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Dossier!:

La Mthodologie Systmique
Prsentation des outils systmiques partir du rcit
dun projet en Prfecture.

Par!:

Henry Roux de Bzieux

Ingnieur EPF-Z, DEA Formation des Adultes,
Directeur FranceManagement Version 1.0
Version 1.0

Mai 2004
La systmique : une dmarche
rustique en interaction
constante avec le terrain.

Henry Roux de Bzieux

La mthodologie systmique

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Licence dutilisation de cette uvre

Cette uvre, intitule La mthodologie systmique : Prsentation des outils systmiques
partir du rcit dun projet en Prfecture est protg par copyright :
2004, Henry Roux de Bzieux, dpos auprs de la Socit des Gens de Lettre, Paris, France.
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de reproduire, de photocopier, de distribuer et dutiliser cette uvre sans devoir verser aucune
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Tout manquement cette licence peut tre signal Henry Roux de Bzieux, FranceManagement, 6 rue du Labech,
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Table des Matires

Page

Prambule

Introduction

Le point de dpart dans le concret

Etape 1!: La Modlisation

5
6
7
8
8
9
10
11
12
13
14

La prparation de lobservation
Lanalyse des partenaires
Les fonctions du systme
Lenvironnement du systme
Lhistoire du systme
Une synthse provisoire
Les comptences et les rgles
Le positionnement des intervenants
La dynamique du systme
Synthse : les formulations alternatives
La validation du modle

15

Etape 2!: La Scnarisation

15
16
16
17
17

Les axes dintervention

Le choix des objectifs
Les principes dintervention
La construction du story board
Le choix des indicateurs

18

Etape 3!: LAction

18
19
20
21

Le lancement de laction
Les projets mens par lencadrement
Les premiers rsultats
Le bilan provisoire

22

Conclusion

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Prambule
Fvrier 2002. Belle journe hivernale. Le tlphone sonne. A lautre bout, la voix dune femme.
Renseignements pris, la DRH dune Prfecture du Nord de la France.
- Je vous contacte parce quon ma parl de lopration que vous avez men chez des collgues, commena-telle
- Oui, effectivement, jy ai conduit un gros chantier, rpondis-je prudemment.
- Nous avons ici, il me semble, une problmatique assez similaire, poursuivit-elle.
- Ah bon ?
- Et jaimerais tudier avec vous la possibilit de vous faire intervenir
- En effet, fis-je en me dridant.
Nous passmes une heure au tlphone ce jour l. Deux mois plus tard, je me retrouvai dans une grande ville
du Nord pour le dbut de laventure.

Introduction
Prsenter la mthodologie systmique de faon concise, cest un dfi.
Faire un expos synthtique de ses concepts, de ses thories, de ses
outils ? Impossible. Ceux qui sy sont essay ne lont jamais russi en
moins de 200 pages.
Cet article prend donc le parti de prsenter la systmique travers le
rcit dun chantier concret, men en loccurrence dans une Prfecture.
Il sagit de faire toucher du doigt en montrant les tapes de lavant
projet et du projet. De dresser une fresque vivante. Les clairages
thoriques ne feront quclairement brivement ce rcit, afin
dexpliquer pourquoi on a procd comme on la fait.

Le point de dpart dans le concret

Depuis les annes 1980, la Qualit Totale a popularis sa
mthodologie connue sous le nom de roue de Deming ou PDCA :
PlanDoCheck-Action (Planifier, Dvelopper, Contrler, Amliorer).
La Qualit part donc dune situation
La Roue de Deming
quon pense connatre et soriente
dentre de jeu vers un geste volontariste : la planification.
Plannifier
Joker ! La systmique
simpose pour simplifier
les projets complexes.

A linverse, lapproche systmique sapplique en premier lieu aux situations

Agir
Dvelopper
confuses ; celles qui renvoient de multiples perceptions contradictoires ;
celles qui rsistent laction et quon dsespre de faire voluer. En
Contrler
consquence, on prfrera les mthodologies de la qualit pour les
problmes clairs et bien identifis. Et
Le Cycle Systmique
lapproche systmique pour les situations floues, confuses et ambigus.
Situations que les organisations doivent dabord apprivoiser avant de
Modliser
russir trouver les bons modes daction.

Agir

Scnariser

Henry Roux de Bzieux

Lapproche systmique sappuie sur son propre cycle :

ModelScenariseAct, cest--dire modliser, scnariser, agir. Sa
particularit, cest ltape de modlisation qui permet de construire des
points de repre pour naviguer la situation au mieux.

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Etape 1!: La modlisation

Impossible la Prfecture dappliquer ce cycle. Il ny avait pas de client
lhorizon pour cela. Quimporte ! Il y avait un client pour autre chose,
en loccurrence une formation aux techniques dorganisation dans
ladministration.
- Bonjour
Le stagiaire prend de justesse la main qui lui est tendue. Mardi matin,
9 heures. La salle de runion de la Prfecture est petite, sombre et
lugubre. Son nom salle verte, doit faire rfrence une couleur qui
loigne les mouches. Dix fonctionnaires sont l, chefs de bureau,
chargs de missions et Directeurs de Prfecture. Ils ne savent pas
quoi sattendre. Ils ne bougent pas, ils ne saniment pas, il faudra la
matine pour les drider.
Inutile de raconter cette formation par le menu. Elle dura trois jours ;
fut base sur ltude des situations concrtes amens par les stagiaires ;
et permit de faire un embryon de modlisation. Dlaborer quelques
hypothses sur le systme Prfecture. De les tester auprs des
stagiaires, de runions avec la DRH et le Secrtaire Gnral de la
Prfecture.
La modlisation sert construire des points de repre qui permettront
dlaborer un avant-projet. Mais pourquoi donc modliser ? Pour
donner un sens plus vaste la formation commence ? Pour ragir
limmobilisme ambiant ? Pour rpondre une curiosit partage avec
la DRH ? Pour relever un dfi : concevoir un projet susceptible de
prendre racine dans ce milieux particulier ?

La systmique aide trouver

de nombreux chemins
vers le but.

La prparation de lobservation
Premire tape de la modlisation : cerner dun peu plus prs ce quon compte observer. Tracer, mme
vaguement, les contours du systme modliser.
On procde de faon pragmatique. Puisque, dans ce cas prcis, il ntait pas envisag de faire dbarquer une
arme de consultants en Prfecture Puisquon ne pouvait exploiter que la petite entrouverte par le stage, on
fit simple. On inclurait dans le systme considr les niveaux suprieurs de la hirarchie (Chef de Bureau et
au-dessus jusquau Prfet). On exclurait aussi bien les agents (agents dexcution comme on les appelle lbas) que les strates suprieures du Ministre bases Paris.
1.1.
Tracer
les
frontires
Par contre, le systme considr inclurait tout ce qui tait
approximatives du systme.
observable : les rapports entre les personnes, les processus
Pourquoi ? Pour tracer les contours de
organisationnels, les processus de soutien (budgtaires, RH,
ce qui va tre observ.
etc.), les comptences, la culture organisationnelle, etc.
Questions utiles : Quest-ce qui est
rput tre lintrieur du systme ? Quels
Il y a de larbitraire dans cette faon de tracer les frontires
acteurs, quels processus, quels niveaux ?
du systme. Invitable puisquon ne sait pas encore ce quon
Conseil : Rviser le trac aprs coup si
cherche vraiment. Ne risque-t-on pas de passer ct de
ncessaire.
quelque chose dimportant. De sparer artificiellement luf
et la poule ? Pas vraiment. Comme on le verra plus tard, on
pourra toujours rattraper des erreurs de trac
ultrieurement.

