Trabajo de Grado Yuli Completo

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA
NCLEO TINAQUILLO
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ANTONIO JOS DE SUCRE
TINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autora:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Tinaquillo, diciembre 2014

EZEQUIEL ZAMORA
NCLEO TINAQUILLO

Trabajo Especial de Grado como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciadas en Administracin
Autora:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutor Acadmico:
Dra. Carolina Barreto
Tinaquillo, diciembre 2014

ii
ACTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutora de la Tesis presentada por las ciudadanas: Yuli

Andreina Molina y Luisa Zapata, titulares de las cdulas de identidad N
16.498.895 y 20.952.631, respectivamente, cuyo ttulo es el Propuesta
Estrategias Gerenciales para mejorar los Procesos Administrativos en la
Unidad Educativa Antonio Jos De Sucre Tinaquillo Estado Cojedes, para
optar al ttulo de Licenciadas en Administracin, considero que dicha tesis
rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin
pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Tinaquillo Estado Cojedes, a los _________ das del mes
de ________ del ao dos mil catorce.

C.I.N. ____________________
iii
DEDICATORIA
A dios Todopoderoso, por permitir mi existencia y ser mi gua en cada

uno de mis pasos.
A mis padres que desde el cielo cada da me ayudan a seguir la lucha
por la meta propuesta de ser una profesional.
A mis hermanos (Teresa, Manuel, Elena, Belkys (mami), Jos, Leidy y
Aminta), porque fueron los responsable de mi educacin y de apoyarme
desde siempre en todo lo que me he propuesto en la vida.
A mi hijo (Jorge) porque es la razn de mi existir y de mi lucha cada da
y mi esposo (Jorge) por el apoyo y entender lo importante que es para m
esta meta, y me ha colaborar a pesar de las dificultades a lograrla.
Yuli Molina
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, en quien me apoyo en todo momento a travs de
mi fe, mi esperanza y mis oraciones, el que me dio la vida y la oportunidad
de vivir bajo sus bendiciones y por guiarme hacia el desarrollo y bienestar
personal.
A mi madre Ana Yudith Valdez, por darme la vida y a Miriam Curvelo por
inculcarme que se debe luchar por lo que se quiere aun cuando el camino se
haga oscuro.
A mi hijo por darme fuerzas para seguir a adelante, es mi motivacin
A mis hermanos Gregorio, Alberto, Jess, Alejandro, Alberto, marcos,
Nayda, Maria, Luisana, Roxana, Vanessa por todo su cario y apoyo. Sobre
todo a Luisana y Alejandro (morocho)
por estar tan cerca de mi
apoyndome.
A mis primos Rebecca Zapata, Daniel Zapata.
A mi esposo Oscar Rey, por su ms sincero apoyo y colaboracin.
A mi suegra Maigua Guerra y mi suegra Oscar Rey sin su apoyo y ayuda
no hubiese podido culminar mi carrera.
A todos los profesores en especial al Profesor Nora Guerrero, por toda la
colaboracin prestada.
A mis amigos y compaeros de clase Yuli Molina, Mairilin Natera,
Yuleidys Paredes, Karla Rodrguez, Marcian Prieto, Adrianny Dorante,
Mayedis Pea
y Nieves Macadan, por brindarme cario incondicional y
ayuda durante todo este tiempo.

A todas esas personas que de alguna u otra forma estuvieron conmigo.
Luisa Zapata
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme la vida, la fortaleza, la salud y el amor para seguir
siempre adelante sin decaer.
A mi familia por estar siempre a mi lado incentivndome a estudiar y
lograr esta hermosa meta.
A la UNELLEZ, por brindarnos la oportunidad de prepararnos como
profesionales.
A los profesores, que desde el inicio de esta meta impartieron sus
conocimientos y experiencias para a as lograr formarnos como futuros
gerentes, por ser parte de una segunda familia; en especial a Lcda. Nora
Guerrero que desde mi inicio en la carrera siempre presto su apoyo
incondicional en ayudarme aun cuando no imparta clases directamente en
mi seccin, Dra. Carolina Barreto que fue pilar fundamental para la
elaboracin de nuestro trabajo de Grado siempre presta a darnos lo mejor de
s para el xito del mismo.
A mis compaeros de clases, porque tambin colaboraron de una forma
u otra al logro de esta meta; en especial a mis amigas Luisa, Mairilin
Mayedis, Marcian. Yuleidys, Adrianny, Karla, Nieves, quienes de manera
incondicional siempre han estado a mi lado ofrecindome su apoyo, amor,
confianza y aliento para seguir adelante, y quiero que sepan que siempre
estarn en mi corazn.
Mil Gracias
Yuli Molina
vi
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento especial a Dios Todo Poderoso, por guiarme e
iluminarme da a da, permitindome realizar mis sueos, y metas como el
que estoy cristalizando en este logro. Les doy gracias por permitir que llegara
este momento de formarme como profesional y seguir superndome cada
da.
A mi amiga y comadre Yuli Molina, por su apoyo, paciencia por su
amistad, cario, por su colaboracin infinita en este logro, por sus consejos,
sus ocurrencias gracias.
A toda mi familia que de una u otra forma estuvieron a mi lado me, por
su
amor,
su
apoyo
incondicional,
confianza,
consejos,
proteccin,
enseanzas, gracias.
A los profesores. Carolina Barreto y Nora Guerrero por impartirme su
conocimiento y guiarme en este camino.
A mis profesores de la UNELLEZ,
por todas las enseanzas
compartidas durante mi formacin profesional y desarrollar el conocimiento

