KateWhite

complaciente
o

Audaz?

JavierVergaraEditor
Barcelona / Bogota / Buenos Aires Caracas / Madrid / Mexico D. F. Montevideo / Quito / Santiago de Chile

Ttulo original: Why Good Girls Dont Get Ahead...

But Gutsy Girls Do Edicin original: Warner Books Traduccin: Adelaida Ruiz Diseo de tapa: Vernica Lpez

1995 Kate White

1999 Ediciones B Argentina s.a.
Paseo Coln 221 - 6 - Buenos Aires - Argentina

ISBN 950-15-1948-1
Impreso en la Argentina / Printed in Argentine Depositado de acuerdo a la Ley 11.723
Esta edicin se termin de imprimir en VERLAP S.A. Comandante Spurr 653 Avellaneda - Prov. de Buenos Aires - Argentina en el
mes de febrero de 1999.

Digitalizado por cosrry (2012-11-08)

A Brad

ndice

Agradecimientos

El mito de la chica complaciente

2

Est usted atrapada en el papel de la chica complaciente?

3
Estrategia I:

Una chica audaz suele romper las reglas

4
Estrategia 2:

Una chica audaz tiene un objetivo claro para su futuro

5
Estrategia 3:

Una chica audaz hace solo lo esencial

6
Estrategia 4:

A una chica audaz no le preocupa agradar

7
Estrategia 5:

Una chica audaz se mueve y habla como ganadora

8
Estrategia 6:

Una chica audaz pide lo que desea

9
Estrategia 7:

Una chica audaz enfrenta los problemas con decisin

10
Estrategia 8:

Una chica audaz confa en sus instintos

11
Estrategia 9:

Una chica audaz corre riesgos inteligentes

12

Gua hacia el futuro para chicas audaces

Agradecimientos

Doy las gracias a todas las chicas audaces que me han inspirado a lo
largo de mi vida, incluidas mi madre, que siempre estimul mi audacia; mi
amiga Andrea Kaplan, que un da me pregunt por qu no volcaba lo que
estaba diciendo en un libro; mi fabulosa y audaz agente Sandy Dijkstra y
Maureen Egen, mi maravillosa y tambin audaz editora.

El mito de la chica complaciente

El da en que la agente de Julia Roberts me telefone a mi oficina para decirme que Julia se preguntaba qu tena contra
ella, comenc a hacer un interesante descubrimiento acerca de m misma, aunque en ese momento no me di cuenta.
Primero, permtanme explicar el contexto en el cual la superestrella de Hollywood lleg a tenerme tanto fastidio como le
tena a la bailarina que sala con Kieffer Sutherland mientras ellos estaban comprometidos. Cerca de un ao antes, como jefa
de redaccin de McCall's, haba encargado una historia no autorizada de Roberts que trataba acerca de su misteriosa
desaparicin del cine luego de haber cancelado su boda con Sutherland. La revista se haba vendido como pan caliente en
todos los kioscos. Ahora bien, la primera regla de ventas de una revista es que, si algo funciona, hay que hacerlo nuevamente,
y eso es exactamente lo que yo planeaba hacer. La agente ya se habla enfurecido con nuestra primera nota y, en cuanto tuvo
noticias de que pensbamos editar una segunda, me llam para quejarse. Dijo que ella siempre haba pensado que McCall's
era una publicacin seria y que no bastardeara sus notas hasta el punto de que un artculo se confeccionase sin entrevistar a
su protagonista. Coment que hasta Julia haba llegado a preguntarle: "Acaso la editora de McCall's tiene algo en contra de
m?".
Aunque la mayora de nuestras notas importantes se elaboraban a partir de entrevistas, en ocasiones, cuando alguien se
negaba a recibirnos (como haba sucedido con Roberts), armbamos la historia a partir de otras fuentes. Les asombrara saber
cuntos parientes y amigos estn dispuestos a aportar chismes, aun cuando se les haya advertido que deben guardar silencio
respecto de ciertos temas. En este caso en particular, la agente le deca a todo el mundo, hasta al ltimo operador del estudio
de filmacin, que no nos dirigiese la palabra, lo cual dio como resultado un silencio mortal. Cuando trat de ver cmo iba la
investigacin, la periodista que la conduca me mir dolorida desde su escritorio y me anunci que la nica informacin
nueva que tena era que supuestamente en la escuela secundaria daban a Roberts el mote de "Hot Pants". "Grandioso", pens.
Ya tenamos un posible ttulo para la tapa (UN PASADO AJUSTADO ACOSA A JULIA?), pero lamentablemente el artculo no tendra ms de
un prrafo.
Pese a todos los obstculos, yo saba que acabaramos escribiendo algo. A la larga y a menudo, este tipo de historia
termina siendo la ms jugosa y la ms divertida, ya que uno debe poner en juego toda su creatividad y todos sus recursos.
Lamentablemente, ni Roberts ni su agente lo encontraban divertido. No era la primera vez que yo tena problemas con
una nota de tapa. Una vez tuve que dejar de lado una historia acerca de una estrella de televisin porque los fotgrafos la
tomaron en poses tan atractivas como las de un anunciante de pompas fnebres. La agente de Roberts nos dijo que la estrella
estaba furiosa. Era la primera vez que me agredan directamente por telfono.
Varios das despus de la conversacin con la agente, recib una carta de Julia, reiterando su enojo. Estaba claro que nunca nos
concedera una entrevista y que tampoco lo hara ningn otro cliente de su agente. En realidad, pareca que pensaba poner a
todo Hollywood en contra de nosotros. Quera decir esto que Marie Osmond y Pia Zadora seran las nicas mujeres que
accederan a una nota de tapa en McCall's}
Mientras empacaba mis cosas para retirarme esa tarde de la oficina, mi asistente me mir y me pregunt: "No te perturba
recibir una carta como sa? No temes que hagan algo en tu contra?"
Le respond, riendo, que no, no me perturbaba. Y era as.
Unos aos antes s me hubiese perturbado. Es ms, hasta hubiese llegado a torturarme pensando que alguien estaba
furioso con algo que yo haba escrito y que poda decirle cosas horribles de m a todo el mundo. Me encantaba agradar, y no
gustarle a alguien me haca sentir muy mal. Seguramente, durante unos das hubiese deambulado aterrorizada, como si
estuviese en el Programa Federal de Proteccin a Testigos. Ahora, en cambio, esta clase de sentimientos ya no me asaltaba. En
algn lugar de mi camino haba dejado de preocuparme por lo que los dems pensaban de m.

ENTONCES ME DI CUENTA
Una semana ms tarde, una amiga que trabajaba en la empresa entr en mi oficina y me dio un artculo publicado en la
revista Mujer Ejecutiva. La nota se titulaba Por qu no da resultado ser una chica sumisa y la haba escrito una mujer que en una
poca haba trabajado para m en otra revista. Supuse que mi amiga me la mostraba por esa razn. Cuando la hoje, sin
embargo, descubr con asombro que yo era el tema de la nota.

En su artculo, la periodista se describa a s misma como la quintaesencia de la chica complaciente, como alguien que
siempre haba hecho lo que le haban ordenado; que siempre haba tratado de agradar a los dems y haba trabajado lo
mximo posible. En realidad, ella haba partido del supuesto de que algn da iba a ser recompensada por tan nobles
esfuerzos. Sin embargo, haba visto cmo gran parte de los premios que pensaba que mereca iban a parar a manos de una
mujer como yo. La autora sostena que yo era la anttesis de una chica sumisa: alguien que quebraba continuamente las reglas,
a quien no le importaba un comino lo que pensaba la gente, que tomaba las decisiones rpidamente y que delegaba el trabajo
de segunda en los dems (guardndose para s las cosas interesantes y agradables). Agregaba, arrepentida, que yo me haba
transformado en su modelo.
Al comienzo pens que ella estaba completamente equivocada. Por supuesto, yo haba escuchado hablar a los psiclogos
del papel de la chica sumisa, de ese tipo de mujer que est tan preocupada por complacer a los dems, que llega a olvidarse de
sus propias necesidades. Hasta haba escrito, haca ya algunos aos, una nota para Mademoiselle sobre el tema. Sin embargo, si
alguien me lo hubiese preguntado, seguramente hubiese dicho automticamente que yo tambin era una chica complaciente.
Sin embargo, cuanto ms lo pensaba, ms me daba cuenta de que no lo era. Yo era decidida, casi temeraria y no
desperdiciaba mi tiempo en preocuparme por lo que los dems pensaban de mi. Ese era el motivo por el cual no estaba
desolada frente a los comentarios de la agente de Julia Roberts. Tambin me daba cuenta de que era as como haba llegado a
tener xito profesional en los ltimos aos.
Alguna vez haba sido una chica sumisa. En realidad, poda decir con justicia que lo haba sido durante un largo perodo
de mi vida. Sin embargo, pasado el tiempo, y en especial durante los ltimos seis aos, haba cambiado drsticamente. Cmo
era ahora? Pareca haber una sola manera para describirlo: era una chica audaz.

HABLEMOS UN MINUTO DE USTED

Si compr este libro, probablemente algo visceral la llev a hacerlo. La mujeres suelen reaccionar visceralmente frente a la
idea de las mujeres complacientes, porque han odo hablar de eso una y otra vez desde su infancia. Cada vez que saltbamos
en un charco con nuestros zapatos nuevos, cortbamos el cabello de nuestras muecas, hacamos burbujas en la leche, o
atacbamos a nuestro hermanito con su propia arma, luego de que l nos hubiese torturado largo tiempo, nos decan: "Prtate
bien" o "Las chicas buenas no hacen esas cosas".
Para ser una buena chica haba que acatar las reglas, ser agradable con todo el mundo y no contestar mal nunca a los
mayores o a los superiores. Con el tiempo, fuimos aprendiendo a guardar silencio y a sortear los charcos.
Por qu aceptamos todo esto? Porque durante toda nuestra infancia, no slo existieron reprimendas por no ser como
esperaban que fusemos, sino tambin recompensas por serlo: nuestros padres y maestros, nuestros vecinos y casi todo el
mundo nos aplaudan. Los nicos que no lo hacan eran esos muchachos de campera negra que iban en motocicletas, cubiertos
de vistosos tatuajes.
Ahora que ingresamos al mundo real, portarse bien puede significar tambin ser dcil en el trabajo. Los jefes nos dan
palmaditas en la espalda cuando hacemos algo bien y nuestros compaeros nos dicen constantemente cosas tales como:
"Gracias, eres un encanto". Sin embargo, es muy probable que usted haya comenzado a detectar una fisura en los cimientos del
buen comportamiento. Es posible, por ejemplo, que haya empezado a detectar la tensin y el sufrimiento que implica estar
siempre tratando de agradar, de ser siempre precavida, de poder responder siempre bien frente a los trabajos desagradables.
Tambin puede estar experimentando la frustracin que implica no enfrentarse nunca a aquellos que le roban sus mritos y
sus ideas. Pinselo. No hubo acaso tardes en que dej la oficina con dolor en las mejillas por haber estado manteniendo
durante todo el da esa sonrisa congelada en el rostro?
Estoy aqu para decirle que ese dolor es el menor de sus problemas. La verdadera tragedia consiste en que, pese a las
palmaditas en la espalda y los cumplidos, el hecho de portarse bien perjudica su carrera y le impide obtener xitos mayores.
Es verdad que hacer lo que le decan, ser agradable con todo el mundo y actuar con modestia, fue una conducta que funcion
en casa y en la escuela pero, una vez que se ingresa en el mundo del trabajo, la dinmica cambia y una debe abordar las cosas
de una manera nueva. Las mujeres que crean sus propias reglas, que corren riesgos y ejecutan su propia msica sin
preocuparse por quienes la escuchan, son las que reciben las recompensas.
Esta informacin quiz parezca contradecirse con la realidad. Es posible que en su oficina existan mujeres fieles ocupando
cargos gerenciales. Ellas hicieron todo lo que se les deca y fueron promovidas. Sin embargo, ese buen comportamiento slo
puede llevarlas hasta all donde estn. Existen estudios que demuestran que los gerentes tienden a evitar riesgos, a mantener
el statu quo, a centrarse en el corto plazo y equilibrar los intereses. Los lderes, en cambio, cambian las cosas, corren riesgos,
piensan a largo plazo y se centran en aquello que creen que funcionar mejor. Para llegar a ser una verdadera estrella en su
trabajo, usted debe dejar de lado su molde de chica complaciente y transformarse en una chica audaz. Esto es hoy ms cierto
que nunca. Actualmente hay un exceso de gerentes, debido a la reduccin y la reestructuracin de las empresas. Por otra
parte, aunque haya ms posibilidades de ascenso para las mujeres, la mayor competencia para alcanzar estos puestos hace que
las oportunidades sean menos y que slo los empleados ms dinmicos lleguen.

Fue su ltimo ascenso lo que usted esperaba? La consideran uno de los motores de su seccin? Consigue
remuneraciones extraordinarias? Su jefe sabe quin es usted? Se siente reconocida por sus contribuciones? Considera que
su trabajo es atractivo y placentero? Si la mayor parte de las respuestas a estas preguntas es no, probablemente haya pensado,
en ocasiones, que ello se debe a falta de talento o de habilidad de su parte. Sin embargo, quiz no sea as. Es posible que usted
sea ms dcil de lo que le conviene.

SIGNIFICA ESTO QUE DEBO SER UNA MALA CHICA?

Es posible que a esta altura usted est pensando: "Un minuto... Estn sugiriendo que debo transformarme en una
oportunista?". Para nada. Una chica audaz no es una mala chica. Puede ser responsable, trabajadora, amable con sus
subordinados y respetuosa de la autoridad. Pero tambin debe saber correr riesgos, fijar sus propias estrategias en lugar de
hacer exactamente lo que se le dice, pedir lo que desea, delegar el trabajo secundario en otros para poder centrarse en lo que es
de veras importante (y divertido), asegurarse de que las personas adecuadas conozcan sus logros y no desperdiciar toda su
energa en tratar de complacer todo el tiempo a los dems. He aqu las caractersticas de la chica complaciente y de la chica
audaz.

Una chica complaciente...

Una chica audaz....

Acata las reglas.

Quiebra las reglas o fabrica reglas propias.

Trata de hacer todo. para el futuro.

Tiene un objetivo claro

Trabaja hasta el agotamiento.

Hace slo lo esencial.

Quiere agradar a todo el mundo.

No le importa si agrada a los dems.

Mantiene un perfil bajo.

Habla y se mueve como una ganadora.

Espera con paciencia a que la asciendan.

Pide lo que desea.

Evita los enfrentamientos.

Enfrenta los problemas.

Se preocupa por la opinin de los dems.

Confa en sus instintos,

Nunca corre riesgos.

Corre riesgos con inteligencia.

Seguramente si compr este libro es porque el ttulo la motiv. Hay una parte de usted que est preparada para cambiar, que
desea mucho ms y que ha comenzado a sospechar que necesita de mucha ms audacia para hacerlo.
Sin embargo, si ha sido una chica sumisa toda su vida, probablemente se estar preguntando cmo har para actuar en
contra de su propia naturaleza.
Creo, no obstante, que aunque haya seguido todas las reglas de la chica aplicada hasta ahora, no necesariamente es se el
tipo de conducta ms natural en usted. Creo que dentro de las chicas complacientes sigue habiendo, en muchos casos, una
aventurera que pisa los charcos y corta el cabello a las muecas. Si su rostro le duele de tanto sonrer, si su estmago le pesa
despus de una escena pattica, esto es un sntoma de la tensin que le produce el esfuerzo de mantener oculta a esa chica
audaz. Djeme contarle cul fue mi propia evolucin.

CMO ME FUI A DORMIR SIENDO UNA SOMETIDA Y ME DESPERT SIENDO UNA ATREVIDA
A veces pienso que he sido el paradigma de la chica sumisa. Cuando tena catorce aos, mientras otras adolescentes
estaban en la cspide de la rebelda, mi nica conducta desafiante era ponerme unos ruleros de espuma que me dejaban el
cabello como un budn.
Yo quera ser rebelde, pero tena miedo de quebrar las reglas. He aqu un ejemplo perfecto. Mis padres eran muy
sobreprotectores y hacan que mis hermanos y yo ussemos botas en invierno, aun cuando slo hubiese dos pequeos parches
de nieve en la acera. Aos ms tarde, le cont a mi hermano Jim lo incmoda que me senta llevando esas botas que parecan
confeccionadas con veinte kilos de goma..

A ti no te molestaban? le pregunt.
No respondi. Mike y yo las dejbamos todas las maanas en lo de Charlie Hagstrand y las recogamos cuando
regresbamos a casa.
A m jams, ni una sola vez, se me haba ocurrido romper las reglas de esa manera.
Mi tendencia a comportarme como una chica complaciente se mantuvo durante toda la escuela y tambin en los primeros
aos de mi vida laboral. A veces haca de pronto algo sorprendentemente atrevido y el resultado era extraordinario. Sin
embargo, en lugar de pensar que se era el resultado de mi audacia, senta como que me las haba ingeniado para lograr algo,
pero que tal vez no deba intentarlo de nuevo.
Comenc mi carrera en la revista Glamour luego de haber ganado un concurso para estudiantes. Despus de haber
trabajado all como asistente editorial y luego como reportera durante seis aos pas a trabajar como jefa de redaccin en
Family Weekly. De all salt a Mademoiselle, donde era la jefa de redaccin encargada de las notas. Era muy trabajadora y,
aunque mis jefes me consideraban una chica de carcter, segua muy preocupada por agradar a los otros. Supona, adems,
que esa manera de ser estaba dando buenos resultados.
Fue entonces, recin promovida al lugar nmero dos en Mademoiselle, cuando tuve un beb y las cosas comenzaron a
cambiar. Yo crea que ser una madre que trabaja iba a resultar sencillo. Mi jefa, una editora muy inteligente y creativa, tena
una tendencia a entusiasmarse y decepcionarse fcilmente con sus subordinados, pero me las ingeni para continuar
cayndole en gracia, siguiendo todas sus instrucciones y compartiendo todos sus puntos de vista. A veces me senta como uno
de esos perros de juguete que balancean la cabeza y suelen colocarse tras el parabrisas de los autos, pero al menos mantena
seguro mi trabajo.
Sin embargo, en cuanto me reincorpor luego de la licencia por maternidad, mi jefa se volvi muy fra conmigo. Despus
de estar varios aos en su lista de predilectos, de pronto me envi al congelador. El sptimo da a partir de mi regreso, me
llam a su oficina y me dijo que la incomodaba el hecho de que yo me retirase a las cinco y que deseaba que me quedase al
menos hasta las seis, por si algo importante ocurra durante esa hora. Es verdad que ella tena el derecho de pedir eso, pero me
pareca un pedido abusivo, dado que, en una revista de belleza y modas, era bastante improbable que alguien apareciese a las
5.45 gritando: "Detengan las rotativas! Acaban de inventar un nuevo modelo de sostn!". Sin embargo, acept su pedido y esa
tarde me march decidida a conseguir un trabajo que me permitiese ir y venir cuando yo quisiese, para poder pasar ms
tiempo con mi hijo. Cuatro meses ms tarde era la jefa de redaccin de la revista Child.
se fue el momento en que comenc a analizar la manera en que encaraba mi trabajo y empec, sin darme cuenta, a
desalojar de mi interior a la chica sumisa. En realidad no tena otra opcin. Deseaba triunfar en Child, pero saba que resultara
difcil ser eficiente en un trabajo de tanta responsabilidad y, al mismo tiempo, una buena madre. Ya haba descubierto lo
agitada que es la vida de una madre que trabaja. Una noche, despus de volver de Mademoiselle, vest apresuradamente a mi
beb con su traje de nieve para llevarlo a la tienda. Cuando llegu al vestbulo de mi edificio me vi al espejo y pude comprobar
la locura que era mi vida: haba colocado el pequeo gorrito del nio en mi cabeza. Ese momento simboliz el delirio de mi
vida.
Estaba claro que, para librarme de esa locura, deba cambiar mi estilo de trabajo. Deba aprender a tomar decisiones
rpidas, a delegar muchas cosas, a centrarme en lo importante y no en los detalles, a tener ideas atrevidas. Tambin deba
dejar de preocuparme por agradar a la gente.
Eso fue lo que hice. Adquir un abordaje ms atrevido de todo. Lo ms sorprendente fue que, cuando comenc a hacer mi
experiencia con este estilo, lo sent ms acorde con mi naturaleza que ese papel de chica aplicada que haba representado
durante tanto tiempo.
Un ao y medio despus de haber comenzado a trabajar en Child, me contrataron como jefa de redaccin en Working
Woman. Cuando consegu este trabajo estaba embarazada de algo ms de siete meses. El dueo me dijo que me haba
contratado debido al audaz plan que haba presentado para la revista. Un ao y medio ms tarde la empresa del New York
Times volvi a contratarme, esta vez como jefa de Redaccin de McCall's. La chica sumisa haba mordido el polvo.
Despus de aproximadamente cuatro aos en McCall's, en octubre pasado, fui contratada como jefa de redaccin de
Redbook, una revista que Ellen Levine haba transformado en una publicacin para mujeres inteligentes, sensuales y atrevidas.
No poda pedir ms.

EL TRIPLE BENEFICIO DE SER UNA CHICA ATREVIDA

En cuanto comenc a reflexionar acerca de mi transformacin en una chica audaz y en la manera en que haba incidido eso
en mi vida profesional, decid que deseaba compartir lo que haba aprendido. Este libro est lleno de estrategias acerca de
cmo usted tambin puede transformarse en una chica audaz. No son slo mas, sino tambin de las mujeres exitosas que he
conocido en mi trabajo.
Una advertencia: ser audaz tambin tiene sus consecuencias. Es como andar en patines en lugar de andar sobre los propios
pies. Uno llega ms rpido y es ms divertido, pero existe la posibilidad de lastimarse las rodillas y hasta de quebrarse el

codo. Sin embargo, llegar a descubrir que sus nuevas habilidades como chica atrevida la ayudarn a manejar cualquier
problema que surja de los riesgos que corra.
Descubrir tambin tres asombrosos beneficios si sigue las estrategias de este libro. Del primero ya he hablado: sus
oportunidades laborales se abrirn a medida que se vaya volviendo ms segura y que deje de tratar de agradar a todos. En
segundo trmino, descubrir que es menos prisionera de su trabajo, ya que habr aprendido a delegar, a tomar atajos y a darse
permiso para descansar. En realidad, el hecho de ser una chica audaz me ha dado ms tiempo para m.
Finalmente, experimentar una sensacin de alivio al permitir a la chica atrevida que est dentro de usted salir de su
escondite. Es maravilloso irse a casa por la noche y no sentir en las mejillas el dolor de haber sostenido una sonrisa congelada
durante todo el da.

2
Est usted atrapada en el papel de la chica complaciente?

Espero que se encuentre ansiosa por leer las estrategias que contiene este libro y por embarcarse en un abordaje ms audaz
de su carrera. Sin embargo, antes de hacerlo, es importante efectuar algunos trabajos preliminares. En primer trmino, debe
dedicar algn tiempo a pensar cmo se formaron sus hbitos de chica sumisa. Desandar el camino no slo la har descubrir
muchas cosas, sino que, adems, seguramente la har retroceder en el tiempo hasta un momento en que era segura, audaz y
aventurera. Eso puede resultar muy inspirador.
En segundo trmino, debe descifrar cmo opera en usted la chica complaciente. Cundo entra en accin? Qu efectos
tuvo hasta ahora en su carrera? Advertencia: esto puede ser menos evidente de lo que piensa. El sometimiento es escurridizo y
suele usar una coleccin increble de disfraces.

DE DNDE VIENEN LAS CHICAS COMPLACIENTES?

Creo que las chicas complacientes no nacen; se hacen. En la ltima dcada se ha escrito mucho acerca de cmo las mujeres
han aprendido a posponer sus necesidades y a no escuchar sus voces interiores. Gran parte de lo que s sobre el tema, lo he
aprendido en conversaciones con el doctor Ron Taffel, extraordinario psiclogo infantil y autor del libro Por qu los padres no
estn de acuerdo, quien escribe para McCall's la columna El Padre Seguro. Una de las primeras cosas que hice al asumir mi
trabajo fue contratar al doctor Taffel, ya que para m era una de las personas que tena puntos de vista ms interesantes en
cuanto a la crianza de los hijos. Trabaja en terapia con nios y con padres y dicta cursos a lo largo de todos los Estados Unidos.
Segn el doctor Taffel, las semillas de la chica sumisa son plantadas muy temprano en la niez, cuando una hija observa la
manera cmo interactan las personas de su casa y absorbe los mensajes de sus padres.
Mientras la nia observa que su madre entra y sale, descubre que, de mil maneras, est cuidando de todo el mundo. Taffel
dice que "una madre asume la responsabilidad primaria del cuidado de su familia. Cuando el padre participa, se considera
que "est ayudando".
La madre, aunque trabaje, es quien hace los arreglos para la escuela, las visitas de los nios a casa de sus amigos, las
comidas, las fiestas, las citas con el mdico y el dentista, las vacaciones y los viajes. Tambin es la que compra la ropa, los
zapatos, los cepillos de dientes, los regalos de cumpleaos (tanto para sus hijos como para los amigos de sus hijos), los libros y
los juguetes. Adems, lleva a los nios a la escuela, prepara las meriendas, coloca los apsitos, limpia las narices y los
enchastres, supervisa la tarea escolar, habla con las maestras, inscribe a los nios en la colonia de vacaciones, escribe las notas
de agradecimiento... La lista es inacabable.
La obligacin de la madre no slo consiste en hacer todas estas cosas, sino tambin en pensar de continuo en ellas,
teniendo in mente la agenda de lo que hay que hacer cada da y cada noche, todo lo que Taffel llama "La interminable lista de
la crianza de nios". Esta lista mental es de su incumbencia absoluta. De ms est decir que, si ella olvida hacer una cita con el
ortodoncista, alguien tendr de por vida un problema en su dentadura.
Ella es tambin la "guardiana" de la familia, la poseedora de la informacin crtica. Si uno de los hijos desea saber dnde
puede encontrar un par de calcetines o el libro que estaba leyendo, seguramente slo uno de sus padres lo sabe.
El mensaje que recibe una hija en todas estas cosas es que uno de los trabajos ms importantes de una mujer consiste en
preocuparse por todas las necesidades de los dems, y que muchas veces esto implica dejar de lado las propias.
Pero esto no es todo lo que est sucediendo. Se suele estimular a las hijas para que sean "la nia ms buena del mundo".
Cuando le quitan un juguete a otro nio, contestan mal a sus padres o no quieren obedecer una orden, se les dice: "Eso no est
bien", "Debes ser amable" o "S una buena chica". Si ella no es del todo complaciente, se le advierte tanto acerca de sus
aspectos agresivos, que termina avergonzndose de ellos y hasta reprimindolos.
"El enojo suele ser una seal de que ha llegado el momento de ser firme dice el doctor Taffel pero, si a alguien se le
dice todo el tiempo que enojarse est mal y que no debe sentir enojo, esa persona va perdiendo la seal de que debe ponerse
firme."
A los varones tambin se los reprende por su mal comportamiento, aunque a menudo la advertencia va acompaada de
un guio, o contiene un doble mensaje, como si el padre le estuviese diciendo: "No deberas haber hecho eso... pero estoy
orgulloso de que lo hayas hecho, porque eso significa que no eres un tonto o una mariquita".

No cabe duda de que hace tiempo ocurran estas cosas, actualmente reciben las nias otra clase de mensajes? Acaso las
cosas no han cambiado?
Marsha Gathron, profesora de ciencias de la salud y del deporte de la Universidad de Ohio, se ha dedicado a estudiar la
autoestima en las nias y sostiene que hoy el problema es an peor. "Las nias son castigadas actualmente tanto o ms de lo
que lo eran hace varias generaciones. Siguen vigentes muchas de las reglas que las hacan inseguras. Adems, ya no existen
esos lazos familiares tan fuertes que permitan que algunas nias superasen todos estos mensajes."
El doctor Taffel cree que, si bien existen progresos respecto de no criar a los hijos con los estereotipos sexuales del pasado,
todava se escuchan claros y fuertes los mensajes de sometimiento para las nias, no slo en los hogares, sino tambin en la
televisin, en la publicidad, en los libros y en otras conductas sociales. A veces, estos mensajes son lanzados con una sutileza
tal, que no nos damos cuenta de su presencia.
Tomemos, como ejemplo, la ltima versin de un juego de saln muy popular llamado Pasadizos y Escaleras, publicitado
como "un entretenido juego para los ms pequeos". En el juego, los participantes (nios de entre cuatro y siete aos) van
avanzando por un tablero, para caer a veces en escaleras que los hacen avanzar y a veces en pasadizos que los hacen
retroceder. En los casilleros que corresponden a escaleras, aparecen representados nios que son premiados por sus buenos
comportamientos y en los casilleros de pasadizos, nios que son castigados por sus travesuras.
He aqu lo interesante: En el tablero se ven representados doce nios y siete nias. En los casilleros donde aparecen
varones subiendo escaleras, estn siendo recompensados por una variedad de buenos comportamientos, que incluyen hasta
acciones heroicas: regresar una billetera, salvar un gatito. Las nias, en cambio, son siempre recompensadas por trabajos
domsticos: barrer un piso, hornear un pastel. En cuanto al mal comportamiento, hay el doble de casilleros dedicados a los
varones. Las pocas malas conductas de nias que aparecen consisten en comer demasiados dulces o en transportar una pila
demasiado alta de platos. Las de los varones, en cambio, estn todas dedicadas a la accin: andar en bicicleta sin sostenerse,
romper un vidrio con la pelota o caminar por un charco. Desde su creacin se han vendido veinte millones de estos pasadizos
y escaleras.
Aun cuando tratamos de ser justos, nos traicionamos. Echemos un vistazo a una exitosa coleccin de libros para nios: Los
Osos Berenstain. Son libros encantadores, informativos y llenos de referencias a padres dedicados y madres que trabajan. Sin
embargo, he aqu lo que fantasean la Hermana Osa y el Hermano Oso en Problemas con las Mascotas, publicado en 1990. Los
osos estn pensando en el primer perro que van a tener:
"La Hermana pensaba vestirlo con las ropas de sus muecas y llevarlo a pasear en cochecito. Pensaba tambin presentarlo
a sus juguetes preferidos. Tal vez podran tomar el t juntos... Las ideas del Hermano eran bastante diferentes. Imaginaba
ganar el premio del Concurso de Belleza Canina del Pas de los Osos. Pensaba en lo agradable que sera ordenarle:
Agachado!, mientras lo llevaba de paseo por la nieve."
En otras palabras, la Hermana quera ser bella y agradable y el Hermano deseaba ser un lder y un ganador.

LA CHICA APLICADA VA A LA ESCUELA

Los mensajes de sumisin que reciben las nias en el hogar se ven reforzados luego en la escuela. Investigaciones llevadas
a cabo durante las ltimas dos dcadas revelan grandes diferencias en el tratamiento que en las escuelas reciben ambos sexos,
y eso contina sucediendo hoy en da. Los cientficos sociales Myra Sadker y David Sadker, autores de: Atentado a [ajusticia:
Cmo la escuela perjudica a las nias en Estados Unidos, llevaron a cabo una investigacin de 20 aos y observaron que a las nias
sistemticamente se les niegan oportunidades en reas en las cuales se estimula a sobresalir a los varones. Muchas veces,
quienes hacen esto son maestros bien intencionados que no tienen conciencia de esas acciones. Los Sadker sostienen que son
los varones los que llevan adelante las conversaciones de la clase. Ellos formulan y responden ms preguntas. Reciben ms
estmulo por la calidad intelectual de sus ideas. A las nias, en cambio, se les ensea a hablar en voz baja, a diferenciarse de
los nios, a rechazar las ciencias y las matemticas y a valorar la prolijidad por sobre la innovacin y la apariencia por sobre la
inteligencia. En un concurso realizado en una escuela donde los Sadker hacan observaciones, los "Muchachos Brillantes"
competan contra "Las Chicas Buenas".
En los primeros grados, es habitual que las nias superen a los varones en las evaluaciones, pero sa es tan slo una parte
de la escolaridad. "Hay un curriculum oficial, que se basa en hacer bien las tareas y las evaluaciones y en obtener buenas
calificaciones dice David Sadker, pero tambin existe uno oculto. Este consiste en participar en clase, hacer preguntas, dar
opiniones. Ayuda a los alumnos a desarrollar una voz pblica. Las nias no son estimuladas para potenciar estos aspectos. Se
las estimula ms bien para que permanezcan en silencio. Sus buenas notas les dan la falsa seguridad de que estn haciendo lo
que deben para tener xito. Ms tarde pagarn el precio de haber aprendido a ser espectadoras en lugar de participantes."
Para la poca en que las nias se gradan en la secundaria, han quedado muy atrs respecto de sus compaeros varones.
Luego de recibir estos mensajes, ao tras ao, en la escuela y en la casa, acaban por internalizarlos. Las investigaciones
ms conocidas respecto de lo que sucede a las nias en edad escolar, son las llevadas a cabo por Carol Gilligan, profesora del

Programa de Desarrollo Humano y Psicologa en la Escuela para Graduados de la Universidad de Harvard. A partir de sus
estudios, Gilligan descubri que se produce un silenciamiento de las nias en la etapa en que pasan de la escuela elemental a
los primeros aos de la secundaria. Hasta ese momento, dice, parecen llenas de coraje y confianza en ellas mismas y piensan,
sienten y conocen con inocencia. En cambio, cuando entran en la pubertad y toman conciencia de las expectativas que la
sociedad tiene respecto de ellas, comienzan a hacerse ms inseguras y conflictuadas. Las convenciones de la femineidad
requieren que ellas sean "la chica siempre amable, agradable y perfecta."
Segn Gilligan, en ese momento las chicas experimentan una tensin entre preocuparse por ellas mismas o por los dems,
entre su comprensin del mundo y su conciencia de que no es apropiado hablar o actuar segn lo que les marca esta
comprensin. Se encuentran incmodas pensando en lo que sentirn los dems si ellas se enojan o no son amables. La nia
que insiste en hablar y desear saber, segn Gilligan, acaba por pasar a la marginalidad o por sentirse abrumada.
Cuando las nias miran a las mujeres mayores para encontrar una inspiracin, es posible que no encuentren nada que las
ayude. Gilligan sostiene que las mujeres, en nombre de su condicin de buenas mujeres, dan un modelo de repudio hacia las
nias traviesas, irreverentes y contestatarias.
Aunque algunos expertos han criticado las teoras de Gilligan, creo que muchas de nosotras no podemos evitar el vernos
reflejadas en ellas al leerlas. Automticamente nos vemos transportadas a sexto o sptimo grado, cuando nos sentamos
fatigadas por tratar de complacer a los dems y tensas por tener que controlar de continuo nuestras palabras y nuestras
conductas. A los once o doce aos, usted seguramente descubri la importancia de agradar y lo que haca falta para lograrlo.
Los chicos populares por lo comn son traviesos y presumidos, pero las chicas populares por lo general son cuidadosas de su
vocabulario y de su comportamiento. A medida que estas ideas se van adentrando, una va congelando la sonrisa en el rostro y
trata de no parecer contestataria. Comienza adems a preocuparse por lo que dice antes de decirlo, mientras lo dice y despus
de que lo dijo.
Al pensarlo, nos damos cuenta de que no se esperaba que hablsemos mucho. Se nos deca que era importante dejar que lo
hicieran los varones y entonces escuchbamos, sonreamos y escuchbamos. Aprendimos rpidamente que una chica que
enciende la hoguera no agrada a nadie. Adems, Dios no permitiese nunca que hicisemos algo no convencional, que llamase
la atencin sobre nosotras. Si lo hacamos, algn chico poda notarlo y quiz resultramos crucificadas por nuestra ropa, por
nuestra complexin o nuestros pechos.
Puedo recordar muy bien el momento en que comenc a desechar una parte de m misma para agradar a los dems.
Durante los primeros grados era muy traviesa, aunque tambin bastante tmida. En sexto grado, fue transferido a nuestra
escuela y a nuestra clase un chico atrevido y travieso llamado Kevin. Todas las chicas y los chicos de la clase lo adulaban y,
para fin de ao, era muy popular. En el estado de Nueva York, donde crec, el primero de mayo se celebraba, entre los nios,
intercambiando cestas. Las cestas se confeccionaban pegando papel crep sobre cajas de cereal o de galletas, y luego se las
llenaba con dulces. Ese ao, decid llamar la atencin de Kevin pero, en lugar de adularlo, pens que, por tratarse de un
muchacho tan atrevido, sera mejor probar con un abordaje ms irreverente. Prepar la cesta ms andrajosa posible,
decorndola con papel desteido con agua, la llen de piedras y la dej sobre su pupitre en el momento en que todos entraban
al aula para almorzar. La reaccin de la clase fue como si yo hubiese gritado las peores palabrotas a voz en cuello; se hizo un
silencio espeso y, cuando descubrieron que yo era la responsable, me miraron con horror. Trat de aligerar la situacin pero,
cuando esa tarde regres a casa, sent algo que nunca antes haba experimentado: vergenza.
Desde ese da en adelante, hice todo lo posible para refrenar al pequeo demonio que llevaba dentro de m. Entr as en el
Programa de la Chica Complaciente, que sera reforzado durante toda la adolescencia. Abigail Cook, una amiga ma que es
actualmente agente de bolsa en Wall Street, lo explica de este modo: "Si en la secundaria hubiese colgado un lema sobre mi
cama, tendra que haber sido: 'S amable, agradars y te casars'".
Aunque muchas teoras como la de Gilligan se han postulado desde hace quince aos, los educadores y los investigadores
sostienen que hoy en da se sigue desarrollando el mismo tipo de dinmica.
Barbara Berg, directora de la escuela Horace Mann, una escuela privada de Nueva York, y autora de La Crisis de la Madre
que Trabaja, sostiene que ella observa actualmente cmo muchas chicas quedan atrapadas en la trampa de la chica sumisa y no
tienen fuerzas para salir de ella. "Una chica que era hostigada de palabra por unos nios, vino finalmente a mi oficina a pedir
ayuda. Yo le suger que tal vez el primer paso deba ser decirles que dejasen de hacerlo, pero me respondi que no quera
hacer eso. Deca que no poda. Tema que, si lo haca, no gustaran ms de ella".
En la escuela, una chica se suele encontrar en una constante disyuntiva: ser linda o ser segura, ser popular o ser
inteligente.
Haga un viaje a sus aos ms tempranos y piense en qu momento comenz a surgir en usted la chica sumisa. Es posible
que logre recordar lo bien que se senta antes de eso, cuando no tena que ponerse una mscara.
LA CHICA APLICADA VA A LA UNIVERSIDAD

Segn algunas mujeres, la Universidad es el momento ideal para tratar de romper el molde de la chica sumisa. Sin
embargo, para esa poca, el mensaje ya est muy enraizado en muchas de nosotras y podemos ser reacias a desafiar el
"sistema". Tambin es posible que no sepamos por dnde empezar. La doctora Gathron cuenta que, como parte de su

investigacin acerca de las mujeres y la autoestima, suele interrogar a las chicas novatas de la universidad acerca de lo que
sienten y piensan sobre ellas mismas, utilizando adjetivos y frases descriptivas. Los resultados se repiten ao a ao. "Lo ms
llamativo es que se sientan y meditan. Les cuesta mucho dar una respuesta. Como mujeres, se nos ha enseado toda la vida
cmo actuar y qu es lo que se espera de nosotras. No hemos pensado lo suficiente acerca de nosotras mismas, de lo que
sentimos y pensamos."
Como miembro de la primera promocin de enseanza mixta en el Union College, me encontr en una clase de veinte
varones y tan slo una mujer adems de m y, durante un semestre entero, el profesor jams estableci contacto visual con
ninguna de nosotras dos. En Halloween preparamos disfraces con calabazas y sombreros verdes, a ver si as lo logrbamos,
pero ni siquiera esta treta funcion.

LA CHICA APLICADA CONSIGUE UN TRABAJO

Para el momento de entrar en el mundo del trabajo, usted tendr ms de veinte aos de aprendizaje de sumisin
femenina, y ser una experta en el tema. Con tanto refuerzo, es lgico que siga los principios de la chica sumisa tambin en su
trabajo. Como tienen mucho inters en mantenerla en su lugar, seguramente muchos jefes y compaeros la elogiarn por su
buen comportamiento. La felicitarn por acatar las reglas, por ser paciente, por hacer la parte ms dura del trabajo y por no
correr riesgos estpidos. Me encant la nota escrita en el New York Times, haciendo una breve biografa de la jueza Ruth
Ginsburg, quien acababa de ser nominada para la Suprema Corte: "Ella maneja con gracia su inteligencia, compartiendo sus
tareas, evitando la primera persona del singular y comentando siempre que ha estado en el lugar indicado, en el momento
indicado". Era como si el Times estuviese diciendo: "Ven cmo da resultado ser una chica aplicada? Las mujeres siempre
deberan considerar a los dems antes que a ellas mismas y atribuir su xito a la buena suerte".
Pero, pese a lo que esta evidencia parecera indicar, la verdad es que el comportamiento sumiso que le ha hecho recibir
elogios en casa y en la escuela, no la har avanzar en su carrera. Por qu no? Pues, porque los estndares han cambiado.
"En el mundo del trabajo no nos toman leccin todos los das", dicen los Sadker. "Es aqu donde los varones se dan cuenta
del valor que tiene el haber aprendido a desarrollar una voz pblica, esa que las mujeres no deban adquirir en la escuela."
Para triunfar en el trabajo no basta con aprender libros de texto y repetir respuestas en una evaluacin. Se trata de generar
ideas nuevas, creativas, que asombren a la gente. No hay que esperar que a uno lo consulten. Se trata de pedir lo que uno
desea. Se trata de lograr que las cosas se hagan, aunque haya que remover el avispero, o patear algn trasero.
Eso no quiere decir que, si usted es una chica complaciente, no pueda ganar algunos puntos en su trabajo. Puede llegar a
ser un gerente confiable, porque se hace cargo de las responsabilidades, respeta las reglas y trabaja como un burro. Todas estas
cosas nunca la van a convertir en una estrella.
Es verdad, algunas veces los dioses les sonren a las chicas buenas y las recompensan por su trabajo. Sin embargo, la
mayor parte de las veces, sus estrategias de buena chica sabotearn su xito y sus posibilidades de llegar a un puesto clave.
Robn Dee Post es una psicloga clnica de Denver, que ha trabajado en terapia con muchas mujeres profesionales. Ella
piensa que las mujeres suelen sabotear su xito y adquirir tensiones innecesarias de dos maneras diferentes.
La primera tiene que ver con las relaciones en el trabajo: cmo respondemos a los jefes, a los compaeros y a los
subordinados.
"Como nos ensearon a ser complacientes y a pensar siempre en los dems, se nos hace difcil anteponer nuestras
necesidades en el lugar de trabajo" dice Post. "Como resultado, nos cuesta enfrentarnos con los otros cuando surge algn
conflicto. Este mismo factor hace que seamos reacias a difundir nuestros logros."
La segunda consiste en tener autoexigencias extremas. Esto tal vez se deba a que nos exigieron mucho o nos criticaron
demasiado cuando estbamos creciendo. Eso, segn Post, lleva al perfeccionismo, a las dilaciones y a una excesiva dedicacin
al trabajo.

CUNTO DE CHICA COMPLACIENTE TIENE USTED?

Tal vez est convencida de que ya tiene una idea de cules son sus aspectos sumisos pero, crame, la cuestin es ms
tramposa de lo que cree. A veces, cuando usted cree que se est desempeando de lo mejor, la chica complaciente que lleva
dentro, est en realidad socavando sus esfuerzos. He aqu una leccin, tomada de mi propia vida.
Sucedi un verano, cuando tena treinta y un aos, y trabajaba como secretaria de redaccin encargada de los artculos en
Family Weekly, que era un suplemento dominical del peridico, semejante a Parade y que ms tarde fue comprado por USA
Today. Mi trabajo pareca muy estable hasta el da en que el jefe de redaccin renunci para ir a trabajar en la revista GQ. Yo

acababa de concretar los toques finales de mis planes para hacer un crucero de tres semanas alrededor de Groenlandia, y la
noticia me cay como si hubiese chocado contra un tmpano. Me preguntaba si pensaba llevarme con l. De no ser as, me
inquietaba cmo iban a cambiar las cosas en la revista. Corra riesgos mi trabajo? Dos das despus del anuncio de mi jefe, fui
llamada a la direccin donde me informaron, para mi sorpresa, que estara a cargo de la revista mientras buscaban un nuevo
jefe de redaccin y, lo ms maravilloso, que mi nombre figuraba entre la lista de candidatos.
Cuando dej la direccin un solo pensamiento asalt mi mente: "Bien, creo que este ao no ver el hielo ni los osos
polares". Sin embargo, apenas asimil la noticia, estaba radiante y no vea la hora de que mi nombre apareciese estampado en
la primera pgina. Tambin me di cuenta de que realmente deseaba ese trabajo. El editor me haba dicho, al igual que a los
dems candidatos, que deba presentar una propuesta, a largo plazo, para la revista, a las ms altas autoridades de la empresa.
Deseaba que, cuando esos tipos importantes leyeran mi propuesta se les cayera la mandbula de asombro.
Durante las semanas siguientes que luego se transformaron en meses me lanc a mi trabajo, haciendo todo lo posible
para que la revista fuese atractiva y estuviese lista a tiempo. El editor me haba pedido que le enviase resmenes de las notas
de tapa pero, por lo dems, pensaba dejar las cosas a mi criterio. No quise ponerme en contacto con l, porque pens que era
mejor que me las arreglase sola. Mi propuesta para la revista estuvo lista en dos semanas y la envi por correo interno a la
oficina de direccin, manteniendo los dedos cruzados.
Hubo algunos momentos difciles, principalmente con el personal: la moral estaba muy baja, debido a que la decisin se
dilataba; yo trat de ser tan amable como pude, intentando agradar a todo el mundo. Mis mayores dolores de cabeza fueron
con la jefa principal de redaccin, que un da me llam a su oficina, me mand cerrar la puerta y me dijo que tena en un puo
al editor y que la decisin de que me ascendiesen o no, estaba en sus manos. Le suger entonces que censemos juntas para
conversar acerca de la situacin.
Finalmente, despus de tres largos meses, el editor me llam y me pidi que me reuniera con l a almorzar en Palm, una
famosa parrilla de Nueva York, concurrida por hombres de negocios de mediana edad y con arterias privilegiadas. Saba que
estaba a punto de decidirse mi destino y algo me deca que no recibira buenas noticias: probablemente el puesto sera para
otra persona y yo recibira la seccin de deportes como premio consuelo.
Cuando haban pasado veinte minutos de la reunin, el editor an no haba mencionado la cuestin del puesto, aunque ya
me haba llamado princesa dos veces, lo cual posiblemente significaba que no haba ningn lugar de poder en mi futuro
inmediato. Lo peor sucedi cuando regres del toilet. Como no deseaba parecer pacata, le ped que ordenara vino tinto para
m mientras me iba un momento. Cuando regres, el editor me dijo: "Malas noticias: no te traern vino hasta que no
demuestres que eres mayor de edad".
Durante el caf supe que no iba a ser jefa de redaccin. El tipo que haban contratado tena doce aos ms que yo y mucha
experiencia. Me cambiaron de categora, me aumentaron el salario y me consolaron dicindome que mi propuesta haba sido
la mejor. En medio de mi decepcin, me dije que haba perdido por ser demasiado joven y que, seguramente, ya llegara el
momento en que pudiese reconocer que todo haba sido para bien.
Recin ahora, diez aos despus, mientras escribo este libro, la verdad se me hace evidente: la razn por la que no
consegu el puesto en ese momento no fue mi juventud sino mi condicin de chica complaciente. Me haba enfrascado en mi
trabajo pensando que un perfil bajo sera bueno. Haba intentado de tal modo agradar a todos que haba adquirido la imagen
de chica desesperada y sin la fuerza necesaria. Adems, nunca haba demostrado a los superiores que deseaba ese puesto con
pasin.
Lo que deb haber hecho durante esos meses como suplente era trabajar cerca del editor y probarle que era una jefa de
redaccin muy eficiente. Deb haber adoptado una posicin ms directiva respecto del personal, demostrando que no iba a
tolerar insubordinaciones ni burlas. Adems, deb haber pedido a mis superiores que me permitiesen presentar mi propuesta
personalmente y haberlos convencido en ese momento de que era la ms indicada para el puesto.
Es verdad que, en los ltimos aos, las cosas me han ido bien, pero vaya uno a saber qu oportunidades hubiese tenido si
hubiese llegado tan joven a un puesto directivo.
Reconocer mi sumisin de aquella poca fue muy importante para m. Me permiti ver que muchas veces justificamos ese
comportamiento como si fuese producto de condiciones positivas. Nos decimos a nosotras mismas, por ejemplo, que somos
prudentes, o modestas, o pacientes y que todas esas son cualidades positivas. S, es verdad que en ocasiones ser modestas o
pacientes es algo bueno. Sin embargo, tambin es cierto que, si no tenemos bajo control ese tipo de actitudes, pueden
convertirse en "kamikazes" de nuestras carreras.
Por todas estas cosas, cuando usted se pregunte cuan sumisa es, tendr que mirar ms all de la superficie. Si todava no
est segura del grado de sumisin que tiene dentro, el cuestionario que sigue le dar algunas claves.

CUESTIONARIO PARA CHICAS COMPLACIENTES

1. Su jefe cita a una reunin y le pide a usted y al resto del personal que hagan una presentacin donde sugerir modos de
conseguir nuevos clientes. Le ofrece una gua, basada en las estrategias que antes han funcionado. Usted:
a. Arma un plan bien meditado, siguiendo todas las estrategias que l ha propuesto en la gua.

b. Arma un plan que est fuera de los parmetros que su jefe ha sugerido en realidad est basado en otras cosas que
usted ha visto en televisin pero que cree puede funcionar muy bien, y por eso lo presenta de todos modos.
2. Hace poco la han puesto a cargo de una nueva seccin en su empresa y ha pasado varias semanas investigando y
desarrollando los objetivos. Dos de los empleados desean que agregue algunas cosas, que tienen que ver con los intereses
personales de ellos. Usted:
a. Los escucha, pero decide no incorporar sus sugerencias, porque no tienen que ver con el cometido que usted se est
planteando.
b. Incluye tambin esos objetivos, porque piensa que es importante hacerlos sentirse parte de un equipo.
3. Su jefe le pide que le d sugerencias escritas acerca de cmo mejorar los servicios que la compaa presta. Dice que las quiere
en dos semanas. Cuando llega la fecha tope, usted:
a. Se toma unos das ms para pulir su informe, contando con que el jefe apreciar su esfuerzo.
b. Entrega el informe, sabiendo que, aunque est bien, sera mejor haberse tomado una semana ms.
4. Su secretaria llega tarde por quinta vez en dos semanas. Le comunica al pasar que ha tenido problemas con su novio y
adems ha tenido sinusitis. Usted:
a. La manda llamar y le dice que est a las nueve en punto en su escritorio.
b. No le dice nada, ya que ella es, en general, una persona responsable y confiable. Hostigarla slo empeorar las cosas.
5. En una reunin de departamento, expone una idea que ha estado meditando durante varias semanas. Su jefe parece
interesado y abre la discusin al respecto. Algunos de sus colegas la alientan amablemente, pero una compaera, alguien a
quien siempre consider una verdadera amiga, dice que la idea no le parece interesante y apoya su opinin en varias
estadsticas. Usted se siente:
a. Molesta y herida.
b. Intrigada por saber cmo sabe tanto de esa cuestin en particular.
6. Uno de sus clientes enva una nota muy elogiosa, felicitndola por su desempeo. Usted:
a. Pasa la nota de inmediato a su jefe.
b. La guarda en un archivo por si necesita usarla en el futuro.
7. En el pasado se ha hecho cargo de muchas de las responsabilidades de su jefe, para que l pudiese dedicarse a proyectos
interesantes. l siempre la ha elogiado y el otro da dijo que le dara un ascenso, de no ser porque el presupuesto est
congelado. Usted:
a. Confa en que su jefe le dar el ascenso cuando tenga el dinero.
b. Hace una cita con su jefe y le dice que le gustara que le diese un ascenso, aunque le aumente el salario recin cuando
tenga el dinero disponible. ,
8. Escucha por los pasillos de la oficina que un colega ha llamado a un importante conocido suyo, ostensiblemente para
aprovecharse de su contacto. Usted:
a. Va a la oficina de su colega y le dice que debe consultarla antes de conectarse con alguien con quien usted ha
desarrollado una relacin comercial.
b. Se queda a la espera, decidida a enfrentarlo, pero slo cuando tenga evidencias de que se est inmiscuyendo en su
territorio.
9. En dos ocasiones distintas descubre a personas de su oficina murmurando tras puertas entornadas. Despus de preguntarse
si estar ocurriendo algo, usted:
a. Se dice a s misma que debe ser su paranoia.
b. Se convence de que algo est sucediendo y decide averiguar de qu se trata.
10.
Acepta un nuevo trabajo, que le parece muy adecuado para usted. Luego de tres semanas, se da cuenta de que tiene
que aprender muchas ms cosas de las que pensaba. Mientras est acostada piensa:
a.

Lo lograr.

b. Esto va a superarme.

PUNTAJES
Compute un punto por cada respuesta "b" a las preguntas 1, 3, 5, 7 y 9 y cero por cada respuesta "a" a las mismas
preguntas. Compute un punto por cada respuesta "a" a las preguntas 2, 4, 6, 8 y 10 y cero por cada respuesta "b" a esas
preguntas.
Si obtuvo 9 o 10 puntos, usted es endiabladamente audaz y estoy tentada de decirle que le regale este libro a una amiga
ms necesitada. Sin embargo, si se sinti tentada a comprarlo, probablemente haya una chica sometida agazapada en alguna
parte dentro de usted y que necesita que refuercen su audacia (Tambin puede suceder que haya respondido lo que le gustara
hacer en situaciones como esas y no lo que realmente hara).
Si obtuvo entre 5 y 8 puntos, quiere decir que ya ha desarrollado algunas conductas atrevidas, pero an tiene mucho que
aprender.
Si tiene por debajo de 5, su problema de sumisin es realmente serio. Necesita ayuda pero, crame, hay esperanzas.

NO, DEFINITIVAMENTE NO DEBE ACTUAR COMO UN HOMBRE

Mientras lea acerca de cmo se desempean las chicas audaces en los negocios, quiz se haya preguntado si ser audaz no
consiste en comportarse como un hombre.
Ese, despus de todo, era el consejo que se les daba a las mujeres cuando ingresaron en el mundo del trabajo en los aos
70. Es posible que usted haya ledo, o al menos que haya odo hablar del best-seller Los Juegos que su mam nunca le ense de
Betty Harragan. Ese libro irrumpi en escena en 1977 y aconsejaba a las mujeres que usaran las estrategias militaristas y
deportivas que tanto resultado haban dado a los hombres. En los aos que siguieron, volvieron a aparecer muchos consejos
de este tipo.
El problema con este tipo de abordaje es que, como ya hemos descubierto muchas de nosotras, las mujeres no se sienten
cmodas actuando como hombres. Barbara Berg explica: "Cuando una mujer trata de comportarse como un hombre, se siente
extraa, alienada y hasta amputada".
Para m la audacia no significa actuar con rudeza, o de un modo machista, ni utilizar frases como: "Golpeemos all, donde
ms duele" o "Ests listo para esta pelota?" (aunque si le gusta, por supuesto, adelante). Significa ms bien confiar en sus
instintos, ir tras de lo que desea y no preocuparse por lo que los dems piensen. En otras palabras, significa redescubrir el
impulso original que usted senta a los once o doce aos, antes de que los dems hicieran todo lo posible para arruinarla.
Actuar como hombres dio buenos resultados a algunas de las primeras mujeres que se lanzaron al mundo de los negocios.
Probablemente muchas de ellas experimentaron que era una necesidad y por eso no se sintieron enajenadas con esas
conductas. Sin embargo, pienso que un par de factores contribuyeron para diluir esa necesidad de actuar como hombres. En
primer lugar, actualmente el mundo de los negocios no se maneja de un modo tan militar. Las palabras clave (y quien sabe si
hasta los gures no las utilizarn dentro de unos aos) son trabajo de equipo, capacitarse, compartir la riqueza. Adems, como hay
ms mujeres que, ocupando altos cargos, se han atrevido a actuar como mujeres, se hace ms fcil para las nuevas
generaciones proceder de acuerdo con su propia naturaleza. La reponera Maureen Dowd, del "New York Times", seal el ao
pasado, en una charla, que cada vez son ms las mujeres profesionales que descubren su interior femenino y no temen
mostrarlo en la oficina.
Por otra parte, los hombres todava tienen mucho que aprender. No me refiero a todos ellos. Sorprendentemente hay
muchos hombres que son "buenas chicas" (alguien escribi hace poco que Al Gore era "demasiado bueno" para ser presidente,
ya que era demasiado complaciente). Esos hombres permanecen muchos aos en cargos gerenciales intermedios.
En cambio, usted debe prestar atencin a los audaces. Observe cmo hablan, cmo planifican, cmo entran en accin. No
estoy sugiriendo que imite con exactitud el modo como ellos consiguen lo que desean. Simplemente, debe inspirarse en el
modo como ellos confan en sus instintos y hacen lo que ellos creen que es mejor.
A veces, ser audaz significa tomar las propias tendencias de chica aplicada y reestructurarlas un poco. En muchos casos,
por ejemplo, las chicas sumisas se preocupan mucho por complacer a los dems y para ello dejan de lado sus propias
necesidades. Sin embargo, complacer a las personas adecuadas de la manera indicada es una de las habilidades ms
importantes en el mundo de los negocios. Cuando la IBM anunci que iba a unificar toda su publicidad en una sola agencia, la
Ogilvy & Mather, se dijo que el mrito era de la presidenta de Operaciones para Norteamrica, Rochelle Lazarus, experta en
lograr que "un cliente se sintiese comprendido".

