobre, la organizacin defectuosa, o un mal sistema
contable.
LECTURA N 11:
GLOSARIO DE TRMINOS: TERMINOLOGA FINANCIERA
PRESENTACIN:
A continuacin se presenta un glosario de terminologa financiera como instrumento facilitador
y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
ACTIVACIN
Puesta en marcha de un procedimiento organizado
de antemano en un proyecto.
ABONAR
ACTIVIDAD ECONMICA
Efectuar pagos a cuenta de un adeudo.
Conjunto de actos realizados por los hombres para

satisfacer necesidades mediante la produccin y el
intercambio de bienes y servicios.
ACCIN
Documento que certifica la participacin proporcional de su poseedor en el patrimonio social de una
empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de
los beneficios.
ACELERACIN (PRINCIPIO DE)
Fenmeno econmico correspondiente al hecho de
que la demanda de los bienes de equipo vara con
mayor intensidad que la demanda final de la cual se
deriva.
ACTIVO
Conjunto de bienes, crditos, derechos y valores
inmateriales de una empresa. Los activos del Sistema Bancario, en su modo ms general se clasifican
principalmente en: Disponibles colocaciones, inversiones financieras e inversiones reales.
ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL
EXTERIOR
Compromiso escrito y firmado sobre una letra de

cambio, por el cual el librado se compromete a efectuar el pago a su vencimiento.
Activos internacionales con plazo de maduracin

mayor de un ao. Estn constituidos principalmente
por valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso del
BCR por el aporte en moneda Nacional al Fondo
Monetario Internacional.
ACREEDOR TRIBUTARIO
ACTIVOS INTERNACIONALES
La entidad o persona jurdica acreedora del tributo

es sujeto activo de la obligacin tributaria. Slo el
Gobierno Central, los Concejos Departamentales y
los Concejos Municipales son acreedores de obligacin tributaria.
En el sistema bancario, constituyen la disponibilidad

de divisas, oro y valores de un banco para sus operaciones con el exterior en el corto plazo. Estn constituidos por: depsitos en bancos del exterior, oro,
Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (segn
ley), saldos deudores de convenios internacionales,
cartera de cheques y billetes.
ACEPTACIN BANCARIA
Acreedor tambin se define como toda persona o

institucin que concede un capital a cambio de una
ganancia.
309
Gestin Financiera
ACTUARIAL
ADUANA
Tcnica de aplicacin de la estadstica y el clculo

de probabilidades a los seguros y las operaciones
financieras.
Organismo estatal encargado de controlar el paso

legal de bienes y capitales a travs de las fronteras y
de acuerdo a los impuestos que sean pertinentes.
ACUERDO ANTINFLACIONARIO
AFORO
Medidas diseadas conjuntamente por empresarios,

trabajadores y el Estado que estn destinadas a detener un proceso inflacionario. El acuerdo comprende entre otros elementos, la eleccin de las medidas
a implementar, el grado en que se llevarn a cabo, el
plazo del acuerdo y los compromisos de cada una de
las partes.
Operacin consistente en la identificacin de las

mercancas, verificacin de sus caractersticas -especie, valores, cuanta; entre otras- y determinacin de
su clasificacin en la nomenclatura arancelaria.
ACUERDO STAND-BY
Acuerdo de crdito, por medio el cual, un pas miembro del FMI recibe la seguridad de que durante un
cierto perodo fijo de tiempo, se autorizarn sus peticiones de giros hasta un cierto monto especfico, a
medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento
de determinadas metas. Al hacer uso de esta autorizacin el pas compra, utilizando su moneda y otras
monedas.
ACUMULACION DE CAPITALES
En la compra-venta de valores, intermediarios en tales operaciones y un corredor de la bolsa.

AGENTES ECONOMICOS
Trmino derivado de la contabilidad nacional que se
refiere a los individuos, grupos de individuos u organismos que constituyen, desde el punto de vista de
los movimientos econmicos, unidades de accin y
de decisin.
AGIO
Variacin en una relacin de valores en las monedas
y divisas con respecto a su valor anterior.
Adicin de capitales nuevos a la existencia de bienes

de capitales. Es posible, si una economa consume
menos recursos fsicos que los que produce. Otra
forma es mediante ahorro.
AGIO Y USURA LEY
ACUMULACION DE EXISTENCIAS
AHORRO BRUTO
Es el proceso de inversin en mercancas. Una disminucin de la demanda puede provocar una acumulacin no deseada o planeada de existencias.
Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado al

consumo.
ACUACION
Aquella parte de los ingresos monetarios de una persona o empresa que ser constituida por depsitos,
valores y otros derechos sobre el sistema financiero.
Acto de marcar una pieza metlica con un signo que

indique su peso y ley y, a veces, tambin la autoridad
que realiza. En la pieza metlica de dinero-signo la
acuacin no tiene ya por finalidad acreditar el peso
y la ley del metal, que carecen de importancia a efectos monetarios. Sino su valor nominal y autenticidad.
310
AGENTE DE BOLSA
Reglamentacin que permite salvaguardarse de los

cobros indebidos de intereses.
AHORRO FINANCIERO
AHORRO FORZOSO
Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno
establece impuestos y no hay liquidez para el consumo.
ADMISION TEMPORAL
AHORRO NETO
Rgimen aduanero que permite introducir materias

primas y productos intermedios extranjeros a la reciente industrial con suspensin de pagos por impuestos. Dichos productos deben ser destinados exclusivamente a la exportacin, despus de haber
pasado por una fase de transformacin o elaboracin.
Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depreciacin.

AJUSTE POR REVALORIZACION
En las estadsticas monetarias (cuentas monetarias),
significa el efecto del cambio de valor de la moneda
respecto a otras del exterior (devaluacin y
revaluacin).
ALIVIO DE DEUDA
Pago del principal no efectuado por el deudor, a consecuencia de haber renegociado.
AMORTIZACION
Cancelacin por cuotas sin establecer monto de una
deuda.
AMORTIZACION DE LA DEUDA
Depsitos peridicos de dinero a cuenta de una cantidad mayor.
AMPLIACIONES PRESUPUESTALES
Modificaciones que implican un incremento del monto total del presupuesto. Se refleja, tanto en los ingresos como en los gastos.
ANALISIS ECONOMICO
Aplicacin a la realidad econmica del mtodo cientfico de descripcin del todo en elementos ms fcilmente comprensibles que el todo, con visitas a
encuadrarlos en un esquema explicativo.
ANTINFLACIONARIA (POLITICA)
Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza
del nivel de precios y la depreciacin de la moneda.
La variedad de los factores desencadenantes y del
comportamiento de la inflacin, determinan una diversidad de medidas que constituyen la poltica
antinflacin.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Es la capacidad de las cargas fijas tales como intereses y dividendos sobre deudas de las variaciones en
utilidades antes del inters e impuestos sobre las
ganancias por acciones de la empresa.
APERTURA (POLITICA)
Proceso de modificacin del rgimen de prohibiciones y restricciones al comercio exterior por el cual se
busca ampliar los flujos de comercio con el resto del
mundo.
ARANCEL
venderlas a un precio superior aceptando este riesgo.

ARQUEO
Recuento de dinero, cheques, ttulos de renta, giros,
pagars y otros valores.
ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Operacin mediante la cual algunas entidades financieras dan en alquiler bienes fsicos.
ASIGNACION
Es la distribucin de la existencia dada de los recursos econmicos reales tales como: tierra, trabajo,
capital, etc. Esta poltica en la mejor forma es una
de las grandes preocupaciones de los economistas.
ATESORAMIENTO
Acto de destinar unas rentas percibidas a la conformacin de reservas monetarias y/o aquella porcin
de las rentas ahorradas no destinadas a la inversin.
AUDITORIA
Es un examen del estado financiero del cliente y de
los hechos en que se basan. En el examen el auditor
debe determinar entre otras cosas, en que medida
los informes financieros se ha elaborado de acuerdo
a los principios contables generalmente aceptados.
AUGE
Momento del BOOM econmico donde se
incrementan los niveles de produccin y empleo, se
fortalecen los sectores productivos, mejoran la utilizacin y distribucin de los recursos, as como los
niveles de empleo de la capacidad instalada. Punto
mximo del ciclo econmico.
AUSTERIDAD
Accin de reducir los gastos pblicos con el objeto
de restringir el dficit fiscal.
AUTARQUIA
Rgimen econmico de un pas autosuficiente que
no efecta con los dems intercambio.
Gravamen aduanero o impuesto con que el gobierno grava la importacin (o la exportacin) de un bien.
Puede ser: Ad-valoren, si est basado en el valor de
la mercanca; especfico si est basado en impuesto
por unidad de la mercanca.
AUTOFINANCIACION
ARBITRAJE
Garanta que se ofrece sobre el pago total o parcial

de una letra de cambio o pagar. Esa garanta puede
otorgarla un tercero o cualquier firmante del documento.
En las operaciones internacionales, la compra-venta

de moneda a travs de un intermediario que espera
Financiacin realizada por un agente econmico utilizando sus propios recursos.

AVAL
311
Gestin Financiera
AVANCE EN CUENTA CORRIENTE
BANCO
Prstamo efectuado principalmente por un banco

comercial. Se realiza mediante la apertura de una
cuenta corriente al prestatario.
Empresa dedicada a operaciones de carcter financiero, constituyndose as en un intermediario entre

sectores superavitarios y deficitarios en recursos.
AVIO
BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR)
Emprstito a un agricultor, ganadero o minero.
La autoridad monetaria en materia de regularizacin de las operaciones del sistema financiero. Se

constituye tambin en administrador de las reservas
oficiales del pas y en emisor de la moneda nacional.
B
BALANCE
Es el estado que muestra el activo, pasivo y las participaciones de una empresa. El balance muestra fundamentalmente el estado patrimonial; las participaciones y las deudas a terceros: las utilidades o prdidas.
BALANZA CAMBIARIA
Estado contable que muestra el flujo de ingresos y
egresos por divisas por concepto de las operaciones
de comercio exterior referidas estrictamente a las
exportaciones e importaciones.
BALANZA DE PAGOS
Estado de operaciones financieras que se refiere a
todos los pagos efectuados por un pas a todas las
dems naciones durante un cierto perodo, o
percibidos de ellas.
Entidad bancaria estatal encargada de las operaciones financieras del sector pblico.
BARRERAS ARANCELARIAS
Es el establecimiento de gravmenes a la importacin de bienes, lo que aparte de generar ingresos
fiscales, protege la produccin nacional a travs del
aumento de los precios de los productos importados.
BASE MONETARIA
Parte de las obligaciones del Banco Central comprendida en la emisin de billetes y monedas y las
reservas Bancarias de encaje en forma de depsitos
en moneda nacional.
BIENES
Son todos los elementos que sirven para la satisfaccin de las necesidades humanas.
BANCA COMERCIAL
BIENES DE DEMANDA O DE OFERTA

