Logstica Y Cadenas De Suministro

Unidad 1 Introduccin a la logstica y cadenas de

suministro
1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros
1.1.1 Diferencia entre logstica cadenas de suministro y administracin de la
cadena de suministro
1.1.2 Historia de la logstica
1.2 La importancia de la logstica
1.3 Caractersticas principales logstica
1.4 La importancia de la cadena de suministro
1.5 Tipos de cadenas de suministro

Unidad 2 Diseo de Cadenas de Suministro

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Metodologas para el diseo de cadenas de suministro

Reingeniera y logstico
Planeacin de requerimiento de recursos
Tcnicas y estrategias de compras
Medicin del desempeo de la cadena de suministro

3.1
3.2
3.3
3.4

Organizacin de materiales en una bodega

Bodegas Manuales y automatizadas
Tecnologa de la informacin en una bodega
Embalaje de producto terminado

Unidad 3 Operacin de Bodegas

Unidad 4 Sistemas de Transporte

4.1
4.2
4.3
4.4

Tcnicas de seleccin de transporte

Tramites aduanales
Trafico
Seleccin de rutas de transporte

Unidad 5 La tecnologa de la informacin

5.1 Impacto de la tecnologa de la informacin en la logstica
5.2 Planeacin de recursos de la empresa ERP y la logstica
5.3 Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin
5.3.1 De compras
5.3.2 De abastecimiento
5.3.3 De ventas
5.3.4 De transporte
5.3.5 De almacenaje

Unidad 6 Configuracin de la Red de Distribucin

6.1 Importancia estratgica de la red de distribucin
6.2 Diseo de la red de distribucin
6.3 Tcnicas para el diseo de la red de distribucin

UNIDAD 1

1.1 Conceptos Bsicos Logstica Y Cadenas De

Suministros.

La logstica
Tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada
empresa con un menor costo y un excelente servicio al
cliente.
Por lo tanto la logstica busca gestionar estratgicamente la
adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y
el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de
distribucin se encauza de modo tal que la rentabilidad
presente y futura de la empresa es maximizada en trminos
de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en
trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el
punto de partida para el logro del resultado final de la
actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una
actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no
es una funcin operacional, sino un mecanismo de
planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso
reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

LOGISTICA:

Es una funcin operativa que comprende todas las actividades

y procesos necesarios para la administracin estratgica del
flujo y almacenamiento de materias primas y componentes,
existencias en proceso y en productos terminados; de tal
manera, que estos estn en la cantidad adecuada, en el lugar
correcto y en el momento adecuado.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
* Servicio al cliente.
* Transporte.
* Gestin de Inventarios.
* Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del
cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de
los factores por los cuales las empresas estn obligadas a
enfocarse a la logstica.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto
El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de informacin que se establece tanto
dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella,
con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara
diferencia entre Cadena de Abasto y Logstica, en la
prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo
que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin
embargo, es importante entender las definiciones precisas
dadas por el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la
materia a nivel mundial.

1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas,

iniciando con materias primas no procesadas y terminando
con el consumidor final utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los
clientes estn eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados, al igual que los
intercambios materiales e informticos en el proceso logstico,
desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de
productos terminados al usuario final.
1.1.1 Diferencia Entre Logstica Cadenas De
Suministro y Administracin de la Cadena.
Qu diferencia hay entre Logstica y Cadena de suministro
(Supply Chain) ?
La logstica representaba tradicionalmente la actividad de
suministro de productos desde la planta de fabricacin o el
proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha
integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM,
en espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar
la gestin de los flujos fsicos, administrativos y de la
informacin a lo largo de la cadena logstica desde el
proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Pues est presente en todos los niveles de la empresa,
tambin bien a nivel operacional para la gestin de los flujos
fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico
para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio
plazo que a nivel estratgico para definir las orientaciones
durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la
produccin y la distribucin de los productos, adecundose y
respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una
definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain.

La cadena de suminitro no es una funcin de la empresa, ni

un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos,
no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un
proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y
una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a
una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n tomar en
consideracin y responder a las necesidades de los clientes
finales.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas
con los flujos y la transformacin de los productos, desde las
materias primeras hasta el producto terminado entregado al
cliente final, as como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain
Management se define entonces como la integracin de
estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la
empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de
las necesidades cliente.
1.1.2 Historia De La Logstica.
Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo
militar, relacionado con la adquisicin y suministro de
materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la
actividad empresarial, se remontan a la dcada de los
cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la
demanda creci en los pases industrializados y la capacidad
de distribucin era inferior a la de venta y produccin.
Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los
departamentos de mercadeo, que optaron por vender
cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de
distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta
gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser
eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,

comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas

de distribucin y esta comenz a tener identidad propia
dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los
orgenes de la logstica en los que el departamento de
distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en
parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en
cualquier actividad econmica, sin embargo, en las ltimas
dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la
misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la
estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los
resultados positivos que arroja la aplicacin. .
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a
comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por
cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad
poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones
de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el
concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de
una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros,
pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel
de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va
hasta 1979 se conoce como el de la madurez de la logstica,
porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia
de la incertidumbre generada por la recesin econmica
caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una
gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo,
hoy da existen todava organizaciones que no se han
concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la
gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para
otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director
Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra
de materia prima hasta el consumidor final.

