Maurice PILLET

CFPIM
Docteur HDR en Sciences de lIngnieur
Agrg en Gnie Mcanique
Ancien lve de lENS de Cachan
Professeur lIUT dAnnecy (OGP)

Six Sigma
Comment lappliquer

ditions dOrganisation, 2004

ISBN : 2-7081-3029-3

Chapitre 1

Six Sigma,
un outil de la performance

1. Six Sigma ?
1.1 Lobjectif de Six Sigma
Six Sigma a t initi aux tats-Unis dans les annes 1980 chez
Motorola. Cette dmarche a tout dabord consist en lapplication des
concepts de la Matrise statistique de processus (MSP/SPC) et sest
ensuite largement toffe en intgrant tous les aspects de la matrise de
la variabilit. Au fur et mesure de sa diffusion dans les autres entreprises (notamment General Electric), Six Sigma sest galement structur en associant davantage sa dmarche les lments managriaux
et stratgiques. Cest aujourdhui une approche globale de lamlioration de la satisfaction des clients, ce qui nest pas tout fait la mme
chose que lamlioration de la qualit. Se fondant sur cette meilleure

Six Sigma

satisfaction du client, la mthodologie Six Sigma est source daccroissement de la rentabilit pour lentreprise en cumulant les effets
suivants :
une diminution des rebuts, retouches, et plus gnralement des
cots de non-qualit ;
une amlioration de la disponibilit des machines et du taux de
rendement synthtique (TRS) ;
de meilleures parts de march conscutives lamlioration de la
qualit des produits.
Il est aujourdhui difficile pour une entreprise, quelle soit industrielle
ou de service, dignorer Six Sigma. Il est possible de choisir en
connaissance de cause de ne pas lappliquer dans son entreprise,
mais on doit connatre les fondements de cette dmarche.
Un des principes de base de Six Sigma est la rduction de la variabilit.
En effet, linsatisfaction dun client rsulte toujours dun cart entre
une situation attendue et une situation relle. Cet cart provient en
grande partie de la variabilit des processus, qui trouve son origine,
notamment, dans :
les variabilits sur les matriaux ;
les variabilits dans les procdures ;
les variabilits sur les conditions dans lesquelles volue le processus
Ces variabilits font partie de la nature mme du vivant. Ce sont elles
qui donnent cette formidable diversit qui nous entoure. Dans le travail dun artiste, on recherchera cette folle variabilit qui fonde lunicit de luvre. Mais dun point de vue industriel, on doit lutter contre
ces incidences et cela ncessite un effort considrable et structur.
Lobjectif de Six Sigma nest autre que de concentrer les caractristiques du produit vendu autour de la cible attendue par le client
(figure 1.1).

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

Figure 1.1 Six Sigma et la rduction de la variabilit

Cible
Insatisfaction

Spcifications

Cible

Insatisfaction

Avant Six Sigma

Aprs Six Sigma

Cette approche globale se dcline de plusieurs faons. Six Sigma,

cest :
une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction
totale du client ;
un indicateur de performance permettant de savoir o se situe
lentreprise en matire de qualit ;
une mthode de rsolution de problmes en quatre huit tapes
selon les auteurs1 dont lobjectif est de : (Recognize) (Dfinir),
Mesurer, Analyser, Innover/Amliorer, Contrler, (Standardiser)
(Intgrer), approche qui permet de rduire la variabilit et
datteindre la cible sur les produits ou dans les services ;
une organisation des comptences et des responsabilits des
hommes de lentreprise ;
un mode de management par la qualit qui sappuie fortement
sur une gestion par projet.
Pour comprendre Six Sigma, on doit bien cerner ces diffrents aspects.
En effet, lapplication de Six Sigma peut prendre diffrentes dimensions, de la simple dmarche de rsolution de problmes une vritable stratgie pour lentreprise. La diffrence entre ces deux applications
extrmes rside dans la dmultiplication de la dmarche et la structure
qui est mise en place pour organiser et piloter les chantiers.
1. Par exemple, la version Six Sigma de Mikel HARRY en 1997 The Vision of Six Sigma comportait quatre tapes. Le mme auteur tend ces quatre tapes en huit dans Six Sigma The
Breakthrough Management Strategy publi en 2000.

