Carnets

de leadership

Complice | de votre dveloppement

(Volume 4, numro 6)
1

KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership.

What It Is, How It Happens,
Why It Matters.
Boston, Harvard Business School Press,
2004, 282 p.1

Le Centre qubcois de leadership est

un
partenariat
entre
lcole
nationale
dadministration publique et le Secrtariat du
Conseil du trsor.
La publication des Carnets est rendue
possible grce un partenariat avec le Forum
des directrices et directeurs gnraux de
ladministration du gouvernement du Qubec
et avec la Chaire La Capitale en leadership dans
le secteur public.
Cette initiative est appuye financirement
par lUniversit du Qubec et le Mouvement
Desjardins.

ntroduction
Depuis 2002, nous avons rsum plusieurs livres
qui traitent du leadership en faisant parfois, et ce
brivement, des dveloppements propos du mauvais
leadership (bad leadership). Eh bien, cet ouvrage
est entirement consacr ce sujet. Pourquoi les
collaborateurs se soumettent-ils aux mauvais leaders?
Comment se manifeste le leader malfaisant, celui qui est
parfois incomptent ou nocif, ou carrment mchant ou
dangereux? Ce volume explore le mauvais ct de la
condition humaine. Il brosse un tableau du leadership
dans des tons de gris mais aussi de noir. Malgr toutes
les recherches sur le leadership qui tiennent pour acquis
quil est fondamentalement bon, je montre comment
nous assoyons le pouvoir, lautorit et linfluence sur
des mthodes qui engendrent le mal2. Lauteure nous
rappelle ensuite que le leadership sexerce toujours au
centre dune toile ou dun filet tiss par les collaborateurs
(followers).
Ce livre enqute sur les mauvais leaders. Il en examine
toute la gamme, de lincomptent au cruel et de linefficace
limmoral. Il observe aussi le mauvais leadership dans
son contexte et sous langle des collaborateurs et celui
des leaders. Il analyse enfin la question savoir comment
faire chec un mauvais leadership ou du moins
comment en ralentir les effets3. Le livre se divise en
trois parties qui comptent douze chapitres rdigs sans
complaisance et dans un style concis dont pratiquement
toutes les phrases et tous les mots portent. Ce qui est
assez rare
Lauteure
Barbara KELLERMAN a termin son Ph.D. en sciences
politiques lUniversit Yale, aprs une premire
matrise en tudes russes et une autre en philosophie.
Ses analyses sont donc celles dune politologue et non
1

2
3

La traduction de la table des matires et des diffrents

extraits ou citations de ce livre a t faite par Michel Leclerc
et une entreprise de services linguistiques.
KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It
Happens, Why It Matters, p. xiii.
Ibid., p. 243.

Carnets de leadership, volume 4, numro 6

dune psychologue. Elle enseigne et assure la direction

de la recherche au Centre de leadership public du John F.
Kennedy School of Government luniversit Harvard.
Auteure de plusieurs volumes sur diffrents aspects du
leadership, elle est invite rgulirement CBS, NBC,
PBS et CNN pour commenter lactualit politique. Elle
a de plus rdig plusieurs articles publis aussi bien dans
le Harvard Business Review que dans le New York Times.
Premire partie : The bad side
La plupart des livres sur le leadership, sur les coles
dadministration et sur lindustrie de la formation en
matire de leadership sappuient sur les deux postulats
suivants : il est possible de former les leaders, et
ces leaders sont ncessairement bons, honntes et
La table des matires
Introduction Rseaux de signification
1re partie
Le mauvais ct
1. Revendiquer le mauvais ct
2. Raisons dtre malfaisant
3. Rationaliser la mchancet
2e

partie
Leadership ax sur le mal
4. Incomptent
5. Rigide
6. Outrancier
7. Impitoyable
8. Corrompu
9. Qui feint lignorance
10. Cruel

3e partie
De mal en mieux
11. Cots et avantages
12. Commentaires et ajustements

comptents. La grande majorit des universitaires ou des

leaders qui ont rdig des textes concernant le leadership
postulaient les deux mmes ides et nageaient dans un
optimisme presque dpourvu de sens critique. De toute
faon, nous prfrons les belles histoires et nous vitons
le plus possible les mensonges, le mal et la violence :
cest notre quilibre personnel qui nous dicte ce choix.
Nous avons un faible pour des livres qui sintressent
aux bons leaders (), comme Nelson Mandela, et
non aux mauvais (), comme Robert Mugabe. Cette
tendance est normale. Nous passons notre vie insister
sur les aspects positifs et supprimer les ngatifs afin de
rester aussi heureux et sains desprit que possible4.
Lauteure cite James MacGregor Burns pour appuyer
sa thse leffet que nous devons transformer notre
dfinition et notre vision du leadership pour y inclure
des valeurs morales trs leves : On rencontre
un tel leadership quand une ou plusieurs personnes
entretiennent les unes envers les autres des liens tels