Logstica es el proceso de planificar, implementar y

controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos
semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin
relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de
los clientes. En otras palabras, con una buena gestin
logstica se pretende proveer el producto correcto en la
cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y
a un costo razonable. La logstica es un sistema con
actividades interdependientes que pueden variar de una
organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes
funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios
Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje
Servicio al cliente
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que
ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como
la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la
administracin de la cadena de abastecimiento mediante el
uso del intercambio electrnico de documentos para
transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para
identificar productos y servicios, sistemas de transporte de
materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin.
De esta forma se reducen los tems ms importantes que
conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso
logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las
empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado,
la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la
mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas
para adquirir productos

Los productos de consumo masivo poco diferenciados se

vendern en forma telefnica, repartidos directamente a
domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y
probar productos que luego comprarn desde sus casas. En
otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos
diseados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que
hacen
factible
esta
tendencia
como:
la
creciente
diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de
la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de
tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y
menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su
capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus
beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.
La logstica no slo consiste en administrar la cadena de
abastecimiento, sino que tambin significa eliminar
intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica
ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en
contacto con los productos, compararlos y si es necesario,
demandar servicios anexos.
La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien
claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los
fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de
distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los
que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar
lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar)
donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a
lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de
los clientes las que condicionan el surtido en las estanteras y
por consiguiente en la produccin de las empresas.

1.2 La Importancia De La Logstica

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de

mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en
una empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribucin debe mantener cada vez

menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los

siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad

de las empresas para acometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial

nacional e internacional.

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen

en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la

logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La Logstica y su importancia para la competitividad de una
empresa
Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las
empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte
del primer mundo. Pero, qu es la logstica?

Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos,

acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos
necesarios para realizar una actividad principal en tiempo,
forma y al menor costo en un marco de productividad y
calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la distribucin
eficiente de los productos de una determinada empresa con
un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por
logstica, al proceso de gerenciar estratgicamente el
movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y
productos terminados, desde los proveedores a travs de la
empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra
decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene
sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para
afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin
de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace unas cuatro
dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor
campo de desarrollo.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
De un tiempo para ac, la funcin logstica empresarial ha
tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto ms
exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de
todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y
cada uno de sus clientes, adems, la aparicin de nuevas

tecnologas de informacin han trado como consecuencia

menores tiempos y costos de transaccin, esto ha obligado a
las empresas a tomar ms en serio la gestin logstica si es
que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto
justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo
posible, actualmente stas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas bsicas de logstica:

Optimizar un flujo de material constante a travs de una

red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.

Coordinar una secuencia de recursos para realizar un

determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestin
logstica, son las siguientes:

El servicio al cliente

Los inventarios

Los suministros

El transporte y la distribucin

El almacenamiento

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del

cliente y una reduccin de costos de la empresa, adems de
la alta competitividad que le dar con otras empresas.
Logstica CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a
empresas involucradas en el continuo movimiento de
mercanca a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben
cubrir estndares de calidad, tiempos de entrega y manejo de
mercanca.


La definicin tradicional de logstica afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.3 Caractersticas Principales Logstica.

La logstica es una disciplina de la empresa, de carcter
tcnico, que engloba la gestin del flujo de materiales y
productos en la misma, desde los proveedores hasta los
clientes, facilitando la llegada del pedido en el momento
adecuado y con el menor coste posible. Es decir, su objetivo
es planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir de una
forma integral todos los procesos de suministros, materias
primas y productos finalizados que fluyen a travs de los
diferentes departamentos o secciones de la empresa.
Los avances tecnolgicos experimentados en los ltimos aos,
especialmente en el campo de las tecnologas de la
informacin, han influido de forma muy directa en el rea de
la logstica, lo que ha beneficiado en los mtodos de gestin y
control de las diferentes operaciones realizadas, as como en
la relacin de la empresa con sus clientes y proveedores.