EL VERDADERO SECRETO DE LAS CHICAS AUDACES

Este libro est lleno de estrategias acerca de cmo redescubrir su atrevimiento natural y tornarse una chica audaz. Es
posible que se est preguntando cmo hacer para incorporar tantos cambios en su comportamiento. Tenga esto en su mente: la
dinmica de la audacia es maravillosa. En cuanto adopte una sola conducta audaz, la encontrar tan efectiva y atractiva que
sentir deseos de probar otra. Esa es la estrategia M&M para cambiar.
Marjorie Lapp, una psicoterapeuta de Walnut Creek, California, que trata a muchas mujeres con la clsica tendencia a la
sumisin, dice que se ha dado cuenta de que ese tipo de mujeres suele ser al comienzo muy reticente para probar cosas nuevas
o arriesgadas, porque se aflige pensando en las consecuencias, pero que, cuando finalmente hace algo, descubre que en lugar
de algo malo sucede algo muy bueno, y ese descubrimiento le resulta liberador.
Lo cierto es que, a diferencia de lo que ocurra en la escuela o en casa, sus conductas audaces seguramente sern
recompensadas tarde o temprano.
Una amiga ma, Mary Jo Sherman, presidenta de la agencia de publicidad Levit y Sherman, lo dice de este modo: "Cuando
eres pequea y no actas como una chica dcil, tu madre te enva a tu cuarto. En el trabajo, en cambio, ser ms audaz te hace
ganar un cliente importante o algn otro tipo de premio. Cuando te das cuenta, te vuelves cada vez ms atrevida".
Comencemos con la primera estrategia de chica audaz.

3
Estrategia N

1:

Una chica audaz suele romper las reglas

Cuando comenc a escribir este libro, dediqu mucho tiempo a rememorar las primeras lecciones que haba aprendido en
el mundo del trabajo. Las cosas que al comienzo recordaba venan invariablemente de los primeros aos despus de
graduarme en la universidad, cuando haba empezado a trabajar en el mundo editorial. Sin embargo, un da me di cuenta de
que ya antes haba tenido una experiencia muy rica: el verano en que, teniendo diecisiete aos, trabaj como mesera en
Howard Johnson, un restaurante ubicado sobre la ruta 9, en el estado de Nueva York.
Era muy mala mesera, y manejaba tan mal los tiempos que serva la sopa a los clientes cuando ya estaban comiendo el
plato principal, y les llevaba la cuenta cuando se encontraban sacando el coche del estacionamiento. Por las noches llegaba a
casa exhausta y avergonzada por los insultos que reciba todo el tiempo (uno frecuente era: "debe ser nueva"). Ni la cocinera
me tena simpata. En ese restaurante se usaban ciertas abreviaturas para pasar los pedidos a la cocina. Por ejemplo, dos
huevos fritos eran DF. Pocos das despus de comenzar, alguien me pidi dos huevos fritos bien cocidos y yo improvis en la
nota de pedido DF BC. En cuanto la pas, escuch que la cocinera me gritaba: "Qu diablos crees t que es este lugar? El
ejrcito?".
Slo tena un consuelo: como empleada de Howard Johnson estaba autorizada a comer todo el helado que quisiese,
aunque lamentablemente no poda agregarles los adicionales que pedan los clientes, como chocolate derretido o jarabe de
frambuesa. Estaba absolutamente prohibido a las empleadas servirse extras.
Tres semanas despus de haber comenzado a trabajar all, se agreg al grupo de empleadas una chica llamada Tracey y las
cosas comenzaron a mejorar para m. Era audaz y divertida y no le importaban un comino las quejas de los clientes acerca de
bistecs demasiado delgados o de los pedidos furiosos de ms servilletas. En los momentos de menos trabajo, hablaba de los
chicos maravillosos con quienes tena citas o de su deporte favorito: salir a correr con el auto de sus padres. Cuando trabajaba
en el turno de la noche y no tenia ganas de atender, haca una sea slo perceptible para el que llegaba por la puerta delantera
que quera decir: "Est cerrado".
Un da coincidimos en el tiempo libre para comer y, mientras bamos hacia el lugar donde estaba el encargado, que
siempre controlaba los almuerzos de los empleados, le dije lo molesta que me senta por no poder agregar nada a mi helado.
Tracey ri y me dijo: "Eso se arregla fcilmente". En cuanto llegamos al subsuelo y estuvimos solas, ella introdujo su cuchara
dentro del helado y me hizo un asombroso descubrimiento. En el fondo del vaso haba una capa de nueces y cerezas,
mezcladas con crema y cubiertas con chocolate derretido.
"Es un sundae invertido" me dijo con una mueca burlona. Yo estaba azorada por su audacia y su ingenio.
Desde ese da en adelante com un sundae invenido todos los das, e ir a trabajar dej de ser una tarea tan pesada.
Sin embargo, recin ahora me doy cuenta de todas las aplicaciones que tena lo que Tracey me ense. He aqu la
verdadera leccin: Si quieres comer la cereza de la vida, para no hablar de la crema y del chocolate, tendrs que romper las
reglas.
Esa es la primera estrategia para una chica audaz. Si usted desea ser una estrella en su empresa, alguien sobresaliente en
su campo, a veces deber fijar sus propias reglas. Deber escuchar lo que los dems le dicen que haga y luego modificarlo,
sustituirlo o hasta invertirlo, de modo que el resultado sea notable y diferente.
En muchos sentidos, ste es el fundamento de todas las estrategias, porque en todos los casos se trata de ir en contra de lo
que le han inculcado. Por supuesto, no es cuestin de romper las reglas sin ton ni son. La modificacin de las mismas debe
estar en consonancia con sus objetivos (vase captulo 4), pero doy importancia desde un comienzo a este tema, porque la
ayudar a pensar en objetivos ms audaces e imaginativos para usted y para su trabajo.

REGLAS PARA ROMPER LAS REGLAS

La idea de romper reglas la pone nerviosa verdad? No puede ser de otra manera, ya que siempre le han enseado que los
que respetan las reglas son premiados y los que las rompen, castigados, a veces muy severamente.

Los expertos dicen que esta "verdad" recibe ms refuerzos cuando se trata de nias que cuando se trata de varones. La
doctora Allana Elovson, psicloga del desarrollo y psicloga social de Santa Mnica, experta en diferencias en el
comportamiento de ambos sexos, dice que el mensaje que reciben nios y nias respecto de la ruptura de reglas es muy
diferente. "El mensaje oculto es que 'los varones son as y es bueno que se porten mal'. En cambio, se espera que las nias sean
ms civilizadas. Si rompen las reglas, el castigo es mucho ms contundente."
En una investigacin acerca del sexismo en la escuela, Myra y David Sadker descubrieron que las nias a menudo son
premiadas por su pasividad, mientras que a los varones se los incentiva para que desafen el statu quo. Por ejemplo,
observaron que una y otra vez se pide a los nios que levanten la mano para responder a una pregunta, pero cuando una
discusin se torna acalorada, la regla con frecuencia es dejada de lado. Cuando esto sucede, segn los investigadores, los
varones intervienen aproximadamente ocho veces ms que las nias. Los maestros suelen responder a estas intervenciones,
sean o no interesantes. Sin embargo, algunas veces interviene una nia y lo que dice es fascinante. "De repente dicen los
Sadker el maestro recuerda la regla de levantar la mano antes de hablar. Entonces la nia, que suele no ser tan asertiva como
sus compaeros varones, es acallada por completo."
Las mujeres que progresan son aquellas que aprendieron a ignorar las advertencias que les han hecho para que no
quiebren las reglas. Si observamos la historia laboral de una chica audaz, veremos que ha salido adelante ignorando "rdenes"
y dando algn paso innovador y llamativo, que fascin a sus jefes y dej a sus pares exasperados, murmurando: "No puedo
creer que la dejen salirse con eso" o "Yo tambin lo hubiese hecho, pero se supona que haba que hacer otra cosa".
Si usted desea ser una chica audaz, ya es tiempo de que invente su propio sundae invertido.
Una de las mujeres que han roto reglas con mayor audacia es, a mi juicio, Nancy Glass, estrella de la conocida revista
American News y ex corresponsal de Inside Edition. A travs de los aos, ella ha conseguido una serie de reportajes exclusivos
con antihroes contemporneos, tales como Jeffrey Dahmer, Amy Fisher e Imelda Marcos. Nancy siempre me ha dicho que
toda su carrera ha estado regida por el principio: Las reglas no existen.
"A la gente le encanta enunciar reglas dice. Cuando comenc a trabajar como reportera, siempre me dijeron que para
concertar una entrevista con alguien hay que seguir los canales habituales como, por ejemplo, hablar con su representante. Sin
embargo, eso suele significar la muerte, porque muchas veces ellos no desean que uno entreviste a su representada. Se limitan
a responder: 'No, el seor Fulano no puede conceder entrevistas'. Por eso, con el tiempo aprend que un modo seguro de
conseguir la entrevista es aparecer sin anunciarse en el lugar donde est la persona. En general, al principio se sienten
invadidos, pero en pocos minutos uno logra hablar con ellos y empiezan a tomar confianza y a aceptar la idea de ser
entrevistados. Me he convencido de que cada oportunidad es como una aspiradora que est esperando que uno la llene con
sus propias reglas".

NO, NO ESTOY SUGIRIENDO QUE HAYA QUE MENTIR, ENGAAR O ROBAR

Podra parecer que yo estuviese sugiriendo cortar las flores del jardn de otro. No, es preferible dejar eso a las reporteras
de largas melenas rubias. Tampoco estoy sugiriendo que usted mienta en su curriculum, o en su cuenta de gastos o que ignore
los principios de la empresa donde trabaja o que insulte a su jefe.
Para comprender lo que quiero decir cuando hablo de romper reglas como una estrategia fundamental, hay que recordar
de dnde vienen esas reglas y la falibilidad que tienen. Muchas existen porque alguna vez funcionaron bien, pero es muy
probable que, a travs del tiempo, hayan perdido sentido. La gente las sigue por costumbre, simplemente "porque se es el
modo como siempre he hecho las cosas". Otras reglas o instrucciones han sido elaboradas por personas que, lamentablemente,
no tenan el talento o la creatividad suficiente. Esas normas, que pretenden ser una gua, en realidad slo sirven para limitarla.
A menudo, la nica manera de obtener resultados sustanciales es modificar esas reglas o hasta ignorarlas por completo.
Puede esto traerle problemas? Es probable, aunque resulta preferible preocuparse por esas cosas despus. La senadora Barbara
Mikulski, una mujer con gran iniciativa, que comenz como activista evitando la construccin de una autopista de diecisis
carriles que iba a atravesar su pueblo, me dijo que el lema ms adecuado para sintetizar lo que ella ha hecho es: Siempre es
preferible pedir perdn que pedir permiso. Adems, crame, si el resultado que usted obtuvo les agrada, no la harn ponerse de
rodillas.
La primera oportunidad en que comprob los beneficios de modificar las reglas, fue cuando particip en el concurso para
universitarios de la revista Glamour, cuando estaba por graduarme. Mi facultad me haba elegido como candidata y deseaba
fervientemente ganar, en parte porque el premio era un viaje de diez das a Gran Bretaa y tambin porque era una manera de
entrar en el mundo editorial. El formulario peda una fotografa, una descripcin de las actividades realizadas en la
universidad, y los premios obtenidos y un ensayo acerca de los objetivos que el participante se planteaba para su futuro. Pas
dos das tratando de imaginar qu clase de ensayo me ayudara ms a destacarme dentro de ese conjunto de muchachas
populares, bellas y ricas que provenan de universidades como Wellesley y Smith. Finalmente, decid romper las reglas y
escribir un ensayo acerca de por qu, a los veintids aos, an no tena metas. Sostuve que, en los caticos aos setenta, me
pareca inadecuado tener un mapa de ruta para el futuro. Seis meses despus estaba bebiendo t con scones en el Hotel
Churchill de Londres.

Desgraciadamente, como sucede a muchas chicas complacientes, en lugar de darme cuenta de lo til que haba resultado
romper las reglas, supuse que me las haba arreglado para ganar de algn modo. Me llev aos comprender que todos mis
grandes xitos haban sido consecuencia de no hacer lo que me haban dicho.
Existen muchas variaciones en el modo de romper reglas y en cada ocasin habr alguna que le resulte ms til que las
dems.

1: HAGA ALGO QUE NUNCA ANTES HAYA PENSADO O SE HAYA ATREVIDO A HACER
Tal vez la forma ms audaz de romper las reglas sea hacer algo que nunca han hecho, o que hasta es considerado un tab
en el medio donde usted se desenvuelve. Eso fue lo que hizo Andrea Robinson, presidenta del departamento de marketing de
Revlon, cuando se hizo cargo de la lnea Ultima II y lanz al mercado hace varios aos, un maquillaje llamado Desnuda que
slo ofreca un leve tinte al rostro, pero daba el aspecto de no estar maquillada. Robinson fue una de las primeras mujeres que
entrevistamos cuando me hice cargo de Mujeres que trabajan y siempre he admirado la audacia de su accin. Hasta ese
momento los maquillajes haban sido bien coloreados y mucha gente le dijo que Desnuda iba a fracasar.
Sin embargo, Robinson estaba segura de que las mujeres ya estaban preparadas para recibir algo nuevo. "Observ que en
los noventa apareca una actitud distinta recuerda. Venamos de una poca en la que todo el mundo estaba muy peinado
y manicurado y en la que el lujo era mortal. Pens que las mujeres ya no querran tener la apariencia de alguien que dedica
todo su tiempo a su aspecto. La filosofa de Desnuda era: Luzca como usted misma, pero mejor.
Desnuda result un xito maysculo. La empresa hasta debi salir a disculparse con los clientes por no poder poner el
producto a su disposicin con la suficiente rapidez.

2: HAGA LO QUE SE SUPONE QUE DEBA HACER... PERO DE UNA MANERA TOTALMENTE DIFERENTE
En ciertas ocasiones no se requiere hacer algo totalmente nuevo, sino ms bien una variacin de lo que se ha venido
haciendo.
Cuando Cheryl Deaton asumi al cargo de directora de West Forest, en Opelika, Alabama, una escuela primaria a la que
asistan predominantemente nios pobres, se dio cuenta de que el modo como se manejaba la escuela para ayudar a los nios
a aprender no era el adecuado. Las evaluaciones arrojaban los resultados ms bajos del distrito y muchos nios desertaban.
Poco a poco, Deaton y su equipo comenzaron a modificar la metodologa de enseanza y el manejo de los nios.
"En ciertas materias, como ingls, dejamos de lado los libros de texto y los reemplazamos por libros contemporneos que
sabamos que atraeran a los nios cuenta Deaton. Los libros de texto suelen tener una presentacin muy convencional de
las cosas. En las bibliotecas, los nios no eligen libros viejos. Leen lo que es atractivo, divertido y tiene una tapa agradable. En
la era del Nintendo los nios desean cosas con sex-appeal, por decirlo de algn modo."
Aunque la decisin de Deaton de dejar de lado los libros de texto gener muchas presiones, ella fue mucho ms lejos.
Cambi el curriculum para ofrecer ms msica y clases de arte "para que los nios encontraran una manera de comunicarse
con facilidad y obtener xitos". Tambin cambi el sistema disciplinario. "En lugar de castigar a los nios de la manera
convencional, comenzamos a ayudarlos a forjar comportamientos adecuados."
Hoy en da los resultados de las evaluaciones muestran mejoras notables y la escuela ha ganado importantes premios,
incluyendo el Premio a las escuelas del Nuevo Siglo. Deaton es ahora directora para el mejoramiento de las escuelas pblicas de
Montgomery.

3: HAGA ALGO QUE NO APAREZCA EN NINGN PUNTO DE LA DESCRIPCIN DE SU TRABAJO

A veces romper las reglas significa extenderlas, ir ms all de los parmetros fijados en la descripcin de su trabajo, para
lograr el impacto que no puede conseguir dentro de los lmites sealados.
Su primera reaccin frente a esto puede ser: "Eh, yo no quiero trasponer mis lmites!". Sin embargo, hoy en da, es
necesario hacerlo. Hubo un tiempo en que los ascensos se obtenan haciendo un buen trabajo dentro de los lmites
establecidos, pero eso era en aos de ms abundancia. Ahora, eso se hace simplemente para conservar el puesto. Para ascender,
usted debe hacerse cargo de alguna de las responsabilidades de su jefe o hacer una contribucin valiosa que no le pidieron,
pero es beneficiosa para la Empresa.

Cuando Claire Brinker trabajaba como directora publicitaria de zapatos Red Cross, una subsidiaria de US Shoe, sus
responsabilidades consistan en crear eventos publicitarios y promocionales para Red Cross y otras dos subsidiarias.
Desgraciadamente, Red Cross era una empresa en decadencia, debido sobre todo a la asociacin mental que la gente estableca
con el nombre. Brinker se dio cuenta de que era fundamental hacer crecer ese negocio, cuya clientela potencial eran las
mujeres de ms de treinta y cinco aos.
Parta de la premisa de que las mujeres caminaban por todas partes y de que todas esas mujeres que caminaban tenan
escasas opciones de calzado. "Si iban a una tienda de calzado deportivo relata Brinker, acababan siempre ante una
adolescente que les preguntaba: 'A qu velocidad corre usted?'".
Dada la popularidad que haban alcanzado las caminatas, llegu a la conclusin de que haba que desarrollar un calzado
para caminar. Adems, no debamos venderlo en las casas de artculos deportivos, sino en las tiendas, que era el lugar donde
las mujeres de ms de treinta y cinco se sentan cmodas para comprar.
Brinker se dirigi a la gerencia y expuso su idea, aunque no estaba dentro de sus supuestas responsabilidades. El esfuerzo
fue grande ("mi insistencia fue comparable a la tortura china de la gota de agua"), pero finalmente logr venderles la idea y el
resultado fue un calzado para caminar que alcanz el tercer puesto en ventas en los Estados Unidos.
Actualmente Brinker es vicedirectora y gerente de marketing de US Shoe y ha ayudado a desarrollar otros productos.
S que aun cuando usted est leyendo esta exposicin acerca de los beneficios de romper las reglas, probablemente sigue
considerando que esa es una conducta peligrosa. No obstante, he aprendido que la primera vez que usted rompe las reglas, la
experiencia no es ni la mitad de aterradora de lo que imagin. Es ms, hasta puede resultar agradable. Esa experiencia me
hace recordar la primera vez que mi madre me permiti quitarme los calcetines y correr sobre el regador de nuestro patio
trasero.

ADVERTENCIA: NO CONFUNDIR SER ACTIVA CON SER AUDAZ

Si usted es inteligente y trabajadora, una de esas personas a las que todos consideran emprendedoras, es posible que en
este momento est pensando que ya est quebrando las reglas. Sin embargo, he visto a muchas muchachas complacientes
jactndose por ser muy activas dentro de la oficina, pero cuando nos detenemos a observar, lo nico que hacen es obedecer
rdenes y ocuparse de lo elemental.
EVALE SU DESEMPEO
Para evaluar si verdaderamente est rompiendo las reglas, hgase estas preguntas:
En el ltimo mes usted

Ha hecho algo en su trabajo que no se hubiese intentado antes?

Ha utilizado un abordaje distinto para lograr que un objetivo o una tarea se cumpliese?

Ha resuelto un problema existente del que nadie se haba ocupado?

Ha tomado a su cargo una responsabilidad importante que no estuviese incluida en la descripcin de sus tareas?

Ha presentado una idea que arrancara un gesto admirativo de su jefe?

Ha hecho algo que pusiese a sus pares verdes de envidia?

Si la respuesta a la mayor parte de estas preguntas es "NO" (o "No, pero..."), es tiempo de quitarse los calcetines y meterse
en el agua.

NO COMIENCE HASTA DESPUS DE TENER EN CUENTA ESTAS DOS CUESTIONES

Bien, antes de zambullirse, es importante saber que slo hay una clase de alteracin de las reglas que le reportar
beneficios. Debe estar dirigida a:
1. Hacer que su Empresa gane dinero. O
2. Hacer que su Empresa ahorre dinero.
Esto parece muy obvio, pero las buenas chicas tienen una tendencia a centrarse en proyectos que aparentan ser muy
nobles en el papel y crean mucha actividad en torno a ellos, pero que finalmente no resultan tiles.

En una de las revistas de modas en la que trabaj, una jefa de redaccin de mi misma categora me cont un da, muy
contenta, que haba logrado autorizacin para implementar un nuevo sistema de correo de lectores. Pagaran a jvenes de
todo el pas pequeos reembolsos a cambio de que ellas enviasen historias y semblanzas de los lugares donde vivan. As
tendramos corresponsales en Minnepolis, Miami, Tucson y Los Angeles. Habra colaboradoras en todas partes. La muchacha
explicaba que eso no se haba probado nunca antes y estaba muy satisfecha por haber tenido tal idea. Mientras la felicitaba
clidamente, me preguntaba por qu no se me haba ocurrido antes a m.
Saben qu sucedi? En realidad, las lectoras queran conocer la ltima moda, o cules eran los signos para reconocer a un
hombre que no quera comprometerse, aunque no les interesaba en absoluto qu estaba haciendo la gente en Des Moines. Es
posible que el sistema sirviese para explorar el territorio, pero no para ganar dinero. Fue dejado de lado al poco tiempo.

SEIS MANERAS SENCILLAS PARA TENER UNA IDEA IMPACTANTE

Bien, usted est preparada y ansiosa por tener una conducta audaz. Desea romper, modificar o ampliar las reglas, pero
por dnde comenzar? Cmo encontrar los ingredientes para preparar su sundae invertido?
En mi trabajo como jefa de redaccin de Working Woman descubr que existe muy poca informacin disponible acerca de
cmo generar ideas o estrategias creativas y notables. Los libros de manejo empresarial estn llenos de consejos acerca de
cmo manejar las cuestiones habituales del trabajo gerencial, tales como supervisar al personal o manejarse bien con los jefes,
pero hay pocas referencias a lo que va ms all de lo elemental. Difcilmente encontraremos un captulo titulado: "Cmo
dejarlos boquiabiertos".
Eso sucede, en parte, porque pensamos que no se puede ensear a las personas a tener ideas grandes y audaces.
Supuestamente esta condicin es parte de la naturaleza de algunos individuos. Sin embargo, yo creo que existen varias
estrategias que usted puede aprender a usar con eficacia.

1. Fantasee con las cosas que la entusiasman

Algunas de las acciones ms audaces surgen cuando una presta atencin a sus propias necesidades como ser humano y
como consumidora, aunque eso implique dejar de lado lo que, segn su empresa, son las necesidades de los clientes. Usted
sabe qu cosas le gustan, qu cosas compra, en qu cosas confa y cules provocan su entusiasmo. sa es una informacin
enormemente valiosa. Mi asistente, Amy, me dijo una vez que prefera las tapas de la revista que tenan un aspecto tan
tentador que no poda resistir la idea de lamerlas y yo me di cuenta de que esa era una gua mejor que la que solan
proporcionarme estudios llenos de cifras.
Por desgracia, cuando entramos en la oficina, solemos dejar atrs nuestros deseos secretos o alocados. Nos alientan a que
nos centremos en las cifras y a que aceptemos los principios desarrollados por personas que desde hace dcadas estn
ancladas en sus escritorios. Si prestamos atencin a aquellas cosas que nos hacen fluir la sangre, es probable que lleguemos a
un abordaje de las cosas que, al comienzo, pueda parecer raro, pero que a largo plazo nos favorezca.
Ese fue el modo como yo obtuve mis mayores xitos profesionales a los veintitantos aos.
Cuando era redactora en Glamour, estaba a cargo de la preparacin de pequeos artculos para una seccin llamada La
Mejor Gua para Hacer Cualquier Cosa. Era un buen trabajo para una principiante, pero saba que era imposible que llegase a
destacarme si me limitaba a temas tales como "Cmo confeccionar un traje de bao con dos pauelos". Tena que abordar
algn tema importante para ser considerada alguien de valor.
La mayor parte de los artculos de Glamour versaban sobre asuntos tales como Las Citas y el compaerismo: Cunto han
cambiado las reglas? Sin embargo, a m me interesaba muy poco escribir artculos que tratasen sobre las modas o sugiriesen a las
mujeres "trucos tiles". Me fascinaban, en cambio, ciertos temas que yo estaba enfrentando en mi propia vida de muchacha
sola en Nueva York, viviendo en un destartalado edificio de apartamentos. Quera escribir una historia en primera persona,
que fuese al mismo tiempo triste y graciosa y tratara acerca de mis experiencias personales. No era frecuente que la revista
publicase artculos de ese tipo, pero senta que si yo estaba experimentando esos dolores del corazn, seguramente a miles de
muchachas solas les estara ocurriendo algo semejante. Durante los dos meses siguientes escrib una historia acerca del terror
de vivir sola, de no hacer vida social y de la amargura de tener un telfono que sonaba tan raras veces que una llegaba a
considerarlo tan intil como su apndice.
Cuando deposit el artculo sobre el escritorio de la jefa de redaccin, estaba aterrorizada. Pensaba que me catalogara
como una tonta y la imaginaba llamando a todo el personal y dicindole: "Socorro, tenemos en el equipo una chica que cree
que hay monstruos alojados debajo de su cama". Sin embargo, mi trabajo le encant y lo incluy en el siguiente nmero. Recib
docenas de cartas de lectoras que me decan: "Cmo conoce usted tan bien lo que yo siento? Podra haber escrito exactamente
las mismas palabras". A partir de entonces el editor me pidi que escribiese artculos sobre cualquier tema que me
entusiasmara.

Lo que hizo Andrea Robinson fue exactamente atender a sus propias necesidades. Pese a que los maquillajes que se vean
por todas partes eran muy coloridos, ella deseaba uno que realzase su apariencia sin hacerla aparecer recargada. "No poda
encontrar el maquillaje que deseaba deca. Quera que se notase que usaba algo, pero no me gustaba pintarrajearme de
todos colores."

2. Pregntese: Qu estn buscando realmente?

Me he estado refiriendo a la necesidad de salirse de los lmites que a uno le han planteado, pero cmo hacerlo sin irse
hacia la direccin equivocada o sin terminar arrestada por transgresora? Un truco apropiado consiste en tener siempre en
cuenta el objetivo final que usted se plantea, independientemente de las pautas que le han fijado.
Hace poco tiempo convers con una mujer joven, encantadora y poderosa, llamada Amanda Schatz. Ella es gerente
asociada de 3 Arts Entertainment, de Los ngeles, donde comenz a trabajar en un puesto modesto. Un da estaba hablando
con su jefe acerca de cmo hacer crecer ms a la agencia. l le sugiri que hiciese una lista de personas con las cuales pudiesen
desarrollar contactos. Cuando ella se puso a meditar acerca de la tarea que le haban encomendado, decidi llegar mucho ms
lejos de lo que le haban pedido. Saba que estaban en los pasos iniciales, pero que la meta final era llegar a Nueva York.
Escribi entonces un resumen de cuatro pginas en el que planteaba cmo acceder al mercado de Nueva York. Su jefe qued
tan impresionado, que hizo circular el resumen por toda la oficina. Pocos das ms tarde, Mike Ovitz, presidente de la
compaa y uno de los hombres ms poderosos de Hollywood, la llam para felicitarla.

3. Viva conforme a la pregunta "qu ms puedo hacer?"

No importa cules sean las funciones que le hayan asignado para su trabajo en general o qu instrucciones le hayan dado
para una tarea en particular, usted debe plantearse siempre cmo ampliar y hacer ms sobresaliente e interesante su tarea.
La mujer que ms me ense acerca de cmo dejar de lado los parmetros fue Andrea Kaplan, vicepresidenta a cargo de
las comunicaciones empresariales en Gruner & Jahr. Alguien le da parmetros de accin y ella comienza a jugar con los
mismos como un gato con un ovillo. Es maravilloso observarla. Comenz trabajando en relaciones pblicas para una empresa
pequea y prestigiosa, que tena contactos con numerosos clientes. A los pocos meses de comenzar, ya estaba salindose de las
lneas trazadas y ampliando las responsabilidades que le haban asignado.
El cliente que le haban encomendado era una revista de modas, y su jefe le haba pedido que escribiese cuatro o cinco
notas cada mes, basadas en el material que extrajese de cada nmero y que las enviase a Associated Press y otras agencias de
noticias. Esperaban poder colocar al menos una nota por nmero. El plan era igual todos los meses y su jefe nunca le sugiri
que se apartase de ese plan.
En marzo, cuando se acercaba la entrega de los Osear, Kaplan vio la posibilidad de hacer algo diferente. La revista tena
una redactora de espectculos que era carismtica y fotognica y Kaplan pens que sera muy divertido que ella comentase la
moda en la noche de los Osear (Quin llevaba el vestido ms extico? Quin corra ms riesgos de reventar su vestido?) para
un canal de Nueva York. Al comienzo, la gente de la revista reaccion diciendo. "Pero en la revista no aparece nada acerca de
la moda en la noche de la entrega." La respuesta de Kaplan fue: "Y qu hay con eso? A los canales de televisin eso no les
importa". Uno de los canales se entusiasm con la idea: la redactora estuvo espectacular y la revista qued encantada. A partir
de entonces, las notas mensuales pasaron a ser slo una parte del trabajo de Kaplan.
Si yo llamara a Kaplan y le contase "Acabo de editar un libro acerca de cmo las mujeres pueden aprender a ser ms
audaces en su trabajo", seguramente ella respondera: "Fabuloso! Por qu no haces una agenda diaria con un objetivo audaz
para cada da? Por qu no vendes los derechos del libro para cine?".

4. Imagine la solucin ms atrevida posible

A veces usted deber salirse de las normas y otras imaginar cosas muy audaces. Eso lo aprend en McCall's de una de las
columnistas, la renombrada decoradora y escritora Alexandra Stoddard. Ella parece muy sofisticada, aunque tiene tambin un
costado audaz e irreverente. Me cont que una vez, en los comienzos de su carrera de decoradora, haba recibido a dos
clientes de sangre azul que haban heredado una casa espectacular. Queran embellecerla, pero tenan un problema: no haban
heredado nada de dinero en efectivo. Stoddard debera hacer algo econmico, aunque no poda recurrir a una mueblera
cualquiera. Se trataba de una pareja que adoraba las cosas elegantes y no se iba a conformar con algo ordinario.
Luego de pensar durante varios das, Stoddard elabor un plan para solucionar el problema. Era algo atrevido, pero pens
que a la pareja en cuestin le gustara. Se dirigi a una casa de muebles de jardn y compr muebles de cuero satinado para un
porch, con intencin de colocarlos en el saln de la casa. Aunque eran de lo mejor para un porch, resultaban mucho ms
baratos que los muebles para un saln. Adems eran bellos y elegantes y sus amigos pensaran que se trataba de una pareja

muy vanguardista. Tambin haba otro beneficio extra: los podan ubicar en el porch cuando tuviesen dinero para amoblar el
saln.

5. Examine los problemas desde distintas perspectivas

Una de las estrategias que utilizo con frecuencia para alterar las reglas, consiste en observar la situacin desde un punto de
vista diferente que el que los dems o uno mismo han estado examinando. Esta estrategia es especialmente exitosa cuando se
trata de problemas crnicos, de esos que han estado perturbando una seccin desde siempre, pero que nadie se ha dedicado a
solucionar. (Lo bueno de dedicarse a resolver un problema crnico es que resulta una forma de romper reglas que suele irritar
menos a los jefes nerviosos).
Cuando ingres a Family Weekly como jefa de redaccin a cargo de los artculos, el problema crnico era que no podamos
pagar ms de U$S 500 por artculo. Como muchas publicaciones pagaban varios miles, debamos conformarnos con
periodistas jvenes e inexpertos. Sin embargo, esto no impeda que el editor siguiese intentando contratar a periodistas
famosos. l era un excelente periodista y siempre deca cosas tales como: "Veamos si Nora Ephron quiere escribirlo" y uno
sala de su oficina murmurando: "Difcil. Ella consigue cinco mil dlares para sus gastos de vitico". Una vez la llam para
ofrecerle que escribiese un artculo y se neg con el mismo desdn que hubiese mostrado si yo le hubiese ofrecido un
implemento para quitarse los callos plntales. Pese al desprecio de los grandes escritores, seguamos llamndolos porque
queramos dar ms nivel a nuestra revista.
La solucin evidente era pagarles ms, pero la empresa no tena ninguna intencin de soltar el dinero. Un da, comenc a
enfocar el problema desde un ngulo diferente. En lugar de centrarme en los periodistas famosos que haban dicho no, me
puse a pensar en los nombres de los pocos encumbrados que haban aceptado. Cul era el factor comn entre ellos? En la
mayor parte de los casos haban aceptado porque deseaban llegar a un pblico masivo nosotros tenamos 28 millones de
lectores en el momento en que se hallaban promocionando algn libro que estaban a punto de publicar. Me pregunt
entonces: Por qu, en lugar de buscar grandes escritores al azar, no nos dirigimos directamente a los que acaban de publicar
un libro o, mejor an, estn por publicarlo? Adems, en lugar de dirigirnos a ellos directamente, debamos contactarlos a
travs del departamento de publicidad de sus respectivas editoriales. Ellos seran nuestros aliados en la convocatoria.
En los siguientes dos aos, obtuve notas de tapa firmadas por James Michener, Gail Sheehy, Betty Friedan, Alvin Toffler,
Margaret Truman y Robert Jastrow, entre otros. Las notas siempre coincidieron con la publicacin de alguno de sus libros.

6. Rbele a otro alguna gran idea

No me refiero a que salga por ah a robar ideas, sino ms bien a que piense si, en las grandes ideas de los dems, puede
encontrar elementos tiles para su trabajo. Muy a menudo, cuando nos topamos con una idea fabulosa, dedicamos tanto
tiempo a reprocharnos por qu no se nos ocurri antes a nosotras, que dejamos de lado la posibilidad de aplicar algunos de
sus principios a nuestros proyectos. Una de mis ideas ms exitosas fue robada.
Cuando trabajaba en Working Woman, siempre estaba tratando de incluir ms mujeres trabajadoras reales en la revista,
pero las reseas acerca de sus vidas no se vendan muy bien. Las lectoras parecan estar ms interesadas en las chicas
encantadoras o en estrategias de autoafirmacin o de avance en sus trabajos. Un da, yo estaba en una ceremonia de premio de
revistas y una de las columnas premiadas result ser Todo lo que s, de una revista dedicada al golf. Se trataba de una columna
en la cual los famosos del golf contaban cmo haban hecho para resolver alguno de los problemas que ese deporte les
planteaba. Al salir del saln, se me ocurri la columna Cmo lo logr. Cada mes, una mujer hablara de algn xito en
particular: cmo les habla vendido una idea a los altos ejecutivos de una empresa o cmo haba hecho resurgir un producto en
decadencia. Fue un xito instantneo. Aunque las biografas de estas mujeres no les atraan demasiado, las lectoras estaban
evidentemente interesadas en las estrategias que haban empleado para obtener buenos resultados.
Una de mis historias favoritas acerca de robos es la que me cont Wendy Kopp, presidenta y fundadora de Educacin para
Amrica. La conoc porque la habamos seleccionado para un artculo especial de McCall's y es, por lejos, una de las jvenes
ms dinmicas que he conocido.
Mientras Kopp estudiaba en Princeton, particip de varios programas extracurriculares que la hicieron tomar conciencia
de la dificultad que estaban teniendo las escuelas pblicas para atraer a maestros y profesores de buen nivel. Decidi entonces
formar una cooperativa de educadores, convocando a universitarios recin graduados, que se dedicaran a trabajar en las reas
ms deficitarias. Pero cmo reclutar graduados para un trabajo tan poco atractivo? Eran los aos ochenta y Kopp vea cmo
sus compaeros eran seleccionados por compaas de inversin: ellas ofrecan prestigio, seguridad, tenan campaas agresivas
para contratar gente y pagaban buenos sueldos.
Kopp decidi finalmente robar las tcnicas de estas empresas. No poda ofrecer dinero pero, en cambio, poda dar los
otros tres beneficios. "Para garantizar el prestigio dice Kopp slo aceptamos a los mejores candidatos. El programa dura
dos aos, de modo que las personas tienen la seguridad de estar afincadas en un lugar al menos ese tiempo y los
reclutamientos que realizamos en los campus universitarios son verdaderamente agresivos."

CMO ROMPER LAS REGLAS Y NO RESULTAR PERJUDICADA

Acaso no es posible que, si usted comienza a flexibilizar las reglas, se meta en problemas? Nancy Austin, la dinmica
consultora empresarial a la que contrat como columnista para Working Woman, me cont hace poco que, cada vez que ella
dicta un seminario acerca de cuestiones de trabajo, aparece el nombre de Anita Roddik. Esta mujer ha dejado atnito al
pblico. Es la quintaesencia de la ruptura de reglas y lleg a crear una empresa de cosmticos ecolgicos muy exitosa, llamada
"Body Shop". Pese a la gran admiracin que Anita Roddik suscita, cada vez que Austin pregunta: "Usted la contratara?", se
produce un silencio sepulcral y las personas se dan cuenta de que no lo haran, por supuesto que no. No se arriesgaran a tener
en sus trabajos a alguien como ella.
Por suerte, el clima est cambiando en muchas empresas, que poco a poco se van adaptando a recibir a personas que saben
correr riesgos y aventurarse en territorios nuevos. Adems, si una rompe las reglas, pero sabe cmo hacerlo, los superiores no
necesariamente van a sentirse amenazados. Cuando usted hace algo inteligente y efectivo, que no forma parte del plan oficial,
su jefe no la castigar si su accin lo deja bien parado.
Los hombres se dan cuenta de estas cosas intuitivamente porque, desde nios, recibieron guios como respuesta a sus
travesuras. Un empresario que me pidi permanecer en el anonimato, me describi hace poco las diferencias que encuentra en
cmo cumplen los hombres y las mujeres las tareas que l les asigna. "Las mujeres hacen exactamente lo que les pido. Trabajan
mucho, pero nunca se salen de las consignas que les doy. Los resultados son prolijos y profesionales, aunque no interesantes.
Los hombres, en cambio, suelen dejar de lado las consignas y tienen a veces ideas innovadoras que me dejan atnito."
Aclaradas estas cosas, debo decir que es posible que, al romper las reglas, usted se meta en problemas. He aqu varias
maneras para protegerse:
1. Deje establecida su competencia en el trabajo. Es mucho ms posible que le acepten ideas audaces si ya ha demostrado
que puede manejar con solvencia los aspectos bsicos de su trabajo.
2. Consiga el apoyo de su jefe y de todas las personas que considere necesarias. Hay dos razones por las cuales usted
necesitar la bendicin de su jefe si piensa romper las reglas. Aunque la relacin entre ustedes sea buena, es posible
que cuando la vea salindose de los cauces normales piense que es demasiado testaruda o que est ensoberbecida.
Adems, si las cosas no resultan bien, el hecho de que haya quebrado las reglas puede llegar a parecerle algo as como
un acto de sedicin.
Aunque sa no es la nica razn por la cual usted debe tener su apoyo. Tenerlo allanar el camino para que obtenga
la colaboracin de los dems. Mi amiga Stephanie Cook, ejecutiva de una empresa de publicidad, llama a eso
"Prstamo del Poder".
Antes de adoptar la estrategia de dejar de lado los libros de texto, Cheryl Deaton obtuvo el apoyo de sus jefes: los
padres de los nios. Tambin incluy en el proyecto a empresas del lugar, que cooperaron financiando muchos de los
proyectos.
3. Conozca el terreno. La senadora Mikulski me dio el siguiente consejo: "No se puede echar el sobre hasta no saber si la
oficina de correos funciona". Aunque su jefe la apoye, usted debe encontrar el clima apropiado para la audacia.
Detngase y observe qu sucede con los que ejecutan jugadas audaces Son recompensados? Son considerados
peligrosos o jactanciosos o fuera de lugar?
4. Si alguien le dice: "se no es el modo como hacemos las cosas aqu", redisee su idea para que parezca menos
peligrosa. Tambin puede intentar ejecutar algo de los dos modos: el tradicional y otro ms innovador.
5. Comparta la gloria. Lyle Sussman, profesora de asuntos empresarios en la Universidad de Louisville, que escriba una
columna en la revista Working Woman, me dijo una vez que "hoy en da las estrellas deben ser jugadoras de equipo". Es
verdad que muchos de sus pares y subordinados no se alegrarn al verla hacer cosas notables. Pueden sentirse celosos,
amenazados o abrumados por el sentimiento de que usted va en un tren demasiado rpido y tal vez teman quedar
rezagados en una pequea estacin de pueblo. Adems, pueden quedarse rumiando sus sentimientos o ponerlos en
accin, saboteando lo que usted hace o criticndola a sus espaldas. Sin embargo, si les demuestra que est dispuesta a
hacerlos subir al tren, incluyndolos en sus proyectos, es posible que apoyen sus ideas en lugar de boicotearlas. Frankie
Sue del Pappa, la procuradora general de Nevada, dice que su lema es: "Rodea con tus brazos a la mayor cantidad de
gente que puedas". Cuando debe comunicar noticias, convoca a todos los que puede para que la secunden.
LE JUEGAN SUCIO?
Qu hacer si, luego de implementar todos los recursos posibles para protegerse, ve cmo se le echan encima de todos
modos?
Usted debe estar preparada, ya que existe la posibilidad de que esto suceda. Grace Joely Beatty, socia de la consultora
Gardner Beatty de Rancho la Costa, California, sostiene que, aunque hay muchas empresas ms abiertas, siguen subsistiendo

mentalidades inamovibles. En esos casos, cuando alguien presenta ideas innovadoras, stas son descartadas de plano. En esos
casos, no vale la pena insistir.
"Muchas empresas desean gerentes que hagan 'mantenimiento' y que no modifiquen nada dice Beatty. Si usted es una
empresaria creativa, no le ir bien en esos lugares. La IBM es ese tipo de empresa, y as le ha ido. En especial las mujeres
tienden a pensar que, con fuerza de voluntad, pueden llegar a cambiar una estructura as, pero en realidad, la jugada ms
inteligente en esos casos es irse y buscar un entorno ms dinmico."
Si uno trata de acomodarse a las reglas, se sentir desdichado. Si va contra el sistema, ellos tratarn de hacerlo desdichado.
Use sus estrategias para romper las reglas con el propsito de salirse de all. No hace mucho tuve la oportunidad de
conversar con Jeannie Boylan, la dibujante de identikits de la polica que logr resolver el secuestro y asesinato de Polly Klaas.
A diferencia de la mayor parte de los dibujantes de la polica, que para confeccionar los identikits hacen que los testigos
seleccionen los rasgos entre los que aparecen en libros, Boylan los hace describir a los sospechosos de memoria, luego de
haberles dado tiempo para relajarse y sentirse cmodos. Aunque est probado que sus dibujos se parecen mucho a los
criminales, muchas veces los departamentos de polica para los cuales ha trabajado le han hecho la vida imposible, slo
porque no haca las cosas de la manera habitual. Despus de aos de intentar sin resultados atenerse a las reglas, ella ha
encontrado un gran bienestar trabajando como consultora independiente para agencias de investigacin.
BUSQUE LA SITUACIN AUDAZ

Quiero decirles una ltima cosa acerca de cmo romper las reglas. Esto no tiene que ver con los proyectos o las tareas en
las que trabaja, sino ms bien con su comportamiento personal. Creo que debo comenzar con una advertencia semejante a esas
que usted ve en los comerciales de televisin que dicen: "No lo pruebe en su casa". Estoy por darle un consejo riesgoso y
atrevido, pero que ha dado buenos resultados a muchas mujeres audaces. Cuando necesite llamar la atencin, sea temeraria.
Tome una situacin corriente y transfrmela en una audaz.
La siguiente historia ayudar a explicar lo que quiero decir.
Cuando estaba en noveno grado, la monja que nos daba clases de ingls sola darnos muy buenas tareas, tales como
escribir ensayos sobre temas de actualidad o componer nuestras propias baladas. Una semana, la tarea encomendada fue
escribir y exponer una presentacin acerca de algn tema del que los dems alumnos no supiesen nada. Yo decid (no me
pregunten por qu) hablar acerca de las ratas y prepar una exposicin acerca de trece cuestiones sobre ratas que nadie
conoce. Mi punto favorito era que si dejbamos una sola pareja de ratas en el stano, en tres aos tendramos tres millones de
roedores. Saba que mi tema inquietara mucho a los nios y decid agregarle algo ms. Con un viejo tapado de piel y alambre,
constru una rata de tamao natural, que escond en un saco de papel detrs de la tarima. Durante la charla mantuve la
atencin de todos los nios, algunos de los cuales parecan bastante asqueados. Cuando termin de exponer todos mis
asquerosos comentarios acerca de las ratas, dije a mis compaeros que les iba a resultar muy til hacer una observacin
directa. En ese momento extraje la rata del saco de papel. Los muchachos temblaban, las nias chillaban y al menos la mitad
de la clase se escondi bajo los pupitres Y la monja? Pues permaneca all, sentada, sonriendo de oreja a oreja.
sa fue la primera vez que pude observar el impacto que produce lo inesperado.
Una de mis amigas ms antiguas, Merry Spaeth, directora de Comunicaciones Spaeth de Dallas y ex asesora del
presidente Reagan, sostiene que no hay que limitarse a romper las reglas en lo que respecta a las responsabilidades del trabajo.
Segn su filosofa: "Hay situaciones en las cuales es necesario hacer algo audaz con el comportamiento personal".
Es difcil dar consejos especficos en este sentido. Simplemente debe dejar funcionar su intuicin en ciertas situaciones y
decidir si una conducta audaz de su parte puede resultar ventajosa. Una amiga ma cuenta que hubo un momento crucial en
su carrera. Fue el da en que deba dirigirse a un grupo de ejecutivos con quienes nunca haba hablado. Unos minutos antes de
comenzar decidi no subir al podio. Tom el micrfono y habl desde el piso. El hecho de estar al mismo nivel de los dems
hizo que le prestaran ms atencin e infundi energa y espontaneidad a su presentacin. Desde ese da en adelante, los
ejecutivos la miraron con mejores ojos.
Cuando Merrie Spaeth comenzaba su carrera, una colega le present a William Paley, fundador y ejecutivo retirado de la
CBS, que estaba buscando a alguien para que escribiese sus discursos. Antes, no obstante, le hizo una advertencia. Paley era
un hombre difcil y obstinado y ya haba despedido a varios de los hombres que le haban escrito sus discursos, pese a que
ellos haban intentado complacerlo de todas las maneras posibles. Al pasar, tambin le dijeron que siempre deba llamarlo
"seor Paley".
Merrie escuch con atencin y se dio cuenta de que, si quera triunfar, deba mostrarse en una posicin fuerte, a diferencia
de todos esos hombres complacientes. Cuando atraves la puerta para enfrentar por primera vez a Paley, le extendi la mano
y le dijo: "Hola, Bill, soy Merrie Spaeth". El hombre ri y se fue el comienzo de una esplndida relacin entre ellos.

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Estrategia 2: Una chica audaz tiene un objetivo claro para su futuro

Un par de semanas despus de haber firmado el contrato para escribir este libro, pens por un momento en que la editora
me iba a llamar para decirme que an les gustaba la idea del libro pero que, si no me molestaba, se lo iban a dar a escribir a
Janet Reno. Ella acababa de salir del problema con el FBI de Waco, Texas, pero en realidad no era la culpable. Simplemente
haba utilizado una tctica poltica diferente y a los medios les haba encantado. En un peridico apareca su fotografa con la
leyenda "AUDACIA". Janet Reno pareca ser el eptome de la chica audaz.
Sin embargo, un ao despus los medios ya no le eran tan favorables. El New York Times public un artculo que llevaba
este encabezamiento:
PROBLEMAS Y REVUELO EN EL DEPARTAMENTO DE JUSTICIA: UN AURA DE CONFUSIN EN TORNO AL DESEMPEO DE LA FISCAL GENERAL

He aqu un extracto del artculo:

Estos oficiales sostienen que la fiscal general se ha mostrado indecisa y ha perdido los objetivos por dedicarse a
demasiadas cosas, saltando de proyecto en proyecto... Los oficiales, incluyendo algunos que sostienen que desean que ella
tenga xito, aseguran que la impresin causada por la seorita Reno como una perseguidora audaz e implacable, cuando
se ocup del ataque con gases lacrimgenos del mes de abril, se contradice con la imagen de la fiscal que observan a
diario.
Cul haba sido el error? Cmo una muchacha tan audaz acababa de este modo?
Es muy sencillo: No importa cuan audaz haya sido Reno para abordar situaciones particulares, no logr una visin clara y
objetiva de su trabajo en conjunto o, si la tena, no se la transmiti con claridad a sus colaboradores. Si hubiese tenido una
visin ms general del departamento de Justicia, Reno hubiese podido seleccionar los asuntos y no dar la impresin de que
estaba saltando de aqu para all. Los proyectos que no se acomodaran a los planes trazados, no hubiesen tenido prioridad. De
haber definido bien su misin, hubiese sido tambin ms sencillo atenerse a las decisiones tomadas.
La moraleja de esta historia es que no basta con tener una personalidad audaz, saber correr riesgos, crear reglas propias y
aceptar las responsabilidades de los errores del personal a su cargo. Adems es necesario tener un proyecto que se transforme
en el marco para todas las jugadas audaces y las modificaciones de las reglas.
Hace varios aos, R. N. Kanungo y Jay A. Conger, respectivamente profesor y profesor adjunto de comportamiento
organizativo en la Facultad de Negocios de la
Universidad McGill, en Canad, examinaron las relaciones de liderazgo dentro de las empresas, con el objeto de disipar el
halo de misticismo que las rodea. Estos investigadores descubrieron que los lderes carismticos tienen ciertas caractersticas
comportamentales que los distinguen de los que no lo son. Segn sus conclusiones, los lderes carismticos "poseen un sentido
de la visin estratgico o... algn objetivo idealizado que pretenden que la organizacin adquiera en el futuro". En otras
palabras, las chicas audaces deben tener objetivos audaces.

POR QU LAS CHICAS COMPLACIENTES NO SABEN CENTRARSE EN UNA COSA

Para una chica complaciente es difcil centrarse en una tarea o en un objetivo en particular. Ha sido programada para
"hacer todo" y para tratar de complacer a todo el mundo. Por eso se rehsa a limitar las dimensiones de su proyecto. Si tiene
que sacrificar algo, se aflige porque ya no la considerarn la Mujer Maravilla que sabe manejar diez cosas a un tiempo. Cree,
adems, que est dejando de lado a las personas que no estn incluidas en su plan.
Tambin el temor puede impedir a una chica complaciente que desarrolle un buen plan para el futuro. Recientemente una
amiga ma se quejaba de que una muchacha muy cumplidora, que trabajaba para ella, no haba sido capaz de formular un
plan para su rea. "Al principio cre que era porque estaba sobrecargada de trabajo. Pens que no tena tiempo, y por eso puse
dos personas ms a su cargo. Cuando este recurso no funcion, supuse que era culpa ma, que tal vez ella haba llegado a
pensar que yo deseaba ser la que marcara todas las grandes lneas de planes para el futuro. Le dije entonces que ella tena
absoluta libertad para disear el futuro de su rea. Sin embargo, segua sin hacerlo. Finalmente, me di cuenta de que hacer
planes le daba miedo. Sera responsable de esos planes. Era mucho menos arriesgado forzarme a m a hacerme cargo de esa
responsabilidad."

Creo que eso tambin ha sucedido con algunas chicas muy aplicadas que han trabajado para m. Si una mantiene la cabeza
gacha y la nariz contra el suelo, centrndose solamente en la minucias de todos los das, es menos probable que resulte herida
por algn proyectil. Parece ms seguro.
Sin embargo, se trata de una ilusin. Sin objetivos, una no sabe adonde va. La gente que trabaja para una se siente a la
deriva, confundida y quizs, enojada (y, aunque seguramente no va a ir a gritarlo al New York Times, puede rebelarse de otras
maneras). Los jefes, por su parte, suelen sentir que aunque usted est dedicando muchas horas, no tiene muchos resultados
para mostrar.

POR QU USTED NECESITA UN GRAN PROYECTO, AUNQUE TENGA UN PEQUEO EMPLEO

Es posible que, si ocupa un lugar muy lejano a la cspide en su empresa, est pensando que este captulo no es para usted.
Un proyecto es para alguien que puede ver toda una operacin completa. Sin embargo, aunque su dominio sea muy pequeo
aunque slo est encargada de usted misma debe tener un proyecto, un objetivo para su rea y tomar conciencia de los
pasos a seguir para lograr ese objetivo. Su proyecto, por supuesto, debe ser acorde al proyecto general de la empresa.
Cuando yo tena veinte aos, me rehusaba estpidamente a hacer esto porque pensaba que eran mis jefes quienes deban
proveerme de un proyecto y yo deba seguir sus directivas.
Ahora, reflexionando sobre el pasado, me doy cuenta de que en realidad hubiese sido mucho ms eficiente en mi trabajo si
hubiese diseado un proyecto en mi mente. Sin duda, mis jefes me hubiesen considerado mucho mejor orientada.
Por supuesto, es ms sencillo crear un proyecto cuando una comienza en un trabajo nuevo. Si hace tiempo que est en un
trabajo y no tiene un proyecto, ser necesario que aparte su vista del fichero y comience a mirar el cielo.

CMO CREAR SU PROPIO PROYECTO

Palabras como proyecto y misin pueden sonar grandilocuentes. Sin embargo, un buen proyecto, aun cuando sea inteligente
e innovador, debe estar cimentado en la realidad. Ian Wilson, consultor de SRI Internacional sostiene que un proyecto es: "Una
propuesta coherente y factible de lo que el negocio puede y debe ser". Las palabras clave son puede y debe. La palabra puede
tiene que ver con sus recursos y capacidades. Un proyecto no tiene sentido si requiere de capital, habilidades o recursos
humanos que su departamento no posee ni puede llegar a poseer nunca. La palabra debe tiene que ver con los valores y
aspiraciones de la conduccin.
Cuando usted cree a su proyecto, debe tratar de hacerlo lo ms especfico posible. Pngale nombre a sus objetivos y
ample las instrucciones para llegar a ellos. Adems, cuantos ms criterios pueda establecer para medir el xito, mejor.
Cmo imaginar cul debe ser la meta?
Lo ms sensato que he aprendido acerca de proyectos es que uno debe comenzar por examinar lo que tiene. Cul ha sido
hasta ahora el plan para su rea o departamento? Cules las metas hacia las cuales les han pedido a todos que se dirijan?
Tambin hay que saber, dentro de este marco, qu cosas han salido bien, qu cosas han salido mal y cules han creado grandes
problemas. Este parece un abordaje bsico y, sin embargo, es muy frecuente que se lo deje de lado. Es muy comn que las
personas lleguen a un sitio con una actitud displicente y pretendan desarrollar un plan que se basa slo en cmo deberan ser
las cosas, o en cmo eran en el lugar donde trabajaron anteriormente. Ignoran los puntos fuertes de una organizacin y no
saben manejar los puntos dbiles, que con frecuencia perduran.
En la industria editorial es frecuente que un jefe de redaccin se haga cargo de una revista ya existente y que haga un
proyecto que puede sonar maravilloso al describrselo a un periodista del New York Times, pero que deja de lado por completo
las caractersticas que hacan a esa publicacin. El nuevo editor puede dirigir en ese momento una carta a los lectores en la que
se ponga de manifiesto lo dbil que era hasta ese momento la revista. Los lectores se quedan entonces pensando lo tontos que
deben haber sido, ya que hasta ese momento la lean.
ENCUENTRE LOS PUNTOS FUERTES ...AUNQUE ESTN MUY OCULTOS

Si usted ha heredado un verdadero desastre, puede ser que no haya demasiados puntos fuertes. Sin embargo existe la
posibilidad de que haya algunas cosas que valgan la pena y que deban ser analizadas, aunque estn sepultadas bajo montaas
de polvo o de descontento.