ditions dOrganisation

Six Sigma

Le premier point que lon doit avoir lesprit dans une dmarche Six
Sigma est la satisfaction du client. Un projet Six Sigma doit apporter
une amlioration significative au client. Pour cela, on doit sintresser
ce que souhaite rellement le client, non pas ce quon pense quil
souhaite. Il faut tre capable de dterminer les caractristiques critiques pour la qualit (CTQ, pour Critical To Quality) afin de fixer une
cible et une plage de tolrance.

Atteindre un niveau de qualit satisfaisant la demande des clients est

bien entendu lobjectif de toutes les entreprises. Mais comment
mesure-t-on la faon dont on atteint cet objectif ? Un des principes de
Six Sigma est que lon ne connat pas grand-chose dun systme si lon
ne sait pas le mesurer. Cest donc une des premires tapes que lon
devra franchir : mesurer le niveau partir duquel les CTQ (Critical To
Quality) atteignent leur objectif en mesurant le z du processus. Ce z,
que nous dfinirons dans cet ouvrage, nous permettra de mesurer le
degr de satisfaction des clients (figure 1.2). Plus le z est lev, plus la
satisfaction est grande. Une dmarche Six Sigma projette datteindre un
niveau de z qui dpasse 6, ce qui correspond moins de 3,4 dfauts
par million dopportunits.

On considre gnralement quune entreprise traditionnelle a un

niveau de qualit z = 4, ce qui correspond 6 210 dfauts par million
dopportunits ! Lamlioration vise par la dmarche Six Sigma sera
de ramener ce nombre de dfauts moins de 3,4 dfauts par million
dopportunits sur les dfauts critiques pour le client. On conoit aisment lamlioration de limage de marque qui sensuit, et laccroissement des profits qui en rsultera.

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

Figure 1.2 Niveau z de la qualit

Niveau de qualit z

Nombre de non-conformit
par million dopportunits

697 672

308 770

66 811

6 210

233

3,4

0,019

Pour atteindre cet objectif, on utilisera une dmarche de rsolution de

problme bien cadre. La formalisation dune dmarche structure
lintrieur dune entreprise offre plusieurs avantages :
elle permet de servir de guide dans lavancement de la rsolution
du problme ;
elle permet de se doter dun langage commun tous les acteurs
de lentreprise ;
elle favorise la dmultiplication des actions un cot de formation rduit.
Cependant, le fait de mieux formaliser une dmarche de rsolution de
problme ne suffit pas crer une stratgie dentreprise. Il faut tre
capable de dmultiplier les chantiers pour atteindre laspect stratgique. Six Sigma intgre donc tous les aspects de cette dmultiplication, au travers :
du rle et de la formation des hommes,
de la formalisation de la dmarche,
de la gestion de projets,
des objectifs stratgiques qui seront fixs.

ditions dOrganisation

Six Sigma

Limpact de Six Sigma dpasse la simple amlioration de la qualit des

produits de lentreprise. Son objectif est financier. Six Sigma a pour
objectif damliorer la performance globale de lentreprise, par le biais
de quatre actions spcifiques :
laugmentation de la satisfaction des clients et une plus grande
fidlisation par une meilleure qualit ;
la rduction des dpenses en abaissant fortement le nombre de
rebuts, retouches et gaspillages ;
loptimisation de lutilisation des actifs de lentreprise en augmentant le taux de rendement synthtique (TRS) des moyens de
production ;
laugmentation du chiffre daffaires conscutif la rduction des
cots et lamlioration de la qualit.

