Apresentao

Neste eBook voc ir encontrar um resumo dos principais conceitos

e definies da Bibilioteca ITIL.
A expectativa que voc, caso ainda no conhea a biblioteca, passe
a conhecer. E se j conhece, que tenha em mos um guia de referncia para relembrar os conceito no dia a dia, quando estiver trabalhando na melhoria dos seus processos ou mesmo na execuo de
atividades de gerenciamento de servios.
Adicionamos uma pitadinha de bom humor este eBook. No se
sinta mal em se divertir durante a leitura, essa a inteno. Gerenciamento de Servios de TI um assunto srio, mas no precisa ser
chato. =)
ITIL uma Marca Comercial Registrada do AXELOS Limited. Este
material tem apenas como objetivo divulgar conhecimento sobre
gerenciamento de servios de TI. Como apoio so usadas referncias
de outros materiais sem infringir direitos autorais de terceiros.

Introduo a ITIL
ITIL o acrnimo de Information Technology Infrastructure
Library.
Apesar de muitas interpretaes (incorretas) sobre a ITIL, ela nada
mais do que o prprio nome j diz, uma biblioteca. Ou seja, um
conjunto de publicaes de melhores prticas para o Gerenciamento
de Servios de TI.
Melhores prticas significam aprendizados de quem j viveu experincias reais de adoo do gerenciamento de servios de TI. Isso no
significa que estas prticas sejam padres que precisam ser seguidos a risca. A ideia aqui adota-las e apdata-las a realidade de sua
empresa.
Obs: Para os que procuram receitas de bolo, recomendamos o site:
http://vovopalmirinha.com.br/

A ITIL fornece orientaes sobre processos, funes e outros

recursos necessrios para que as empresas possam gerenciar os
seus servios de TI de forma a atender s necessidades dos clientes

As informaes deste eBook podem orienta-lo a tomar decises

importantes sobre como usar a ITIL para melhorar o fornecimento
de servios de TI de sua empresa, por exemplo, na escolha de reas
e processos que sejam relevantes para enderear a soluo de uma
problemtica real. Ou mesmo como incentivo para que voc e sua
equipe desenvolvam ainda mais suas habilidades em gerenciamento
de servios de TI.

Histria da ITIL

A ITIL (Information Technology

Infrastructure Library) foi desenvolvida pelo
governo do Reino Unido na dcada de 1980,
quando o governo britnico determinou que o
nvel de qualidade de servios de TI no era
bom o suficiente.

O Office of Government Commerce, ou OGC, ficou encarregado de

desenvolver uma abordagem eficiente e financeiramente vivel para
gerenciar os recursos de TI dentro do ambiente do governo
britnico. Criou-se ento a ITIL.
A biblioteca funcionou to bem que foi rapidamente adotada
tambm pelo setor privado.
Em 2013, a propriedade da ITIL passou a ser da Axelos , uma
joint-venture entre a OGC e a empresa privada CAPITA. Voc pode ler
mais no site oficial da ITIL:
http://www.axelos.com/IT-Service-Management-ITIL/?ClickID=0047
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Estrutura Comum
A ITIL evoluiu para uma estrutura comum para o gerenciamento de
servios de TI, permitindo s empresas identificar, definir, comunicar
e implementar suas prticas nas organizaes de TI.
Consequentemente, a ITIL acaba ajudando estas organizaes a
alinharem-se com os objetivos de negcio de seus clientes.
A biblioteca tambm comprova que faz uso de suas prprias
recomendaes para evoluir continuamente, contrariando o ditado
casa de ferreiro...espeto de pau. Isto ficou evidente com o
lanamento da verso 2 da ITIL, em 2001, e a verso 3, em 2007.
A ltima verso da ITIL (conhecida como ITIL V3) foi construda
com base nos processos e lies aprendidas a partir de verses
anteriores, reforando o ciclo de vida da abordagem de
gerenciamento de servios.

Aps uma reviso em 2011, os cinco volumes do ncleo da ITIL fornecem um conjunto de
conhecimentos para os praticantes de gerenciamento de servios de TI como apoio para uma
abordagem integrada para a estratgia, desenho, transio, operao e melhoria contnua de servios
de TI para qualquer organizao.

A relevncia da ITIL frente

ao negcio
sempre bom reforar: se adequadamente utilizada, as prticas descritas na ITIL podem entregar muitos benefcios ao negcio.
Processos adequados permitem que as organizaes de TI trabalhem de forma mais eficiente. A adoo do pensamento centrado no
gerenciamento de servio possibilitou a ITIL ser vista como a abordagem mais abrangente e aceita para gerenciar e entregar servios
de TI no mundo. E no nenhum segredo que o gerenciamento efetivo de TI vital para a sobrevivncia das empresas.
Independente da natureza do negcio, sob a perspectiva de um provedor de servios, os servios de TI precisam de governana para
gerenciar a entrega, qualidade e o retorno do investimento.

Com isso, os provedores de servio precisam definir os

papeis e responsabilidades do gerenciamento e os
procedimentos internos. Isto pode gerar um aumento
na disponibilidade de TI, satisfao do cliente, e
reduo de custos.
Para enderear isso, voc deve considerar trs metas
de alto nvel:

Reduo de custos de TI

Aumento da eficincia de TI

Otimizao da infraestrutura de TI existente

A ITIL trabalha sob um pensamento orientado a ciclo

de vida que as organizaes podem usar para
compreenderem melhor as necessidades do negcio.

Estrutura da ITIL
A ITIL organizada em cinco publicaes baseadas em torno de
um ciclo de vida do servio. So elas:

Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria de Servio Continuada

Cada estgio do ciclo de vida do servio influencia (sadas/feedback)

e influenciado (entradas/feedback) por outros estgios.

As organizaes que implementam de forma bem sucedida as boas

prticas descritas na ITIL conquistam benefcios como:

Aumento da disponibilidade dos servios aos clientes;

Melhor retorno sobre o investimento em servios de TI;

Ambientes de suporte simplificados (e integrados);

Reduo de incidentes e menos incndios para apagar;

Melhor utilizao de ativos de TI;

Mais tempo das equipes especializadas para se dedicarem para

inovao e automao de processos de negcio;

Reduo do turnover da equipe;

Melhor capacidade de planejar e habilidade de responder s

necessidades dos clientes de forma eficaz e eficiente;

Melhor conhecimento da organizao de TI;

Melhor relacionamento entre TI, fornecedores externos e o negcio.