LINEAL
Institucin financiera cuya funcin principal consiste en recibir depsitos y efectuar los prstamos a
corto plazo, principalmente como capital circulante.
Se llama as macroeconmicamente a los bienes de

consumo personal o colectivo y a los bienes de capital o de inversin
BANCA DE FOMENTO
BIENES ECONOMICOS
Institucin financiera encargada de apoyar a sectores especficos de actividad productiva mediante operaciones crediticias.
Son aquellos que son relativamente escasos, ya que

para su obtencin se requiere de la mano del hombre. O sea vendra a ser el producto derivado de la
actividad econmica.
BANCA MULTIPLE (MIXTA)

Forma de organizacin del Sistema Bancario en la
que los bancos se dedican indistintamente a toda
clase de operaciones, tanto a corto como a largo plazo.
BANCARROTA
Situacin legalmente declarada de insolvencia de un
individuo o una empresa.
312
BANCO DE LA NACION
BIEN INFERIOR (GUIFFEN)

Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumenta la renta del consumidor.
BIENES NORMALES
Bienes cuya compra aumenta a medida que se
incrementa la renta del comprador y disminuye a
medida que esta renta disminuye.
BIENES SUPERIORES
Bienes cuya compra aumenta con relacin a los otros
bienes a medida que aumenta la renta del consumidor.
BILLETES Y MONEDA EMITIDOS
Porcin de la base monetaria constituida por obligaciones del BCR con la economa, para lo cual EMITE billetes y monedas, los que pueden estar en poder de pblico (circulante) o en poder de los bancos
del sistema, los que lo utilizan como reserva de encaje.
BOLSA DE VALORES
Institucin por la cual los agentes de bolsa efectan
operaciones de compra-venta de acciones-bonos y
valores por cuenta de terceros.
BONO
Valor de una renta fija que representa una deuda a
corto o mediano plazo, contraida por la empresa que
lo emite.
BONOS DEL TESORO
Son emitidos por el tesoro pblico y son deudas, flotantes del estado.
BONOS DE RECONSTRUCCION
Son emitidos por el pblico con la poltica de obtencin de recursos internos destinados a atender, rehabilitar y reconstruir las zonas afectadas del pas.
BOOM
Aumento espectacular del volumen de las transacciones provocado por una intensificacin repentina.
C
CALCULO ECONOMICO
y dbitos de los titulares que intervienen en el canje

interbancario.
CAMBIO
Transformacin de un activo o de una moneda en
otra moneda. Negociacin mediante el cual se cede
a un tercero fondos que se poseen en un punto distinto al lugar donde se efecta la negociacin.
CANASTA DE CONSUMO
Conjunto de bienes y servicios que son adquiridos
por un consumidor representativo de la economa.
CANJE INTERBANCARIO
Procedimiento mediante el cual se realiza intercambio de cheques emitidos por un banco y que se encuentra en poder del otro.
CANON
Recurso originario o patrimonial del estado proveniente del aprovechamiento de recursos naturales,
renovables y no renovables. Existe en el Per en canon de minera, petrleo, aguas y forestal.
CAPITAL
Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero.
CAPITAL CIRCULANTE
Elementos del capital tcnico que se modifican en el
ciclo de produccin.
CAPITAL FINANCIERO
Valor monetario de los ttulos que representa la propiedad de los capitales tcnicos de una lnea de empresas.
CAPITALISMO
Organizacin econmica en la cual los mtodos o
medios de produccin estn posedos, controlados y
operados por particulares, que son propietarios, o
que tambin son aplicados por iniciativa privada.
CAPITALIZACION
Conjunto de tcnicas netamente matemticas utilizadas para determinar elecciones econmicas.
Valor de un activo basado en su rendimiento futuro.

Se calcula dividiendo el incremento anual de ingresos por una tasa de inters apropiada.
CALL MONEY
CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA
Trminos usados en finanzas internacionales a los

depsitos interbancarios que generan intereses con
preaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas.
CAMARA DE COMPENSACION
Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmente establecidas por el Estado o los municipios. Expresado como porcentaje del producto Bruto Interno se denomina presin tributaria.
Nombre de la institucin que confronta los crditos
CARGOS BANCARIOS
Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
313
Gestin Financiera
concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En esta

denominacin no se incluyen los intereses o descuentos.
CARTA DE CREDITO
Originada en el comercio exterior, documento que
dirige un banco (el del importador) a sus
corresponsables, autorizando el pago al exportador.
CARTERA
Inversiones de los Bancos e Instituciones financieras
en general. El trmino se emplea para indicar valores, acciones, bonos, etc., que son llevados a los libros de stos.
CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO
Cuasidinero. Forma de depsito de ahorro en una
institucin financiera que efecta crditos con garanta de hipoteca.
COBERTURA
Bolsa: importe de una transaccin consignada en
garanta para hacer frente al desarrollo positivo de la
misma.
COEFICIENTE DE ENCAJE
Coeficiente que regula la proporcin que los depsitos bancarios, debe mantenerse como reservas de
encaje.
COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO
Mide la proporcin de la deuda total con respecto al
PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qu
porcentaje de la produccin interna est comprometida con el endeudamiento.
CERTEX
COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LA

LIQUIDEZ
Certificado de reintegro tributario a las exportaciones no tradicionales, transferible y capitalizable en

bolsa. Su valor est determinado por un porcentaje
aplicado sobre el valor FOB de exportacin.
Relacin entre el circulante y el total de la liquidez

de la economa en el sistema bancario. Mide qu
porcentaje est bajo la forma ms lquida de tenencia de dinero.
CERTIFICADO DE DIVISAS
COLOCACIONES
Ttulo que el BCR otorga al tenedor de divisas, a

cambio de sta y que evidencia la obligacin por parte
de dicho banco. Son negociables por un corto perodo luego del cual son redimibles al valor actual de la
moneda extranjera.
Prstamos realizados por una institucin financiera

a una persona o empresa. La forma ms comn es
mediante un avance en cuenta corriente.
CHEQUE
Medio de pago, orden de pago girado por el titular
de una cuenta corriente bancaria disponible, contra
el banco en que se encuentra abierta.
COMISION DE GESTION
Porcentaje que paga el prestatario por los servicios
involucrados en la concertacin de un crdito. Generalmente es abonado una sola vez.
COMPRA
CICLO FINANCIERO
Acto mediante el cual un sujeto econmico entra en

posesin de un bien mediante el pago.
Lapso comprendido desde el inicio hasta la terminacin de una operacin financiera.
COMUNISMO
CIENCIA ECONOMICA
Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las
actividades del hombre cuyo fin es la satisfaccin de
sus necesidades inmediatas.
Rgimen econmico caracterizado por la ausencia

de propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta en
comn de todos los bienes y servicios.
CONCERTACION
CIF
Compromiso mediante el cual se suscribe un contrato de crdito especificando condiciones.
Precio de las mercaderas en el puesto de destino

que incluye costo, seguro y flete.
CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO
CIRCULANTE
Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se encuentra en poder del pblico. Constituye por su vo-
314
lumen el pasivo ms importante del BCR con la economa.
Se refiere a la tasa de inters, comisiones, perodo de

gracia y de vencimiento incluidos en un crdito externo.
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Contrato entre un agente aduanero y un transportista, mediante el cual se acredita el servicio prestado
por el transporte de una mercadera.
CONSUMO
Representa el destino final de toda la produccin de
bienes y servicios de un pas.
CORNER
Accin de manipular el mercado de un gnero o valor por parte de uno o varios agentes econmicos. A
fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizaciones de producto en su propio beneficio.
CORTO PLAZO
Generalmente se refiere a transacciones financieras
de tiempo menos o igual a un ao.
CORRECCIN MONETARIA
Elevacin de la tasa de inters de un prstamo como
compensacin a la devaluacin de capital prestado.
COSTO
Los gastos que demanda el sostenimiento de la empresa en general o las erogaciones para obtener o
producir un bien.
COSTO FIJO
Representa el gasto total en que se incurre aunque
no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de
producir un bien.
COSTO MARGINAL
es mayor que el de la poblacin. No implica mejoras

en la distribucin de la riqueza.
CREDIBILIDAD INTERNACIONAL
Factor de confianza de las instituciones financieras
internacionales con el cliente, que hace que ste reciba trato preferencial.
CRDITO
Toda operacin econmica en la que exista una persona de pago a cambio de algn bien, servicio o dinero, en el futuro. El crdito, al confiar en un comportamiento futuro del deudor, corre un riego y adopta formas diversas de garantas.
CRDITO COMPENSATORIO
Apoyo crediticio otorgado por el FMI a pases cuyas
balanzas de pagos presentan un continuo deterioro.
CRISIS
Momento ms bajo del ciclo econmico, donde se
debilitan los sectores productivos y los indicadores
disminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectos
en todos los sectores, exige el uso y aplicacin de
polticas especiales.
CROSS DEFAULT
Norma incluida en algunos contratos de prstamo.
Contempla que el incumplimiento de los compromisos de un pas frente a un banco acreedor equivale
al incumplimiento con todos los bancos acreedores.
CUASIDINERO
Es el aumento que resulta en los costos totales al

producirse una unidad adicional.
En la clasificacin de las cuentas monetarias, la parte de la liquidez que corresponde a las tenencias de
dinero menos lquido.
COSTO VARIABLE
CUENTAS FINANCIERAS
Son los costos que varan directamente con las ventas o produccin de la empresa. Estos costos son en
funcin del volumen, no del tiempo.
Forma de presentacin estadstica que muestra las