que les leaders mais aussi les collaborateurs contribuent

slever mutuellement vers des niveaux suprieurs
de motivation et de morale. () Burns poursuit en
suggrant ceci :
Les leaders thiques placent les besoins de leurs
collaborateurs avant les leurs. Ce nest pas le cas de
ceux qui en sont dpourvus.
Les leaders thiques tmoignent de vertus
personnelles, comme le courage et la modration.
Ce nest pas le cas de ceux qui en sont dpourvus.
Les leaders thiques exercent leur leadership dans
lintrt du bien commun. Ce nest pas le cas de ceux
qui en sont dpourvus5.
KELLERMAN affirme que le premier principe propos
par Burns, celui de la primaut du bien et des besoins
des collaborateurs, est le plus fondamental et quil a
influenc plusieurs chercheurs. Robert Greenleaf nous
a mme propos le modle du leader qui est au service
de ses collaborateurs (servant leader)6. Par ailleurs,
les collaborateurs assument eux aussi des obligations
morales. linstar des leaders, les collaborateurs
doivent rpondre de leurs actes.
Les collaborateurs thiques tiennent compte des
forces et des faiblesses du leader. Ce nest pas le cas
de ceux qui en sont dpourvus.
Les collaborateurs thiques tmoignent de vertus
personnelles, tels le courage et la modration. Ce
nest pas le cas de ceux qui en sont dpourvus
Les collaborateurs thiques entranent le leader,
comme aussi les autres collaborateurs, vers le bien
commun. Ce nest pas le cas de ceux qui en sont
dpourvus7.
Les valeurs morales et plus particulirement la
prminence du bien des collaborateurs et surtout du
bien commun sont au centre des caractristiques dun
vrai leader.
Lauteure nous prsente ensuite sa typologie des mauvais
leaders. Aprs avoir tudi des centaines de situations
internationales ou tats-uniennes impliquant des
collaborateurs et leurs mauvais leaders, dans le public
aussi bien que dans le priv, elle note : Jai dcouvert
que les mauvais leaders se classent dans sept catgories
que je qualifie ainsi : incomptent, rigide, outrancier,
impitoyable, corrompu, qui feint lignorance et
cruel8. Donc les mauvais leaders peuvent ltre pour
des attitudes qui vont de lincomptence la cruaut.
Aprs avoir expliqu sa typologie avec toutes les nuances
5
6

7
4

KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It

Happens, Why It Matters, p. 7.

Ibid., p. 34-35.
Robert K. Greenleaf. Servant Leadership: A Journey into the
Nature of Legitimate Power. New York, Paulist Press, 1977.
(Il est malais de traduire ces deux mots de faon succincte.
Cette tentative est un essai parmi dautres.)
KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It
Happens, Why It Matters, p. 36.
Ibid., p. 38.

Carnets de leadership, volume 4, numro 6

requises, et avoir fourni des dfinitions et des exemples

pour les sept catgories ou types9 retenus, KELLERMAN
ajoute quelle a prsent, dans la deuxime partie de
son livre uniquement, des noms qui recueillent la quasi
unanimit.
Deuxime partie : exemples concrets des sept
catgories de mauvais leadership
Dans cette seconde partie, lauteure propose de brefs
exemples pour chacun des sept chapitres et choisit un
personnage connu pour dmontrer en quoi il constitue
un mauvais leader. Par ailleurs, presque tous les exemples
sont tats-uniens.
KELLERMAN a retenu Juan Antonio Samaranch pour
brosser un tableau de lincomptence chez un leader.
Voici sa dfinition. Leader incomptent Ce leader et
au moins certains collaborateurs manquent de volont
ou daptitude (ou les deux) pour soutenir une action
efficace. Dans au moins une situation de dfi important
de leadership, ils nentranent pas un changement
positif10. Samaranch passe pour un exemple
dincomptence surtout parce quil a laiss sinstaller une
culture de corruption au sein des groupes dcideurs du
mouvement olympique mais aussi parce quil na pas su
en respecter les objectifs puisquil en a fait une immense
machine sous. Samaranch na donc pas su crer des
changements positifs au sein de son organisation. Le
choix de Samaranch montre bien, par ailleurs, que les
sept catgories retenues par KELLERMAN ne sont pas
mutuellement exclusives puisque lincomptence de ce
leader est aussi teinte de corruption tolre.
La deuxime catgorie se penche sur le cas de Mary
Meeker pour illustrer le leadership trop rigide. Leader
rigide Ce leader et au moins certains collaborateurs se
montrent stricts et intransigeants. Bien quils puissent
savrer comptents, ils se rvlent inaptes ou rticents
sadapter des ides nouvelles, de linformation
innovatrice ou aux temps nouveaux11. Dans les
diffrentes Bourses mondiales, la fin des annes 90
et au dbut de 2000, Mary Meeker tait la conseillre
en placements la plus coute aux tats-Unis. En
1998, certaines revues spcialises dans le domaine des
affaires, et plus particulirement en analyse et conseil de
la Bourse, lavaient lue The Net Queen . En effet,
elle fut la premire prvoir le dveloppement fulgurant
9