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Lanalyse des partenaires

Qui sont les acteurs du systme, que veulent-ils, que pensent-ils ? Le
savoir permettra dclairer les dcisions ultrieures. On procde
gnralement en faisant la liste des personnes et des populations
potentiellement affectes par un projet. On identifie les enjeux
potentiels de chacun ainsi que prsupposs quil est susceptible de
projeter sur la situation (frames of mind en Anglais). Selon les cas,
lanalyse est esquisse, comme ici (on ne regarda que 3 populations)
ou pousse de faon plus mthodique.
Premire population de la Prfecture, les cadres : Il sembla
que ces directeurs et chefs de bureau taient pour la plupart
consciencieux mais complexs. Consciencieux, cest--dire ayant
cur de bien faire leur travail, de servir lEtat et le Public, de sinvestir
et dobtenir des rsultats. Complexs parce quen butte au ct
kafkaens du systme, parce que conscients de leur manque de savoir
faire, parce que peu manags par leurs suprieurs. Deux aspirations
particulires cette population : disposer despaces de libert et
dinitiative (chapper au carcan) ; recevoir une communication
honnte (chapper la langue de bois).
Deuxime population le Corps Prfectoral : Quelques
contacts avec haute hirarchie permit de relever un faisceau denjeux
et dattitudes relativement ambigus :

Qui sont les partenaires ?

Leurs enjeux ? Leurs
illres ?

Lorganisationnel et le management ne faisait pas partie de leur

champ de vision. Sils taient laise pour parler de stratgie, ils
avaient lhabitude dignorer aussi bien les dtails
organisationnels que les sensibilits de leurs
1.2. Comprendre les enjeux des
collaborateurs.
personnes affectes
Pourquoi ? Pour savoir qui est
Il sembla rapidement que leur conception du pouvoir
susceptible de se mobiliser pour ou contre
tenait plus la centralisation des prises de dcisions quils
tout changement.
imposaient quau pilotage de la vision et des processus.
Questions utiles : Qui est affect de
Dcideurs rapides et infatigables, hommes cultivs et
prs ou de loin, volontairement ou
ouverts, ils surprenaient toutefois tant ils avaient lair
involontairement ? Quels sont leurs enjeux ?
enferms dans le court terme.
Quels sont les illres travers lesquelles
Bien que leur engagement au service de lEtat paraisse
ils ont tendance voir la situation ?
incontestable, et quils soient sincrement soucieux den
Conseil : Utiliser cette analyse pour
amliorer le fonctionnement, ce ntaient pas des
comprendre ce que les gens veulent
rformateurs. Pouvaient-ils envisager la rforme du
vraiment et anticiper leurs ractions
systme qui les avait ports au pinacle ?
possibles.
Troisime population, les reprsentants du
personnel : Puisquils focalisaient sur leurs personnes les
angoisses du corps prfectoral, il fallut sy intresser.
Quelques contacts laissrent penser quil seraient neutre vis vis de tout ce qui ne remettrait en cause ni les
conditions de travail ni la rmunration ou autres avantages. Ils souhaitaient aussi que les formes de
concertation avec le personnel soient respectes dans la conduite du projet. Ce diagnostic fut confirm par la
suite et il ny eut jamais de souci de leur ct, bien au contraire.

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Les fonctions du systme

1.3. Identifier les outputs du systme.
Pourquoi ? Pour comprendre ses
fonctions, ce quil produit pour chaque
catgorie dacteur.
Questions utiles : Qui sont les acteurs,
les bnficiaires et les propritaires du
systme ? Que produit le systme pour
chacun dentre eux ?
Conseil : Juxtaposer les points de vue
correspondant chaque catgorie dacteurs.

Il est rare quun systme nait quune seule fonction. On

peut gnralement lui en attribuer plusieurs. Pour se faire
une ide des fonctions remplies par le systme Hirarchie
de Prfecture on chercha complter des phrases
commenant par : cest un systme pour _ _ _ _ _ _.
Cest un systme pour grer le quotidien, fut la
premire hypothse. Cest--dire faire en sorte que les
choses marchent sensiblement bon an mal an comme elles
avaient toujours march. Que les permis de conduire soient
dlivrs, que les lections soient organises, etc.

cest un systme pour garantir la stabilit fut la

deuxime hypothse, en corollaire de la premire. Mmes
quipes, mmes budgets, anciennet importante des
personnes, lenteur des volutions Tout le systme dencadrement semblait conu pour perptuer une
grande stabilit.
Troisime hypothse, cest un systme pour produire du confort. Horaires lastiques, congs
gnreux, faibles niveaux dexigence, feed-back rares, tolrance leve vis--vis des dysfonctionnements
Le confort des encadrants semblait maintes et maintes fois
lemporter sur toute proccupation oprationnelle ou de service. Ce
qui nexcluait ni le dvouement ni la conscience professionnelle,
par ailleurs levs.
Quatrime hypothse, cest un systme de valorisation du
grade hirarchique. Respect lev pour les chefs, formes de
politesse ampoules Madame la Directrice, Monsieur le Sous
Prfet, communication indirecte et alambique
Cinquime hypothse, cest un systme pour laminer toute
forme dindividualit. Ton feutr, presque dprim qui
semblait prsider aux discussions. Visages allongs qui ne
sanimaient quavec difficult. Difficult des participants
sexprimer, rentrer dans des controverses, sautoriser des
initiatives et de loriginalit Et mme blaguer, sesclaffer ou
dire un mot plus haut que lautre en dehors du pr carr de leurs
relations habituelles.
La gestion, la stabilit, le confort, le respect de la hirarchie et
limpersonnalit Tout nest pas dit en cinq mots, mais un coin du
voile est lev. On verra plus loin comment utiliser ces informations.
Bien regarder le systme
pour comprendre ses
finalits.