Pense sobre quais benefcios voc gostaria de ter na sua organizao. Como as recomendaes da ITIL e um gerenciamento efetivo
de servios poderiam ajuda-lo a conquistar estes objetivos?

Para refletir sobre isso, considere que as disciplinas da ITIL podem

auxiliar as organizaes de TI a melhorarem a qualidade dos servios
de TI que fornecem:

Demonstrando o valor do dinheiro;

Comunicando e explicando processos, papis e servios aos

clientes;

Acordando e tornando claras as estratgias de servios assegurando o alinhamento que o negcio precisa.

Estratgia de Servio
Vamos olhar agora o ciclo de vida do servio em detalhes,
comeando com a Estratgia de servio.
O propsito da Estratgia de Servio transformar o gerenciamento
de servios de TI em uma estratgica ativa que agregue valor para a
organizao e apoie a realizao dos objetivos de negcio.
As melhores prticas de Estratgia de Servio da ITIL ajudam as
organizaes a considerar os seguintes aspectos:

Definir a estratgia;

Definir os servios de TI e identificar os clientes que vo

consumir estes servios;

Entender como o valor (benefcios) alcanado;

Reconhecer as oportunidades para a introduo de novos

servios e conquistar novos clientes;

Acordar e implementar o modelo ideal de provedor de servios;

Avaliar os recursos e as hapacidades necessrias para

implementar a estratgia;
Estabelecer os processos e mtodos que suportam o
relacionamento entre a TI e o negcio

A Estratgia de Servio da ITIL fornece orientaes para a criao de uma estratgia de suporte aos
clientes, e para o gerenciamento de servios de TI.
As organizaes que no fornecem um servio de TI que traga benefcios reais para a sua base de
clientes so facilmente substitudas por outro fornecedor.

Processos do estgio de
Estratgia de Servio

Gerenciamento Estratgico para

Servios de TI
O Gerenciamento Estratgico para Servios de TI

O Gerenciamento da Estratgia para Servios

explica como um provedor de servios ir apoiar

deve ser realizado pela Alta Direo, que define

uma organizao, de modo que ele possa ajuda-

objetivos e prioriza as atividades. A viso deve

-la a atingir seus objetivos de negcio.

ser compartilhada para alcanar engajamento

Um bom gerenciamento estratgico identifica as

de todos os interessados.

oportunidades que iro beneficiar toda a organi-

Quando bem feito, permite que um provedor de

zao e tambm reconhece as limitaes, auxi-

servios de TI use seus recursos de forma efi-

liando a super-las, compreendendo a concor-

ciente para planejar e demonstrar como a sua

rncia e documentando a estratgia para garan-

aes ajudam a organizao a alcanar objetivos

tir a sensibilizao das partes interessadas.

de negcios.

Uma estratgia efetiva resulta em planos claros,

Atravs deste processo, o negcio pode descre-

consistentes, e devidamente comunicados a

ver suas necessidades, e a TI pode responder e

todos na organizao de TI.

recomendar atividades apropriadas para atende-las.

Gerenciamento de
Portflio de Servios
As organizaes de TI precisam continuamente

identifica-los.

assegurar que os servios que elas oferecem so

A partir da avaliao dos servios ineficzes ou

custo-efetivos e atendam as expectativas dos

clientes quanto a qualidade e valor. As orientaes do Gerenciamento de Portflio de Servio
ajudam a alinhar as ofertas de servio com os
objetivos do cliente
O Gerenciamento de Porfolio de Servios ajuda
uma organizao a evitar o fornecimento de
servios ineficientes ou com modelos de custo
ultrapassados.
Muitas organizaes possuem servios legados
desatualizados e que custam caro para serem
mantidos em operao. Este processo ajuda a

com baixo valor agregado ,uma deciso de negcio tomada quanto a serem redesenhados,
descontinuados, ou terceirizados.
O portflio de servios fornece uma viso geral
de todos os nossos servios, no importa em
que fase do ciclo de vida ele se encontram. Os
servios so classificados como desenho, transio, operao ou aposentados.
O Gerenciamento de Portfolio fornece uma viso
geral de todos os servios. No importa qual
estgio do ciclo de vida ele esteja.

Como voc pode ver no diagrama, o Portflio de

E por ltimo, os servios obsoletos, que j esto

Servio categorizado da seguinte forma:

descontinuados.

Os servios que ainda esto na fase de concep-

Estas informaes do portfolio de servio inclui

o so registrados no Funil de Servios (ou

informaes de clientes, fornecedores, aplica-

Pipeline).

e, acordos, e representam os recursos ocupa-

Os servios operacionais, ou seja, disponveis

dos na prestao de servios. Alm disso,

para serem consumidos pelos clientes, fazem

parte do Catlogo de Servios.

tambm refletem os recursos que sero liberados para trabalhar em outras atividades.

Gerenciamento Financeiro
para Servios de TI
Ao fornecer orientao e modelos, este processo permite que os profissionais de TI trabalhalhem de forma eficaz com os especialistas
financeiros em suas organizaes. Isso resulta em um Provedor de
Servios de TI capaz de identificar e gerenciar custos, avaliar o impacto financeiro de decises estratgicas e fornecer uma contabilizao de despesas e retorno sobre o investimento.
O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI fornece um componente importante da Estratgia de Servio.Ele quantifica o valor dos
servios de TI em termos financeiros, com foco na produo, oramentos precisos e oportunos, anlise e elaborao de relatrios
sobre o desempenho dos servios e - se for o caso - cobrando dos
clientes um preo justo sobre os seus servios de TI.

Um processo de gerenciamento financeiro para servios

de TI eficaz ajudar as organizaes a responder a questes importantes como:

O que melhor: aumentar a receita ou reduzir

custos?

Quais so as ofertas de servios mais caras e por

qu?

Quais so os tipos de servios que esto sendo

consumidos, em que volume e qual o oramento
atual associado a eles?

Os servios so mais atraentes do que as o s oferecidos pela concorrncia?

Onde esto as maiores deficincias de servio?