principales operaciones tanto de instituciones bancarias como de instituciones no bancarias con respecto a la economa.
COYUNTURA
Elementos constitutivos de la situacin econmica
de un sector, una rama de actividad, una regin o un
pas en un momento dado. Tcnica que permite recoger y evaluar los distintos elementos de una situacin global para formular previsiones a corto plazo.
CRECIMIENTO ECONMICO
Proceso completo. Incremento cuantitativo en las
cifras de los grandes agregados econmicos, especialmente cuando el crecimiento de la produccin
CUENTAS MONETARIAS
Forma de presentacin estadstica de las principales
operaciones bancarias con relacin al resto del mundo.
CUODE
Clasificacin de las importaciones segn el uso o
destino econmico final (bienes de consumo, insumos
y bienes intermedios y bienes de capital).
315
Gestin Financiera
D
DEDUCCION FISCAL
Elemento por el cual la legislacin fiscal permite reducir el importe de la base imponible o del impuesto
mismo. Pueden ser de tipo general o especfico.
DEFICIT FINANCIERO
Trmino usado para designar el exceso de gastos
del gobierno sobre los ingresos tributarios.
DEFLACION
Descenso del nivel general de precios en una economa.
DEFLACTOR
Indice que mide la variacin en el nivel de precios de
un conjunto de productos, entre un perodo de tiempo y otro seleccionado como perodo base. A este
ltimo perodo se le asigna el nmero ndice de 100.
DEMANDA
Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser
adquirido en un mercado, en cierto precio definido y
durante un tiempo dado.
DEMANDA AGREGADA O GLOBAL
Es la demanda total de los bienes y servicios producidos por un pas.
DEMANDA ELASTICA
La cantidad de bienes vara proporcionalmente ms
que el precio.
DEMANDA RIGIDA
La cantidad de bienes responde poco a la variacin
del precio.
DEPOSITO
Contrato por el cual una parte entrega a la otra un
bien o dinero con la condicin de que sean restituidos los mismos o en casos excepcionales, una cantidad igual a la de su valoracin. Los depsitos son la
principal fuente de recursos del Sistema Bancario.
DEPOSITOS DE ENCAJE
Parte de las disponibilidades que los bancos deben
mantener para hacer frente a los retiros de los depositantes: constituidas por depsitos en cuenta corriente en el BCR.
316
DEPRECIACION
Disminucin en el valor de un activo fijo debido al
transcurso del tiempo, al desgaste o a la
obsolescencia.
DEPRESION
Fase del ciclo econmico, caracterstica de las economas capitalistas, sealadas por la flexin de la
produccin cierta tendencia a la baja de los precios
y al aumento del precio forzoso.
DERECHOS ADUANEROS
Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y
en leyes especiales, aplicables a las mercancas que
entran o salen del pas.
DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)
Medio legal de pagos internacionales utilizados como
complemento de las reservas internacionales para
atender necesidades de liquidez originadas en
desequilibrios de la Balanza de pagos.
DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)
Disminucin observada en la tasa de crecimiento de
la produccin nacional.
DESCUENTO BANCARIO
Operacin fsica de los bancos comerciales mediante el cual stos adelantan el importe de los documentos descontados, menos el inters por el tiempo
que falte para su vencimiento y la respectiva comisin. El neto resultante se acredita en cuenta corriente del cedente.
DESEMBALSE DE PRECIOS
Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la
contencin artificial (que ocurre en un contexto inflacionario) de precios controlados.
DESFASES O DESPLAZAMIENTO
Modificaciones en el ritmo de los pagos internacionales sealados por un desfase entre el cobro de los
crditos y al pago de las deudas, cuando uno se acelera y el otro por el contrario se retrasa.
DESGRAVACION
Exoneracin en la tributacin, como consecuencia
de determinadas circunstancias puestas por la ley.
DESINFLACION
Neutralizacin de la presin inflacionaria en una
economa por medio de medidas tales como el aumento del tipo de inters, la restriccin del crdito,
contencin de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
medidas se llevan demasiado lejos el resultado de

las mismas pueden llevar a una deflacin.
DESPACHO
Formalidad aduanera que es necesaria para poner
las mercancas de sus dueos, colocarlas bajo otro
rgimen o exportarlos.
DESPEGUE
Fase del desarrollo de una economa sealada por
la aparicin de automatismo de crecimiento.
DEUDA CONSOLIDADA
Es la deuda representada por bonos, obligaciones o
ttulos de naturaleza semejante con vencimiento a
plazo mayor de un ao, que sustituye a una deuda
de corto plazo.
DEUDA EXTERNA
que intervienen en su generacin (particularmente

entre trabajo y capital). Porcentaje de participacin
de la remuneracin de los trabajadores en el ingreso
total.
DIVIDENDO
Cuota que, al distribuir las ganancias de una compaa por acciones corresponde a cada accin.
DIVISA
Moneda extranjera, cheques o letras extendidos en
moneda extranjera pagaderos en el extranjero.
DOCTRINA (ECONOMICA)
Conjunto de postulados filosficos que sirven de fundamento a una teora econmica.
DOLARIZACION
Conjunto de obligaciones de nacionales contrados

con los residentes del exterior y derivadas de operaciones de crdito.
Proceso sin contraprestacin, no recuperables y no

obligatorias, procedentes de otros gobiernos o de
instituciones internacionales o nacionales, pblicas
o privadas.
DEUDA EXTERNA BRUTA
DUMPING
Es el monto adeudado por el pas por concepto de

crditos obtenidos del exterior.
Procedimiento comercial que consiste en vender los

productos en el extranjero a precios ms bajos que
en el mercado nacional. Con ello se persigue aumentar las ventas y por ende la produccin con el fin de
disminuir relativamente los gastos generales.
DEVALUACION
Prdida de valor de una moneda con respecto a otras
de otros pases o al oro. Sbita modificacin, decretada por el gobierno de una nacin, de la tasa de
cambio fijada para su moneda en relacin a las dems, llevndola a un nivel ms bajo.
DINERO BARATO
Se dice cuando el tipo de inters, aplicado para la
obtencin de un crdito es bajo.
ECONOMETRIA
Fondos que se mueven con rapidez de un centro

financiero a otro.
Es una tcnica de anlisis econmico que apoyada

las estadsticas y la teora matemtica prueba o rechaza los postulados econmicos, siempre que pueden ser expresados en forma matemtica.
DISPERSION INFLACIONARIA
ECONOMIA
Significa que en el desarrollo de una inflacin los

precios de los distintos bienes y servicios no sube a
la misma tasa porcentual.
Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de la

forma en que el hombre utiliza los escasos limitados recursos de que dispone para satisfacer sus necesidades.
DINERO CALIENTE
DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE
PRECIOS
ECONOMIA ABIERTA
Son aquellos elementos que hacen que algn precio

no corresponda al que regir segn la abundancia o
escasez relativa del producto en cuestin.
Es una forma de cuantificar o de registrar la actividad econmica de un pas considerando las transacciones tanto internas como externas
DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO
ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO
Distribucin del ingreso entre los diferentes factores
Es la que se crea por las transacciones que se efec-
317
Gestin Financiera
tan en el mercado. No se produce para la

autosatisfaccin, sino para vender en el mercado, es
decir para la satisfaccin de las necesidades y deseos de terceros; en el sistema capitalista se considera como el mejor asignador de recursos al mercado.
ECONOMA MONETARIA
Es la designacin que se da a la etapa.
ECONOMA POLTICA
Conjunto de pensamientos econmicos y polticos
que tratan de explicar y predecir la conducta econmica con debida consideracin determinada, no solo
a los factores puramente econmicos sino tambin
a las instituciones polticas, y al concepto de poder
que determina la conducta.
ECONOMIA POSITIVA
Estudia o trata lo que es, o la manera como una
sociedad resuelve en la prctica los problemas econmicos que se les presenta.
ECONOMAS DE ESCALA
Ocurre cuando al expandir la capacidad de produccin, el aumento de los costos es menor al aumento
en la produccin. Las economas de escala pueden
producirse por muchas razones; por ejemplo al aumentar la produccin pueden subdividirse las tareas,
llegando a una mayor especializacin de trabajo que
permite disminuir los costos por unidad producida.
EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES)
Es la medicin del mayor o menor ingreso que se
hubiera obtenido de mantenerse los precios de exportacin de un perodo determinado a los niveles
de otro perodo anterior.
EJERCICIO FISCAL
Unidad de tiempo que se identifica generalmente con
el ao calendario para las operaciones relacionadas
con el fsico.
ELASTICIDAD
Relacin de porcentaje de variacin de una variable
respecto al porcentaje de una variacin de una variable X.
EMBALSE DE PRECIOS
Accin del gobierno por el cual se mantiene el ritmo
de variacin de precios controlados durante un perodo prolongado, por debajo del aumento del ndice general de precios, implicando, la mayora de las
veces, montos crecientes de subsidios fiscal.
318
EMISIN PRIMARIA
Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las
operaciones de crdito interno de esta institucin,
as como sus movimientos de reservas internacionales. Est constituida por la emisin de billetes y monedas, los depsitos de encaje bancarios y depsitos
de entidades financieras y sectores privados.
EMPRESA
Es un ente econmico-jurdico que acta como unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado consumidor.
EMPRESA PBLICA
Organismo econmico-financiero mediante el cual
el estado ejerce accin empresarial en los sectores
estratgicos de la economa, desde el punto de vista
de la produccin, comercializacin y financiamiento.
EMPRESTITOS
Prstamo en efectivo. Dcese ms particularmente de
los prstamos a los gobiernos. Prstamos generalmente representados por bonos.
ENCAJE BANCARIO
Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.
Suele ser un porcentaje dado del volumen de depsitos. Est conformado por el dinero legal que los
bancos mantienen en sus cajas y los depsitos que
mantienen en el BCR.
ENDEUDAMIENTO
Proceso por el cual se obtienen los recursos mediante operaciones de crdito.
ENDEUDAMIENTO EXTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito contratadas con instituciones y gobiernos extranjeros o con organismos internacionales.
ENDEUDAMIENTO INTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito con entidades del sector pblico y/o
personas del sector privado del pas.
ENDOSO
Accin o efecto de endosar. Firma o anotacin escrita al dorso de un valor documentario que transfiere
el poder de realizacin a otras personas, la endosa.
FINANCIAMIENTO INTERNO
Es cuando la empresa, persona o institucin obtiene
fondos en el pas donde realiza sus actividades.
FACILIDAD AMPLIADA
FINANCIERAS
Prstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% por

cuenta de la cuota del pas miembro. El plazo es de
2 o 3 aos y la tasa de inters vara entre 4 y 65%. La
finalidad de este prstamo es de solucionar problemas estructurales que afrontan los pases miembros
de menor desarrollo.
Instituciones autorizadas para hacer operaciones de

financiamiento, otorgamiento de crdito, recibir depsitos a plazo con inters, emisin de bonos y otras
actividades propias que varan segn el pas.
FACTIBILIDAD
Consiste en definir la mejor alternativa para obtener
resultados positivos, para un proyecto de empresa o
una en funcionamiento.
FACTORES
FINANZAS PUBLICAS
Actividad del estado mediante el cual se utiliza medidas financieras (tasas, impuestos, emprstitos o
subsidios) con la finalidad de obtener recursos (ingresos) para cubrir los gastos necesarios para atender las necesidades pblicas (salud, educacin, defensa, transporte, etc.).
Elementos determinantes en la manifestacin de un

fenmeno o en el encadenamiento de un mecanismo.
FLACION
FACTOR DE PRODUCCION
FLOTACION
Fuente de recursos escasos que contribuye en el valor del producto; es decir, los factores son servicios
cuya demanda excedera a la oferta si su precio fuera nulo.
Establecimiento de las tasas de cambio en funcin

de la oferta y demanda del mercado.
FENT
Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son recursos crediticios que otorga el Banco Industrial del
Per con el propsito de incentivar y dar facilidades
financieras a las exportaciones no tradicionales.
FIDEICOMISO
Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recursos financieros para un determinado fin lcito, encomendndose su administracin a una institucin
crediticia o financiera.
FIDUCIARIO
Persona o Institucin encargada de realizar el fin para
el cual ha sido constituido el fideicomiso.
Ausencia de inflacin y deflacin. Generalmente significa un perodo de precios estables.
FLUIDEZ
Carcter de un mercado en que la oferta y la demanda se adaptan entre si sin dificultad.
FLUJO DE CAJA
Es la relacin de los ingresos y gastos que una empresa va experimentar en un perodo de tiempo. Nos
sirve para prever la necesidad de recursos en determinado momento.
FLUJO DE FONDOS
Estado financiero que indica el origen y los usos (destino) de los recursos con que una empresa (institucin) cuenta con un perodo de tiempo determinado.
EQUILIBRIO
Manera como una empresa, persona o institucin se