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Lenvironnement du systme
On a vu que le systme avait t dfini dune faon quelque peu arbitraire. Quimporte puisquon regarde le
systme dans son environnement, quon le considre ouvert et rceptif aux influences.
Quobserve-t-on donc dans lenvironnement du systme Prfecture vers la fin 2002 ? Voici les 4 facteurs les
plus essentiels.
La LOLF, loi organique relative aux lois des Finances qui introduit progressivement dans
ladministration de nouvelles logiques : globalisation des budgets, contrle de gestion, responsabilisation
accrue des gestionnaires.
Une pression indite sur les budgets, qui ira dailleurs en se renforant en 2003 et 2004 (dficit
budgtaire, pression de lEurope, etc.).
Un sisme dmographique, baptis choc de 2006 daprs lanne compter de laquelle il y
aura dpart la retraite massif des baby boomers. Dans le
cas de la Prfecture, prs de la moiti des personnels
1.4. Faire un tour dhorizon de ce qui
partiront entre 2006 et 2016.
se passe dans lenvironnement du
systme.
Une rforme de lEtat vague. Au del des mesures
Pourquoi ? Pour identifier les influences
effet dannonce comme la suppression des fiches dtat civil,
qui psent sur le systme.
il ny a gure dactivit vritable sur ce thme en 2002. Au
Questions utiles : Que se passe-t-il dans
niveau local, on peine dpenser largent du FRE, Fonds de
lenvironnement conomique de la
Rforme de lEtat institu par le gouvernement Jospin. Il ny
situation ? People ? Lgal ? Technologique ?
a gure dappropriation du thme de rforme.
Social ? Culturel ? Psychologique ?
Institutionnel ? Tout fait ailleurs ?
Avant de tirer les enseignements de ces 4 facteurs, il faut les
Conseil : Balayer large pour identifier les
croiser avec la perspective historique. Patience donc.
interdpendances.

Lhistoire du systme
Puisquon regarde, dans le cas de la Prfecture un systme social,
compos dhommes et de femmes, celui-ci est ncessairement
conditionn par son histoire. Les vnements marquants de celle-ci
influent sur la psychologie commune. Quels conditionnements ont-ils
crs ?
Vue lhistoire bicentenaire de ladministration prfectorale, un srieux
tri historique simpose. On se centrera sur les quatre lments
suivants :
Le fait du Prince. Cette expression est utilise par les
fonctionnaires eux-mmes. Elle dcrit lunilatralisme et la
suffisance qui semble caractriser les suprieurs hirarchiques
dans leurs rapports avec leurs subordonns. Survivance de lancien
rgime ? Hritage dun pass lointain ? Cette attitude sexprime
dans mille gestes quotidiens : attentes interminables dans les
antichambres des personnages importants ; fauteuils trop bas dans
lesquels on assied le manant ; attitudes condescendantes habilles
dans des formules compasses
Comprendre le pass pour
La communication formelle. L encore, il sagit
russir lavenir.
me
vraisemblablement de la survivance dun style trs 19 sicle. Il
ne sagit de formules alambiques (Monsieur le Prfet). Et
surtout dun style indirect qui interdit de dire ce quon pense de
faon simple et factuelle. On se comporte comme si tous les sujets taient pigs. Peut-tre le sont-ils
dailleurs. Dans cet univers en apparence feutr, les controverses ne peuvent merger au grand jour et les
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coup bas sont donns dans lombre. A noter que les simples agents dexcution chappent en partie ce
paradigme.

1.5. Comprendre ce que lhistoire du

systme induit dans le prsent.
Pourquoi ? Pour identifier les
influences qui psent sur le systme.
Questions utiles : Quels sont les
vnements marquants dans lhistoire du
systme ? Quest-ce qui semble avoir t
acquis, tabli, entrin, provoqu, induit par
ces vnements ?
Conseil : Regarder autant les
prdispositions psychologiques que les
structures.

Un malaise dans le face face avec la socit.

Selon les sondages, les Franais apprcient plutt leurs
fonctionnaires. Ils sont aussi nombreux leur envier leurs
avantages, leurs salaires, leur scurit, etc. Au quotidien, le
contact entre usagers et fonctionnaires de la Prfecture ne
sont pas aussi roses. Files dattentes, nervements, crises de
nerfs, rcriminations, insultes a ne rigole pas. Et pour ce
qui est cadres, cest dans la presse et au contact des
entrepreneurs quils se voient parfois taxs
dimmobilisme, de ringardise. Chez ceux qui y sont
exposs, ce feed-back est gnrateur de stress et de malaise.

Un historique dchec des tentatives de rforme.

Dans la Prfecture, on parle encore avec des trmolos dans
la voix du passage il y a 15 ans dun major du conseil et de
sa logique productiviste. Action qui dailleurs, comme tant
dautres, ne dboucha pas sur rien de palpable. Cette
histoire et les autres ont laisses chez le middle management un profond scepticisme. Une quasi certitude
que tout programme de rforme est vou lchec. Que les acteurs du changement ne font que de la
figuration. Et si les strates leves de la hirarchie feignent dy croire encore dans leurs discours, ils ne
sempressent pas poser des actes concrets.

Une synthse provisoire

Voici dj cinq tapes danalyse parcourues. Et lon ne dbouche pas
encore ? Faut-il vraiment tant danalyses pour construire un avantprojet ?
Partie du flou, lapproche systmique passe par ces phases de
recherche divergente pendant lesquelles la pense semble gambader
et sloigner de lobjectif. Elle aboutira prochainement lavantprojet, mais non sans avoir balis la situation des points de repre qui
faciliteront toutes les actions ultrieures. On regagnera donc par la
suite le temps quon a perdu ici.
Qua-t-on appris au juste ce jour ?
Que le systme apparat hirarchique et impersonnel
( respect de la hirarchie ; un systme qui lamine
lindividualit ; une communication formelle). La thorie des
systmes prvoit quun tel ensemble se comporte de faon rigide et
hostile au changement (homostatique). Ce qui conduit une
premire piste daction. Plutt que de se casser les dents vouloir
rorienter un tel systme, ne vaudrait-il pas mieux changer ses
caractristiques ? Le rendre plus personnel, plus ouvert la
confrontation des points de vue, plus galitaire, et donc plus
multipolaire1 ? Ne serait-ce pas cens, puisque les systmes
multipolaires sont beaucoup plus simples faire voluer ?

Faire des synthses pour

accder larbre du savoir

Voire ce sujet Jamshid Gharajedaghi, Systems Thinking, Managing Chaos and Complexity, A Platform
for designing business architecture, Butterworth Heineman, Boston, 1999.

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Quil sagit dun systme sous stress. Un systme sur
lequel sexercent de fortes pressions environnementales (LOLF,
budgets, dmographie, pression des usagers) auxquelles il ne
russit pas sy adapter (un systme pour grer le
quotidien ; Rforme de lEtat vague ; historique dchec des
projets de changement).
On pense quil faudrait une pression dterminante pour faire
changer ce type de systme. Cest faux. Les recherches du
systmicien Karl E. Weick2 montrent quune pression durable
sans perspective de solution aurait plutt tendance raidir le
systme (plutt qu lassouplir) ; entraner une dgradation
des capacit du systme ainsi quune perte de son potentiel de
crativit.
Ce constat mne vers une seconde piste daction : soulager la
pression. Cette action paradoxale serait-elle susceptible de
restaurer des capacits dadaptation ?
Assez dit pour linstant. La modlisation nest pas finie. Il y a
dautres facteurs prendre en compte.
Attention : en stressant un
systme, on le rigidifie !