Gerenciamento da Demanda
A Estratgia de Servio usa o Gerenciamento da Demanda para apoi-la no planejamento das alteraes dos nveis de necessidade do
cliente. A demanda dos clientes nunca ser uma razo absoluta, esttica. Quanto mais o negcio estiver ocupado, maior sero as demandas ao provedor de servios de TI.
O Gerenciamento da Demanda auxilia o provedor de servios a entender quando o cliente ir consumir os seus servios (e quanto),
para que ele possa fornecer recursos adicionais, quando necessrio.
A oferta e a demanda esto fortemente acoplados dentro de gerenciamento de servios. Muita capacidade sobressalente um desperdcio, mas muito pouco da capacidade pode levar a redues significativas na qualidade do servio.

Gerenciamento do
Relacionamento do Negcio
O Gerenciamento do Relacionamento de Negcios fornece links formais entre o provedor de servios e seus clientes. Este processo permite que a TI avalie as necessidades de um cliente e mea o sucesso
em atender estas necessidades ao longo do tempo.
Uma rea de foco deste processo avaliar os nveis de satisfao do
cliente para planejar como entregar resultados que agreguem mais
valor.
Esta disciplina tem tudo a ver com uma boa comunicao. Ela depende e reforada por um portflio de servios preciso.
O Gerenciamento de Relacionamento de Negcios fornece um ponto
focal para todas as atividades na rea de TI e representa os servios
perante os clientes.

Ele lida com novas exigncias, fornece o ponto de contato para

registro e tratamento de reclamaes e elogios e permite que a TI
ajude o negcio a alcanar seus resultados.

Resumindo a Estratgia de
Servio...
A Estratgia de Servio incentiva as organizaes de TI e seus clientes a pensarem estrategicamente. Para sobreviver e prosperar, cada
organizao precisa entender como se cria valor para si mesma e
para os seus clientes.
Os Provedores de servios de TI devem ter clareza sobre a estrutura
de governana corporativa - ou seja, regras, polticas, sistemas e processos - para o qual devem estar aderentes. Estes so definidos e
implementados pela Estratgia de Servio.
Uma Estratgia de Servio eficaz significa que h um planejamento
de longo prazo realizado, e que suporta todo o resto do ciclo de vida.
Uma organizao com uma Estratgia de Servio eficaz menos reativa e muito mais eficiente.

Desenho de Servio

Desenho de
Servio
O Desenho de Servio considera os requisitos

Um Desenho de Servio eficaz ir permitir:

propostos pela Estratgia de Servio e desen-

volve solues para construir ou modificar os

servios solicitados pelo cliente.
O escopo do Desenho de Servios no est limitado somente a novos servios. Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias para aumentar

satisfazer os objetivos de negcios.

Que os servios sejam desenhados e sustentados de forma fcil e a um custo vivel

Que sejam desenhados processos eficientes e eficazes para gerenciar servios du-

ou manter o valor do servio para os clientes

rante todo o seu ciclo de vida.

durante o ciclo de vida de servios, a continuidade dos servios, o cumprimento dos nveis de

Que os servios sejam desenhados para

Que os riscos sejam identificados, elimina-

servio e a conformidade com normas e regula-

dos ou mitigados antes do servio ser libe-

mentos.

rado em produo

Processos de Desenho
de Servio

Coordenao de
Desenho
Sendo realizada por uma variedade de papis,

este processo se concentra em estabelecer um

ponto nico de coordenao e controle de todas

zadas, reduzindo assim os custos;

prestadores de servios e grupos funcionais,

incluindo as reas de desenvolvimento, testes e
de terceiros, o que resulta nos seguintes benefcios:

As necessidades dos clientes so acordadas

e compreendidas;

as atividades de desenho de servio.

A Coordenao de Desenho se aplica a todos os

As necessidades de retrabalho so minimi-

H conformidade comprovada para padres de arquitetura e maior clareza para

todos os membros da equipe envolvidos
em atividades de desenho de servio. Isso
melhora a qualidade e permite oferecer
solues de servios mais eficazes.

Gerenciamento do Catlogo de Servios e

Gerenciamento de Nvel de Servio
O processo de Gerenciamento de Catlogo de

Catlogos de Servio so utilizados como ferra-

Servio fornece orientaes para a construo e

mentas de comunicao com o negcio, permi-

manuteno de um catlogo de servios. Catlo-

tindo-lhes ver que servios so oferecidos. E e

gos de Servio podem ser classificados em:

para os gerentes de relacionamento de negcio

Catlogos de Servio de Negcio, onde so

como ferramenta til para analisar criticamente

refletidos os servios voltados ao Cliente; e

os requisitos junto aos clientes.

Catlogo de Servio Tcnico, fornecendo

Alm disso, os Acordos de Nveis de Servio (Ser-

detalhes sobre os servios de TI.

vice Level Agreements SLA) sero analisados

Um Catlogo de Servio contm informaes

crticamente (revisados) usando o processo de

precisas sobre todos os servios em operao e

Gerenciamento de Nvel de Servio, que o pro-

os servios que esto sendo preparados para

cesso responsvel por acordar, monitorar, re-

entrar em produo.

portar e revisar as metas contidas nos SLA.

Os SLAs descrevem o nvel acordado de servio que ser prestado ao cliente , incluindo metas,
tais como horas de servio, desempenho e acordos de suporte.
A partir do momento em que o servio entrar em operao, os SLAs so monitorados, so produzidos relatrios e realizadas reunies com os clientes para confirmar se eles esto satisfeitos
com o desempenho geral do servio.

Gerenciamento de Disponibilidade e
Gerenciamento da Capacidade
O Gerenciamento de Disponibilidade tem como

disponibilidade uma questo altamente crtica

objetivo garantir que os nveis de

para a maioria das empresas.

disponibilidade do servio atendam ou excedam

No fazer isso de forma bem sucedida pode

as necessidades atuais e futuras dos clientes.

custar caro, ser prejudicial e afetar

Se um servio precisa ter alta

negativamente a percepo do cliente sobre os

disponibilidade,isso deve estar previsto durante

servios de TI.

durante o estgio de desenho do servio - por

J o Gerenciamento da Capacidade trabalha

exemplo, atravs da incluso de resilincia e

redundncia adicional.

para garantir que a capacidade dos servios de

TI e a infraestrutura de suporte seja suficiente

O Gerenciamento de Disponibilidade visa

para cumprir as metas de nvel de servio nego-

identificar o nvel de indisponibilidade que o

ciadas com relao a capacidade. Em linhas

negcio capaz de tolerar e garante que os

gerais significa gerenciar a capacidade certa, no

servios sejam desenhados considerando estes

lugar correto, no momento certo, para o cliente

requisitos. Acordar e fornecer a dose correta de

certo, a custos corretos.