1.4 La Importancia De La Cadena De Suministro.

La Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y
control de las actividades de la cadena de suministro. En estas
actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de
productos o servicios de informacin, a travs de toda la
cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costos de la organizacin.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el

producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La
Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de
mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y
departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas
actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
incluye la seleccin, compra, programacin de produccin,
procesamiento
de
rdenes,
control
de
inventarios,
transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo
ms importante es que tambin incluye los sistemas de
informacin requeridos para monitorear todas estas
actividades.
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas
comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la
demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al
mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer
las demandas de los clientes o ser completos fracasos
financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de
desarrollo y produccin de productos que son demandados
por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e
informacin en cada punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas
industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha
experimentado e implementado con xito tcnicas modernas
como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta
Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas
que ayudan a construir una estructura de cadena de
suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los

mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los
costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75%
de presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una
compaa consultora encontr que estas compaas
tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos
operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms
eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en
Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos:
sobrevivencia, para otros, liderazgo.

1.5 Tipos De Cadenas De Suministro

La cadena de suministros estratgica,
Que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la
produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto,
la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la
planta y la seleccin del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de
suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de
los recursos especficamente: los proveedores, los centros de
depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

UNIDAD 2

Diseo De Cadenas De Suministro

Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO,
DONDE, COMO, en las CANTIDADES exactas y con la
CALIDAD requerida, a un reducido costo, constituye un
grande y nuevo reto, el llamado Renacimiento
Logstico.
Para que una empresa logre tener xito, es necesario
que administre las redes de proveedores que hacen
llegar la materia prima a la empresa, as como las
redes de las firmas y compaas responsables de
entregar y dar servicio post venta al consumidor final
de sus productos.
La Cadena de Suministro comprende todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformacin
de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el
consumidor final. Incluyendo todos los flujos de
informacin necesarios.
La Administracin de la Cadena de Suministro, es la
integracin de estas actividades, obteniendo de ellas
una ventaja competitiva.
La Cadena de Valor es la adecuada integracin entre
las cadenas de suministro y las de demanda; situacin
en la que las empresas logran adaptarse y ajustar sus
empresas hacia las exigencias reales de sus
mercados.
La administracin de la cadena de suministro (ACS) se
realiza tomando sus principios de la logstica; que es

la parte que planifica, implementa y controla el flujo

eficiente y eficaz de materiales, as como el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin
relacionada, desde el punto de origen al punto de
consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes.
La
base
es:
SATISFACER
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

AL

100%

LOS

La adecuada Administracin de la Cadena de

Suministro apoya el ciclo completo del flujo de los
productos, desde:
Su adquisicin y el control de sus inventarios,
La planificacin y el control de los procesos de
almacenaje y elaboracin.
Hasta el envo y la distribucin del producto
terminado al cliente, brindando:
Atractivos beneficios econmicos, operacionales y de
capacidad de respuesta a las demandas del mercado,
por mencionar algunos:
Los costos de inventario son inferiores ya que el
proceso de produccin, almacenaje y distribucin es
ms acelerado; la rotacin y el tiempo de estancia de
los productos en el almacn se reduce notablemente.
Los clientes estn dispuestos a pagar un precio mayor
porque pueden adoptar tcnicas de entregas Justo a

Tiempo. El tiempo de respuesta y el servicio al cliente

aumentar en todas las reas de la organizacin.
Respuesta gil a las necesidades del mercado porque
se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la
entrega; as la empresa puede reaccionar de manera
ms eficiente ante los bruscos cambios del mercado
Aprovisionamiento estratgico que logra mantener
niveles ptimos de inventario y as tener un almacn
extraordinariamente flexible.
Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada
ubicacin del Centro de Distribucin, minimizando las
distancias recorridas y optimizando el tiempo de
respuesta para con los clientes.

2.1 Metodologas Para

Cadenas De Suministro.

El

Diseo

De

La cadena de suministro se disea a partir del anlisis

del mercado y la definicin del nivel de servicio a
ofrecer a los clientes.
La popularidad de los conceptos de justo a tiempo,
rpida respuesta y comprensin de tiempo destaca a
la programacin como una actividad muy importante
dentro de los canales de suministro. La programacin
para atender requerimientos es una alternativa para
cubrir los requerimientos provenientes de los
inventarios. Cada uno representa los puntos
terminales dentro de un rango de alternativos

consideradas para cubrir la demanda, o

requerimientos de una cadena de suministros.

los

Dentro de la cadena de suministro los requerimientos

de produccin (o en el caso de empresas de servicios,
los requerimientos de operaciones) representan la
demanda que deber satisfacerse. Un gerente de
materiales por lo general satisface esta demanda de
dos maneras.- En primer trmino, los suministros se
programan para que se encuentren disponibles justo
cuando se requieran para la produccin. Una tcnica
popular para manejar la mecnica del proceso de
programacin es la planeacin de requerimientos de
materiales, en segundo trmino, se atienden los
requerimientos con los suministros mantenidos en
inventario. Las reglas de reabastecimiento de
inventario mantendrn los niveles de almacn. Estas
reglas especifican cuando y en que cantidades los
materiales fluirn dentro de la cadena de suministros.