Hace poco tiempo tuve oportunidad de conversar con la doctora Clyda Rent, la extraordinaria presidente de la
Universidad de Misisip para Mujeres. Esta mujer, en cinco aos, revitaliz y puso a tono esa institucin. Aunque la
universidad haba perdido el prestigio de sus aos de oro, cuando estaban por contratarla, caminando por el campus, ella se
dio cuenta de que haba algunas cosas extraordinarias. El campus era maravilloso, con sus veinticuatro antiguos edificios.
Tambin haba una facultad excelente. La doctora Rent se enter de que haban egresado de all alumnas extraordinarias,
como la escritora y ganadora del premio Pulitzer, Eudora Welty. Otra ventaja enorme: no era una universidad muy cara.
Sin embargo, con el correr del tiempo, la gente haba perdido de vista estos puntos fuertes. Rent comentaba: "Todos
estaban tan abatidos por la amenaza de cierre, que no se daban cuenta de la joya que tenan en sus manos". Los edificios, por
ejemplo, se haban deteriorado. Tampoco llegaban al campus las noticias de los logros de sus importantes ex alumnas.
Comenz a vislumbrarse el proyecto de Rent. Consista ms en sacar partido de los puntos fuertes que haba observado
que en inventar cosas nuevas. Decidi remozar los edificios, promover los logros de las alumnas y promocionar los bajos
precios. Pens en publicitar la Universidad por su bello entorno, su magnfica facultad, su historia distinguida y sus aranceles
moderados. Durante los ltimos cinco aos la Universidad para Mujeres de Misisip ha crecido veinticinco veces ms que el
promedio de las universidades de Misisip y cuatro veces ms que el promedio de las universidades de los Estados Unidos. En
la Conferencia Nacional de Wingspread, fue nominada como una de las "veinte universidades modelo", y considerada como
proveedora de una formacin de grado ejemplar.
Cuando busque los puntos fuertes, deber estar abierta a cualquier fuente que le pueda ofrecer claves. Hay que fijarse en
las personas que trabajan para usted, incluyendo a los subordinados, y tambin en las personas de afuera. Una legendaria
editora de revistas femeninas se hizo cargo recientemente de una nueva revista. Todas las personas que conozco que fueron a
solicitar un puesto, me contaron que ella les pregunt: "Qu hara usted si fuese yo?". Qu sagaz fue! Estaba buscando
puntos de vista e ideas creativos.
Recuerde adems que los puntos fuertes a desarrollar deben ser aquellos que puedan funcionar no slo en el mercado de
hoy, sino tambin en el de maana. "Los puntos fuertes que vi en la Universidad para Mujeres de Misisip podran servir no
slo a las estudiantes de hoy, sino tambin a las del siglo veintiuno", observa la doctora Rent.

EL ASOMBROSO BENEFICIO DE LO QUE ANDA MAL

Una cosa es explorar los puntos fuertes. Explorar los aspectos oscuros puede resultar ms duro, especialmente cuando uno
est elaborando un proyecto para un lugar donde est trabajando desde hace tiempo. A las chicas sumisas no les gusta
descubrir que las cosas no son perfectas, porque se toman los problemas en forma personal. Una de las cualidades que he
observado en las mujeres emprendedoras es que no se dejan intimidar por las situaciones desastrosas. No intentan
racionalizarlas ni esconderlas debajo de la alfombra.
Esto ocurre porque, a menudo, debajo de la niebla de los aspectos negativos se esconden las semillas para un plan
brillante. El estudio de Kanungo y Conger descubri que los ejecutivos carismticos, a diferencia de los que no lo son,
"reconocen los dficits de sus sistemas y buscan activamente las carencias reales o factibles de su statu quo." A partir de all
pueden determinar cmo transformar esas debilidades en oportunidades.
Cuando Laurie Ward, presidenta de la empresa de decoracin de interiores Use lo que Tiene comenz con su exitoso
negocio, se bas en lo que era el punto flaco de su antiguo negocio.
Ella era una decoradora de interiores que entraba en los hogares de la gente para renovarlo todo, pero hubo varios
aspectos del trabajo que comenzaron a molestarle. "Los decoradores profesionales hacen dinero a partir de un porcentaje sobre
las compras de sus clientes cuenta Ward por lo cual les interesa que compren la mayor cantidad de cosas posible. Sin
embargo, a m no me gustaba decirle a un cliente que comenzara de nuevo, cuando tena cosas que podan constituir una
buena base. A veces me daba cuenta de que un mueble que no quedaba bien en una habitacin poda lucir maravillosamente
en otra, y tena que atarme las manos para no cambiarlo de lugar."
As fue como Ward dio fin al viejo modo de hacer las cosas y comenz un nuevo negocio. En esta nueva modalidad, los
clientes pagan un honorario fijo por la consulta general respecto de sus casas. Ella les hace sugerencias acerca de qu cosas
deberan comprar, pero tambin los alienta para que conserven aquellas otras que pueden quedar bien.
En mis primeras semanas de trabajo en Cbild, mientras trataba de desarrollar mis objetivos para la revista, me dieron un
par de malas noticias que me hicieron permanecer sentada en mi escritorio, con la cabeza entre las manos, murmurando "Dios
mo!", durante un par de horas. Sin embargo, estos hechos terribles, acabaron ayudndome a encontrar el camino.
Hasta mi llegada, la revista Child, que tena un ao de vida, se haba posicionado como una revista para padres de muy
alto nivel y se ocupaba de cosas tales como la mejor forma de encontrar un buen campamento para los hijos, cmo planear un
cumpleaos perfecto, ensear "buenos modales" en la mesa o ayudar a los hijos a alcanzar sus objetivos de estudio. Ni se
mencionaban esas cuestiones elementales y cotidianas de la paternidad como qu hacer cuando nuestro hijo nos grita "Tonta!"
en la puerta de un restaurante lleno de gente o cuando insiste en que nos quedemos echadas en la puerta de su cuarto hasta
que se duerma. Ese tipo de temas quedaban para la revista Padres dirigida a madres de la clase media.

Era ste un buen proyecto para Child. Imposible predecirlo. Ciertamente, la revista tena un aspecto bello y atractivo, pero
carecamos de datos disponibles acerca de los lectores o de cmo estaban respondiendo a la publicacin.
La primera mala noticia que recib provino de un estudio demogrfico que se haba iniciado antes de mi llegada. Segn
este estudio, si contbamos la cantidad de padres que ganaban ms de 75.000 dlares al ao y tenan hijos menores de cinco
aos mercado al que estaba dirigida Cbild, el nmero total ascenda a 126 en los Estados Unidos. "Grandioso! pens. No
tenemos pblico." Sin embargo, el estudio tambin mostraba que si tombamos a los padres que ganaban ms de 50.000
dlares al ao, el pblico se haca mucho ms grande.
La otra mala noticia fue el resultado de un cuestionario que introduje en el nmero que estaba cerrando cuando llegu. En
l, les peda a los lectores que dieran un puntaje a cada uno de los artculos del ejemplar. Todos esos artculos haban sido
encargados antes de mi llegada, con la excepcin de un pequeo recuadro titulado "Cmo hacer que cada hijo se sienta
especial", que inclu al lado de una columna acerca del orden de nacimiento de los hijos.
Desgraciadamente la mayor parte de los artculos ms sesudos del nmero no recibieron muy buen puntaje. El que mayor
puntaje recibi fue el pequeo artculo de cmo hacer sentir especial a cada nio. Este hecho revel algo fascinante.
Obviamente, el tener dinero suficiente como para poder comprar una casa colonial y un BMW no asegura que uno sepa ser un
padre perfecto. Hasta los padres de clase media alta deben soportar un berrinche de vez en cuando.
Basndome en estas dos informaciones, decid cambiar el posicionamiento de la revista. En lugar de dirigirnos a padres de
"lite", trataramos de captar a los yuppies que proliferaban, a mujeres como Hope Steadman, de "Treinta y pico". Desde ese
momento nos dedicaramos a preocupaciones ms elementales de los padres respecto de la salud y el comportamiento de sus
hijos, aunque de una manera un poco ms sofisticada que otras revistas, para interesar a lectores ms educados.

AHORA ENCUENTRE EL PUNTO JUSTO

Analizar los datos es esencial, aunque no es lo nico que usted deber hacer para confeccionar su proyecto. Tambin
deber escuchar sus instintos para sentir si su proyecto es adecuado. La entusiasma? La hace cantar cada maana camino al
trabajo? Yo siempre s si estoy en el camino correcto porque mi proyecto me gusta tanto que querra salir con l.
En Child los datos acerca de qu cosas gustaban y qu cosas no gustaban a los lectores coincidan con lo que mis vsceras
me indicaban. Yo era una persona educada y bastante sofisticada y, sin embargo, buscaba los consejos ms elementales
respecto de la maternidad. Pese a lo eficiente y competente que era en la oficina, como madre era inexperta e inepta. A veces
me senta como si alguien me hubiese llevado un puma recin nacido y me hubiese pedido que lo criase hasta la adultez. Me
complicaba con la ms simple de las tareas. Una vez olvid lavar la ropa nueva de mi beb antes de ponrsela y, al quitrsela
haba quedado pegada en su espalda una etiqueta que deca "Inspeccionado por 2". Sent que eso era un claro smbolo de mi
falta de habilidad como madre. Una nueva revista "Child", llena de consejos prcticos, era justo lo que yo deseaba leer.

ANTELO, AUNQUE SE SIENTA ESTPIDA

Una vez que haya pensado acerca de su proyecto, no lo mantenga en su cabeza. Antelo. Lo ideal es hacerlo en una frase
sucinta. Aunque parezca un ejercicio de tercer grado, anotarlo la ayudar a cristalizarlo y lo tendr all para posteriores
constataciones. Es fcil desviarse del objetivo mientras se navega en las aguas tempestuosas del trabajo.

UNA ADVERTENCIA ESPECIAL PARA LAS BUENAS CHICAS

Cuando est creando su proyecto, tenga cuidado. Las chicas complacientes tienen una tendencia enorme hacia la
beneficencia. Las buenas chicas desean un mundo mejor, pero cuando usted debe lidiar con un producto o un servicio, no
puede atarse a lo que debera ser. Cuando comenc a trabajar en McCall's, yo tena una visin muy noble de las cosas, que no se
condeca con lo que deseaban las mujeres corrientes. Despus de haber sido durante aos una revista de Cmo hacer las cosas
para un pblico masivo femenino, se haba transformado en un repositorio de artculos tales como Quin ser la primera mujer
presidente? de William Safire y Los americanos necesitan trabajar mejor, no trabajar ms de Lester Thurow. Tal vez en un mundo
perfecto, todos adheriran al pensamiento de Thurow, pero la realidad es que las lectoras deseaban ms artculos como
Duplique su energa sin dormir ms o Maneras de mantenerse delgada comiendo chocolate. No hay que ser tan idealista. Hay que
aceptar que debemos centrarnos ms en lo que puede ser que en lo que debera ser.
POR QU USTED NECESITA EL PROGRAMA DE ADELGAZAMIENTO RPIDO
Una vez que haya ideado su proyecto, necesitar encontrar las jugadas clave para llevarlo adelante... y probablemente eso
signifique ponerlo a dieta. Como buena chica aplicada, usted, por supuesto, desear hacer todo. Sin embargo, deber limitarse
a algunas acciones que realmente pueda manejar. Nancy Brinker, directora y fundadora de la fundacin para el Cncer de Mama

Susan G. Komen, la entidad privada dedicada al cncer mamario ms grande de los Estados Unidos, llamada as en honor de su
hermana, que muri a causa de esta enfermedad, sigue lo que ella llama la regla de las tres o cuatro cosas. Al crear la fundacin,
ella aprendi que no hay que concentrarse en ms de tres o cuatro asuntos importantes, todos ellos incluidos en un plan
general. Si se asumen demasiados proyectos, ser imposible dedicar suficiente atencin a ninguno de ellos y uno acabar
como Janet Reno en su primer ao de gestin: saltando de una cosa a otra.
Una manera de permanecer centrada es escoger varias palabras clave que resuman su objetivo. Cuando Andrea Robinson
comenz a revitalizar Ultima II, decidi que los productos "deban ser atractivos, divertidos e ingeniosos". Esto no slo facilit
la evaluacin de las ideas sino que adems ayud a definir cada producto. Cuando Ultima //desarroll un lpiz labial de doce
hora de duracin, lo llam Lipsexy. Cuando produjeron una fabulosa mscara que rizaba las pestaas la llamaron Mscara
Falsificadora y la vendieron con el eslogan: DESDE LA INVENCIN DE LOS CORPINOS ARMADOS QUE NO SE HACA ALGO TAN GRANDE POR ALGO TAN PEQUEO.

CMO PONER EN ACCIN UN PLAN AUDAZ

Ahora que tiene un proyecto, debe hacerlo realidad. Muchos grandes objetivos quedan varados en una mar de
cavilaciones y revisiones.

Rpido, haga algo

La consultora de negocios Nancy Austin me ense que una trampa en la que suelen caer muchos ejecutivos es creer que
el primer paso debe ser grande e importante. Eso no hace ms que enaltecer el ritmo de sus acciones (Estoy convencida de que
muchas chicas sumisas usan esta excusa para permanecer inactivas). La filosofa de Austin consiste en comenzar con un xito
pequeo pero consistente. En otras palabras: Pensar en grande, pero comenzar por algo pequeo.
Ahora, al gran juego
Usted puede arrancar con un paso pequeo pero, una vez que est en marcha, necesita llegar al mximo impacto. Cuando
examine los tres o cuatro objetivos principales que se ha trazado para llevar adelante su plan, debe pensar en la manera de
lograr cada uno de ellos del modo ms audaz y notable posible. Aqu aplicar la ruptura, la modificacin y la expansin de las
reglas de las que hablamos en el captulo 3.
Hace algunos aos, yo trabajaba con una fabulosa consultora de negocios, llamada Toni Maloney, que era presidenta del
Grupo Maloney. Ella me ense que uno debe tomar cada idea y preguntarse hasta dnde va a ir con ella y cmo darle las
"piernas" que necesita para llegar hasta all. Por ejemplo, parte del plan que me trac para mi trabajo en McCall's consista en
publicar artculos que informasen a las mujeres acerca de temas que tuviesen un impacto directo sobre sus vidas, tales como
Las Polticas respecto del Cncer de Mama o Por qu las Mujeres que Trabajan estn perdiendo la Custodia de sus Hijos. Su consejo fue:
Si tienes una historia muy buena para McCall's, no te limites a publicarla. Averigua quin es el senador que est entusiasmado
con ese tema y convncelo para que d una conferencia de prensa al respecto en un supermercado. Trata de que el artculo
entre dentro de la temtica del Congreso.
Uno de los planes de la doctora Clyda Rent para la Universidad de Mujeres de Misisip fue promover a las egresadas
brillantes, tales como Eudora Welty y Blanche Colton Williams. No se limit a imprimir unos apuntes sobre estas mujeres,
sino que cre un simposio anual de escritoras, al que llam Eudora Welty, dentro del Fin de Semana de Gala que tena lugar
cada otoo. All se realiza una Cena de Libros y Autoras, en la cual la universidad recibe invitados de todo el pas, que suelen ser
escritores conocidos, tales como William Styron y John Grisham. Tambin dio a un edificio el nombre de Eudora Welty. El
gran juego ya est en accin.

Sea tan audaz como para llegar al sacrificio

Cuando haya confeccionado una lista de los pasos que debe dar para llegar a su destino, es probable que descubra que
algunas de las tareas que se plantea no encajan bien con lo que est sucediendo en su departamento. En ese caso, slo cabe una
posibilidad: eliminarlas. Eso no es difcil cuando se trata de cosas que no van a funcionar en absoluto. En cambio, cuando le
traen un beneficio adicional, sea dinero o reconocimiento, la decisin se har un poco ms dura. Sin embargo, esas cosas no la
llevarn a su objetivo y usted no puede permitirse acciones superfluas.
Cuando llegu a conocer a las lectoras de McCall's, me di cuenta de cul era el tipo de informacin que les interesaba.
Deseaban ver en la revista estrategias para realizar elecciones inteligentes respecto de las cosas que ms les preocupaban en la
vida: la salud, el esposo, los hijos, los amigos, la ropa, el dinero, etc. El 90% de los artculos que escoga entraban dentro de
esas categoras. En el otro 10%, me sala un poco de esos cauces. Pensaba que tambin debamos editar algunas notas muy
provocativas, que generaran mucha publicidad, aunque a las lectoras no les gustasen demasiado. Uno de los primeros
artculos de este tipo que inclu fue una exhibicin de ropa interior a cargo de Mara Maples, que haca poco tiempo se haba
separado de su novio Donald Trump. La exhibicin era fantstica. Mara luca muy seductora (aunque habamos tenido que
rellenar su corpio con papel higinico) y, para nuestra sorpresa, apareci Donald, con aspecto compungido. El broche de oro

fue que Associated Press tom una foto extra de Donald, dndole uvas a Mara en el set y la publicaron en setenta peridicos
qu ms poda pedir?
Pero, he aqu el problema: A nuestras lectoras no les gustaba Mara Maples, y nos escribieron para pedirnos que dejsemos
a esa intil, ladrona de esposos, fuera de nuestra revista. Enseguida me di cuenta de que, aunque esa clase de artculos
ocupaban slo una pequea parte de nuestro espacio, la apartaban de la misin de constituirse en una revista que tratara los
temas ms queridos por las mujeres. Yo haba pensado que las lectoras dejaran sin leer esos artculos, pero me di cuenta de
que corra el riesgo de que perjudicaran a la revista entera, ya que las lectoras quedaran confundidas respecto de quines
ramos.
La doctora Rent cuenta que, cuando se propuso llevar adelante estudios de grado econmicos, saba que iba a tener que
sacrificar la competitividad de sus doctorados. "En estos das dice no es posible darle todo a todo el mundo. Es preferible
ser un bistr y no una cafetera."
Preprese. A corto plazo el sacrificio puede significar prdida de dinero. Laurie Ward cuenta que todo el tiempo recibe
pedidos, solicitando que ella o una de sus decoradoras efecte un trabajo convencional en una casa o apartamento. Eso
entraa que la decoradora efecte todas las compras y supervise los trabajos, en lugar de proveer a los clientes un plan que
ellos debern ejecutar. "Rechazamos esos trabajos dice Ward. Aceptarlos nos desviara de nuestra especialidad."

Ajuste todo a lo que marcan sus planes

Cuando alguien desarrolla una nueva visin de las cosas, es posible que algunos de los modos como maneja
habitualmente sus tareas no estn facilitando el proyecto. No obstante, a veces es difcil notarlo, porque uno est muy
habituado a esa manera de hacer las cosas. Es esencial examinar todos los sistemas y evaluar si le estn bloqueando la accin.
Cuando fui a trabajar a Working Woman pens que la revista pareca estar estancada en los aos setenta u ochenta.
Aparecan mujeres con trajes sastre y zapatos clsicos y yo quera, en cambio, que la revista fuese ms adecuada para las
mujeres de los noventa. Tambin estaba preocupada por la percepcin de los avisadores sobre la revista. Muchos de ellos
tenan la imagen de que Working Woman era ms semejante a una revista de servicios para la mujer, como Self y New Woman,
que a una revista llena de artculos sobre estrategias de trabajo y negocios.
Comenc a imponer ilustraciones ms llamativas y artculos ms dinmicos. Luego arremet con las tapas. Durante aos,
la revista haba colocado en sus tapas fotografas de modelos en trajes de negocios. Se trataba de muchachas de veintitrs aos,
recin llegadas de Iowa, que saban tan poco de negocios que probablemente pensasen que una poltica de achicamiento era
algo que deba hacerse antes de una foto en traje de bao. El resultado para m era ridculo. Le ped al director de arte que
buscase modelos ms maduras, con aspecto ms experimentado.
A los seis meses de estar trabajando all, me di cuenta de que haba aceptado las tapas con fotos de modelos
automticamente, porque as se haba hecho siempre. Sin embargo, utilizar modelos no haca ms que reforzar la idea de que
Working Woman no era en realidad una revista de negocios. Imaginan ustedes una revista como Fortune o Forbes
seleccionando modelos para sus tapas de un catlogo? De ah en ms decid que slo apareceran en las tapas mujeres exitosas
reales. Saba que, al comienzo, las personas reales no "venderan" tanto, pero la revista se manejaba principalmente con
suscripciones. Las nuevas tapas no slo hicieron ms contundente a la revista, sino que adems terminaron por encajar con el
proyecto.
Recurdese con frecuencia su proyecto
Tome a menudo la carpeta y relea la frase que lo resume. Este debe ser su punto de referencia, una prueba permanente
para chequear sus ideas. Cuando McCall's gan el premio de la Fundacin Komen para la difusin periodstica del cncer de
mama, tuve la oportunidad de viajar a Dallas y conocer a la doctora Mary-Claire King, profesora de epidemiologa y gentica
de la Universidad de California en Berkeley, que est tratando de encontrar el gen responsable del cncer de mama
hereditario. Ella me cont que, durante sus investigaciones, a menudo se interroga: Por qu razn me estoy haciendo esta
pregunta? sa es la manera de no desviarse nunca de su objetivo.

CMO HACER SUBIR LAS TROPAS A BORDO

No importa cuan interesante sea su proyecto, ni cuan segura y apasionada est usted al respecto; no podr realizarlo
nunca si no logra que otros se comprometan tambin con esos objetivos y estn motivados para dar los pasos necesarios. La
primera cosa que debe hacer es decirles cul es su proyecto. Es asombroso ver cuntas veces las personas mantienen en la
oscuridad a quienes trabajan con ellas, y no les dejan saber cul es el objetivo y cules son los pasos que deben seguir para
llegar a l. Eso no quiere decir que deba hacer circular copias de lo que ha escrito, aunque no sera una mala idea. En realidad
eso fue lo que hizo Shirley DeLibero, directora ejecutiva de New Jersey Transit. DeLibero dirige uno de los mejores sistemas de
trnsito del pas. Su objetivo est impreso detrs de cada tarjeta.

"Proveer de un sistema de trnsito seguro, confiable, conveniente y con una buena relacin costo-efecto, que pueda
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y llenar condiciones de excelencia."
Es una idea excelente para que todos lo sepan, pero tal vez en una poca tan sobrecargada de informacin sea mejor...

....DECIRLO EN UN PEQUEO SLOGAN

Al leer, una tras otra, biografas de mujeres exitosas mientras diriga "Working Woman ", me di cuenta de que una de las
audaces jugadas que muchas de ellas hacan, consista en resumir en un slogan ingenioso su visin de las cosas, de manera
semejante a como lo han hecho los polticos y los generales durante siglos. El objetivo se sintetiza as en una frase fcil de
recordar y utilizar.
Pero cmo hacerlo, si nunca ha estudiado publicidad?
Siendo ingeniosa e inteligente, no debe preocuparse por eso. En efecto, es mucho mejor que la gente se d cuenta al
instante de lo que usted busca, en lugar de tener que sacar conclusiones al respecto. Cuando Laurie Ward inici su negocio,
consult a muchos amigos acerca del nombre Use lo que tiene. Muchos opinaron que era demasiado largo. Sin embargo, ella
estaba convencida de que, como su negocio era nico, sera muy beneficioso que la gente supiese al instante de qu se trataba.
Continu con su idea y el nombre jug un papel importante en el xito posterior.
Jay Conger sostiene que no hay que temer si el slogan es demasiado emocional. Eso suele encajar con la necesidad que las
personas tienen de pertenecer, de sentirse ganadoras, de ser diferentes. Una construccin gramatical poco frecuente puede
ayudar a recordar la idea. Algo visualizable tambin ayuda.
Cuando Nancy Brinker cre la Fundacin Komen, en 1982, estaban erigiendo en Washington el monumento a los muertos
en Vietnam. Brinker descubri que un eslogan poderoso poda ser: "En diez aos se perdieron en Vietnam 58.000 vidas. En los
mismos diez aos, 330.000 mujeres murieron de cncer de mama. Pero para ellas no hay monumento".
Otra de mis creadoras favoritas de eslogans es Tina Brown, jefa de redaccin de New Yorker y ex jefa de redaccin de
Vanity Fair. Cuando se hizo cargo de esta ltima dijo que quera dedicarse a "los diversos temas y elementos que unidos
configuran un best-seller: amor, dinero, sexo, sueos, muerte". Estos elementos no slo son visuales, sino de lo ms jugosos.
A quin no le atrae una visin como esa? Cuando lleg a New Yorker dijo que estaba creando una revista para gente que
"fuera en busca de cosas relevantes y se quedara para soar". Tome nota: la palabra sueo ejerce un gran impacto.

PULSE LOS BOTONES ADECUADOS

Un eslogan atractivo atrapa la imaginacin de la gente pero, para que sus empleados se sientan motivados a llevar
adelante el proyecto, deben tener algn inters personal en l.
Nancy Brinker cree que hay que apelar al hemisferio derecho, no al izquierdo. "Haga que los dems sientan su proyecto
como algo personal. A menudo ayuda contar una historia. Yo cont innumerables veces la de mi hermana."
Esto ayudar a que la gente sienta que hay algo reservado para ella. Eso no significa necesariamente un premio monetario.
Puede tratarse tan slo del prestigio de estar incluido en un proyecto fabuloso. En las revistas, los editores desean trabajar en
proyectos y artculos de buen nivel, que causen impacto, porque finalmente ese impacto los beneficia.

CUIDADO CON LOS DERROTISTAS

En el mismo momento en que el proyecto salga de su boca, habr un aguafiestas esperando ansiosamente para criticarlo y,
de ser posible, para dar por tierra con l. No se lo tome en forma personal. En todas partes hay derrotistas y aguafiestas.
Algunas de sus expresiones favoritas son:
"Ya lo probamos y no dio resultado".
"Nunca funcionar".
"A la gerencia no le gusta este tipo de cosas".

Una chica sumisa suele tener dificultades para manejar a los aguafiestas. Su instinto natural la hace buscar cooperacin y
consenso. Por eso este tipo de comentarios suelen molestarle y pueden influenciar sus ideas y sus acciones. Por supuesto,
cuando usted est desarrollando un proyecto es muy importante escuchar las preocupaciones y las reservas de los otros, pero
una vez que est segura de dnde tiene que ir, no puede permitir que los moscardones le obstruyan el camino.
Su primer objetivo con un aguafiestas es tratar de convertirlo. Intente que se involucre personalmente en su proyecto. Si
no lo logra, entonces trate de diluir la fuerza de lo que el derrotista dice (si no lo hace, sembrar las dudas en el resto de la
gente). Una magnfica jefa de redaccin me dijo una vez que haba observado que unas pocas personas en cada sector de la
revista haban desarrollado una actitud cnica respecto de las posibilidades de sus respectivas reas. Para combatir estas ideas,
ella invitaba a menudo a redactores de otras reas a reuniones de departamento, para que respiraran una bocanada de aire
fresco y expusieran las ideas que algunas personas de su sector haban determinado que "no funcionaran jams".
Si un aguafiestas no se da por vencido, debe librarse de l. No se trata slo de que la est fastidiando en las reuniones. Se
trata de que tal vez, sin que usted lo note, puede estar boicoteando su proyecto.
Poco tiempo despus de llegar a McCalls contrat a una redactora de espectculos, que haba hecho su experiencia anterior
principalmente en revistas de arte, pero tena muchos contactos en el negocio del espectculo y pareca ideal para llevar
adelante su trabajo en una revista ms comercial como McCall's. Con el correr del tiempo se vio claro que ella favoreca a las
celebridades ms intelectuales y miraba con desdn a las exitosas que tanto atraen a las multitudes, como Diana, la princesa de
Gales. Adems, comenz a postular que la mayor parte de las grandes figuras no quera posar para McCall's. Cuando sugera:
"Por qu no vemos si podemos entrevistar a fulano?". Ella responda invariablemente: "Estoy segura de que no va a aceptar".
Yo me limitaba entonces a rer y le deca: "Bueno, intentmoslo no?". Pareca que cada vez eran ms las celebridades que nos
hacan a un lado. La excusa que daba esta redactora era que nuestras tapas eran demasiado de negocios y atiborradas, ya que
aparecan muchos ttulos y fotos laterales, y que habitualmente las tapas coincidan con los contenidos. Estaba claro que a ella
tampoco le convencan las tapas.
Despus de que ella se fue, contrat a dos redactoras que trabajaban juntas y saben qu? Cada vez fueron ms las
personas famosas que quisieron participar, y nadie protest por las tapas. Tal vez se trat de pura coincidencia, pero no puedo
evitar pensar que tal vez ella comunicaba a los representantes de las estrellas su disgusto hacia las tapas, dicindoles algo
como: "Nos encantara que Melanie apareciera en una de nuestras tapas, aunque no creo que quiera, ya que tendr una foto de
un lechn asado justo al lado de su nariz".

CUANDO TENGA DUDAS....

Aunque su proyecto sea muy bueno, sin dudas habr momentos en que lo cuestionar. Tal vez algn tropiezo la haga
dudar acerca de la factibilidad de su plan. Tambin puede ocurrir que un da levante los ojos de su carpeta y piense que se ha
planteado algo demasiado grandioso. En esas situaciones, lo mejor es meditar un par de das y no tomar ninguna decisin.
Puede ser que se trate tan slo de un mal momento. Si sus dudas, en cambio, le siguen pareciendo justificadas, entonces le
queda un nico camino: volver a la tarea para el hogar y explorar los puntos fuertes y dbiles del proyecto. Busque opiniones
y est dispuesta a escuchar lo que la gente le dice.
Lo que no debe hacer es compartir sus dudas con nadie de su trabajo. No lo haga jams con su jefe y tampoco con su
colaborador ms inmediato. Puede sugerir que est explorando algo, pero no que ha puesto en duda los rumbos que usted
misma ha fijado.
Una vez comenc a estar inquieta respecto del proyecto que haba armado para una revista y decid compartir mis
preocupaciones con mis colaboradores ms inmediatos. Me dije a m misma que necesitaba de sus opiniones y que el mejor
modo de obtenerlas era comportarme de una manera totalmente ingenua. Sin embargo, hoy creo que en esa conducta
subyacan residuos de sumisin y que estaba buscando a alguien con quien llorar. El problema de compartir los problemas es
que a los subordinados no les gusta ver a su jefa dudando, ya que eso amenaza su seguridad. Las mujeres en las cuales confi
se quedaron mirndome como nios que acaban de ver la escena del bosque en Bambi. En otras palabras: ests sola.

CMO UNA CHICA AUDAZ ENCARA UN SALVATAJE

A veces, desarrollar un proyecto consiste en tomar algo que est funcionando bien y hacerlo perdurar diez aos. Otras se
trata de dar un empujn a una actividad estancada. En ocasiones, se busca resucitar algo que est en un estado desastroso.
A esto ltimo llamaremos un salvataje. Es una experiencia fantstica y es una de las maneras ms rpidas de progresar.
Sin embargo, encarar este tipo de situacin implica una actitud an ms audaz que la que se requiere para comenzar algo
nuevo.
El problema principal es que, en un salvataje, todos los ojos estarn posados en usted. Adems, aunque sus superiores
comprendan desde lo intelectual que antes de actuar usted se debe tomar un tiempo para estudiar la situacin, ver que,
mientras medita, ellos parecen tener hormigas en el trasero. Quieren que haga algo y que lo haga rpido.

Hay tres pequeos trucos que he aprendido de otras mujeres que han realizado salvatajes.

/. Haga rpidamente algo que pueda cuantificar

Y mejor an, algo que mejore cuestiones elementales. Cuando Shirley DeLibero se hizo cargo de la Direccin de Trnsito
de Nueva Jersey, seleccion aquellas cosas que poda desarrollar rpidamente y se las anunci al directorio. Escogi
operaciones y mantenimiento. Cuando mejoraron el servicio y la puntualidad, los resultados se pudieron observar de
inmediato y adems, se sumaron pasajeros.

2. Haga algo asombroso que d a todos que hablar

Escuch por primera vez este consejo de boca de Pat Fili, actual directora de programacin de ABC, cuando la
entrevistamos para Working Woman. En ese momento, ella era directora de programacin de Lifetime y le haban dado ese
puesto para que transformase ese canal de cable en el favorito de las mujeres. Cuando lleg a
Lifetime, el canal emita series obsoletas y dramones insoportables. Haba que efectuar un urgente salvataje. Fili, no obstante,
decidi no hacer demasiados cambios inmediatos porque necesitaba examinar y pensar. Sin embargo, saba que deba hacer
algo que demostrara que las cosas estaban cambiando radicalmente. Compr entonces los derechos de Los Das y las Noches de
Molly Dodd. Eso gener mucho entusiasmo e hizo que la gente pensara: "Ah, no es el mismo Lifetime de siempre". Sin
embargo, hacer esto no la oblig a abandonar el planeamiento.
Una de las maneras ms asombrosas de ganar tiempo, fue la de Christie Whitman, gobernadora de Nueva Jersey. A los
pocos minutos de iniciar su discurso inaugural dijo que durante su campaa haba prometido "devolver a la gente catorce mil
millones de dlares, recortando los impuestos de los tres aos siguientes, comenzando con un primer recorte en julio."
Cuando todos asentan, agreg: "Por qu esperar hasta julio?" y pidi a los legisladores que quitaran "un 5% de impuestos a
cada familia de Nueva Jersey a partir del 1 de enero de 1994".

3. Llame salvataje al salvataje

Diversos estudios muestran que las mujeres suelen atribuir sus xitos a fuerzas externas. Adems, si usted no lo hace,
otros se apresurarn a hacerlo en su lugar. Si pueden se arrogarn el crdito para ellos. Si no, atribuirn el xito al mercado, a
la direccin o a la suerte. Una amiga ma, que efectu el salvataje de una revista con un cambio imaginativo en las notas, supo
que el departamento de distribucin estaba arrogndose el mrito del aumento de suscripciones.
Es verdad, tal vez el radio-reloj que enviaron a cada nuevo suscriptor tuvo algn papel, pero no fue el nico factor y los
mritos del departamento editorial quedaban ocultos por el ruido que haca el departamento de distribucin, propagndo sus
acciones.
Para evitar esto, debe dejar claro en la mente de los dems que est efectuando el salvataje. Enve memos a los dems
explicando los cambios que har y sus posibles impactos. Cuando hable con sus compaeros, introduzca frases tales como:
"Gracias a nuestro salvataje, hoy podemos...". Difunda tambin los porcentajes. Si hay un once por ciento de incremento en las
ventas, hgalo saber.
Tan pronto como DeLibero se hizo cargo de la direccin de trnsito comenz a enviar informes quincenales llamados
Signos Vitales a los empleados. En ellos informaba acerca de los progresos que se iban produciendo.

Estrategia 3:
Una chica audaz hace slo lo esencial

Si usted es una chica complaciente, de ms est decir que trabaja muy duro. Despus de todo, necesita probarse a s
misma, sacarse una buena nota y complacer a las personas importantes. La manera ms segura de lograr todas estas cosas es
trabajar como una bestia.
Seguramente muchas veces sacrifica sus horas de almuerzo y se queda en su escritorio comiendo su ensalada y muchas
noches es la ltima que se va y apaga las luces. Se siente muy satisfecha y quizs hasta se envanece por trabajar ms que sus
compaeros. Pese a todo, en ocasiones, esa satisfaccin se torna irritacin, al ver que siempre es usted la que se hace cargo de
todo. Siquiera alguna vez le gustara irse temprano un viernes. Sin embargo, se consuela pensando que algn da la
recompensarn por haber trabajado tanto, tanto.
Y bien, le tengo malas noticias: Pese a lo que hayan tratado de hacerle creer, lo mucho que trabaja no es garanta de
recompensas ni de xito.
Usted, al igual que yo, ha ledo en la revista Fortune esas historias de altos ejecutivos que ascendieron gracias a sus propios
esfuerzos y a las horas que dedicaron (los hay de 60 horas, de 80 horas y de 100 por semana). Es verdad que hay trabajos que
exigen muchas horas de dedicacin, pero yo he visto a gran cantidad de chicas sumisas permanecer muchas horas en trabajos
porque s, no porque fuese realmente necesario. Dedican a algunas tareas ms tiempo del debido y se hacen cargo de trabajos
que deberan delegar en otros.
El problema no es tan slo que al trabajar como una bestia una acaba sin medias limpias, sin vida social y sin nada ms
que un yogur descremado vencido en el refrigerador. El verdadero problema es que, al dedicar tantas horas a todo tipo de
tareas, no puede centrarse en su plan de chica audaz, en hacer algo que la favorezca y la transforme en una estrella.
Una chica audaz sabe que las horas que permanece en la oficina no son el reflejo de lo bien que trabaja. El secreto consiste
en dejar de intentar hacerlo todo y comenzar a concentrarse slo en los pasos esenciales que le permitirn alcanzar su objetivo.
Lo dems es perder el tiempo y las energas.

POR QU LAS CHICAS SUMISAS TRABAJAN MS DE LO QUE DEBERAN

En una de las revistas en que trabaj, contrataron a una buena chica que no saba cundo era el momento de dejar de
trabajar. Cada vez que yo le peda ver algn trabajo que estaba haciendo, responda: "Ya lo estoy terminando".
Es posible que fuese inteligente y talentosa, pero era imposible saberlo porque sufra de "no puedo dejar de hacerlo". Su
caso era muy extremo, aunque he visto a numerosas chicas que padecan distintos grados de esta misma enfermedad. Nancy
Hamlin, una consultora de negocios, que se especializa en temas de diferencias entre sexos, llama a esto el remolino de las
buenas chicas y explica: "Las mujeres tienden a trabajar ms, a investigar ms. Siempre les falta una estadstica".
Por qu hacemos al trabajo ms largo y ms pesado de lo que en realidad es? Una vez le formul esta pregunta a un
hombre que trabajaba en mi equipo. El sola ser el primero en entregar una tarea, mientras que las mujeres la continuaban a
muerte. "Los hombres dijo somos perezosos por definicin. Las mujeres, en cambio, estn acostumbradas a planchar hasta
quitar la ltima arruguita."
Segn la psicloga Robin Post, la necesidad de perfeccin hace a las buenas chicas rumiar demasiado sus proyectos, o les
impide ocuparse de lo que ms importa. A las chicas, desde la escuela, se las alienta para que hagan las cosas a la perfeccin y,
a diferencia de lo que sucede a los varones, no se las disculpa si hay algn tipo de imperfeccin. Por ejemplo: si una chica
entrega un informe perfecto, pero la hoja tiene un agujero de goma de borrar, no se le asigna la mejor calificacin. Por eso,
toda su vida ella sigue temiendo recibir algn castigo si las cosas no estn perfectas.
Esto no quiere decir que es bueno que entregue el trabajo mal hecho o incompleto, pero si le dedica demasiado tiempo,
puede salir perjudicada. Muchas ideas pierden su frescura y su fuerza cuando se las vapulea demasiado. Adems, por
supuesto, los jefes se irritan si usted demora demasiado cada tarea o si nunca sale de su oficina con algo terminado que ponga
en evidencia sus esfuerzos.

Hay otra razn por la cual las chicas sumisas dedican demasiado tiempo a ciertas tareas: trabajar en lo que les resulta
familiar les produce un sentimiento de seguridad. Entre trabajar en un informe intrascendente que ha manejado durante seis
semanas y lanzarse a algo nuevo, es posible que usted elija quedarse con su viejo informe.
Por ltimo, aunque no es lo menos importante, las chicas sumisas trabajan demasiado, simplemente, porque creen que
deben hacerlo.
He aqu la seal de advertencia de que usted est dedicando demasiado tiempo a una tarea: con frecuencia se dice a si
misma:
"Estoy dndole los toques finales".
"Quiero perfeccionarlo ".
"Va a ser realmente detallado".

POR QU LAS CHICAS SUMISAS TRABAJAN EN COSAS A LAS QUE NO DEBERAN DEDICARSE PARA NADA
Tal vez un pecado peor que trabajar demasiado en algo que debe hacer, sea dedicar un solo minuto a algo que debera
delegar en otro.
A muchas personas, incluso a buenos gerentes, delegar no les sale naturalmente, pero una chica sumisa tiene razones
especiales para no poder hacerlo.
En primer trmino, otra vez nos topamos con la cuestin de la perfeccin. Teme que, si le da a hacer a otro una tarea clave,
no la efecte como corresponde y la haga quedar mal.
Adems, a usted le gusta que la vean como una persona agradable y considerada. Teme que los dems se molesten si les
asigna demasiado trabajo, especialmente si se trata de trabajo desagradable. Conozco a varias muchachas que alientan a sus
subordinados delegndoles tareas especiales, pero se sienten mal si deben darles trabajo aburrido, y por eso acaban
hacindolo ellas mismas.
Por ltimo, enfrentmoslo: a usted le gusta que la consideren supernia. Si delega parte del trabajo, tal vez ya no la vean
como la que todo lo puede.
Esta es la seal de advertencia de que est trabajando en tareas que debera delegar en otros: se dice a s misma con demasiada
frecuencia:

"Pas toda la noche trabajando".

EL SISTEMA EN TRES PASOS PARA QUE UNA CHICA AUDAZ HAGA SLO LO ESENCIAL
Ahora que ya sabe que tal vez da demasiadas vueltas sobre su trabajo o que se hace cargo de tareas que no le
corresponden, es hora de entrar en accin.
No quiero parecer jactanciosa, pero una de mis mejores cualidades es mi capacidad para concentrarme slo en lo esencial.
Muchas veces la gente me pregunta: "Cmo haces para hacer tantas cosas?". Cuando escucho esta pregunta, me invade el
pnico y comienzo a pensar si la razn por la cual tengo tanto tiempo libre ser que estoy dejando de lado cosas importantes.
Descubrir un da que todas las personas dedican dos horas al da a algo as como destapar sus arterias y que el no hacerlo
acabar daando mi circulacin a los cuarenta y cinco aos? Sin embargo, los aos van pasando y me voy convenciendo de
que no estoy dejando de lado nada importante. Me doy cuenta entonces de que el secreto consiste en hacer slo lo esencial.
Hoy puedo jactarme, debido a que en una poca fui la reina del atiborramiento. Quera hacerlo todo para poder decir que
yo haca todo. Tuve un primer atisbo de que ese era un abordaje estpido de las cosas el verano anterior a comenzar a trabajar
para la revista Glamour. Haba conseguido un trabajo temporario en una campaa poltica, que inclua todo tipo de
responsabilidades, desde hacer trabajos preliminares hasta hablar con los grupos universitarios. Una noche haba que pintar
unos afiches para una carrera y estaba de rodillas pintndolos yo misma. En ese momento se acerc uno de mis superiores y
me dijo: "No puedes encontrar algn estudiante para que haga eso?".
Fui aprendiendo poco a poco a delegar trabajo, pero recin me vi obligada a manejar bien eso cuando tuve un hijo. He
aqu tres estrategias que me dieron buenos resultados.

/. Descubra el listado doble de tareas

No debe existir mujer sobre la tierra que no haya tenido noticias de la necesidad de confeccionar un listado de tareas. En
realidad, hasta solemos ser obsesivas a ese respecto.
Sin embargo, el simple hecho de confeccionar un listado no nos llevar a ninguna parte. Seguramente estar lleno de
tareas hogareas que las buenas chicas siempre se sienten en la obligacin de incluir en primera instancia, tales como
"comprar computadoras nuevas" y "completar informes del personal". Usted debe confeccionar adems, un segundo listado
"madre" que describa todas las acciones audaces que habr de cumplimentar para alcanzar sus objetivos. Luego debe usar esta
lista para alimentar la otra lista diaria, asegurndose de dejar siempre el tiempo necesario para las cosas importantes.
En estos aos locos, es posible que slo atender las cuestiones elementales le insuma todo su tiempo. Sin embargo, es
necesario que reserve algo para los grandes objetivos. Rebecca Matthias, presidenta de Mother's Work, una cadena que se
dedica a la venta de ropa para futuras madres (que vende unos sesenta millones de dlares al ao) lo expresa de una manera
fantstica: "Usted debe secar el pantano al mismo tiempo que lucha contra los cocodrilos. sa es la diferencia entre una gran
ejecutiva y una simple gerente".

2. Sea expeditiva
La consultora de negocios Nancy Austin cuenta la historia de un famoso buscador de petrleo canadiense que, en vsperas
de su retiro, expres: "Es tan sencillo que suena estpido. Sin embargo es asombroso descubrir qu poca es la gente que se da
cuenta de que uno slo encuentra petrleo cuando hace perforaciones". Como dice Austin: "Uno puede desear, hacer
proyectos, meditar, preparar, filosofar, pero la nica manera para lograr que algo suceda, especialmente algo importante, es
elegir un punto y perforar. Eso significa: Hgalo".
Cmo ser expeditiva si su instinto la lleva a cavilar, revisar, controlar y tratar de estar absolutamente segura?
En primer trmino, es importante que descubra el mito que la est deteniendo. Las chicas aplicadas tratan de que las cosas
sean perfectas antes de comenzar, porque creen que deben ser perfectas. Error. En la mayor parte de los casos no sucede as. Es
necesario adoptar el abordaje del "pastel a medio hornear". Yo rob esa frase a Shirley DeLibero, directora de trnsito de
Nueva Jersey. sta es su filosofa: "Yo no creo que uno deba tener el pastel totalmente horneado para comenzar con algo. Eso
no significa que uno deba hacer las cosas de cualquier modo, pero s que es importante empezar. Siempre se puede ir
modelando la idea en el camino".
Rebecca Matthias expresa lo mismo de un modo sutilmente diferente: "En nuestra empresa, nuestro abordaje es: 'No nos
diga que lo est estudiando. No nos diga que est trabajando en esa idea'. Si al cliente le gusta Hgalo ahora. Siempre habr
tiempo para perfeccionarlo".
El lema de su empresa es: La velocidad es la vida.
Un truco que puede utilizar si suele quedarse estancada con las tareas es fijarse usted misma fechas de vencimiento.
Adems, si es audaz, puede mandarle una nota a su jefe indicando cundo piensa entregar el proyecto. Tambin y esto
requiere mucho coraje puede fijar una reunin en la que va a presentarlo personalmente.

3. Delegue el trabajo rutinario

Actualmente delego cosas incansablemente. Sin embargo, debo reconocer que no me result fcil llegar a esto. Yo sola
atiborrarme de trabajo que podan hacer los dems, sencillamente porque me senta incmoda pidindole a otra persona que
lo hiciese. Me avergenza hoy admitir que, hace aos, hasta haca parte del trabajo de secretaria porque quera evitar ver cmo
mi asistente revoleaba los ojos y suspiraba apenas le encomendaba la tarea.
Hoy en da delego hasta la ltima pulgada de trabajo rutinario y me quedo con las cosas importantes y entretenidas de la
edicin de la revista. Tal vez sa no sea una actitud complaciente, pero los veinte minutos que me llevara llenar una encuesta
sobre escritores son veinte minutos que puedo dedicar al nmero de agosto.
El modo como llegu a superar mi parlisis fue comenzando a delegar de a poco. Tan pronto como descubr los
sentimientos de libertad y energa que as lograba, comenc a delegar cada vez ms. No se trata de algo muy diferente de lo
que sucede cuando uno contrata una persona para que haga la limpieza semanal de su casa. Durante aos pens que no era
bueno contratar a alguien para que hiciese sus tareas hogareas y adems, crea que hacer usted misma esos trabajos le daba
un tiempo para pensar mientras limpiaba. Sin embargo, en cuanto contrat a alguien que hizo brillar su cocina y dobl
cuidadosamente su ropa interior, decidi que nunca volvera a ser tan estpida como para retomar de nuevo esos trabajos.

El primer paso para delegar consiste en averiguar cules son las cosas que puede dar a hacer a otro. Eso es muy simple:
bsicamente debe delegar todo lo que puede, es decir todo aquello que no requiera de su experiencia y su juicio. Sin embargo,
no es bueno que lo haga todo de una vez. Muchas de las mujeres exitosas que conozco dicen que peridicamente reflexionan
sobre sus responsabilidades y determinan qu otras cosas pueden delegar (Si usted no revisa desde hace ms de un mes las
tareas que delega, es muy probable que est haciendo algo que no le corresponde). Cuando dude, hgase estas preguntas:
Esta actividad me acercar realmente a mi objetivo?
Hay alguna otra persona que tambin pueda hacerla?
Mi jefe se molestar si se la doy a hacer a otro?
Suceder algo realmente malo si la persona no la hace bien?
Aun sabiendo que puede delegar una determinada tarea, quiz se siga sintiendo incmoda al hacerlo, pensando sobre
todo en la reaccin de las personas sobre las cuales recaer "su" trabajo, sobre todo si no es un trabajo agradable. Sobre todo la
generacin de veinte y pico de aos suele resistirse a hacer trabajos que no la ayuden a avanzar en su carrera. Usted se
preguntar, seguramente, cmo reaccionan las personas frente a estas tcnicas que propongo. He aqu un par de estrategias
que parecen haber funcionado bien con el personal a mi cargo:
Dgale siempre a su subordinado que tiene una tarea para l. No le pregunte si puede hacerla. Preguntar no slo
permite a una persona que esquive la tarea, respondiendo con uno de esos: "No s... estoy realmente atosigado", sino
que adems da la impresin de que usted est tratando de librarse de algo. En realidad, la idea es que l es la persona
indicada para hacerlo.
Cuando sea posible, disfrace la tarea, de modo que parezca importante o, mejor an, una excelente oportunidad.
Cuando yo me hice cargo de la revista Child, descubr que slo haba cinco personas para cubrir las noventa pginas de
cada nmero. Tuve entonces una idea para achicar costos. Dedicaramos cuatro o cinco pginas de cada nmero a un
reportaje a un experto en temas de crianza infantil. De ese modo llenaramos el espacio de un artculo con informacin
importante y sin costo alguno. Como tenamos tan poco personal, las entrevistas las hara yo misma y mi asistente
(uf!) debera transcribirlas. La razn del "uf!" es que mi asistente odiaba el trabajo rutinario y cada vez que se lo daba,
me castigaba con su mal humor. Ciertamente, el precio era alto. Entonces tuve una gran idea. Fui a verla y le dije que le
dara su propia columna en la revista. Yo la ayudara a armar las preguntas, ella entrevistara al experto, transcribira
las grabaciones, editara los resultados y armara la columna. Ella deliraba de alegra y yo rea a escondidas cada mes
cuando la vea transcribir durante horas en su escritorio en lo que pareca un estado de Nirvana.
NO SE PREOCUPE SI SUS PARES LA TRATAN MAL
Hay un lado un poco oscuro en esto de dedicarse slo a lo esencial. Sus pares pueden odiarla por eso.
Ellos seguramente harn comentarios acerca de que usted parece estar fuera del juego, en lugar de estar enterrada entre
papeles y seguramente mostrarn este hecho como algo negativo, en lugar de reconocerlo como algo positivo. Una amiga ma
que es experta en delegar me cont que escuch que la llamaban "La dama de tefln" porque "nada se queda pegado en su
escritorio". Ignore los comentarios y concntrese en que sus jefes estn esperando resultados.

TODO LO QUE USTED QUERA SABER ACERCA DE LAS DILACIONES PERO NUNCA SE ATREVI A PREGUNTAR
Puede parecer raro traer ahora el tema de las dilaciones. Hasta ahora he estado hablando de lo mucho que trabajan las
chicas complacientes por qu hablar ahora de no trabajar en absoluto?
Bien, el pequeo secreto srdido de muchas chicas sumisas es que dilatan las cosas, dejando a veces una tarea pendiente
hasta el ltimo minuto. La razn por la que hacen esto puede ser curiosamente, la misma que las lleva a trabajar demasiado en
otras cosas. La psicloga Robin Post, que ha visto cmo la dilacin ha perjudicado a muchas mujeres exitosas, dice: "En
muchos casos, la dilacin est relacionada con el temor a no ser perfecta o no lograr hacer algo bien". As como el temor puede
impedir a una chica sumisa delegar un trabajo, tambin el temor puede hacer que ni siquiera lo comience.
El problema se retroalimenta. "Cada da que usted dilata una tarea dice Post sta se hace ms pesada."
En otras palabras, lo que el martes parece una pequea dificultad, para el viernes puede ser como una ciruga de huesos sin
anestesia y querr posponerla an ms.
A los veinte aos, yo ejerca la dilacin obstinadamente. Era capaz de dedicar noches enteras a la redaccin de un artculo
del tipo de Cmo no tener ni un solo grano este verano. Terminar artculos importantes me llevaba meses y aunque me daba
cuenta de que todo esto ejerca un efecto negativo en mi carrera, no poda cambiar.
Actualmente me divierte releer estas palabras, porque parecen haber sido escritas para otro ser humano. Hoy en da no
dilato nada. Siempre preparo todo con anticipacin. He aqu dos cosas que me ayudaron a cambiar mi modalidad:

/. Aprend a cortar el salame

Para superar mi propio problema de dilatar las cosas, escrib varios artculos sobre el tema. De Edwin Bliss, experto en
manejo del tiempo, aprend una tcnica que me hizo cambiar por completo. Se llama: La tcnica del salame. Su teora,
compartida con variantes por otros expertos, es que cuando uno se enfrenta con una tarea grande le sucede lo mismo que
cuando est frente a un enorme salame. Mirarlo no es para nada tentador. Sin embargo, si uno corta el salame en fetas finas,
resulta mucho ms atractivo y hasta puede lucir apetitoso en un buen plato de comida italiana.
El mismo principio puede aplicarse a las tareas. Si uno intenta hacerlo todo al mismo tiempo, se puede transformar en un
monstruo. Si, en cambio, lo divide en piezas ms manejables, la cosa parecer ms sencilla.
Digamos que su jefe le pide ideas de cmo ampliar el producto del cual su sector es responsable. Esta es una tarea
importante y usted se puede sentir tentada a dejar la carpeta descansando en un cajn por unos das.
Con la tcnica del salame usted, en lugar de esperar unos das, comenzar enseguida a trabajar de a poco. A travs de los
aos he aprendido que, cuanto ms pequeos sean los pasos en que divido una tarea, tanto mejor: se podra decir que me
gusta el salame cortado bien fino. Otro truco bastante astuto consiste en encomendarle los pasos iniciales a alguna persona de
mi equipo. De esa manera, yo no tengo que padecer la sensacin de ser la primera en lanzarme a la piscina. Por ejemplo, si mi
jefe me pide ideas acerca de un producto, mi primer paso (o rodaja) podra ser pedirle a mis subordinados que ellos me den
sus ideas. El segundo paso sera leer los comentarios de los dems. Cada uno de esos pasos requiere poco esfuerzo de mi parte
y, sin embargo, me las habr ingeniado para mantener la pelota rodando. De ah en ms, yo desplegar mis propias ideas y
luego har un borrador. Lo bueno de este abordaje es que no slo los pasos son sencillos, sino que adems cada uno genera el
siguiente.

2. Aprend el sabor de no estar atrasada

Como ya dije antes, la dilacin es semejante a una ciruga de huesos sin anestesia. All estn el temor, la angustia y el
dolor. Una noche una est all, escribiendo y leyendo con frenes, anotando a mil kilmetros por hora y odindose a s misma
por todo eso. Cuando dilataba las cosas, pasaba das enteros muy tranquila pero, en un determinado momento comenzaban
los llantos.
Cuando comenc a utilizar la tcnica del salame, descubr la asombrosa serenidad y el alivio que significan preparar las
cosas con anticipacin. Quiz faltan tres das para la fecha de entrega y lo nico que me resta es atar algunos cabos sueltos. He
aprendido a conjurar los sentimientos que me llevaban a dilatar las cosas. Ahora, cuando estoy frente a una tarea, pienso en lo
bien que me voy a sentir si comienzo enseguida y en lo miserable que me sentir si no lo hago. Es una pequea modificacin
del comportamiento en manos de una aficionada, pero ha funcionado maravillosamente bien.

CMO USAR PTIMAMENTE SU TIEMPO

Aun cuando haya aprendido a delegar las tareas que no sean esenciales y a lanzarse a lo importante, es posible que siga
teniendo dificultades para llevar adelante su proyecto si no ha aprendido a utilizar bien su tiempo. He aqu lo que puede
suceder:
Usted confecciona su agenda de manera de tener tiempo tanto para las cosas bsicas como para las cuestiones generales de
su proyecto. Sin embargo, las cosas pueden tornarse difciles. Alguien se queja, alguien renuncia, una tarea queda trunca y su
da est perdido. Cuando pasan estas cosas, sin embargo, de alguna manera las tareas de todos los das suelen llevarse a cabo.
Es como si tuviesen vida propia, ya que estn muy anudadas al sistema (por ejemplo, el departamento contable les reclama los
formularios que deben llenar respecto de las nuevas computadoras). Las cosas que tiene que ver con las grandes lneas del
proyecto, en cambio, quedan postergadas siempre.
En esta poca nadie tiene tiempo para lo realmente importante. Peter Vaill, profesor de administracin en la Universidad
George Washington describe al mundo del trabajo como agua permanentemente turbia. Segn l "la mayor parte de la gente
tiene la fantasa de que la estabilidad es la norma y el caos es la excepcin. Cuando se haga cargo el nuevo empleado, cuando
cambien las computadoras o cuando nos mudemos al nuevo edificio, todo se va a solucionar. Eso, sin embargo, es slo un
sueo".
Las chicas complacientes tienen, adems, otro problema con su tiempo, ya que todo el mundo quiere un poco de ese
tiempo. La gente les pide ayuda y les cuenta cosas sin cita previa. Es posible que se pase el da con la sensacin de no tener
nunca un rato libre, o de que el tiempo se le escurre entre los dedos.

sa es una actitud equivocada. Usted debe ser contundente respecto del manejo de su tiempo y tratarlo como a un perro
en una escuela de entrenamiento: debe acomodarse a sus necesidades, obedecer sus rdenes. Si no le demuestra
constantemente que es el amo, l la exprimir.