Voc j deve ter visto as consequncias de uma

desk dando um ping no roteador e informa ndo

perda de capacidade - como um servidor ficar

que est tudo ok). Mas a experincia do usurio

sem espao de armazenamento, ou de uma

no uso do sistema fica to lenta que para ele o

rede no ter largura de banda suficiente.

sistema est indisponvel.

Tal como acontece com gerenciamento de disponibilidade, a capacidade extra muitas vezes
significa custo extra. Muita capacidade um
desperdcio, mas pouca capacidade pode levar
degradao do servio.
Aos olhos dos usurios, capacidade insuficiente
pode significar indisponibilidade. Por exemplo,
um usurio no consegue completar uma transao sistmica por conta do excesso de transaes simultneas. Para o pessoal de TI, o sistema esta disponvel (pense no analista do service

Gerenciamento da Continuidade de
Servios de TI
O processo de Gerenciamento da Continuidade
de Servios de TI responsvel pela avaliao e
gesto dos riscos para os servios de TI. Isso
inclui manter um conjunto de planos de continuidade de servios de TI e planos de recuperao de desastres que suportem o plano geral de
continuidade de negcios.
Existem custos associados com ao Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI, e estes
custos podem ser bem altos. Por outro lado,
no compreender claramente as funes vitais
de negcio e no se preparar adequadamente
para responder a possibilidade de desastres
pode custar mais caro ainda.

Gerenciamento de Segurana da
Informao
O Gerenciamento de Segurana da Informao descreve como proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados
de uma empresa, bem como os ativos da empresa, informaes e
servios de TI.
Se um servio precisa ser seguro, elementos tais como a proteo
de senha e criptografia devem ser desenhados. Todos os dias, mais e
mais empresas contam os custos de no desenhar a segurana.
Assim como perda financeira, violaes de segurana podem causar
grandes danos reputao e credibilidade da empresa.

Gerenciamento de
Fornecedores
Por fim, o estgio de Desenho de Servio inclui o

Se uma organizao opta por contratar um servi-

Gerenciamento de Fornecedores, um processo

o terceirizado ao invs de desenvolve-lo interna-

que permite que as organizaes gerenciem

mente, o Gerenciamento de Fornecedores tem a

todos os fornecedores externos que fornecem ou

misso de garantir que estes servios sejam defi-

suportam servios de TI.

nidos, que os contratos sejam adequados e que

os custos sejam compreendidos.

O processo ajuda as organizaes a selecionarem
o fornecedor apropriado e gerenciar o desempenho deles para maximizar, e de certa forma justificar, os investimentos em terceirizao.

Resumindo o Desenho de Servio...

O principal resultado da fase de Desenho de

falta de documentao ou falta de informao. A

Servio do ciclo de vida o Pacote de Desenho

elaborao de um Pacote de Desenho de Servio

de Servio (Service design Package SDP).

ajuda a minimizar o risco de fracasso.

O Pacote de Desenho de Servio contm todas

Prticas eficazes de desenho de servios ajudam

as informaes relevantes a serem passadas

a garantir que os requisitos de negcios esto

para a Transio de Servio, incluindo a descri-

sendo atendidos e proporcionam benefcios em

o do servio, o SLA e os critrios de aceitao

muitas reas, incluindo:

que precisam ser atendidos.

O Pacote de Desenho de Servio definido

como: "O(s) documento(s) de definio de todos
os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs de cada estgio de seu ciclo de vida.
Um pacote de design de servio produzido
para cada novo servio de TI, um grande mudana ou modificao em servios de TI."
Muitos projetos de transio falham devido

Reduo do Custo Total de Propriedade

(TCO)

Melhoria da qualidade do servio

Melhor alinhamento do servio s necessidades do negcio

Implementao mais estvel de servios

novos ou modificados

Melhor desempenho de servio em termos

de capacidade, custo, segurana e continuidade.

Processo de Transio
de Servio

Processos de Transio de
Servio
O propsito da Transio de Servio garantir que servios novos,
modificados e descontinuados atendam as expectativas do negcio
conforme documentado nos estgios da Estratgia de Servio e Desenho de Servio do ciclo de vida do servio.
Esta publicao fornece orientaes para o desenvolvimento e melhoria das habilidades de implementao de servios novos ou modificados para operao, protegendo o negcio quanto a eventuais
impactos e garantindo que os servios, ao serem disponibilizados em
ambiente de produo, tenham um desempenho adequado as expectativas do cliente.

Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas fornece orienta-

em servios de TI por fora do processo.

o para garantir que mtodos consistentes

Um processo de Gerenciamento de Mudana

sejam usados para realizar alteraes em servios de TI.

padronizado, com papis e responsabilidades

claramente definidos, aumenta a probabilidade

Muitas falhas em servios de TI so causadas

dos objetivos e metas do negcio serem alcan-

pelo Gerenciamento de Mudanas ineficaz. Isso

ados e limita a probabilidade de erros embara-

pode afetar a disponibilidade do servio e a con-

osos e custosos de uma mudana mal planeja-

formidade regulatria.

da.

O Gerenciamento de Mudanas uma das

formas mais eficazes de fornecer estabilidade
para a organizao de TI, mas importante que
se tenha uma alta visibilidade, um nvel de autoridade apropriado e acima de tudo a concientizao sobre os riscos de se realizar alteraes

Algumas das principais responsabilidades do

grante de um processo formal de Gerenciamen-

Gerenciamento de Mudanas so:

to de Mudanas. O CCM normalmente respon-

Aceitar, registrar e filtrar de requisies de

svel por avaliar e aprovar mudanas, principal-

mudana

mente as que possam oferecer impacto signifi-

Avaliar impacto de mudanas sobre a orga-

cativo ao negcio.

nizao

As requisies de mudana pode vir de clientes,

Priorizar mudanas

Justificar, aprovar (ou rejeitar) mudanas

Presidir o Conselho Consultivo de Mudana

(CCM) e o Conselho Consultivo de Mudana
Emergencial

Gerenciar e coordenar a implementao de

mudanas

Solicitar encerramento de requisies de

mudana

Fornecer relatrios

O Conselho Consultivo de Mudana (CCM, ou

tambm conhecido como CAB) uma parte inte-

usurios ou da prpria TI. Alm disso, as alteraes podem envolver hardware, software e documentao associada.
O CCM avalia as requisies de mudana com
relao s necessidades do negcio, as suas
prioridades, os benefcios e os custos, e os possveis impactos da mudana para os outros sistemas e servios em operao.