FORTALECIENDO CADENAS

Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a

lo largo de la empresa y de la cadena productiva que
permitan que una empresa sea ms rentable y
competitiva. Las acciones que a continuacin se
presentan son una sntesis de la experiencia,
trabajando con decenas de empresas en casos
exitosos de generacin de valor. Lejos de verse como
acciones independientes, deben verse como un
sistema de medios que en conjunto llegan a tener un
alto poder para contribuir en la generacin de valor.

REINVENTE Y GESTIONE
LLEGAR AL MERCADO

MLTIPLES

RUTAS

DE

Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para

servir a todos los mercados ni es siempre vlida a
travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones
importantes en sus caractersticas entre s y a travs
del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y
redefinir nuestras formas de llegar al mercado as
como establecer la forma ms efectiva y eficiente de
llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes
tengan una experiencia similar de trato por parte de la
empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder
y atender cada segmento de mercado y racionalizar el
uso de recursos.

SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni

requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la
capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio,
identifique grupos de clientes que tienen necesidades
comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de
productos, servicios, condiciones comerciales y
atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de
su organizacin a ejecutar la oferta de valor. Esto le
debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al
establecer acciones muy enfocadas a requerimientos
de clientes adems de ser muy eficiente en asignar
recursos que para el cliente son realmente

importantes, mientras sus competidores se pueden

estar perdiendo en lo general.

ALINIE
A
MERCADOTECNIA

VENTAS,

OPERACIONES

Perdemos muchas batallas no contra nuestros

competidores sino por nosotros mismos por una mala
coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas
se debe volver una ventaja competitiva para renovar
constantemente nuestro portafolio de herramientas
competitivas en productos y servicios, promociones,
reacciones giles a cambios en comportamientos de
demanda. Ponga a los tres responsables en una
misma oficina, rtelos entre sus reas, asgneles
indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga
lo que tenga que hacer, Pero coordnelos.

2.2 Reingeniera Y Logstica.

REINGENIERA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas
que funcionaron en el XX con diseos administrativos
del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades
de administracin, entre ellas est la reingeniera,
fundamentada en la premisa de que no son los

productos, sino los procesos que los crean los que

llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compaas es organizarse en torno al proceso.
Las
operaciones
fragmentadas
situadas
en
departamentos especializados, hacen que nadie est
en situacin de darse cuenta de un cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada
al respecto, por que sale de su radio de accin, de su
jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de
administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades
que reciben uno o ms insumos para crear un
producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es
con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar
ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no
estn fragmentados. Entonces la compaa se las
podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,

servicio y rapidez.
1.

HACIA LA REINGENIERA

Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo

modelo de negocios y un conjunto correspondiente de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que
emplear para reinventar sus compaas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin
muchas de las tareas que realizaban los empleados
nada tena que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer
exigencias
internas
de
la
propia
organizacin de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible,
ni crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn
impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms
profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el
concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy est dividido en

segmentos, algunos tan pequeos como un solo

cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que
encuentran, ya que actualmente tienen mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: O lo hace usted como
yo quiero o lo hago yo mismo.
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en
parte por el acceso a mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de
mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar
acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno
cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro
para remplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al
mercado con un producto o servicio aceptable y al
mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras
comerciales y ninguna compaa tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia
en mercados fuertemente competitivos y estn muy
ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las

compaas existentes tienen que tener la agudeza

para descubrir las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas
y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del
cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio
tecnolgico tambin promueve la innovacin Los
ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las
empresas tienen que moverse ms rpidamente, o
pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn
equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que
detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los
cambios que pueden hacer fracasar a una compaa
son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

2.3 Planeacin
Recursos.

De

Requerimiento

De

La planeacin de cadenas de abasto, comnmente

abarca produccin, abastecimiento y adquisicin,
demanda y planeacin de abasto, diseo de redes de

logstica, optimizacin de inventarios, visibilidad de la

cadena de abasto y manejo de datos.