Hgase tiempo para las cosas importantes

La nica manera de garantizar un tiempo para el planeamiento es lograr que ese tiempo sea intocable. Una estrategia
posible consiste en agendarlo en momentos en los cuales est fuera de la oficina. Algunos ejecutivos aprovechan para esto los
momentos de sus vuelos en avin.
Mi estrategia consiste en cerrar la puerta de mi oficina una hora al da (antes de tener una puerta, buscaba lugares
tranquilos en el edificio).
Hacerlo de manera regular me tom horas y esfuerzo, no slo porque las buenas chicas tenemos dificultades para decirle
que no a la gente, sino adems porque tememos parecer desagradables y suponemos que la puerta cerrada nos hace aparecer
as.
La idea de tener cerrada la puerta para hacer trabajos importantes se hizo popular durante los aos setenta, gracias al auge
de algunos expertos en manejo del tiempo, pero ms tarde esta estrategia comenz a ser cuestionada. John Kotter, director del
rea de comportamiento organizativo y gerencial de la Universidad de Harvard realiz una investigacin acerca de cmo usan
el tiempo los gerentes y observ que son muy flexibles y responden continuamente a las interrupciones y los problemas.
Segn l, una puerta cerrada perturba la fluidez en el trato. Sin embargo, yo pienso que si usted no la cierra, pasar el da
como una bala loca, rebotando de un lado a otro. No obstante, le recomiendo algunas precauciones:

Su tiempo a puertas cerradas nunca debe ser en la primera hora de la maana, ya que en ese momento, la gente que
tuvo problemas el da anterior necesita verla.

Debe ser aproximadamente en el mismo horario todos los das, para que las personas se acostumbren a reconocer ese
tiempo como lo que es, en lugar de pensar que usted est durmiendo una siesta o peleando por telfono con su marido
o su novio.

Ese tiempo no debe ser demasiado largo (aproximadamente una hora est bien) para no irritar a la gente.

Su jefe tiene que estar de acuerdo (algunos jefes odian que sus subordinados cierren las puertas, si ese es el caso, no lo
haga).

Otra opcin que me agrada es la puerta entornada. Muestra que usted est viva y trabajando pero desalienta a aquellos
que no tienen nada urgente que decirle.

Destruya a los secuestradores del tiempo

Cada da los secuestradores del tiempo nos atacan. A veces, se trata de seres inanimados embotellamientos,
fotocopiadoras descompuestas pero, en la mayor parte de los casos son seres humanos. A las chicas sumisas les resulta muy
difcil deshacerse de ellos, ya que el instinto de amabilidad les impide echarlos de sus oficinas o decirles que no cuando estn
pidiendo ayuda.
Esto no quiere decir que cualquier persona que aparezca en su oficina y pregunte si tiene un minuto sea un asesino de
tiempo. Distintas investigaciones han mostrado que los gerentes eficaces son interrumpidos frecuentemente por sus
subordinados y que, de esa manera, reciben informacin importante. A veces, en realidad, la persona ni siquiera sabe que
tiene una informacin importante y uno la descubre durante una conversacin ocasional. Si est permanentemente buscando
el modo de evitar a la gente o echndola de la oficina, es posible que se quede fuera de muchas cosas interesantes.
Sin embargo, es necesario admitir que la gente suele abusar del tiempo de las chicas complacientes. Usted debe saber
cmo manejar su tiempo y no ceder ante su propia tendencia a ser amable y generosa.
Pruebe estas estrategias:
Deje de ser una buena confidente para temas personales. Si usted se los permite, pueden transformar su oficina en un
consultorio y comenzar a contarle cosas tales como que un novio no se puede relacionar bien con ellas porque no han
hecho una terapia o describindole en detalle su sndrome de intestino irritable. Evite adoptar el comportamiento de
una terapeuta. No utilice un lenguaje corporal muy relajado ni expresiones como "Hmmm".
Cuando alguien vaya imprevistamente a su oficina, fjele un lmite de tiempo, diciendo algo como: "Tengo una cita a la
una en punto, pero puedo atenderte diez minutos".

Si la persona ya ha dicho lo importante y comienza una conversacin intrascendente, vaya ponindose de pie de a
poco (sentndose primero en el brazo del silln) y lentamente dirjase hacia la puerta.
No agregue nada a la conversacin. Evite esa tendencia que tienen las chicas complacientes a agregar preguntas o
comentarios, aun cuando una conversacin no lleva a ninguna parte. Cada vez que usted agrega es increble garantiza
una prdida de diez minutos ms.

Sea veloz con el papeleo

El papeleo tambin se ensaa con las chicas sumisas. Algunas muchachas que trabajan para m parecen ser vctimas del
papeleo. Los papeles parecen manejarlas y jams las dejan tomarse un descanso. Usted debe ser expeditiva con esa clase de
trabajo.
Cuando escriba artculos sobre estrategias gerenciales, le muchos trucos para manejar el papeleo. He aqu dos de ellos,
que son muy eficaces y que, a diferencia de otras tcnicas gerenciales, siguen funcionando a travs de los aos.
El primero de ellos consiste en no tomar ms de una vez cada hoja de papel. ste es un consejo clsico del rey del manejo
del tiempo Alan Lakein, a quien entrevist en los comienzos de mi carrera (me llam desde un aeropuerto, entre dos vuelos,
como para reforzar la idea de que jams pierde el tiempo). En cuanto tome un papel, decida qu tiene que hacer con l:
archivarlo, pasarlo a alguien, trabajar en l o destruirlo, y hgalo.
El segundo consiste en categorizar el trabajo. Antes tena una pila monoltica. Algunos das era ms alta y otros ms baja,
pero nunca llegaba a desaparecer. Cuando reciba nuevo material, lo colocaba encima de la pila. Durante el da la revisaba y
trataba de determinar cul era el material ms importante. No era raro que extraviase alguna nota importante porque en algn
momento haba ido a parar al fondo de la pila, junto con un aviso de un nuevo programa para dejar de fumar.
Hoy en da, todo el material que entra en mi oficina va a parar a una de las cinco carpetas de diferentes colores en las que
agrupo el trabajo, segn la prioridad y el tipo de tarea de que se trate. Para ir y volver de la oficina uso un servicio de remises,
y tener el material as agrupado me permite trabajar sobre l en el camino. Tomo hojas de un anotador y como jams manejo
un papel ms de una vez (lo juro, seor Lakein), cada cosa con la que trabajo queda con una nota para mi asistente. La
combinacin de estas dos tcnicas (clasificar y slo tomar las cosas una vez) es un gran sistema para las chicas complacientes,
ya que las obliga a delegar activamente.

NUNCA SE MUESTRE A MERCED DEL TIEMPO (O LO QUE APREND LA SEMANA EN QUE FUI A ALMORZAR CON
HILLARY CLINTON Y SUSAN POWTER)

Como para una chica complaciente es importante que la consideren muy trabajadora (eso le gusta), no le molesta que la
vean enloquecida, desparramando papeles, corriendo frentica por los corredores o llevndose una gran pila de trabajo a casa
el viernes por la noche.
Si bien es importante que nos consideren activas, actuar como apresurada y siempre apremiada por el tiempo produce en
los dems la sensacin de que no somos capaces de manejar las situaciones. Cualquiera puede pensar que hay una calamidad
aguardndonos a la vuelta de la esquina. Todo esto puede hacer que nuestros jefes se rehsen a darnos ms responsabilidades
y que nuestros compaeros y subordinados estn ms ansiosos que los pasajeros de un 747 en una tormenta.
Hace unos pocos meses pude ver dos excelentes ejemplos vivientes del estilo enloquecido y del estilo no enloquecido. En
un mismo fin de semana deba almorzar con la campeona del adelgazamiento Susan Powter (Slo la grasa la har engordar) y
con la primera dama Hillary Rodham Clinton.
Recib a la campeona de las dietas Susan Powter en el comedor de ejecutivos, para que mis redactoras pudiesen
entrevistarla. Acabbamos de publicar un importante artculo acerca de ella en una revista. Susan Powter sali del ascensor a
cien kilmetros por hora y mantuvo esa velocidad durante las siguientes dos horas. Aunque el mensaje que ella desea
transmitir es que las mujeres deben abandonar la manera loca como encaran su alimentacin, ella no toc su comida y nos
hizo sentirnos como terribles glotonas. Habl ininterrumpidamente en un tono semejante al de un ladrido, no hizo siquiera
una pregunta a alguien y gesticul frenticamente con sus brazos a la misma velocidad que la hlice de un helicptero (Yo me
vea llamando a seguridad para avisar que tenamos dos o tres cabezas rodando por el piso).
A las dos de la tarde, todo el personal se vea como si hubiese sido sometido a una sesin de dos horas de gimnasia
aerbica mientras escuchaba a un predicador hablando en lenguas pentecostales.
Poco despus tuvo lugar en Washington el almuerzo para editores de revistas con la primera dama. Si alguien tena
derecho a sentirse enloquecida y apurada, era ella (estaba en el fragor de la promocin de la reforma de salud de Clinton) y,
sin embargo, luca serena. Se desliz en la habitacin, salud atentamente a cada una y nos mir a los ojos como si estuviese
sumamente interesada en observarnos. Tal vez haba aprendido algo de Zen en una sesin de medicina alternativa. Fue una

experiencia deliciosa, que me dej con el deseo de comer de su mano. Utiliz el mismo abordaje tranquilo que en aquella
conferencia de prensa acerca del comercio de bienes muebles que todos, hasta Rush Limbaugh, consideraron un triunfo.
Leccin: Es verdad que el tiempo es corto, pero usted no debe adoptar la apariencia de haber sido consumida por l.
Respire hondo, disfrute del momento y mustrese tranquila y controlada.

ADELANTE!, ATRVASE A TOMAR UN ATAJO

Admtalo. Cuando era estudiante, vea cmo sus compaeros estudiaban por resmenes en lugar de leer el libro completo,
pero no se atreva ni a tener en cuenta esa posibilidad. Para usted, tomar un atajo era algo as como engaar. Probablemente
esa clase de ideas hayan perdurado en su interior. Seguramente, como buena chica sumisa, piensa que si se libra de una parte
del trabajo, en algn momento, pagar las consecuencias. He aqu un perfecto ejemplo, tomado de mi propia vida: como
redactora de artculos, yo tena la responsabilidad de leer todas aquellas colaboraciones no solicitadas que llegaban a la revista
por correo. Pronto aprend que, con leer la primera pgina me bastaba para saber si contenan algo bueno, pero de todas
maneras lea concienzudamente los artculos enteros. Tena el vago sentimiento de que algn extrao personal de control
podra percibir que en las ltimas nueve pginas no haba huellas digitales y que, como consecuencia de mi transgresin,
recibira un castigo.
Bien: ahora s que no hay castigos para los buenos atajos. Adems s que en muchas ocasiones pueden ser la salvacin.
Escriba notas al pie en lugar de largos informes, eche un vistazo a los ndices de las publicaciones en lugar de leer artculos
enteros, agregue sus anotaciones en el reverso de los documentos que otros le envan.
Uno de mis trucos favoritos de chica audaz consiste en no tomar nunca notas en las reuniones. Lo aprend de un gua de la
tribu kikuyu que conoc en un safari en Kenya en mis aos de soltera. Todas las personas del grupo llevaban consigo cmaras
fotogrficas con teleobjetivos, que raras veces apartaban de sus rostros. Parecan bstame tontos. Pregunt entonces al gua
kikuyu si l nunca tomaba fotografas de los animales y me respondi: "el kikuyu toma la fotografa en su mente". Pensando
ms tarde en sus palabras, me di cuenta de que yo haba estado tan ocupada tomando fotografas, ajustando la lente y
midiendo la distancia, que no haba podido disfrutar de la salvaje belleza del paisaje de Kenya. La leccin no slo me llev a
dejar de lado la cmara en mis viajes, sino que con el tiempo tambin me llev a poner en tela de juicio las copiosas notas que
tomaba en las reuniones. No slo era muy infrecuente que despus las utilizase (para comenzar, muchas veces no poda
comprenderlas), sino que adems, sola estar tan ocupada organizando las anotaciones y siguindole el ritmo al expositor, que
no poda absorber del todo el mensaje. Ahora escucho y establezco algunos puntos clave para recordar.

CUATRO PALABRAS QUE LOS GANADORES NUNCA PRONUNCIAN

Cuando obtuve el puesto de jefa de redaccin de Child tena un beb de siete meses y haba decidido no irme de la oficina
nunca ms tarde de las cinco. Pronto me di cuenta de que, para poder hacer eso, iba a tener que ser muy creativa respecto al
uso del tiempo.
Durante las primeras semanas, la gente irrumpa con frecuencia en mi oficina llevndome sus dudas o material para
evaluar. Yo tomaba los papeles en mis manecitas y prometa: "Te lo regresar pronto". Lo irnico de este procedimiento es que
supuestamente nos hace ganar tiempo, aunque en realidad, nos hace perder tiempo. Nos obligamos de esta manera a ver el
trabajo en cuestin no slo una vez, sino todas las veces que se presente ante nuestra vista desde la pila del escritorio. En
pocos das me di cuenta de que, si no cambiaba de mtodo, iba a permanecer en la oficina diariamente hasta las nueve de la
noche. Decid que no deba pronunciar ms las palabras: "Te lo regresar pronto", deba resolver en el momento.
Comience a tomar decisiones instantneas con aquellas cosas sobre las cuales puede cambiar de idea ms tarde. Su trabajo
de papeleo se aligerar en un 30%. A las personas que trabajan para usted les encantar, porque a todos nos gusta recibir
respuestas de inmediato. Adems, aparecer como una persona enormemente decidida.

LA MEJOR LECCIN QUE ME ENSE LA DOCTORA RUTH

Cuando era jefa de redaccin a cargo de los artculos en la revista Mademoiselle, la doctora Ruth Westheimer era una asidua
colaboradora que conduca mesas redondas con jvenes sobre temas de sexualidad. Yo sola estar con ella momentos antes,
analizando las preguntas y los detalles. All descubr que es una persona dinmica y maravillosa. Podra adems confesar que
me ense algunas tcnicas sexuales exticas que pueden lograr mantener un matrimonio apasionado durante cincuenta aos,
pero eso no viene al caso aqu.
Cada vez que la doctora Ruth vena a Mademoiselle a dirigir una mesa redonda, deca: "Kate, necesito unos minutos a solas
en tu oficina". Los diez siguientes minutos los pasaba comiendo un sandwich en mi escritorio, a puerta cerrada. En ese
momento, lo que ms me impresionaba era que coma con sus pies sobre mi escritorio, pero aos ms tarde comprend de qu
se trataba: ella estaba dndose un pequeo espacio de tranquilidad que, estoy segura, la haca luego ms vivaz y activa. Creo
que fue la primera mujer a quien vi darse permiso para hacer algo as durante su horario de trabajo.

Ahora, yo tambin lo hago. Me escurro para almorzar o para recibir una sesin de masajes. A las chicas sumisas les cuesta
hacer estas cosas porque lo sienten como un signo de haraganera. Sin embargo, darse un recreo suele permitirle a una
persona ser despus ms productiva. Dse permiso.

6
Estrategia N 4:
A una chica audaz no le preocupa agradar

El origen de todos mis problemas era que yo tema no agradar... El principio que rega mi vida era lo que los dems
deseaban que yo hiciese... Como a la mayora de las mujeres me educaron en esa enfermedad de agradar. Eso me impeda
ser como deba ser.
Si usted quisiera adivinar quien hizo la afirmacin anterior, podra suponer que fue una invitada en el programa de Oprah,
describiendo una vida difcil. En realidad, esas palabras pertenecen a Oprah en persona. Se trata de Oprah Winfrey, cuyos
ingresos en el perodo 1993-1994 ascendieron aproximadamente a 105 millones de dlares. Su afirmacin parece implicar que
ella hubiese hecho mucho ms si no hubiese estado preocupndose por las necesidades de los dems en lugar de dedicarse a
las propias.
Y bien, me resulta difcil imaginar a Oprah logrando an ms cosas, pero quin puede saberlo? Tal vez hubiese llegado a
ser una estrella de televisin, o la hubiesen nominado para un Osear, o hubiese sido a un tiempo mujer de negocios y
neurocirujana, de no haber estado tratando de complacer a los otros. Pese a todo, creo que sus palabras deben interesar a las
chicas complacientes, en especial la frase "enfermedad de agradar".
Por qu agradar a los dems puede ser una enfermedad? Porque, aunque beneficie a otros, puede daar su vitalidad y su
habilidad para funcionar bien.
La necesidad de agradar comienza muy temprano en la vida. Todas las mujeres, al evocar su pasado, pueden recordar
cmo las instaban a complacer a los otros. Sin embargo, esa tendencia a agradar est tan metida en nosotras, que nos cuesta
ver los millones de pequeos modos en que aparece.
Veamos este fascinante hallazgo, segn un estudio realizado por un experto en comercializacin de la Universidad de
Loyola en Chicago. Segn este trabajo, a la edad de tres aos, muchas nias norteamericanas ya han aprendido los elementos
bsicos de los rituales adultos tpicamente femeninos de organizar fiestas y hacer regalos.
"En nuestra cultura, las mujeres son las principales responsables de dar fiestas y regalos" dice Mary Ann McGrath,
coautora de este estudio y profesora asociada de comercializacin en la Universidad de Loyola. "A travs de este estudio
descubrimos que a las nias, consciente o inconscientemente, se les ensean estos roles mucho antes de lo que podramos
suponer."
Al describir las razones por las cuales se dan regalos de cumpleaos, los varones tendan a dar respuestas pragmticas,
mientras que las nias se mostraban ms altruistas y solan centrarse en el placer que experimentaban tanto el que da el regalo
como el que lo recibe. Una respuesta tpica de las nias fue: "Hacer regalos es lindo... as pueden tener muchos juguetes".
Las mujeres de hoy tenemos ms conciencia de cmo la necesidad de complacer llega a veces a dominar nuestras vidas,
especialmente en la relacin con nuestros novios y esposos. Se han escrito innumerables libros y artculos acerca de cmo
asumimos el papel de cuidadoras en las relaciones y hemos aprendido que es mucho ms saludable compartir ese trabajo.
Sin embargo, es posible que an no tengamos conciencia de cmo asumimos ese papel en nuestro trabajo. Ese debes ser
amable est muy adentro nuestro y puede afectar tambin nuestras relaciones con jefes, pares y subordinados. La consultora
Judy Marcus, quien como directora de Communication Dynamics recibe anualmente miles de pedidos de asesoramiento, hace la
siguiente observacin: "Las mujeres desean salir de una sala de reunin de socios comerciales y sentir que agradan a todos los
all reunidos".
Podra parecer que estoy sugiriendo que tratar de complacer y agradar no es un buen objetivo, pero no es eso lo que
quiero decir.
"El deseo de complacer a los dems es tremendamente positivo dice Judith Jordn, psicloga y coautora de Women's
Growth in Connection ayuda a cohesionar a la sociedad."
Este deseo es, adems, parte de nuestra naturaleza femenina. Segn Jean Baker Miller, fundadora del Stone Center para la
investigacin sobre la mujer, en Wellesly, "Las mujeres maduran en el contexto de las relaciones. Los hombres, en cambio,
tienen el modelo de la autonoma y la separacin". Mientras que los varones deben apartarse de sus madres para poder
construir su identidad, las nias pueden establecer un lazo ms estrecho. Miller sostiene que las nias y las mujeres descuellan
en las relaciones y que, para una mujer, la cspide del desarrollo consiste en "internarse en un tejido de relaciones fuertes, que
sienten como vivificantes, enriquecedoras, sinceras y estrechas". Nuestro sentimiento de identidad descansa en nuestra
habilidad para hacer eso.

Adems, aunque no suene tan noble, aunque parezca hasta mercenario, el xito laboral depende en gran medida de saber
agradar a las personas adecuadas y encontrar la manera de complacerlas (volveremos sobre esto ms tarde). El problema
comienza cuando nuestra necesidad de complacer nos impide llevar adelante nuestro trabajo y nuestro proyecto. Ser
complaciente puede perjudicar nuestro manejo del tiempo si no sabemos fijarnos prioridades y nos dedicamos a reconfortar o
entretener a las personas. Existe una teora que sugiere que las profesoras universitarias tienen una capacidad limitada para
publicar y de ese modo lograr ascensos, porque dedican mucho tiempo a asesorar, aconsejar y coordinar actividades con los
estudiantes.
Adems, aunque no est malgastando su tiempo, el deseo de agradar puede crear una imagen de usted que vaya en contra
de sus deseos de progresar. Puede que la vean como necesitada y dependiente (piense en Sally Field en la entrega de premios
de la academia). Finalmente, es posible que esa actitud la haga perder el dominio sobre sus cosas.
"Si su autovaloracin depende de agradar a otras personas, usted acaba entregndoles a esas personas el poder" dice
Robin Post, una psicloga de Denver que trata a muchas mujeres profesionales. Al cabo de un tiempo, su jefe puede pensar
que no le importar demasiado un pequeo ascenso, sus pares pueden llegar a la conclusin de que, si invaden su terreno,
usted no se quejar y su secretaria estar convencida de que no har nada si ella le pide un quinto da libre. Estar entonces a
merced de ellos.

PRIMER REMEDIO PARA LA ENFERMEDAD DE AGRADAR

Cmo se trata esta enfermedad de agradar? Es seguro que catorce das de antibitico y unas compresas fras en la cabeza
no van a disipar un mal tan arraigado.
Probablemente, lo nico que me ayud a m a superar la necesidad de ser la chica ms popular de la oficina, fue la certeza
de que no lo lograra. Recuerde por unos instantes la poca de su escuela secundaria. Una de las frases tpicas para referirse a
una chica popular era: "Todos la quieren". En otras palabras, pareca que si uno se empeaba lo suficiente, era posible llegar a
encantar a todos los nios de la clase.
Sin embargo, a medida que la gente va creciendo, se va haciendo ms complicada, desarrolla distintas necesidades y todo
un bagaje emocional. Ganarse a los adultos no es tan simple. No basta con pasar al lado de ellos y decir: "Me encanta tu
cabello as peinado". Por ms que lo intente, nunca lograr agradar a todo el mundo.
"Si no le agrada a alguien de su empresa, puede haber una razn basada en algo que ha hecho, pero tambin se puede
deber a algn factor que usted no puede controlar dice Post. Puede ser, por ejemplo, que usted le desagrade porque le
recuerde a su madre."
Tambin es posible que alguien que simpatizaba con usted deje de hacerlo porque su carrera est avanzando ms que la
de l. La consultora Kay Peters de Nueva York, tiene esta filosofa: "Si tiene xito, habr unas cuantas personas en su empresa
a quienes desagradar slo por eso. Si, adems, es linda, la odiarn todava ms".

CMO DECIR QUE NO... Y SOSTENERLO REALMENTE

Aun cuando cambie y deje de ser tan complaciente, a los dems les llevar un tiempo aceptarlo. Con seguridad su actitud
anterior les vena bien a muchos, sobre todo si usted se haca cargo de una parte de sus tareas: terminaba sus proyectos,
ordenaba sus desprolijidades y los escuchaba en sus exabruptos.
Cuando deje de lado su papel de complaciente, es importante que aprenda a decir no.
No se puede decir que no a todo lo que a uno no le agrada. Su jefe tiene derecho a pasarle un poco de trabajo y, en muchos
casos, algunas tareas que a primera vista parecen desagradables, pueden ayudarla a adquirir experiencia, a especializarse o
hacer que algunas personas clave la conozcan. Cuando era redactora en la revista Glamour una de las editoras se acerc un da
a mi escritorio a las 4.49, en el momento en que se iba para alcanzar el tren de las 5.10 a Long Island. Deposit un manuscrito
sobre mi escritorio y me pidi que se lo editara. Yo susurr bueno y me qued muy molesta, mirando cmo su tapado rojo
desapareca en el vano de la puerta. Editar no era parte de mis tareas (en realidad, nunca haba editado un artculo), era obvio
que la nica razn por la cual me daba ese trabajo tena que ver con que al da siguiente la editora tena otras cosas de que
ocuparse.
Sin embargo, cuando comenc a trabajar sobre ese artculo, me di cuenta de lo interesante que era editar las palabras de
otro, recomponer frases, cortar y pegar. Tambin me di cuenta de que tena un pasaje en mis manos. Poda utilizarlo para
llegar a un ascenso. "Trame todo lo que quieras" pens. Y ella lo hizo. En los siguientes meses edit muchos artculos y
siete meses despus consegu un trabajo como editora en otra revista.
Lo que usted debe evitar, de ser posible, son las tareas que no conducen a nada. He aqu unos consejos.

Somtase a la prueba del estmago: Cuando el agregado de una responsabilidad sea una verdadera prdida de tiempo,
algo que verdaderamente no le servir de nada y slo le har maldecir el da en que lo acept, usted sentir una
opresin en su estmago. sta es la advertencia de que debe tratar de librarse de esa tarea.

D una excusa relacionada con sus responsabilidades ms importantes. Hgala breve y dulce. Por ejemplo,
supongamos que el director de recursos humanos le pide que forme parte del comit de reubicacin. Su respuesta
puede ser: "Me siento halagada, pero debo decirle que no. Estoy supervisando la conferencia de ventas y debo dedicar
a eso todos mis esfuerzos, ya que tiene que ser un xito".

Nunca diga tal vez. sa es una de las expresiones favoritas de las chicas sumisas. Usted, en realidad, quiere decir que
no, pero ha aprendido que tal vez suena ms amable. La persona que la escucha, quizs escuche su tal vez como un
posible s y la seguir persiguiendo. Cuando usted al fin le diga que no, se sentir muy irritada porque sus expectativas
se vern frustradas.
DOS HBITOS DE COMPLACIENTE QUE USTED NO SABE QUE TIENE

Usted est comenzando a cambiar su estilo complaciente. Sin embargo, es posible que siga parecindolo. Las chicas
sumisas suelen poner en prctica dos tipos de lenguaje corporal que las pueden hacer aparecer como "demasiado amables".

La sonrisa. Muchos estudios demuestran que las mujeres sonren ms que los hombres. En ocasiones, sonrer es bueno,
pero hacerlo todo el tiempo no lo es. Alan Mazur, un profesor de la Universidad de Siracusa y experto en lenguaje
corporal, sostiene que una sonrisa en el momento inadecuado nos puede dar el aspecto de sometidas.
"Cuando estamos nerviosos dice el experto buscamos maneras de aliviar nuestra ansiedad. Una manera es a travs
de comportamientos afectivos, tales como sonrer. Esta puede ser una manera de vincularse. Sin embargo, en un
contexto laboral, la otra persona puede comenzar a percibir, en un nivel intuitivo, que esa sonrisa significa miedo,
sometimiento o flojera."
La consultora en comunicacin que me asesora, Pam Zarit, de Nueva York, comenta que muchas de las mujeres a las
que aconseja se presentan con una sonrisa constante dibujada en sus rostros. Ella les aconseja utilizar la sonrisa en
forma espordica, cuando realmente la necesiten. "Cuando una lleva una sonrisa congelada en el rostro, no va a
ninguna parte."

El asentimiento. Al observar una reunin en la cual participan hombres y mujeres, notamos que son las mujeres las que
asienten con la cabeza todo el tiempo. Cuando McCall's llev a cabo una mesa redonda en Washington, en la cual
participaron siete senadoras, me sorprend al observar lo mucho que asentan todas, como para apoyar y mostrar
respeto hacia el discurso de sus colegas.
Asentir puede traerle problemas. Tiende a hacerla aparecer como complaciente, fcil de conformar. Tambin puede ser
ms revelador de lo que usted desea. A veces asentimos por mero hbito, lo cual puede confundir completamente a
nuestro interlocutor. La consultora de negocios Nancy Austin me cont que una vez sostuvo una reunin con una
mujer a la que se le solicitaba que recortase su presupuesto. La mujer defenda con fuerza su presupuesto, pero asenta
continuamente. Era como el viejo dicho: "Tus labios dicen que no, pero tu cuerpo dice que s".

UN SECRETO DE LOS HOMBRES: NUNCA SE TOMAN LAS COSAS DE MANERA PERSONAL

La necesidad de agradar y el deseo de complacer son parte de una cuestin ms general en las mujeres: su inclinacin a
tomarse las cosas de una manera personal. Probablemente, en ocasiones, le resulte difcil no vincular las cosas que suceden
con su propia persona. Si su jefe est a puerta cerrada, si alguien no le contesta una llamada, si alguien hace una observacin
aguda, usted quiz se pregunte de inmediato: "Qu hice?".
La consultora de negocios Nancy Hamlin, presidenta de Hamlin y Asociados, dice que suele observar con frecuencia este
comportamiento en las mujeres con quienes trabaja y siente que esto boicotea la energa y la fuerza de estas mujeres. Ella suele
alentarlas para que traten de observar las situaciones como parte de un contexto mayor. Algunas personas simplemente son
un poco bruscas, o estn muy preocupadas y, cuando uno tiene en cuenta estos factores, se da cuenta de que las acciones de
los otros no tienen nada que ver con uno.
Por supuesto, es difcil no personalizar las situaciones cuando tienen que ver directamente con uno, por ejemplo, porque
estn relacionadas con un proyecto en el que uno est trabajando. Es en estas situaciones, cuando las mujeres utilizan el
esquema que la estratega Adele Scheele llama la culpa de las mujeres. Mientras que los hombres tienen una habilidad brillante
para disociar sus personas de los problemas cuando las cosas no salen bien, una chica sumisa suele angustiarse en demasa.
La consultora de negocios Karen Berg, de la ciudad de Nueva York, cuenta que recientemente plante esta situacin a una
inteligente y dinmica mujer de treinta y pico de aos con quien trabaja: "Usted y un colega hombre hacen una presentacin
ante un grupo de clientes. Al terminar, los clientes manifiestan que el abordaje que ustedes han planteado no les parece
adecuado para ellos. Ustedes aceptan volver a reunirse para presentarles nuevas ideas. Qu piensan cuando se van de la
reunin?".

"Es sencillo respondi la mujer. l culpar a los clientes y yo me culpar a m misma."

En un estudio llevado a cabo por el Centro para el Liderazgo Creativo (CLC), se pidi a los ejecutivos que dieran una
respuesta a la siguiente consigna: "Cunteme acerca de alguna vez que intent algo y fracas". Todas las mujeres respondieron
con mucho detalle, en cambio, la mitad de los hombres respondieron que no podan encontrar ningn ejemplo. "Es probable
que los hombres y las mujeres hubiesen cometido aproximadamente la misma cantidad de errores comenta la directora de
Tcnicas de Liderazgo Ellen Van Velsor, pero las mujeres, sin duda, sufran mucho ms por ellos."
Muchsmos estudios acerca de la adjudicacin de responsabilidades sostienen que los hombres suelen culpar a las fuerzas
exteriores por sus fracasos, mientras que las mujeres suelen pensar que son totalmente responsables de las fallas. Es esto
asombroso? La doctora Myra Sadker y el doctor David Sadker, en su estudio sobre nios en edad escolar hallaron que los
maestros suelen justificar los desempeos deficientes de los varones ("Tal vez estabas cansado" o "Quiz no habas dormido
bien") mientras que muy difcilmente daban las mismas explicaciones para justificar las fallas de las nias.
Sera bueno que usted simplemente se propusiera no culparse a s misma, pero esa no es una propuesta realista. Una
muchacha audaz que dirige un importante sector en una empresa dice que le resulta imposible cambiar esos sentimientos tan
consolidados dentro de ella, de modo que se permite a diario unos cinco minutos de autoflagelacin y luego sigue adelante.
Los hombres siempre saben hallar las palabras ideales para justificar cualquier tropiezo. La sociedad parece programarlos
para eso. Mi hermano Rick me cont un ejemplo perfecto: El otro da sali a comprarse un traje nuevo y, como haba
aumentado de peso, se dio cuenta de que no tendra suerte con las medidas estndar. El vendedor, entonces, le dijo con una
sonrisa: "Creo que le sentar mejor el Corte Ejecutivo".
Cuando una mujer aumenta de peso, debe dirigirse a tiendas tales como "Mujer Olvidada", en cambio un hombre puede
llevar el "Corte Ejecutivo".
Ellos utilizan el mismo juego cuando se refieren a sus fracasos. Por ejemplo, nunca dicen: "Descartaron mi idea", plantean
ms bien: "Decidimos otro rumbo". Intente usted tambin ese cambio de vocabulario.
Yo he descubierto que una buena estrategia es la de recabar toda la informacin posible.
Descubr esta estrategia cuando estaba trabajando haca siete meses en la revista Child. Mis primeras cuatro tapas se
haban vendido muy bien y estaba muy contenta porque haba descubierto que existan algunos principios bsicos para hacer
exitosa la revista. Sin embargo, un da, para mi sorpresa, me lleg un pequeo papelito del departamento de circulacin. Deca
que haban revisado las cifras de venta del nmero anterior y que eran significativamente ms bajas y que las expectativas de
venta para el nmero por aparecer eran muy bajas.
Esa noche no pude soportar la idea, de modo que me llev las diez tapas anteriores de la revista, las esparc sobre mi cama
y comenc a tratar de analizar qu cosas funcionaban y qu cosas no. Las tapas con nias vendan ms que las tapas con
nios? Las ropas modernas eran ms atractivas que las tradicionales? Una sutil mueca de la boca incentivaba al cliente o
acaso lo apartaba? Un ttulo referente al comportamiento, tal como "CMO CALMAR UN BERRINCHE" era mejor que uno de salud, tal
como "SON LAS VERDURAS UN ALIMENTO SANO PARA LOS NIOS?". De mi anlisis no surga ninguna conclusin clara, pero pensaba que, en
algn momento, mi anlisis dara sus frutos. Adems, con este trabajo haba logrado distraerme de mi sufrimiento.
Al da siguiente, al llegar a la oficina hice un gran descubrimiento: Haba habido un error en la informacin y, en realidad,
las proyecciones de venta para esos dos nmeros eran muy altas. La noticia era fantstica, pero lo mejor de todo no fue la
nueva informacin. Lo mejor fue que descubr una manera nueva de enfrentar las malas noticias: deba ampliar la
informacin.
Es posible que usted sea reacia a recabar ms informacin, ya que como muchas chicas sumisas, es posible que tema
confirmar sus peores pesadillas y sentirse peor. Una amiga me contaba que, cuando tena un problema, tema que, si
investigaba demasiado, encontrara un papel que deca: Todo es culpa tuya, nena.
Sin embargo, en la mayor parte de los casos, cuando uno profundiza llega a descubrir la incidencia de otros factores.
Adems, an en el caso de que uno sea el responsable de la falla, lo que uno descubre es el primer paso para resolver el
problema. Por otra parte, todo el trabajo que implica esa bsqueda nos impide quedarnos padeciendo.

APRENDER A APRECIAR LAS CRTICAS

Una parte inevitable del trabajo consiste en someterse peridicamente a las crticas de nuestros jefes. No importa cuan
talentosa y capaz usted sea, habr ocasiones en las cuales cometer errores o encarar el camino equivocado. Tambin es
posible que a veces est tratando un problema de una manera adecuada, pero distinta de la que adoptara su jefe.
Probablemente, en ese caso l pronuncie las siniestras palabras: "Hara el favor de pasar por mi oficina?". Puede ser que le
grite y le arruine el da (vase en el captulo 12 cmo buscar un nuevo trabajo). Quizs en cambio sea del tipo racional. En ese
caso le mostrar el problema y conversarn acerca de la necesidad de arreglarlo o evitarlo en el futuro.

Aunque desde luego el segundo tipo de abordaje es mejor, una chica aplicada detesta que le hagan crticas, las planteen
como las planteen. Esto se debe a que, sencillamente, ella se lo toma de modo personal, como hace con tantas otras cosas ("Si
fuese de verdad buena para esto, no hubiese fallado"). Si la crtica proviene de un jefe al cual se siente muy ligada, la cuestin
se constituye en un doble conflicto ("Si en realidad me aprecia cmo puede decirme esto?").
Cuando alguien se toma una crtica de una manera tan personal, es probable que genere una reaccin defensiva. Puede
reaccionar llorando, protestando o discutiendo.
Este tipo de reaccin defensiva origina dos grandes problemas: A menudo, cuando uno se resiste a una crtica con mayor
fuerza, ms agresivo se torna quien la est efectuando. El jefe puede acabar diciendo algo ms contundente y ms fuerte, y lo
ms probable es que usted acabe por sentirse an peor.
Tambin pueden producirse repercusiones a largo plazo. Segn Pepper Schwartz, profesora de sociologa en la
Universidad de Washington, diversos estudios sostienen que los jefes tienden a evitar las criticas a aquellas mujeres que se las
toman de una manera demasiado personal: "En lugar de enfrentar la reaccin dice deciden no decir nada. Entonces usted
no sabe lo que debera saber. Uno crece y mejora a partir de las crticas".
Cuando tena veinte aos, mi jefe me dijo que yo me resista demasiado si me criticaban. No es sorprendente que mi
primera reaccin cuando me dijeron esto fuese pensar: "No es verdad!", pero una vocecita dentro de m me deca que lo ms
conveniente era asentir y no responder nada. A travs del tiempo, he aprendido dos tcnicas para enfrentar las crticas.
La primera la aprend de una de las chicas ms audaces con las que he trabajado. Cuando su jefe la criticaba, ella
escuchaba atentamente y luego comenzaba a repetir lo que l acababa de decirle. Era algo as como: "Steve, parece que ests
preocupado porque yo no me he comportado de tal y tal modo. Imagino cmo llegaste a esa conclusin". Al comienzo, esta
tctica no slo me pona nerviosa, sino que adems me pareca demasiado peligrosa. Para qu llamar an ms la atencin
sobre la crtica repitindola? Eso poda aumentar la legitimidad de la queja del jefe, ya que pareca que uno estaba
reconociendo su culpabilidad.
Sin embargo, eso no era lo que en realidad suceda. Al repetir lo que el jefe acababa de decir, la tensin se disolva ya que
uno estaba dando crdito a las percepciones del jefe. Como jefa, yo siempre estoy esperando que mis subordinadas reaccionen
a mis crticas de manera defensiva. Por lo tanto, me siento aliviada cuando la empleada se muestra abierta a lo que le he dicho.
Crase o no, esta tcnica tambin hace que la crtica, una vez que la hemos articulado nosotras mismas, duela menos. Es como
abrir una herida.
El paso siguiente es ofrecer una solucin. Idealmente, el jefe debe ofrecer algunas sugerencias, pero hay jefes que no son
buenos para eso. Se sienten tan aliviados al dejar salir la crtica, que simplemente la dejan ah, sobre el escritorio de una, como
un horrible trozo de carne cruda. Tal vez sea entonces momento de ofrecer alguna estrategia. Esto tambin ayuda a quitarse la
espina, porque una se dedica a algo ms positivo. Exprese lo que usted podra hacer para mejorar la situacin. Mustrelo paso
a paso, si es posible con un cronograma.
Si se siente molesta o est a punto de romper a llorar, dgale a su jefe que tiene algunas ideas acerca de cmo mejorar las
cosas, pero que quiere pensarlas mejor y que ya volver a conversar del tema con l. Se ha escrito mucho acerca de por qu las
mujeres no deben llorar en el trabajo, pero lo que en general esos artculos no tienen en cuenta es que el llanto a menudo es un
acto reflejo, no controlable. Yo nunca fui llorona, pero amigas mas me han contado que cuando menos lo esperan sienten que
los ojos se les llenan de lgrimas y no tienen manera de detenerlo. En esos casos, la mejor solucin es irse de la escena y
regresar en el momento en que uno pueda controlarse mejor.
Y qu hacer si la crtica no es correcta? Creo que, de todas maneras, lo ms aconsejable es reconocer la percepcin del otro
("me doy cuenta de cmo llegaste a esa conclusin") y luego ofrecer una estrategia para corregir la percepcin.

POR QU USTED DEBE DEJAR DE SER UNA "JEFA SOBREPROTECTORA"

Desempear un papel complaciente en el trabajo no se refiere solamente a la relacin con sus jefes, sino que a veces
tambin implica sus actitudes para con sus subordinadas.
No creo exagerar al decir que muchas mujeres se comportan de una manera maternal para con sus subordinadas.
Se trate de veinteaeras recin salidas de la universidad, de mujeres jvenes que estn tratando de llevar adelante sus
proyectos o de cincuentonas enfrentando la crisis de la madurez, reconozco que siento la necesidad de ayudarlas, de guiarlas,
hasta de hacerles de madre. En una poca trabajaba para m una mujer muy capaz que estaba enfrentando un penoso divorcio.
Me cont que para ella haba sido clave un momento en el cual haba soado conmigo. Yo estaba manejando un automvil,
ella viajaba sentada a mi lado y su esposo en el asiento trasero. La parte trasera del auto se haba desprendido repentinamente
y yo haba seguido conduciendo con ella sola, dejando al esposo tendido en la calle. Ella sinti que ese sueo estaba indicando
que todo iba a estar bien, que yo iba a cuidarla. Debo reconocer que, cuando alguien dice algo as, yo me voy a la cama muy
gratificada, con un clido sentimiento dentro de m.

Esa imagen de la gallina cuidando de los polluelos o la madre al nio sienta muy bien a todas las buenas chicas. De esa
manera logra al mismo tiempo ser la autoridad y agradar a los dems. Del mismo modo llega a dirigir un departamento en el
cual se tienen en cuenta las opiniones de todos, nadie se siente excluido y todas las cartas estn sobre la mesa. Desea que sus
subordinados la consideren la mejor jefa que han tenido.
ste es un abordaje meloso de la jefatura: "Yo te amo, t me amas y somos una familia feliz".
Cuando fui jefa por primera vez, escog este tipo de abordaje, no slo porque as me senta cmoda, sino adems porque
pensaba que as iba a obtener buenos resultados. Supona que cuanto ms agradable fuese con mis empleados, mejor sera el
rendimiento de ellos, y mayor la lealtad que me profesaran.
Da buenos resultados este tipo de abordaje? ltimamente se ha escrito mucho acerca del valor de las condiciones
maternales de la mujer para las relaciones de liderazgo. Sin embargo, he llegado a convencerme de que, si bien una no desea
parecer una reina cruel, el abordaje meloso tampoco es bueno. Mirar una comedia melosa es deprimente y finalmente uno se
siente empalagado, como si hubiese comido demasiados dulces. Tener una jefa melosa produce los mismos efectos en el
personal.
Basta con recordar a las jefas ms dinmicas e interesantes que he tenido. Es verdad, eran agradables, pero no lo eran por
sobre todas las cosas. Eran justas, aunque a veces una se quedaba con la sensacin de que actuaban arbitrariamente. En
ocasiones resultaban impredecibles y una se quedaba pensando qu ideas tenan in mente. Aunque saban elogiar, no lo
hacan sin discriminacin. Tenan empleadas favoritas e incentivaban la competencia. Adems, nunca una de ellas intent ser
mi mejor amiga.
Mi filosofa no slo ha sufrido la influencia de mis propias experiencias con los jefes que tuve, sino tambin de lo que he
aprendido siendo jefa. Luego de quince aos de tener personal a mi cargo, he llegado a convencerme de que una jefa que se
comporta como una madre nutricia slo tiene una clase de empleados: vagos. Si una es demasiado complaciente y generosa,
los empleados comienzan a hacer ms elsticas todas las reglas, porque saben que pueden salirse con la suya. Comienzan a
llegar tarde, a irse temprano, a hacer llamadas telefnicas personales, a comer meriendas que ensucian sus escritorios, a
conversar con sus amigos, a desaparecer durante horas y a colgar afiches de sus artistas favoritos en sus lugares de trabajo.
Tambin suelen bajar su productividad, suponiendo que, si no les dijo nada la primera vez, tampoco lo har luego. Como
nios, tratan de ver hasta dnde pueden llegar.
Los escritorios desordenados y los retratos de artistas no son los nicos problemas. Si es como una madre para sus
subordinados, ellos procurarn encontrar el modo de que una cada vez se haga ms cargo de sus necesidades. Le absorbern
su tiempo, hablndoles incansablemente de sus problemas, tanto personales como laborales. Le pedirn soluciones y le darn
sus tareas para que las acabe o las perfeccione.
Las chicas complacientes se afligen pensando que, si no son bastante amables, las considerarn crueles y malvadas, tal vez
hasta unas brujas. Alguien dijo una vez que un hombre se gana la fama de malvado si bombardea un pas, y en cambio una
mujer se la gana si no contesta un llamado telefnico.
Adems, los subordinados esperan alguna clase de tratamiento autoritario de sus jefes, aunque se trate de mujeres. Si este
tratamiento no existe, no hay entusiasmo ni se experimentan los sentimientos de recompensa y de repercusin. "La verdad es
comenta la sociloga Pepper Schwartz, que a las personas les agrada que las dirijan. Las tranquiliza saber que alguien las
conduce. Sin esa autoridad, lograr poner nerviosos a los subordinados."
Usted debe ser inteligente sin ser prepotente. Debe ser justa pero, en ltima instancia, debe hacer lo que usted desea,
basndose en lo que cree mejor. He aqu algunos otros indicadores:
1. Establezca reglas domsticas. En realidad a los empleados les gusta tener reglas. No me refiero a reglas humillantes ni
absurdas, sino a algunos presupuestos bsicos sensatos respecto de las rendiciones de cuentas, las vacaciones y el
protocolo. De vez en cuando debe enviar notas refrescando las reglas existentes o anunciando cambios en el statu quo.
Estas notas darn criterios de orden.
2. No busque siempre el consenso. La lingista Deborah Tannen, autora de T no me entiendes y de Talking 95 sostiene que
en los hombres predomina la necesidad de mantener su autoridad, mientras que las mujeres buscan ser comprensivas y
hallar consenso. Eso, ciertamente, coincide con las necesidades de las chicas sumisas. Busca lograr el consenso de las
personas que trabajan para usted, de modo que todos se sientan felices y comprometidos.
Sin embargo, toda idea audaz e interesante suele tener detractores. Si trata de hacer feliz a todo el mundo, acabar
diluyendo su idea o dejndola de lado.
La confeccin de tapas de revistas me ense mucho respecto del consenso. Uno pronto aprende que las tapas que ms
venden son las que despiertan oposicin. Una de mis tapas ms exitosas en la revista Child fue la fotografa de un
pequeo que descubr en mi edificio. Seleccion una fotografa en la que, a mi juicio, apareca con una expresin
perpleja y tierna, mientras gateaba por el piso. Sin embargo, cinco personas a quienes se las mostr, me dijeron que
luca horrible. Afortunadamente, esas opiniones no influyeron en mi decisin.
Si usted tiene una gran idea, sustentada por una investigacin seria, presntela al personal con confianza y no busque la
aprobacin de los dems. Eso no significa que desee tener a su alrededor hombres y mujeres que slo sepan asentir. He
conocido, a travs de los aos, a varios jefes que no deseaban escuchar ninguna negativa y que, a largo plazo, sufrieron

las consecuencias de que nadie les hiciese ningn comentario acerca de proyectos que no iban a funcionar. En las
primeras etapas de una idea, siempre es importante buscarle los lados flacos. Cuando, en cambio, usted ya se haya
comprometido con un concepto, presntelo al personal como un hecho consumado. Algunas personas se mostrarn
ofendidas. Limtese a agradecerles su atencin y siga adelante. La psicloga Judith Jordn, dice que al final estas
personas acabarn por apreciarla ms, pese a las quejas iniciales: "Si usted muestra respeto hacia las opiniones de los
otros, pero aclara que sus instintos la estn llevando en una direccin diferente, estar dando un modelo muy
importante a sus subordinados: usted confa en usted misma y va adelante".
3. Estimule un poco la competencia. Aunque sus empleados desean que usted sea justa, tambin los incentiva la
competencia sana. Enve una nota elogiando el desempeo de alguno de sus empleados. D a la persona que tenga una
gran idea la posibilidad de presentarla ante las autoridades.
4. Mustrese firme. Diga: "Por favor, entrguelo el lunes a las nueve" en lugar de "Sera muy bueno si pudiese
entregrmelo el lunes."
5. Realice reuniones activas. En general, parecera que los empleadores disfrutan de las reuniones amenas, en las cuales
pueden bromear y rer. Sin embargo, lo que realmente desean son reuniones ajustadas, breves, con un orden del da
especfico y donde se tomen resoluciones. Invite solamente a aquellos que sean necesarios. Distribuya un orden del da
escrito, con los puntos a tratar. No permita interrupciones ni distracciones. Trate de no sobrepasar media o, a lo sumo,
una hora. Termine con un resumen de las decisiones clave y de los pasos a seguir y las fechas tope para hacer entrega
de los trabajos.

ESTO NO SIGNIFICA QUE DEBA COMPORTARSE COMO UNA PERRA

Que usted deba mostrarse firme y decidida no significa de ningn modo que le est sugiriendo comportarse como una
perra. En una poca, ser una perra tena un cierto prestigio uno poda fingir que era Joan Crawford interpretando un
papel pero esos das ya son historia. En realidad, supongo que muchas de las jefas que actan como perras no son ms que
chicas complacientes que estn sobreactuando para compensar. En cuanto se sienten amenazadas por alguien, les sube el nivel
de adrenalina y se comportan como un doberman.
A veces, ese comportamiento autoritario funciona bien durante un corto tiempo, pero finalmente acaba por ser la ruina.
Los empleados suelen esperar con ansiedad la cada de los jefes que se comportan como perros y hacen todo lo que pueden
para precipitarla. Esto no slo sucede con las mujeres. Los jefes autoritarios de ambos sexos estn expuestos a lo mismo en
estos das.

CMO LOGRAR QUE NOS ADOREN

Estoy por hacer una afirmacin que, en apariencia, contradice todo lo que he sostenido en este captulo. Para asegurarse el
triunfo, usted necesita que la gente con la que trabaja sienta una fuerte devocin hacia usted.
Cmo explicar esto despus de haber sostenido con tanta firmeza que no debe preocuparse por agradar a los otros?
Sucede que el agradar y la devocin no son la misma cosa.
Para inspirar devocin usted debe darle a la gente algo que ella secretamente desea. Eso no significa que deba convertirse
en la mejor amiga o en la madre, que deba hacer el trabajo sucio, resolver sus problemas o escuchar una explicacin detallada
acerca de una hernia de disco. He aqu lo que pienso que los dems buscan.

La cosa secreta que desea su jefe: pasin

Su pasin. S, su jefe espera que usted sea buena en su trabajo, pero lo que realmente desea es que usted se apasione por lo
que hace, por la organizacin y por trabajar para l.
Ser apasionada no significa quedarse todos los das hasta muy tarde para limpiar los pizarrones. Significa demostrar un
verdadero entusiasmo por lo que usted hace y tambin por lo que hace su jefe.
Una manera como usted puede demostrar su pasin es lo que yo llamo hacer rostro. Haga notar su presencia. Entere a su
jefe de las cosas que estn sucediendo, asome su cabeza por la puerta de la oficina de l para hacerle saber que ya est de
regreso y envele notas interesantes sobre el trabajo con el encabezamiento: penseque le interesara saber.... En mis das de chica

sumisa, yo sostena que un perfil bajo era mejor visto por los jefes, porque no se sentan amenazados. Con el tiempo, me di
cuenta de que estar ausente no me favoreca.
La consultora de negocios Kathy Strickland, jefa del grupo Strickland de Nueva York, quien ha entrenado a algunos de
mis gerentes, sostiene que ella no puede resistirse a la pasin: "Muchas veces le digo a la gente que trabaja para m que tiene la
libertad de llamarme para hacerme preguntas o plantearme cuestiones, aunque sea a las dos de la madrugada. Generalmente
no lo hacen. Son buenos y saben resolver las cosas por s mismos. Sin embargo, trabaja para m una mujer que es dinamita, a la
que le encanta controlar las cosas conmigo, consultarme, y aunque s que los dems la consideran una chupamedias, debo
admitir que me encanta".
Lo que usted no debe hacer es traspasar esa frontera que la mostrara como alguien desesperado, que muere por la
aprobacin de los dems. La clave consiste en centrarse en el trabajo, no en su persona.
Hay algunos jefes a quienes no les gusta que sus subordinados hagan rostro. En este caso puede suceder que cuanto ms
intente acercarse, ms la empujen hacia afuera. "Es como una danza de enamorados, en la que hay un perseguidor y un
perseguido dice la psicoterapeuta Marjorie Lapp. Cuanto ms se acerca el perseguidor, ms distancia trata de crear el
perseguido."
Si usted mantiene alerta sus antenas, lo notar. Es posible que su jefe se moleste si irrumpe en su oficina o lo exaspera con
preguntas. Es posible que hasta trate de crear una distancia fsica, apartndose o retrayndose detrs de su escritorio. La mejor
estrategia, en ese caso, es alejarse para crear un espacio.

La cosa secreta que desean sus subordinados: pasin

En este caso, su propia pasin. Quieren estar vivos, enamorados de lo que hacen, y son cierta clase de jefes los que
permiten esto.
Si le pregunta a la gente la clase de jefe que desea, seguramente describirn a uno del tipo complaciente, maternal, que
cree un mbito de trabajo agradable y distendido. No les crea. Como dije antes, el abordaje maternal no slo impide a la gente
desarrollar al mximo sus posibilidades, sino que tampoco inspira la adoracin que usted podra pensar.
Por qu no? Considere la siguiente situacin. Usted est por casarse y le permiten que decida que tipo de matrimonio
tendr:
A. Un matrimonio predecible, seguro, con sexo aceptable.
B. Una unin interesante, a veces impredecible, con el sexo ms apasionado.
Acaso no se quedara con B?
Creo que con los jefes ocurre lo mismo. En el fondo, la mayor parte de las personas preferimos un jefe que nos ayude a
descubrir nuestro punto "G", que se d cuenta de cul es nuestro fuerte y nos permita desarrollarlo, que nos permita sentirnos
potentes e importantes. Eso no sucede en un contexto de flojedad, sino en mbitos que son ms bien presionantes.
El mejor modo de hallar el punto G?

Pregntele a cada uno de sus subordinados como llevaran adelante una determinada tarea. No escuche tan slo la
respuesta, sino tambin lo que esta revela respecto de su pensamiento, sus intereses y sus deseos.

No les d solamente trabajos especficos. Dles una misin completa. Warren Bennis, autor de Lderes: Estrategias para
hacerse cargo explica que las personas desean ser parte de "una empresa completa".

Desafe a sus subordinados para que resuelvan sus propios problemas. Cuando vayan a pedirle consejo
incesantemente, dgales que usted desea que regresen con propuestas. Al principio es posible que los note un poco
heridos, pero resolver sus propios problemas los har crecer.

No sienta que debe ser uno ms entre ellos ni resignar su poder. A ellos les agrada ese poder porque se sienten parte de
l. Cree comisiones para generar ideas o soluciones.

Sostenga de vez en cuando sesiones de trabajo que se prolonguen hasta tarde y obliguen a ordenar pizzas.

No diga todo. Que mantengan cierta curiosidad.

Pdales ayuda en algunas misiones especiales y no sienta que por eso debe darles una recompensa. En su fantstico
libro: Juego duro: Cmo se juega a la poltica, segn uno que conoce el juego, Christopher Matthews sostiene que "el pequeo
secreto que comparten los polticos inteligentes es que las personas se sienten gratificadas cuando se les hace una
propuesta. El poltico hbil sabe que los pedidos no son slo demandas, sino que adems constituyen para las personas
una buena oferta: son la oportunidad de participar". Las chicas complacientes deben aprender esto. Mustrele a su
personal que la mejor recompensa es formar parte de su equipo.

LAS SEIS PERSONAS MS IMPORTANTES QUE HAY QUE CULTIVAR (aparte de su jefe)
No es suficiente tener un vnculo con aquellas personas con quienes trabaja directamente. Tambin debe forjar todo el
tiempo alianzas con personas que estn en distintos lugares de su empresa y que, en algn momento, pueden ayudarla. Eso
incluye a personas que estn muy por debajo de su nivel (personal de maestranza, distribuidores de correspondencia,
etctera), gente de su mismo nivel en otros departamentos y aun personas del ms alto nivel, de las cuales usted no dependa
directamente, pero que en ocasiones puedan brindarle informacin til. Como dice una chica audaz que conozco: "Uno nunca
sabe en qu momento los muchachos de la imprenta podrn salvarla".
Resulta gracioso que, si bien las mujeres parecen las ms aptas para establecer relaciones, los hombres son ms rpidos
para forjar esta clase de alianzas. "Las mujeres tienen mejores condiciones que los hombres para establecer relaciones, pero les
cuesta ms comprender lo crucial que puede ser desarrollarlas con toda clase de personas en la organizacin dice la
profesora de gerenciamiento de la Universidad de West Florida, Gayle Baugh, las mujeres tienen un punto de vista casi
legalista del lugar de trabajo y sienten que tejer redes informales es inadecuado."
En realidad este tipo de alianzas puede ser ms importante para su gestin que tener un padrino. No es que no sea
importante tener un padrino, pero nunca se sabe lo que va a suceder con l. En estos tiempos locos no es improbable que su
padrino sea arrasado por los cazadores de cabezas, sea vctima de una conjura o acabe cumpliendo su viejo sueo de poner
una hostera en las montaas. Una chica astuta sabe que no debe poner todos los huevos en la misma cesta. He aqu algunas
de las personas con las cuales es importante tener alianzas:

Las porteras del poder: las secretarias. Si les agrada, encontrarn un lugar en las agendas de sus jefes, le enviarn
informacin y hasta harn comentarios positivos sobre usted que pueden impresionar a sus jefes.

Los poseedores de informacin. En todas las empresas existen personas de nivel medio o bajo, que tienen informacin
crtica. Es ms probable que sean accesibles si usted les agrada. Una amiga ma descubri recientemente que una
persona de su empresa estaba pasando informacin crtica a la competencia. El hombre que se haca cargo del sistema
telefnico realiz para ella una bsqueda para averiguar desde qu telfonos se hacan esas llamadas.