1.2 Six Sigma : une stratgie de perce

Si lon veut rellement progresser, il faut tre ambitieux. On nentreprend pas une dmarche Six Sigma pour gagner quelques euros, mais
des dizaines de milliers deuros. Avant dentreprendre une action, il
faut se poser la question dans les termes suivants : Est-ce que a vaut
le coup (cot) dy aller ?
Six Sigma na pas pour vocation dtre un outil damlioration continue. Dautres approches telles que le Kaizen le font dj trs bien. Six
Sigma doit permettre doprer une vritable perce. On peut illustrer
cette diffrence entre progrs permanent et progrs par perce par le
triste cas des dcs sur les routes. Pendant que dans le sud de lEurope
on se contentait de faire de lamlioration permanente (amlioration
des vhicules, suppression des points noirs), le nord de lEurope utilisait des mthodes qui remettaient en cause la place de lautomobile
dans la socit. Le rsultat est flagrant avec un nombre de dcs deux
fois plus important pour ceux qui se sont limits faire de lamlioration continue.
Lintroduction de Six Sigma traduit en partie cette volution avec la
volont de changer de rythme dans lamlioration de lentreprise.
Lamlioration continue est ncessaire, mais les logiques de lamliora-

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

tion continue ne permettent pas deffectuer une perce ; pour cela, il

faut procder une remise en cause plus fondamentale, il faut remettre
plat le processus, le produit ou les mentalits.
Cette perce nimplique pas forcment une rvolution dans la manire
de faire, ce peut aussi bien tre la somme de petites actions rsultant
dun changement dans la manire dtre. Par exemple, le strict respect
des limitations de vitesse sur la route permettrait sans doute de faire
une vritable perce en matire de nombre de tus sur les routes. Mais
cela ncessite une rducation complte de la plupart des automobilistes. Cest dans cette rducation que rside la perce.

1.3 Six Sigma et lamlioration continue

Attention, la remarque prcdente nest pas une condamnation de
lamlioration continue, mais on doit parvenir un quilibre entre les
actions damlioration continue et les actions damlioration par perce. La variance globale du systme et donc son inertie repose sur
la somme de trs nombreux facteurs de variabilit tout au long du processus. Toutes les petites amliorations apportes semblent souvent
insignifiantes au regard des enjeux stratgiques de lentreprise. Pourtant, laddition de petites amliorations, mais en nombre trs important, contribue diminuer les facteurs de variabilit du processus et
agit finalement de faon considrable sur les cots et sur les dlais.
De plus, ces petites amliorations sont souvent apportes sans quil en
cote quoi que ce soit, voire contribuent la diminution des cots et
des gaspillages.
Le plus mme damliorer son poste de travail est souvent loprateur lui-mme. Cest le principe du Kaizen : mettre en uvre un processus damlioration permanente en utilisant les rflexions et les
nergies de tous les personnels. Lorsquon emploie un collaborateur,
on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si
vous vous contentez dexploiter la force musculaire, quel gchis !
Cette rflexion, qui nous a t faite par un responsable de lentreprise
Suzuki au Japon, est rvlatrice dune grande diffrence dans la faon
dont une entreprise performante et une entreprise traditionnelle conoivent le rle du personnel oprationnel.

ditions dOrganisation

Six Sigma

Bien que Six Sigma sinscrive dans une logique damlioration par perce, on ne doit pas opposer cette dmarche celle de lamlioration
continue. On verra notamment que, dans la phase danalyse, on doit
rechercher limiter les variabilits du processus en agissant sur une
somme de petites modifications sans cot mais qui au final apportent une grande rduction de variabilit.