Les comptences et les rgles

Lorsquon a affaire des systmes rptitifs (systme de production, de distribution, etc.), on sattachera
comprendre leurs principaux processus. Quel est le workflow ? A quoi ressemble-t-il ? On accde ainsi une
vision dynamique du systme : quel est lenchanement des oprations dans le temps ?
Cette analyse est impossible conduire dans le cas du systme Prfecture : multitude des tches, processus
mal dfinis On lui substitue une double analyse, celle des
comptences et celle des rgles. La premire se focalise
1.6. Cartographier les processus et/ou
autour de deux questions :
les comptences et les rgles

Pourquoi ? Pour comprendre comment

le systme produit ses outputs.
Questions utiles : Quels sont les
processus dterminants, le workflow ?
Quelles sont leurs tapes, etc. A dfaut,
quelles sont les comptences clefs (prsentes,
absentes) ? Quelles sont les rgles clef de
fonctionnement du systme ?
Conseil : Se focaliser sur les processus
pour les systmes de production.

Quelles sont les comptences collectives avres ?

Celles qui permettent au systme de fonctionner.
Quelles sont les comptences collectives faibles ou
manquantes ? Labsence de celles-ci explique bien des
crises de croissance.
Dans le cas de la Prfecture, les cadres ont les comptences
requises pour leur catgorie socioprofessionnelle lexception
de deux : les comptences organisationnelles et de
management de projet.
En matire dorganisation, il nont jamais reu de formation
(ni initiale, ni continue). Il ny jamais eu dassurance qualit,
de workflow, de reingineering, ou de projet organisationnel.
Donc pas de vision processus. Le seul outil connu est la fiche
de poste qui, bien trangement, est considr moderne.

Ni savoirs ni comptences collectives en matire de management de projet non plus. Pas de discours sur
les rles, sur les priorits, sur le pilotage des quipes, sur la conception des projets, sur la gestion du
risque, etc.

Karl E.Weick, Making Sense of the Organisation, Blackwell Business, Oxford, 2001.

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Ces comptences peuvent potentiellement devenir des bras de leviers

pour lvolution de lorganisation.
Par ailleurs, on procde lanalyse des rgles qui fait apparatre les
habitudes de fonctionnement lintrieur du systme. Ces rgles,
pour la plupart implicites nont gnralement fait lobjet daucune
discussion. Cest dailleurs ce qui les rend difficiles transgresser. A
la Prfecture, trois rgles retinrent plus particulirement lattention :
1) les nouveaux projets ne peuvent tre impulss que par les
suprieurs hirarchiques.
2) Il ne saurait y avoir de controverse constructive au sujet de
quoi que ce soit.
3) La mta communication est interdite. Cest--dire quon a
pas le droit de communiquer au sujet de la faon dont on
communique.
En conditionnant le systme, ces rgles interdisent certains
comportements qui pourraient contribuer la performance
collective ou au bien tre des acteurs. On les aura en tte, lorsquon
passera laction. Est-il possible de les relativiser ? Douvrir des
espaces de drogation ? Den faire des sujets de discussion ?

Les rgles structurent le

systme tout en lui imposant
des limites.

Le positionnement des intervenants

Comme laffirme Luc Rouban, Directeur de Recherche au CNRS3 La rforme de lEtat fait partie des thmes
les plus classiques et nanmoins les plus ambigus du dbat politique contemporain. Cette ambigut
sexplique par la multiplicit des regards ports sur lEtat et des enjeux qui les sous-tendent. On retrouve la
notion systmique selon laquelle un systme social (lEtat) nexiste pas en soi, dans le monde rel, mais dans
lesprit des observateurs sous formes de cartes mentales, cest--dire de reprsentations.
1.7.
Le
positionnement
des
intervenants
Pourquoi ? Pour relativiser ses propres a
priori, viter les points aveugles.
Questions utiles : Quels sont les enjeux
quon introduit soi-mme dans le systme ?
Quels sont les points de rsonance entre soi
et le systme ?
Conseil : Utiliser le feed-back quon
reoit au contact du systme.

Dans cette logique, il nexiste donc pas plus de systme

dencadrement de la Prfecture que de rforme de lEtat,
mais seulement des cartes mentales au sujet de lune et de
lautre, susceptibles dtre fort variables dune personne
lautre.
Dans cette logique, les motivations, les a priori, les prjugs
des intervenants et des donneurs dordre doivent aussi tre
prsents dans le modle. On doit savoir noncer do on
parle.

Sil est impossible de parler ici la place de la DRH de la

Prfecture, le consultant peut, quand lui passer aux aveux.
On ne sera pas surpris quil cherche par exemple, (comme tous ceux qui nont pas la scurit de lemploi ?)
assurer quelque pitance aux siens.
On apprendra quen dix-huit ans de bons et loyaux services, le seul client lavoir jamais grug de sa
rmunration lgitime tait justement lun de ces hauts fonctionnaires quon penserait au dessus de tout
soupon. Episode ancien certes, mais pdagogique. En rsulte-t-il une certaine mfiance ?

Le discours nolibral sur la transformation de lEtat, dans Alternatives Economiques, Hors Srie N 6,
2004.

Henry Roux de Bzieux

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On comprendra quil prfre les ambiance souvent plus franches, plus carres, plus directes du priv. Et quoi
quhabitu aux mandres byzantins de ladministration, il ne sy complait pas ncessairement. Y a-t-il l des
effets de rsonance, comme pourrait le suggrer Mony Elkam4 ?
Au del de leurs implications dans la sphre prive, ces questions dsignent certains des prismes travers
lesquels le systme est considr. Et donc les biais qui fatalement sont introduits dans tout diagnostic.

La dynamique du systme
Un systme ne reste stable que par rapport une certaine chelle de
temps Ainsi ladministration franaise qui peut sembler si prenne
nest quune invention rcente, vieille de 2 300 ans au plus (et dont
bien des pans nont que 50 ans). Qui sait ce quil en sera advenu dans
un sicle ? LEtat Franais existera-t-il toujours ? Se sera-t-il fondu
dans lEurope ? La Prfecture tudie sera-t-elle devenue Muse ?
Un Conservatoire de Musique ?
Tout systme a sa
dynamique, aussi
lente soit elle. Il
volue, que cela soit
de faon constante,
cyclique ou instable.
La modification dun
paramtre entrane
Le regard de lobservateur
lvolution
des
introduit ncessairement
autres
Pour
un biais.
reprsenter ces liens,
la
systmique
construit des schmas de causalit qui tentent dexpliquer
et de prdire les relations possibles entre un ensemble de
variables quantifiables.