As recomendaes para qualquer implementa-

por um grupo que possa ser acionado at

o, avaliao e anlise adicional, adiamento ou

mesmo nos horrio mais improvveis e que

cancelamento so acordadas pelo CCM.

tenham autoridade para tomar decises rpidas,

Os membros do CCM oferecem aconselhamento

especializado para a equipe de Gerenciamento
de Mudanas sobre o implementao de mu-

por exemplo, aprovar uma mudana aps uma

falha de segurana ou falha de hardware que
afete seriamente o negcio.

danas. O conselho normalmente composto

por representantes de trs reas importantes:
tcnica, finanas e negcio. Tambm podem ser
incluidos representantes de fora da organizao
, cuja aprovao considerada necessria (por
exemplo fornecedores).

A criao de um Conselho da Direo ou uma

boa maneira de manter os executivos e gerentes
envolvidos no processo sem submet -los aos
detalhes mais tcnicos que eventualmente
possam surgir. O Conselho da direo pode ser

As mudanas emergenciais so avaliadas por

envolvido caso no haja concenso sobre uma

um comit emergencial, que deve ser composto

mudana durante a reunio do CCM.

Gerenciamento de Liberao e
Implantao
As mudanas na infraestrutura de TI muitas

liberaes nos ambientes de teste e produo. O

vezes ocorrem em um ambiente complexo, distri-

processo trabalha em conjunto com os processos

budo. Em aplicaes modernas isso pode afetar

de Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamen-

os clientes e os servidores. A liberao e implan-

to de Configurao e Ativos de Servio.

tao de hardware e software requer um planeja-

O Gerenciamento de Liberao um componen-

mento cuidadoso.

te chave no esforo constante para um melhor

O Gerenciamento de Liberao e Implantao

gerenciamento e minimizao de impactos das

fornece orientao em torno da construo e

mudanas em uma organizao de TI.

implantao de liberaes. O processo se preocu-

Uma vez que as mudanas foram identificadas e

pa com a proteo do ambiente de produo e

seus servios atravs do uso de procedimentos
formais e verificaes.
O Gerenciamento de Liberao responsvel
pelo planejamento , programao e controle das

autorizadas , uma estratgia adequada de gerenciamento de liberao necessria para auxiliar

as empresas a planejar, implantar e gerenciar
liberaes de forma precisa e confivel.

O Gerenciamento de Liberao e Implantao

Implementar no ambiente de produo um

tem uma srie de responsabilidades , incluindo:

novo software, hardware e outros ativos,

tais como alteraes em facilities

Preparar planos abrangentes de liberao e

implantao, polticas de liberao, docu-

Testar liberaes

mentos e procedimentos.

Garantir impacto mnimo sobre os servios

Obter aceite da liberao, plano de roll-out

e sign-off

em produo, operaes e suporte

Gerenciamento de
Conhecimento
O Gerenciamento de Conhecimento garante que

te, melhore a qualidade do servio, aumente a

a informao correta estar disponvel para a

satisfao dos clientes e usurios e reduza o

pessoa certa, na hora certa permitindo tomada

custo da produo de conhecimento.

de deciso bem embasada. As decises de geren-

O processo tambm ir garantir que a organiza-

ciamento podem ser melhoradas se dados e

informaes confiveis e seguros estiverem disponveis durante todo o ciclo de vida do servio.
O Gerenciamento do Conhecimento compartilha
perspectivas, idias, experincias e informaes
com todas as partes envolvidas no gerenciamento de servios.
O Gerenciamento de Conhecimento pode proporcionar uma srie de benefcios para uma organizao, permitindo que ela seja mais eficien-

o tenha acesso a informaes atualizadas

sobre:

Quem est usando ativamente os servios,

em qualquer momento

Quaisquer restries de fornecimento de

servios

Dificuldades encontradas por clientes na

obte no dos benefcios esperados

 recomendvel desenvolver uma estratgia de gerenciamento de

conhecimento que enderece:

O modelo de governana que ser usado

Papis e responsabilidades

As polticas que sero empregadas nos processos, procedimentos e mtodos de gerenciamento de conhecimento

Tecnologia e outros recursos necessrios

Medidas de desempenho devem ser adotadas

A estratgia resultante ir identificar e planejar a captura de conhecimento relevante e as informaes e dados associados que iro apoi-la.

Gerenciamento da Congurao
e Ativos de Servio
O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio rastreia as
informaes sobre os itens de configurao (ICs). Itens de configurao so os elementos que compe os servios, e incluiem tipicamente hardware, software, pessoas, documentos ou locais.
Ao rastrear itens de configurao e o relacionamento entre eles, podemos compreender melhor os servios e identificar questes como
itens de configurao que so crticos ou esto vunlerveis ou
ainda inconsistencias nos dados de configurao.
O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio uma importante fonte de informao para o Gerenciamento de Conhecimento,
e tambm amplamente utilizado por outros processos. Por este
motivo, pode ser considerado como o processo camarada.

Resumindo a Transio de Servio...

A Transio de Servio eficaz pode melhorar sig-

A produtividade da organizao e dos clien-

nificativamente a habilidade de uma organiza-

tes, por conta de ofertas de servio melhor

o para processar grandes volumes de mudan-

planejadas e melhoradas

a e liberaes.

dware e software, bem como contratos de

Especificamente, a Transio de Servio agrega

manuteno , quando os servios so des-

valor organizao melhorando :

continuiados.

O ndice de mudanas e liberaes bem

sucedidas

A Transio de Servio desempenha um papel

A habilidade de adaptar-se rapidamente s

vital no ciclo de vida, administrando a transfe-

novas exigncias e desenvolvimentos e,

rncia dos servios do estgio de Desenho para

assim, manter uma vantagem competitiva

o estgio de Operao.

A confiana em servios novos e modifica-

Voc provavelmente j deve ter visto as conse-

dos

A retirada em tempo hbil de ativos de har-

A confiana no grau de conformidade da

organizao com os requisitos de governana

qncias de implementaes que falharam, e

saber o quanto podem custar uma organizao.