1.4 Six Sigma : volution ou rvolution ?

Six Sigma a sans aucun doute provoqu une rvolution dans la
manire daborder la qualit en apprhendant les choses de faon plus
conomique, en se tournant davantage vers le client. Mais tout cela
existait dj dans un certain nombre dapproches. De mme, lorsquon
dtaille les mthodes et les outils utiliss dans une dmarche Six
Sigma, on ne trouve rien de bien nouveau. Tous ces outils taient disponibles depuis fort longtemps pour la plupart.
Ce qui est rellement nouveau, cest la fdration en une approche globale de lensemble des courants de penses novateurs, dissmins
jusqualors, en matire de qualit, doutils et de mthodes. Et ce, en
prenant en compte tous les aspects du pilotage dun systme : pilotage
stratgique, tactique, oprationnel.
Si on peut parler de rvolution en matire de Six Sigma, cest bien dans
cet aspect fdrateur quil faut le chercher. Comment peut-on utiliser la
puissance colossale des outils dj notre disposition pour amliorer
la performance industrielle ? Comment dployer lutilisation de ces
outils au-del du cercle restreint des quelques initis aux mthodes
statistiques ? Comment coordonner toutes ces dmarches dans une
structure industrielle ? Ce sont ces questions qui navaient pas t correctement poses qui trouvent dsormais une rponse avec Six Sigma.
Mais parler de rvolution peut tre dangereux. En effet, le mot rvolution signifie souvent faire table rase de ce que lon faisait auparavant.
Or, sil existe bien un danger, cest celui-l. Six Sigma sinscrit dans
une logique dvolution en matire de qualit. Nous insisterons sur les
complmentarits fortes entre Six Sigma et les autres approches de
lamlioration des performances industrielles, telles que lISO 9000, le

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

Kaizen, lapproche Lean Management Il sagira pour le manager et

cest l toute la difficult dexploiter au mieux ces complmentarits
en fonction de lhistorique de sa socit.

2. Six Sigma
dans un environnement qualit
2.1 Six Sigma dans un contexte ISO 9000 ou EFQM
Durant la dernire moiti du XXe sicle, les hommes ont cherch
mieux formaliser cette notion de qualit en sintressant ses deux
aspects :
lamlioration du rsultat, autrement dit en veillant la qualit
du produit ;
lamlioration du processus qui conduit au rsultat.
Six Sigma sinscrit parfaitement dans cette dynamique de progrs en
matire de qualit, et la faon dont on conoit aujourdhui Six Sigma
traduit lhritage de tous les progrs antrieurs. Certains auteurs ont
cru pouvoir opposer des dmarches telles que la certification ISO 9000
et une approche Six Sigma ; cest probablement une erreur.
Dans les diffrentes volutions de lISO 87, 94, 2000, la faon daborder la qualit a profondment volu et la dernire version offre un
point de vue extrmement favorable au dveloppement de Six Sigma.
En effet, alors que les versions 87 et 94 taient tournes vers les principaux dysfonctionnements dune entreprise, la version 2000 est rsolument tourne vers la satisfaction du client au travers dune
organisation en processus.
En mettant en place une certification ISO 9000 version 2000, une entreprise est tenue de se poser les questions suivantes : Que souhaite rellement mon client ? Comment mesure-t-on ce niveau de satisfaction ?
Comment notre organisation en place permet datteindre ce niveau de
satisfaction ?

ditions dOrganisation

Six Sigma

La mise en place de lISO donne une rponse un peu statique ces

questions en dcrivant lorganisation des processus en place. Mais elle
pose dj la question plus dynamique qui concerne les dmarches
quentreprend lindustriel pour amliorer la satisfaction des clients. En
revanche, lISO ne propose pas et nimpose pas une dmarche concrte
qui permettrait de crer cette dynamique de progrs.
Six Sigma donne le moyen de crer cette dynamique. Il peut reprsenter le moteur de lISO : savoir, amliorer les processus en partant du
besoin du client. Pour ce faire, Six Sigma va sappuyer sur la
dcomposition en processus de lISO 9000, mais en allant beaucoup
plus loin dans la description. On cherchera mettre en vidence les
caractristiques essentielles dans ce domaine, tant au niveau de la sortie (les CTQ pour Critical To Quality) que des entres (les X essentiels).
Six Sigma est une mthode capable de rsoudre des problmes ponctuels afin damliorer la satisfaction des clients. Son fondement mme
est la rduction de la variabilit dans les processus. De ce point de vue,
en forant les entreprises dcrire leur fonctionnement, les dmarches
qualit fondes sur des rfrentiels ont le mme objectif : rduire la
variabilit dans la mthode. En effet, lorsquaucun processus nest
dcrit, il y a fort parier que la faon de le conduire subira des variations dans le temps nuisibles la satisfaction du client.
En aucun cas, nous navons trouv dopposition entre ces deux approches qui nous semblent au contraire parfaitement complmentaires. La
rduction de la variabilit passe par la description des processus et par
le fait dapporter la preuve que les carts entre la description et les faits
sont faibles. Cest le rle de lISO, cest aussi le rle de Six Sigma par
une dmarche volontaire et dynamique de progrs.

