Por qu es que a los gerentes se les acaba el tiempo mientras que a sus subordinados se les acaba el trabajo? Exploraremos el significado del tiempo gerencial en lo que se refiere a la interaccin que existe entre los gerentes y sus jefes, sus colegas, y sus subordinados. Concretamente nos referiremos a tres tipos de tiempo gerencial: Tiempo impuesto por el jefe el usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algn tipo de penalizacin inmediata. Tiempo impuesto por el sistema el usado para responder a los requerimientos de apoyo de sus colegas. El descuidar estos requerimientos tambin resultar en algn tipo de penalizacin, aunque estas no sean ni tan directas ni tan inmediatas. Tiempo auto impuesto el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en su propia gerencia o que l acepta hacer. Parte de este tiempo, sin embargo, ser comprometido por los subordinados, por lo que se llama Tiempo impuesto por los subordinados. La parte resultante ser el tiempo del que el gerente realmente dispone, y lo denominaremos Tiempo discrecional. El tiempo auto impuesto no est sujeto a penalizaciones por cuanto ni el jefe ni el sistema pueden castigar al gerente por no hacer lo que ellos no saban que l intentaba hacer. Para poder incorporar esas demandas, los gerentes necesitan controlar la oportunidad y el contenido de lo que hacen. Por cuanto lo que los jefes y el sistema exigen de ellos, pueden ser objeto de penalizacin, no pueden manipular esos requisitos. Por consiguiente, el Tiempo auto impuesto se transforma en su mayor elemento de preocupacin. Los gerentes deberan tratar de aumentar la parte discrecional de su tiempo auto impuesto minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados. De esta forma estaran en condiciones de aprovechar este tiempo recuperado para lograr un mejor control de las actividades impuestas por el jefe y 1
por el sistema. La mayora de los gerentes dedican mucho ms tiempo en tratar
con los problemas de sus subordinados de lo que ellos piensan. Por ello usaremos la metfora de El Mono en la Espalda para examinar cmo se genera el tiempo impuesto por los subordinados, y qu es lo que el gerente puede hacer al respecto............... Articulo completo................... Quien tiene el mono? Por : William Oncken, Jr. y Donald L. Wass
Whos got the Monkey? Quien tiene el mono?
por pablobrenner El otro da una situacin me hizo acordar de un tema que haba aprendido hace muchos anios (pensndolo bien muchisimos ya que debe de haber sido hace casi 20 ) sobre management: whos got the monkey. Es uno de los temas bsicos en aprender a delegar, la idea es quien tiene el problema sobre sus hombros, o segun esta teora, quien tiene al mono en sus hombros, y el tema consiste en saber cmo no quedarse con monos en los hombros de uno, bsicamente o el mono (el problema) es mio y lo tengo que resolver rpido y sacrmelo de mis hombros o no es mo y tengo que pasrselo a quien corresponda. O ms importante an, no dejar que otros se deshagan de su mono pasndolo a vuestros hombros (especialmente vuestros subordinados). Busque sobre el tema, y resulta ser que fue un articulo clsico de Harvard Business Review, escrito por William Oncken y Donald Wass en el 74, y todava circula alguna versin mas moderna, con una expansion por S. Covey. Consegu una copia, pero como es copyrighted no lo puedo publicar ac, as que si alguno lo quiere me lo pide. Aqu va un pequeo resumen: Imagnense caminando por el corredor de vuestra empresa y se cruzan con un empleado, quien los para y les dice: tenemos un problema, ustedes entienden que tienen que involucrarse, pero no pueden decidir en el momento. Entonces dice: djame pensarlo. En ese instante dejaron que el mono salte de los hombros de vuestro subordinado al hombro de ustedes. Ahora ustedes estn trabajando para el. Sigan dejando que los monos ajenos se les suban a vuestros hombros y no van a tener 2
tiempo o energas para dedicarse a lo que es realmente importante: encargarse de
lo que vuestro jefe les asigno o si no tienen jefes, dedicarse a dirigir la empresa segn las prioridades que ustedes decidieron. Como evitar acumular monos? Desarrollen la iniciativa de vuestros subordinados. Por ejemplo cuando un subordinado les trata de pasar un problema, aclrenle que tiene que hacer: recomendar e implementar una solucin, actuar y reportarles inmediatamente o actuar y reportarles peridicamente. Cuando incentivan a vuestros subordinados a encargarse de sus propios monos, ellos aprenden nuevas habilidades y les libera tiempo a ustedes para desarrollar su propias tareas, pero ms importante, vuestro empleado pasa a ser dueo de sus decisiones y acciones y matara para que salgan bien. En cambio si son ustedes quienes les dan la solucin, cuando las cosas no salgan, la culpa fue de ustedes, no de ellos, ya que ellos siguieron sus ordenes! Llevando la idea a la prctica: Fijen citas para tratar a los monos. Eviten discutir sobre monos en una forma ad hocpor ejemplo en el corredor. En vez de eso, agenden reunin (aunque sea corta) para tratar el tema.
Especifiquen Nivel de iniciativa Hay 5 niveles de iniciativa que pueden tomar
sus empleados: 1. Esperar a que les digan lo que hacer. 2. Preguntar que hacer. 3. Recomendar una accin, esperar vuestra aprobacin, e implementarla. 4. Tomar accin independiente y notificarlos inmediatamente. 5. Tomar accin independiente y notificarlos a travs de informes rutinarios. Cuando les traigan un problema, prohban el uso de 1 y 2. Concuerden en asignarle el nivel 3, 4, or 5 al mono. No pierdan mas de 15 minutes en discutir el tema. Concuerden en el status update. Despus de decidir como proceder, agenden tiempo y lugar para que les pasen el informe. Examinen vuestras propias motivaciones. Muchos managers secretamente tienen miedo en perder poder si delegan iniciativa, si es asi, desarrollen vuestra auto confianza para poder hacerlo. 3
Desarrollen las habilidades de vuestros subordinados. Los empleados pasan
monos cuando no quieren o no saben enfrentarlos. Aydenlos a desarrollar sus habilidades para poder resolverlos. Al principio lleva tiempo pero al final ahorra muchsimo mas. Cultiven confianza. Desarrollar la iniciativa de vuestros subordinados requiere una relacin de confianza mutua. Si ellos tienen miedo a fallar les van a seguir pasando monos toda la vida en vez de resolverlos ellos. Cuando les devuelvan los primeros monos dejen claro que no es catastrfico si se equivocan.