Comptences
collectives
Frustration

Mise en oeuvre des

changements

Esprit!!de
coopration

+ Ecoute, anticipation
des problmes

Pressions de
changement

Discours sur
le changement

Le schma ci-contre reprsente de faon simplifie les liens

construits relatifs au systme Prfecture. En plaant la variable Mise en uvre des changements en gras en
haut gauche, il lui donne une importance prpondrante.
En amont de celle-ci, trois autres variables, le niveau des comptences collectives, lesprit de coopration,
lcoute et lanticipation des problmes. Les flches
1.8. Modliser la dynamique du systme
accompagnes du signe + indiquent une corrlation
Pourquoi ? Pour comprendre les
positive (plus ces variables augmentent, plus il y aura un
volutions probables du systme.
degr lev de mise en uvre des changements). En aval
Questions utiles : Quelles sont les
de la mise en uvre des changements, on trouve la
principales variables quantitatives du
variable (degr de-) frustration. Le signe - indique que
systme ? Par quels liens de causalit sont-elles
les deux variables sont corrles en sens inverse. Moins il y
relies ? Sagit-il dun systme stable ou
a de changements mis en uvre, plus il y a de frustrations.
instable ?
Vient ensuite la variable Discours sur le changement.
Conseil : Construire plutt des cartes
Moins il y a de mise en uvre, plus il y a de discours
partielles et simples, que des cartes trs
gnrales et complexes.
En mettant la pression, ces discours sur le changement
semblent provoquer une disparition de lesprit critique, de
lanticipation des problmes et de lesprit de coopration.
4

Sur le concept de rsonance, voire lexcellent livre de Mony Elkam, Si tu maimes, ne maimes pas,
Editions du Seuil, Paris, 2001.

Henry Roux de Bzieux

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On se dit il faut, je dois, et donc on se heurte des obstacles. Et plus il y a dobstacles, moins il devient
possible de mettre le changement en uvre Cest un cercle vicieux.
Si lon regarde ce schma dans sa globalit, il se rsume deux ides simples : plus on parle du changement
moins on le fait Et moins on le fait, plus on est frustr et plus on en parle. La situation est analogique celle
du fumeur invtr dont les bronches sont gagnes par des quintes de toux irrpressibles. Quotidiennement,
il se dit demain jarrte. Mais au matin du lendemain, il se sent affaibli et en manque. Donc il continue.
Dans la phase action, on tiendra compte de ce schma par exemple en parlant trs peu En privilgiant
laction directe, lesprit critique et la coopration qui seuls peuvent rgler les problmes.

Synthse!: Les formulations alternatives

On peut comparer la modlisation systmique une analyse de
march : il sagit de se faire une ide du terrain avant dy mettre les
pieds Dans un cas comme celui de la Prfecture, cela se fait vite, et
de faon informelle. Le modle une fois construit peut se rsumer
par quelques questions incisives :
Comment amliorer lefficacit organisationnelle de la
Prfecture ? (en rapport avec la dimension technique de la
situation).
Comment crer un esprit de communication qui permettent
mieux aux uns et aux autres de parler de faon simple et
factuelle ? (en rapport avec la dimension relationnelle de la
situation).
Comment renforcer les individualits, lesprit dinnovation,
dintrapreneurship lintrieur de lencadrement ? (en rapport
avec la dimensions existentielle de la situation (existentielle = ce
qui fait sens, etc.)).
Comment introduire des comptences dorganisation et de
management de projet ? (en rapport avec la dimension
culturelle, en loccurrence les savoir faire collectifs).
1.9. Formuler les niveaux de problmes
Pourquoi ? Pour synthtiser les diffrentes
facettes de la situation.
Questions utiles : Formuler le problme
sous forme de 5 questions commenant par
comment ayant trait aux dimensions
technique, relationnelles, existentielles,
culturelles, et vues de lextrieur.
Conseil : Juxtaposer les points de vue plutt
que de tenter de les rconcilier.

Superposer diffrentes
formulations afin de mieux
cerner la situation.

Comment
crer
une
exprience modeste mais russie de rforme de lEtat
un chelon aussi local quanecdotique5 (en rapport avec
une dimension plus politique et extrieure la situation).
Autant que possible, les solutions trouver devront
rpondre ces cinq dimensions

On se souviendra que le slogan dApple tait changing the world, one person at a time. Ctait
lpoque du lancement des premiers PC. Peut-on envisager de changer lEtat, une Prfecture la fois ?

Henry Roux de Bzieux

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La validation du modle
Lapproche systmique simplifie en suggrant de sappuyer sur des points de repre plus en accord avec la
nature systmique des organisations.
Pour les tayer, on les valide autant que possible. Idalement, on
croise le modle avec lhistorique du systme ou avec les donnes
rsultant denqutes internes. On le soumet des groupes
reprsentatifs, etc. Rien de tout cela ntant possible la Prfecture,
il fallut se contenter des nombreuses discussions, tant avec les
stagiaires quavec la DRH et le Secrtaire Gnral.
Quimporte vrai dire limpossibilit de valider mieux que cela.
The proof of the pudding is in the eating, comme laffirme le
proverbe Anglais. Cest dans laction quon fait la meilleure
validation du modle.

Sassurer que les cartes sont

pertinentes et utiles.

Henry Roux de Bzieux

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Etape!2!: La Scenarisation
Depuis une vingtaine danne, les hommes de pub sont partout. Il ny a l rien redire, sauf lorsquils veulent
accrditer lide que tout nest affaire que demballage et de coups de pub. A loppos, la scenarisation
systmique va construire un avant-projet susceptible de fdrer les acteurs, dliminer les rsistances, et
donc de conduire au mouvement.
En procdant de la sorte, on cherche identifier les portes dentre dans le systme, ses pentes de moindre
rsistance, les points daction qui auront le plus deffet de levier. Cette qute conduira choisir dobjectifs et
des principes dintervention, construire de scnarios dintervention, identifier des indicateurs qui
permettront de suivre les volutions.

Les axes dintervention

On ne sgarera pas ici dans une longue dissertation relative aux
diffrentes formes de pouvoir. Ce qui apparut dentre de jeu dans le
cas Prfecture, cest que lquipe dintervenants tait en position de
faiblesse manifeste Le trs faible pouvoir hirarchique dtenu par la
DRH, en rien comparable celui de ses homologues du priv la
rendait dpendante de ses suprieurs en tout, y compris pour la
validation de budgets infimes. Le corps prfectoral avait par ailleurs
prouv sa capacit de nuisance. Il mettait immdiatement fin tout
projet qui lui dplaisait.
Il tait donc essentiel de trouver la pente de moindre rsistance. Exclu
de trop faire travailler le corps prfectoral, jug pas assez motiv,
trop distant, trop ambivalent. Exclus tous les thmes plombs que
sont les recrutements, la formation, la mobilit, les rmunrations, les
statuts, etc. Exclue toute dmarche densemble (type assurance
qualit, reengineering) qui serait immdiatement lisible et ne
manquerait pas de focaliser contre elle les craintes de lavenir. Exclue
toute mise en avant dintervenants externes qui ne ferait que conforter
lincapacit du systme gnrer ses propres adaptations.
A contrario, il sembla que la hirarchie intermdiaire offrait un
rservoir de bonne volont. Quelle serait susceptible de se mobiliser
sur des projets concrets si on ly autorisait. Quelle pourrait
y trouver son compte en se dgageant un espace
dinitiative, de libert et de respiration.
Cest donc dans cette direction quil faudrait savancer.
Quimporte dailleurs le rapport de forces dfavorable.
Puisque, selon ladage systmique les projets ne
russissent pas en mobilisant des forces dcisives, mais en
anticipant et neutralisant les forces contraires.