agencia de fondos para el desarrollo de sus actividades.
Situacin de una economa en la cual las proporciones de las cantidades globales permiten el ajuste armnico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
financiamiento satisfactorio del conjunto econmico.
FINANCIAMIENTO EXTERNO
EQUILIBRIO DE MERCADO
Se denomina a los recursos que un ente adquiere

fuera del pas donde desarrolla sus actividades.
El precio y la cantidad establecidos de un bien de

modo que los consumidores desean adquirir, equivalga exactamente a lo que los vendedores estn dispuestos a ofrecer.
FINANCIAMIENTO
319
Gestin Financiera
ESCALA MVIL
ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA
Mecanismo de reglamentacin de los salarios que

han previsto su reajuste automtico de acuerdo con
el movimiento de los precios.
Se refiere a la distribucin futura del servicio de la

deuda; generalmente haciendo alusin a cun concentrado o extendido es este servicio.
ESPECULACIN
EURO-DLARES
Compra de bienes, valores o moneda con la esperanza de que su precio o cotizacin aumentar en
un plazo de tiempo.
Activos en dlares de los bancos o empresas instaladas en el exterior de los EE. UU. y negociados en un
mercado monetario internacional para ser prestado
en definitiva a organismos bancarios.
ESPIRAL INFLACIONARIO
Proceso autoalimentador del ndice general de precios en el que las presiones de demanda y de costos
se refuerzan mutuamente.
ESTABILIZACIN
Interrupcin de un movimiento de alza o baja que
se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta
a un mercado o conjunto de actividad de una colectividad.
ESTABILIZACIN (POLTICA DE)
Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar
los desequilibrios entre la demanda agregada y la
oferta de la economa, as como sus manifestaciones
en los precios internos y la balanza de pagos. Su
objetivo fundamental es eliminar la presin interna
sobre el nivel de precios y generar un resultado deseable en las cuentas externas.
ESTADO FINANCIERO
Estado que resulta de la relacin entre los rubros
del activo que representan recursos lquidos o realizables y las deudas de la empresa a cancelar dentro
de los mismos plazos de liquidacin del activo.
Trminos latinos empleados en economa para proyectos de los agentes econmicos antes de su realizacin (ex-ante) o despus de su realizacin (ex-post).
EXPANSIN
Estado de una economa en que la produccin y la
demanda aumenta en volumen.
EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
Estn referidas a los valores que se espera tengan,
en un perodo futuro, tanto el nivel general de precios como la tasa de inflacin.
EXPORTACIN
Venta de productos nacionales a un mercado extranjero.
FLUJO ECONMICO
Movimiento de una mercanca, servicio o ttulo, de
un mercado, o dentro de la economa en conjunto.
FONDOS DE ENCAJE
Conjunto de mtodos que permiten analizar y sintetizar la informacin contenida en una coleccin numerosa de datos cifrados.
Son todos aquellos recursos (caja y depsitos) que

una institucin mantiene para solucionar problemas
de liquidez ocasionados principalmente por retiros
de fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Depositados en custodia, por lo general, constituyen un porcentaje del volumen de los depsitos.
ESTAFLACIN
FONDOS MUTUOS
Inflacin con recesin.
Conocidos tambin como sociedades de inversin y

constituyen una modalidad relativamente reciente en
Amrica Latina. Su funcin principal consiste en
comparar o vender valores en los mercados organizados.
ESTADSTICA
ESTIMADOR
Funcin de los valores de una muestra que permite
efectuar la estimacin de un parmetro no especificado del modo del que la muestra se supone tomada.
ESTRUCTURA ECONMICA
Sistema de proporciones, vnculo y relaciones inherente a una econmica.
320
EX-ANTE, EX-POST
FONDOS EN FIDEICOMISO
Recursos recibidos y destinados a un fin especfico,
sobre los cuales la institucin financiera slo tiene
capacidad administrativa.
FORMACION BRUTA DE CAPITAL

Se refiere a los gastos de inversin del sector pblico.
FUSION
Puesta en comn de todos los bienes o actividades
de varias sociedades a fin de crear una sociedad
nueva, o la incorporacin de una de ellas o de todas
las restantes.
FRICCION ECONOMICA
Influencia que impide el pleno o rpido funcionamiento de las leyes econmicas.
sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus actividad (gastos variables)
GASTOS FINANCIEROS
Es un desembolso que se origina por la concertacin
de prstamos de capital.
GEARING
Proporcin de ingreso anual de una sociedad que se
asigna a cargas prioritarias (el inters de las obligaciones y los dividendos preferentes).
GESTION DE LA ECONOMIA
Administracin, direccin del proceso econmico.
GIFFEN (EFECTO DE)
G
GANANCIA
Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una
empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la produccin y venta de sus bienes y servicios.
GANANCIA DE CAPITALES
Diferencia entre el valor de compra y el valor de venta de ttulos tales como acciones, bonos, cdulas hipotecarias, etc.
Fenmeno excepcional de aumento de la demanda

de un producto provocado por el aumento del precio de dicho producto.
GRADUALISMO
Poltica de estabilizacin que busca reducir la inflacin de manera gradual para evitar una elevada tasa
de desempleo inicial. Esta poltica se contrapone con
la poltica de shock o pavo fro, la que consiste en
intentar reducir la tasa de inflacin de inmediato lo
que inicialmente disminuye la produccin generando desempleo.
GANANCIAS IMPREVISTAS
Ganancia no esperada que surgen a raz de cambios

favorables en variables que estn fuera del control
del agente econmico beneficiado.
GARANTE
Persona que garantiza la ejecucin de una obligacin contraida por el deudor a su fecha de vencimiento.
GASTO
Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o servicio.
GASTOS CORRIENTES
Pagos no recuperables del Gobierno de carcter permanente. Comprende la planilla del gobierno, compra de bienes y servicios, pago de intereses, gastos
de defensa, etc.
GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES
Cargas soportadas por la empresa y cuyo importe
depende tanto del tamao y estructura de la empre-
HIPERESTANFLACION
Se llama as cuando a la vez existe una recesin aguda y una acelerada inflacin.
HIPERINFLACION
Llamada tambin inflacin galopante o desenfrenada, se caracteriza por una elevacin continua y acentuada de los precios de bienes y servicios con la consecuente prdida del valor adquisitivo del dinero.
HIPOTECA.
Gravamen sobre parte o la totalidad de una propiedad que el prestatario acepta del prestamista.
HISTORICA (ESCUELA)
Escuela de pensamiento econmico que constituye
la reaccin contra el carcter abstracto de las teoras
clsicas y trata de explicar los fenmenos econmicos examinndolos en su contexto e integrndolos
en la evolucin histrica general.
321
Gestin Financiera
HOLDING
Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer
participacin en otras empresas a fin de dominar o
de dirigir su actividad.
HONRA DE AVAL
Cumplir con el compromiso de pago de una deuda
con una persona natural o jurdica a la que se ha
garantizado y que llegado la fecha de pago no ha
podido cancelar su obligacin.
I
IDEOLOGA.
Sistema de opiniones, principios e ideas que caracterizan una doctrina.
ILIQUIDEZ
Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.
ILUSION MONETARIA
Apreciacin errnea del valor de los bienes, provenientes de considerar su valor nominal y no el real.
IMPERIALISMO
CERTIDUMBRE INFLACIONARIA
Quiere decir que al prever los acontecimientos futuros respecto a los precios, los agentes econmicos
no determinan un nico valor esperado sino, por el
contrario, un intervalo de valores, cada uno de los
cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.
INESTABILIDAD MONETARIA
Situacin en la que los precios y/o tipo de cambio
varan constantemente y por tanto la capacidad del
poder adquisitivo de la moneda.
INDEXACIN
Indice en cifras que indica la evolucin de cierta
magnitud econmica o financiera importante tanto
para la conduccin o direccin de la poltica econmica en general como para el anlisis de sus resultados.
NDICE DE LIQUIDEZ
Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo
sobre la disponibilidad de recursos de una empresa
para afrontar sus gastos.
NDICE DE PRECIOS
IMPORTACIN
Trmino estadstico que permite mostrar los cambios de magnitudes de una variable o grupos de variables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes
pueden ser en trminos fsicos, monetarios o reales.
Adquisicin de bienes y servicios del extranjero.
NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
IMPUESTO
Indicador econmico que muestra las fluctuaciones

de precios de los bienes consumidos y servicios utilizados por un grupo bien definido de personas.
Poltica de dominio econmico.
Pago definitivo obligatorio y sin contraprestacin directa que impone el estado a las personas jurdicas
y naturales, con la finalidad de financiar los gastos
pblicos.
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
Impuesto que grava al valor aadido por las diferentes etapas de la produccin y comercializacin de
los bienes y servicios.
INDUCCIN
Mtodo empleado en el anlisis econmico para
obtener principios generales o leyes de observaciones de la vida real.
INFLACIN
IMPUESTO DIRECTO
Aumento constante de precios, con la consecuente

prdida del valor adquisitivo de la moneda.
Es aquel que recae directamente sobre el capital o la

renta de los contribuyentes.
INFLACIN EXTERNA
IMPUESTO INDIRECTO
Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los
pagan las empresas industriales y comerciales en
funcin del volumen de sus operaciones, y luego lo
322
transfieren al precio de venta de las mercancas y

servicios que producen o distribuyen.
Mide las variaciones en el nivel de precios de los

bienes y servicios de los principales socios comerciales de un pas, expresados en una determinada moneda.
INFLACION RELATIVA
INTEGRACION ECONOMICA
La relacin de una tasa de inflacin con respecto a

la que ocurre en otro lugar, generalmente, con esta
expresin se hace referencia a la relacin entre la
inflacin interna y la inflacin internacional.
Proceso de reduccin de barreras econmicas y de

acuerdos de complementacin entre varios pases con
el fin de ampliar sus mercados y de unir sectores o
industrias como si pertenecieran a un solo pas.
INGRESO MARGINAL
INTERMEDIARIO FINANCIERO
Se concepta como el incremento o decremento

experimentado por el ingreso total al variar la cantidad en una unidad.
Persona o instituciones (bancos) que reciben dinero

en calidad de depsitos de aquellos que tienen dinero excedente para otorgarlos a las personas o empresas que experimentan dficit de recursos.
INGRESO NACIONAL
Mide el valor de la produccin nacional en trminos
de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es,
en trminos del costo total de los factores. Los componentes bsicos son las remuneraciones, ingresos
de independientes y utilidad.
INGRESO PERMANENTE
Monto que una unidad de consumo espera recibir
constantemente durante un perodo largo de tiempo
y sobre la cual se ajusta el consumo.
INNOVACION
Novedad aplicada a la tcnica de produccin o de
gestin de una unidad econmica.
INSOLVENCIA
Incapacidad de pago de deudas.
INSTRUCCIONES ABIERTAS
Trmino empleado para comprar o vender acciones
a un precio determinado hasta que se pueda cumplir con la solicitud. Se puede modificar las instrucciones si an no se ha llevado a cabo la operacin
de compra- venta.
INTERES
Renta que percibe el capitalista por la utilizacin de
su dinero dado en prstamo. Inters no slo es renta
sino el costo del capital.
INVERSION
Parte de una renta empleada en aplicaciones productivas.
INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)
En macroeconmico, es el posible destino de los bienes y servicios producidos en una economa y se reporta en inversin bruta fija y la variacin de stock.
INPUT - OUTPUT
Mtodo empleado en economa teora aplicada, para
tener en cuenta los factores referentes al equilibrio
general del sistema econmico en un anlisis actual
de los problemas de la poblacin.
INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA

Herramienta utilizada para el logro de los objetivos
de la poltica monetaria.
KEYNESIANAS (TEORIAS)
INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ
Teoras explicativas de los mecanismos econmicos

derivados del anlisis keynesiano.
Incapacidad parcial de pago inmediato.
KING (EFECTO)
INSUMOS
Fenmeno observado en las economas de mercado,

segn el cual las variaciones de precios son proporcionalmente ms acusadas que las variaciones de
produccin que las que han originado.
Factores que intervienen en la produccin de bienes

o servicios, desde salarios, materias primas, etc., hasta energa y servicios de administracin, que se pagan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma parte del costo total de produccin.
KRACK
Desastre burstil. Por extencin desastre financiero.
323
Gestin Financiera
venden directa o indirectamente a los consumidores.

LNEA DE CRDITO
LARGO PLAZO
Generalmente, en las transacciones financieras se
refiere a un perodo de tiempo mayor a cinco aos.
LEASING
Actividad de alquiler de activos que realizan algunas
instituciones financieras.
LEY ECONMICA
Exposicin de una uniformidad general con respecto a dos o ms fenmenos de la vida econmica.
LEY DE GRESHAM
Formulacin del ingls Thomas Gresham, relativa al
fenmeno monetario de expulsin de la moneda
buena por la mala. Siempre que en un sistema monetario hayan dos tipos de moneda con valores intrnsecos distintos, la moneda buena tendr a desaparecer sustituida por la mala.
Lmite mximo hasta el cual una institucin de crdito concede a sus clientes cualquiera de los siguientes tipos de crdito: descuento, prstamo, etc.
LIQUIDACIN
Proceso de convertir un bien en dinero.
LIQUIDEZ
Concepto relativo que expresa la facilidad con que
un bien puede ser transformado en dinero.
LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMA
Todos los medios de pago con que cuenta la economa, para efectuar transacciones econmicas.
LOGSTICA
Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del
espacio colocando los productos en el lugar preciso,
en el momento oportuno y la cantidad adecuada para
satisfacer la demanda del consumidor.
LEY DE PRESUPUESTO
Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos
y gastos para un perodo determinado.
LIBERALISMO
Doctrina econmica que afirma que el mejor - o el
menos malo -, de los sistemas econmicos es el que
garantiza el libre juego de las iniciativas individuales
de los agentes econmicos.
LIBOR
Tasa de inters que se cobra en el mercado de Londres en operaciones de crdito interbancario.
LIBRADO
Institucin de crdito contra la cual se expide el cheque, es decir, la persona que debe pagar el cheque o
letra a cambio.
LIBRADOR
Persona que expide un cheque o letra de cambio o
sea quien ordena el pago a la institucin de crdito.
LIBRE CAMBIO
Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuantitativas y otros instrumentos que obstruyen en movimiento de bienes entre pases.
LIBRE EMPRESAS
Es aquel sistema en la que los factores no humanos
de la produccin estn sujetos a la apropiacin privada y se utiliza para obtener beneficios para sus
propietarios, produciendo bienes y servicios que se
324
MACROECONOMA
Consiste en el estudio conjunto de la actividad econmica y se ocupa de magnitudes globales con el
propsito de determinar las condiciones generales
de crecimiento y de equilibrio de la economa como
un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,
el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las
exportaciones y de las importaciones, los gastos y los
ingresos total del Gobierno.
MALTUSIANISMO
Originalmente y en su acepcin principal, poltica
destinada a restringir voluntariamente la produccin.
MAQUINITA
Emisin en exceso de billetes y monedas que efecta el BCR sobre los niveles compatibles con un desarrollo estable de la actividad econmica.
MARGINAL
Bien o agente econmico que se encuentra en el
lmite de un conjunto generalmente igual.
MARKETING
Estudio del mercado orientado a describir las posibles salidas de la produccin en un futuro inmediato
o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actuales o futuras.
considerado dinero real el de la mercanca (esto es

el dinero confeccionado con metal precioso).
MASA MONETARIA
METODOS MATEMTICOS
Equivalente a medios de pago u oferta monetaria de

dinero. Designa la cantidad total de medios de pago
de una economa en poder de empresas y particulares, en un momento dado.
Empleados cada vez con mayor grado en la ciencia

econmica, como un lenguaje simplificador y un
mtodo rpido de expresar relaciones entre los datos econmicos.
MASA SALARIAL
MICROECONOMA
Conjunto de los salarios y de las cotizaciones sociales de los patrones desembolsados por los agentes
econmicos.
Se ocupa individualmente del comportamiento del

consumidor y productor con el objeto de analizar y
comprender el comportamiento general econmico
de una determinada regin.
MECANISMO MONETARIO
Modo en que se relacionan entre si los fenmenos
econmicos.
MEDIO CIRCULANTE
La porcin de la oferta monetaria que se encuentra
en circulacin.
MEDIOS DE PAGO
Activos ms lquidos de la economa.
MERCADO
En su sentido econmico general un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo
suficientemente prximo para que las transacciones
entre cualquier para de ellos frente a las condiciones
de compra y/o venta de los dems.
MERCADO DE CAPITALES
Conjunto de operaciones de crdito realizadas en el
marco de una organizacin institucional referidas a
un perodo mayor de dos aos (mediano y largo plazo).
MERCADO DE VALORES
Comprende al conjunto de instituciones a travs de
los cuales los oferentes y demandantes de ttulos
accionarios u obligaciones realizan sus transacciones.
MERCADO INFORMAL
Dcese del sector de la economa que funciona al
margen del marco jurdico.
MERCADO NEGRO
Aquel mercado libre que se forma paralelamente al
que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el
precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la
mencionada legislacin.
MINI-DEVALUACIN
Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por finalidad mantener el tipo de cambio en constante
equilibrio mediante reajuste programados y sucesivos en funcin a la realizacin de precios internos y
externos. Este sistema permite que la paridad del
poder adquisitivo de una moneda respecto a las del
resto del mundo no se vea alterada evitndose as
desequilibrios en el sector extremo de la economa.
MODELO
Representacin, formalizada en un sistema de
ecuaciones que forman un conjunto coherente, de
las relaciones entre fenmenos econmicos.
MODELO ECONMICO
Es la representacin simplificada de una realidad o
fenmeno econmico y por lo general va expresada
en forma de uno o un conjunto de ecuaciones matemticas.
MONEDA
Aquella, cuyo valor de cambio en relacin a otras
monedas se encuentran por debajo del nivel que alcanzara en un mercado libre.
MONEDA FUERTE O DURA
La dureza o fortaleza de una moneda se mide o est
en funcin de su relativa estabilidad en el mercado
internacional y generalmente se debe a la fuerza subyacente en la posicin comercial y estabilidad interna del pas.
MONEDA SOBREVALUADA
Aquella moneda que tiene un valor de cambio ms
alto (en relacin a otras monedas) de lo que alcanzara en un mercado libre.
METALISMO
MONETARISMO
Aquella teora del dinero que enlaza la esencia de

ste con la materia de que est confeccionada y slo
Escuela terica de pensamiento que otorga al dinero un papel determinante en las fluctuaciones econmicas.
325
Gestin Financiera
MONOPOLIO
Situacin de mercado en la que no existe concurrencia por el lado de la oferta, no se presentan ms
que un vendedor.
MORATORIA
Moratoria es la prrroga, plazo o espera que se concede para el pago de una deuda vencida.
del sistema bancario de crear medios de pago por

cada sol (INTI) que aumenta la base monetaria por
emisin del BCR.
MUTATIS MUTANDIS
Frase latina empleada, a veces, en el anlisis econmicos y que significa realizando los cambios necesarios.
MORFOLOGA ECONMICA
Clasificacin y estudio de las diferentes formas de
mercado que pueden estar compuestas los mercados reales.
MOTIVO ESPECULACIN
Segn Keynes, uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mantener dinero con el propsito de adquirir activos alternativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a
las variaciones de la tasa de inters.
NABANDINA
MOTIVO PRECAUCIN
NACIONALISMO ECONMICO
Segn Keynes uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez, que surge del hecho de que,
con independencia de los gastos regulares ms o
menos peridicos de los sujetos econmicos, existen
otros de carcter imprevisible para cuyo caso es necesario haber previsto unas reservas monetarias.
Poltica de autosuficiencia nacional, ayudada con

aranceles, cuotas, restricciones monetarias y otros
medios para excluir las exportaciones.
MULTIPLICADOR
Es el trmino desarrollado pro Keynes, empleado para
definir el aumento ltimo de la renta nacional que
resulta en el gasto.
MULTIPLICADOR (DE INVERSIN).
Principio de anlisis que explica el efecto de la inversin por el crecimiento de la renta, al mismo tiempo, el coeficiente de aumento de la renta global en
relacin a un volumen de inversin adicional.
MULTIPLICADOR (DEL CRDITO)
Relacin entre la masa monetaria y la base monetaria o moneda central que figura en el pasivo del instituto de emisin.
MULTIPLICADOR (DE LAS
EXPORTACIONES)
326
Nomenclatura arancelaria comn para los pases

miembros del acuerdo de Cartagena, basada en la
nomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en secciones, captulos, posiciones, subposiciones, items.
NACIONALIZACIN
Toma de las empresas privadas por el gobierno y su
operacin por el gobierno o conjuntamente con los
ejecutivos de las empresas privadas. La nacionalizacin puede recurrir con o sin compensacin de los
dueos.
NECESIDAD
Carencia sentido tanto por el individuo como por la
colectividad. En el campo econmico carencia de un
objeto necesario bien o servicio.
NIVEL DE PRECIOS
Es el ndice que representa un conjunto de precios
de artculos seleccionados con respecto a un ao
tomado como base para la comparacin. Este ndice
se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y
sus variaciones con respecto a otros perodos.
NIVEL DE VIDA
Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de un