Qu es un ERP?
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial
que est diseado para modelar y automatizar la
mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas,
comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es
facilitar la planificacin de todos los recursos de la
empresa (www.adpime.com).
Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen
al Enterprise Resource Planning (ERP) como paquetes
de sistemas configurables de informacin dentro de
los cuales se integra la informacin a travs de reas
funcionales de la organizacin. Los sistemas ERP son
extremadamente costosos, y una vez que los sistemas
ERP se implantan con xito trae una serie de
beneficios importantes para las empresas.
Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de
planeacin de recursos empresariales (ERP) como un
sistema que permite coleccionar y consolidar la
informacin a travs de la Empresa.
Reuther,D. (2004) en su artculo Critical Factors for
Enterprise Resources Planning System Selection and
Implementation Projects within Small to Mdium
Enterprise menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon,
(2000) definen los sistemas de planeacin de recursos

empresariales
(ERP)
como
un
sistema
de
administracin de negocios que integra todas las
facetas
del
negocio,
incluyendo
planeacin,
manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos
representa en Fig. 1) El software ERP planea y
automatiza muchos procesos con la meta de integrar
informacin a lo largo de la empresa y elimina los
complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes
reas del negocio.
Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena
toda la informacin de la empresa en un solo lugar, de
este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de
forma ms rpida y segura, acortando los ciclos
productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo
control e incrementaremos la calidad de nuestros
servicios y productos. La implantacin de un ERP
conlleva
la
eliminacin
de
barreras
nter
departamentales, la informacin fluye por toda la
empresa eliminando la improvisacin por falta de
informacin
Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una
evolucin de los sistemas MRP, los cuales estaban
enfocados nicamente a la planificacin de materiales
y capacidades productivas. Los ERP disponen de
herramientas para efectuar la planificacin de los
trabajos en planta.
Esta planificacin se efecta enfrentando los
requerimientos de materiales y capacidad de los

productos a fabricar contra las existencias y

capacidades sin asignar. Los ERP ms completos
ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los
ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden
ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes),
Data Mining (Conversin de datos en informacin til),
etc. (www.adpime.com)
Ramiro Rodrguez (2003) en su tesis ERP en la
administracin de proyectos de construccin
menciona la importancia de que, para implementar un
sistema ERP debe formarse un equipo con las
personas de mayor experiencia en sus reas,
generalmente se menciona que s las compaas
pueden operar el negocio como siempre sin la gente
que ellos han puesto en los equipos de implantacin,
entonces se ha seleccionado al personal equivocado
para el proyecto ERP.
El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe como
trabajar con el sistema ERP) y gente de negocios que
entiende como opera la compaa, como se
representa en la Fig. 2, aunque se debe reconocer que
de ambos es mas importante el personal experto en el
negocio. La persona adecuada para administrar un
proyecto de ERP debe conocer de ambas reas.
En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de
las diferentes reas (finanzas, recursos humanos,
ventas, manufacturacin, etc,) de la empresa en un
solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones
dentro de la empresa. El software ERP planea y

automatiza muchos procesos con la meta de integrar

informacin a lo largo de la empresa y elimina los
complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes
reas del negocio
La implementacin de los ERPs no son fciles, se
requiere de un largo perodo de implementacin,
adems de integrar varios factores que conlleven al
xito de la puesta en marcha. Todas las reas de la
empresa juegan un papel importante, desde la alta
direccin hasta el departamento de Tecnologas de
Informacin. Es importante que los usuarios estn
convencidos de los beneficios que se obtendrn con
los ERPs, pues esto facilitar la implementacin en la
empresa.
Anteriormente slo las grandes empresas podan
adquirir este tipo sistemas, esto debido a los altos
costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y
medianas empresas estn incursionando en la
implementacin de dichos sistemas.
Beneficios e impactos
Varios son los puntos de vista en cuanto a los
diferentes beneficios que se esperan en una
implementacin de un ERP, as como los impactos que
este tendr en la organizacin.
Es importante mencionar que las diferentes marcas
creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene
sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora
de los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu

algunos de los beneficios que podran adquirirse al

implementar cualquiera de ellos:
Solo un sistema para manejar muchos de sus
procesos comerciales
Integracin entre las funciones de las aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Incrementa el retorno de inversin
Fuente de Infraestructura abierta
stos son simplemente varios beneficios que usted
puede lograr al implementar un software ERP para su
negocio. Como se menciono anteriormente, hay varia
marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno
asegurarse de los beneficios que ofrece cada uno de
ellos, para esto es importante poner una versin de
prueba antes de que usted decida casarse con uno de
ellos. (www.chozamsoftware.com)
Integracin de la informacin financiera. - El CEO
(Chief Executive Officer) siempre busca tener
informacin financiera vers, en su bsqueda
financiera se puede encontrarse con muchas
versiones diferentes a la real. Cada departamento
tiene por lo regular sus propios nmeros financieros,
finanzas tiene su propio juego de nmeros, el rea de
ventas tiene otra versin y las diferentes unidades
comerciales de la empresa pueden tener sus nmeros
propios referente a cuanto estn contribuyendo para
la empresa. Con la implementacin de los ERP todos