La gente que presta servicios bsicos que alguna vez puede necesitar con urgencia, tales como imprenta, correo,
servicios de computacin.

Empleados interdepartamentales cuyo trabajo directa o indirectamente afecta al suyo. Cuando comenc a trabajar en
"McCall's" saba que era muy importante obtener toda la informacin que pudiese acerca de los lectores, y comenc a
desarrollar una buena relacin con el empleado que se encargaba de las investigaciones. Aunque su departamento era
el que se encargaba de las investigaciones, la revista era evaluada cada mes por una empresa consultora, que se vala
de cuestionarios. Una vez, en una fiesta de la empresa, yo comenc a quejarme ante el encargado de investigaciones de
lo mucho que demoraban en llegar los resultados de estas encuestas. Resultaba difcil hacer cambios en la revista,
cuando recin en marzo uno tena los resultados de las encuestas de setiembre. El, con un guio, me propuso: "Qu tal
si lo hacemos por telfono?". A partir de ese momento, cre un sistema que nos permita conocer los resultados de los
cuestionarios en tres semanas.

Jefes de otros departamentos. Es posible que alguna vez usted desee trabajar para alguno de ellos. Slo tenga cuidado
de no desarrollar un vnculo de tanta confianza que atemorice a su propio jefe.

Cualquier persona inteligente y talentosa que haya trabajado con usted y ahora est en otra compaa.

Cmo lograr establecer alianzas con todas estas personas? Se puede amenizar el trabajo con alguna golosina o boletos
para un partido de ftbol, pero creo que el mejor consejo es la propuesta de Adele Scheele, de Working Woman: "Pdeles
opinin acerca de algo que ests pensando en hacer, escucha sus respuestas y ponas en prctica". A la gente le gusta ms el
valor que uno da a sus opiniones que las golosinas o los boletos para el ftbol. Esto sirve tambin para aquellos que ya no
trabajan en su empresa. Tome el telfono de vez en cuando y pdales consejo.

7
Estrategia 5: Una chica audaz se mueve y habla como ganadora

ste es un captulo acerca de la forma, no de la sustancia. Aunque tal vez sea mejor plantearlo de otro modo: ste es un
captulo acerca de la forma y la sustancia.
Probablemente usted se sienta tentada a pasar de largo esta seccin. Por favor, no lo haga. Para una buena chica, el aspecto
es algo frvolo, hasta malo, porque es la anttesis de la tica que la sustenta. Una chica aplicada piensa que el xito debe estar
basado en la calidad de su trabajo, no en su aspecto o sus modales. Cuando ella ve que se premia a alguien por simptica o,
peor an, por linda, se siente muy mal. Puede sentir que quien tom la decisin carece de valores apropiados, o que
simplemente fue llevado por sus vsceras. Una amiga ma se sinti muy ofuscada recientemente cuando en su empresa dieron
un ascenso a una chica muy atractiva. "No es justo deca. Yo haba pagado mi derecho y ella no. Deberan llamarla
vicepresidenta de pizzas".
La verdad es que pagar los derechos cumpliendo con objetivos de trabajo, no necesariamente la llevar a pertenecer al
crculo que desea. Usted debe verse y comportarse como un miembro de ese crculo. No he dicho que deba adems verse y
comportarse adecuadamente, porque a veces basta con verse y comportarse de un cierto modo, aunque nos duela reconocerlo.
Cierta vez tuve trabajando para m a una mujer que no tenia siquiera el talento suficiente como para poner en marcha su
computadora. Sin embargo, ella logr excelentes puestos, uno tras otro. Esto irrit mucho a quienes trabajaban para ella, ya
que la vean totalmente carente de talento. No obstante, ella se expresaba con tanta seguridad y dinamismo y se vesta con
tanta elegancia, que uno senta que estaba frente a una superestrella.
Acaso su falta de talento no aparecera en algn momento? Tal vez s y tal vez no. Lo que usted debe hacer es dejar de
ofuscarse por las mujeres como ella y centrarse en los aspectos ms positivos de la imagen. Aunque slo la imagen puede ser
suficiente para dar xito a alguien, si logra combinar la imagen y la sustancia, tendr una doble ventaja. Si tiene talento en lo
que hace y logra combinarlo con una imagen atrayente, tiene casi la garanta del xito.
Lo ideal es trasladar los conceptos de audacia tambin a su aspecto, a sus maneras y a su estilo. A veces eso puede
significar hacer algo muy distinto de lo que siempre le han dicho.

POR QU EL TALENTO Y LA BRILLANTEZ NO SON SUFICIENTES

Aunque usted llegue a aceptar que debe cambiar de imagen, es posible que esta cuestin le siga molestando. Quiz piense
que, en un mundo de adultos, debera bastar con un buen desempeo en sus funciones. Sin embargo, en nuestra cultura,
crecemos sabiendo que los envases son una parte importante de los productos y muy pronto transferimos este concepto a las
personas.
A veces no se trata de una cuestin de valores distorsionados. En ocasiones sucede que las personas que deben juzgarla no
cuentan con la informacin suficiente como para acceder a sus habilidades, y entonces la juzgan segn su presentacin
personal.
Recuerdo perfectamente el momento en que comprend esta terrible verdad. Tena tan slo veintids aos y haba
trabajado durante un par de meses como asistente editorial en el departamento de comercializacin de Glamour. De pronto,
todo el lugar se vio revolucionado por los rumores acerca de una nueva asistente que iba a entrar en el Departamento. Los
editores que la haban entrevistado estaban fascinados por lo dinmica que era e insistan con la frase: "Espera a ver su
carpeta". Cuando me gradu, varias personas me insistieron en que armase una carpeta con mis antecedentes, pero a m me
pareca muy presuntuoso hacerlo. Slo tena para mostrar artculos que haba escrito para la revista de la universidad y no
poda imaginar a la gente conmovida por escritos tales como "Buscando al Fantasma del Union College".
Sin embargo, la nueva asistente, Debbie, no haba tenido ningn reparo en .mostrar lo que ella haba hecho. En cuanto
comenz, me ocup de echar un vistazo a la famosa carpeta y qued anonadada. La carpeta en s misma era de excelente
calidad (de cuero legtimo), pero su contenido resultaba absolutamente idiota. Contena, por ejemplo, una serie fotogrfica que
haba titulado Diez Indiecitos, que consista en diez retratos de ella, mostrando sus dedos, de uno hasta diez. Llegu a la
conclusin de que seguramente haba hipnotizado a los editores antes de que la entrevistasen. En realidad, lo que habla hecho
era impresionarlos con su seguridad y su astucia.
A partir de ese da comprend que el cuero legtimo puede compensar muchas fallas. Lo que an sigue sorprendindome
es lo mucho que influye el aspecto, a pesar de que una tenga mucha habilidad y experiencia.

Cuando fui convocada por un buscador de talentos para ocupar el puesto de jefa de redaccin de la revista Child, me sent
sumamente excitada, no slo porque se trataba de un trabajo excelente sino, adems, porque crea que con mis antecedentes
poda ser muy buena en ese lugar. Haba estado durante aos generando ideas y escribiendo artculos acerca de la condicin
femenina y de la maternidad. Despus de algunos minutos de desayuno de trabajo con el buscador de talentos, me di cuenta
de que era intil explayarme demasiado sobre los artculos y las ideas. Era un hombre inteligente, pero jams haba trabajado
en una revista. Por supuesto, el hecho de que yo hubiese editado tantos artculos sobre el tema tena su peso: as haba llegado
hasta esa entrevista, pero no era posible que l analizase las revistas e hiciese una evaluacin acerca de mis contribuciones.
Se fij una nueva entrevista, de la cual participaran dos personas del departamento administrativo de la revista, que
seguramente tampoco tendran muchos elementos para juzgar mi trabajo. Cmo iba a sostenerme?
Pens en realizar una presentacin con diapositivas o transparencias, pero imaginaba sus ojos displicentes deslizndose
sobre los cuadros. Entonces hice algo que me sorprendi mucho a m misma. Llam por telfono a una amiga y le ped que me
prestase su traje de seda negra de Calvin Klein y concert una entrevista con el peluquero para que me alisase el cabello y me
peinase. Si las personas no iban a prestar demasiada atencin a mis antecedentes, tal vez podra impresionarlos con mi
aspecto.
Qued convencida de que deba parte de mi xito a un secador de cabello.
No permita que estas cosas la descorazonen. Cuando aprenda a ser audaz respecto de su imagen, se dar cuenta de que se
trata de algo divertido y estimulante. Verse y comportarse como una ganadora, hace que una se sienta una ganadora.

CMO VERNOS COMO LOS DEMS NOS VEN

Antes de comenzar a trabajar sobre su estilo, usted debe tener una idea clara acerca de cmo la ven los dems, y esto
puede ser bastante engaoso. Muy a menudo, especialmente al inicio de nuestras carreras, nos vemos a nosotras mismas de
un modo muy diferente a como nos ven los dems.
Yo llamo a esto el Sndrome del doctor Kildare. Cuando yo tena trece aos y caminaba por las calles de Glens Fals con mi
camisa del doctor Kildare, pensaba que todos me tomaban por mdica. Muchas personas tenemos esas distorsiones en la
percepcin de nosotras mismas. Lo que consideramos candidez puede ser visto por otros como cortedad. Lo que pensamos es
exuberancia, puede ser tomado como inmadurez. Como es tan difcil verse a s misma, cmo determinar la percepcin que
los dems tienen de nosotras? He aqu un par de maneras.

Preste atencin a los breves comentarios que los dems hacen acerca de usted
Sera bueno que pudisemos contar con las observaciones y los consejos de nuestros jefes y compaeros respecto de
nuestro comportamiento, aunque lamentablemente pocas veces podemos contar con eso. Sin embargo, muchas veces dejan
escapar algunas ideas respecto de nosotras de maneras sutiles, que solemos pasar por alto o tomamos en broma. Cuando
alguien hace una broma respecto de nuestra vestimenta, nuestra poca participacin en una reunin o nuestra ausencia en una
fiesta, es necesario que prestemos atencin al mensaje que subyace en estos comentarios. Es verdad que puede tratarse
simplemente de una humorada, pero tambin puede estar indicando que no nos hemos vestido adecuadamente, que no
participamos lo suficiente o que no nos relacionamos bien con personas importantes.

Mire un vdeo donde usted aparezca

Est bien, puede parecer un poco exagerado. Sin embargo, hoy en da se filman tantos acontecimientos, que no es difcil
tener algn vdeo en el que aparezcamos haciendo una presentacin, o simplemente participando de algn evento. sta es una
de las mejores maneras de darnos cuenta de cmo es nuestro aspecto y nuestro comportamiento.
Cranme, vernos por primera vez en un contexto de trabajo puede resultar impactante. En mi caso, al verme all, sent que
necesitaba una urgente terapia corporal. Tena un modo de balancear los brazos que me daba el aspecto de un terodctilo. Sin
embargo, una vez superado el impacto inicial, uno puede evaluar lo que est bien y lo que est mal. Plantese las siguientes
preguntas:
Cmo est mi nivel de energa?
Qu tal mi postura?
Qu indican mis gestos y mi lenguaje corporal?
Parezco conectada con los dems?

Es mi voz fuerte y persuasiva?

Las personas me prestan atencin cuando hablo?
Quienes tienen autoridad me hacen comentarios?

Conteste la siguiente pregunta:

Sabe el jefe de su jefe quin es usted?
Si no la conocen quienes detentan posiciones de poder en los niveles siguientes de su compaa, quiere decir que usted no
est estableciendo relaciones suficientes o no est dando a conocer sus logros con la potencia necesaria.
Conteste esta pregunta: Cuntas veces su jefe la muestra ante sus superiores para evidenciar sus habilidades y su trabajo?
De vez en cuando su jefe tiene la oportunidad de mostrar empleados sobresalientes, por ejemplo, hacindolos hablar en
convenciones o congresos o pidindoles que presenten sus investigaciones ante los niveles ms altos de la empresa. Como jefa,
puedo decirle que yo elijo a aquellos empleados que s que me harn quedar bien. No se trata solamente de que sean hbiles
en su trabajo. Deben adems mostrar una gran energa. Si algo en el aspecto del empleado en cuestin no est bien, me pone
nerviosa pensar en cmo lo vern los dems. Si usted se da cuenta de que suelen mostrar a otros empleados, pero no a usted,
es hora de ponerse a pensar en su imagen.

EL TRUCO DE LA ESTRELLITA DE HOLLYWOOD QUE USTED TAMBIN PUEDE USAR

El presidente John Kennedy deca que la energa lo era todo. Si yo tuviese que darle un solo consejo respecto del envase le
dira que se consiguiera un poco de energa.
La ropas y el lenguaje corporal adecuados no sirven para operar sobre un motor que tiene slo cuatro cilindros.
Si su energa est en baja, es necesario que revise su estilo de vida. Distintos estudios demuestran que los mayores
detractores de la energa son la falta de sueo, las tensiones, la mala alimentacin y la falta de ejercicio. La cuestin de las
tensiones es complicada, porque hemos desarrollado la falsa sensacin de que nos ponen en accin. En realidad lo hacemos en
el momento, pero segn Margaret Chesney, una epidemiloga de la Universidad de California, si la presin persiste,
comienza a horadar nuestra energa y nuestra resistencia a las enfermedades.
Mi nivel de energa siempre ha sido bastante alto, gracias a las megadosis de cafena. Sin embargo, algunas veces, antes de
una presentacin o una reunin importante, me he sentido tan pesada como una olla de pasta recocida. En esos casos, he
aprendido a poner en prctica algunos trucos para mejorar mi estado. A veces sencillamente me he puesto a caminar durante
algunos minutos. En otros casos me ha dado resultado quedarme un rato descansando en mi silln. Cuando trabajaba en
Mademoiselle una vez escribimos un artculo muy divertido acerca de cmo hacan las estrellas para mantenerse bellas. La
mayora de los trucos que all aparecan eran bastante tontos, cosas tales como sujetarse los pechos con tela adhesiva para que
pareciesen exuberantes. Sin embargo, uno de los trucos me pareci realmente interesante. Antes de una sesin de fotografa,
algunas actrices se dedicaban a saltar y hacer flexiones vigorosamente, para parecer llenas de energa en las fotos. Todava no
me he visto obligada a utilizar este medio, pero lo reservo para alguna ocasin especial.

LAS NUEVAS (Y MEJORADAS) REGLAS DE CMO VESTIRSE PARA TENER XITO

Recuerda usted Vestida para el xito de John Molloy? Si ha comenzado a trabajar hace menos de doce aos, es posible que
no lo tenga presente. Sin embargo, es probable que las ideas de este libro hayan influido indirectamente sobre usted. El libro
del seor Molloy estaba dirigido con preferencia a los hombres. No obstante, aparecan all algunos trucos para las mujeres
que influyeron profundamente en el modo como se vistieron las seoras en su trabajo aos despus. He aqu el tipo de consejo
que l ofreca:
Hay un paso muy importante que pueden dar las mujeres para igualarse en el trabajo con los hombres. Pueden
adoptar un uniforme de trabajo. Sin duda, este uniforme debe consistir en un traje de falda y una blusa. En la mayor
parte de los casos el traje debe ser oscuro y la blusa debe contrastar. No debe ser ajustado en la cintura, para que el
busto no se destaque. Deben evitarse el rojo brillante, el naranja y cualquier otro color estridente.
El seor Molloy tambin sostena en su libro que el vestido es el "atavo de seduccin por excelencia".
En respuesta a esa habladura, muchas mujeres como yo nos dedicamos a los trajes oscuros y masculinos, con camisas
blancas y corbatas de lazo, de modo tal que no slo nos parecamos muchsimo unas a otras, sino que adems no podamos
evitar que al transitar por el pasillo de un avin nos pidiesen almohadas o una botella de Bloody Mary.

El seor Molloy no tena malas intenciones. Simplemente trataba de ayudarnos ponindonos uniformes que, segn l,
haran que los hombres aceptasen nuestras presencias en las oficinas con ms facilidad.
El problema es que en realidad el seor Molloy estaba apelando a nuestra formacin de chicas sumisas, dicindonos que si
no seguamos las reglas fracasaramos o, cuando menos, nos insultaran. Los tiempos, por supuesto, han cambiado. Sin
embargo, an muchas de nosotras somos cautelosas al vestirnos, porque aquellas antiguas palabras subsisten en alguna parte
de nuestras mentes.
La confusin es todava mayor, ya que no existen guas modernas que puedan reemplazar lo que dijo Molloy. Slo hay
dos cosas de las que podemos estar absolutamente seguras hoy en da.
1. Diferentes empresas, diferentes rubros y diferentes regiones varan considerablemente en lo que a cdigos de
vestimenta respecta. Esos cdigos no suelen estar escritos y muchas veces no son claros.
2. Si usted lleva un blazer rojo en una conferencia industrial, es seguro que al menos el 60% de la concurrencia tambin
estar llevando uno.
Aunque actualmente no existen reglas fijas en cuanto a la vestimenta, he aqu una gua bsica de cmo creo que una chica
audaz debe vestirse:

Siempre, siempre, vstase como si estuviese en el puesto al que aspira a llegar. Este consejo ya ha sido dado muchas
veces, pero las chicas complacientes no siempre lo siguen. Ellas temen que si lo hacen, lucirn muy presuntuosas. No se
aflija si algunos de sus compaeros le echan una mirada que parece decir: "Pero quin se cree que es?", cuando se
mueve en su traje de 400 dlares, en el cual gast hasta su ltimo centavo. Quienes toman las decisiones quedarn
impresionados.

Si no se tiene fe para elegir su vestimenta, confe en alguien que la pueda ayudar. Un camino es dirigirse a la vendedora
de una gran tienda, pero tenga cuidado: no siempre escogen lo adecuado. Yo intent ese camino y acab vestida
durante semanas como una matrona de sesenta y cinco aos. Lo que finalmente result fue elegir un par de diseadores
cuyos modelos siempre me quedan bien. Desde entonces, no us ninguna otra clase de ropa.

Tenga la audacia suficiente como para dejar de lado para siempre los viejos blazers rojos. As como el traje oscuro y la
corbata de lazo formaban parte del antiguo uniforme de los aos setenta, el blazer rojo o el cuadrill constituyeron una
moda semejante en los aos ochenta. Esos colores pueden haber hecho notar a las mujeres en algn momento, pero
ahora son tan remanidos como el viejo uniforme. Los accesorios que iban bien con estos atuendos broches, collares,
brazaletes la pueden hacer aparecer como la recargada habitacin de la muestra de un decorador.
Kendall Farr, redactora de modas de Working Woman sostiene que es mucho ms elegante un traje liso de buen gnero,
llevando como nico accesorio un excelente reloj y un par de aretes antiguos. Piense en Mary Steenburgen en Filadelfia.
Al principio, una puede sentirse demasiado sencilla con este atuendo, pero seguramente acabar por darnos una mayor
presencia.
Use las prendas y los accesorios ms elegantes que pueda, segn su empresa y su campo de trabajo. Probablemente
usted tenga una idea bastante adecuada de lo que es apropiado en su empresa, en su ramo y en su regin. Lo que es
bueno en Nueva York, tal vez sea una bomba en Dallas y lo que resulta encantador en una agencia de publicidad puede
llevarla a la ruina en un banco. No le aconsejo que sea una vanguardista y destroce los cdigos de vestimenta vigentes.
Es esencial mantenerse dentro de los parmetros adecuados. Creo, en cambio, que debe ir lo ms lejos que esos
parmetros le permitan, en lugar de permanecer en medio. Vestirse con toda la audacia que pueda le dar ms energa
a su imagen y har que la gente la note y la recuerde.
Expliqu mi teora a una mujer que ensea gerenciamiento y ella me sugiri que estaba loca. Sostiene que las
mujeres deben vestirse de manera conservadora y evitar todo lo que las diferencie de los dems.
Sin embargo, cada vez que veo una mujer destacada, confirmo que ha abandonado toda clase de uniforme.
Linda Fairstein, directora de la unidad contra los crmenes sexuales del condado de Nueva York ha dicho que considera
que los trajes femeninos de Escada y Calvin Klein le confieren ms autoridad que "esos viejos trajes de abogada".

Cuando est en duda, o cuando desee demostrar autoridad, no use pantalones.

Si muestra las rodillas, use tacones altos. Nunca use medias que den a sus piernas un falso bronceado.

Use maquillaje y retquelo siempre luego del almuerzo.

LO QUE SU CUERPO DICE ACERCA DE USTED

Una empresaria muy exitosa me cont que algunos meses despus de haber comenzado con su consultora, un cliente le
pregunt si poda filmar una de sus reuniones. Ella respondi afirmativamente y unos das despus pidi prestada la
filmacin porque quera ver cmo apareca en ella. Lo que vio la dej horrorizada.

"Durante la mitad de la reunin estuve cubrindome la boca con la mano recuerda. Era como si estuviese diciendo:
'Soy nueva en esto y no tengo mucha fe en lo que estoy diciendo'".
Luego de que el lenguaje corporal comenzase a aparecer como un tema importante en los aos 70, se publicaron una
cantidad de libros y artculos sobre ese tpico. Yo tambin escrib algunos, ya que los editores siempre buscaban algo sobre el
tema. Hoy ya no es un tema tan candente ni tan sexy, pero el lenguaje corporal sigue siendo un importante comunicador de
los sentimientos y de las reacciones frente a situaciones especficas.
Las chicas sumisas deben estar especialmente alertas respecto de su lenguaje corporal. Si se siente insegura, eso aparecer
en su postura, en sus gestos, en su expresin facial. Cuando yo tena veinte aos, senta que mi cuerpo era un anuncio viviente
de mi inseguridad. Una de mis experiencias ms graciosas se produjo durante el lanzamiento de un nuevo aderezo para
ensaladas de Paul Newman. Yo estaba en una mesa, devorando los platillos gratis (algo que las chicas pobres siempre hacen
en Nueva York) cuando el representante vino repentinamente hacia m para presentarme a Paul Newman. Yo me sobresalt
de tal modo, que me puse de pie enredando la correa de mi bolso en el respaldo de la silla, de modo tal que cuando estuve de
pie, la silla entera colgaba de mi cuello, como el ms enorme colgante. "Sintese, por favor", dijo Newman, mirndome como si
yo fuese una perfecta estpida.
Aun luego de haber desarrollado un cierto nivel de comodidad con su cuerpo en situaciones de trabajo, suelen persistir
ciertos resabios de inseguridad, que se reflejan en los gestos y los movimientos. Una vez, durante el ensayo de una
presentacin que me daba mucho miedo, me di cuenta, al verme al espejo, de que estaba retorcindome las manos mientras
hablaba. La informacin que nos brinda el lenguaje corporal es abundante, pero he aqu los puntos ms importantes para las
chicas complacientes:
1. Sea la duea de su lenguaje corporal. La mayor parte de las veces, el lenguaje corporal es reactivo. Cuando su jefe la
critica, sus hombros se contraen. Cuando un presuntuoso colega hombre monopoliza la atencin, usted comienza a
hundirse en su asiento. Cuando un cliente con el que est reunida se muestra aburrido, empieza a jugar con su cabello.
Desarrolle la conciencia de su lenguaje corporal: est haciendo demasiados gestos con sus manos? Se ha vuelto
demasiado tosca? Una vez que tenga ms conciencia, podr modificarlo. Nancy Austin me cont en una ocasin que,
cada vez que ella utilizaba su dedo para sealar algo en una reunin, los hombres se mostraban incmodos.
Experiment y se dio cuenta de que si utilizaba dos dedos en lugar de uno, ya no se ponan nerviosos.
2. Atrvase a sostener la mirada del otro. En su conocido libro El lenguaje del cuerpo, Julius Fast sostiene que, de todas las
partes de nuestro cuerpo que son utilizadas para transmitir mensajes, la ms importante son los ojos. Ellos pueden
mostrar los matices ms sutiles. La tcnica ms importante de lo que l llama manejo ocular, es la mirada.
Aprend mucho acerca de la mirada en un inusitado experimento que una vez llev a cabo. Cuando escriba para la
revista Glamour, solan asignarme las misiones ms inslitas, tales como participar en una fiesta con juegos sexuales o
intentar conocer a un hombre en un club (me rehus a hacer Una semana en un Campo Nudista). Una de mis misiones
ms fascinantes fue escribir un artculo acerca del poder de los ojos, ya que parte de la tarea consisti en llevar un diario
de miradas durante dos semanas. Yo deba mirar de manera sostenida a mis amigos, mis colegas, a los hombres en los
bares o saliendo de cines pornogrficos, todo para observar las reacciones de las personas. De mi investigacin con el
doctor Alan Mazur, profesor de sociologa de la Universidad de Siracusa, aprend que los rituales de la mirada forman
parte del maquillaje social y que, sin hacerlas consciente, obedecemos a varias reglas respecto de cmo debemos mirar.
Por ejemplo, en una conversacin entre dos personas, el oyente siente la obligacin de mirar al hablante, mientras que
el hablante a menudo mira hacia otro lado cuando habla, para no poner incmodo a su interlocutor.
Una excepcin: el oyente suele sostener menos la mirada cuando el hablante detenta un mayor poder que l.
Cuando un hombre y una mujer se encuentran, dice Mazur, las mujeres son mucho ms propensas a desviar la mirada,
porque se es un modo inconsciente de mostrar sumisin. Como parte de mi misin, deba resistirme a mi tendencia a
desviar la mirada primero. Deba sostenerla hasta que el otro quebrara el contacto visual. Lo que aprend fue
asombroso. Mantener el contacto ocular no me pona tan incmoda como hubiese podido suponer. En lugar de eso,
haca que me sintiera poderosa, controlando la situacin, y los dems se mostraran subyugados.
Haga la siguiente experiencia durante un par de das. Cuando se encuentre con distintas personas en el trabajo, se cruce
con ellas en los pasillos o las encuentre en reuniones, obsrvese y tome nota de cuntas veces es usted la primera en
desviar la mirada. Luego comience a cambiar ese modelo. Cuando estreche la mano de alguien, sostenga la mirada todo
el tiempo posible, dejando que sea el otro quien la desve primero. Descubrir que sostener la mirada no slo le da una
sensacin de poder, sino que adems permite que se establezca un vnculo ms fuerte.
Una de las cosas que ms me impact de Ivana Trump, cuando vino a almorzar a McCall's luego de haber escrito un
artculo para nosotros, fue lo mucho que sostena mi mirada durante el almuerzo. Ella pareca simpatizar conmigo.
Ms tarde, no obstante me lanc a rer al escuchar que la persona que estaba sentada al otro lado de ella, me dijo:
"Realmente sent que Ivana simpatizaba conmigo. Me mir durante todo el almuerzo".
Una precaucin respecto de la mirada: tenga cuidado con su jefe. Piense en l como el mono dominante de toda la
colonia y nunca intente que sea l quien desve la mirada.

CMO ENTRAR EN UNA HABITACIN COMO SI USTED FUESE LA DUEA

Sea que usted entre en una sala de reuniones con diez personas ya ubicadas en sus asientos, o que suba a un escenario
para participar de un panel, es fcil sentirse incmoda en esas situaciones y es difcil no dejar traslucir nada de esa
incomodidad. Cuando Liz Smith, una chica audaz por excelencia, era colaboradora de McCall's, yo siempre me senta
impactada por lo bien que se vea cada vez que entraba en una habitacin. Ella pareca encarnar la seguridad y el poder.
Varias veces vino a fiestas de la compaa y, cuando llegaba, pareca que una estrella de cine estaba haciendo su entrada. Me
preguntaba cmo lo lograba. Con certeza, su ropa jugaba un papel importante. Ella usaba esos elegantes blazers de
diseadores conocidos, tanto para el da como para la noche. Adems, pienso que es una de esas personas que ya nacen con
un aura especial. Pero hay, adems, otra cosa que la hace verse tan segura. Nunca, nunca se lleva las manos al rostro como
tantas otras mujeres cuando hacen su entrada en lugares nuevos o tensionantes.
Distintos estudios han demostrado que las mujeres tienden a realizar muchas ms acciones sobre ellas mismas, tales como
tocarse el rostro o apartar el cabello, que los hombres. Cuando una se lleva la mano al rostro o al cabello, est anunciando a
toda la sala que est preocupada por su aspecto y todos reciben inconscientemente ese mensaje.

EL MITO DE HABLAR CON RUDEZA

En los aos setenta y ochenta, as como se alentaba a las mujeres para que vistiesen como hombres, tambin se las incitaba
para que hablasen como ellos. En su famoso libro xito, de 1977, Michael Korda deca que golpear fuerte era la primera regla
para que las mujeres lograsen triunfar. Este autor aconsejaba: "Las mujeres ambiciosas deben aprender que no podrn tener
xito con el encanto, la persuasin ni las presiones sutiles". Korda sostena que deban tratar de parecer an ms rudas que los
hombres. "Sugiero innovaciones radicales. Hable con rudeza, acuse a los dems de ser tmidos y complacientes, tome en cada
caso la linea ms dura. Si un hombre sugiere que una situacin merece un insulto, insulte usted directamente." Korda y
muchos otros expertos sugeran que las mujeres dejasen de lado por completo su femineidad al hablar. No deban hablar
acerca de sus sentimientos o de sus experiencias, ni parecer sensibles.
Esta idea de hablar como hombres tiene varios problemas. Como sostiene la consultora en comunicacin Pam Zarit, es el
equivalente de llevar todo el da una armadura.
Adems, como muchas mujeres ya habrn descubierto, el consejo no siempre daba buenos resultados. A veces el encanto,
la persuasin y la presin sutil son lo que mejor funciona. Cada da se valora ms la perspectiva femenina.
Cuando usted habla con naturalidad, su comunicacin se torna agradable y efectiva. Yo pude liberarme a travs del
trabajo que hice con Zarit.
Comenc a tomar clases de discurso en pblico luego de una presentacin desastrosa que hice en la revista Glamour.
Cuando era asistente en el departamento de mercadeo, me pidieron que cubriese a un redactor enfermo y diese una breve
charla a encargados de compras de tiendas acerca de las tendencias de la moda para ese otoo. Una persona del equipo critic
mi presentacin diciendo que yo pareca el gerente de una funeraria disertando acerca de distintas opciones de atades.
Recin cuando encontr a Zarit pude lograr sacar lo mejor de m. En primer trmino, ella me alent para que hablase a partir
de breves anotaciones y no de un discurso preparado y para que utilizase muchas ancdotas, porque sostena que yo tena
mejores resultados cuando mi habla era ms coloquial. Ella opinaba que los oradores ms carismticos eran los que no
trataban de ocultar los aspectos particulares de sus personalidades por temor a no adecuarse a algn modelo de profesional.
Pronto sent que esta modalidad me haca sentirme mucho ms cmoda y eficiente como oradora. Pero, adems, sucedi
otra cosa. Comenc a utilizar el mismo tipo de esquema en mis comunicaciones una a una. En lugar de seguir un modelo que
indicaba lo que una persona en mi funcin deba decir, comenc a confiar ms en lo que surga espontneamente de m.
No tema al sonido de su propia voz, Las chicas de mi generacin aprendimos a dejar que los muchachos hablasen.
Nosotras nos limitbamos a hacer preguntas y a asentir y exclamar: "Oh! Ah!" ante las respuestas.
Este tipo de educacin sigui acosndonos en nuestras carreras, aunque tuvisemos muchas cosas importantes para decir.
Deborah Tannen, en su conocido libro T no me entiendes, cita numerosas investigaciones en las cuales las mujeres con
experiencia en algn campo daban muchas muestras de apoyo a sus interlocutores masculinos (diciendo cosas como "claro",
"por supuesto") y reciban, en cambio, muy pocas muestras de apoyo de parte de ellos. La mujeres no solamente no
enrostraban su experiencia como una herramienta de poder, sino que trataban de morigerar el efecto de esta experiencia,
agregando asentimientos extra. Actuaban como si debieran ocultar esa experiencia. La necesidad de ser amables y establecer
una buena relacin haca desechar cualquier deseo de demostrar conocimiento o experiencia.
Tannen sostiene que los hombres suelen dar discursos a las mujeres porque ellas los escuchan atentamente, no los
interrumpen y no intentan competir. Los hombres tambin tratan de dar discursos a sus congneres, pero los interlocutores
hombres son expertos en irrumpir con sus propias opiniones.

Aunque las mujeres suelen pensar que ser tan atentas escuchas es lo correcto, Tannen se pregunta si los hombres no se
sentirn decepcionados por una interlocutora que no tiene nada que decir.
Usted debe mostrar su experiencia, dar su punto de vista. Se sorprender del buen efecto que esto causa. Cuando McCall's
organiz una mesa redonda en la que participaron las siete senadoras mujeres de los Estados Unidos, la senadora Barbara
Boxer, de California, dijo: "Creo que nosotras utilizamos nuestras propias experiencias mejor que nuestros colegas hombres.
No colocamos en un sitio nuestra experiencia personal y en otro nuestra senadura. Todo forma parte de lo mismo".
La senadora Patty Murray, de Washington, coincidi en este punto: "Nosotras solemos llevar al Senado nuestras luchas
personales. No tememos hablar al respecto ni luchar por ellas. Es por eso que las senadoras mujeres participamos en temas
tales como el presupuesto, la salud, la educacin y las condiciones de trabajo: porque debemos lidiar con estas cosas en casa".

TRES PEQUEOS MODOS DE PARECER MS AUDAZ

Aunque usted no debe sentir temor de parecer una mujer, debe evitar parecer una chica complaciente.

1. Vaya siempre al punto

Cuando es necesario que me comuniquen una idea, muchas redactoras comienzan proveyndome informacin colateral y
llegan muy lentamente al punto central de la historia. Al llegar al nudo, ya me encuentran adormecida o pensando que la idea
no debe ser buena, por que si lo fuese, la redactora la hubiese expuesto de entrada.
Las chicas audaces, por el contrario, suelen comenzar con un ttulo tan atractivo, que una se siente interesada de
inmediato. Luego resumen la cosa de manera sucinta. El otro da, una redactora vino a m con este ttulo:
Un Mapa del Amor en el Cuerpo de su Esposo: Los 7 Principales puntos de Placer. No pude evitar querer saber ms de inmediato.
Cuando usted hable de negocios, debe seguir esta estrategia de ir al punto de inmediato. Un buen ttulo, que muestre la
idea, siempre funciona. Piense en la reaccin que tendra su jefe si usted le anunciase que tiene: Una inslita nueva manera de
aumentar las ventas, Un sistema que revolucionar los negocios de esta seccin o Cuatro pasos para quitar el exceso del presupuesto.
Este tipo de estrategia puede utilizarse en cualquier comunicacin que usted enve.

2. Nunca comience una frase diciendo: "No s..."

Carol Gilligan descubri que muchas de las mujeres que ella estudi comenzaban as sus frases ms astutas; y
personalmente tambin he observado que muchas la pronuncian cuando van a dar una opinin muy bien fundamentada.

3.No sea imprecisa

Hace aos, mucho antes de haber odo hablar acerca de Deborah Tannen, entrevist a la lingista Robin Lakoff, que haba
investigado acerca de los modelos de discurso de las mujeres. Segn Lakoff, histricamente las mujeres han escuchado ms de
lo que han hablado y han aceptado ms de lo que han discutido. Tuvieron que hacer estas cosas para sobrevivir y
desarrollarse en un momento en el cual carecan de control sobre la realidad econmica, fsica y social.
Hoy en da, esas condiciones han cambiado, aunque los viejos patrones de habla siguen persistiendo y pueden llegar a
perjudicarla en el mbito laboral. Quiz la hagan aparecer confusa, insegura o poco comprometida. Usted debe tratar de
eliminar de su discurso las palabras que indican imprecisin, tales como "podra ser" o "es como si" y tambin las entonaciones
que hagan aparecer sus afirmaciones como preguntas y debe dejar de lado la amabilidad excesiva.

UNAS POCAS E INOCENTES PALABRAS ACERCA DE LA SINCERIDAD

Ahora que estamos refirindonos a la manera de hablar, quisiera referirme brevemente a la cuestin de decir la verdad.
Las chicas aplicadas aprenden muy tempranamente que la mejor poltica es la sinceridad. Este principio sin duda le
resultar til en su trabajo. Ms all de la cuestin moral, si adquiere la fama de poco confiable, muchos de sus esfuerzos
resultarn malogrados. Sin embargo (cmo decirlo sin parecer mala persona?) a veces se puede ser demasiado sincera a costa

de una misma. Para expresarlo de otra manera: es importante decir la verdad, pero no siempre es necesario decir toda la
verdad.
Las chicas buenas suelen sobrepasarse con la verdad, contando hasta detalles desagradables que pueden perjudicarlas.
Hace algunos meses, por ejemplo, recib una carta de dos mujeres, socias de negocios, que queran hablar conmigo acerca de
nuevas lneas para la revista. Las invit a que tuvisemos una reunin. Una de las primeras preguntas que les formul fue
cmo haban llegado a armar su propia empresa. Ellas me relataron, por turnos, cules haban sido sus anteriores experiencias.
Cada una cont que haban prescindido de ella en una gran empresa, debido a recortes en el personal. No hay en eso nada de
malo: a muchos nos han despedido alguna vez y muchas excelentes empresas han comenzado de esa manera. Sin embargo, la
frase "prescindieron de m" hace que hasta el mas abierto de los interlocutores piense: "La despidieron". En ocasiones, no hay
ms remedio que decirlo, pero este no era el caso. Ellas podran haber dicho simplemente: "Trabaj para X y para X y luego
decid comenzar con una empresa propia". Eso es exactamente lo que un hombre hubiese dicho.
Resstase a su tendencia de chica complaciente, que la obliga a confesar hasta lo que nadie espera que diga. Y, si no tiene
ms alternativa que confesar algo negativo, recuerde que hay ms de una manera de decir las cosas. Aprend la mejor leccin
al respecto de Mary Spaeth, presidenta de Comunicaciones Spaeth, de Dallas, y antigua asesora de difusin del presidente
Reagan. Ella deca: "Cuando hablas, a tu interlocutor no le interesa si usas una palabra negativa o positiva una que da una
buena imagen de ti. Sin embargo, es seguro que entre las palabras positivas y las negativas, l siempre recordar las
negativas".
Por eso, en lugar de utilizar palabras como problema, fracaso, desastre, incompleto, es preferible usar muchas como solucin,
arreglo, progreso.

CMO TOMA LOS ELOGIOS UNA CHICA AUDAZ

Es muy simple: los toma. Una chica sumisa, en cambio, suele negarlos. Si alguien le dice que se ve espectacular, ella
responde: "No es cierto. Si este vestido es muy viejo...". Si le dicen que ha hecho un trabajo magnfico, ella contesta: "Ojal
hubiese tenido ms tiempo...". Teme que, si acepta sin ms un elogio, parecer una egocntrica.
Hace unos meses estuve sentada a la misma mesa con la senadora Carol Moseley Braun, de Illinois, en un almuerzo que
daban en su honor. En mitad de la comida, le pidieron que dijese unas palabras acerca de los programas legislativos en los que
se haba centrado. Fue una oradora excelente: elocuente, enrgica, encantadora. Ms tarde, a los postres, ella mencion que
estaba leyendo un libro sobre oratoria. Uno de los hombres que estaba sentado junto a ella, dijo entonces: "T eres una oradora
excelente. No necesitas cambiar nada". Probablemente debido a mis resabios de chica sumisa, me qued esperando una
respuesta como: "Bueno, siempre se puede mejorar". Ella, sin embargo, en lugar de dar esa clase de respuesta, se limit a
sonrer y decir: "Muchas gracias". Su contestacin fue refrescante y efectiva.

EL ARMA SECRETA DE UNA CHICA AUDAZ

Lo mejor de haber ganado el concurso de la revista Glamour fue el viaje a Nueva York y a Inglaterra. En Nueva York nos
hospedamos en el viejo Hotel Biltmore, donde pudimos saborear la buena vida. Una maana, enviaron a varias de nosotras a
una suite, para que una famosa peinadora de Nueva York nos preparase para una sesin de fotografas. El servicio de
desayuno que haban ordenado se demor unos veinte minutos. Entonces, la rubia encargada de modas de la revista Glamour
levant el auricular del telfono, marc el nmero del servicio a cuartos y con voz airada dijo que si no nos traan el desayuno
inmediatamente, las consecuencias iban a ser serias.
La peinadora me mir y dijo admirada: "No parece la duquesa de Windsor?".
A partir de ese da me propuse sonar as. Varias veces intent usar el tono de duquesa de Windsor con vendedores o
agentes de viaje con quienes tuve que tratar por cuestiones profesionales. Sin embargo, eso nunca me dio resultados. No
solamente me senta incmoda subestimando a los dems, sino que no obtena los resultados esperados.
Descubr entonces un abordaje mucho mejor: la gracia. Ser educada, agradable, comprensiva.
La maestra en este abordaje es Ivana. Yo esperaba que ella fuese muy altiva, no porque hubiese ledo algo al respecto, sino
porque ha estado en el candelero mucho tiempo y muchas celebridades se comportan de manera altiva y caprichosa.
Bien, en pocos minutos ella tuvo a todo el mundo en la palma de su mano. Se mostr graciosa, amable, interesada en todo
el mundo y no dej ver ningn tipo de molestia porque justamente ese da el personal de la cocina estaba atrasado en todo. Yo
haba colocado a su lado una caja con hojitas para tomar notas y la abri con el mismo entusiasmo que si se hubiese tratado de
un estuche de Cartier.

S que a veces las chicas complacientes sobrecompensan sus dificultades mostrndose rudas y demandantes. Es cierto que
a veces lo nico que funciona es la rudeza, pero la mayor parte de las veces uno consigue que el muchacho del hotel venga
ms rpidamente a reparar el proyector si uno le pide ayuda con gracia y amabilidad.

POR QU USTED DEBE SER SU PROPIA AGENTE DE RELACIONES PBLICAS

Se sabe que las chicas sumisas suelen ocultar sus virtudes. Todos los consultores de asuntos gerenciales y de
comunicaciones con los que he hablado, durante los ltimos aos, sostienen que las mujeres necesitan que las impulsen y las
inciten a sacar provecho de sus propios logros.
Por qu nos cuesta tanto mostrar nuestras aptitudes? Siempre nos han enseado que no hiciramos alarde y nos han
convencido de que, si hacemos las cosas bien, en algn momento alguien lo va a notar. Eso no es verdad. La experta en
relaciones pblicas Andrea Kaplan sostiene: "Usted misma debe hacerse propaganda. Si no lo hace, nadie lo har por usted".
Por otra parte, hacer demasiada alharaca sobre su propio trabajo tampoco le dar buenos resultados. No slo puede sonar
grosero, sino adems, desesperado. Se impone una forma ms sutil.
La treta de toda chica audaz consiste en promocionarse de una manera que se note, pero que no sea ostensible.

"Escribe ese maldito informe." sta es una expresin utilizada por la consultora de gerenciamiento y
comunicaciones Karen Berg. Sostiene que, aunque ella alienta a las mujeres para que enven a sus jefes informes
donde den cuenta de sus logros, ellas se resisten a hacerlo. Siempre encuentran excusas para postergarlo. Deje de
dar vueltas.

Sea selectiva. Trabajando con Andrea Kaplan, descubr que una de sus estrategias claves para promover una
historia dentro de una revista es ser selectiva. A veces una simplemente desea que alguien, cualquiera, difunda un
hecho, pero tambin hay datos que damos solamente a Espectculos para esta noche. Darle una exclusiva a alguien no
slo aumenta nuestro puntaje a los ojos de quien la recibe, sino que posiblemente hace que la informacin se vea
ms jugosa. Es necesario hacer lo mismo con nuestros logros. Hgaselos conocer a su jefe, en lugar de
desparramarlos por todas partes. Si lo difunde por todos lados, no slo parecer jactanciosa, sino que adems
puede provocar mucha envidia en sus pares.

Comparta la gloria, pero no demasiado. Hoy en da se sabe que es demasiado vulgar guardarse toda la gloria para
uno. Los dems nos apoyarn mucho ms y se alegrarn de nuestros triunfos si sabemos utilizar la palabra nosotros.
Los informes deben comenzar con Nosotros lo hicimos, no con yo lo hice pero, por otra parte, es importante hacer
saber a nuestro jefe el papel que hemos desempeado en la consecucin de un logro.

Nunca diga: Tuve suerte.

CMO PONER SU NOMBRE EN BOCA DE LA PERSONA APROPIADA

Las relaciones pblicas no son tan slo una cuestin de hacer bambolla con los propios logros. Usted desea estar en la
mente de las personas importantes. En realidad, todas las estrategias para verse y actuar bien de las que he hablado hasta
ahora no tendrn ningn valor si se queda sentada en su escritorio. He aqu algunas estrategias para salir a la accin:
Aproveche cualquier situacin que le permita tratar con el jefe de su jefe.
Trabaje en comisiones y proyectos interdepartamentales. Jane Hedrick Walter, presidenta de Consultores de Desarrollo
Profesional, de Greensboro, Carolina del Norte, dice que es tan importante hacerse visible fuera del departamento
donde una trabaja, que si no logra participar en ninguna comisin existente, debe crear una.
Converse con las personas clave de su empresa en las fiestas y las convenciones. Curiosamente, ellos suelen estar solos,
porque los empleados temen acercrseles. Eso s: no los ponga en situaciones difciles preguntndoles acerca de
cuestiones de la empresa ("Realmente vamos a mudarnos?"). Pregnteles cosas acerca de las nuevas tendencias
industriales o pdales opinin respecto de alguna publicacin.
Participe de asociaciones profesionales de su rubro, pero no limite su intervencin a las fiestas multitudinarias. Asuma
un papel de liderazgo. Intervenga en un comit, organice un evento o, lo mejor de todo, hable en una mesa redonda.
Escriba una nota de agradecimiento a cualquiera que le haga un favor.
Cada vez que obtenga un ascenso, difndalo en las gacetillas de su industria. Haga publicar en su empresa algn
artculo suyo acerca de proyectos para el futuro.
TRANSFRMESE EN UNA LEYENDA
Cuando yo era una jovencita, haba un comercial muy famoso, que promocionaba un agua de colonia para hombres y
deca: "Reglele British Sterling. Transfrmelo en una leyenda viviente".

Muchas de las chicas audaces que conozco han hecho exactamente eso: se han transformado en leyendas, creando una
mstica en torno a sus personalidades y a sus carreras. Lo han logrado haciendo conocer ciertas verdades acerca de ellas
mismas, hasta que lograron que se forjara una historia sobre sus personas, que viene a la mente de la gente cada vez que es
mencionado su nombre.
A veces se trata de algo totalmente verdadero, mientras que otras veces la verdad est un poco distorsionada, en beneficio
de ellas. Yo recib una leccin provechosa en ese sentido cuando gan el concurso de la revista Glamour. El formulario peda
que confeccionramos una lista de las actividades que habamos realizado durante nuestros estudios universitarios. Con el
deseo de ganar, inclu todo lo que se me ocurri. El ltimo tem incluido fue mi participacin en la Comisin Presidencial
contra el Narcotrfico. En realidad haba sido una comisin totalmente inoperante, organizada por el presidente de la facultad
para evaluar la severidad del trfico de drogas dentro de la universidad. Slo nos reunimos tres veces y no hicimos nada
importante, pero era un tem ms para agregar a la lista.
Tres meses ms tarde, cuando estaba en el escenario del Lincoln Center, escuch la presentacin que hacan los
organizadores. Saben cul fue la segunda cosa que dijeron acerca de m? Anunciaron que haba participado de la Comisin
Presidencial contra el Narcotrfico, como si yo hubiese sido designada para una importante misin por el Presidente de los
Estados Unidos. Me pregunt entonces si, en caso de saber la verdad, me quitaran el premio.
Si bien es seguro que no desea difundir falsedades, no es malo difundir todas las cosas positivas que puedan adornar su
imagen.

Escriba una atractiva autobiografa

Son muchas las ocasiones en las cuales le pedirn informacin acerca de su persona. Tal vez la usen para presentarla en
una conferencia o para incluir datos suyos en una publicacin empresaria. Con el tiempo he sabido que, en caso necesario,
ellos recopilarn la informacin por s mismos, pero tambin les agradar reproducir textualmente la que usted les enve. No
se trata de un curriculum, sino ms bien de una biografa resumida en una o dos pginas, escrita de manera impactante e
informal. Cada vez que escuche presentaciones en un panel, puede estar segura de que los que son presentados de maneras
ms impactantes, son los que enviaron biografas ms jugosas. Muchos organizadores de eventos me han dicho, adems, que
quienes suelen enviar informacin acerca de ellos mismos son casi siempre hombres.

Resuma su reputacin en una palabra y sela

Hace poco tiempo, una redactora me cont algo brillante. Estaba conversando con ella acerca de cmo haba sido
contratada por una revista muy importante. Ella me dijo que era conocida como especialista en rehabilitacin. En otras palabras,
haba logrado cambiar la modalidad de varias revistas en las que haba trabajado. Apuesto a que todos recordaban ese nombre
y que en la calle decan: "Ella es una especialista en rehabilitacin". Si la gente puede pensar en usted a partir de una sola
palabra impactante (como la que hace llover, la maestra del presupuesto o la reina de las ideas) eso va a resultarle muy til. Slo ser
necesario dar el primer paso en ese sentido.

Estrategia 6: Una chica audaz pide lo que desea

Creo que lo ms difcil para m ha sido llegar a pedir lo que deseo. En los comienzos de mi carrera, eran muchas las cosas
que anhelaba, pero nunca tena la decisin suficiente como para pedirlas: un ascenso, una oficina mejor, un cambio de nombre
para mi puesto. Y sabe qu cosa me consolaba frente al hecho de no haber conseguido esas cosas? Pues el alivio de no haber
tenido que pedirlas.
A la mayora de las personas nos cuesta mucho pedir. Un buen ejemplo al respecto es el libro de Bill Crter Night Shift: The
Battlefor Late Night TV, en el cual describe cmo David Letterman nunca haba exigido en su contrato de NBC una clusula que
garantizara que l seguira con el show nocturno una vez que Johnny Carson se retirase. Haba una clusula que le otorgaba
un milln de dlares en el caso de que no se lo diesen, pero en realidad l no haba pedido lo que realmente deseaba. Lo
extrao es que, cuando uno ve diariamente a David Letterman, piensa inmediatamente que es un hombre muy audaz.
Pedir lo que deseamos es verdaderamente duro para la mayor parte de nosotras, aun para las chicas audaces.
Sin embargo, una chica audaz, a diferencia de una chica complaciente, al menos acepta que debe pedir. El principal error de
las chicas dciles es convencerse a s mismas de que no deben pedir por dos razones:
1. Una chica complaciente piensa que no debera tener que pedir. Cree que su trabajo se destaca por s mismo y que la
deberan recompensar sin que ella tuviese que reclamar atencin sobre sus logros.
2. Una chica complaciente cree que, si pide, parecer codiciosa. Piensa que quienes piden, tal vez consigan cosas en lo
inmediato, pero que luego sern catalogados de prepotentes y presumidos. En resumen, creen que la actitud de pedir
se volver en contra de ellas.
Una chica audaz sabe perfectamente que estos dos razonamientos son errneos.

MITO I :

NO HAY QUE PEDIR LO QUE UNA DESEA: ENGRASAMOS LA RUEDA QUE CHIRRIA

Una de las quejas que plantean ms a menudo las chicas complacientes es que no se las recompensa en la medida de sus
esfuerzos y sus logros. Una chica sumisa que conozco me dijo hace poco, luego de haber sido dejada de lado para un ascenso:
"Yo les di todo, y ellos le dieron el puesto a alguien de afuera".
-Y bien pregunt yo, tratando de enterarme de la dinmica de la situacin qu dijeron ellos cuando lo pediste?
En realidad no lo ped directamente dijo sorprendida. Ellos saben lo que soy capaz de hacer y saban tambin que lo
deseaba.
ste es el pensamiento tpico de una chica complaciente. Durante aos nos han dicho que la crema se levanta sola. Usted
est convencida de que un jefe sabe perfectamente quin trabaja bien y quin no y, por lo tanto, cuando debe hacer algo en
favor de alguien, no debera dudar. Hasta es posible que est convencida de que, si debe reclamar algo, es porque no lo
merece.
Cuando usted no logra obtener lo que espera, en lugar de pensar que tal vez no hizo conocer sus deseos, comienza a
racionalizar. Tal vez su jefe no pudo recompensarla (por cuestiones de presupuesto, o porque las esferas superiores decidieron
contratar a alguien de afuera). Tal vez usted sobreestim el aprecio que los dems tenan de su trabajo, o qued afuera debido
a la poltica de la empresa.
Por supuesto, todas estas cuestiones podran ser ciertas, pero tambin es posible que ninguna sea verdadera. Tal vez su
jefe est muy conforme con su trabajo y cuente con los medios, de poder y materiales, para recompensarla. Posiblemente la
nica razn por la cual no le da lo que desea es que usted no lo pide.
Es fcil comprender que la rueda de la bicicleta que ms chirra es la que obtiene la grasa pero acaso los jefes no son ms
inteligentes que eso? No es mejor para ellos recompensar a las personas ms productivas, en lugar de a aquellas que levantan
ms sus voces? Por supuesto que es mejor para ellos, pero muchas veces inciden factores que van ms all del sentido comn.

Un jefe puede ser quedado, o ser holgazn; quiz tema molestar recompensando a una persona ms que a otra. Puede,
adems, no ser consciente de que usted ansia una recompensa en particular, o haberse incluso convencido a s mismo de que
usted no lo desea. Otra cuestin interesante que, a lo mejor, est en juego es que a muchos jefes quiz no les guste tener que
preocuparse por las necesidades de sus subalternos. La psicoterapeuta Marjorie Lapp sostiene: "A veces ni siquiera los buenos
jefes quieren ser puestos en el lugar de un cuidador que debe proteger los intereses de sus subordinados. Se sienten ms
cmodos interactuando con personas que se hacen responsables de sus propios destinos".
Pedir es la nica forma de despejar algunos de estos problemas. Si su jefe es dejado, haragn o est preocupado por la
dinmica de la oficina, su pedido lo impulsar a tener en cuenta por primera vez que su pasividad puede tener consecuencias
negativas (usted puede irse) y se sentir obligado a tomar alguna decisin. Si l no pensaba que tuviese aspiraciones, su
pedido lo impactar. Si estaba preocupado, lo pondr en accin.
Por supuesto, existe la posibilidad de que su jefe no est en condiciones de darle lo que usted pide, o de que piense que
usted no lo merece. Pedir, tambin puede resultarle til en estos casos. Si su jefe admite que no puede darle una remuneracin
mejor, por restricciones presupuestarias, entonces podr negociar con l un cargo ms jerarquizado. Si manifiesta que usted no
se ha ganado un ascenso, deber investigar qu cosas estn entorpeciendo su crecimiento.
Es cierto que, en ocasiones, un jefe puede darle a alguien una recompensa, un ascenso o hasta un viaje a las Islas Maui sin
que nadie le haya pedido nada. Sin embargo, piense que esta posibilidad es azarosa y que no debe colocarse en la posicin de:
"Ser paciente y las cosas ya vendrn a m". En realidad, cuando reciba un premio sorpresa, debe pensar si no se deber a que
no ha pedido suficiente y su jefe se siente culpable. Debe vivir bajo el lema: Tengo que pedirlo todo.
Aprend mi mejor leccin respecto de ser una rueda que chirra cuando ocupaba el puesto de jefa de redaccin en la
revista Working Woman. Ese fue el "momento de la verdad" de 50.000 dlares.
Una de las razones por las cuales haba tomado ese trabajo, era que el dueo me haba ofrecido, adems de un buen
salario, una participacin en las ganancias. Yo supuse que era el momento de hacer dinero. Deba recibir los papeles
correspondientes la semana antes de comenzar mi trabajo pero, pese a mis numerosas llamadas a la oficina del dueo y a la de
su abogado, los papeles no llegaron. Si no hubiese sido una sometida, ni siquiera hubiese aparecido por la oficina, pero mi
glndula de chica sumisa sin duda estaba secretando sus hormonas, y as comenc a trabajar. Cada vez que reclamaba el
contrato que estipulaba mi participacin, me decan que los abogados lo estaban preparando. Yo me sumerg en mi trabajo y,
cuando se cumplieron seis meses, me di cuenta de que no se haba vuelto a hablar una palabra al respecto.
En ese momento adopt una posicin ms fuerte, reclam, y los papeles finalmente llegaron. Los mand revisar por mi
contador, que es un tipo muy sagaz, y l me llam a los veinte minutos para decirme que, tal como estaba redactado, ese
contrato no me reportara jams un centavo. Me reproch, adems, no haberle dado participacin antes.
Qu voy a hacer ahora? gem. Prometo no volver a hacer una estupidez semejante.
Bien respondi. Espero que hayas aprendido. He aqu lo que tienes que hacer: Deja de lado al abogado. Pide
directamente una entrevista con el dueo. Dile que ests muy decepcionada por la vaguedad del plan de participacin en las
ganancias y que necesitas que te proponga algo mucho ms especfico. Est bien contest.
Pero eso no es todo. Dile que, como an no hay nada especfico, l debe darte algo para cubrirte mientras tanto.
Plantale que quieres cincuenta mil dlares en efectivo.
Qu? grit. Pero Bob, t no entiendes. Esto es una editorial. No hacen esas cosas. Adems, la empresa est en un
plan de restricciones. Seguramente ni siquiera tiene ese dinero.
Lo tiene dijo. Y adems no quiere perderte.
Cort la comunicacin dicindome que, si no lo haca, era una tonta.
Todo el plan me resultaba ridculo. Pedir una enorme suma de dinero, particularmente en poca de recesin, me haca
sentirme en una escena de la pelcula El Padrino.
Sin embargo, en los das que siguieron, cada vez que pensaba en cmo haba llegado a una situacin tan desventajosa, me
convenca ms de que deba actuar. No crea que fuese a obtener el dinero, pero al menos me sentira mejor si lo peda.
Concert la entrevista, me vest con toda elegancia y expliqu al dueo lo preocupada que estaba por no haber obtenido
un plan de participacin adecuado. El pareca simpatizar vagamente con mis palabras. Entonces le dije que necesitaba algo
para compensar no haber tenido ese plan durante mi primer ao. Lo mir a los ojos y ped: "Cincuenta mil dlares me parecen
una suma justa".
Y saben lo que sucedi? Dijo que estaba bien. Dijo que estaba bien sin protestar y sin irritarse. En realidad me miraba
como si yo fuese Donald Trump.
Esto me lleva al Mito 2

MITO 2: PEDIR NOS HACE APARECER COMO AMBICIOSOS, DETESTABLES Y HASTA UN POCO DESESPERADOS REALIDAD: A LOS EFES LES
GUSTA QUE PIDAMOS

Las chicas complacientes suelen tener un temor instintivo, que las hace pensar que pedir va a repercutir en contra de ellas.
Probablemente, cuando era nia, usted escuch repetidas veces el mensaje: "No hables hasta que no te hablen". Quizs usted
tema que, si se dirige a su jefe para pedirle algo importante, l se preguntar: "Pero quin diablos se cree que es?". Es posible
que hasta crea que hay algo vergonzoso en pedir. Una chica complaciente me dijo una vez: "Tener que pedir es casi como
verse obligado a suplicar".
Olvdese de todo eso. Pedir no solamente la hace quedar bien, sino que adems hace sentir bien a su jefe.
Si su jefe no la consideraba suficientemente ambiciosa, pedir modificar su percepcin. Adems, ms all de esto, la sacar
del papel de desamparada. "Cuando una pide algo, est demostrando respeto hacia s misma, lo que hace aumentar el respeto
que los dems sienten por nosotras" dice Lapp.
Cuando una pide, refuerza la creencia del jefe de que l ha creado una atmsfera vital en la cual trabajar. Me encanta
cuando mis subordinados piden una expansin de sus funciones, porque siento que les gusta tanto su trabajo que quieren
ms.
Sin embargo, es verdad que, al pedir algo, una puede llegar a parecer codiciosa o hasta pattica, por eso hay que pedir de
la manera apropiada.