Operao de Servio

Operao de Servio
A Operao de Servio o estgio do ciclo de vida de servio responsvel por executar os servios em operao.
O papel da Operao de Servio manter e suportar o servioem
operao, garantir que ele permanea estvel e oferecer um nvel
consistente de servio ,conforme definido no SLA.
A Operao de Servio concentra-se no cumprimento dos compromissos assumidos durante as fases de Estratgia de Servio e Desenho de Servio. O objetivo garantir que as pessoas, processos e
tecnologia que compem o servio esto alinhadas para cumprir os
objetivos acordados.
E na Operao do Servio onde o valor dos servios so, de fato, percebidos!

Processos de Operao
de Servio e Funes

Gerenciamento de Eventos
Evento "Qualquer mudana de estado que tenha
significado para o gerenciamento de item de configurao ou servio de TI."
A ITIL recomenda que sistemas de monitorizao e
controle sejam empregados para detectar um desvio
da operao normal ou esperada de um servio.
O Gerenciamento de Eventos o processo que monitora os eventos e recomenda a ao de resposta apropriada a eles.
Por exemplo, se uma parte do disco rdigo est cheia ,
os dados podem ser arquivados antes que haja qualquer perda notvel de servio aos clientes.

Os benefcios do Gerenciamento de Eventos

Mais tempo disponvel para inovao -

para o negcio so obtidos indiretamente atra-

menos recursos humanos so necessrios

vs de medidas como:

quando as atividades automatizadas

Reduo de Interrupes de Servios - a

reagem aos eventos, liberando tempo para

deteco precoce de eventos muitas vezes

as equipes invistam em inovao e melho-

pode evitar o tempo de indisponibilidade

ria das ofertas de servio.

se forem prontamente identificados e tratados pelo grupo apropriado;

Reduo do Consumo de Recursos - alertas

podem desencadear atividades automatizadas que reduzem a necessidade de monitoramento em tempo real (que costuma
ser caro);

Gereniamento de servio mais eficiente alertas podem sinalizar mudanas de

status ou excees que acionam as equipes
ou grupos para resolver questes de desempenho, tais como disponibilidade ou
capacidade insuficiente

importante lembrar que o Gerenciamento de

Eventos no esttico. Ele precisa ser constantemente ajustado para atender a dinmica das
regras do negcio.

Gerenciamento de Incidentes
Incidente "Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou
reduo na qualidade de um servio de TI."
Incidentes causam perturbaes a produtividade diria de um usurio e, se no forem tratados corretamente, podem levar a danos
financeiros e m reputao de uma organizao.
A ITIL fornece orientaes para lidar com incidentes de uma forma
que atenda as necessidades do negcio.
O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar o servio
normal para os usurios o mais rpido possvel. Feito corretamente,
isso resulta em entregar a melhor qualidade e disponibilidade possvel de servio - conforme definido nos SLAs.

Quando uma interrupo do servio ocorre, o Gerenciamento de

Incidentes torna-se altamente visvel para a organizao. Por conta
disso, costuma ser um dos primeiros processos a serem implementados.

Gerenciamento de Problemas
importante ressaltar a diferena entre Incidentes e Problemas dois elementos distintos gerenciados na Operao de Servio.
Um mal-entendido comum para as organizaes que adotam as prticas da ITIL classificar um problema como um incidente. Um problema a causa subjacente de um ou mais incidentes.
Por exemplo, um nico vrus poderia ser o problema que faz com
que centenas de PCs fiquem lentos, e no um incidente. Precisamos
reconhecer as diferenas e gerenciar incidentes e problemas como
entidades distintas para sermos eficazes.
Problema "A causa desconhecida de um ou mais incidentes."
O Gerenciamento de Problemas tenta evitar a ocorrncia de problemas e seus incidentes resultantes.

Quando os incidentes se repetem, o

Gerenciamento de Problemas procura
elimin-los. Quando incidentes no
podem ser evitados, O Gerenciamento
de Problemas procura minimizar o
impacto para o negcio.
As Atividades de Gerenciamento de
Problemas so focadas em diagnosticar a causa raiz de incidentes, a fim de
formular uma soluo efetiva e duradoura implementada atravs dos processos de Gerenciamento de Mudanase e Gerenciamento de Liberao e
Implantao.

Cumprimento de Requisio
Cada departamento de Operaes tambm tem

tindo que sejam tratados e medidos separada-

que lidar com muitas requisies de clientes -

mente do gerenciamento de incidentes.

como a criao de novos usurios, instalao de

Um processo de Cumprimento de Requisio

aplicativos, configurao de softwares, etc.

deve ser desenhado para lidar com requisies

Essas solicitaes so chamadas genericamente

de servio da comunidade de usurios . Neste

de requisies de servio. Estes tipos de deman-

sentido o processo ir:

das geralmente representam pequenas altera-

Proporcionar o acesso a servios padres

es que so de baixo custo, baixo risco, e que

fornecendo um canal para que os usurios

ocorrem com freqncia, como uma alterao de

obtenham servios padro atravs de uma

senha, a instalao de um pacote de software

aprovao pr-definida e um processo de

homologado, ou a movimentao de um desktop

qualificao.

para outro local.

Normalmente definido um processo separado
para gerenciar as requisies de servio, permi-

Comunicar os servios disponveis - a informao fornecida para os usurios e clientes sobre as ofertas de servios e como obt-las (lembra-se do Catlogo de Servios?
Perceba ele entrando em cena aqui)

Auxiliar os clientes e usurios com informaes gerais, reclamaes e comentrios.

Um dos benefcios do Cumprimento de Requisio fornecer acesso rpido e eficaz aos servios
padres. Isso melhora a produtividade e a qualidade e reduz a burocracia envolvida com a obteno deste servios.
Consequentemente, h reduo de custos para a
organizao.

Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de
Acesso o processo que
garante acesso aos servios do qual o usurio
tem direito, com o nvel
correto de permisses.
O Gerenciamento de Acesso compreende quatro
conceitos-chave:

Acesso - qual funcionalidade um usurio

precisa para fazer o seu trabalho?

Identidade - como verificar se as pessoas

Servios de Diretrio - como organizar os

usurios e os nveis de permisso?

so quem dizem que so?

Processos eficazes de gerenciamento de acesso

Direitos quais as permisses de uso do

so fundamentais para implementar (operaciona-

servios estes usurios possuem?

lizar) a poltica de segurana de TI.