2.2 Six Sigma et la variabilit

La notion de qualit est troitement lie celle de variabilit. Certains
vont mme jusqu dfinir la non-qualit comme une variabilit par
rapport une rfrence attendue. Or la lutte contre la variabilit est un
des concepts de base de Six Sigma. Tout variabilit importante qui
affecte la conformit dun produit ou dun composant doit alimenter

10

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

les deux moteurs du progrs de lentreprise : lamlioration continue et

lamlioration par perce. Chaque non-conformit qui apparat dans le
processus est rvlatrice dune faiblesse de ce dernier. Lorsquune nonconformit est mise au jour, deux principes doivent sappliquer.
Principe de liceberg : linformation contenue dans la non-conformit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus
grave. La non-conformit visible nest que la partie visible dun
iceberg. En quoi mon systme de production a-t-il failli ?
Comment faire pour que ce problme narrive plus ? Pour cela,
on ne doit pas se contenter de YAQUA FAUQUON , mais on
doit sassurer de remonter la source du problme. Lorsquune
non-conformit apparat, Ohno, le grand matre japonais de la
qualit et de la gestion de production, qui a effectu partir des
annes 1950 toute sa carrire chez Toyota Motors Company, prconise de se poser cinq fois la question Pourquoi ? afin de
bien remonter la racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bienvenu car cest une source de progrs.
Principe de la bougie magique : une non-conformit est comme
une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire
des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours !
Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les
actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 %
des dfauts traits par les services qualit sont des problmes
rcurrents. Il faut une analyse fine de chaque non-conformit.
Est-ce du domaine de lamlioration continue ? de la perce ? En
quoi les modifications apportes au processus ou au produit me
donnent la garantie que jai teint de manire dfinitive la
bougie ?

3. Six Sigma dans un environnement

Lean Management
Le Lean Management a pour objectif damliorer la performance
industrielle tout en dpensant moins. Le problme est un peu le mme
que pour un sportif qui cherche obtenir une performance maximale
en rduisant le plus possible lnergie consomme. Pour illustrer cette

ditions dOrganisation

11

Six Sigma

comparaison, prenons le cas dun dbutant en ski de fond qui excute

un pas de skating . Matrisant mal son quilibre, il va dpenser une
nergie considrable qui ne se traduira pas en vitesse davancement, et
il sera puis aprs quelques kilomtres. Au fur et mesure de ses progrs dans la justesse de ses gestes, dans son quilibre, dans la lecture
de la piste, il va pouvoir concentrer son nergie sur la seule performance utile : sa vitesse davancement. Au total, pour la mme dpense
nergtique, on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3
simplement en liminant les gaspillages nergtiques. Le mme problme se pose aux entreprises industrielles : Comment amliorer notre
performance sans consommer plus dnergie ?
Figure 1.3 Complmentarit Lean et Six Sigma

Lean sans Six Sigma

Production rapide
mais de faible qualit

Six Sigma sans Lean

Production de qualit
mais avec beaucoup
de non-valeur ajoute

Lean Six Sigma

Production de qualit
faible cot

Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit sappuyer sur un

certain nombre de points cls :
la suppression de tous les gaspillages ;
une production en flux tendus ;
une gestion de la qualit favorisant lamlioration continue et
lamlioration par perce ;