UNA ADVERTENCIA ANTES DE CONTINUAR. NUNCA PREGUNTE A UN COMPAERO SI DEBE PEDIR O NO

Las buenas chicas a veces tratan de cerciorarse acerca de la conveniencia de hacer un pedido, consultndolo con algn
compaero. Esta clase de constatacin podra, en principio, parecer apropiada: otra persona podra darnos una visin objetiva
desde afuera y hasta confiarnos informacin a la que no tenemos acceso. Sin embargo, le garantizo que, si lo consulta, la
desalentarn.
Si la persona a quien se lo plantea es una chica complaciente, seguramente encontrar razones para que usted mantenga la
boca cerrada. Otros, en cambio, le hablarn desde su propia conveniencia, porque conscientemente o no se sentirn
amenazados por sus demandas. Hace varios aos, una amiga ma haba recibido su primera oportunidad laboral importante,
cuando la nombraron jefa de redaccin en una revista. Para su sorpresa, cuando comenz a trabajar, se enter de que su cargo
era el de redactora y no el de jefa de redaccin. Fue entonces a conversar acerca de la situacin con la directora editorial, con
quien tena muy buena relacin. La mujer le explic que sa era una poltica habitual del presidente de la empresa respecto de
los Redactores que comenzaban. Recin cuando haban demostrado sus talentos y ganado algunos galones, les daban un cargo
mejor. La explicacin no conform a mi amiga, que decidi ir a hablar con el presidente. Inmediatamente la Directora le dijo:
"No, yo no hara eso. Para l es importante conferirte el ttulo de jefa de redaccin cuando sienta que ests preparada. Si se lo
pides ahora, se molestar".
Como no quiso ponerse en esa situacin, mi amiga eligi esperar. Cuando un ao despus, la directora de la editorial dej
la revista para establecer su propia empresa, mi amiga, a quien an no haban conferido el ttulo de jefa de redaccin, junt
coraje y fue a ver al presidente. El se lo dio de inmediato y qued claro que no hubiese tenido problema en hacerlo desde el
comienzo. Mi amiga se dio cuenta de que la directora editorial le haba dado ese consejo para que no avanzase demasiado
rpido.

LA MANERA PERFECTA DE PEDIR

Con respeto a los pedidos, casi todo lo he aprendido de algunas mujeres muy dinmicas que venden espacios de
publicidad. Como siempre me ha costado pedir, he observado y tratado de aplicar en mi vida las estrategias mgicas que ellas
utilizan.
Segn la creencia popular, las reas de redaccin y de ventas nunca deben mezclarse. Son como la Iglesia y el Estado y se
considera un sacrilegio que una de ellas trate de influir en la otra. Cuando asist a la primera reunin de ventas fuera de la
ciudad como representante del sector editorial, mi jefe me aconsej mantenerme aparte de la gente del rea de ventas,
especialmente despus de la cena. El pareca insinuar que, si no me cuidaba, me iban a alcoholizar, me iban a tomar
fotografas obscenas y me iban a amenazar con publicarlas, a menos que escribiese que el cigarrillo curaba el cncer y reverta
los signos de envejecimiento.
Sin embargo, las mujeres de ventas inmediatamente me atrajeron por su audacia y su alegra de vivir. Muchas de mis
amigas de hoy son mujeres de ventas de varias revistas. He aqu algunos de los principios que aprend de ellas.

Regla I: Descubra la secreta ambicin de los otros

Antes de pedirle algo a alguien, es importante saber cun ambiciosa es esa persona. Usted tiene sus propias necesidades,
pero muchas veces el modo de acceder a ellas es hacerle sentir al otro que, en realidad, usted se est preocupando por sus
deseos.
En el mundo de las ventas suelen llamar a esto "encontrar el punto caliente del otro", pero esta referencia parece un poco
obscena. Creo que a una chica complaciente le resulta ms sencillo llegar a este concepto desde un abordaje ms emocional:
hay que descubrir lo que la otra persona desea y proverselo.
La ambicin secreta de alguien puede parecer evidente aunque, sin embargo, es importante hacer un poco de detective,
para ver la cosa desde otros niveles. Observe, haga preguntas, merodee. Una vez, mientras estaba en el proceso de entrevistas
para acceder a un nuevo trabajo, realic algunas pequeas investigaciones acerca de la poltica del lugar. Me enter as de que
el hombre a quien respondera en caso de tomar el empleo era nuevo en la ciudad y tena algunos problemas para relacionarse
con los niveles ms altos de su personal. En la carta que le dirig, enfatic entonces la importancia que tena para m llegar a
pertenecer a su equipo. Me ofrecieron el empleo y, aunque no lo acept, supe ms tarde que l haba adoptado mi concepto de
equipo.
Mi historia secreta favorita tiene que ver con Caroline Kennedy. Poco tiempo despus de haber comenzado a trabajar en
McCall's, armamos una seccin acerca de mujeres que estaban marcando tendencias importantes en los aos noventa. Nos
contactamos con Caroline Kennedy, que acababa de editar un libro sobre derechos y, para nuestra sorpresa, ella acept
concedernos una breve entrevista sobre el tema. Cuando la redactora se iba de mi oficina, le pregunt: "Podramos ponerla en
la tapa?". Yo saba que eso sera un golpe muy, muy audaz. Caroline Kennedy prcticamente nunca conceda entrevistas y
trataba de mantener un perfil y jams haba aparecido en la tapa de una revista femenina.
Imposible dijo ella.
Cmo lo sabes? pregunt.
Lo s. En cuanto una habla con ella se hace evidente que desea mantener un perfil bajo.
Entonces por qu acept la entrevista?
Quiere publicitar su libro.
Ahhhhhh, all estaba el botn caliente. Dije entonces a la redactora que asegurase a Kennedy que, si ella posaba para
nuestra tapa, junto a ella aparecera el nombre de su libro. Dos das ms tarde acept. Fuimos la primer revista que la tuvo en
su tapa y los ejemplares desaparecieron de los kioscos de inmediato.
Quieren escuchar algo gracioso? Las mujeres que trabajan para m habitualmente no saben buscar mi ambicin secreta.
Cuando piden algo, lo hacen slo en trminos de sus necesidades. Creo que me merezco esto, deseo esto, necesito aquello.
No soy la nica que ha observado este fenmeno. Nancy Hamlin, presidenta de Hamlin y Asociados, un estudio que
ayuda a las organizaciones a resolver problemas, dice que, a travs de los aos, ha observado que las mujeres, cuando hacen
un pedido, no logran ponerse en el lugar de sus jefes. "Se centran slo en sus necesidades y no en las necesidades de los
dems. Antes de solicitar algo, uno debe hacerse en la mente una composicin de lugar que contemple las necesidades de
ambas panes. Slo teniendo en cuenta ambos lados se puede lograr que todos se sientan satisfechos."
Por qu, si las chicas complacientes sienten la compulsin de agradar, cuando piden lo hacen slo centradas en ellas
mismas? Esto me resultaba extrao, pero creo que finalmente he llegado a comprenderlo. Las chicas complacientes se sienten
incmodas al hacer ver que las necesidades del otro son muy importantes, cuando sienten que en verdad no lo son. Piensan
que halagar a un hombre o decirle que sera maravilloso pertenecer a su equipo cuando es tan interesante como un queso sin
sal, es una actitud bsicamente mala.
Si su conciencia le est impidiendo oprimir el botn caliente de alguien, recuerde: a la gente le encanta que la halaguen y
raras veces lo toma a mal. Adems, si usted satisface sus necesidades o les quita un problema de encima, se sentirn muy,
muy agradecidos.

Regla 2: Pida rpido

Cuando usted ha decidido pedir algo, diga lo que quiere rpidamente. Durante mi poca de apogeo de chica
complaciente, yo siempre senta la necesidad de un precalentamiento, donde preparaba a mi interlocutor con muchos
antecedentes, muchas razones, como si todo eso me protegiera de una abrupta negacin. Sin embargo, he llegado a
comprender que esa clase de comportamiento slo llega a aburrir, irritar o confundir al interlocutor.
Antes de pedir, cristalice la idea en una frase concreta. Luego ensyela. Comience con un golpe directo a la ambicin
secreta del otro y luego vaya al punto ("Sandy, me doy cuenta que te sientes muy mal porque Tom se va. l trabaj muy bien
para ti en toda la cuestin del presupuesto. Me gustara que me tuvieses en cuenta para el puesto de directora de presupuesto,

ya que creo que puedo ser el perro guardin que t necesitas y adems establecer algunos programas innovadores que te
harn ahorrar an ms dinero.")

Regla 3: Vndase bien

Esto puede ser muy difcil, tambin para las chicas audaces. Adela Scheele dice que, en los aos que lleva aconsejando
gente acerca de cuestiones profesionales, ha observado que a las mujeres les cuesta mucho ms que a los hombres venderse a
s mismas y hablar de lo que saben hacer. "Los hombres hablan de su trabajo como si fuesen los dueos de la empresa. Las
mujeres, en cambio, hablan como si estuviesen varios peldaos ms abajo de donde realmente estn. Para las mujeres,
presumir acerca de su trabajo es casi tab."
Pese a todo, eso es lo que va a tener que hacer. Usted va a tener que exponer las razones por las cuales merece lo que est
pidiendo.
Si hablar acerca de sus mritos le resulta desagradable, usted puede llegar a sonar muy poco convincente y poco
convencida de su propio valor. (Afirmaciones como "Creo-que- soy-bastante-buena-en-lo-que-hago"). Una buena estrategia
consiste en tomar tres o cuatro puntos bien concretos acerca de usted misma y relacionarlos especficamente con los
requerimientos del puesto que desea.

Regla 4: Pida el trabajo

Esto parece muy directo, pero tiene sutilezas que no haba logrado ver hasta que me present para el puesto de jefa de
redaccin de Child. Tuve mi entrevista final con dos personas del ms alto nivel de la parte administrativa. Despus de haber
hablado durante cuarenta y cinco minutos, sent que la conversacin comenzaba a decaer y tem que acabase en un fracaso.
Ese momento requera de algo creativo y que llamara la atencin. Mientras ellos estaban reclinados en sus sillones, me mov
un poco hacia adelante y dije que quera agregar unas palabras como cierre. Les dije entonces que haba disfrutado mucho de
todo el proceso de entrevistas, que pensaba que por razones A y B yo podra ser una magnfica jefa de redaccin y que
deseaba mucho ese empleo. El editor me dijo un poco bruscamente: "Ya la hemos escuchado" y eso fue todo.
Me fui de la oficina muy afligida. Tal vez haba sido demasiado directa, como si hubiese estado promocionando un
producto de belleza. El "ya la hemos escuchado" haba sido acaso una seal de molestia o era la forma de expresarse del
editor? Unas semanas ms tarde me dieron el empleo. El editor y yo almorzamos juntos y acabamos conversando acerca del
proceso de contratacin. "Sabes cul fue la cuestin definitoria? me pregunt Que pediste el empleo."
Muchas veces los vendedores dicen muchas cosas, pero no acaban de rematar la venta. Para asegurarse de hacerlo, pida
unas palabras finales y dgalas con audacia.
Hace poco una amiga me cont que estaba en la etapa final de seleccin para jefa de redaccin de una importante revista.
Ella hubiese debido sentirse feliz, pero experimentaba un vago sentimiento desagradable. Como ya haba sido jefa de
redaccin de otra revista, pensaba que no deb: mostrarse ansiosa, as es que actu framente. Luego, sin embargo, haba
comenzado a experimentar el temor de haberse comportado demasiado framente. A la semana siguiente, escogieron a otra
candidata, que, segn mi amiga, se haba comportado como si el futuro de Occidente dependiese de su designacin. Las
personas quieren que una se muestre apasionada por las cosas que a ellas les apasionan.

UNA VEZ QUE HAYA PEDIDO, NO AGREGUE NADA MS

Este es un truco que aprend de Cheryl Brown, una amiga que es vicepresidenta asociada de desarrollo universitario en la
Universidad de Nueva York en Buffalo. Brown se ha pasado veinte aos en universidades como la UCLA, solicitando a las
personas que hagan importantes donaciones y me ha enseado que, aunque resulte difcil, uno debe plantear el pedido y dejar
que el otro sea quien tome la palabra. Ella sostiene que, muy a menudo, pedimos algo e inmediatamente sentimos la necesidad
de disculparnos o de modificar nuestra solicitud.
Creo que las chicas complacientes, en particular, sienten la necesidad de salvar a la persona a quien acaban de hacer un
pedido. Usted, por ejemplo, plantea a su jefe que necesita un asistente pero, antes de que su jefe atine a contestarle, le dice que
se conformara con un estudiante dos veces por semana. Aunque le parezca que dura un milenio, deje que el silencio hable por
usted.
Por supuesto, si usted ve que su interlocutor comienza a revolverse en su asiento, dle una salida. Diga, por ejemplo: "S
que probablemente necesite un tiempo para pensarlo" y parta graciosamente.

LA MEJOR COSA QUE LE PUEDE PEDIR A SU JEFE: MS RESPONSABILIDADES

S, usted quiere ms dinero y ciertos beneficios, pero una de las cosas que debe pedir con regularidad es ms
responsabilidad.
En el captulo 3 mencion que una de las estrategias ms efectivas para romper reglas es expandir los parmetros de su
puesto de trabajo. Hay jefes que notarn por s mismos su talento y la recompensarn con oportunidades para extender sus
funciones, pero muchas veces ser usted la que deba ir directamente a reclamar esas oportunidades.
Por favor, note que yo he usado la palabra responsabilidad y no la palabra trabajo. Digo esto porque es muy frecuente que
las chicas aplicadas caigan en la trampa de llenarse de trabajo rutinario, no muy diferente del de limpiar los pizarrones en la
escuela. Lo que usted desea son proyectos que le den ms experiencia, ms conocimiento, mayores habilidades, ms contacto
con altos ejecutivos. Esto aumentar enormemente su valor.
En un estudio reciente, se pregunt a altos ejecutivos: "Cul cree usted que es el mejor medio para que un empleado se
gane un ascenso o un aumento de sueldo?". Un 82% sostuvo que el mejor medio era que pidiese cada vez ms
responsabilidades, contra un 11% que respondi que la mejor forma era que publicitase los logros que haba obtenido y un
2%, que sostuvo que la forma ms adecuada era trabajando ms horas. (Chicas complacientes, tomen nota de esto ltimo!).
Lo que ustedes necesitan son responsabilidades que les confieran una nueva especialidad o ms experiencias. Es sencillo
pasar de ser encargado de tuercas a ser encargado de tuercas y tornillos. En el estudio de
Korn Ferry acerca de las mujeres ejecutivas, la mitad de las entrevistadas respondieron que el haber asumido nuevas
responsabilidades fue la razn por la cual entraron en el camino del triunfo. Escuchen la historia que ocurri a una conocida
ma:
Ella era redactora de una revista femenina. Deba supervisar todos los artculos de la revista, excepto las notas breves
acerca de moda, cocina y belleza. Estas ltimas estaban a cargo de su competidora, una mujer sagaz y ambiciosa. Cada mes, la
otra editora enviaba a mi amiga, como cortesa, una lista de los artculos que incluira en el siguiente nmero. Eran cosas tales
como: Cmo quitar las manchas rebeldes o Pintura con esponja para principiantes. Mi amiga apenas les echaba un vistazo,
suspirando de aburrimiento ante esos temas. Sin embargo, a travs del tiempo comenz a notar que la lista no slo se haca
ms larga, sino que adems los temas se diversificaban. Comenzaron a aparecer consejos sobre inversiones y presupuesto y
artculos de autoayuda para mejorar la autoestima. Claramente, estaba invadiendo su terreno.
"De repente me di cuenta de que ella era como una ameba cuenta mi amiga. Estaba absorbiendo mis
responsabilidades."
Cuando mi amiga fue a quejarse ante la jefa de redaccin, ya era demasiado tarde. La jefa no iba a cercenar el campo de
accin de la otra, porque estaba contenta con los resultados. Poco tiempo despus, la ameba en cuestin fue ascendida.
Yo trat de ser comprensiva con mi amiga, aunque la verdad es que me admiraba el estilo de la ameba.
Un beneficio extra que solemos obtener al pedir ms responsabilidades es que a los jefes realmente les agrada que lo
hagamos.

LA OTRA COSA QUE ES BUENO PEDIR A NUESTRO JEFE: UNA TAREA DESAGRADABLE QUE LO TIENE ATOSIGADO
Aunque a usted no le interese llenarse de tareas rutinarias, ocasionalmente puede ofrecerle a su jefe hacerse cargo de un
trabajo pesado, como ordenar las fotografas para una conferencia. Eso puede sumarle muchos puntos.

LA IMPORTANCIA DE PEDIR LO QUE NO EST DISPONIBLE

Una de las cosas ms fascinantes que he notado en las chicas audaces, es que no slo piden lo obvio, sino que adems son
capaces de pedir aquellas cosas que nadie supone que se puedan obtener. Piden, por ejemplo, un automvil de la empresa
aunque nunca antes alguien haya conseguido uno. Adems, a la larga, obtienen lo que piden.
Mientras que una chica complaciente siempre piensa "No, nunca van a hacer eso", una audaz est convencida de que pedir
nunca est de ms.
EL ESPINOSO PROBLEMA DE PEDIR DINERO

Una cosa es pedir lo que una desea y otra es pedir dinero. Si la primera es difcil para una chica complaciente, la segunda
es directamente torturante. Lo que suelen hacer para evitar hablar de nmeros es convencerse a s mismas de que su patrn les

paga lo que merecen. En realidad, eso no es as. Los patrones pagan lo menos posible. Como dice una amiga ma, que trabaja
en recursos humanos: "Cuando conseguimos a alguien barato, nos sentimos muy afortunados".
Una chica audaz sabe que la nica manera de tener la garanta de ganar lo que desea es pelearlo. Cuando comienza en un
nuevo empleo o consigue un ascenso, pelea por la mayor cantidad de dinero posible. Pero eso no es todo. Sabe que ganar lo
que desea no depende solamente de una experiencia anual, en el momento en que se revisan los sueldos. Una chica audaz
considera a su salario una cosa viviente, que respira, de la que se debe ocupar permanentemente, como si fuera una carpeta de
inventario. Debe, por ejemplo, mantenerse al tanto de los sueldos del mercado (si permanece durante mucho tiempo en la
misma empresa, por ejemplo, es posible que las modificaciones de su salario no sean acordes a las del mercado, aunque haya
obtenido aumentos aceptables). Ella puede entonces encontrar maneras innovadoras de aumentarlo, por ejemplo logrando
premios, incentivos u otros beneficios.
Los malestares que sentimos cuando es necesario hablar de dinero pueden provenir de mensajes que hemos recibido en la
infancia de nuestros padres. Un estudio efectuado, en 1993, por Jerome Rabow y Michael Newcomb, del departamento de
sociologa de la Universidad de California, entre 600 estudiantes universitarios, mostr que las explicaciones que dan a sus
hijos varones y a sus hijas mujeres acerca del dinero son muy diferentes. Los varones consideran que sus padres esperan de
ellos que aprendan a ganar dinero y a ahorrarlo, mientras que las mujeres no perciben tanto esta expectativa. Los varones
comienzan a participar de las discusiones sobre las finanzas familiares a una edad mucho ms temprana que las mujeres.
Adems, es mucho ms probable que los varones trabajen durante sus estudios universitarios y que reciban menos ayuda
financiera de sus padres que sus hermanas mujeres. Estas diferencias, tanto en expectativas como en comportamientos,
ayudan a explicar lo que los investigadores llaman diferentes manejos del dinero en hombres y mujeres.
A largo plazo, segn estos investigadores, los hombres y las mujeres llegan a tener diferentes evaluaciones acerca del
dinero, tanto respecto de ellos mismos como de los dems. Los hombres son ms positivos que las mujeres respecto del dinero
y de las personas que hacen dinero. Ellos sienten que quienes ganan plata son racionales, responsables y atractivos. Con
dinero, se sienten seductores, felices y equilibrados. Las mujeres, en cambio, sienten rechazo y temor frente al dinero y creen
que quienes ganan mucho suelen ser inmorales.
Palabras como rechazo y temor son bastante fuertes. Parecera que las mujeres tenemos una actitud muy negativa hacia el
dinero. Yo lo lamento, pero disiento con los investigadores de la Universidad de California y tengo mi propia teora al
respecto. Es verdad que algunas mujeres se sienten incmodas al tener que afrontar cuestiones de dinero, y tal vez al
comienzo hasta piensen que el dinero no es algo agradable. Sin embargo, tambin s que la primera vez que una mujer puede
comprarse sus primeros pantalones Calvin Klein con sus propios ingresos y se da cuenta de la diferencia que existe en la
textura sobre la piel de estos pantalones respecto de los que usaba antes, llenos de polister, comienza a dejar de sentir rechazo
frente al dinero. Comienza a encontrarlo fabuloso. A partir de all, slo necesita leves modificaciones en su comportamiento
para aprender a pedir ms.
Primero, determine lo que usted vale
El primer error que cometen muchas chicas aplicadas cuando deben ir a discutir con sus jefes cuestiones de dinero, es no
tener calculado su valor aproximado en dlares. Por eso, acaban aceptando un salario o un aumento que no est basado en el
valor que ellas tienen, sino ms bien en una poltica, un presupuesto o en lo que estaban ganando antes ("Si estaba ganando X,
entonces debo pedir Y"). Si usted adopta este tipo de abordaje, acabar ganando mucho menos de lo que merece y hasta
menos de lo que estaban dispuestos a pagarle.
Para determinar su valor, usted debe considerar el valor de mercado para un puesto como el suyo y su desempeo en su
trabajo.
Para establecer el valor de mercado, debe estar atenta a lo que ganan las personas que trabajan en su mismo campo y en su
misma empresa. A travs del tiempo, he llegado a darme cuenta de que los rumores que se corren acerca de cunto ganan las
personas son como las historias que se cuentan acerca de los romances de John Kennedy hijo: pueden estar un poco
exageradas, pero se basan en un fondo de verdad. En otras palabras: no desdee estos rumores.
Tambin a veces indago a las personas. Nunca les pregunto directamente lo que ganan (aunque lo hara si pensase que me
iban a contestar), pero en cambio he preguntado a pares mos en el mismo ramo cul piensan que es el salario habitual para un
puesto como el nuestro. No suelen contestar con una cifra exacta, pero arriesgan un rango que puede resultar revelador.
Cmo s que no mienten? Porque tengo la siguiente teora: no creo que digan algo muy por debajo de la realidad, porque a
nadie le gusta que piensen que gana un salario miserable. Tampoco creo que digan mucho ms de lo que ganan, porque no les
gustara que uno pidiese un sueldo mucho ms alto que el de ellos.
Como siguiente paso, es necesario estimar el valor que uno tiene para la empresa. En algunas reas, como la de ventas, es
sencillo, pero en otras resulta bastante ms difcil de cuantificar. Haga todo lo que pueda para calcular su valor basndose en
los negocios que ha aportado, los proyectos que ha diseado o ejecutado y el dinero que ha ahorrado a la empresa.

Ahora incremente esa cifra en un 30%

Como las chicas complacientes suelen rebajar su valor, es necesario que usted compense de alguna manera esa tendencia.

Deje que sean ellos los que arriesguen la primera cifra

Aunque tenga una cifra en su mente, generalmente es mejor que ellos arriesguen primero. Eso evitar que usted diga
menos de lo que ellos tenan pensado.

Siempre pida ms, aunque ellos digan la cifra que usted esperaba
sta es una propuesta verdaderamente desagradable verdad? Las chicas complacientes temen que, si piden ms,
deteriorarn la relacin y la confianza establecidas. Como dice una amiga ma: "Una teme que retirarn de inmediato la oferta
al verla tan prepotente como para pedir ms".
Sin embargo, mi gur especialista en recursos humanos sostiene que ellos siempre estn dispuestos a ms de la cifra que
arriesgan. Dicen esa suma, porque esperan que una pida ms. En un estudio que citamos en Working Woman sostienen que el
80% de las que piden un aumento mayor, lo obtienen.

Use la frase: pretendo...

Cuando usted pida ms, evite las frases suplicantes del tipo: Verdaderamente necesito... o las autoritarias como Ustedes
deben darme... Una frase neutra y agradable es: Pretendo...

EL MODO ACTIVO DE ACEPTAR UN NO

A veces, por ms que usted haya pedido las cosas de la mejor manera, se trate de dinero, cargos o responsabilidades, la
respuesta ser un no. Jams se limite a aceptarlo sin ms y a salir de la oficina con el rabo entre las piernas.

Posibilidad uno: ellos sostienen que usted no se lo ha ganado

Si el no aparece relacionado con su desempeo ("No creo que ests preparada para esa clase de proyecto" o "Creo que
alguien de afuera podra traer el aire fresco que necesitamos", etctera) usted debe utilizarlo como una oportunidad para
indagar y explorar cmo la ve su jefe y cmo considera su trabajo.
Para una chica complaciente esto resulta tan tranquilizador como rentar una casa solitaria en el bosque, dejar abierta la
puerta trasera y comenzar a ver pelculas de terror. Por qu asustarse?
Una chica audaz, en cambio, sabe que, aunque se sienta incmoda en ese momento, a largo plazo valdr la pena: es su
oportunidad para modificar un desempeo equivocado o para corregir una percepcin errnea que los dems pueden tener
de ella. Ellen Abramowitz, ex directora de publicidad de Working Woman y actual directora de publicidad de Seventeen,
siempre me deca: "No hay que asustarse de los comentarios negativos. Cuando una escucha las crticas, debe transformarlas
en una meta a alcanzar".
Aunque es importante conocer las crticas, no es bueno que los dems hagan comentarios sangrientos respecto de
nosotras, no slo porque es desagradable, sino adems porque puede daar nuestras relaciones con nuestros jefes. La clave
est en escuchar las cosas negativas de una manera positiva. Esto puede lograrse usando una estrategia que aprend de una de
las mejores editoras con las que trabaj. Cuando la revista no lograba ganar la publicidad de una empresa, ella, en lugar de
preguntar: "Por qu no nos ha dado la publicidad?" preguntaba "Cmo debemos hacer para conseguirla la prxima vez?". Es
cuestin de centrarse en "Qu buena cosa podemos hacer?" y no en "Qu hemos hecho mal?". Practique este mismo abordaje.
En lugar de preguntar: "Por qu esto?" o "Por qu no aquello?", pregunte: "Cmo debo hacer para lograrlo?".
Tenga cuidado de no parecer belicosa o mostrarse a la defensiva. Cuanta ms informacin pueda conseguir, mejor. Luego,
deber escribir una nota explicando cmo piensa lograr todo aquello de lo que han conversado.

Posibilidad dos: ellos quieren, pero no pueden

En muchos casos le dirn que no, y no argumentarn que usted no lo merece, sino que existen fuerzas externas que atan
las manos de su jefe. El puede decirle algo como: "Sin dudas mereces ganar ms, pero no dispongo de ese dinero en mi
presupuesto" o "Me encantara que fueses este ao a la convencin, pero temo que eso no sera justo para con Joe o Stacey".
Algunos jefes sabrn apelar con maestra a sus resabios de chica sumisa, buscando su simpata o despertando su culpa, o la
tratarn de involucrar en los problemas que ellos estn enfrentando. Cuando trabajaba en Working Woman me dijeron que no
poda poner un automvil a mi disposicin porque estbamos en una poca de recesin y la gente del departamento contable
se sentira molesta al ver que me daban esa clase de beneficio.

Existe la posibilidad de que la excusa que le da su jefe sea verdadera, aunque tambin puede tratarse de un manejo.
Mustrese solidaria, pero no ceda. Eso no significa que deba comenzar con una negociacin para llegar a alguna solucin de
compromiso. Usted an tiene posibilidades de lograr aquello a lo que aspira. Su jefe puede estar tratando, simplemente, de
desalentarla, sabiendo por experiencia que la gente suele darse por vencida con facilidad.
Antes de perder las esperanzas, pruebe con esto: la tcnica del disco rayado. Cuando escriba artculos de defensa del
consumidor para la revista Glamour, aprend de una defensora de consumidores esta tcnica, muy til para lidiar con
empleados de almacn difciles, agentes de viajes, etctera.
Desde entonces la he utilizado religiosamente.
La idea bsica es repetir el pedido como un disco rayado, sin cambiar siquiera el tono de voz, de modo tal que el tono de
sus emociones no parezca ir en ascenso. Por ejemplo, cuando un empleado de una lnea area insiste en que no tiene
registrada su reservacin, en lugar de hacer un berrinche, usted debe repetir una y otra vez: "S que he hecho la reserva, y
debo viajar en ese vuelo". Da muy buenos resultados.
Intente la misma tcnica con su jefe: "Comprendo que existen restricciones presupuestarias y s que todos estamos bajo
presiones muy fuertes, pero espero que puedan recompensar mis esfuerzos".

CMO SALIR DE ALL CON ALGO

Si el disco rayado no funciona, y no consigue lo que quiere, de todas maneras no tiene porqu irse con las manos vacas.
En ese momento puede comenzar a negociar. Usted desea lograr algo, aunque no sea lo que tena en la mente en principio. A
los jefes les gusta negociar, porque as disminuyen su sentimiento de culpa. Por ejemplo:

Si le dicen que es demasiado nueva como para que le den una nueva responsabilidad, pida que le asignen una tarea a
prueba.

Si la poltica del departamento no permite que le aumenten ms del 4% su salario, solicite un premio puntual.
Si le aseguran que el presupuesto no permite ningn incremento, pida un cambio de cargo, con un aumento pendiente
para cuando las finanzas se descongelen.

INTNTELO, INTNTELO DE NUEVO

He observado un factor comn en todas las chicas audaces con quienes he hablado: nunca se rinden ante un no.
Usted puede pensar que parecer demasiado insistente, pero los dems se sentirn halagados por sus deseos de vincularse
con ellos o impresionados por su ambicin y su pasin.

DOS COSAS QUE UNA CHICA AUDAZ JAMS DEBE PEDIR

Hasta ahora he hablado de la necesidad de pedir, pero he aqu dos cosas que una chica audaz jams debe pedir: 1) elogios;
2) consejos innecesarios.
Cuando usted va en busca de cumplidos, se est mostrando dbil. Cuando pide consejos innecesarios, es posible que est
abriendo una lata de gusanos y que slo consiga que su jefe le endilgue crticas o tareas que no desea.

POR QU TOMAR ES OTRA FORMA DE PEDIR

Una variante de la posibilidad de pedir, es simplemente tomar lo que usted desea. Claro que hay muchas cosas que usted
no puede tomar por s misma, porque es necesario que sea otro quien se las otorgue. Sin embargo, existe un rea gris de
proyectos y beneficios que no pertenecen a nadie en particular. Pedirlos llamara la atencin innecesariamente. Es preferible
que usted simplemente d por sentado que le pertenecen. Si no lo hace, otro lo har.
A las chicas complacientes les cuesta mucho tomar algo por s mismas porque creen que cualquier cosa deseable
seguramente pertenece a otra persona o creen que hay alguna razn por la cual no les pertenece. Si la toman, repentinamente
se encontrarn en prisin.
La primera gran leccin que aprend a este respecto fue en ocasin del concurso de la revista Glamour. Parte del premio
consista en que nos tomaran fotografas para el ejemplar de agosto de la revista. Una sola afortunada aparecera en la tapa.
Yo deseaba aparecer en la tapa ms que nada en el mundo. Cuando era una adolescente desgarbada y solitaria, haba ledo
el libro de Jean Shrimpton: La Verdad sobre el Modelaje y haba fantaseado con la idea de ser una da chica de tapa. sa era mi
nica posibilidad de cumplir con esa fantasa.
Cuando lleg el momento de elegir la ropa que llevaramos de entre una enorme coleccin de otoo, hice algo que me
pareci totalmente malvolo: mientras las dems chicas escogan faldas y tricotas en tonos terrosos, que eran los ms
populares esa temporada, yo eleg una tricota amarillo rabioso que tena aspecto de tapa, aunque en realidad yo nunca usaba
amarillo. Mientras las dems muchachas escogan chaquetas en tonos neutros, me preguntaba si no deba advertirles que en
las tapas suelen aparecer ropas coloridas y brillantes, pero mantuve la boca cerrada. Hasta el da de hoy, cuando miro esa vieja
tapa y veo mi rostro sonriente y mi cuerpo enfundado en la tricota amarilla, en todo lo que puedo pensar es: Eres una pill.
Ningn hombre vera las cosas de esa manera. Los hombres son maestros en tomar lo que est para ser tomado y nunca,
nunca, sienten que han hecho algo extraordinario. Cuando estaba en Working Woman contrat a ese fabuloso redactor, el nico
redactor hombre del equipo, que era brillante en el arte de tomar lo que deseaba. Cinco meses despus de su ingreso, la
empresa debi enfrentar dificultades econmicas y tuvimos que dejar nuestro lugar de trabajo, bastante decente, para
mudarnos a otras oficinas que se acababan de desocupar. Las paredes estaban descascaradas y las alfombras tena suciedad de
dcadas. Adems, el lugar era tan estrecho que los cuatro redactores principales, incluyendo al Sr. X, iban a tener que
compartir una misma habitacin rectangular que una vez haba sido la biblioteca. Para peor, hasta sus asistentes iban a tener
que ubicarse all. En el edificio anterior, todos estos redactores haban tenido una oficina propia para cada uno.
El da de la mudanza fue catico, ya que no slo haba que llevar nuestras cosas, sino que adems haba que desalojar
todos los muebles viejos que haban dejado los ocupantes anteriores. La gerente editorial vena peridicamente a mi oficina a
comentarme las quejas y protestas de los redactores frente a su nueva ubicacin. Hacia el medioda irrumpi en mi oficina y
me llev para mostrarme lo que habla hecho el Sr. X.
Mientras sus colegas mujeres desempacaban a desgano, l haba estado revisando todo y congracindose con los obreros
de la mudanza. As se haba hecho de una biblioteca, que haba colocado separando un sector para l en uno de los extremos
de la habitacin. Tambin se haba agenciado un buen sof. Hacia el final del da, tena su agradable oficina propia. As,
pareca que l era el jefe y las redactoras mujeres, las dactilgrafas que trabajaban para l.
Nunca suponga que, porque nadie haya tomado una cosa, usted no debe hacerlo. Si hay un asiento vaco en el lugar de
privilegio en una reunin y nadie lo ha ocupado, adelante, puede ser suyo.

Estrategia 7: Una chica audaz enfrenta los problemas con

decisin

La primera vez que alguien trat de sabotearme en el trabajo me result una experiencia horrible, ya que la situacin fue al
parecer, sin razn y provino de alguien que me agradaba.
Yo misma haba contratado a esa mujer para llevar adelante un proyecto especial y, como, estaba muy recargada de
trabajo, le di bastante autonoma. De todas maneras, de tanto en tanto, iba por su oficina para ver cmo marchaban las cosas.
Era agradable e inteligente, y nos llevbamos bien. En un momento, el proyecto que ella conduca acab y mi jefa y yo
decidimos que la contrataramos de manera permanente y yo sera su jefa directa.
All comenzaron los problemas. Ella no quera responder ante m, probablemente porque tenamos la misma edad, o tal
vez porque se consideraba ms capaz que yo. Sean cuales fueren las razones, ella siempre estaba tensa cuando yo editaba sus
notas y era agresiva conmigo en las reuniones. Yo decid no decirle nada, pensando que en unas semanas, cuando se
acostumbrase a la nueva dinmica, el malestar se disipara. Pero eso no sucedi; en realidad, las cosas empeoraron. Me enter
de que ella se quejaba de m frente a personas ms jvenes del equipo, que de pronto comenzaron a mostrarse fras. Una
vocecita dentro de m me deca que deba tomar el toro por las astas, pero tema que ella me acusase de ser una paranoica.
Un da, dos personas del equipo de ventas me invitaron a almorzar, dicindome que deban hablar conmigo acerca de una
situacin muy grave. Me explicaron que esta mujer haba comenzado a hablar mal de m en todas partes, a todo el que
quisiera escucharla. Una de las personas agreg: "Y como ella es tan dulce, la gente supone que debe tener razn".
No es necesario decir que, despus de semejante revelacin, mi escalope de pollo no me supo tan agradable. Perd el
apetito por el resto del da. El problema no slo pareca ms grave de lo que yo haba imaginado, sino tambin ms grave de lo
que poda manejar. Si bien la cuestin se haba hecho evidente cuando yo haba comenzado a controlar el trabajo de ella, era
claro no tena que ver slo con esos controles. De haber sido tan simple, ella se hubiese limitado a quejarse ante m o ante mi
jefe. Si haba comenzado a hablar de m frente a todo el mundo, era porque, sin lugar a dudas, haba otras cuestiones: Estaba
celosa y enojada conmigo porque yo tena un trabajo ms importante que el suyo? Aunque yo pudiese llegar a disipar de
alguna manera su rabia, ya haba daado mi reputacin. Como se suele decir, cuando alguien arroja barro siempre queda
algn resto, aunque uno no lo merezca.
Esa noche, mientras no lograba conciliar el sueo, encontr al menos un consuelo: nunca volvera a ser tan ingenua. A
partir de ese momento, al menos tendra conciencia de que, cuando uno est en carrera, siempre puede aparecer alguien que
quiera boicotearlo.
Desgraciadamente, estaba equivocada.
Mi revelacin de las dos de la madrugada fue, sin duda, un pensamiento de chica sumisa. Una chica audaz comprende
enseguida que no se trata de que haya unas pocas personas malas que intentan perjudicarla. Cualquier persona que se nos
cruza en el camino es un potencial saboteador. Siempre hay que estar atenta, y, cuando se detecta el problema, es necesario
enfrentarlo.

POR QU HASTA LOS BUENOS COMPAEROS PUEDEN TRANSFORMARSE EN BARRACUDAS

Es posible que, con todo el nfasis que se pone hoy da sobre el trabajo en equipo, ustedes se pregunten: "Cmo puede
tener una actitud tan negativa? Acaso no trabajamos todos juntos, no bromeamos, no nos alegramos de los logros de los
dems?". Eso, por supuesto, puede suceder, pero no dejemos que la visin optimista nos haga equivocarnos. No se trata
solamente de que haya por all alguna mala gente disfrazada de compaeros. Sucede, adems, que algunas de las personas
ms agradables pueden llegar a perjudicarnos si se dan las condiciones propicias en el ecosistema del trabajo. Adems, hasta
es posible que no sean conscientes de lo que estn haciendo.
Existen dos situaciones en las cuales las personas pueden convertirse fcilmente en saboteadores: 1) Cuando son
incompetentes en lo que hacen. 2) Cuando se sienten amenazados por usted.

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El jefe saboteador
Cuando tena veinte aos, cada vez que una amiga ma se quejaba de su jefa y pronunciaba la frase: "Creo que ella se
siente amenazada", yo reaccionaba como si me estuviese diciendo que la Fuerza Area haba aterrizado en su patio trasero.
Trataba de ser una buena amiga y de comprenderla, pero en realidad era muy escptica. Cmo poda una persona
experimentada y exitosa sentirse en peligro a causa de una chica de veinte y pico de aos, aunque ella fuese muy atrevida?
Esto me sucedi hasta que un da experiment ese mismo sentimiento respecto de una jefa ma, y entonces deb pedir perdn
en silencio a todas aquellas a quienes haba catalogado de fabuladoras.
Si personas que ocupan cargos ms altos se dirigen a usted directamente o responden con ms entusiasmo a sus proyectos
que su jefe inmediato, entonces su jefe puede sentirse amenazado. Sin embargo, esto no har que l pase noches de insomnio y
beba mucho gin, imaginando que en cualquier momento sus jefes lo despedirn y la nombrarn en su puesto. Lo ms probable
es que sienta simplemente una sorda irritacin y una vaga incomodidad. Aunque se crea muy seguro en su puesto, el talento y
la energa que usted evidencia, pueden estar poniendo en cuestin las condiciones de l y quizs hagan que se sienta un
impostor que algn da ser puesto en evidencia.
Cmo se manifiestan estos temores? l puede excluirla de las reuniones donde usted debera participar, dejar de lado las
ideas que usted presente, rebajarla delante de sus compaeros y limitar su acceso a los superiores. Una amiga ma, de treinta y
cuatro aos, acaba de tener problemas con su jefe de cincuenta y cuatro.
Ella se hizo cargo de un rea que l tan slo supervisaba ligeramente pero, tan pronto como ella comenz a brillar, l se dedic
a reducirle el poder y a limitarla. Cuando ella deba hacer la presentacin de los logros de su departamento ante la gerencia, el
jefe le anunci que l se hara cargo de la primera mitad de la exposicin. Mi amiga no tuvo ms remedio que aceptar, y
ensayaron juntos durante la siguiente semana. Cuando lleg el da, el jefe expuso su parte y, en el momento en que mi amiga
se preparaba para seguir con la de ella se dio cuenta, azorada, de que l continuaba hasta completar el informe entero. Ms
tarde, cuando le pidi una explicacin, l le dijo que haba querido evitarle la tensin de la presentacin.
Tambin pueden sabotearla con su propia incompetencia. Un jefe estrella puede hacerla aparecer incapaz. Uno que tiene
talento pero no sabe delegar tareas, puede impedirle el acceso a experiencias que son vitales para usted.

El subordinado saboteador
En muchos aspectos, los subordinados pueden ser saboteadores ms peligrosos, porque es menos probable que
sospechemos de ellos o que pensemos que nos pueden poner en peligro.
El peligro ms obvio proviene de las personas incompetentes. Ellas, por supuesto, no slo pueden daar tareas
cometiendo errores o manejar mal situaciones crticas, sino que adems absorbern su energa obligando a deshacer las
maraas que crean. Las chicas complacientes tienen un serio problema con las personas incompetentes, ya que siempre
esperan lo mejor de la gente y no quieren hacerle a nadie ningn dao. Una vez, una buena chica de mi equipo contrat a una
persona que result ser muy incompetente. Yo acab perdiendo la confianza, tanto en la que la haba contratado como en la
persona contratada. Primero vinieron los meses de negacin, durante los cuales la buena chica sostena que su empleada
mejorara en cuanto se adaptase a sus tareas. Luego, una vez que el problema se haba hecho evidente, vino la etapa de
inaccin, que creo que se deba a que la buena chica no quera tomar cartas en el asunto. Para el momento en que logramos
transferir a la empleada incompetente, la imagen de la buena chica se haba deteriorado enormemente.
Aunque es algo en lo que no solemos pensar, sus subordinados tambin se pueden sentir amenazados por usted. Existen
algunas situaciones tpicas de esta clase. A veces, si usted se hace cargo de un nuevo departamento, todos parecen odiarla por
las modificaciones que podra introducir. En ocasiones, sus empleados tambin se pueden sentir ansiosos o amenazados si
usted no les da las responsabilidades o la autonoma adecuadas o no los dirige apropiadamente. Ellos la sabotearn entonces a
travs de un desempeo pobre, o la criticarn, no slo entre ellos, sino adems ante otras personas de la empresa, o hasta
llegarn a presentar la renuncia en el momento ms crtico.

El par saboteador
Los pares son para m los saboteadores ms engaosos, porque las relaciones con ellos suelen estar menos formalizadas y
no tenemos ningn control sobre lo que hacen. A diferencia de lo que sucede con los subordinados, no tenemos el derecho de
hacerles reclamos respecto de sus comportamientos y, a diferencia de lo que sucede con los jefes, los pares no tienen ninguna
obligacin de decirnos lo que piensan.
En algunos casos, sus pares se sentirn amenazados simplemente porque existe, o por el hecho de que usted sea
inteligente, activa y pueda acabar obteniendo el puesto que desean ellos. Cuando comenc a escribir artculos importantes
para Glamour, una de las redactoras ms destacadas de la revista, que era unos pocos aos mayor que yo, me llam aparte y
me dijo que quera hablar conmigo de algo importante. Dijo entonces que haba estado pensando en mi futuro, y saba

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exactamente lo que yo deba hacer. Me sent sonriente, esperando que me dijese algo agradable, tal vez que llegara a ser
redactora de una gran revista. Entonces, azorada, escuch su consejo: "Debes postularte como congresal".
Con el correr del tiempo me di cuenta de que, en realidad, su consejo debi haberme halagado: no slo pretenda que yo
me fuese de la revista, sino que quera que dejase el periodismo en general.
A veces, un par se siente amenazado especficamente por alguna jugada nuestra que lo enfurece. En una poca, yo tena
una maravillosa relacin con una compaera hasta que mi jefe me recompens una vez ponindome a cargo de un proyecto
especial. A partir de ese momento ella se mostr sumamente irritada conmigo y hasta lleg a presentar como propias un par
de ideas mas que yo le haba confiado en una reunin privada.
Cuando un par se siente amenazado puede reaccionar mostrando frialdad, robndole ideas, criticndolo frente a los
dems o armando una campaa en su contra.
Como las empresas cada vez promueven ms proyectos y decisiones de equipo, un par incompetente tambin puede
ponernos en peligro, al tener un mal desempeo en algo que tambin nos atae a nosotras.

LA PRIMERA REGLA POLTICA DE LA OFICINA

Todas las medidas que conviene tomar con los saboteadores en el trabajo, se pueden resumir en un principio muy simple:
Hay que hacer algo. Acabo de decir que es algo simple y, sin embargo, eso es lo que una chica complaciente no desea escuchar.
Como buena chica complaciente, es muy probable que usted odie los enfrentamientos. Son desagradables, son incmodos, son
horribles. En algunos casos, finalmente, la cosa acaba en un estado de negacin, y usted se autoconvence de que la situacin
no es tan mala. Tambin es posible que se d cuenta de que la estn atacando, pero escoja no hacer nada. La consultora Karen
Berg, de Nueva York cuenta que, a menudo, asesora a mujeres acerca de cmo enfrentar a un compaero de trabajo en una
situacin difcil. Planean juntas una estrategia y se ponen de acuerdo respecto de un plan, pero cuando dos semanas ms tarde
pregunta a la mujer si lo ha llevado a cabo, ella suele responder: "Bueno...".
Una vez que una chica complaciente ha tomado la decisin de no actuar, se comienza a producir una dinmica interesante:
se convence a s misma de que no actuar es la mejor poltica. A veces llega a sostener que lo mejor es dejar que las cosas se
resuelvan solas. A veces, hasta llega a conversar sobre el tema con alguna amiga que, lamentablemente, la deja con la
impresin de que ha hecho algo positivo. Un estudio reciente acerca de las mujeres y el enojo demuestra que, pese a los mitos
que sostienen lo contrario, las mujeres no disipan con facilidad sus enojos para con sus cnyuges y sus compaeros de trabajo.
Lo que les sucede es que no lo pueden expresar directamente. Slo el 9,6% de las mujeres estudiadas dicen habrselo expresado
directamente a la persona en cuestin. Aproximadamente el 81% de la muestra sostiene habrselo expresado a una tercera
persona.
Como antigua chica complaciente, s que es sencillo autoconvencerse de que una situacin difcil va a resolverse sola si
una espera. La verdad es que, cuando las situaciones no se enfrentan, persisten, se intensifican y hasta explotan. Adems,
cuando una permite que alguien siga adelante con un comportamiento incorrecto, le est dando permiso para que vuelva a
hacerlo. Los que hablaron mal volvern a hacerlo, los que no nos trataron bien nos tratarn peor y los que nos robaron una
pequea idea, se quedarn con todas las que puedan.
Cierta vez aprend una pequea leccin bastante graciosa respecto de cmo empeoran las cosas cuando una trata de
ignorarlas. La jefa de redaccin, para quien estaba trabajando en ese momento, me invit a participar de una reunin de
planificacin, en la que estaran presentes ella y otras dos redactoras. Est claro que, en una reunin como sa, cada persona
tiene su asiento. La jefa de redaccin se sent en un silln, la redactora ejecutiva se sent en la parte ms corta de un divn en
forma de L y la tercera persona, que tena un cargo semejante al mo en la revista se sent en el lado ms largo.
Evidentemente, yo deba compartir con ella ese lado de la L, pero se haba ubicado en ms de la mitad, con todos los papeles a
su lado, y quedaba muy poco espacio para m. Me sent de todos modos, ya que no haba ningn otro lugar y supuse que
cuando la reunin diese comienzo, se correra. No lo hizo. Entonces, yo comenc a racionalizar que tal vez ella no se habla
enterado de que yo iba a participar, pero que seguramente en la siguiente reunin me dejara ms espacio. No lo hizo. Es ms,
a medida que pasaban los meses, el espacio se iba haciendo ms pequeo. Para la cuarta reunin, el espacio reservado para m
tena el ancho de un spaghetti. Hice todo lo que pude para no caer del divn.
Probablemente usted se estar preguntando por qu no tom medidas frente a una situacin tan ridcula. Finalmente lo
hice, pero recin a los seis meses, ya que todo ese tiempo estuve dicindome a m misma que la situacin iba a resolverse sola.
Recin cuando tuve que sentarme con una nalga en el divn y la otra en el aire me di cuenta de que las cosas no tendan a
mejorar. Ms bien pronto iba a encontrarme en el piso.
Qu hice finalmente? Dej de comportarme como una idiota, llegu temprano a la siguiente reunin y me ubiqu en
mitad del divn. No imaginan cunto se alter mi compaera, pero despus de esa vez no hubo ms "lugares estrechos".
Mirndolo a la distancia, es un episodio bastante tonto, aunque me ayud a comprender que los problemas no se disipan
solos. Hay que actuar, aunque nos resulte desagradable.

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PRACTIQUE POLTICAS PREVENTIVAS

A esta altura usted debe estar comenzando a sentirse molesta. La idea de tener que enfrentar permanentemente
situaciones difciles no resulta muy atractiva. Antes de entrar en el terreno de la confrontacin, debo darle una buena noticia.
Usted puede hacer varias cosas para minimizar la cantidad de situaciones complicadas. Una chica audaz sabe que siempre es
preferible prevenir un sabotaje antes de que ocurra.

Mida la temperatura
Si la acosan muchos problemas, lo mejor es afrontarlos en su etapa inicial, o, mejor an, antes de que el conflicto se haya
presentado.
Una chica audaz sabe que debe tomar permanentemente el pulso de su departamento, aun en los momentos en que las
cosas parecen marchar normalmente. Las chicas audaces que conozco siempre encuentran excusas para entrar en las oficinas
de los dems, conversar con ellos y enterarse sutilmente de lo que sucede.
Pepper Schwartz, profesora de sociologa de la Universidad de Washington, sostiene que le ha resultado muy til elaborar
una teora acerca de cada una de las personas que trabajan con ella. "S lo que las hace funcionar bien, cules son sus
necesidades y cules sus puntos dbiles. Eso hace que me resulte ms fcil darme cuenta de dnde pueden aparecer
problemas y de cundo las cosas no andan bien".
Es necesario que usted ponga en prctica esto hasta con su jefe. A las chicas complacientes no les gusta manejar a su jefe,
porque sienten que eso no forma parte de su trabajo. Sin embargo, muchas veces los jefes no tienen un buen manejo de las
personas, y entonces resulta necesario que usted se haga cargo. En esos casos debe pedir informacin y establecer reuniones
peridicas. Si tiene uno de esos jefes a quienes les gusta conferir a los dems mucha independencia y que odian estar vindola
aparecer continuamente en la puerta de su oficina, usted debe establecer una dinmica que le permita recibir e intercambiar
informacin regularmente: una reunin cada dos meses, por ejemplo.
Si ve que se est produciendo algn problema de contacto no adopte la tctica de esperara ver qu pasa. S que muchas veces
parece tonto prestar mucha atencin a una cuestin que puede desaparecer sola, pero la experiencia me ha enseado que
siempre es mejor actuar rpido. Diga, por ejemplo: "Parece que anda ocurriendo algo. Quieres hablar acerca de eso?".

Cunteles lo que desean saber: Aun las cosas desagradables

Una de las causas ms infalibles de que los compaeros se vuelvan en contra de una, es negarles informacin que desean y
estn en condiciones de recibir. Las personas suelen tener una necesidad imperiosa de conocer todo aquello que pueda afectar
su futuro, aun las cosas negativas. Cuando trabaj por primera vez como redactora, una de las fallas de chica complaciente
que comet fue escatimar las informaciones negativas a las personas que trabajaban para m por ejemplo, que haban
rechazado una idea que ellos haban propuesto porque el hablar de eso me haca sentirme incmoda. Me convenca
entonces a m misma de que ignorarlo unos das ms sera positivo para ellos. Sin embargo, con el tiempo llegu a ciarme
cuenta de que la oscuridad los tornaba irritables y agresivos.
Mi amiga Stephanie Cook, ejecutiva de la agencia de publicidad Bloom FCA, de Nueva York, dice que ella siempre respeta
el siguiente principio: "La gente quiere saber de qu lado del bote debe remar".
Sea directa y no haga esperar a los dems indefinidamente para obtener las informaciones. Si lo hace, se volvern en
contra de usted.

Tenga en cuenta el viejo principio: Para un tango hacen falta dos

Muchas veces, cuando la gente se siente amenazada, no es simplemente debido a la brillantez y la energa que usted
demuestra. Tambin es muy posible que est haciendo algo para molestarla.
Tomemos como ejemplo a ese jefe que pareca molesto por el xito de su subordinada. Supongamos que l le enva una
nota recordndole que antes de enviar comunicaciones fuera del sector, debe hacerlas aprobar por l. Hagamos de cuenta que
l la ha visto almorzando con su colega de otro departamento y que, a partir de entonces, durante un par de das la trat con
frialdad. Se lo puede culpar por esas cosas? Por qu, por ejemplo, usted no pidi aprobacin para sus comunicaciones? Por
qu se fue a almorzar con un posible rival de l sin habrselo contado antes? Es tiempo de que comience a actuar como parte
de un equipo.
Redefina la situacin de uno manera que le resulte ventajosa
A veces no siempre, pero a veces s una puede lograr reformular la relacin con una persona, de manera tal que no
resulte conflictiva. Hacer esto requiere mucha audacia, ya que debe tomar la iniciativa es algo que no sucede por

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casualidad y la otra persona puede no estar de acuerdo. Para lograrlo, hay que practicar un poco de humildad. Aunque
parezca asombroso, ciertas relaciones conflictivas pueden transformarse en relaciones de confianza o de compaerismo.
Pensemos en la tonta situacin del divn que me ocurri a m en el pasado. Yo debera haberme dado cuenta de lo que
suceda en la primera reunin. Al darme cuenta de que ella era tan suceptible a la incorporacin de alguien de su mismo nivel,
deb pensar que estaba actuando a la defensiva. A partir de esto, yo podra haber pasado por su oficina unos das antes de la
segunda reunin y haber tratado de cambiar la relacin entre nosotras. Ella era una persona muy generosa, as es que yo
podra haberle dicho: "Como ya sabes, voy a asistir a las reuniones de planeamiento, y me encantara que me ayudases Me
puedes contar un poco cmo funciona eso?". Ella se hubiese sentido halagada por mi pedido y yo hubiese debido agradecerle
su generosidad. Es muy posible que entonces ella hubiese hecho todo lo posible para que yo me sintiese incluida en las
reuniones... y seguramente me hubiese dejado ms de dos pulgadas de espacio.
Alguien dijo una vez que hasta la persona ms maquiavlica tiene sus temores. Si usted puede descubrirlos y sortearlos,
seguramente podr evitar las reacciones adversas.
Un momento muy importante en lo que hace a la habilidad para establecer relaciones es cuando una pasa a depender de
un nuevo jefe. Un nuevo jefe casi siempre va a acercarse a usted con precaucin, hasta con escepticismo. Segn cual sea su
personalidad, hasta puede llegar a malinterpretar sus comportamientos ms inocentes. Puede haber, por ejemplo, algunas
tareas que su antiguo jefe le permita llevar adelante con autonoma pero, si sigue procediendo de la misma manera, tal vez su
nuevo jefe puede interpretar que usted est haciendo algo a sus espaldas. Por todo esto, debe establecer el tono de la relacin
de la mejor manera y lo antes posible. Ofrzcale ayuda e informacin, de modo que la considere una aliada y no una enemiga.