tendrn solo una versin de los nmeros, con esto no

habr vuelta de hojas, todo estar unificado.
Integracin de la informacin de los pedidos de los
clientes - Con los sistemas ERP es posible centralizar y
darle un seguimiento a los pedidos de los clientes,
desde que se recibe el pedido hasta que se surte la
mercanca. Esto en lugar de tener varios sistemas los
cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos,
ya que por lo regular se originan problemas de
comunicacin entre los sistemas. Con los ERPs esto
ser ms fcil.
Estandarizar
y
agilizar
los
procesos
de
manufacturacin Compaas manufactureras los
sistemas de ERP vienen con los mtodos estndares
para automatizar algunos de los pasos de un proceso
de fabricacin. Estandarizar esos procesos y usar un
solo sistema informtico, integrado pueden ahorrar
tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta
principal.
Minimiza el inventario - Los ERPs agiliza el flujo del
proceso industrial ms fcilmente, y mejora la
visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por
parte de la empresa. Eso puede origina que los
inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para
que desarrollen mejores planes de entrega con
respecto a los pedidos de los clientes. Claro esta que
para mejorar realmente el flujo de la cadena de
suministro, sera necesario implementar un sistema

que administre dicha, sin embargo los ERPs ayudan

en gran parte.
Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos
Humanos) Especialmente en compaas con
mltiples unidades de negocios, RH puede no tener un
simple mtodo unificado, para seguir el tiempo de los
empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios y
servicios. ERP puede encargarse de eso.
Para arreglar estos problemas, las compaas a
menudo pierden de vista el hecho de que los sistemas
o
paquetes
ERP
no
son
ms
que
unas
representaciones genricas de las formas tpicas de
hacer negocio en las empresas. Mientras que la
mayora de los paquetes son exhaustivamente
integrales, cada industria tiene sus caractersticas que
lo hacen nico.
La mayora de los sistemas de ERP fueron diseados
para ser usados para las compaas industriales
discretas. Sin embargo hay industrias que se han
relacionado fuertemente con los vendedores de ERP
para que estos desarrollen su centro de negocios en
base a las necesidades de la empresa.
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es
bueno,
tambin
tienen
sus
desventajas
(www.infojobs.net):
Son muy caros.

Requiere cambios en la compaa y procesos para su

instalacin.
Son complejos y muchas compaas no pueden
ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERPs.
En todo el mundo hay casos exitosos de la
implementacin de un ERP, aunque no todos son igual
de sorprendentes, solo por mencionar algunos,
tenemos a los siguientes:
Cinsa que utiliz un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que
utiliz el ERP de SAP, KODAK que utilizo el FOUTH
SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que
utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que utilizo el ERP
de ORACLE y por ltimo CASA MARZAM que utiliz el
CARDINAL. (www.infojobs.net)
Como podemos ver todas las empresas anteriores son
exitosas y aunque no se deba precisamente a la
implementacin del sistema en ellas, s tiene mucho
que ver en sus logros. De nada les servira su
crecimiento si no supieran manejarlo y adaptarse a la
nueva situacin del mundo donde el manejo de la
informacin es vital.
En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son
bastantes, hay que tomar en cuenta que cada marca
desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aqu
lo recomendable antes de adquirir o implementar un
ERP es hacer un estudio de los beneficios que se

requieren para la empresa, as como hacer una prueba

piloto del ERP que se desea poner en marcha.
En ocasiones las empresas recurren a consultores
expertos en el rea, con el fin de apoyarse en sus
conocimientos. A menudo est prctica es saludable
para las empresas, sin embargo es importante
mencionar que son muy caras.

2.4 Tcnicas Y Estrategias De Compras.

El proceso de compras involucra la adquisicin de
materias primas, suministros y componentes para la
organizacin. Las actividades asociadas con este
proceso incluyen lo siguiente:
Seleccionar y clasificar proveedores
Evaluar el desempe del proveedor
Negociar contratos
Comparar precio, calidad y servicio
Contratar bienes y servicios
Programar compras
Establecer las condiciones de venta
Evaluar el valor recibido