Henry Roux de Bzieux

Trouver la pente de
moindre rsistance.

2.1. Choisir les points daction

Pourquoi ? Pour minimiser les rsistances
et gnrer un effet de levier.
Questions utiles : Quelles types daction
exclure ? Sur quelles variables ? Sur quelles
variables agir ? Lesquelles auront un effet de
levier ?
Conseil : Sappuyer si possible sur les
schmas de causalit.

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Le choix des objectifs

Arriv ce stade du travail, la question essentielle est de savoir ce
quon cherche et ce quon pense pouvoir obtenir ? Les cartes tant
distribues comme on la vu, quelle main est-il possible de jouer ?
Premier prsuppos la Prfecture : tre discret. Aucun scnario de
bouleversement ou de rupture ne parait ( ce moment l)
envisageable. Les objectifs seront donc modestes !
Mettre le systme en mouvement afin de le sortir, dune
faon mme minime de son immobilisme antrieur. Et ce tant sur
le plan de lorganisation que sur le plan des relations entre les
diffrents niveaux dencadrements.
Commencer injecter dans le systme quelques
comptences collectives en matire dorganisation, de gestion
de projet et de communication.
Provoquer un dbut dapprentissage collectif par
rapport la conduite de projets de changement.
Rgler au passage quelques problmes
organisationnels afin de montrer la pertinence de lapproche
et de disposer de quelques vitrines.
2.2. Choisir les objectifs
Pourquoi ? Pour indiquer la direction.
Questions utiles : Quels objectifs viser ?
Quels indicateurs observables de la russite ? En
quoi les objectifs rpondent-ils aux multiples
enjeux ? Quadvient-il des objectifs lorsquon
change lchelle de temps ?
Conseil : Sassurer que les objectifs sont
dsirables du point de vue de tous.

Quelle main est-il

possible de jouer ?

Lide nest donc

pas tant de
provoquer des changements majeurs que de crer des
ressources avec lesquelles on pourra construire dautres
projets plus tard.
Minimalistes au regard de ce qui se pratique ailleurs, ces
objectifs sont ambitieux par rapport au contexte. Faire
de lorganisation et du contrle de gestion pour
dboucher sur des changements de processus ou de
priorits ? Cest indit.

Les principes dintervention

2.3. Choisir les principes dintervention
Pourquoi ? Pour choisir la meilleure faon
dintervenir.
Questions utiles : Quels sont les aspects du
modle dont il faut tenir compte dans les
modalits dintervention ? Comment ?
Conseil : La modlisation sert aussi bien
savoir quoi faire, que comment.

Est-ce que tout a dj t dit sur les modalits

dintervention ? Pas de faon explicite. Mais toutes les
informations relatives au choix de ces modalits ont t
recueillies lors de la modlisation.
Point N1 : Soulager le stress du systme. Eviter
les pressions, les il faut, vous devez. On svertuera,
bien au contraire dsamorcer le stress ambiant,
notamment par lhumour.

Point N2 : Ne faire travailler que sur des

projets incontestables. Organisation du service X,
contrle de gestion du service Y Le projet namnera travailler que sur des projets dont lutilit est
vidente.

Henry Roux de Bzieux

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Point N3 : Inverser les rles. Echec garanti si lon se
conforme au prsuppos de lencadrement : que les rformes
seront imposs de lextrieur. Inverser les rles, cela veut dire
attribuer au consultant et la DRH des rles relativement
mous. Laisser libres les rles plus dynamiques de chefs de file.
Ne jamais pousser les oprationnels la roue Petit changement
dattitude, ce principe joua un rle essentiel par la suite.
Point N4 : Obtenir le soutien de la haute hirarchie.
Indispensable, vu ltat des lieux. Mais impossible de sappuyer
trop sur eux. Dans les faits, ce nest quau bout dun an quelle a
montr des signes de vraiment sintresser au projet.
Point N5 : Ne faire le lancement officiel du projet
quaprs son lancement effectif. Puisque la culture de la
Prfecture est celle des effets dannonce (on dit ce que lon fera
peut-tre), on considra essentiel de crdibiliser la dmarche
en ne communiquant quaprs les premires actions.

La construction du story-board

Lintervention : un systme
sapplique un autre.

Par quelle action commencer ? Faut-il aller voir les cadres un un ?

Les impliquer tous ensembles ? Les former, et si oui quoi, et
comment ?
Comment
et
2.4. Construire le story-board
quel moment faut-il communiquer ? Et pourquoi ? Et que
Pourquoi ? Pour planifier laction.
fera-t-on aprs ?
Questions utiles : Par quelle action
commencer ? Et aprs, que fera-t-on ? Dans quel
Story board veut dire en quelque sorte petit scnario
but ? Comment ? Pourquoi ? Et aprs ?
imag. Comme au cinma, on cherche imaginer le film
Conseil : Construire plusieurs scnarios
avant de le tourner. Puisqu la Prfecture, le droulement
plausibles avant de choisir le meilleur.
de laction a t conforme au story board, on ne dcrira pas
ce dernier.

Le choix des indicateurs

Comment savoir si le projet prend le bon chemin ? Quels indicateurs suivre ? On opta pour les suivants :
Le nombre de projets qui serait lanc.
Le taux daboutissement des projets.
2.5. Choisir les indicateurs de suivi
Le taux dinnovation (taux de projets ayant conduits de
Pourquoi ? Pour tablir un benchmark.
rels changements mis en oeuvre).
Questions utiles : Quest-ce qui sera
La capacit des cadres rutiliser ce quils avaient appris
observable, mesurable et quantifiable pour
en conduisant ces projets.
tablir la russite ou lchec du projet ?
Le bouche oreille qui entourerait la dmarche. (En
Conseil : Ne pas sarrter aux ralits
parlerait-on ? Les gens sy intresseraient-ils ?)
mesurables. Inclure lobservable et le
Le nombre et la force des manifestations dopposition la
quantifiable.
dmarche ? Les syndicats appelleraient-ils la grve ? Les
cadres se porteraient-ils ples ?
Le degr dintrt que la haute hirarchie porterait ces
projets.
Il ne restait plus qu agir Car ctait dans laction quon percevrait lindicateur le plus essentiel : laction
serait-elle bien reue ?