A funo Central de
Servio (Service Desk)
A Central de Servios a vitrine da TI. Uma Cen-

uma grande variedade de questes

tral de Servios eficaz aumenta

relacionadas aos servios que podem ser repor-

a reputao da TI e d confiana aos usurios de

tadas por telefone, pginas da

que as suas questes sero

web ou por ferramentas de monitoramento au-

compreendidas e resolvidas. Quando considera-

tomatizados integrados infraestrutura

da de m qualidade, pode ser

de TI.

altamente prejudicial para o provedor de TI.

Tipicamente a Central de Servios assume a res-

A Central de Servio de vital importncia para

ponsabilidade pelo processo de

o departamento de TI, uma vez

Gerenciamento de Incidentes.

que lida com todas as solicitaes de servio e

Incidentes do dia a dia. Requer
uma equipe dedicada treinada para lidar com

A ITIL identifica responsabilidades especficas

para a Central de Servios, que incluem:

Ser o ponto nico de contato para os usu-

Atuao como suporte de primeira nvel

para investigao e diagnstico

Resolver o maior nmero de incidentes ou

rios.

requisies de servio que sejam capazes

Registro de todos os incidentes e requisi-

de resolver

es de servio e atribuio de cdigos

para a categorizao e priorizao.

Escalar incidentes ou requisies de servios que estejam fora de sua alada tcnica
(skill)

Manter os usurios informados sobre o

progresso do incidente ou requisio de
servio

Comunicar informaes, tais como interrupes de servio programadas e mudanas a todos os usurios.

Estruturas da Central de
Servio
Dependendo dos requisitos da sua organizao, a Central de Servio
pode ser estabelecida em diferentes estruturas, incluindo:

Central de Servio local - co-localizada ou fisicamente perto da

comunidade de usurios que suporta

Central de Servio centralizada - consolidada em um ou mais

locais, permitindo que um nmero menor de funcionrios
possam suportar usurios de forma mais eficiente

Central de Servio virtual - desenhada (com uso de tecnologia)

para dar a impresso de uma nico Central de Servio, mas que
opera em uma configurao distribuda em diversos de locais
em todo o mundo.

Follow the Sun - desenhada para combinar duas ou mais Centrais de Servio separadas geograficamente para fornecer suporte 24 horas em qualquer fuso horrio

Outras funes de Operao de Servio

As outras funes da Operao de Servio so:

Gerenciamento Tcnica tipicamente fornece suporte de segundo nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar
a infraestrutura de TI

Gerenciamento de Operaes - realiza monitoramento e tarefas

operacionais, como backups, e gerencia ambientes de TI fsicos,
como o datacenter

Gerenciamento de Aplicaes - fornece suporte de segundo

nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar aplicaes desenvolvidas internamente e por terceiros.

Resumindo a Operao de
Servio...
A Operao de Servio eficaz proporciona benefcios como:

Auxilio na identificao e gerenciamento dos custos operacionais

Gerenciamento e resoluo de incidentes e problemas

Investimento justificado em servios operacionais

Proteo dos servios em operao

Manter a satisfao do cliente

Melhoria de Servio
Continuada

Melhoria de Servio Continuada

A Melhoria de Servio Continuada avalia o desempenho de todos os
estgios do ciclo de vida, e faz recomendaes para melhorias relacionadas aos processos, componentes de servios ou tecnologia.
Os Servios de TI so criados por uma srie de atividades e processos durante o ciclo de vida do servio. A qualidade de cada elemento
determina o desempenho geral do servio.
O propsito da Melhoria de Servio Continuada "alinhar e realinhar
continuamente servios de TI para as necessidades de negcio atravs da identificao e implementao de melhorias para os servios
de TI que suportam os processos de negcio."
Isto inclui a melhoria da eficcia e eficincia dos processos, bem
como a relao custo-benefcio ao longo de todo o ciclo de vida do
servio.

A ITIL define os seguintes objetivos de para a

Melhoria de Servio Continuada:

Procurar e recomendar oportunidades de

melhoria em cada fase do ciclo de vida de
servio

Realizar anlise sobre o desempenho dos

nveis de servio

Identificar e implementar atividades para

melhorar a qualidade dos servios de TI e
os processos de gerenciamento de servios
de TI

Melhorar a entrega de servios com relao ao custo x

eficcia, sem comprometer a satisfao do cliente

Certificar que os mtodos de gesto da qualidade so

adequados para apoiar as atividades de Melhoria de Servio Continuada.

A ITIL tambm define duas reas-chave para onde as oportunidades de melhoria podem ser endereadas:

Aspectos externos - como regulamentaes, legislaes, a

concorrncia, as necessidades dos clientes externos, presses do mercado e da economia

Aspectos internos - como estruturas da organizao, cultura, capacidade de mudana, os nveis de pessoal existentes e projetados e regras sindicais.

O Ciclo de Deming
(PDCA)
A Melhoria de Servio Continuada utiliza uma
srie de modelos para atingir os seus objetivos.
Um dos mais populares o Ciclo de Deming, ou
tambm conhecido como PDCA.
A Melhoria de Servio Continuada utiliza o ciclo
Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Verificar-Agir)
para ajudar a monitorar cada aspecto do modo
de trabalho de uma organizao, dando a ela
uma viso geral de seus pontos fracos e conquistas.
O objetivo do ciclo de Deming conseguir a melhoria contnua constante, um princpio fundamental da Melhoria de Servio Continuada (e de
qualquer abordagem de gesto de qualidade).

Processos de Melhoria
Continua
A Melhoria de Servio Continuada utiliza um processo de sete passos
de melhoria para ajudar a identificar e implementar inovaes. Estes
passos ajudam a dar estrutura e clareza para as atividades de melhoria de servio continuada.
Os sete passos so:
Passo 1: Identificar a estratgia para melhoria: Definir a viso, requisitos de negcio e objetivos.
Passo 2: Definir o que ser medido: Analisar os gaps para identificar
a situao ideal para a TI e o negcio.
Passo 3: Coletar os dados: Isto normalmente obtido a partir de
atividades de operao de servio e de outras fontes do negcio. Os
dados ainda so crus nesta fase.
Passo 4: Processar os dados : Tratar os dados de acordo com Fatores
Crticos de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho . Isso ir
ajud-lo a identificar gaps tornar os dados consistentes para fins de

comparao.
Passo 5: Analisar as informaes e dados: Aplicar mais contexto aos
dados resulta em informaes teis que nos permite comear a responder perguntas e identificar tendncias.
Passo 6: Apresentar e usar a informao: Formatar e comunicar os
dados conforme acordado e compartilhar isso com os clientes e
partes interessadas. O conhecimento deve ser apresentado aos clientes de uma forma que reflita suas necessidades.
Passo 7: Implementar melhorias: Usar o conhecimento adquirido
para otimizar, melhorar e corrigir os servios, processos e a tecnologia.
A repetio dos sete passos do processo de melhoria resulta em uma
espiral de conhecimento que se acumula continuamente sobre a sua
experincia para ajudar a organizao a melhorar a eficcia do servio e sua maturidade.