 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no

es responsabilidad del control del control de la calidad
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los
cambios de la demanda
Especificar la forma en la que se recibirn los
bienes.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el
flujo de bienes dentro del canal de suministros fsico,
aunque no todas las actividades de adquisicin son de
inters directo del responsable de la logstica. Las
decisiones relacionadas con la seleccin de los puntos
de envi del proveedor, la determinacin de las
cantidades de compra, el momento oportuno del flujo
de suministros, y la seleccin de la forma, y los
mtodos de transportacin del producto son algunas
de las decisiones importantes que afectan los costos
de logstica.
El proceso de compras ocupa una posicin importante
en la mayor parte de las organizaciones, ya que las
partes, componentes y suministros adquiridos por lo
general representan 40 a 60% del valor de ventas de
un producto final. Esto significa que las reducciones de
costo relativamente pequeas obtenidas en la
adquisicin de materiales pueden tener un gran
impacto en las utilidades que mejoras similares en
otras reas de costos-ventas de la organizacin. Esto
se conoce como: Principio de apalancamiento.
El comprador

o Posiciones de partida del Comprador.

o Fijacin de objetivos de la Compra.
o Qu quiero conseguir.
o Qu me ofrecen.
o Anlisis de Posibilidades.
o Anlisis y evaluacin global de las Ofertas.
o Anlisis y evaluacin detallada de las Ofertas.
Estudio de la rentabilidad de la compra.
o Fijacin de Beneficios de la Compra.
o Beneficios de la Compra a corto plazo.
o Beneficios de la Compra a medio plazo.
o Beneficios de la Compra a largo plazo
Actitudes adecuadas del comprador.
o Actitudes adecuadas ante el vendedor.
o Distintos individuos, distintas actitudes.
o Posiciones de Ventaja para el Comprador.
o Enfriamiento de Decisiones.
Estrategias de compra.
o Estrategias de Compras en la Empresa moderna.
o Tcnica de la Tuerca.
o Cmo y cundo utilizarla. En qu medida.

o Negociaciones de forma de pago.

o El alumno propone su propia casustica y obtiene
soluciones.
Estrategias de compra.
o Estrategias de compras segn el mercado.
o Calidad y servicio.
o Precio, innovacin.
o Discusin de precios.
o Cmo y cuando utilizarla. En qu medida.
o La Negociacin en la Compra.
o Tcnicas de Negociacin.
o Casos prcticos de la Negociacin en la Compra.
Cantidades Y Momento De Pedido.
Las cantidades adquiridas as como el momento en
que se adquieren afectan a los precios que se pagan,
a los costos de transportacin y a los costos de
manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo
para cumplir los requerimientos a medida que estos
se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo,
tambin denominada como compras al da. De forma
alternativa, se puede utilizar algn tipo de compra
adelantada o anticipada, esto puede resultar
ventajoso cuando se espera que los precios sean
mayores en el futuro. Adems, se podra participar en

la actividad de compra especulativa, en el que los

compradores intentan cubrirse de futuros incrementos
de precio. Las materias primas, con frecuencia
productos como el cobre, plata y oro, pueden
revenderse obteniendo una utilidad. La compra
especulativa difiere de la compra adelantada en la
medida en que las cantidades adquiridas pueden
exceder cualquier cantidad razonable distada por los
requerimientos futuros. Las cantidades de compra
tambin pueden verse afectadas por las reducciones
especiales de precio que los vendedores ofrecen de
vez en cuando. Los compradores quiz deseen
abastecerse a un buen precio. Por otro lado, los
compradores pueden buscar negociar a un buen
precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino
hasta que estos se requieran, evitando de esta forma
una acumulacin de inventario.
Estrategia Mixta De Compra.
Cuando un artculo estndar tiene un patrn de precio
estacional razonablemente predecible, participar en
una estrategia mixta de compra al da y compra
anticipada puede dar por resultado un menor precio
promedio que solo con las compras al da. La compra
anticipada es el acto de adquirir en cantidades que
exceden los requerimientos actuales, pero no ms all
de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una
estrategia atractiva cuando se espera que los precios
se eleven de manera que las cantidades adicionales
se adquieren a menores precios, pero se crea cierto

inventario y deber balancearse con otras ventajas

del precio. Por otro lado, la compra al da es ventajosa
cuando los precios se encuentran descendiendo,
evitando de esa forma adquirir ahora mayores
cantidades cuando la compra retrasada puede obtener
menores precios. La combinacin efectiva de estas
dos estrategias cuando los requerimientos son
estacinales puede llevar a ventajas sustanciales de
precio.
Promedio Monetario.
Para que la compra anticipada sea efectiva, se
requiere que los patrones estacinales de precio sean
razonablemente estables y predecibles. Para lograr el
mismo objetivo del precio de compra ms bajo que
con la compra anticipada, se puede utilizar el
promedio monetario. Este mtodo supone que los
precios por lo general se elevaran con el tiempo,
aunque por otro lado fluctuaran con incertidumbre.
Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la
cantidad a comprar depende del precio en el
momento de la compra. Se establece un presupuesto
con base en el precio promedio para un periodo
razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional
completo). El precio se divide en la cantidad de
presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El
resultado es que se compran ms unidades cuando los
precios estn bajos que las que se compran cuando
estn altos si los precios en general se encuentran
elevndose. El peligro de esta estrategia es que

puedan tener lugar cantidades que no sean lo

suficientemente grandes como para cumplir los
requerimientos cuando los precios son altos. Podra
ser necesaria la proteccin a travs de contar con
cierto inventario.