CUANDO LLEGA EL MOMENTO DE PELEAR

Por supuesto, por ms que usted haga todo el trabajo de prevencin posible, no existe ninguna garanta de que alguien no
tratar de sabotearla en algn momento. Si eso est sucediendo claramente, habr llegado el momento de pasar a la accin.
S, ya s que la idea de enfrentarse con alguien en el trabajo es horrible; sin embargo, si lo hace de la manera apropiada,
puede no resultar tan malo. La mejor manera de comenzar es borrando de su mente la palabra enfrentamiento. S, usted quiere
enfrentar la situacin, pero respecto del individuo en cuestin, lo que idealmente desea es tener una conversacin. Pretende
conversar acerca del problema de manera razonable y encontrar una solucin.
Resulta interesante que, en los ltimos aos, no se haya incentivado a las mujeres a adoptar este tipo de comportamiento.
Ms bien se las ha instado a dejar de ser demasiado amables y a aprender a autoafirmarse y a jugar rudo, a la manera de los
hombres. Sin embargo, a travs de los aos, me he dado cuenta de que los hombres ms exitosos en los negocios no juegan tan
rudo. Saben dnde van y llegan al punto sin lastimar a nadie.
La psicoterapeuta Marjorie Lapp sostiene: "Una de las observaciones que he hecho a partir de gran cantidad de mujeres
profesionales que me han consultado es que, a menudo, ellas expresan su enojo o su disconformidad de una manera
demasiado agresiva y ruda. Lo hacen porque les han dicho que deben ser ms asertivas. Yo llamo a ese comportamiento el
Sndrome de Atila y los hunos. Sin embargo, un abordaje ms diplomtico resuelve mejor muchas situaciones. Eso es algo que
muchos hombres ya han aprendido".
Aunque esto puede ir en contra de muchos de los mensajes que usted haya recibido en los ltimos aos, siempre es mejor
ganar sin haber provocado un reguero de sangre. En El Arte de la Guerra, escrito hace dos mil quinientos aos, Sun Tzu
aconsejaba: "La suprema excelencia no est en pelear y conquistar en todas las batallas. La suprema excelencia est en quebrar
la resistencia del enemigo sin pelear".
Si el problema es con un subordinado, puede llamarlo a su oficina, cerrar la puerta y presentarle la situacin de una
manera firme y directa. Si la infraccin ha sido muy alevosa, usted puede sentir la tentacin de gritar o reprender, aunque eso
no la llevar al resultado deseado. De esa manera, no lograr que un empleado inepto se vuelva hbil y tampoco motivar a
una persona capaz a comportarse mejor. Resulta mucho ms efectivo expresar decepcin y dejarla flotando en el aire.
Para ese momento es probable que el subordinado le d una explicacin. Usted debe escucharlo con cuidado. Hasta la
excusa ms banal suele encerrar algn tipo de informacin que puede ayudarla a resolver el problema. La insubordinacin,
por ejemplo, a veces se origina en falta de direccin e informacin.
La forma de encarar la conversacin depende de la complejidad del problema. Si, por ejemplo, su asistente ha estado
llegando tarde todos los das porque tiene problemas con su novio, bastar con que le recuerde que el horario comienza a las
nueve de la maana y que debe atenerse a eso. En situaciones ms complicadas puede obtener muy buenos resultados
desafiando a su empleado a que la ayude a encontrar la solucin ("Cmo piensas t que deberamos manejar esta
situacin?").
Con su jefe, en cambio, debe actuar de una manera mucho ms sutil. La consultora Kathy Strickland sostiene que una
manera excelente de enfrentarse con un jefe es expresar confusin ("He notado que el mes pasado usted ha pedido a Sandra y
no a m que participe en las reuniones de mercadeo. Como sa es mi especialidad, estoy un poco confundida, podra

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aclarrmelo?"). La confusin implica inters y pondr a su jefe sobre aviso si l est tratando de obviarla, pero en cambio no es
una actitud acusadora.
Con los pares, las cosas se pueden plantear de maneras diversas. Si la situacin es clara, es sencillo llamar al pan, pan.
Cuando una vez alguien trat de robarme una idea, fui directamente a su oficina y le dije que no volviera a intentar hacer algo
as. No volvi a hacerlo. Sin embargo, a veces las cosas no son tan claras. Por ejemplo, usted puede haber odo decir que una
compaera suya ha estado criticando su trabajo, aunque es muy probable que no tenga ninguna prueba. A diferencia de lo que
ocurre con un jefe o con un subordinado, un par no tiene obligacin de decirle cmo son las cosas. Posiblemente si le dice sin
rodeos lo que sabe, la mirar incrdula, como si la estuviese acusando de haber participado del asesinato de Kennedy.
En estos casos, a veces tambin funciona bien la confusin. Usted puede decirle lo que ha escuchado, agregar que ese
comportamiento le parece muy extrao, pero concederle el beneficio de la duda. ("Alguien me llev aparte el otro da y me
dijo que habas estado hablando mal de m. No me parece propio de ti. Espero que, si tienes algn problema conmigo, me lo
digas directamente.") Al actuar as, usted no solamente abre la posibilidad de conversar sobre el tema, sino que adems est
haciendo una advertencia.
La estratega Adela Scheele una vez me dio un maravilloso consejo acerca de cmo manejar a un par que nos ha estado
boicoteando: Mientras conversa con l, tome notas. Es asombroso comprobar cmo esto evita futuros problemas.

DIRJASE SIEMPRE A LAS PERSONAS DE A UNA

Usted siempre debe tratar de resolver la situacin con la persona en cuestin y no involucrar en el problema a su jefe, al
departamento de recursos humanos o a seis amigas suyas que se encuentra a lo largo de los pasillos. No se trata solamente de
que la persona en cuestin vaya a responder mejor si no es escandalosa. Adems, cuando se queja de un tercero, los dems
siempre piensan que usted es en parte responsable del problema y pueden tomarla por una embrollona. Hace aos, tuve un
problema con una mujer joven que trabajaba para m. Deb haberlo resuelto directamente con ella pero, como tenamos la
misma edad, no me resultaba sencillo, de modo que me dirig a mi jefe y me quej de ella. El se limit a hacer un gesto
displicente con la mano y a decir: "No me meter en medio de una batalla femenina". En ese momento me di cuenta de que me
estaba tomando por una chiquilina peleadora.

ALGUNA VEZ ARROJ UNA BOMBA?

Si alguien ha tratado de aprovecharse de usted o la ha perjudicado a causa de su ineptitud, la idea de ser diplomtica no
la entusiasmar mucho. En ese caso, seguramente lo que estar deseando es acabar con ellos. Un abordaje guerrero
seguramente le parecer satisfactorio, al menos en el momento, o durante cinco minutos, pero tenga en cuenta que ms tarde
tendr que recoger los despojos.
Lo que debe decidir es si arrojar una bomba la ayudar en algo. La doctora Peggy Saylor, que particip en uno de los
estudios ms importantes que se han realizado acerca de las mujeres y el enojo, dice que ella siempre aconseja a las mujeres
que se pregunten: Va esto en favor de mis propios intereses?. "Puede ser que insultar al otro la haga sentirse bien
momentneamente dice-pero a largo plazo es posible que el haberse desbordado no la ayude en absoluto."

EL SABOTEADOR OCULTO

No slo las personas pueden sabotearla. Tambin hay algunas cosas que pueden actuar como explosivos en la consecucin
de sus objetivos: jerarquas confusas, mala comunicacin interdepartamental, falta de colaboracin, tecnologa inadecuada.
Muchas veces las chicas sumisas se paralizan aun ms ante estas cosas que ante los saboteadores. Evale el problema,
esboce las posibles soluciones y luego pida lo que necesita.

LOS HOMBRES EN EL TRABAJO

Cuando mi jefe de Family Weekly se fue de la empresa para hacerse cargo del puesto de jefe de redaccin en una
importante revista, uno de los tipos ms importantes del departamento de ventas se sent conmigo y una compaera para que
planificsemos juntos lo que haramos en la fiesta de despedida. "Tengo una gran idea dijo de pronto. Ustedes saben lo
mucho que las dos le gustan. Podran vestirse con slo ropa interior y hacer un desfile frente a l."

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No me sent ofendida, sino que ms bien me fui de la reunin riendo. Saba que los tiempos estaban cambiando y que un
hombre como ste era una especie de dinosaurio: un ejemplar en vas de extincin.
Todas las mujeres exitosas con quienes he conversado admiten que la presencia de los hombres en los lugares de trabajo es
mucho ms agradable ahora que cuando ellas comenzaron sus carreras. Sin embargo, eso no significa que ya no haya
problemas. La discriminacin existe, la hostilidad existe, el acoso existe. Segn un estudio acerca de las mujeres ejecutivas
realizado por Korn Ferry en 1992, el 59% de las mujeres entrevistadas consideraron que en algn momento haban padecido
acoso sexual.
Lo que ms frecuentemente observo en estos das no es una actitud abierta de hostilidad o de acoso, sino ms bien algo
que yo llamo guerrilla chauvinista o lo que Mary Rowe, una economista de MIT, describe como microinquietudes o
microagresiones. Se trata de una forma muy sutil de discriminacin, a veces intencional y a veces no, que resulta muy difcil de
manejar porque aparece encubierta y es escurridiza.
"Las microinquietudes se van entretejiendo en todas las fibras del trabajo dice Rowe y son micro no porque sean
triviales, sino porque son como miniaturas."
Pueden tomar muchas formas, que van desde un comentario despectivo de un compaero hasta que su jefe la excluya de
un partido de golf o de un espectculo de danza del vientre en ocasin de una convencin. En algunas oficinas se suelen dar
apodos despectivos a las mujeres. La consultora Nancy Hamlin cuenta que la llamaron para una consulta en una empresa, en
la cual haban apodado a las tres mujeres que ocupaban cargos ms importantes: La buena chica, La chica mala y El bulldog.
Muchas veces, frente a ciertos actos de guerrilla chauvinista, ni siquiera estar segura de si sus reacciones han sido
justificadas. En un momento puede estar convencida de que ha sido dejada fuera de una reunin intencionalmente, y al
minuto siguiente pensar que su reaccin ha sido exagerada. Usted es como la herona en una pelcula en la cual su marido
quiere hacer creer a los dems que se est volviendo loca, para poder as quedarse con su fortuna.
Aun cuando est segura de que le han hecho algo intencional o no intencionalmente, puede sentir que al plantear la
cuestin, parecer estpida. Yo tena un jefe que era maravilloso, pero que cuando estaba en una reunin conmigo y un colega
hombre, no me miraba. En esas situaciones, el tercero se sola plegar a la exclusin y, un rato despus, tambin me ignoraba.
Yo tema que, si deca algo al respecto, el me mirara como si estuviese hablando tonteras.
Realmente, esto es lo que sucede cuando una plantea la situacin: Ellos reaccionan como si una fuese paranoica,
hipersensible, o no tuviese sentido del humor. Una amiga ma tena un jefe espantoso, a quien le encantaba hacerle bromas. Un
da, estaba almorzando con ella y una dienta y comenzaron a hablar acerca de las dietas, ya que la dienta acababa de ordenar
su ensalada sin aderezo. Mi amiga, que tena una figura esplndida, haba adelgazado quince kilos el ao anterior, pero
prefiri no hacer ningn comentario al respecto, porque no le pareci adecuado. Su jefe, entonces, anunci: "Deberas haber
visto a Patricia el ao pasado. Era un cerdo de ciento cincuenta kilos". Cuando mi amiga ms tarde le expres su molestia en
relacin con ese comentario, l respondi: "Qu ocurre? No sabes aceptar una broma?". Este hombre era un verdadero
demonio disfrazado, pero creo que muchos otros son simplemente ignorantes. Quieren hacer lo correcto, pero no saben cmo.
No soy una experta en eso (qu mujer lo es?), pero he aqu algunos trucos que me dieron buen resultado.

Diga algo
Crame, ignorar estas cosas no es bueno. Tampoco le voy a aconsejar que d un sermn, porque eso no le dar lo que
usted desea. Hace poco vi en una revista un buen ejemplo de cmo manejar una situacin de acoso masculino. Se supone que,
en esos casos, una puede quejarse frente al hombre en cuestin y amenazarlo con llevar el problema a los altos niveles de la
empresa. Aunque una reaccin as est perfectamente justificada, y es posible que en el momento la haga sentirse bien, puede
suceder que en ese proceso resulte la principal perjudicada. Jane Hedrick Walter, presidenta de una consultora de Greenboro,
en Carolina del Norte, sostiene: "Hay que evitar ser ofensiva. Usted puede estar en su derecho, pero creo que una mujer debe
recordar siempre: 'Si ofendo, voy muerta'".

Si es posible, intente primero con sentido del humor

En general nadie se siente bien con este abordaje, pero para m, que me he criado con cinco hermanos varones, es una
respuesta natural, y muchas veces me ha dado buenos resultados. Usted pone al hombre sobre aviso de que ha traspasado la
lnea, pero tambin le advierte que no lo castigar, al menos por el momento. Hay una gran escena al respecto en la pelcula de
Clint Eastwood Lnea de Fuego. Eastwood, un Agente Secreto cincuentn, le dice a Renee Russo: "Por aqu las secretarias son
cada vez ms lindas", aunque sabe que ella es tambin una agente. En lugar de enojarse, ella le responde: "Y los agentes son
cada vez ms viejos".
El truco consiste en decir una broma que no aliente el comportamiento del otro. Mi estrategia consiste en decir la broma,
pero no sonrer. Un hombre que haba trabajado conmigo vino hacia m mientras yo desayunaba en el lobby de un hotel en el
que l tambin se hospedaba, aunque no estbamos en esa ciudad por el mismo asunto. Mientras se acercaba, gritaba: "Me
tuviste despierto toda la noche golpeando a mi puerta". Con un guio le respond: "Espero que no ests interesado en ir a la
Suprema Corte uno de estos das".

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Sea firme, no agresiva

Si no se siente cmoda con el humor, o piensa que la situacin no da para eso, advierta al hombre con un comentario
firme, pero completamente neutro. ("Tenemos una buena relacin de trabajo y deseo que las cosas sigan siendo as.") No
amenace. Como dice una vieja amiga ma que trabaja en recursos humanos: "Todos estamos a la defensiva y, si una reacciona
de una manera demasiado agresiva, hace que el otro se sienta arrinconado. El objetivo es detener ese comportamiento, no
levantar una barrera".
Hay que evitar rotular el comportamiento del otro y referirse ms a lo que una sinti que a lo que el otro hizo. En lugar de
decir: "Me hiciste sentir una estpida cuando contrataste a esas odaliscas" puede decir "Me sent incmoda con las actuacin
de las odaliscas". En lugar de "Siempre me excluyes", es preferible "Me encantara participar de la partida de golf". No slo
suena menos belicoso, sino que adems les da menos espacio para que invaliden sus percepciones. Usted puede no saber qu
hay en la mente de ellos, aunque no tiene duda de lo que pasa por la suya.
Tambin es posible que desee llevar su caso ante su jefe (en caso de que l no sea el acosador) o ante el departamento de
recursos humanos. Sin embargo, es preferible utilizar esa instancia tan slo cuando usted no haya logrado arreglar las cosas
con la persona en cuestin. Si lo plantea desde el comienzo, har las cosas ms difciles.

Inclyalos
Jane Walters sostiene que las mujeres tambin tenemos Modos de actuar excluyentes. Cuanto ms invite a los hombres a
participar de sus actividades y a compartir ideas, ms probable es que consiga reciprocidad y que la consideren un ser
humano, no un bulldog.

QU HACER CUANDO UN HOMBRE TRATA DE ANULARLA

Los hombres, aun los ms agradables, suelen intentar anular a las mujeres en las reuniones. Por ejemplo, cada vez que
usted intenta hacer un comentario, su compaero la interrumpe o, peor todava, cuando usted desarrolla una idea nadie la
escucha y diez minutos despus un compaero hombre la propone como de l y su jefe la aplaude.
Cuando suceden estas cosas, debe manejarse con habilidad, pero debe tener en cuenta que la culpa de esto no siempre es
de los dems. A veces, las chicas complacientes parecen sentarse en las reuniones con un letrero que dice: "Estoy de acuerdo.
Pasen por encima de m".
Primero y principal: nunca presente sus ideas ms brillantes en reuniones grupales
En esos casos, la gente puede olvidar con facilidad quin gener esas ideas. Debe presentarlas por escrito a su jefe, o
hacerlo en forma personal, dejando siempre una constancia en papel. Si su jefe prefiere que las grandes ideas sean presentadas
en reuniones, entonces debe hacer sonar las fanfarrias antes de enunciarlas: "Bob, voy a presentar una idea que nos permitir
reducir a la mitad nuestros costos de investigacin".

No susurre
En algunos casos, la gente acta como si no hubiese escuchado sus ideas porque en realidad no las escuch. Una ejecutiva
me cont una vez que cuando se vio a s misma en una filmacin de una reunin, se dio cuenta de que expresaba sus ideas en
una vocecita apenas perceptible: descubri entonces por qu no la escuchaban.

Ubquese bien
Investigaciones sumamente interesantes demuestran que los hombres tienden a ubicarse en el centro de los grupos
durante la comunicacin, mientras que las mujeres no lo hacen. Es ms, en algunos momentos, las mujeres se apartan del
centro. El estudio tambin muestra que, cuanto ms central sea la ubicacin de un participante, fsicamente hablando, es
menos probable que pierda su turno de hablar debido a interrupciones. En consecuencia, las mujeres suelen soportar ms
interrupciones.
Si la excluyen, no empeore las cosas haciendo sonar la retirada
A menudo, cuando los hombres tratan de excluirnos de alguna actividad, nos interrumpen o desdean nuestras ideas,
reaccionamos retirndonos, hundindonos en la silla u ocultndonos en la maraa del trabajo. Tambin podemos comenzar a
actuar como desesperadas, intentando introducir una palabra.

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En lugar de hacer esas cosas, usted debe actuar con tranquilidad. Un truco til en las reuniones en las que algn hombre
est tratando de eclipsarnos consiste en formular una pregunta a la persona clave, y crear de ese modo un dilogo exclusivo
entre usted y esa persona. Eso lleva la pelota a su terreno sin mostrarla desesperada. La consultora Karen Berg cuenta que vio
a una mujer retomar el control de una reunin ponindose de pie y caminando en torno a la mesa mientras hablaba. Todos los
ojos estaban puestos en ella. Otra tcnica que recomienda Berg para hacer notable nuestra presencia: Ser la persona que
resume todo lo que se ha dicho y lo que de ello se deriva ("Parece que esto... Entonces deberamos...").

EL SEXO Y LA MUJER QUE TRABAJA

Hasta este punto, parecera que slo hablamos de las cosas desagradables que pueden ocurrimos con los hombres en el
trabajo. Sin embargo, tambin sabemos que suceden muchas cosas agradables. Los compaeros de trabajo pueden ser
excelentes camaradas, consejeros, mentores, y tambin cortejantes y amantes.
Cierta vez tuve una fuerte discusin con una conocida experta en cuestiones de trabajo, que escribi un artculo para m,
en el cual sostena que una jams debe involucrarse en un romance con un compaero de trabajo. Eso, para m, es como decir
que una jams debe comer mantequilla: un consejo poco realista... y extremadamente aburrido.
Segn una encuesta reciente, existe un 60% de probabilidades de que una acabe saliendo con alguien con quien trabaja. Al
menos, es posible que usted llegue a flirtear con un compaero o que experimente una atraccin sexual que no llegue a
ninguna parte pero que cree un ambiente interesante.
Una chica audaz sabe que las hormonas hacen su trabajo a travs del tiempo, pero procede con cautela en estas cosas.
Hasta un flirteo, una relacin inocente pueden acabar sabotendola.
He aqu mis propias estadsticas:

1.

2.

A pesar de que se trate de un flirteo inocente, hay un 40% de posibilidades de que la gente comience a diseminar la
noticia de que usted est en algo. Una vez entrevist a una persona que estaba haciendo su doctorado sobre el tema de
los rumores. Tena la teora de que los rumores son al mismo tiempo engaosos y precisos. Pueden no ser ciertos, pero
estn basados en algn hecho real: Es as como un flirteo puede ensuciarse.
No importa con cunto cuidado usted esconda una relacin romntica con un compaero, hay un 95% de
posibilidades de que sus otros compaeros lo descubran.

3. Hasta en las relaciones ms inocuas l est en un departamento diferente y en su mismo nivel hay un 25% de
probabilidades de que alguien las use en su contra.
4. Si l est casado, o usted est casada, o l es su jefe, entonces existe un 75% de probabilidades de que la cosa acabe en
un asunto muy desagradable, y la mujer, no importa cul sea su rango, siempre lleva la peor parte.

LA MAM QUE TRABAJA

Quiz no le sorprenda saber que, como madre de dos hijos, tengo algunos puntos de vista bien claros respecto de la
cuestin de ser una madre que trabaja. Aunque no todo el mundo puede o desea combinar la maternidad con el trabajo y
respeto mucho a algunas de mis amigas, que dejaron de lado sus carreras durante varios aos tambin creo que, en
circunstancias adecuadas, es algo posible de sobrellevar.
Aclarado esto, cabe decir que es verdad que la sabotearn de muchas maneras. Es posible que, aunque usted no haga nada
para que esto ocurra, le encarguen tareas menores o la excluyan de reuniones de trabajo. Hasta es posible que usted misma se
sabotee sin darse cuenta.
Sin embargo, creo que puedo ofrecerle algunas perlas de sabidura respecto de cmo manejar las cosas en la oficina. Eso
significa, planificar, llevar adelante estrategias y, a veces, hasta tomar el toro por las astas. Como las madres que trabajan no
quieren llamar la atencin sobre su situacin, en muchos casos, en lugar de actuar de una manera positiva, actan de una
manera reactiva.
Lo ms positivo que usted puede hacer, me ense Culbreth, es tener un trabajo al cual ame. A partir de all, es mucho
ms probable que las cosas salgan bien. "Todos nuestros estudios sostiene Culbreth indican que las mujeres que logran
cumplir con su trabajo son aquellas que tienen menos ambivalencia respecto de sus empleos. Es como si tuviese lugar un
efecto domin: Si usted ama su trabajo, por ejemplo, es mucho ms probable que se mantenga en contacto con l durante su
licencia por maternidad. Eso no slo la har mantener el control de la situacin, sino que adems le mostrar a su jefe que en
realidad est comprometida."
Tambin las cosas pueden variar segn la clase de jefe que usted tenga: "Nuestros estudios muestran dice Culbreth que el
mejor jefe para una madre que trabaja, es otra madre que trabaja. La segunda posibilidad es un hombre que tiene una esposa
que trabaja. Las dems opciones siempre son peores. Estas son tan slo generalizaciones, pero es til tenerlas en cuenta".

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Qu decir de las cuestiones de la vida diaria que debe enfrentar una madre que trabaja? Debe tener el retrato de sus hijos
sobre el escritorio? Debe admitir que est cansada porque su hijo de cuatro aos estuvo con bronquitis y se pas toda la
noche controlando el humidificador y tratando de evitar que tosiese como un perro? Las respuestas tienen mucho que ver con
el lugar de trabajo de que se trate y deber aprender de su propia experiencia. Culbreth sostiene que en la actualidad, en
muchos lugares de trabajo, ya no consideran a la maternidad como algo negativo, sino como un signo ms de que usted es una
persona completa. Eso significa que las madres ya no deben tomar tantas precauciones. Sin embargo, le conviene ser
cautelosa. Es preferible pecar de precavida.
En realidad, creo que preocuparse por cuntos retratos de sus hijos tiene sobre el escritorio no va al fondo de la cuestin. Lo
que le preocupa a su jefe es cunto de comprometida est con su trabajo y usted debe demostrarle que lo est y, en caso de que
l dude, reafirmrselo. Si, por ejemplo, usted se retira a las 5.00, tal como hago yo, tngalo al tanto de que dedica por lo menos
una hora al trabajo despus de que sus hijos se van a dormir.
RUMORES, CHISMES Y MENTIRAS DIOS MO!
Existe otro modo de sabotaje que es realmente perjudicial y que en esta poca se ha acentuado. La gente suele faltara la
confianza depositada y esparcir rumores, tanto verdaderos como falsos.
Lo que suele suceder con la discrecin aparece bien pintado en algo que me cont una colega. Ella acababa de tener una
entrevista con una mujer a la que haca poco tiempo haban nombrado jefa de redaccin de una revista. Mi colega me cont
que la nueva jefa estaba pensando en despedir a gran parte del personal.
Estoy sorprendida de que te haya confiado eso le dije. No le preocupa acaso que se lo puedas contar a todo el
mundo?
Bueno, ella me pidi que lo mantuviese en secreto, de modo que no se lo cont a nadie aparte de ti, mis compaeras de
cuarto y mi novio.
Eso es exactamente lo que podemos esperar de la gente cuando le pedimos que guarde un secreto. Por lo tanto, no le
cuente algo confidencial a nadie sin descontar el riesgo de que traicione el secreto.
Y si alguien simplemente decide lanzar un rumor acerca de usted?
Frankie Sue del Pappa, la fiscal general de Nevada, a quien se considera una de las ms audaces polticas, sostiene que es
necesario acallar los rumores: "Hubo un tiempo en el que era mejor no decir nada. Si una prestaba mucha atencin a esas
cosas, las empeoraba. En la actualidad, en cambio, las cosas son diferentes. Un rumor siempre se transforma en una bola de
nieve hasta que una lo desmiente".

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Estrategia 8: Una chica audaz confa en sus instintos

Aunque cuando llegu a McCall's ya haba sido jefa de redaccin de dos revistas, en algn sentido era como si hubiese
estado jugando para equipos de principiantes. Child y Working Woman tenan 250.000 y 900.000 lectores respectivamente,
mientras que McCall's tena 5.000.000. En los kioscos se vendan menos de 100.000 ejemplares de Child y Working Woman y ms
de 400.000 en McCall's.
Uno de los informes ms terribles que me dieron en mis primeros das de trabajo fue que las ventas de la revista podan
fluctuar en varios cientos de miles segn fuera la tapa. Un instinto equivocado respecto de cul celebridad era mejor incluir
poda costar cientos de miles de dlares. Pareca mentira, pero mi futuro pareca estar en manos de mujeres como Dolly Parton
o Lady Di.
Comenc a trabajar en marzo, y ya estaban hechos los compromisos para las tapas de julio y agosto (Sally Field y Andy
McDowell respectivamente). Yo estara a cargo de ese tema a partir de setiembre. Ech un vistazo a una larga lista de nombres
femeninos provista por el redactor de espectculos. Estaban las habituales: las honorables, las drogadictas, las que acababan
de ser abandonadas y las triunfantes. Ninguna me convenca.
Al da siguiente tuve un palpito. Qu tal Demi Moore? Era bella, estaba esperando un hijo y acababa de tener un gran
xito con Gbost. Me sorprenda que ninguna de las grandes revistas la hubiese incluido an en la tapa.
Pronto averig el porqu. Demi Moore no posaba para revistas como McCall's. Sin embargo yo tena la vista puesta en
ella y no quera darme por vencida. Suger al director de fotografa que consiguisemos todas las tomas recientes de paparazzi
que pudisemos, ya que para utilizar una de sas no necesitbamos permiso de la estrella. Aunque en este tipo de fotos no
solan abundar las buenas tomas, a veces era posible encontrar una suficientemente buena para una tapa. Dos das ms tarde
el director de fotografa me mand llamar para que visemos juntos una seleccin de fotos. All entre una Demi seductora y
una Demi sensual, vi una foto de ella en un vestido de noche negro. Se vea parcialmente a su esposo, Bruce Willis, que le
susurraba algo al odo. Sus ojos aparecan suaves, su piel plida y tena una sonrisa muy leve, casi de Mona Lisa. Me qued sin
aliento y all mismo decid: "sta es la tapa".
En los das siguientes retocamos ligeramente la foto, oscureciendo un poco el tono de la piel, quitando a Bruce la barba de
tres das y eliminando un collar que a Demi no le sentaba bien. Cuando comenc a mostrar la foto al equipo, los dems
comenzaron a expresar distintas preocupaciones. Demi no tena all esa amplia sonrisa vendedora, tpica de todas las tapas de
McCall's. Era eso un problema? Adems, el fondo era oscuro, ms para una revista de fotografa que para una como la
nuestra. Entonces apareci otra cuestin: una columnista chismosa sostuvo que en agosto, un mes antes de nuestro nmero,
Demi iba a aparecer embarazada y casi desnuda en la tapa de Vanity Fair. Comenc a preguntarme si Demi no iba a estar muy
controvertida y si la foto no era demasiado diferente. Llev la foto a mi oficina, cerr la puerta y me limit a mirarla. Mi primera
reaccin fue de admiracin y, en ese momento, decid seguir adelante.
El nmero vendi 300.000 ejemplares ms que el de setiembre del ao anterior. Creo que en parte esto se debi
simplemente a la belleza y al atractivo de Demi, aunque quiz tambin arrastr parte de la curiosidad y el deseo creados por la
ya legendaria tapa de Vanity Fair, que la mostr desnuda y embarazada. Es posible que hubiera gente que compr McCall's
por error, creyendo que en el interior iba a encontrar los desnudos de la estrella.
La experiencia de esa tapa fue una gran leccin para mi. Si bien ya antes confiaba en mis instintos cuando deba tomar una
decisin respecto de cuestiones creativas, esta fue la primera vez que pude cuantificar los efectos. Adems, aprend otra cosa:
es muy fcil que, cuando estamos bajo presin, dejemos de confiar en nuestros instintos, y esto sucede especialmente a las
chicas sumisas.

POR QU LAS CHICAS COMPLACIENTES TEMEN CONFIAR EN SUS INSTINTOS

Las chicas complacientes temen seguir lo que sus vsceras les indican o confiar en sus instintos, porque eso significa ir en
contra de lo que piensan otras personas.
Una chica complaciente necesita consenso. Cuando consigue consenso, no slo quiere decir que ha logrado complacer a todos
una importante prioridad sino que se ha garantizado su propia seguridad. Yo esperaba eso con la tapa de Demi y, cuando
no lo consegu, me sent desconcertada.

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Adems, una reaccin visceral es, como su nombre lo indica, algo que proviene de otra parte que no es el cerebro, y que
implica ms intuicin que anlisis. A las chicas aplicadas siempre se les ense que deben hacer las tareas para el hogar. Por
eso, es posible que les cueste mucho llegar a confiar en una reaccin que no est basada en hechos y cifras o que, peor an,
contradiga los hechos y las cifras.
"Desde la niez, no se alientan a las mujeres para que confen en sus intuiciones y sus observaciones dice la psicloga
social Allana Elovson. La gente habla de la intuicin femenina, pero a menudo la ridiculiza. Cuando usamos nuestra
intuicin y tenemos xito, lo atribuyen a la buena suerte o al trabajo."
Sin embargo, aprender a confiar en los instintos es esencial para llevar adelante un negocio. Todas las mujeres audaces que
conozco confan en sus instintos. Una investigacin llevada a cabo en el Instituto de Tecnologa de Nueva Jersey mostr que
aquellas personas que haban duplicado las ganancias de sus empresas en un perodo de cinco aos, tenan niveles de
intuicin superiores al promedio.
Por qu es algo tan importante? Porque si uno est atosigado por el permanente anlisis, por enormes cantidades de
reglas y por las opiniones de aquellos que siempre miran las grandes ideas como si tuviesen mal olor, nunca llegar a
implementar el modo ms creativo, transgresor y original de hacer algo.
Cada vez ms investigaciones demuestran que las mujeres tienen intuiciones ms adecuadas que los hombres. Anne Moir
y David Jessel, autores de El Sexo del Cerebro: La Verdadera Diferencia entre Hombres y Mujeres dicen que las mujeres estn mejor
dotadas que los hombres en muchos sentidos, lo que les permite captar mejor muchas claves sociales, tales como diferencias
personales evidenciadas en los tonos de voz o la intensidad de las expresiones. Adems, segn los autores, las mujeres estn
mejor capacitadas que los hombres para acumular, al menos durante perodos breves, informacin irrelevante y azarosa. Eso
no es todo: un estudio ha descubierto que los dos hemisferios cerebrales, conectados por el cuerpo calloso, cuentan con ms
conexiones en las mujeres. Esto significa que hay en las mujeres ms posibilidades de intercambio entre la informacin
procesada en uno y otro hemisferio cerebral. Los autores de El Sexo del Cerebro concluyen que, dado que las mujeres son ms
aptas para reconocer los matices emocionales de la voz, los gestos y las expresiones faciales, pueden deducir ms cosas de
estas informaciones, dado que tienen ms capacidad para integrarlas y relacionarlas.
Es posible que ste sea el modo como se desarrolla la intuicin femenina aunque, como dice la psicloga doctora Allana
Elovson, esta condicin se ridiculiza con frecuencia o slo es considerada til para cuestiones tontas, tales como que un primo
lejano est por llamar de Phoenix.
Pese a todo, una chica audaz es consciente de que sus vsceras son un arma poderosa y aprende a escucharlas. Cmo sabe
cundo le estn diciendo algo? Es posible que, cuando algo no anda bien, sienta o un escozor o un nudo en el estmago.
Cuando tiene una idea brillante, siente fluir la adrenalina o escucha un extrao sexto sentido. En un artculo acerca de Tina
Brown, editado por Kevin Sessums en Vanity Fair, sostienen que Tina se da cuenta de que un artculo es bueno cuando sus
pezones se endurecen al leerlo.

CMO DESARROLLAR UN INSTINTO DE ORO

Quizs usted se inquiete ante la idea de dejar de lado sus datos y actuar en funcin de su instinto. He aqu una gua para
principiantes. Le permitir aprender a desarrollar de a poco su instinto, manteniendo su seguridad.

Adelante, cumpla con su tarea para el hogar

Es probable que parte de su ansiedad ante la idea de confiar en sus instintos provenga de que, durante aos, le han dicho
que debe hacer exactamente lo contraro. Siempre le han enseado a estudiar mucho, estar al tanto de los hechos y prepararse.
Valerse de sus instintos es como una especie de trampa.
Sin embargo, la verdad es que muchas veces una buena reaccin instintiva viene luego de haber hecho bien la tarea, haber
reunido suficiente informacin y tener razones suficientes para generar una idea.
"En muchos casos, la intuicin surge de las experiencias que una ha tenido y de la informacin que ha acumulado durante
aos", dice Rebecca Matthias, presidenta de Mother's Work, una cadena de tiendas de ropa para embarazadas.
Tomemos el ejemplo de la tapa de Demi. Mi reaccin inicial para inclinarme hacia esa fotografa estuvo influida por
informacin que yo posea. Haba ledo poco antes varios artculos acerca de Gbost. Se trataba de un xito extraordinario, que
atraa al doble de mujeres que de hombres. Muchas personas la haban visto ms de una vez. Varios expertos haban lanzado la
hiptesis de que este xito responda a una necesidad de la gente de encontrar romanticismo en las pelculas y a una necesidad
de confirmar la existencia de algn tipo de inmortalidad. Basndose en las razones de este xito, es razonable pensar que una
toma suave y misteriosa de Demi funcionara mejor que una sofisticada y brillante.
Cuando Claire Brinker sugiri por primera vez a los ejecutivos de Zapatos Red Cross la idea de lanzar al mercado una lnea
de calzado especial para caminar, su instinto estaba basado en distintas investigaciones que indicaban que caminar era un
ejercicio cada vez ms aceptado y que, a diferencia de otras actividades deportivas, iba a tener permanencia. "Tena a la

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demografa de mi lado explica Brinker. A medida que las mujeres fueran envejeciendo, cada vez caminaran ms, porque
es un ejercicio apropiado para un cuerpo maduro. Adems, las investigaciones demuestran que las personas desean caminar,
no slo porque es bueno para el corazn y para el nivel de colesterol, sino porque adems es mentalmente relajante." Todo
esto pareca prometer que muchas mujeres continuaran caminado tiempo despus de haber vendido sus aparatos de
gimnasia.
El mejor instinto visceral es el instinto educado. Cuando comenc a trabajar en McCall's pensaba en que iba a poder
basarme en mi instinto de mujer para juzgar cualquier idea para la revista, pero pronto me di cuenta de que en muchos
aspectos yo era diferente de las lectoras de esa revista y las reacciones puramente instintivas no funcionaban. Yo tengo gran
admiracin y aprecio por las mujeres irreverentes y audaces (Si fuera por m, Sharon Stone aparecera en la tapa de la revista
al menos una vez al ao). Sin embargo, al poco tiempo, me di cuenta de que las lectora de McCall's no apreciaban demasiado
lo irreverente. Les gustaban ms aquellas mujeres que mostraban un halo de integridad. Cuando puse en la tapa a Priscilla
Presley, vestida con ropa atrevida, varias lectoras protestaron, incluyendo a una que estaba horrorizada ante la idea de que su
cartero pensase que era una persona sin principios, que se suscriba a revistas inmorales. Yo necesitaba educacin respecto de
cmo eran las lectoras.
De modo que, adelante!, conozca las cifras, haga el anlisis. El problema con las chicas aplicadas es que a veces dedican
tanto tiempo a las tareas para el hogar, que acaban paralizadas. Otras veces, el anlisis arroja informaciones contradictorias, y
no saben entonces qu rumbo tomar. En ese momento usted debe ir a su oficina, cerrar la puerta y confiar en sus instintos.
"No hay que analizar de ms dice Matthias. En algn momento usted debe detenerse y preguntarse: 'Mis amigos y
yo, como consumidores, querramos comprar esto?'"
Despus de haber lanzado y administrado una exitosa cadena de ropa para futura mam, Matthias quiso lanzar otra
cadena, tambin de ropa para embarazadas, pero ms sofisticada. No todo el mundo pensaba que esa fuese una buena idea.
Adems, Matthias saba que haba muchos estudios que mostraban cmo un segundo negocio poda llegar a funcionar como
canbal del primero. "Sin embargo, yo senta que existan dos clases de dientas de ropa para embarazadas dice Matthias.
Estaban las que compraban ropa en tiendas, que se sentan atradas por Mother's Work, pero haba otro mercado an vacante:
el de las mujeres que deseaban ropa ms exclusiva."
Matthias sigui lo que le dictaban sus instintos, y as naci Mimi's, pensada para futuras madres de alto nivel. Segn
Matthias ha tenido mucho xito y no ha perjudicado en nada a la cadena original.
Notemos, adems, el uso que hace Matthias de la palabra sentir. Para m, sentir siempre ha sido el modo de sacar afuera lo
que mis vsceras me decan. Si estoy meditando acerca de una idea que en el papel parece estar bien, siempre me pregunto qu
siento y no qu pienso al respecto. En otras palabras, es mucho ms importante si siento entusiasmo que si slo pienso que sera
importante hacerlo. Si an dudo, me pregunto: Cmo me sentir si no lo hago}
Ojal hubiese hecho esto con la tapa de Warren Beatty. A los pocos meses de estar trabajando en McCall's, alguien me
sugiri su nombre para una tapa, y yo dije que s porque pens que sera una tapa sofisticada y a la moda. Sin embargo, si yo
me hubiese preguntado qu senta respecto de Beatty, probablemente mi respuesta hubiese sido "Que es un viejo sucio". Esa
tapa fue mi ms estrepitoso fracaso respecto de las ventas.

Cuidado con el cortocircuito favorito de las chicas complacientes

Hay muchas cosas que pueden traicionar nuestro uso de la intuicin, pero hay una particularmente frecuente para las
chicas complacientes: lo que los dems piensan.
Como una buena chica quiere complacer a todos y no provocar ninguna controversia, puede dejar de lado una buena idea
tan slo para obtener consenso (o puede adoptar una mala idea por las mismas razones). Hasta es posible que deseche una
buena idea para no tener que discutir.
En estas situaciones usted debe usar la prueba de Body Heat. Cuando yo trabajaba en Family Weekly una parte importante
de mi trabajo consista en recomendar celebridades para las tapas. Por este motivo sola asistir a los preestrenos de todas las
pelculas. Una noche estaba sola en una sala viendo la proyeccin de una pelcula llamada Body Heat. La pelcula estaba lejos
de ser perfecta. La msica era estridente, el argumento era un poco intrincado y todos parecan transpirar demasiado, siendo
que el aire acondicionado ya se haba inventado. Sin embargo, yo estaba atrapada. El suspenso me paralizaba el corazn, las
escenas de sexo eran muy sensuales y Kathleen Turner deca cosas como: "No eres muy inteligente. Me gusta eso en un
hombre". Suger yo entonces que hicisemos un artculo sobre William Hurt o sobre Kathleen Turner? No, y no lo hice
porque dos personas de mi trabajo criticaron horriblemente la pelcula, haciendo que yo me cuestionara mi impresin original.
Sin embargo, la pelcula fue todo un xito y lanz al estrellato a ambos actores.
Hoy en da, cuando debo tomar una decisin y muchas personas estn en contra, siempre practico la prueba de "Body
Heat". Intento retrotraerme a mi sentimiento original, al que experiment antes de que nadie dijese nada.
Claire Brinker cuenta que cuando ella piensa en algunos de los proyectos que llev adelante sin xito, se da cuenta de que
fueron aqullos en los que permiti que otros la convenciesen, y descart sus sentimientos negativos originales.

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El otro truco, por supuesto, es no consultar a nadie. Por supuesto que recibir las opiniones de personas brillantes y con
buen juicio puede resultar positivo, pero usted debe, para eso, superar su tendencia complaciente de incluir a los dems
solamente por amabilidad.

Qutese toda la ropa y corra desnuda por la calle

No quiero decir que lo haga literalmente. Estoy hablando de llegar a un cierto estado mental: a un estado creativo. Un
gran instinto no es el que tan slo le dice que A es mejor que B. Es el que tambin le permite concebir C, un abordaje audaz en
el que nadie haba pensado antes. Para poder producir ideas C usted debe sentirse libre, sin inhibiciones, y debe saber
disfrutar.
Hay muchas tcnicas maravillosas que nos permiten liberar nuestros instintos creativos, pero entre ellas hay dos que son
especialmente tiles para las chicas complacientes.
En primer trmino, debe darse tiempo para relajarse. Usted se enorgullece de lo mucho que trabaja. Es posible que haga
ms de un ao que no se toma vacaciones. Tal vez sea cierto que los dems no puedan vivir sin usted pero, si en ningn
momento le da descanso a su cerebro, no tendr tiempo para que germinen las grandes ideas y revelaciones.
Rebecca Matthias se asegura siempre de tomar todas las noches un bao de veinte minutos y de meditar fuera, sentada en
un banco, cuarenta y cinco minutos todos los sbados.
Algunas de las mejores ideas suelen aparecer cuando una est en un estado de ensoacin, ha dejado de lado las
restricciones presupuestarias, el anlisis de costos, las proyecciones de ventas y los cuadros organizativos.
La escritora y diseadora de interiores Alexandra Stoddard me cont una vez que haban pasado varios das con un
equipo de la editorial tratando infructuosamente de generar una idea para la tapa de su nuevo libro. Por fin decidi apartar el
problema de su mente. Un par de das despus, ella y su esposo emprendieron viaje hacia Connecticut. Mientras esperaba en
la sala del aeropuerto, estaba sentada soando con su casa de Connecticut, que haba sido restaurada por ella junto con su
esposo, y a la que tanto ansiaban regresar. De repente, apareci la idea para la tapa: "Mientras estaba all, en ese estado de
ensoacin, vea el frente de mi casa, con esos pilares a ambos lados de la puerta cuenta. Pens entonces que la tapa se
vera encantadora as: con dos pilares a cada lado".
Hay otro tipo de tcnica muy til para las que las chicas complacientes logren ser ms creativas, y consiste en pensar en
una situacin de una manera o desde un ngulo completamente diferente. En el captulo 3 me refer a cmo una chica
complaciente logra romper las reglas cuando puede hacer cosas que estn fuera de los parmetros fijados en su trabajo o de la
gua que le han dado para un proyecto especfico. Usted tambin debe romper las reglas en su forma de pensar. Roger von
Oech, presidente de Pensamiento Creativo, una consultora de California, y autor de Un Golpe en la Cabeza, dice que el
pensamiento creativo requiere de una actitud que permita manipular los conocimientos y la experiencia. A veces, valerse de
"ideas, tontas, locas y poco prcticas" ayuda a llegar a buenas ideas.
Trate de jugar con libertad. En Working Woman cierta vez entrevistamos a un grupo de personas que haban creado un
nuevo y exitoso shampoo. Ellos se haban preguntado: "Si yo fuera cabello qu querra?". Se dice que Jonas Salk hizo algo
semejante para obtener su vacuna contra la polio. l se pregunt: "Si yo fuese el sistema inmunitario qu hara para luchar
contra un virus o contra una clula cancerosa?
Con el tiempo, he llegado a darme cuenta de que mis mejores ideas han surgido de hacer lo que yo llamo lectura vertical.
sta es una tcnica que consiste en observar una informacin desde un punto de vista atpico o centrarse en un aspecto
aparentemente trivial de ella. Por ejemplo, cuando trabajaba en Working Woman, los editores siempre sugeran que
elaborsemos notas de tapa acerca de Christie Hefner, presidenta de Playboy. Ella era bella, joven y una de las mujeres de
negocios ms poderosas del pas. Sin embargo, yo senta que haba una sobreabundancia de notas de tapa centradas en ella.
Un da, uno de los redactores insisti nuevamente sobre el tema y me envi unos apuntes tentativos. Les ech un vistazo y mi
vista recay sobre un pequeo detalle que apareca en mitad de la historia: el 47% de los puestos gerenciales de Playboy eran
desempeados por mujeres. Cmo se podan sentir cmodas all? Ese fue el nacimiento de uno de mis artculos favoritos Por
qu una mujer inteligente trabaja en Playboy? Fue un artculo muy interesante que mostraba cmo muchas mujeres justificaban el
hecho de trabajar para una revista que publicaba fotografas de desnudos de sus hermanas con ttulos tales como Atraccin
Animal o Grandes Pechos y Sangre Caliente. Hasta publicamos el artculo en las pginas centrales.

CINCO MANERAS DE SABER QU GENTE QUIERE PERJUDICARNOS

Al trabajar en un campo creativo, es probable que me haya resultado ms sencillo confiar en mis instintos viscerales que si
hubiese estado trabajando, digamos en seguros. En la industria editorial, siempre nos alientan para que confiemos en nuestros
instintos y se rinda culto a las personas que tienen buenas intenciones. Me ha resultado, en cambio, mucho ms difcil confiar
en mis palpitos respecto de las personas.

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Durante aos, mis inclinaciones de chica complaciente me llevaron a pensar que todas las personas tenan algo bueno.
Cuando algn compaero de trabajo realizaba alguna accin que pareca maliciosa o cruel, mi instinto me llevaba a concederle
el beneficio de la duda. Pensaba: "Est preocupado" o "Est en un mal da". Era as como las chispas se transformaban en
incendios, porque no me daba cuenta de que estaba frente a material combustible.
Una vez, me hice cargo de un trabajo en el cual una de mis subordinadas, desde el comienzo, me trajo problemas. Yo me
deca a m misma que se comportaba as porque an no se haba adaptado al cambio. Adems, poco tiempo despus de que yo
ingresara, ella haba sufrido una bronquitis y haba tenido que ausentarse durante varias semanas. Tal vez por eso an no se
senta ubicada. Ms tarde, cuando varias semanas despus yo contraje una bronquitis, ella me dijo en tono burln: "Espero que
no te hayas contagiado de m", pero segu pensando que tal vez haba malinterpretado el tono como me lo dijo. Meses ms
tarde me enter de que ella deseaba mi puesto y se haba sentido muy molesta ante mi nombramiento. Finalmente tuve que
acabar por aceptar que esa mujer no soportaba mi xito (tal vez inclusive se haba deslizado una noche en mi oficina para
desparramar sus grmenes sobre mi escritorio).
Por qu una chica complaciente piensa de esta manera? La psicoterapeuta Marjorie Lapp sostiene que una buena chica
siempre tiende a pensar que los principios que rigen la amistad son los mismos que estn vigentes en las relaciones de trabajo.
Cuando alguien se comporta de manera maliciosa, ella le concede el beneficio de la duda, ya que no espera malas intenciones
ni traiciones.
Tambin puede suceder, segn Lapp, que la buena chica se pregunte si acaso ella ha hecho algo malo. Esa idea slo sirve
para quitar su atencin de lo fundamental. Una amiga ma me contaba: "Cierta vez encontr a dos personas murmurando en el
descanso de una escalera, e inmediatamente pens que estaban diciendo algo malo de m. Un mes ms tarde la empresa fue
vendida, y all supe que todas las murmuraciones se referan a eso. Mientras algunas personas estaban preparando sus
curricula porque tenan informacin precisa, yo me estaba preguntando "Por qu no me quieren?".
Por supuesto, algunas cosas no son significativas o resultan casuales, de modo que es importante no sobreactuar. Una vez
me toc trabajar con una mujer muy temperamental y una amiga ma, que haba trabajado para ella, me advirti: "A veces te
tratar muy framente y t entrars en pnico. En esos casos debes concederle 24 horas: tal vez estaba descontenta con su corte
de cabello".
Como yo tengo la tendencia a ver el aspecto rosa de las cosas, he adoptado las siguientes tcticas:

1. D un segundo gundo vistazo a cualquier cosa que le parezca sin importancia

En el mismo momento en que usted se escuche a s misma minimizando alguna situacin ("Probablemente est de mal
humor hoy" o "Seguramente eso nunca suceder"), vuelva atrs inmediatamente y reconsidere la situacin: Qu podra
significar? Cules seran las implicancias? Cul es la peor posibilidad? Quiz parezca un tanto paranoico, pero como s que
las chicas sumisas, cada vez que un hecho les eriza la piel, tienden a racionalizarlo, es inteligente revisar las circunstancias y
registrar in mente los propios temores.
2. Conecte ideas sueltas
Hace aos le una cita en la cual alguien que trabajaba para una compaa que venda asesoramiento a otras empresas, me
explic cmo llegaba a sus conclusiones. El explicaba que buscaba en revistas empresarias y tcnicas algunas claves aisladas,
que recin cuando se las conectaba, revelaban un mensaje que no estaba explcito. Yo pens en ese momento, que se trataba de
una buena estrategia para aquellas personas que deseaban estudiar el mercado de consumidores de algn producto, pero ms
tarde me di cuenta de que tambin es una magnfica gua para asesorar a alguien que debe manejarse con sus instintos.
Un incidente aislado puede no decirle nada definitivo acerca de algo, pero si usted presta atencin, podr ver cmo, de
dos o tres pequeos incidentes, surge un patrn de conducta.
Una vez tuve un jefe que repentinamente comenz a pasar ms tiempo fuera que dentro de su oficina. Cada vez que iba a
verlo, haba ido a una convencin en el Caribe, o a una conferencia en Dallas o a alguna otra parte. Los viajes parecan ms
escapadas que cuestiones de negocios. Se encendi en m una alarma, pero la dej de lado cuando lo escuch hablar acerca de
lo productivos que haban sido esos viajes. Unas semanas ms tarde tuvimos un almuerzo de trabajo. Mientras yo hablaba de
las interesantes oportunidades que se entrevean en el horizonte, l hizo algo que nunca antes lo haba visto hacer en una
reunin conmigo: bostez.
Ese bostezo no me dijo nada en s mismo. Poda ser un simple indicio de que estaba muy cansado, o de que yo era
aburrida. Sin embargo, junto con las escapadas, me estaba mostrando otro mensaje oculto: mentalmente, este hombre se estaba
apartando de la empresa. En ese momento supe que no poda poner en l expectativas a ms de seis meses. Aunque me sent
mal, esa advertencia me permiti planear los futuros cambios. Cuando se fue, dos meses despus, no me ca de espaldas.
3. Use la pausa de la chica audaz
Una de las mejores maneras de conocer a las personas es hablar con ellas, hacerles preguntas. Sin embargo, es necesario,
adems, tener paciencia. En general, al comienzo slo dicen cosas corteses. Es necesario esperar, no decir nada o escuchar lo
que dicen despus.

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La psicoterapueta Marjorie Lapp explica que, cuando alguien hace una pausa, le da al otro la oportunidad de pensar en lo
que uno ha dicho y elaborar o modificar su propio discurso.
4. Mientras hace la pausa, mire lo que le dicen
Muchas veces las personas no pueden expresarle lo que les sucede. Entonces es necesario mirarlas. Rosalyn Clement, una
dinmica gerente de bienes races de Sacramento, se entren en esto. En su ramo, si uno no capta alguna seal de descontento,
los problemas pueden llegar a ser graves. Por eso, ella aprendi a observar con cuidado. "A veces, estoy sentada frente a un
cliente con algn empleado ms joven, que no cesa de conversar. Eso es lo que yo tambin haca antes. Ahora observo con
cuidado. Si alguien est inclinado hacia atrs, con los brazos cruzados y la mirada perdida, s que no me ha dicho cul es el
verdadero problema."
Cuando tena veintitantos aos, escrib varios artculos acerca del lenguaje corporal, en parte porque estaba totalmente
fascinada con el tema. Quera saber lo que significaba cada movimiento. Qu quera decir fruncir la nariz? Los brazos y las
piernas cruzadas significaban realmente que alguien era inaccesible? Lo que descubr a partir de uno de los investigadores que
entrevist, el doctor Alan Mazur, de la Universidad de Siracusa, fue que la cosa no es tan complicada. Uno puede comprender
sin necesidad de aprender un lenguaje en particular.
"Si uno simplemente presta atencin, sabr lo que ocurre dice Mazur. Como seres humanos estamos preparados para
leer las seales corporales de los dems: el nivel de tensin de una persona se puede manifestar en su agitacin y la necesidad
de acercamiento aparece aunque la persona no nos sonra ni se muestre abierta."
5. Desarrolle formas de convalidar sus reacciones instintivas.
La consultora poltica Sue Walden, presidenta de Walden y Asociados, entre cuyos clientes est la senadora Kay Hutchison
dice que, aunque una buena parte de la poltica consiste en saber revisar los nmeros, respecto de las personas hay que confiar
en el instinto. Para ella, una de las herramientas ms tiles ha sido tejer. "Yo siempre estoy haciendo asociaciones en mi mente
dice Walden y mientras lo hago, absorbo informacin como una esponja. Muchas veces as logro convalidar lo que mi
instinto me ha dicho."
CONFE EN SU INSTINTO, PERO NO LO ADMITA
A menos que usted est en una posicin realmente poderosa, no diga que ha llegado a tomar una decisin a partir de su
instinto o de su intuicin. Slo los jefes muy creativos llegan a apreciar una cualidad como sa. Generalmente es mejor que la
gente piense que cuenta con innumerables recursos y una mente muy analtica.