10
11

Dans ce contexte-ci, type ne renvoie pas un type de

personnalit. Je ne suggre pas non plus que le fait dtre
rigide, par exemple, constitue encore une caractristique
personnelle quon affiche toute occasion. Rigide fait
plutt rfrence un ensemble de comportements que
leaders et collaborateurs adoptent et qui gnrent le mauvais
leadership. KELLERMAN, Barbara, op.cit. p. 39.
KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It
Happens, Why It Matters, p. 51.
Ibid., p. 75.

de Amazon.com; par contre, elle na pas su percevoir ou

mme accepter lextrme fragilit de la Bourse, ce qui
devait provoquer la chute du march en 2001.
Le troisime type de mauvais leadership se rvle
excessif et outrancier : Leader outrancier Il manque
de contrle de soi et il est desservi et dfavoris par
des collaborateurs inaptes ou rticents intervenir
efficacement. () Quand un comportement outrancier
devient vritablement exagr ou durable, tel labus
de lalcool ou dautres drogues, cest la dvastation12.
Comme pour les autres catgories, KELLERMAN
soumet plusieurs exemples, dont celui de James
Bakker, un tl-vangliste extrmement populaire
qui devint rapidement multimillionnaire. Ses excs
sexuels, ses dpenses extravagantes (quatre Mercedes,
deux Rolls-Royce, deux immenses maisons, etc.) et ses
dtournements de fonds lobligrent rapidement ne
plus prcher
En somme, dans le cas de mauvais leadership, il
ne faut pas accuser uniquement quelques mauvais leaders. Nous sommes tous, quelque titre
que ce soit, impliqus l-dedans. Larchevque
Desmond Tutu a dclar que son exprience
en Afrique du Sud lui a appris deux choses
contradictoires . Dune part, nous sommes
formidablement dous pour faire le bien. De
lautre, nous possdons des dispositions exceptionnelles pour faire le mal nous dployons des
talents trs raffins pour nous rendre cruels et
pervers envers nos concitoyens (par) les gnocides, les holocaustes, lesclavage, le racisme,
les guerres, loppression et linjustice. Nous
devons raliser que le leadership constitue une
combinaison de deux aspects antinomiques :
la fois le bien et le mal.
(p. 14)

La quatrime catgorie explore le leadership impitoyable :

Leader impitoyable Ce leader et au moins certains
collaborateurs se montrent insensibles ou dsobligeants.
Ils font fi ou ne tiennent pas compte des besoins,
requtes et souhaits du groupe ou de lorganisation,
et particulirement de ceux des subordonns13. On
retrouve ici encore plusieurs exemples dont celui de
Rudolph Giuliani qui, aprs le tragique 11 septembre,
devint le leader charismatique des New Yorkais et
des Amricains. Avant cette catastrophe, Giuliani,
qui fut maire de New York en 1994, tait un leader
impitoyable dans ses rapports avec les autres leaders
et les communauts noires : il les ignorait et refusait
mme de rencontrer leurs porte-parole.
12
13

Ibid., p. 95-96.
Ibid., p. 119.