Henry Roux de Bzieux

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Etape 3!: LAction

- Mesdames, Messieurs, chers collgues, nous sommes tous runis
aujourdhui pour parler de la nouvelle gestion publique, thme qui,
comme vous le savez, nous tient cur. Depuis maintenant
quelques annes
Petit homme au regard vif, le Prfet tait un orateur agrable. Il
tenait dans sa main droite quelques fiches cartonnes autour
desquelles il semblait improviser librement. Lassistance, compose
dune trentaine de Sous-Prfets, de Secrtaires Gnraux et de
Directeurs de Prfecture lcoutait paisiblement. Dehors, le gnreux
soleil du mois de Juin 2003 rchauffait latmosphre.
- Il y a, lhorizon de la Prfecture des enjeux majeurs auxquels nous
devons nous prparer. Dparts la retraite et remplacement des
gnrations. Dfis de la modernisation de lEtat
On ne pouvait quadmirer un tel professionnalisme. Cet homme
navait entendu parler de toute laffaire que par son secrtaire
gnral. Il navait jamais fait mine de sy intresser mais il en parlait
comme si ctait le bb quil avait lui mme lang.
Ce nest quen agissant quon
- Vous verrez, poursuivit le Prfet avec un soupon de malice dans
valide pleinement la
les yeux, vous verrez en feuilletant le guide que vous avez entre les
modlisation.
mains quon y parle dchec. Une fois nest pas coutume, il sagit non
seulement de tolrance de lchec, mais pour ainsi dire
dencouragement. Est-il possible en effet de considrer que, si ny a pas dchec dans les projets que vous
allez mener, cela veut dire que vous navez pas assez os ?
Ce discours tait suffisamment nouveau pour retenir lattention de lassistance. Quelques-uns se jetrent des
regards furtifs. Le Prfet, quand lui disait cela comme sil sagissait de la plus extrme des vidences.

Le lancement de laction
Aprs lavant projet, laction elle-mme. Elle navait vrai dire pas dmarr par cette grandmesse. Lance
environ 4 mois plus tt lorsque le Secrtaire Gnral de la Prfecture en avait approuv le budget, la
dmarche avait dj franchi des tapes importantes : le recrutement des deux premiers volontaires pour
lancer des projets. De faon informelle, on avait fait savoir quil y aurait des budgets pour rgler des
problmes concrets. Aux bonnes volonts de se faire connatre. On leur avait prsent les rgles du jeu. On
les avait aid monter leur avant projet. Tout tait prt pour quon puisse, ds la journe officielle de
lancement partir sur du concret.
Aprs le discours du Prfet et celui du Secrtaire Gnral, la matine fut consacre la prsentation du
dispositif et une controverse. Une controverse6 ? Un dbat contradictoire et structur autour de la
question : Le but principal de la modernisation de ltat est damliorer limage de ladministration !.
Dabord dsaronns par cet exercice plutt anglo-saxon, les participants se prirent rapidement au jeu. Et je
tenvoie un argument pour. Et je te balance un argument contre La preuve tait faite que nos hauts
fonctionnaires savent se drider quand on leur en donne loccasion.

Sur limportance des controverses dans les processus dinnovation, on lira par exemple Bruno Latour,
Petites leons de sociologie des sciences, Editions du Seuil, Paris, 1996.

Henry Roux de Bzieux

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Laprs-midi fut pour lessentiel consacr aux Grand Jurys. Il
sagissait de valider collectivement les projets de changement
prsents par les deux volontaires (un Sous Prfet et un Directeur de
Prfecture pour un projet de service et une rorganisation des
processus). Esprit de controverse nouveau puisque, comme dans
tout grand oral, il sagissait de mettre les candidats sur la sellette, de
pointer si possible la faille. On ne pouvait rver meilleure
illustration du fameux principe dinversion des rles dcrit cidessus. Puisque aucune pression navait t applique aux deux
volontaires, ils se comportrent de faon tout fait naturelle et
convaincante. Puisque aucune pression ne sexerait sur le groupe
de faire quoi que ce soit, personne ne songea rsister.

Les projets mens par lencadrement

Les projets mens par lencadrement on tous t btis sur les mmes
principes autour de quatre ingrdients :
La controverse : un moteur
Un cadre suprieur de la Prfecture qui ait envie de se lancer
de lvolution.
dans laventure.
Un problme oprationnel rel, un souci, des enjeux tout faits
concrets.
Un outil de la nouvelle gestion publique susceptible de rgler le problme (contrle de gestion, analyse
organisationnelle, dmarche qualit, gestion des RH, etc).
Une prestation convaincante devant le Grand Jury
charg de quizzer le candidat quand ses intentions, les
3.1. Grer le projet de faon agile
objectifs et moyens prvus, etc.
Pourquoi ? Pour arriver plus vite des
rsultats tangibles.
Comment :
Jouer la complmentarit entre les rles
(sponsors, chefs de projet, clients,
utilisateurs, consultants).
Privilgier la tenue des dlais et des cots
plutt que celle de spcifications troitement
dfinies.
Procder par itrations courtes ayant
chacune des livrables identifis.
Donner une grande autonomie lquipe
projet.
Conseil : La gestion de projet agile a t bien
formalise par des approches connues comme le
dsdm (Dynamic Systems Development Method).

Une fois les projets valids, les chefs de projet ont eu

accs lassistance dun expert (3 cabinets de conseil
diffrents) en rapport avec sa thmatique. Cette
assistance ntait pas obligatoire mais tous les chefs de
projets y ont eu recours.
Les projets ont alors vcu leur vie au gr des formations actions, runions de travail, audits, etc. Un point
davancement occasionnel tait organis avec la DRH
et/ou le secrtaire gnral.

Entre Mai 2003 et Mai 2004, quatre projets virent ainsi

le jour. Deux projets de rorganisation, lun dans un
service passeports et cartes nationales didentit, lautre
en Sous Prfecture. Deux projets de contrle de gestion
touchrent lun le service du personnel, lautre celui des
Affaires Gnrales. En lice pour Juin 2004 : deux autres projets qui devraient assurer la continuit du
dispositif.

Henry Roux de Bzieux

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Les premiers rsultats

Un an aprs le lancement de laction, on peut faire un premier bilan partir des indicateurs tablis plus haut.
Premier indicateur : le nombre de projets lancs. Quatre la
premire anne, cela parat peu. Mais cest en ligne toutefois avec les
attentes, ainsi quavec les budgets consultants et formation de la
Prfecture.
Deuxime indicateur : laboutissement des projets. Bonne
nouvelle puisque tous les groupes ont t jusquau bout de leur
dmarche. Ce rsultat ne sest pas fait sans mal. Comme tous les
projets, ceux-ci ont eu leurs crises, leurs difficults, leurs hsitations.
Mais ils ont survcu et ce, quasiment sans soutien hirarchique. Cest
encourageant.
Troisime indicateur, le taux dinnovation (la proportion des
projets ayant conduits la mise en uvre de changements). On
saperoit que les projets dorganisation ont t plus fertiles que les
projets de contrle de gestion. Il semblerait que les techniques
dorganisation aient t perues comme plus concrtes. Le contrle de
gestion, bien quessentiel dans le cadre de la globalisation 7,, se
heurta la difficult de choisir des priorits.

Les indicateurs importants

sont bien souvent qualitatifs.

Les rsultats les plus spectaculaires (Cartes Nationales dIdentit,

Sous Prfecture) ont t obtenus dans les deux services o
limplication de tous a t le mieux russie. Le dlai de dlivrance des
cartes didentit est pass denviron 100 environ 15 jours. En Sous
Prfecture, le service rorganis sest construit son propre programme
de suivi du workflow. De lindit!