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Estrategia 9:
Una chica audaz corre riesgos inteligentes

Si alguien me pregunta cul fue el mayor riesgo que corr durante mi carrera, no dudo un instante: Acept el puesto de
jefa de redaccin de Working Woman cuando estaba embarazada de siete meses y medio.
Por qu, pensar usted, puede una mujer que est en sus cabales aceptar un trabajo tan exigente cuando est a menos de
dos meses de dar a luz? Por un lado, ese ofrecimiento me demostr que haba un hombre iluminado, capaz de hacer una cosa
as: el que me contrat. Pero tambin se evidenci que, en el mercado de mujeres trabajadoras, haba una capaz de aceptar un
desafo as: Yo. Por qu decid cargar mi vida con un peso semejante en ese momento?
Bien, la verdad es que cuando me present a la entrevista, no tena un verdadero inters en obtener el puesto y daba por
sentado que no me tendran en cuenta. No slo estaba embarazada sino que, adems, hasta ese momento haba trabajado en
Cbild, una revista para padres, que no es precisamente el antecedente ms especfico para aspirar a una revista de negocios. Sin
embargo, varias personas me haban recomendado al dueo de Working
Woman y acept la entrevista para conocerlo. Tena fama de ser un empresario muy hbil y pens que iba a ser un buen
contacto para el futuro.
Como suele ocurrir cuando no hay nada que perder, tuve un magnfico desempeo en la entrevista, como sucede a los
patinadores olmpicos en la noche de cierre, cuando ya se han repartido todas las medallas. Estaba tranquila, relajada,
desafiante (creo que tambin las hormonas del embarazo que estaban circulando por mi cuerpo me dieron una energa extra);
cuando el dueo me pregunt lo que yo hara con la revista en caso de acceder al puesto, me inspir enormemente. Comenc a
lanzar ideas, pint un futuro sensacional para la revista y hasta me puse de pie varias veces para remarcar mis afirmaciones.
Creo que hice de todo, menos bailar un nmero de Cats. Sin presiones, tuve una magnfica entrevista y, ante mi asombro, a los
tres das me ofrecieron el puesto.
La noche en que lo acept, me qued en la cama rumiando el riesgo que corra. Y si el parto se adelantaba? Y si mi hijo
tena clicos a los tres meses, como le haba sucedido al primero? Sin embargo, a los pocos das, los riesgos comenzaron a
empalidecer. Cuando me fui familiarizando con la revista, me di cuenta de que no tena los conocimientos y la experiencia
necesarios. Estaba llena de artculos muy especializados, tales como Cmo los Empleados Temporarios nos Ahorran Tiempo y
Dinero, El Dulce xito de la Automatizacin de las Ventas o Cmo Tomarle el Pulso a la Productividad. Obviamente, las lectoras
hablaban un lenguaje secreto con el cual no estaba familiarizada. Comenc a sentir esa amarga sensacin de haber tomado un
bocado demasiado grande para mi boca. Cmo podra generar ideas sobre cosas que desconoca por completo? Era como si
hubiese aceptado un puesto de redactora en una revista de astrofsica o, peor an, me hubiese empleado como experta en
astrofsica. Senta como si estuviese viviendo una pesadilla en la cual un actor se encuentra representando un papel en una
obra de la cual desconoce el texto.
Fue mi esposo el que me ayud a ver la luz, mientras yo maldeca, an antes de haber comenzado.
Es tan slo la ansiedad que produce un trabajo nuevo me dijo.
No, no es as. Yo no puedo hacer este trabajo. No s nada del tema y no s nada acerca de los lectores.
Cmo puedes decir eso? me pregunt atnito. Acaso t misma no eres una mujer que trabaja?
Pens unos instantes y comenc a rer. Por supuesto, l tena razn. Por supuesto, mi trabajo era un poco ms artstico que
el de las ejecutivas promedio que lean la revista, pero de todas maneras yo estaba habituada a supervisar empleados, revisar
un presupuesto, contratar y despedir. No era la forastera que crea ser en esa tierra.
Ese da adquir una nueva perspectiva acerca de los riesgos: el 85% del terror que genera un riesgo, depende de la
perspectiva donde uno se site.

POR QU LAS CHICAS COMPLACIENTES ODIAN LOS NEGOCIOS RIESGOSOS

Correr riesgos es esencial para tener xito en los negocios. Una encuesta realizada por Wick & Company, una importante
consultora, entre 600 hombres y mujeres profesionales, mostr que el 60% defina sus experiencias cruciales de desarrollo
diciendo que haban consistido en "estar en riesgo en un contexto nuevo o sin supervisin".

Un riesgo poda ser tanto probar una estrategia peligrosa como hacerse cargo de una nueva tarea que no implica el
ascenso de uno, sino de dos o tres peldaos.
Nunca se puede tener un gran xito sin correr un riesgo. Frank Farley, un psiclogo y profesor de la Universidad de
Wisconsin, que ha estudiado tanto el tema de los riesgos como el del xito, sostiene que ambos elementos estn totalmente
interrelacionados. "Todas mis investigaciones me han demostrado que el xito proviene de la suma del autoconocimiento ms
la motivacin y que al autoconocimiento se llega corriendo riesgos."
Qu tiene entonces de asombroso que las chicas sumisas teman correr riesgos?
Desde el momento en que una nia nace, sus padres tratan de protegerla del mundo. Segn la psicloga Allana Elovson,
cuando una nia comienza a gatear, se la desalienta mucho ms que a un varn a que se aventure en sus exploraciones.
Es muy posible que las nias teman correr riesgos en la escuela. Segn los Sadker, a los varones se les permiten muchas
ms conductas de exploracin, del tipo de bsquedas del tesoro en territorios desconocidos. En las clases de ciencias, a los
nios se les piden, segn los Sadker, tres veces la cantidad de demostraciones que se les piden a las nias. Se les hacen
tambin ms preguntas que requieren reflexin. Los maestros les dan ms tiempo para responder, y eso los alienta a jugar
mentalmente con las ideas. A muchas nias se les ensea que es preferible ser precavidas, antes que tener que lamentarse y
que ensuciarse la ropa es lo peor del mundo.
Peor, pueden existir otros factores que tambin le impidan hacer jugadas audaces. Un estudio realizado en los aos
ochenta demostr que a las mujeres les cuesta correr riesgos y que sienten una gran tensin ante la posibilidad de fracasar,
porque sienten como si se estuviesen moviendo dentro de una casa de cristal. Si usted es la nica mujer en su nivel dentro de
la empresa, o una de las pocas mujeres en su rea, los riesgos que usted corra y los resultados negativos que surjan como
subproducto inevitable de algunas de sus jugadas, sern ms tenidos en cuenta. Seguramente su fracaso no ser tan tolerado
como el de alguno de los hombres que trabajan con usted.

UN PEQUEO SECRETO PARA NO SER TEMEROSA

Me gustara poder decirle que tengo cinco consejos infalibles que le permitirn abandonar su miedo a partir de maana,
pero lamentablemente no es as. Segn el doctor Farley, lo arriesgada que sea una persona depende de factores biolgicos.
Algunas personas poseen un factor gentico que les permite y hasta los impulsa a correr grandes riesgos, a salirse
continuamente del statu quo. El llama a estas personalidades tipo T. Estas personalidades son las que transforman el mundo,
porque son grandes experimentadores. Se trata de personas que escalan montaas, cruzan ocanos, atraviesan selvas. No se
puede doblegar un tipo de personalidad as, pero tampoco se puede desarrollar una personalidad de tipo T si uno no tiene los
genes correctos. En el otro extremo, segn el doctor Farley, estn las personalidades t (t minscula), que son personas que
hasta temen conducir un automvil hasta el pueblo vecino.
No se sienta desalentada. Aunque probablemente usted no pueda transformarse en una gran arriesgada, si est en medio
de la T mayscula y la t minscula, puede llegar a mejorar sus aptitudes para correr riesgos y su habilidad para manejarlos.
Aunque es muy difcil doblegar a una T, las personas que estn en una zona intermedia pueden haber sufrido, durante su
infancia y en la escuela, un dao en sus condiciones para correr riesgos. Si cuando usted se pona de pie y discuta algo de un
teorema de matemtica, su maestro la mandaba callar de inmediato, probablemente la siguiente vez que tuviese una idea
desafiante, se cuidara de exponerla. No obstante, segn Farley, hasta un adulto puede llegar a recobrar una parte de sus
instintos naturales.
El secreto est en practicar. "Correr un riesgo es un importante refuerzo" dice Farley. Se produce un sentimiento
placentero, vivificante, un sentimiento de lo he logrado. En otras palabras, si usted es una chica dcil, que no tiene mucha
experiencia con los riesgos, pruebe de introducir el pie en el agua. Una vez que experimente la sensacin refrescante, pensar
en mojarse tambin las piernas.

LA MANERA CORRECTA DE CORRER UN RIESGO

Por supuesto, esa sensacin vivificante y agradable no se producir si corre riesgos y va de fracaso en fracaso. Eso slo
har que trate de ser cada vez ms precavida. Lo que usted necesita es una plan de cuatro puntos que funcione como
proteccin frente a los riesgos.
/. Dles otro nombre a los riesgos
Aunque usted se comprometa en un proyecto que entraa muchos riesgos, si est todo el tiempo ansiosa, esa ansiedad la
convertir en una experta en programas nocturnos de televisin y, probablemente, boicotee sus decisiones en los momentos
clave.

Por estas razones, debe intentar ver la experiencia desde un ngulo nuevo. El doctor Farley sostiene que dar un nuevo
nombre a los riesgos es una manera de sentirse ms segura.
Esto es esencialmente lo que hizo mi esposo cuando yo comenzaba a trabajar en Working Woman. Cuando l me pregunt
"No eres t acaso una mujer que trabaja?", cambi mi posicin: ya no estaba ms fuera de lugar, sino que estaba en el lugar
ms apropiado. A partir de all comenc a pensar que tal vez mi desconocimiento de algunos aspectos del mundo de los
ejecutivos, poda llegar a ser mi punto fuerte. Poda ver la revista como la vera una lectora novata. En realidad, entre las
lectoras haba muchas que aspiraban a niveles gerenciales, pero an no haban llegado a esos puestos y probablemente eran
ajenas a muchos de los trminos que planteaba la revista.
De hecho, cuando cambi mi perspectiva, comenz a suceder algo muy interesante. Mientras miraba la revista como una
lectora novata, muchas de las cosas que en medio del pnico me haban parecido extraas e impenetrables, comenzaron a
sonarme fciles y hasta tontas. Comenc a pensar que sera divertido introducir cuestiones que no slo fuesen informativas,
sino que adems tuviesen un poco de pimienta. Encargu artculos tales como Los Diez Peores Libros de Negocios de Todos los
Tiempos (y los diez mejores) y SEXO: Ahora que tenemos su atencin, veamos cmo tener la de todos los dems.
Por todo esto, es importante encontrar una nueva manera de llamar al precipicio que usted est enfrentando

Puede ser aterrorizante o puede ser desafiante

Puede ser extrao o puede ser intrigante

Puede mostrar su ignorancia o su capacidad para aprender

2. Sepa exactamente lo que puede perder

Todas las chicas audaces con las que he conversado acerca del tema de los riesgos, dicen que lo primero que hacen es
estimar las prdidas posibles. Son 30.000 o son 300.000 dlares? Es un cliente importante, o uno sin importancia? Qu
implicar esa prdida para el futuro de su departamento... y para su futuro personal?
Hace varios aos, tuve la ocasin de conocer a la doctora Pamela Lipkin, una importante cirujana plstica de Nueva York,
una de las pocas en su especialidad (no, an no me he hecho nada). Dice que su abordaje para evaluar riesgos (y en su trabajo
hay muchos) se reduce a una frase: "Podr vivir con lo que ocurra, sea lo que sea?".
Ella no slo se plantea esta pregunta respecto de las operaciones que va a realizar, sino que tambin se la hizo frente a
cada opcin importante que tuvo en la construccin de su carrera. Segn ella, la manera clsica de comenzar con la prctica
mdica consiste, o bien en utilizar dinero de la familia para dar los primeros pasos, o bien en usar relaciones para introducirse
en el ambiente. Como ella no contaba con dinero y estaba claro que no la iban a invitar a participar del Club, opt por hacer
algo que era un tab en su actividad: Realiz un trabajo crtico de operaciones de otros fracasos y lo dio a conocer.
"Cuando una paciente no est satisfecha con la ciruga plstica que le practicaron dice Lipkin es posible que vaya a
consultar a otros profesionales para ver si pueden ayudarla, pero ninguno le dir: 'Este trabajo est mal hecho'. Es un club de
hombres y no admiten que un trabajo est mal hecho. Dirn ms bien: 'No cicatriz bien'". "Cuando comenzaron a llegarme
estas pacientes cuenta Lipkin les ofrec algo diferente. Les deca 'S, puedo arreglarlo', pero tambin les adverta con
sinceridad que no quedara tan bien como si el trabajo hubiese estado bien hecho desde el comienzo."
Revisar casos y hablar abiertamente de eso era un gran riesgo: significaba incendiar puentes. Relata Lipkin que al poco
tiempo "una revista public un artculo sobre m, donde me llamaban 'La trabajadora milagrosa' y era como una declaracin
de guerra en un pas pequeo. Molest a todos los mdicos de la ciudad".
Sin embargo, Lipkin saba que todas esas personas no iban a ayudarla, hiciese lo que hiciese. Examin cunto poda
daarla ser la mdica revisora y supo que podra soportarlo.

3. Asuma riesgos inteligentes, no estpidos

ste es el momento en que usted debe superar a la chica aplicada que haca toda la tarea para el hogar. Aunque no quiera
ser uno de esos buscadores de petrleo que nunca llegan a excavar, reunir toda la informacin posible ser su mejor
proteccin. Una chica audaz nunca deja de hacer esto.
Gail Evans, una ejecutiva de la cadena CNN, es el eptome de la mujer que sabe asumir riesgos con inteligencia. Ella
ayud a crear una central de reservaciones para manejar los cientos de invitados que la cadena tiene cada semana ("desde
primeros ministros hasta alguien que hablar del sexo y las chicas solteras") de modo tal que cada programa no fuese una
mezcla infernal de temas, cuando adems haba noticias importantes que cubrir.

"Mi habilidad para correr riesgos dice Evans mejor sin duda gracias a mi convivencia diaria con Ted Turner, alguien
que lo ha arriesgado todo cientos de veces, sin importarle que todos dijesen que algo no deba hacerse. Sin embargo, yo nunca
hago algo porque s. Me aseguro de estar mejor informada que nadie. Mis sistemas de seguridad son hasta redundantes. Si el
anfitrin quiere invitar a alguien que hable acerca de ojivas nucleares, un investigador se comunica con el experto en cuestin.
Cada invitado es entrevistado por dos personas. Cuando una intenta ser creativa, debe cubrir bien todo, operar desde una
base slida".
Una forma de tener una base slida consiste en no hacer nada sin consultar antes a las personas apropiadas. Si usted corre
un riesgo sin haber dado la informacin antes a su jefe, aunque todo salga bien, su xito se puede ver ensombrecido si l siente
que lo han dejado fuera. Si no comunica algo y fracasa, estar sola en la derrota, con los leones relamindose alrededor.

4. Procrese una red de seguridad

Un riesgo es, por definicin, algo que puede fracasar. Por eso, en lo posible, debe procurarse una red de seguridad, algo
que amortige el golpe. Existen distintas clases de redes de seguridad. Est, por ejemplo, el colchn que usted deja en su
presupuesto, para cubrir una posible prdida. Sin embargo, la mejor red que he visto utilizar a las chicas audaces son sus
aliados. Cuando usted tiene aliados, ellos la alentarn, la auxiliarn frente a las dificultades y hasta la ayudarn a limpiar los
despojos en caso de desastre. Si siente que no tiene suficientes aliados, vuelva al captulo 7.

CMO CONVENCER A SU JEFE O A SU CLIENTE DE QUE LA SIGAN

Aunque se haya convencido de que vale la pena correr un riesgo, a menos que usted sea la cabeza de su empresa, tendr
que convencer a alguien ms. Por supuesto, una parte de ese trabajo, para con un jefe o un cliente, se realiza haciendo una
buena exposicin y contestando a las preguntas que deseen plantearle. Pero eso no es suficiente. Aunque actualmente los
consultores empresariales enfatizan la necesidad de correr riesgos, muchos gerentes son gatos escaldados. Ellos suelen
desechar planes que pueden costarles dinero, violar la manera habitual de hacer las cosas o hacerlos aparecer como faltos de
cautela. Usted puede poner en prctica algunas tretas seductoras para lograr convencerlos.
Creo que resulto bastante buena en la tarea de convencer jefes para que acepten emprendimientos riesgosos, pero eso es
algo que aprend con el mtodo de ensayo y error. Recuerdo cuando tena veinticinco aos y trat de persuadir a Ruth
Whitney, la jefa de redaccin de la revista Glamour, de que me dejase participar de una expedicin cientfica que iba a buscar
con un sonar al monstruo del Lago Ness. La principal razn por la cual yo deseaba participar de esa excursin era para poder
hacer un viaje en barco con un grupo de cientficos hombres, presuntamente solteros. Sin embargo, yo planteaba la idea como
si fuese a maravillar a las lectoras de Glamour. Ruth me miraba con escepticismo y me preguntaba cmo iba a hacer para que el
artculo resultase novedoso, dado que Glamour recin podra publicarlo tres meses despus. Yo respond: "Qu te parece si
paso la noche con el monstruo?". De ms est decir que no viaj a Escocia.
Es evidente que nadie apoya un riesgo que una va a correr si no obtiene ningn beneficio. Estoy segura de que, a los
veinticinco aos, ya saba eso, pero a esa edad tambin crea que era posible salirse con una idea no muy meritoria si uno
dispona de suficiente encanto al plantearla. En la actualidad nunca intento algo as, porque ya he hecho la experiencia a lo
largo de mi camino.
Supongamos, en cambio, que la idea parece perfectamente razonable a su jefe. Ni siquiera eso es garanta de que acepte.
He llegado a la conclusin de que, adems de tener una buena idea, hay tres cosas necesarias para lograr convencer a un
escptico.
La primera se centra en anticipar las objeciones del otro y presentarlas como propias. Tambin es posible esperar a que los
dems las planteen y estar entonces preparada para rebatirlas brillantemente, pero eso nos coloca en una situacin de
adversarias que no es conveniente. Es preferible decir algo como: "Por supuesto, una preocupacin que surge de este planteo
es X, pero la he investigado y he llegado a la conclusin de que ese no es un verdadero problema".
La segunda consiste en sacar a relucir las ayudas visuales. Cuando consult a Judy Markus para que me asesorara acerca
de cmo hacer mejores presentaciones, me dijo que su filosofa consista en utilizar herramientas visuales siempre que se
pudiera, aunque se tratara simplemente de presentar una pequea idea ante un jefe. La primera vez que utilic esta estrategia
con un jefe, me sent un poco tonta, como si le estuviese preguntando durante un almuerzo si necesitaba que le cortase la
carne.
Sin embargo, pronto me di cuenta de que el recurso era muy efectivo. La mayor parte de las personas, por inteligentes que
sean, no logran escuchar la idea y figurarse mentalmente lo fabulosa que ser. Cuanto ms los podamos ayudar visualmente,
mejor. Eso no quiere decir que debamos utilizar cientos de tediosas transparencias en blanco y negro. Es preferible utilizar
cuadros y figuras atractivos y coloridos.

La tercera cosa que hay que hacer es mostrarse ferozmente apasionada. Desgraciadamente, eso es difcil cuando una est
muy nerviosa. Parecera que el miedo ocupa la parte del cerebro encargada del entusiasmo y da como resultado una
produccin montona.
Recin el ao pasado aprend una treta para mostrar el entusiasmo. Una agencia de publicidad hizo una presentacin en
McCall's, acerca de una posible campaa para lograr suscriptores. Varias personas de la agencia expusieron la informacin
general y luego la redactora principal, Karen Mischke, se puso de pie para darnos a conocer la idea de la campaa. Era, sin
duda, una idea fuerte, pero lo que nos atrap fue la presentacin. Result tan buena que ms tarde la llam para preguntarle
cul era su secreto.
Ella me cont entonces que alguien le haba enseado una vez que, al presentar una idea, haba que tratar de compartir
con el auditorio el proceso de desarrollo de esa idea. Eso no slo tranquilizaba al expositor, porque era como contar un cuento,
sino que, adems, agregaba credibilidad a la exposicin: obviamente quedaba demostrado que una haba hecho la
investigacin y haba examinado todos los ngulos.
En el caso de Mischke, comenz dicindonos que ella era, en muchos aspectos, igual a la mujer a quien se diriga la
campaa de suscripcin. Su madre era lectora de McCall's y siempre haba pensado que se trataba de una revista dirigida a
mujeres mayores. Cuando se puso a examinarla, se sorprendi al comprobar que se trataba de una revista apropiada para
mujeres de treinta a cuarenta aos. Nos coment entonces los artculos que le haban gustado y los consejos que aprovechara
en su propio trabajo.
Riendo, Mischke nos cont que Melanie Griffith tambin haba compartido el proceso en Secretaria Ejecutiva. "Recuerdas
cuando Tess, el personaje de Melanie, queda al descubierto, pero el director de la empresa le permite que demuestre que la
idea haba sido de ella y no de Sigourney Weaver? Tess explica entonces cmo ella, a partir de un artculo de Fortune se haba
enterado de que la empresa deseaba expandirse hacia los medios de comunicacin y luego habla visto cmo era de burda la
columnista de chismes en la radio, y haba comenzado a urdir la idea de una expansin de la empresa hacia la radio. El tipo la
escuch, primero fascinado, y luego completamente convencido. Ella lo llev a recorrer su proceso de pensamiento y as lo
logr".
CMO MANTENERSE TRANQUILA BAJO PRESIN
Usted ha ejecutado todos los pasos necesarios y ahora debe esperar los resultados: aterrador, verdad?
Cuando una chica aplicada finalmente corre un riesgo, habitualmente se preocupa por el futuro, pensando que suceder lo
peor. Es posible que se diga a s misma que se est preparando para cualquier resultado posible, pero en verdad no lo est
haciendo.
Sandy Hill Pittman, una aventurera y montaista cuyo objetivo personal es llegar a la cima de la montaa ms alta de cada
continente (slo el monte Everest se le resisti, debido a condiciones climticas), dice que lo peor que alguien puede hacer
cuando est en una escalada peligrosa, es dejar que la mente se dispare. En su ltimo ascenso al monte Everest ella practic lo
que llama meditacin en marcha, centrndose en cada paso. "Cuando no pienso dice camino ms aliviada, trastabillo menos
y encuentro mi propio centro." Esta misma tcnica puede serle til en cualquier operacin de negocios.

QU HACER CUANDO SE SIENTE SOBREPASADA

A veces, no importa cunto se haya preparado para un riesgo, una acaba sintiendo que tiene que hacerse cargo de ms
cosas de las que supona. Eso suele ocurrir en un trabajo nuevo. Usted tiene experiencia, posee habilidad, est decidida, pero
el desafo es ms grande y ms duro de lo que pensaba.
Cuando una chica complaciente se encuentra en esta clase de situacin, comienza a pensar en trminos muy drsticos,
tales como "Esto me supera" o "Es ms de lo que puedo abarcar". Los hombres, por el contrario, nunca piensan que van a
ahogarse. Ms bien consideran esas situaciones como un desafo. En este momento est fuera de su alcance, pero si pueden ir
un poco ms all, si ponen un poco ms de esfuerzo, lo lograrn. Tal vez este tipo de pensamiento provenga de que, durante
aos, han escuchado publicidades que sostienen que uno debe tomar todo el placer que pueda.
La manera de superar con rapidez esa sensacin de que nos estamos hundiendo es acelerar todo lo posible la curva de
aprendizaje. Muirse de la informacin crtica no slo le permitir tomar decisiones inteligentes y manejar las situaciones que
se le vayan presentando, sino que la misma actividad de recopilar informacin impedir que usted parezca desesperada: Haga
preguntas como si estuviese solicitando opiniones, no como si estuviese asustada ("Cules piensas que son las cosas ms
importantes que debe enfrentar actualmente nuestro departamento?") o pdales a otros que recopilen informacin para usted
como parte de un proyecto especial.
Cuando comenc a trabajar en Working Woman tena mucho que aprender, pero no iba a poner en evidencia mi ignorancia
haciendo preguntas como "Podra alguien por favor decirme qu diablos significa la frase 'gerenciamiento de aterrizaje'?". Lo
que hice entonces fue pedir a distintos redactores que me entregasen informes especiales sobre diversos tpicos. Por ejemplo,
solicit un listado de los mejores redactores profesionales del pas. Tericamente, as yo podra contratar a alguno en caso

necesario, pero eso tambin me sirvi como un manual que me permiti acceder a las cosas importantes que se decan sobre el
tema.

CMO MANTENER A LOS LOBOS A DISTANCIA

Aunque usted haya demostrado mucha seguridad en situaciones de riesgo, especialmente si est en un nuevo empleo, es
posible que un da levante la vista y vea a los lobos acechando. Creo que, cuando una est trabajando en un contexto nuevo, lo
mejor es ir reunindose con personas en particular y evitar la formacin de camarillas. Las personas suelen ser menos
receptivas y entusiastas en conjunto, ya que se estn observando unas a otras. Adems pueden desarrollar conductas
malvadas.
La primera vez que tuve un puesto que implicaba manejar a siete u ocho colaboradoras, la mujer a quien reemplac, que
haba aceptado otro puesto en la revista, me recomend que organizara un desayuno "para conocer a Kate" con todas las
personas que iban a trabajar para m. La idea no me atraa en absoluto, pero saba que iba a molestar a mi antecesora si no lo
haca.
Todava hoy me siento mal al recordar esa maana. All estaba yo, sentada junto a una enorme cafetera y una fuente con
pastelillos de frambuesa, rodeada por siete mujeres que parecan no desear para nada estar all. Aunque yo trataba de
incluirlas en la conversacin, senta que haban formado un bando opuesto. Adems, mi discurso no sonaba muy inteligente.
Seguramente hubiese tenido un desempeo mucho mejor si hubiese entrevistado a las personas una a una, para hablar acerca
de mis planes y pedirles que me contasen sus necesidades y sus opiniones.
LA FRASE QUE JAMS DEBE PRONUNCIAR, AUNQUE AS LO SIENTA

"No ESTOY SEGURA."

GUA DE SOSTN PARA UNA CHICA AUDAZ

Cuando una chica complaciente asume un riesgo y fracasa, tiende a asumir toda la culpa y quedarse con un baldn
durante un tiempo indefinido o, lo que es peor an, recluirse en su oficina, esperando que todo se disipar si lo desea con
fuerza. Aunque estas formas de encarar la situacin pueden hacerla experimentar alivio, son extremadamente peligrosas:
pueden crear la impresin de que la situacin y su culpa son ms graves de lo que en realidad son.
Respecto de este tema he aprendido bastante de Merrie Spaeth, presidenta de Comunicaciones Spaeth, una consultora que se
especializa en ayudar a otras empresas a hablar con el pblico cuando estn pasando por alguna crisis importante. En una
poca, cuando una empresa estaba en crisis, sola mantener absoluto silencio al respecto y as las cosas slo empeoraban.
Spaeth asesora a las organizaciones acerca de la mejor manera de contar la historia de modo que las autoridades aparezcan
como sinceras, responsables y activas.
Aunque afrontar una crisis bancaria no es lo mismo que asumir un fracaso en su gestin, a ambas situaciones se pueden
aplicar algunos principios en comn. Hay que ser lo bastante audaz como para exponerlo y hay que manejar la comunicacin
con eficiencia.
En primer trmino, segn Spaeth, hay que ponerlo todo por escrito. Esa ser su proteccin contra alguna otra versin que
pueda lanzar algn jefe o colega. Esa ser tambin su oportunidad para recordar a todos cuantos participaron de esa gestin,
es decir, para repartir las culpas. No se trata de escapar a las responsabilidades, pero si fue orientada en una direccin por la
gerencia y ellos apoyaron su plan, usted no debe cargar con todas las culpas. Aunque, crame, los dems tratarn de que as
sea. Use palabras tales como nosotros, nuestro y juntos.
Cuando rena la documentacin, debe tener otras dos cosas en su mente. Utilice todas las palabras positivas que pueda y
deje de lado las negativas. Tambin conviene que ofrezca alguna solucin o al menos alguna manera de mantener los daos
bajo control. "Si la nueva ala del almacn no funciona dice Spaeth proponga un brillante plan para utilizarla para realizar
los inventarios."
Adems de poner las cosas por escrito, usted debe tratar de hablar personalmente con la mayor cantidad de personas
clave que pueda. Spaeth dice que ste no es slo un modo de asegurarse de que estn informados, sino que, adems, es una
forma de asegurarse de que no hablan mal de usted respecto del hecho en cuestin.

12
Gua hacia el futuro para chicas audaces

Hasta ahora me he referido a estrategias tiles para su actual trabajo pero, si desea xito profesional a largo plazo, ser
audaz en las cosas de todos los das no es suficiente. Usted deber, adems, planear de manera audaz el desarrollo de su
carrera y utilizar con agresividad su experiencia y sus contactos para obtener un ascenso mayor.
Aunque usted ame su actual trabajo y tenga xito en l, deber mirar al futuro. Una chica audaz nunca se duerme sobre
los laureles ni se permite confiarse totalmente en un empleo. En un estudio sobre mujeres ejecutivas realizado por Korn Ferry,
el 80% de las mujeres que participaron sostuvieron que los cambios estratgicos de empleo son importantes en la consecucin
del xito profesional.
Una chica audaz, por lo tanto, siempre est explorando, haciendo contactos e investigando las oportunidades que ofrece
su campo de trabajo y otros campos relacionados. Es posible que usted pueda llevar adelante dos y hasta tres carreras durante
su vida.
Una chica audaz tambin sabe que el mejor momento para cambiar de trabajo no es cuando est descontenta con el que
tiene, sino cuando est encantada con l. De esa manera, ella puede operar desde una posicin fuerte y capitalizar su
reputacin de trabajadora apasionada y su autoconfianza. Adems, no desconoce que a veces hay que aprovechar
oportunidades, aun cuando no se sienta un 100% segura de poder asumirlas.
Asusta, verdad? Sin embargo, lo nico que usted debe hacer es tomar las nueve reglas que una chica audaz utiliza en su
trabajo y aplicarlas al desarrollo de su carrera, ms all de su empleo actual.

1. Una chica audaz rompe las reglas

Parecera que hay cientos de reglas que se aplican al desarrollo de una carrera. Si usted desea que la contrate un estudio
jurdico, debe haber ido a la escuela apropiada. Para entrar como reportera de televisin, conviene que comience en una
pequea emisora de las afueras. Si quiere trabajar para una determinada empresa, debe enviar directamente su curriculum al
departamento de recursos humanos.
Muchas de estas reglas existen por alguna razn. Reflejan la realidad, las experiencias que muchas personas han tenido.
Sin embargo, las reglas estn basadas en una parte de los hechos. Pueden haber funcionado para la mayora de las personas,
pero ciertamente no para todas. Una chica audaz sabe que, si elige seguir estas normas, estar limitada. Para ir lo ms adelante
que sea posible, deber romper las reglas, o al menos sortearlas.
La primera cosa que debe hacer es cuestionar todas las normas que usted escuche. Cuando pienso en los primeros aos de
mi carrera, me doy cuenta de que me atena a tantas reglas como si un escuadrn de control de carrera me hubiese lavado el
cerebro. Luego me convenc de que algunas se perpetan porque la gente del ramo es tan ambiciosa que quiere que su campo
de trabajo aparezca como impenetrable. Cuando, a los veintitantos aos, pens en cambiar de carrera y dedicarme a la
televisin, asist a varios seminarios sobre produccin. En ellos, todos los productores de treinta aos comenzaban sus
exposiciones diciendo que era casi imposible entrar en el negocio de la televisin. De esa manera, pretendan desalentar a
cualquiera que quisiese competir con ellos por los mejores trabajos.
Mientras yo tomaba como ciertos muchos de los preceptos que escuchaba, pude individualizar a algunas mujeres audaces
que no lo hacan. Una de estas mujeres entr a trabajar en el departamento de Glamour donde me desempeaba, e influy
profundamente sobre mi pensamiento.
Examinemos primero algunas de las normas que rigen la industria editorial. La primera que escuch, cuando visit las
oficinas de personal de distintas revistas, a los veintids aos, aseguraba que la nica manera de ingresar a una revista era
como secretaria de un redactor. Yo rechazaba la idea, pero acept cuando supe que era la nica manera de que me abriesen la
puerta.
Despus de varios aos me ascendieron a redactora de noticias. All trabajaba con otros varios redactores jvenes que
haban pagado su derecho de piso de la misma manera que yo. Un da escuchamos que se nos unira una nueva redactora. Y
saben qu? Ella acababa de terminar sus estudios. Adems, era autora de un artculo que estaba por aparecer en la revista.
Amy y yo nos hicimos amigas. Lo primero que quise saber fue cmo lo haba logrado. Me cont entonces que, a travs de
un contacto que haba hecho en una clase de periodismo, en lugar de dirigirse a la oficina de personal, haba logrado una
entrevista con el gerente de personal (primera ruptura de regla). Luego, cuando el gerente le dio la indicacin de ingresar
como secretaria, ella pregunt cmo poda hacer alguien para que la contratasen directamente como redactora. El gerente le

explic que, para eso, una persona tena que haber escrito algo. Ella se fue a su casa y escribi un encantador artculo acerca de
cmo sobrevivir en la casa de los padres cuando una acaba de graduarse y esta buscando trabajo. Tena un toque de
irreverencia que lo diferenciaba del resto de los artculos de Glamour. Todava recuerdo el pasaje donde describa cmo pasaba
las noches de sbado leyendo y explotndose los granitos mientras sus padres se divertan en la planta baja (segunda ruptura
de regla). Aceptaron el artculo y la nombraron redactora y no secretaria (tercera ruptura de regla).
Al escuchar su relato me di cuenta de lo ingenua que haba sido yo al no desafiar las ideas convencionales. Mi segundo
pensamiento fue que ya nunca volvera a comportarme de ese modo.
Una vez que haya escuchado una regla y la haya cuestionado, pregntese cmo puede hacer para sortearla. Sea creativa,
sea audaz, sea atrevida.

2. Una chica audaz tiene un objetivo claro para el futuro

Un error que suelen cometer con frecuencia las chicas complacientes es gastar demasiada energa en el trabajo y no
tomarse nunca el tiempo para planificar el futuro de sus carreras. Puede incluso llegar a suponer que su empresa tiene un plan
para usted y debe permitir que ese plan se vaya desarrollando. Si su jefe le dice que tiene grandes planes, sintase halagada,
pero no se quede sentada esperando que los ponga en prctica.
Una chica audaz tiene un plan audaz. No slo observa cuidadosamente fuera de su empleo para detectar oportunidades,
sino que adems toma dentro de l ciertas opciones que le permitan asegurarse de que sus sueos se harn realidad. Puede
aprovechar oportunidades para adquirir conocimientos o experiencia, mejorar su nivel de tecnologa, aprender un idioma,
mejorar sus exposiciones en pblico o refinar sus condiciones de liderazgo.
Esto no quiere decir que usted deba tener un plan rgido. Hace algunos aos, si alguien nos entrevistaba y nos preguntaba:
"Qu planes tiene usted para dentro de cinco aos?", se supona que una deba tener una respuesta. Es posible que an
existan algunos periodistas desactualizados que hagan preguntas como esa, pero no es necesario que tenga la respuesta, ni
siquiera que desee tenerla.
Creo que ms bien lo que usted necesita es una gama de posibilidades, una de las cuales puede llegar a ser tener su propia
empresa. Piense en trminos amplios, pero mantngase centrada. Recuerda el truco de resumir su plan en tres o cuatro
palabras? Eso hizo mi amiga Merrie Spaeth para planificar su carrera. A los catorce aos actu con Peter Sellers en The World of
Henry Orient. Luego fue columnista de un peridico, anfitriona de televisin, redactora de economa, mujer de negocios,
candidata poltica, asistente del Jefe del FBI, asesora de medios del presidente Reagan y ahora es la presidenta de su propia
empresa de comunicaciones (y esta es tan slo una lista parcial) A los veintinueve aos, no haba forma de que dijese a alguien
en qu iba a estar trabajando cinco aos despus. Sin embargo, segn ella hay tres trminos clave: liderazgo, poder y alta
rentabilidad.

3. Una chica audaz hace slo lo esencial

Cada vez que una amiga ma est buscando empleo y le pregunto qu est haciendo, me suele responder "An estoy
trabajando en mi curriculum".
Una chica aplicada busca empleo de la misma manera que asume un trabajo: trabajando ms de lo que debe y evadiendo
los atajos. As, cuando busca una colocacin, pasa semanas reuniendo informacin, envindosela a las personas correctas y
esperando a que la llamen.
Una chica audaz sabe que debe quemar etapas. Olvide hacer arduos estudios acerca de la organizacin de una empresa
para averiguar con quin debe hablar. Llame ms bien a esa amiga cuyo primo trabaja all y pdale que lo averige por usted.
No trate de escribir un curriculum perfecto. Ms bien adjntele una astuta carta de presentacin en la que explique por qu le
encantara trabajar en esa empresa. Deje de lado a la oficina de personal y vaya directamente a las fuentes.
Una chica audaz sabe que uno de los mejores atajos que puede tomar consiste en hacer dos cosas simultneamente.
Mientras la chica sumisa se pregunta "Debo buscar un nuevo empleo o tratar de avanzar en ste?", una chica audaz sigue las
dos alternativas al mismo tiempo y toma lo primero que aparece.
4. A una chica audaz no le importa agradar a los dems
Cuando la chica aplicada busca trabajo, sus instintos de chica complaciente suelen ponerse en accin. Es posible que usted
sea reacia a buscar ya un nuevo puesto de trabajo porque no querr dejar solo a su jefe durante la confeccin del presupuesto
o porque no quiera irse justamente despus de haber recibido un ascenso y un aumento de salario. Tal vez se sienta culpable
de abandonar a las personas que trabajan con usted, en especial si es quien las ha contratado. Quiz tema que los dems se
enojen si usted se va.
Es posible que se enojen, pero lo superarn.

Si bien usted no debe preocuparse por lo que los dems piensen en ciertas circunstancias; tambin es verdad que debe
crear una red de personas capaces de ayudarla a conseguir sus objetivos laborales. Mantngase en contacto con sus antiguos
jefes y con sus compaeros. Hgales favores siempre que pueda. Pdales favores cuando los necesite. Escriba muchas notas de
agradecimiento. A partir de Glamour he conseguido todos mis trabajos a travs de alguien que le sugiri mi nombre al que
estaba en una bsqueda.

5. Una chica audaz habla y se mueve como una ganadora

Si a usted siempre le ha resultado incmodo promocionar sus logros dentro de su lugar de trabajo, probablemente se
sentir mucho peor hacindolo fuera de all. En mi poca de oro de chica complaciente, no aceptaba publicitarme en las
entrevistas de trabajo, no slo porque no estaba acostumbrada a jactarme de nada, sino adems porque crea que hacerlo era
ofensivo. En el fondo, estaba convencida de que la modestia sera un punto a mi favor. Hablaba de mis logros de manera
reservada y medida, y me deca a m misma que cuando mi entrevistador se enterase, a travs de otros o de mis referencias, de
que en realidad era ms eficiente de lo que demostraba, me consideraran an mejor porque no era presumida.
Cambi de opinin completamente cuando, hace unos aos, entrevist a un hombre para que cubriese un puesto en mi
equipo. Este hombre entr en mi oficina luciendo un traje y una corbata de Armani y pas cuarenta y cinco minutos
contndome el fantstico trabajo que haba realizado en su ltimo empleo (los otros quince los dedic a hablar acerca del
fabuloso trabajo que yo haba hecho durante mi carrera). Hablaba de su trabajo como si se tratase de una Secretara de Estado.
l haba logrado contratar a este redactor y a aquel otro y haba editado trabajos magnficos de ambos. Se describa a s mismo
casi como un mago.
Mientras l desplegaba sus plumas como un pavo real, una parte de m pensaba que era demasiado presumido pero
saben? Otra parte me deca que sera fantstico tener dentro de mi equipo a alguien tan entusiasta, perspicaz y apasionado.
Aplique a la bsqueda de trabajo todo lo que ha aprendido acerca de cmo hablar y moverse como una ganadora.

6. Una chica audaz pide lo que desea

Siempre es difcil pedir lo que una desea, pero si lo hace en su trabajo, al menos sabe qu terreno est pisando, quin
puede dar cada cosa, y quin tiene ms disposicin para hacerlo. Cuando una est buscando trabajo, en cambio, debe trabajar
casi en la completa oscuridad. He aqu un par de principios que pueden ayudarla:
Siempre, siempre pida ms. Las chicas complacientes suelen pensar que, si exigen demasiado, acabarn por perderlo
todo. El secreto est en hacer las demandas mientras una se muestra muy entusiasta. Diga: "Estoy encantada de que me
ofrezcan este puesto y verdaderamente interesada. Sin embargo, yo estoy buscando ganar X, as es que espero que
haya un modo de llegar a esa cifra".
Pida desde el comienzo, ya que despus le resultar difcil obtener una nivelacin. Muchas veces las chicas
complacientes se dicen, como excusa para no mostrarse asertivas, que siempre podrn pedir ms una vez que se hagan
cargo. El asunto no funciona as: una vez que la tengan sern mucho menos generosos. Pida todo ya.
Pida hasta lo que no est disponible. Una chica audaz sabe que el hecho de que nadie haya obtenido antes un cierto
beneficio no torna imposible que ella lo obtenga. Cuando mi jefe se fue de Family Weekly y alguien de afuera tom el
puesto de jefa de redaccin, supe que era tiempo de ponerme en accin y buscar otro trabajo. La nueva jefa pareca
estar contenta conmigo y no pareca haber ningn peligro en ciernes, sin embargo, comprend que ya era tiempo de
capitalizar mi posicin cuando todava poda hacerlo.
Cuando la tinta de mi curriculum apenas se haba secado (esto fue antes de que tuviese mi computadora), la jefa de
redaccin de Mademoiselle, para quien haba escrito algunos artculos como free lance, me pidi que ingresase en la
revista como redactora. Era un magnfico puesto, que me daba la posibilidad de trabajar con esplndidos compaeros
y, sin embargo, no me pareci que fuese el escaln que yo estaba esperando subir. Rechac el puesto y ella me pidi
que lo volviese a considerar. Finalmente me di cuenta de qu era lo que me molestaba: el nombre del cargo. Aunque
Family Weekly no tena el nivel de Mademoiselle, yo iba a pasar de ser redactora ejecutiva, a un puesto de menor
jerarqua. Me decid y respond que aceptara el puesto si tena el cargo de redactora ejecutiva. Aunque ya haba
alguien con ese ttulo, me lo dieron a m tambin.

7. Uno chica audaz enfrenta los problemas

Como cont en el captulo 9, me llev bastante tiempo llegar a darme cuenta de que todas las personas son potenciales
saboteadoras en el trabajo. Me llev an ms tiempo darme cuenta de que, cuando uno est buscando un cambio de trabajo en
otra empresa, sucede lo mismo.

Resulta ms difcil tener sospechas, ya que uno apenas conoce a las personas. Pueden acabar perjudicndola, no porque
tengan algo contra una personalmente, sino porque no saben delegar responsabilidades, son ignorantes o estn muy
ocupados. Algunas situaciones en las que un saboteador oculto puede atacarla son las siguientes:
La empleada de recursos humanos a quien usted le pidi que explorara sus posibilidades en otro departamento se lo
cuenta a su jefe.
Alguien de la empresa donde usted se est postulando le cuenta a personas de su mismo rubro que usted est siendo
entrevistada.
Una de las personas que usted ha dado como referencia hace una evaluacin mediocre de usted.
Un buscador de talentos que no simpatiza con usted le bloquea el acceso.
Un conocido suyo que trabaja en la empresa, la boicotea revelando informacin personal ("Ella est pensando en ser
madre").
Despus de que usted haya dejado un trabajo, las personas que se quedaron all rescriben su historia, pintndola como
una persona dbil y las apreciaciones que ellos hacen llegan, de algn modo, a su nuevo jefe.
Qu puede hacer usted con estos tipos de sabotaje? Como suelen ocurrir fuera de su vista, su mejor estrategia en estos
casos es la prevencin:
Cuntele sus planes a la menor cantidad de personas posible y nunca se los revele a algn par que pueda considerarse
su rival.
Nunca se limite a llamar a alguien para decirle que lo ha puesto como referencia. Pregntele ms bien si le resulta
cmodo hacerlo. Si parece dudar, no mencione a esa persona.
Recuerde que, aunque en recursos humanos hay muchas personas discretas, todo lo que usted diga puede ser usado en
su contra.
8. Una chica audaz confa en sus instintos
Un buen instinto es un arma indispensable cuando uno quiere hacer un cambio en lo profesional. Sin embargo, son tantos
los factores en juego, que usted no puede confiar en valerse slo de su intuicin, ya que se pueden suscitar interferencias. Su
tendencia a buscar el consenso o a preocuparse por lo que otros pensarn puede jugarle una mala pasada.
Es necesario entonces que, al comienzo, usted recabe toda la informacin necesaria y que luego sienta lo que debe hacer.
Cuando me ofrecieron el trabajo de redactora snior en Family Weekly tena la sensacin de que, pese a que la revista era tan
slo un suplemento de un peridico, apenas un peldao ms arriba que esos folletos gratuitos que traen cupones para jabn y
bizcochos, esa iba a ser una experiencia extraordinaria para m. All podra producir notas acerca de poltica, acontecimientos
importantes y celebridades, cosa que nunca haba hecho en Glamour. Sin embargo, cuando les cont a varias personas el
trabajo que me haban ofrecido, me miraron horrorizadas y me dijeron: "Por qu quieres trabajar ah? Comenc entonces a
preocuparme. Pensaba que una vez que estuviese trabajando en esa revista, no podra utilizar esa experiencia para pasar a una
revista de mayor categora.
Entonces me puse a hacer mi tarea. Al investigar, descubr que alguien que antes haba ocupado el puesto que me ofrecan
a m haba tomado luego un empleo sensacional en una buena revista. Eso significaba al menos que no me vera atrapada por
siempre en el infierno de un suplemento dominical. Cuando investigue, tenga cuidado de no racionalizar o desdear los datos
que aparezcan, por ejemplo, si quien la entrevista est un poco preocupado pensando cmo se insertar usted en la cadena de
mandos, cudese de pensamientos tales como: "No importa, cuando est all lo resolver".
Luego debe dejar que su instinto se haga cargo. Cuando conoc al jefe de redaccin de Family Weekly, me pareci
sumamente inteligente y carismtico. Tuve la sensacin de que no slo sera divertido trabajar para l, sino que adems su
forma de ser compensara cualquier defecto que la revista tuviese. Y as fue.
Otro punto: as como las personas poseen un lenguaje corporal al que es necesario atender, las empresas tambin lo tienen.
Secretarias desharrapadas, caras largas, un ambiente que no parece coherente con una dinmica de trabajo, todos son signos
de lo que est sucediendo.

9. Una chica audaz asume riesgos con inteligencia

Dejar el refugio seguro de su trabajo actual para probar una nueva posibilidad en el cruel mundo exterior puede parecer
un gran riesgo, y usted puede pensar que ya tiene cubierta su cuota de riesgos. Un nuevo trabajo, una nueva Empresa, un
nuevo jefe y nuevos compaeros pueden resultarle demasiado.
Sin embargo, si desea llegar a lo mximo posible en su carrera, debe estar dispuesta a ms que eso.

En primer trmino, creo que cada vez que sea posible, usted debe aspirar a un doble salto Cul sera la siguiente etapa
lgica para usted? En lugar de intentar automticamente llegar a eso, considere la posibilidad de ir un poco ms alto.
Recuerde que los hombres suelen tomar las situaciones riesgosas ms como un desafo que como una realidad abrumadora.
Usted debe aplicar la misma mentalidad que ellos. Por supuesto, no quiere engaar a nadie respecto de sus capacidades. Sin
embargo, es posible, por ejemplo, que logre un mejor puesto y ms responsabilidades si en lugar de ir a una empresa ms
grande va a una ms pequea, si va a una ms nueva y no a una antigua y conservadora.
Cuando aspira a un puesto potencial debe, adems, estar dispuesta a apostar. El primer trabajo que tuve como redactora
en Glamour fue una promocin, que no era exactamente la clase de artculo que yo deseaba escribir. Mi sueo era escribir
noticias. En un intento de que notaran mi presencia, comenc a escribir pequeas cosas para una de las redactoras. Mi primer
trabajo fue un tema inslito: "Vestidos de novia que usted puede volver a usar". Un da, el gerente editorial me pregunt si
quera hacer un trabajo ms importante, uno que no podan imaginarse que aceptase hacer ninguno de los redactores. Se
trataba de ser payaso invitado en el Circo Ringling Brothers y escribir acerca de mi experiencia all.
Por qu yo? Porque me mostraba audaz. Lo que l no saba es que yo era, en realidad, muy tmida y que la idea de actuar
en el Madison Square Garden me resultaba tan terrorfica como si me pidiesen que transitase la Segunda Avenida desnuda en
una patineta. Sin embargo lo hice, con la esperanza de que fuese mi pasaporte hacia la redaccin de artculos. Me vest con un
tonto traje e hice una rutina torpe, con absoluta falta de coordinacin, mientras intentaba no tropezarme con ningn elefante.
Mientras lo haca me senta terrible. Saben lo que ocurri? Despus de que entregu mi artculo, el jefe de redaccin me
propuso trabajar como redactora de artculos en forma permanente.
Cuando busca un nuevo trabajo o le ofrecen uno, debe preguntarse siempre si est haciendo todo lo necesario para lograr
la atencin de los dems, sobresalir del montn y dejarlos con la impresin de que no pueden vivir sin usted.
He aqu una de mis historias favoritas: Cuando la columnista Anna Quindlen, ganadora del Premio Pulitzer, quiso, al salir
de la universidad, que la contrataran en el New York Post, tras una entrevista, dej una nota como las tpicas de los
secuestradores, que deca: CONTRATEN A ANNA QUINDLEN O ACABARN EN EL FONDO DEL MAR.

CMO SER SIEMPRE UNA CHICA AUDAZ

Ojal pudiese acabar este libro diciendo: "Una vez que usted logra ser una chica audaz, lo ser por siempre".
Lamentablemente no es as. Si ha vivido toda su vida audazmente, es difcil que alguien pueda cambiar eso, pero si usted es,
en cambio, una nueva chica audaz, es decir una chica complaciente reformada, es probable que, de vez en cuando, florezcan
sus instintos de chica complaciente. Eso me recuerda las pequeas esponjas con forma de dinosaurio que aumentan diez veces
su tamao en el momento en que alguien las sumerge en el agua. Existen ciertas condiciones y ambientes que sencillamente
incentivan su necesidad de agradar, de sentirse segura, de resguardarse del exterior, de dejar morir un proyecto. Eso puede
suceder cuando est en una situacin de tensin, o en un contexto nuevo, o cuando la dinmica de su trabajo la lleva a dudar
innecesariamente de usted misma.
Por eso, como nueva chica audaz, debe estar atenta y asegurarse de no caer en viejos comportamientos de chica
complaciente. He aqu algunos trucos que a m me han resultado tiles.

Pregntese al cabo de cada da,

He hecho hoy algo que quiebre la ley?
Incluso despus de haber descubierto las recompensas que trae el hecho de quebrar las leyes, es fcil perder el hbito de
hacerlo. En la mayor parte de los trabajos, usted se encontrar inmersa en una rutina que la lleve a ocuparse de ciertas tareas y
de mantener el statu quo. Es importante entonces que reflexione peridicamente acerca de su comportamiento y se asegure de
no haber vuelto a los zapatos de la buena chica.
Una manera efectiva de mantenerse activa como rebelde es inspirarse en las transgresiones de los dems. Ciertamente,
esto nos puede tornar verdes de envidia. Yo aprend una profunda leccin al respecto cuando tena casi treinta y acababa de
irme de la revista Glamour para probar fortuna en otra parte.
Mis aos en Glamour hablan sido maravillosos, pero haban tenido un comienzo accidentado. Cuando fui a mi primera
entrevista con la oficina de personal, estaba demasiado temerosa como para admitir que quera ser redactora (pleno sndrome
de la chica complaciente). Mencion entonces que haba trabajado varios meses como coordinadora en una eleccin, y me
ubicaron dulcemente como asistente editorial en el departamento de comercializacin. Mi principal responsabilidad consista
en ayudar a los editores a organizar muestras de modas en los salones de Glamour, lo cual significaba que acomodaba las
sillas, serva las galletas y el caf y lavaba s, lavaba los platos despus. Me senta ms miserable de lo que cualquiera
pudiese creer. Un da, la directora de promocin de Glamour, que trabajaba a varias oficinas de distancia, me llam aparte en el
corredor. Ella tema alrededor de sesenta aos y era bastante excntrica: llevaba casi siempre amplias camisolas de cuero y
pantalones anchos, fumaba con boquilla e iba dando instrucciones a sus empleados mientras caminaban tras ella como

perritos. Nunca me haba dirigido ms de dos palabras seguidas, de modo que pens que me llamaba para quejarse de que yo
haba preparado el caf demasiado fuerte o de que no haba servido suficientes magdalenas. En lugar de eso, dijo: "Escuch
que quieres ser redactora. Por qu no vienes y trabajas para m? No puedo creer que una ganadora del premio Glamour est
lavando platos".
Su nombre era Katie Gravett y no slo me salv de lavar platos, sino que fue una magnfica jefa, que me inspir a lo largo
de toda mi carrera. Tena un aura que pareca provenir de otra poca de la industria editorial. Haba conocido al Conde Nast,
fundador de Vanity Fair y en su oficina haba fotos de ella en El Morocco. Aunque sus responsabilidades bsicas se limitaban a
organizar eventos especiales y a crear cuadernillos de promocin para la gente de ventas, ella llevaba adelante su
departamento como si fuese una emperatriz, y todos la trataban as.
Trabaj seis meses como su asistente, y luego ella me dio el puesto de redactora de promocin. Sin embargo, saba que lo
que yo realmente deseaba era escribir artculos para la revista, y se sinti feliz cuando me ofrecieron un puesto para hacerlo.
Almorzbamos juntas en forma regular y nos hicimos amigas. Cuando, despus de seis aos, decid irme de Glamour fue una
de las primeras personas a quienes les cont la novedad.
Poco tiempo despus de haber comenzado con mi nuevo trabajo, Katie y yo nos reunimos a almorzar en un restaurante
chino y, para mi sorpresa, ella me cont que estaba por retirarse de Glamour y por mudarse con su esposo a Rockport,
Massachusetts, donde haba encontrado una casa maravillosa que esperaba poder comprar. Era cierto que ella tena el derecho
de retirarse, pero yo, como todos los dems, siempre haba credo que ella iba a trabajar en Glamour hasta el fin de su vida.
Entonces me dijo algo que tuvo un profundo efecto sobre m. Me dijo que haba decidido dejar Glamour en parte a causa de mi
alejamiento. Mi partida la haba sorprendido y la haba llevado a reflexionar sobre su propia vida, llegando a la conclusin de
que ya era tiempo de hacer un cambio. Cuando, al final de la comida, ella abri su galleta de la suerte, el mensaje deca: "PRONTO
USTED VIVIR EN UNA NUEVA CASA".

Me resultaba raro pensar que, a los veintiocho aos, haba tenido tanta influencia en la eleccin de vida de alguien, pero
Katie me ense una leccin que me sirvi desde entonces. Los xitos y los cambios de los dems, en lugar de provocarnos
envidia o depresin, deben motivarnos a la accin.

Piense en lo que ha dicho ltimamente

Gran parte del comportamiento de una chica complaciente se manifiesta en lo que dice y en lo que no dice. Si usted ha
estado hablando mucho ltimamente, es posible que haya estado tratando de halagar, de complacer. Si ha estado hablando
demasiado poco, es probable que no haya estado generando ideas nuevas, mostrando su experiencia, ni pidiendo lo que
desea.
Mire las cosas a travs de los ojos masculinos
Aunque, como ya he dicho antes, no creo que deba intentar actuar como un hombre, algunos de stos son
extraordinariamente audaces y debe dirigirse a ellos para tener sus opiniones. Muchas chicas lanzadas que conozco me han
contado que toman a amigos varones como guas y consejeros en todo tipo de cuestiones, y que hasta ensayan con ellos
conversaciones importantes que deben sostener en una entrevista o una reunin. Una amiga me confi hace poco que ella le
pide a un amigo que revise todas sus notas importantes antes de enviarlas, y que l invariablemente suprime el prrafo inicial.
"El me ha hecho ver que yo tengo una tendencia a presentar mucha informacin irrelevante relata, cuando en realidad
debo ir al punto en cuestin".
Cuando sospecho que estoy por comportarme como una chica complaciente, lo consulto con mi esposo o con mi hermano
Jim, que es banquero en Nueva York; ellos siempre me asesoran bien.

Dedique un poco de tiempo a una nia

Cuando comenc a escribir este libro, me volv hipersensible respecto del modo como trataba a mi hija Hayley, de cinco
aos. Ms de una vez me sorprend a m misma dicindole: S una buena chica. Comenc entonces a controlar el modo cmo
la educaba y a tratar de evitar reforzarle la idea de que deba ser una nia perfecta. Me centr tanto en mi comportamiento que
me llev un tiempo darme cuenta de que, en realidad, esta audaz niita tena mucho para ensearme.
Aunque Hayley ha recibido ya muchos mensajes del mundo que conllevan a la idea de que los varones tienen ms
derechos que las nias, ella todava no los ha tomado muy en serio. Est llena de energa, de coraje y de confianza.
Un da estaba cerca de m, mientras yo revisaba el armario de mi hijo varn de seis aos. Ella seal una capa de lluvia
con la figura de Batman que l ya no usaba y me pregunt:
Mam, esa capa ya es pequea para Hunter verdad?
S, tienes razn le respond. Se la enviaremos a Jeffrey (mi sobrino).

No podras drmela a m? pregunt mi nia.

No es necesario aclarar que me sent avergonzada. All estaba yo, alimentando el mito de que los varones eran los
superhroes. Luego de un instante de reflexin, supe que Hayley podra ser una fuente de inspiracin.
Al da siguiente ella llev la capa a la escuela, con un vestido debajo. Iba muy contenta y, evidentemente, no le importaba
nada lo que los dems pensasen.
Ella me sirve de gua cuando aparece la chica sumisa que hay en m. Mi hija obedece a sus instintos, ama correr riesgos y
siempre pide lo que desea.
Y aunque s que a mi editor no le gustar lo que voy a decir, espero que este libro sea totalmente obsoleto para el
momento en que mi hija comience su carrera.

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