pas, de un aumento de sus rentas procedente de las
exportaciones, debido a un cambio en la moneda
mundial de otros pases.
Posee diversos sentidos, que comprende desde la simple valorizacin de la vivienda y otras transacciones
bsicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo
de vida considerando como apropiado para una ocupacin particular o una clase social.
MULTIPLICADOR (MONETARIO)
NOMINALISMO
Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema bancario en poder de empresas y particulares y la emisin primaria o base monetaria. Indica la capacidad
Se llama en oposicin al metalismo, aquella terica

del dinero segn la cual la esencia del valor del dinero no estriba en el valor de la materia, sino en el
valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidad

de valor como unidad de cuenta.
NUMERAL
Trmino usado para calcular los intereses que
devengan un prstamo. Se obtiene de multiplicar el
saldo del prstamo por el nmero de das que falten
para el vencimiento de la obligacin.
NUMERARIO
Conjunto de piezas de moneda o moneda
fraccionaria en el pasivo del instituto de emisin.
NMERO NDICE
Nmero que muestra con sus variaciones los cambios en el tiempo o en el espacio de una cantidad de
que por s, no puede observarse o medirse directamente.
OPERACIN
Cualquier acto mediante el cual un agente econmico manifiesta su participacin en la vida econmica.
OPERACIONES BANCARIAS
Las efectuadas por los bancos en relacin con una
funcin econmica.
OPERACIN BURSTIL
Se refiere especficamente a las que tiene por objeto
la compra y venta de valores.
OPERACIN DE DESCUENTO
Anticipo que un banco otorga al tenedor de un ttulo
de crdito por el importe de este documento, previa
deduccin de determinada cantidad por concepto
de inters calculados sobre el valor nominal del documento y por los das que median entre la fecha
que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.
OPERACIN DE MERCADO ABIERTO
Compra venta de papeles de inversin pblica (bonos) por la autoridad monetaria con fines de regulacin monetaria.
OBLIGACIN
OPERACIONES PRIMADAS
Compromiso de pago contrado legalmente por una

persona o institucin a favor de otra. En terminologa financiera tambin ttulo de renta fija que indica
tal compromiso de pago.
Operaciones especulativas en la bolsa de valores.

ORO EN BVEDA
Anlisis y mediacin de fenmenos econmicos.
Es el oro en barras o amonedado de propiedad del

BCR, que se mantiene en las bvedas del mismo y es
valorizado de acuerdo con la cotizacin del FMI por
onza troy.
OFERTA
ORO EN CUSTODIA
Es la cantidad de un artculo que un producto nico

est dispuesto a vender en un perodo de tiempo
determinado, es una funcin del precio del artculo y
de los costos de produccin del producto, manteniendo constante (ceteris paribus) los dems factores que influyen en la produccin.
Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos u

organismo internacionales.
OFERTA MONETARIA
OTRAS OPERACIONES NETAS CON EL

EXTERIOR
OBSERVACIN ECONMICA
Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero disponibles en la economa un mercado libre.
OLIGOPOLIO
ORO MONETARIO
Comprende el oro no comercial en poder de los bancos y que constituye parte de la reserva bancaria.
Conformadas por crditos y obligaciones a mediano

y largo plazo, tanto en moneda nacional como en
moneda extranjera.
Situacin de un mercado en que la competencia es

imperfecta del lado de la oferta debido a la existencia de un nmero muy limitado de vendedores.
OPEN MARKET
Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de
compra venta de valores pblicos al sistema bancario o al sector privado, con fines de regulacin monetaria.
PAGAR
Documento mediante el cual una persona se com-
327
Gestin Financiera
promete a pagar una suma de dinero en un plazo

establecido a la presentacin del documento. Es no
negociable.
financiado y de la contrapartida en moneda nacional.
PAPEL MONEDA
Conjunto de previsiones y objetivos econmicos para

cuya realizacin se renen formando una estructura coherente, medio definidos.
Todos los medios de pago en papel, todas las modalidades en billetes de banco convertibles o no, aceptado en la cancelacin de deudas.
PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO
Teora sobre los tipos de cambio, que argumenta que
en el largo plazo el precio de equilibrio de la moneda extranjera vara segn la relacin entre la inflacin interna y la externa.
PARTICIPACIN ESTATAL
Intervencin econmica del Estado en determinadas empresas o actividades en atencin al inters
nacional, a un rgimen protector o a contingencias
econmicas.
PASIVO INTERNACIONAL
Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del
sistema bancario con el exterior a corto plazo (menos de un ao) ms los prstamos de apoyo a la
balanza de pagos y los concertados al Fondo Monetario Internacional.
PATRIMONIO NETO
Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en
el activo de una empresa y las obligaciones con terceros.
PATRN DE CAMBIO DE ORO
328
PLAN ECONMICO
PLANIFICACIN
Hecho de organizar el desarrollo econmico a partir
de una estructura coherente y si es posible ptima
de conjuntos, objetivos y de medios correspondientes.
PLUSVALA
En trminos simples es definido como el trabajo no
remunerador con justeza.
PATRN MONETARIO
Valor o materia convencionalmente adoptados como
base del sistema monetario de uno o varios pases y
que sirven de referencia para definir los dems tipos
de monedas y especialmente las unidades monetarias.
PODER ADQUISITIVO
Cantidad de bienes que se pueden adquirir con determinado monto de dinero en un momento dado.
Relacin de equivalencia entre el dinero y los bienes
que el hombre necesita para satisfacer sus necesidades.
POLTICA MONETARIA
Sistema monetario en el que el Banco Central de un

pas est obligado a redimir su moneda no necesariamente en oro, sino en cualquier otra divisa que
sea convertible en oro.
Rama de la poltica econmica orientada a influir

sobre el sistema monetario, para producir los efectos deseados sobre la economa de un pas, tales como
la estabilidad del valor del dinero, equilibrio de la
balanza de pagos y otros objetivos.
PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO
POLTICA RECESIVA
Lapso comprendido entre la primera y la ltima

amortizacin de un prstamo.
Se dice de la poltica que causa un estancamiento o

disminucin del producto total de una economa.
PERIODO DE GRACIA.
POLTICA RESTRICTIVA
Lapso que media entre la fecha de otorgamiento de

un crdito y el inicio de los pagos.
Aquella poltica que tiene por objeto contraer el gasto agregado de la economa.
PETRODLAR
POLIZA DE EXPORTACIN
Dlar norteamericano en poder de los miembros de

la organizacin de pases exportadores de petrleo
(OPEP).
Documento oficial que se utiliza en las operaciones

de exportacin, y que contiene datos relativos a la
mercanca, transportista, precio de venta FOB, etc.
PIPE LINE CREDIT
POLIZA DE IMPORTACIN
Crditos concertados pero no desembolsados totalmente, ya que dicho desembolso est en funcin de
los avances del proyecto de desarrollo que se est
Documento oficial que se utiliza en las operaciones

de importacin, que constituye una declaracin entre la aduana del pas importador, y contiene datos
similares a los de la pliza de exportacin.
POSICION DE CAMBIO
Balance que demuestra los estados de ingresos y
egresos de divisas y oro monetario de un banco con
relacin al pas y al resto del mundo.
PRECIO
Monto de dinero por el cual se cambia una determinada cantidad y calidad de cualquier otro bien o servicio en el mercado correspondiente.
Presenta un recuento detallado de todas las necesidades y requerimientos para un ejercicio econmico, as como su origen y aplicacin y los fondos que
cubrirn estas obligaciones con sus contrapartidas
correspondientes.
PRINCIPAL (DE LA DEUDA)
Monto inicial del prstamo o saldos por amortizar,
no considera el pago de inters.
PRECIO DE EQUILIBRIO
PRIMA
Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de un

precio, que igual a oferta y demanda en el mercado
correspondiente.
Seal convenida de antemano que el comprador a

plazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuando
en la fecha de liquidacin, renuncia a la operacin
comprometidos.
PRE-FACTIBILIDAD
PRIME RATE (NUEVA YORK)

Es el estudio de aspecto tcnicos financieros econmicos, con el fin de obtener la mejor alternativa y Tasa de inters preferencial que se cobra en las operaciones de crdito en el mercado de Nueva York.
llegar a mejores resultados.
PRODUCCIN
PREFERENCIA DEL PBLICO POR LA
LIQUIDEZ
Eleccin del pblico por billetes y monedas con relacin a los sustitutos del dinero tales como los depsitos a la vista, a plazo, de ahorro, cdulas hipotecarias, etc.
Creacin de un bien o de un servicio adecuado para

la satisfaccin de una necesidad.
PRODUCCIN BRUTA INTERNA (PBI)
Es el valor total de los bienes y servicios producidos
en un (determinado perodo de tiempo (un ao).
PRESIN INFLACIONARIA
PRODUCTIVIDAD
Presin al alza de precios en todo sistema econmico.
Produccin en funcin de una unidad comparativa,

relacin que existe entre los elementos que intervienen en la produccin y la produccin misma.
PRESIN TRIBUTARIA
Es la relacin entre los ingresos tributarios y el Producto Bruto Interno.
PRSTAMO
Suma de dinero entregado al prestatario o usuario
del crdito por un plazo determinado y que, generalmente, implica el pago de una suma adicional o
inters.
PRSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE
PAGOS
Prstamo suscritos con bancos centrales e instituciones financieras internacionales para contribuir a
superar situaciones de desequilibrio de balanza de
pagos.
PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB)

Valor de mercado de todos los bienes y servicios que
se adquieren para uso directo y que no pasaran a
travs de nuevas etapas de produccin o distribucin.
PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN)
Valor del producto nacional menos la deduccin para
el consumo de capital.
PROGRAMA DE ESTABILIZACIN DE
PRECIOS
Conjunto de medidas de poltica econmica que tiene por objeto eliminar las fuerzas que tienden a
elevar el nivel general de precios.
PRSTAMO PUENTE
PROGRAMA MONETARIO
Prstamo provisional a corto plazo reemplazable por

un prstamo a largo plazo.
Proyeccin y ejecucin de las medidas necesarias para

el control de los recursos monetarios y crediticios de
una economa por parte de la autoridad monetaria.
PRESUPUESTO
Instrumento de poltica fiscal de mxima utilidad y
aplicacin en el corto plazo. Permite la ejecucin y el
control efectivo en el manejo de los bienes pblicos.
PROHIBICIN
Restriccin para - arancelaria que tiene por finalidad
impedir al internamiento al mercado domstico de
329
Gestin Financiera
productos extranjeros equivale a un arancel infinito.
REASEGURO
PROTECCIONISMO
Operacin por la cual un asegurador se asegura asimismo contra los riesgos que acepta cubrir.
Doctrina, teora o poltica econmica que propugna

o se pone en prctica un conjunto de medidas que
favorecen las actividades nacionales, penalizando la
competencia extranjera.
RECAUDACIN
Desaparicin de una deuda vista desde el punto de
vista del acreedor.
PROPENSION MARGINAL A AHORRAR
RECESIN
El complemento algebraico a la propensin marginal a gastar es la relacin de un incremento de ahorro sobre un incremento de ingreso disponible.
Perodo por el cual el crecimiento de la economa