12

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

la rduction des cycles de dveloppement des produits ;

une attitude prospective vis--vis de ses clients.
Sur un poste de production, les sept principales sources de gaspillage
sont identifies : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).
1. Surproduction : on continue produire alors que lordre de
fabrication est sold.
2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important
attendre la fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne
sont pas quilibrs, les processus ne sont pas en ligne.
3. Dplacements inutiles : par exemple lorsquune surproduction a
t ralise, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, do deux dplacements sans apport de valeur ajoute.
4. Oprations inutiles : tendance de tous les oprateurs atteindre
des niveaux de spcification qui vont au-del des attentes des
clients. Cela est particulirement vrai pour des dfauts visuels. Il
en rsulte une augmentation des temps de production, du nombre de retouches, de rebuts, et donc des cots. Do lintrt de
parfaitement dfinir le niveau attendu pour chaque spcification
et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spcifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs
conduisent des gaspillages de temps pour retrouver la rfrence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considrablement lefficacit de ces derniers en
imposant des dplacements, des gestes, des transports inutiles.
7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute, il faut
attendre pour avoir de nouvelles matires premires, les dfauts
peuvent ne pas tre vus alors que lon passe lopration suivante.

ditions dOrganisation

13

Six Sigma

Figure 1.4 Rduction des cycles de production avec Lean Six Sigma

Frquence

Dlai
de production

Aprs Six Sigma

Avant Six Sigma

La rduction de tous ces gaspillages doit se traduire par une rduction

considrable des cycles de production (figure 1.4). Certaines entreprises ont adopt Lean Six Sigma en tant que dmarche globale. Cela consiste adopter le Lean Management en le combinant avec la logique et
la dynamique de progrs fournies par Six Sigma. Lapproche Six Sigma
apporte sa mthodologie rigoureuse dans lapproche de lamlioration
des dlais de production et de rduction des gaspillages. Elle apporte
galement la structure managriale qui fait toute sa force. En effet,
comme nous avons pu le souligner dans les premires lignes de ce chapitre, Six Sigma nest pas quune mthode : cest aussi une faon
dorganiser lentreprise afin que lon puisse tre en mesure de raliser
des perces .

4. Intgrer Six Sigma dans une dmarche

de performance industrielle
On vient de voir que Six Sigma sintgre parfaitement dans un environnement qualit, dans un environnement Lean Production et mme
dans un environnement Supply Chain. Cest donc vritablement un
outil de la performance industrielle !

14

ditions dOrganisation

Six Sigma, un outil de la performance

Aujourdhui, pour continuer jouer son rle, lentreprise doit tre sans
cesse en mouvement, sadapter aux conditions changeantes, amliorer
son niveau de qualit. Elle doit sattaquer aux problmes majeurs,
teindre des incendies, prparer les produits de demain mais avec des
ressources limites.
Pour tenir ce pari, il faut donc tre Lean dans lorganisation. Il faut
amliorer la productivit dans la conduite dactions de progrs.
Comment rsoudre rapidement tous ces problmes qui se posent ?
Comment grer lensemble des projets qui sont conduits dans
lentreprise ? Comment coordonner tous ces projets afin quils restent
cohrents avec la stratgie de lentreprise ?
Rpondre toutes ces questions, cest prcisment lobjectif de la mise
en place dun programme Six Sigma.
Mais pour russir, il est important que les entreprises comprennent
quel point les valeurs et la philosophie de Six Sigma peuvent diffrer
des croyances, valeurs et priorits sur lesquelles on met laccent avant
le dploiement de Six Sigma. Pour implmenter Six Sigma, il faut tre
ouvert, prt au changement, avide dapprendre.
On ne change pas la culture par des incantations : les valeurs reposent
sur des croyances et pour changer les valeurs il faut changer les croyances. Le cycle de changement commence par la mesure. HARRY2 nous
dit : De nouvelles mesures apportent de nouvelles donnes, de nouvelles donnes apportent de nouvelles connaissances, de nouvelles connaissances apportent de nouvelles croyances et de nouvelles croyances
apportent de nouvelles valeurs. Cest en se fondant sur ces nouvelles
valeurs que lon pourra crer les changements profonds capables de
mettre lentreprise sur le chemin de la performance industrielle.

2. HARRY M., SCHROEDER R., Six Sigma The Breakthrough Management Strategy, Doubleday,
2000.

ditions dOrganisation

15