2.5 Medicin Del Desempeo De La Cadena

De Suministro.
En cadenas de suministro integradas formadas por
muchas
organizaciones,
resulta
de
especial
importancia disponer de indicadores que permitan
medir de forma homognea el funcionamiento de los
distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo
de informacin para dar respuesta a los distintos
problemas de gestin que pudieran presentarse. En el
presente artculo se apuntan los aspectos generales a
tener en cuenta para definir indicadores que permitan
medir el rendimiento de la cadena de suministro.
La medicin de parmetros es importante por dos
motivos. Por una parte afecta a la toma de decisiones
que influyen directamente sobre el funcionamiento de
la cadena de suministro. Por otra parte proporciona los
criterios necesarios para determinar si las medidas
adoptadas han permitido lograr las mejoras
esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el
rendimiento de la cadena de suministro la primera
cuestin a la que se debe dar respuesta es qu
indicadores se van a considerar? Los indicadores que

se seleccionen deben cumplir dos requisitos. En

primer lugar han de estar alineados con los objetivos
estratgicos de la empresa. En segundo lugar deben
tener en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa,
es decir, si se persigue la optimizacin de los procesos
bien dentro de cada departamento, bien a nivel
interdepartamental o bien en relacin con otras
empresas. Las empresas implicadas en sentido
estricto en la gestin de cadena de suministro sern
las que busquen la excelencia en este ltimo nivel de
desarrollo.
Uno de los problemas ms comunes encontrados en
varios sistemas de medicin es que estn fuertemente
orientados a la actividad funcional por lo cual cada
departamento posee sus propios indicadores de
medida que evalan su funcionamiento de forma
aislada y segn sus parmetros propios. En este
entorno, es frecuente que la persecucin de la mejora
de los indicadores propios de un departamento se
oponga a la mejora de los indicadores con los que se
mide el funcionamiento de otro departamento
diferente. Resulta necesaria la introduccin de otro
tipo de indicadores de ms alto nivel que s sea capaz
de evaluar y medir de forma adecuada el
funcionamiento global de la cadena de suministro. Los
indicadores individuales anteriormente descritos
pasan a ser herramientas y parmetros de otros de
mayor entidad.

Como ejemplo podra citarse el siguiente. Un indicador

de alto nivel podra ser el porcentaje de pedidos de
clientes perfectamente satisfechos. Este indicador
medira la efectividad del proceso de cumplimiento de
un pedido a travs de los diferentes departamentos de
una empresa. Indicadores individuales que podran
verse involucrados en el buen resultado final de este
indicador general podran ser la disponibilidad del
producto, la precisin en la entrada del pedido, el
correcto picking, la precisin en la produccin, la
distribucin ajustada a plazos de entrega, la entrega
de producto ajustada a plazo, la calidad del producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de
procesos que tienen lugar fuera de la empresa pero
que le afectan de manera directa. As, por ejemplo, se
pueden obtener niveles deficientes de servicio al
cliente por el mal funcionamiento de algunos
proveedores. Por ello, para tener un control directo y
global de toda la cadena de suministro, el anlisis y la
medida del funcionamiento debe abarcar a todos los
participantes de la misma, sean elementos internos o
externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados
indicadores para medir el funcionamiento de la
cadena de suministro. El nmero de indicadores debe
ser tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo,
que apunte de forma clara los defectos clave del
funcionamiento global y permita establecer los
parmetros de actuacin con efectos inmediatos para

corregir los errores producidos en la gestin o las

tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda
utilizar las medidas para chequear la situacin de su
cadena de suministro es preciso que se plantee las
siguientes cuestiones: Ha mejorado la medida
respecto a la ultima que se realiz? Cunto ha
mejorado? Qu diferencia existe entre el valor
medido y el valor objetivo?. Con respecto a esta
ltima cuestin resulta fundamental establecer
objetivos claros para cada uno de los indicadores
utilizando para ello el mtodo que se mejor se ajuste a
la realidad de la empresa (por ejemplo, objetivos
basados en datos histricos, en benchmarking
externo, en benchmarking interno o en objetivos
tericos).
En definitiva, si bien la medicin del rendimiento de la
cadena de suministro puede resultar una tarea
compleja que exige contemplar todos los eslabones de
dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la
gestin de la empresa hacia la excelencia.