disminuye.
PROPENSIN MARGINAL A CONSUMIR

Usado por los keynesianos, mide la cantidad de dinero gastado por el sector domstico, tomado de una
pequea adiccin o incremento a su ingreso total
disponible. Generalmente es menos que la unidad.
PROVISIN
Suministro, creacin o conservacin de lo necesario
o conveniente para cubrir una o varias obligaciones
eventuales.
PROYECTO DE INVERSIN
Conjunto, de estudios indispensables para organizar
la produccin econmica de un bien o servicio que
produce o presta una empresa.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Volumen de ventas en que los ingresos de la empresa igualan a la totalidad de los costos de operacin.
RECURSOS
Bienes, servicios o capitales de que se puede disponer.
RECURSOS NATURALES
Conjunto de elementos y factores que la naturaleza
brinda al hombre representando una fuerza productiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de
las herramientas necesarias para la explotacin de
estos recursos.
REESTRUCTURACIN DE LA DEUDA
Accin por la cual se modifica total o parcialmente
el calendario de pagos inicialmente establecidos.
REFINANCIACIN DE LA DEUDA
Transaccin financiera que se origina cuando no se
puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al
acreedor un nuevo prstamo o mayor plazo para la
cancelacin.
REFLACIN
Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de la

demanda y una reanudacin de la actividad econmica y del empleo.
REINVERSIN
REACCIN
Descenso sbito de los precios despus de una subida.
La inversin de todo o parte de las utilidades no

distribuidas de una inversin en la misma empresa
que las haya generado.
REACTIVACIN ECONMICA
REMESA
Es la recuperacin de la actividad econmica luego

de un perodo de depresin o cada de la produccin.
Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que el

banco realiza a un cliente.
REAJUSTABILIDAD
Retribucin o pago que otorga el productor por el

uso del factor humano. Retribucin en dinero o especies que otorga al trabajador por la prestacin de
un servicio.
Modificacin legal del valor nominal futuro de una

transaccin de acuerdo con las variaciones experimentadas por un ndice que refleja el nivel general
de precios.
REAJUSTE
Es el cambio en el valor nominal efectuado a consecuencia de una variacin en el nivel de precios.
330
REMUNERACIN
RENDIMIENTO
Relacin entre un elemento que concurre a la produccin y el volumen o el valor de la produccin
correspondiente.
RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA
RESERVA LEGAL
Representa una situacin de produccin en el cual

si todos los factores se aumentan en determinada
proporcin, el producto aumenta exactamente en la
misma proporcin.
Cantidad de recursos que un banco debe mantener

en billetes y monedas (caja) y en depsitos en moneda nacional en el banco central BCR, o en los dems
bancos, dicho monto lo determina la autoridad monetaria.
RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA

Quiere decir si que todos los factores se aumentan
en una proporcin dada, el producto aumenta en un
proporcin mayor.
RENDIMIENTOS DECRECIENTES
Se da cuando el producto aumenta en menor proporcin que el aumento de todos los insumos.
RENEGOCIACIN DE LA DEUDA
Proceso mediante el cual se busca modificar el pago
del servicio de la deuda, a travs de una reestructuracin del calendario de pagos o de una
refinanciacin.
RENTA
Sobreproducto de un factor de produccin, lo percibido por un individuo o una colectividad como fruto
del capital o remuneracin del trabajo.
RENTA GLOBAL IMPONIBLE
Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivas
del impuesto a la renta. Es igual a la renta neta global menos las deducciones especiales.
RENTA NACIONAL
Agregado que representa el flujo de los recursos nacionales en bienes y servicio creados en el curso de
un perodo dado.
RENTABILIDAD
Capacidad de un bien o servicio de producir una
renta o ingreso se mide porcentualmente indicando
el xito econmico con relacin al capital empleado.
REPERCUSIN
Transmisin de un efecto econmico a otro sector
de la vida econmica. Sobre otra persona, a otro nivel, en otro mercado o en otra economa.
RESERVAS
Conjunto de fondos o valores guardados por el sujeto econmico en previsin de eventuales necesidades o por razones legales o contractuales.
RESERVA BANCARIA DE CAJA
Cantidad de dinero en efectivo que conserva un banco
para asegurar su liquidez. Se le denomina tambin
billetes y monedas en poder de bancos y constituye
parte del encaje o de las reservas bancarias.
RESERVAS INTERNACIONALES NETAS

(RIN )
Balance que muestra los saldos de ingresos y egresos
de divisas y oro monetario de un banco o del sistema bancario con el resto del mundo. Diferencia entre los activos y pasivos internacionales.
RESIDENTES
Conjunto de agentes (personas pblicas o privadas)
que constituyen una nacin o un territorio en el sentido econmico del trmino.
RESTRICCIN
Reduccin artificial de la cantidad de dinero o del
crdito.
RESULTADO ECONMICO
Es la diferencia entre los ingresos y los gastos corrientes y de capital de una empresa, institucin o
gobierno. Si el resultado es positivo habr un Supervit econmico y si es negativo, un dficit econmico.
RETRIBUCIN
Suma del valor de rendimiento de un activo ms el
alza de su valor de mercado en un perodo especfico.
REVALUACIN
Incremento oficial en la tasa de cambio o precio de
la moneda.
REVALUACIN DE ACTIVOS
Mtodo por el cual las empresas actualizan sus valores de activo fijo en perodos inflacionarios.
REVERSIBILIDAD
Valor de mercado de un activo como porcentaje de
su costo contemporneo de su adquisicin.
REVOLVENTE
Operacin mediante la cual, vencida una deuda, no
se hace efecto el pago del principal sino que se suscribe un nuevo acuerdo en el que se establece una
nueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada la
fecha establecida en el acuerdo esta puede volver a
renovarse.
331
Gestin Financiera
RIESGO
SISTEMA ECONMICO
Elemento de incertidumbre que puede afectar a la

actividad de un agente o al desarrollo de una operacin econmica.
Conjunto coherente de instituciones jurdicas y sociales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la realizacin del equilibrio econmico, ciertos medios tcnicos organizados en funcin de ciertos fines dominantes.
RUBRO
Ttulo de una cuenta, asignacin de un grupo de
partidas o cuentas.
S
SALARIO
Remuneracin proporcional al tiempo o a la tarea,
concedida a un trabajador vinculado al patrono mediante un contrato de arrendamiento de servicios.
SALDO DE FACTORES PRIMARIOS
Denominado as a la diferencia entre los ingresos
captados y los egresos que fluyen al exterior.
SALVAGUARDIA
Restablecimiento transitorio de las barreras proteccionistas antes abolidas, para limitar los daos causados por la liberacin de los intercambios.
SEGUROS
Canalizacin de entes superavitarios a deficitarios, a

travs de la utilizacin de instrumentos y/o instituciones financieras. Agrupa los saldos del total de transacciones financieras realizadas en el pas.
SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL
Conjunto de instituciones, convenios y reglas de comportamiento que presiden los pagos originados por
los intercambios internacionales.
SITUACIN DE ENCAJE
Excedente o dficit que resulta de la diferencia entre
las reservas bancarias (encaje) y las reservas bancarias legales (encaje legal). La situacin deficitaria de
encaje est penada por la legislacin bancaria.
SOBREVALUACIN
Indica la existencia de un tipo de cambio menor al
de equilibrio, requirindose devaluar la moneda domstica.
Medio a travs del cual se distribuye los riesgos entre

muchas personas o instituciones que se enfrentan a
este riesgo, de forma que en el caso que aun individuo le ocurra un siniestro se le compensa por su
prdida mediante las cuotas que han pagado todas
las personas aseguradas frente a este riesgo.
SOCIALISMO
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO
COMPENSATORIO
SOCIEDAD
Apoyo del FMI a los pases miembros, cuando stos

sufren dficit en balanza de pagos derivadas de cadas en las cotizaciones internacionales de sus productos de exportacin o menos ingresos por turismo.
SERVICIO DE LA DEUDA
Comprende las amortizaciones y los intereses a pagar en forma peridica al contraer una deuda.
SERVICIOS
Prestaciones que contribuyen a la satisfaccin de
necesidades individuales o colectivas por medios distintos a la transferencia a la propiedad de un bien
material.
332
SISTEMA DE INTERMEDIACIN
FINANCIERA
Doctrina que propugna la organizacin de una sociedad igualitaria, liberada de las relaciones de explotacin entre las clases sociales y que otorga la
primaca al inters colectivo sobre los intereses particulares.
Reunin de personas dedicadas a alguna actividad
econmica. Las sociedades pueden ser de personas
y por acciones.
SOFT
Descripcin de un precio que est debilitando, paulatinamente.
SOLVENCIA
Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deudas.
SPOT
Venta o compra al contado de divisas extranjeras
por recibir en el futuro, realizada por los bancos cubriendo el riesgo de las variaciones del tipo de cambio.
SPREAD
Comisin que un banco gana sobre las tasas LIBOR
o PRIME RATE por la colocacin de sus fondos.
SPREAD FINANCIERO
Diferente entre las tasas de inters activa y pasiva,
relacionada con la tasa de inters activa.
SUBSIDIO
Transferencia del Gobierno a Empresas o Instituciones que incrementan sus ingresos corrientes y que
compensan al mantenimiento de un menor precio
de venta de los bienes y/o servicios.
SUBVENCIN
Gastos otorgado a ttulo definitivo a una persona
pblica o privada a fin de aligerar o compensar una
actividad determinada. Trmino reservado de forma
ms especializada a las transferencias efectuadas por
una colectividad pblica en provecho de otras colectividades pblicas, instituciones sociales o empresas.
SUPERVIT
En una unidad de produccin, cantidad en que se
excede el crecimiento del valor de los productos respecto del crecimiento del valor de los factores, calculada a precios constantes para un perodo dado.
SUSCRIPCIN EN ORO AL FMI
Aporte de oro-monetario del pas como miembro del
FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25
% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por
cuenta en moneda nacional.
TASA DE CAMBIO
Monto de la moneda de un pas que debe abonar
para obtener una cantidad de otra divisa.
TASA DE ENCAJE
Relacin entre las reservas bancarias y los depsitos
sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.
TASA DE ENCAJE EFECTIVA
Coeficiente que indica la relacin entre los fondos
disponibles (billetes y monedas en caja ms los depsitos en moneda nacional en el BCR) y el total de
las obligaciones sujetas a encaje (depsitos a la vista,
plazo, de ahorro, etc.).
TASA DE DESCUENTO
Tasa de inters o precio del capital que se cobra en
las operaciones de descuento.
TASA DE INFLACIN
Indicador del crecimiento sostenido de los precios
de los bienes y servicios y en relacin a un perodo
de tiempo.
TASA DE INTERS
Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se
expresa en porcentaje anual.
TASA DE INTERS AL REBATIR
Tipo de inters o precio del capital que se cobra sobre la parte adecuada del capital.
SUSTITUCIN DE DEUDA
TASA DE INTERS DIFERENCIAL
Solicitud de crdito a un nuevo acreedor a fin de

cancelar una deuda por vencer que no tiene prrroga.
Diferentes tasas de inters que se cobran por una

misma operacin, de acuerdo con la naturaleza de
dicha operacin.
STOCK
TASA DE INTERS PASIVA
Conjunto de materias y productos utilizados en la

actividad de la empresa y almacenados por la misma
en espera de su utilizacin o venta.
Precio que una persona o institucin tiene que pagar por el dinero que reciben en calidad de prstamo.
SWAPS
TASA DE INTERS PREFERENCIAL
Operaciones conjuntas de ventas al contado y compras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un
tipo de cambio determinado y no sufrir prdidas
posteriores por devaluacin.
Tipo de inters que se cobra a los prstamos destinados a actividades especficas.