Carnets de leadership, volume 4, numro 6

Le cinquime type de mauvais leadership se concentre

sur la corruption. La cour (en) est pleine! : de Enron
Tyco International, en passant par la description des
fraudes de Bill Aramony, prsident de United Way
of America, un quivalent de Centraide, mais pour
lensemble des tats-Unis.
Je ne me fais aucune illusion : un tel travail
ne constitue pas une solution miracle (). La
bonne nouvelle, cest que depuis quelques
annes, lquilibre des pouvoirs entre les leaders
et leurs collaborateurs a volu, ne seraitce que trs lgrement. Un nombre croissant
de collaborateurs gruge les leaders dune part
de leur pouvoir, de leur autorit et de leur
influence. Et cest tant mieux. En effet, comme
ce volume en tmoigne, une fois retranchs dans
leurs positions, les mauvais leaders changent
rarement, pas plus quils ne dmissionnent de
leur plein gr. Ce qui revient dire que cest
nous dinsister pour quil y ait soit changement
soit dpart anticip.
(p. 243)

La sixime catgorie sintresse ceux qui feignent

lignorance propos de situations graves concernant la
sant et mme la vie dautrui. Leader qui feint lignorance
Ce leader et au moins certains collaborateurs minimisent
ou mprisent la sant et le bien-tre des autres cest-dire de ceux qui ne font pas partie du groupe ou de
lorganisation dont ils sont directement responsables14.
KELLERMAN propose une analyse du gnocide au
Ruanda et de la dcision de Bill Clinton et de certains
de ses conseillers de dtourner les yeux par rapport ce
qui sy passait et donc de ne pas intervenir; cette analyse
trs bien documente droute le lecteur. Quand
les vnements du Ruanda ont commenc faire
les manchettes, les tats-Unis furent invitablement
entrans dans ce drame. () Aprs le dbut des
massacres, le choix du prsident devint incontournable.
Intervenir dune faon quelconque aurait probablement
sauv de nombreuses vies africaines, mais au cot
probable de quelques soldats amricains. Par contre, la
non-intervention de Bill Clinton devait ncessairement
aboutir un massacre grande chelle et au chaos15.
Par cette dcision, Bill Clinton sest avr un mauvais
leader qui a prfr ignorer le gnocide au Ruanda.
Enfin, la septime et dernire catgorie de mauvais
leadership reprsente de loin la plus vidente et la plus
inacceptable parce quelle provoque la barbarie. Leader
cruel Ce leader et au moins certains collaborateurs
commettent des atrocits. Ils utilisent la souffrance
14
15

KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It

Happens, Why It Matters, p. 169.
Ibid., p. 175.

comme instrument de pouvoir. Le mal fait aux hommes,

femmes et enfants est terrible. Il peut tre physique,
psychologique ou les deux16. KELLERMAN disserte
dabord sur la notion de morale et sur la relativit des
diverses dfinitions que les politiciens donnent du
mal et surtout de la cruaut. Ensuite, elle analyse le
mal fait par Saddam Hussein, Pol Pot, Jim Jones et
David Koresh pour sattarder particulirement sur le
leadership cruel de Radovan Karadzic, accus, devant un
tribunal international, de gnocide, de violation des lois
internationales propos de la guerre et surtout de crimes
contre lhumanit. Ce chapitre nous ramne lanalyse
ncessaire (celle quon prfre oublier) du mauvais
leadership, du rle des collaborateurs et de la passivit
dautres leaders qui pourraient parfois contrer ce genre
de leadership.
Troisime partie : De mal en mieux
Comment peut-on arrter ou, tout le moins ralentir,
laction du mauvais leadership? KELLERMAN formule
des conseils aux leaders et aux collaborateurs. Elle
recommande aux premiers de partager le pouvoir, de
limiter le nombre de mandats ou dannes dans des
postes de pouvoir o sexercent diverses catgories de
leadership. Ils devront aussi ne jamais perdre de vue la
mission de dpart, demeurer en sant physique et surtout
psychologique, mieux connatre leurs dfauts et leurs
qualits. Par-dessus tout, il leur faudra cultiver lesprit de
collaboration, tablir un systme de feedback, simpliquer
avec des conseillers qui ont une personnalit forte et qui
se montrent critiques.
Et les collaborateurs? Leur loyaut doit se consacrer
exclusivement la mission et non au leader. Ils se
montreront attentifs et critiques, et, avec des collgues,
ils contribueront enrichir leurs sources dinformation
et ainsi mieux barrer la route au mauvais leadership.
Lauteure termine en observant que les rapports entre
les leaders et les collaborateurs voluent positivement.
Conclusion
Cet ouvrage de KELLERMAN drange; il provoquera
plusieurs discussions et surtout dmystifiera la notion du
leader forcment bon. Son auteure a aussi fait preuve de
courage en critiquant durement lindustrie du leadership
aux tats-Unis et en dclarant que le leadership est un
produit principalement amricain. Je vous recommande
fortement ce livre trs bien crit, de lecture agrable et
qui soulve indniablement lintrt.
Michel Leclerc
Le 24 septembre 2007
16

Ibid., p. 191

Carnets de leadership, volume 4, numro 6 4