Resumindo a Melhoria de
Servio Continuada...
A Melhoria de Servio Continuada normalmente o ponto focal
nico para combinar todas as anlises, os dados de tendncia e a
comparao de resultados com as metas estabelecidas.
Ele auxiliar a identificar, recomendar e priorizar oportunidades de
melhoria. A Melhoria de Servio Continuada proporciona vrios benefcios, incluindo:

Priorizao de melhorias .

Custo e uso eficaz dos recursos.

Alinhamento melhorado com padres, legislaes e regulamentaes.

Melhoria da capacidade de adaptao s mudanas, incluindo a

mudana de tecnologia ou requisitos de clientes.

Melhoria de Servio Continuada

Poucas organizaes comeam uma iniciativa de

Certifique-se de comunicar a viso

implementao da disciplina de gerenciamento

No tente fazer tudo de uma vez - comee

de servios de TI a partir do zero a maioria

pequeno, a partir de um nico processo ou

delas j possui um processo informal de geren-

servio

ciamento de incidentes e mudanas, ou uma

recursos adequados

equipe de atendimento que pode ser a base da

estruturao de uma Central de Servios.
Independente se a sua organizao possui pro-

Certifique-se de que voc tem oramento e

Pense no seu plano de capacitao

Envolva seus clientes

cessos aderentes as recomendaes da ITIL ou

Haver uma srie de desafios. Muitos destes so

no, as principais coisas para se lembrar quando

sentidos em vrias organizaes. Vamos dar uma

voc tomar a deciso de adotar prticas de ge-

olhada em algumas das dificuldades que voc

renciamento de servios so:

pode encontrar pela frente.

Seja claro sobre a sua viso - por que voc

decidiu implementar prticas de gerenciamento de servios?

Desafios
Organizaes esforam-se frequentemente em
decidir quais os processos da ITIL deveriam ser

retornos desconhecidos, mas seguem em frente

porque os decisores acham, ou se sentem convencidos, de que trata-se de uma boa ideia.

implementados primeiro e qual seria a ordem

Um caso de negcio deve ser um documento

adequada para implementa-los ou ainda como

fundamentado e estruturado com provas e refe-

tomar a deciso se devem ser implementados

rncias que justificam um projeto por motivos

mesmo.

financeiros ou estratgicos. Ele deve abordar a

A melhor maneira de resolver esta questo

usando casos de negcio para identificar quais

estratgia e os planos da empresa e ser revisto e

aprovado pela alta direo.

processos traro o maior retorno para sua orga-

Outro fator chave para a implementao bem-su-

nizao. Os casos de negcios podem ser

cedida do gerenciamento de servios de TI ana-

usados para traar um plano, incluindo os custos

lisar as causas tpicas de falha de execuo. Algu-

e benefcios projetados. Eles permitem tomar

mas das causas mais comuns de falha so as se-

decises sensatas sobre investir ou no em um

guintes:

processo.
Infelizmente, muitas decises de TI so feitas
sem um caso de negcio. Os investimentos geralmente so baseados em projetos que trazem

projeto no tem compromisso da gesto,

No atribuio de donos de processos - a TI

ento ele est fadado ao fracasso. A gern-

muitas vezes baseada em uma estrutura

cia deve demonstrar seu compromisso com

departamental e no orientada a processo.

a sua presena e envolvimento. Quer um

Para cada processo de gerenciamento de

exemplo? Um diretor que tem um problema

servios deve ser atribudo um dono, e este

simples de configurao do e-mail e ao

deve concentrar-se sobre a estrutura e o

invs de ligar para a Central de Servios liga

fluxo do processo, sem ter que se concen-

diretamente para o coordenador, intiman-

trar em recursos humanos e outras ques-

do-o a enviar um tcnico para atende-lo

tes departamentais.

pessoalmente.

maioria dos processos.

Falta de compromisso da gesto - Se um

Ser muito ambicioso a ITIL sugere muitos

Passar muito tempo criando fluxogramas e

processos. A tentativa de implementar

processos complexos - Resista tentao de

todos, ou grande parte destes processos de

criar mapas de processos complexos e deta-

uma vez s muitas vezes leva falta de inte-

lhados. Isso no necessrio para a maioria

grao entre os processos e equipes confu-

dos processos. Alguns dos processos so

sas.

realizados vrias vezes por dia e no preci-

Falha para manter a dinmica - A implemen-

sam de mapas de processos to detalhados.

tao completa e bem sucedida do geren-

Comece criando fluxogramas simples para a

ciamento de servios de TI pode levar de

meses anos. Manter o ritmo pode ser um

metido a reduo de investimentos, desprioriza-

grande desafio ao longo desse perodo,

o, ou at mesmo o cancelamento.

principalmente se os benefcios incremen-

Precisamos tambm engajar as partes interessa-

tais e ganhos rpidos no forem realizados

para manter o patrocinadores e os implementadores engajados. Ter isso em mente
ao planejar um projeto de implementao
um dos passos para o sucesso.

das. Se voc no tem o engajamento de todos os

interessados - a equipe de TI, o pessoal de negcios e os seus fornecedores externos, a implementao de prticas de gerenciamento de servios ser extremamente desafiadora. Conseguir

As organizaes bem sucedidas se concentram

promover a mudana cultural outro passo para

em uma estratgia de ganhos rpidos. Eles ga-

o caminho do sucesso.

rantem que um foco a curto prazo mantido e

que os processos podem ser implementados em
um prazo relativamente curto.
Elas tambm avaliam onde elas querem ver os
benefcios tangveis. Se no vem a diferena
dentro de quatro a seis meses, o projeto avaliado para determinar se tem escopo muito amplo.
Deve-se sempre evitar o risco do projeto ser sub-

FIM