TASA DE REDESCUENTO
Tipo de inters o precio del capital que se cobra en
las operaciones de redescuento.
TASA
Son los recursos financieros que se obtienen por la
prestacin directa de servicios, de acuerdo a dispositivos legales.
333
Gestin Financiera
TECHO
TRAMO DE CRDITO
Lmite superior que se puede referirse a una actividad a un precio.

Teora que sostiene que la velocidad del dinero es
constante y por lo tanto la cantidad de dinero determina las transacciones nominales y/o el ingreso nominal.
Crdito ordinario otorgado por el FMI, a los pases

miembros que experimentan dificultades en su balanza de pagos. Cada tramo de crdito equivale el 25
% de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramo
son considerados como tramos superiores. Generalmente el uso del primer tramo no requiere de la firma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisito
para los tramos superiores.
TEORA CUANTITATIVA DEL DINERO
TRAMO DE ORO
Esta teora representa un esquema explicativo del

nivel general de los precios, segn del cual sus variaciones dependen directamente de la cantidad y la
velocidad de circulacin de la moneda.
Primer tramo de crdito que otorga el FMI a los pases miembros, equivalente hasta el 25% de sus costos.
TEORA CUANTITATIVA
TEORA DE LA DEMANDA
Se ocupa del comportamiento del consumidor ante
una cantidad de bienes o de un servicio que puede
adquirir en un mercado a un determinado precio
durante un tiempo dado.
TEORA DE LA UTILIDAD
Esta descansa sobre el supuesto ms fuerte y un poco
irreal de que la utilidad es mensurable en sentido
cardinal.
TRANSACCIN DIRECTA
Es la transaccin en la que la compra o venta de
divisas de futuro no est ligada a transaccin a la
vista.
TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)
Operaciones de distribucin que adoptan la forma
de un desembolso efectuado por un agente econmico a otro sin contrapartida aparente y directa con
un objetivo social y econmico.
TRMINO DE INTERCAMBIO
Relacin existente entre los precios de los productos
de exportacin y de :importacin en determinado pas.
TRMINO REALES
Estn referidos a cantidades constantes, es decir
aquellas cifras de un perodo que han sido deflactadas
de acuerdo a un ao base diferente al de ese perodo.
U.I.T
TESORO PBLICO
UNDERWRITING
Ente administrativo de los ingresos y gastos del Gobierno Central, los que son manejados a travs de
una cuenta en el Banco de la Nacin.
Operacin en el mercado primario de valores, mediante el cual se suscribe o garantiza la suscripcin

de una nueva emisin de valores, total o parcialmente, para distribuirlos despus entre el pblico y los
inversionistas institucionales.
TIPO DE CAMBIO
Equivalente valor de una unidad monetaria extranjera expresado en moneda nacional.
TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO
Aquel que permite que las cuentas externas de un
pas permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir,
que los ingresos y egresos de divisas.
TTULOS DE DEUDA PBLICA
Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de
agenciarse de fondos para el desarrollo de sus actividades.
334
Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual se

establece la escala imponible de impuesto a la renta.
UNIDAD DE REFERENCIA
Por D.S. se cre la nueva figura laboral denominada
de esta forma, que es la cantidad misma de remuneracin que debe percibir un trabajador y que est
compuesta por el sueldo mnimo vital fijado y bonificaciones por costo de vida que se otorgan en cada
ocasin como complementos de dichos remunerativos.
UNIDAD MONETARIA
Medio oficial de cambio o monedad de una nacin.
USURA
Tasa de inters que se cobra por un prstamo, que
excede de la legalmente establecida.
UTILIDAD
Provecho, beneficio, conveniencia, inters o fruto que
se obtiene de una cosa. El excedente del precio de
ventas sobre el precio de costo.
UTILIDAD MARGINAL
Es el aumento de satisfaccin derivado de consumir
una cantidad adicional de un bien o servicio.
ya sea las cotizaciones que aparecen en publicaciones especializadas, si se trata de artculos o mercancas cotizadas en el mercado, de cotizaciones y precios de facturas de los proveedores.
VALOR DEPRECIADO
El residuo del valor de un activo que haya perdido
parte de su valor original de una propiedad, menos
la depreciacin correspondiente.
VALOR DE RESCATE
En una banca de capitalizacin el monto recuperable por la cancelacin de un ttulo antes de su vencimiento. En una compaa de seguros es la suma recuperable por la cancelacin de una pliza con anticipacin a su vencimiento.
VALOR C.I.F
VALOR
Nombre genrico aplicado comnmente a toda clase de documentos relacionados con bonos, acciones, hipotecas, letras de cambio, documento de embarque, certificados de propiedad, etc.
VALOR ACTUAL
Precio de la mercadera en el puerto de su destino

incluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abreviatura de Cost. Insurance. Freight.
VALOR F.A.S
Precio de las mercancas puestas al lado del barco
en el puerto de embarque.
Tcnica de anlisis financiero para calcular en la fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de una
inversin.
VALOR F.O.B
VALOR AGREGADO
VALOR NOMINAL
Es el incremento de valor que se adiciona al proceso

propuesto, y que corresponde con el monto de los
factores de la produccin. El valor agregado ser bruto
cuando incluye el monto de la depreciacin, el valor
agregado ser neto cuando este no est incluido.
Es la cantidad que figura en los documentos de crdito o en los ttulos de ventas.
VALOR AMORTIZADO
La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o
castigado.
VALOR BURSTIL
Es aquel valor de uno o un conjunto de ttulos es el
resultado de su cotizacin en la bolsa de valores.
VALOR BRUTO DE INGRESO
Monto total a que ascienden los ingresos de una
empresa en un ejercicio econmico sin deduccin
legal para el perodo; y que es regulado ao a ao.
VALOR DE DESECHO
El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja
por ser intiles al servicio de la empresa.
VALOR DE MERCADO
Costo de reposicin, bien sea por compra directa o
produccin segn sea el caso. Este puede obtenerse
Precio de las mercancas puestas a bordo en el puerto de embarque.
VALOR PRESENTE
Tcnica del anlisis financiero para calcular en la
fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de
una inversin expresada en unidades monetarias,
clculo basado en la hiptesis de una tasa de inters
dada.
VALOR REAL
Valor a la fecha de un documento que vence posteriormente, es decir, el valor que figura en el documento menos el descuento realizado.
VALOR REALIZABLE
Conjunto de crditos y ttulos detentados por una
empresa y que pueden ser convertidos en dinero o
menos de un ao.
VALORES DE RENTA FIJA
Son aquellos ttulos en los que se plasma jurdicamente la deuda de una cierta cantidad de dinero,
por parte del que ha emitido el ttulo respecto a
335
Gestin Financiera
suscriptor o tenedor, as como la obligacin de devolucin ajustada a una regulacin determinada y el

pago de cierto tipo de inters sobre le valor nominal,
se trata de ttulos de crditos y corresponden al
mercado de capitales son los bonos y cdulas hipotecarias.
ECONMICAS
Equivale al valor expresado en dinero del total operaciones de intercambio realizadas en un sistema
econmico durante un perodo.
VALORES DE RENTA VARIABLE

Se da esta denominacin genrica a los ttulos cuyo
rendimiento variable implica la participacin directa
del tenedor en la sociedad y estn sujetos a sus resultados. Son las acciones en general .
VALORES DE SUPERVIT
Usado por Marx para sealar aquella parte del valor
de la produccin fsica que la fuerza de trabajo total
produce, pero que no obtiene en forma de salario,
llamado tambin teora de la plusvala.
VALORES INMOVILIZADOS
Conjunto de los valores y ttulos que constituyen para
las empresas crditos no realizables durante el ao.
VALORES MOBILIARIOS
W
WAIVER
Trmino utilizado en finanzas internacionales que
implica dispensar el incumplimiento de alguna meta
o condicin acordada como requisito para seguir desembolsando el prstamo.
WARRANTS
Ttulo emitido simultneamente con el certificado
de depsito, que representa garanta o prenda de las
mercancias depositadas y confiere derechos sobre
stas.
Documento o ttulos representativos de un valor (participacin o crdito ) y negociable en la bolsa de valores.
VELOCIDAD DE CIRCULACIN DEL DINERO

Nmero de veces que una unidad monetaria cambia
de poseedor en un perodo dado.
VELOCIDAD DE CIRCULACIN DE LOS
DEPSITOS
Area geogrfica conformada por pases que permiten la libre circulacin de sus mercaderas producidas.
Rotacin de conjuntos de depsitos sujetos a transferencias mediante cheques.
ZONA FRANCA
VENTA SPOT
Parte del territorio de un pas considerada fuera de

su jurisdiccin aduanera.
Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no sujeto a contrato previo.
ZONA MONETARIA
VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO

Expresin equivalente a cantidad de dinero y oferta
de dinero que sirve para designar la cantidad total
de dinero existente en la economa.
VOLUMEN DE TRANSACCIONES
336
ZONA DE LIBRE COMERCIO
Conjunto constituido; como consecuencia de un

acuerdo formal a partir de una situacin de facto,
por un grupo de Estados o territorios que observan
normas particulares en sus relaciones monetarias y
confan a la moneda del pas ms importante del
grupo el papel fundamental para los pagos internos
dentro de los miembros que la constituyen.
337

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Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Pedro Mendoza Arana

Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

Augusto Meloni Navarro

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los

Los temas seleccionados.

El tiempo disponible personalmente.

La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

2. Con qu metodologa estudiar?

Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

2.2 Materiales educativos

Una Gua de Trabajo Aplicativo.

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1.1 Metas y expectativas

Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su

Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.

Buscar las ideas principales.

Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

El subrayado y las anotaciones

Para relacionar conceptos:

3.2 Las anotaciones

Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

3.4 Los esquemas y grficos

Informacin fundamental e importante.

Contenido elaborado con palabras propias.

Relaciones entre los conceptos clave.

Informacin clara y abreviada.

Contenido coherente y comprensible.

Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

Unidad I: Gerencia Financiera

Unidad II: Anlisis Financiero

Unidad III: Costos

Unidad IV: Proyecto de Inversin

Unidad VI: Presupuesto

Anexo N 1: Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998

Anexo N 2: Ley del Presupuesto de la Repblica (anexos 2A, 2B y 2C)

Anexo N 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados

El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en

Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.

Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de