Quatrime indicateur, la rutilisation de ce qui

avait t appris. Pour les chefs de projet, cet effet est
flagrant. Ils nabordent plus les situations de la mme
manire. Pour les autres personnes impliques, la mesure
est moins vidente. Quen est-il au juste ?
Cinquime indicateur, le bouche oreille. Actif,
celui-ci a port sur les projets eux-mmes et non sur la
dmarche de modernisation dans son ensemble. Plusieurs
projets donnrent par ailleurs lieu des runions indites
rassemblant par exemple tous les acteurs dans un mme
domaine. Ces actions furent chaque fois trs bien perues.
Sixime indicateur : les manifestations
dopposition. Pas de grves, pas de questions pointues.
On a respir.

3.2. Anticiper les rsistances et les grer

prventivement
Pourquoi ? Pour garder une longueur
davance et grer les crises avant quelles
nclatent.
Comment :
En sinspirant de la modlisation pour
anticiper les oppositions.
En concevant si possible les actions de telle
faon ce que les oppositions naient plus
lieu dtre.
En utilisant toute la palette des outils de
management pour vacuer les rsistances
(participation, formation, communication,
etc.).
Conseil : Cest toujours plus facile et moins
coteux de traiter une rsistance
prventivement.

Septime indicateur : le degr dintrt port par

la haute hirarchie. Ambigu, ambigu ! Dun ct les
rserves initiales sont tombs. Les dirigeants se sont
dplacs, ils ont renouvels les budgets On ne peut donc
parler de dsintrt. Mais, compars aux donneurs dordre du priv, ils restent distants : peu de
conversations, de leadership, de prsence.

Depuis 2004, le Prfet la possibilit de crer des vases communicants entre postes budgtaires, ce qui
ntait pas le cas auparavant.

Henry Roux de Bzieux

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Le bilan provisoire
La bouteille est-elle moiti pleine ? A moiti vide ? Si lon esprait
une action spectaculaire, on sera forcment du. Pas de une dans
les journaux. Du ct des satisfecit, on pointera :
La survie de la dmarche qui semble se prenniser avec le
lancement de deux nouveaux projets en Juin 2004. Les budgets de la
dmarche ont par ailleurs t sauvs. Du joli travail dans le cadre des
restrictions imposes par Raffarin II.
De rels rsultats organisationnels dans certains des
services concerns. Amlioration de la productivit, de la qualit,
de la satisfaction des agents, de la gestion
La dmonstration que les fonctionnaires savent se
mobiliser. Que de bonne volont, dinitiatives, de trsors dnergie
et de patience dans la conduite des projets. On ne peut quadmirer.
La cration dun espace de tolrance et
dexprimentation. Journes de bilan, valuation des actions,
pointage objectif des succs et des checs Les fonctionnaires
saccommodent bien de ce style. Ils en oublient leurs rigidits, leurs
ronds de cuir, ils saniment, ils pratiquent la controverse.
Lhonneur et le mrite ne
Temporairement
devraient pas stablir sur le
,
quon
se
court terme.
3.3. Utiliser crativement le paramtre
rassure. On se
temps
prend esprer.
Pourquoi ? Pour dployer ses efforts au bon
Manags correctement pendant quelques annes, ces
moment, bon escient.
gens l peuvent rinventer la France, pas de
Comment :
problme.
En jouant les cartes qui sont adaptes la
situation prsente.
Du ct des rserves, on identifiera :
En sachant attendre de nouveaux
dveloppements avant de poursuivre.
Un rel problme vis vis du contrle de
En laissant chaque situation conduire la
gestion, pas encore intgr comme il le faudrait
suivante.
mme au sein de projet exprimentaux.
Conseil : Laisser du temps au temps,
comme laffirmait Franois Mitterrand.
Un scepticisme tenace de la part de ceux qui
nont pas encore t impliqus dans des
projets. Que font leurs collgues au juste ? A quoi
bon ? Si radio couloir a rpercut les russites engranges, elle a aussi vhicul beaucoup de doutes et de
craintes.
Lattitude ambigu de la haute hirarchie. Pas contres, pas pour. Pas impliqus au point
dacqurir des comptences mais laissant faire. Venant occasionnellement compter les points et serrer les
mains Cette attitude rsulte en partie de la stratgie employe. Pour aller plus loin, il faudrait envisager
de la faire voluer.
La fragilit de laction, potentiellement remise en cause par le moindre changement de politique ou
de dirigeant.
Pour une anne de travail avec des petits moyens dans un environnement peu porteur, cest pas mal. Au
regard de lhistoire, cest modeste.

Henry Roux de Bzieux

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Conclusion
Sil fallait rsumer le dveloppement durable en une seule maxime affirmait un ami, ce serait la suivante :
ne te demandes pas seulement si ta solution est bonne aujourdhui. Demandes toi ce quon en pensera dans
un sicle. Une maxime similaire pourrait rsumer lapproche systmique : Ne te demandes pas si ton
action parat efficace aujourdhui. Demandes-toi si son utilit sera manifeste dans dix ans.

Le Cycle Systmique
Modliser

Agir

Scnariser

On a vu comment lapproche systmique permet de partir dune

situation floue pour construire un avant projet et concevoir un
changement susceptible dtre accept par le systme et dy produire les
effets escompts. Pour cela, une vingtaine dapproches complmentaires
ont t utilises. Il y aurait pu en avoir dautres. A-t-on chaque
moment choisi les bonnes ?

Contrairement tant dapproches Made in USA, lapproche systmique

ne se prsente pas comme un produit premball. Certes, elle comporte
une dmarche, des principes, des outils Mais en invitant la cration
de nouveaux points de repre, elle ne cherche pas, comme lassurance
qualit stabiliser des situations ou les rendre plus prvisibles.
Elle vise ouvrir tant les esprits de nouvelles possibilits,
faciliter la cration davants projets pertinents, faciliter lavance
des travaux.
Puisque le cycle systmique boucle sur lui-mme, chaque action
peut tre capitalise par de nouvelles modlisations. Cherchera-t-on
en Prfecture largir le modle ? A y impliquer dautres instances
locales ou parisiennes ? Rejoindra-t-on Luc Rouban du Cevipof
lorsquil conclut que le point aveugle de la rforme est toujours
constitu par lEtat lui-mme. Aucun rformateur ne sest
aventur, jusqu prsent, remettre en cause la hirarchie sociale
de la fonction publique, et notamment les grands corps et la toutepuissance de Bercy.8 ?
Ici le rcit doit sinterrompre. Il ne sagit pas dcrire une feuille de
route pour la rforme de lEtat, juste de partager la mthodologie
systmique en prenant appui sur cette exprience.
Et puisque la systmique nen est qu son enfance Puisquil y a,
dans les entreprises comme dans ladministration, tant de
problmes importants qui restent sans solutions satisfaisantes
pendant des annes Puisquil y a une telle proportion de projets
qui chouent, faute de mthodologie approprie On ne peut
quesprer que ceux qui sintressent laventure systmique
trouvent leur propre faon dy contribuer.

La systmique : une
discipline mergente au 21me
sicle ?

Dans Alternatives conomiques, Le discours nolibral sur la transformation de lEtat, Hors Srie N61,
3me Trimestre 2004.

Henry Roux de Bzieux

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