para poder lograr mi meta.
Luisa Zapata
vii
NDICE GENERAL
pg.
DEDICATORIA.
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
INTRODUCCIN...
CAPTULOS
I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema .
1.2 Objetivo General ..........
1.3 Objetivos Especficos
1.4 Justificacin..
II
III
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin .
2.2 Bases Tericas ..
2.3 Tipos de organizacin..
2.3.1 Organizacin Formal. ..
2.3.1.1. Organizacin Lineal.
2.3.1.2. Organizacin funcional.
2.3.1.3. Organizacin lnea - Staff.
2.3.1.4. Comits...
2.4. Funciones de las organizaciones.
2.5. Elementos que conforman una organizacin..
2.6. Clima organizacional
2.6.1 Definicin.
2.6.2 Elementos que constituyen un clima organizacional
2.6.3 Propiedades de la organizacin.
2.6.4 Funciones del clima organizacional.
2.6.5 Diferencia entre clima y cultura organizacional...
2.6.5.1. Clima.
2.6.5.2. Cultura.
2.7. Organizacin Administrativa.
2.8. Manuales...
2.8.1 Definicin.
2.8.2 Objetivos..
2.8.3 Tipos de Manuales.
2.8.4 Como elaborar un manual.
2.9 Manuales de organizacin.
2.10 Marco Legal..
2.11 Glosario de Trminos.....
MARCO METODOLGICO
viii
Iv
vi
xiv
15
19
22
22
22
25
28
33
33
34
34
35
35
37
38
39
39
40
41
42
43
43
44
45
46
46
46
48
49
51
52
58
3.1 Tipo y nivel de Investigacin.

3.1.1. Tipo de Investigacin
3.1.2 Naturaleza de la Investigacin.
3.2 Diseo de la Investigacin .
3.3. Poblacin
3.4 Muestra...
3.5 Tcnicas e Instrumentos.
3.6 Operacionalizacin
3.7. Validez de los Instrumentos...
3.8 Confiabilidad..
61
61
62
63
64
64
65
66
70
70
IV
ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
V
PROPUESTA.
VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
72
96
ix
128
130
131
136
LISTA DE CUADROS
Cuadro
N 1
N 2
N 3
N 4
N 5
N 6
N 7
N 8
N 9
N 10
N 11
N 12
N 13
N 14
N 15
N 16
N 17
N 18
N19
N20
N 21
pg.
Principios Generales de la Administracin... 31
Funciones de la Gerencia, una visin de ayer y hoy...33
Funciones de la Organizacin.37
Elementos de la Organizacin.38
Propiedades del clima organizacional41
Funciones del clima organizacional...42
Clasificacin de los manuales Administrativos.48
Operacionalizacin de variables..69
Criterio de decisin.....71
Tareas Asignadas...72
Manejo del Organigrama....74
Metas y Objetivos....76
Los directivos y la toma de decisiones....78
Planificacin Institucional.80
Aplicacin de las tareas asignadas.....82
Los directores y al coordinacin de funciones.84
Evaluacin y control de Procesos...86
Conocimiento de la estructura funcional...88
Conocimiento de las funciones de los integrantes
de la Institucin..90
Las labores Administrativas orientadas por los
Coordinadores92
Necesidad de un manual de Organizacin..............94
LISTA DE GRFICOS
Grfico
N 1. Clasificacin de empresas
N 2. tem 1 Tareas Asignadas
N 2. tem 2 Manejo del Organigrama
N 2. tem 3 Metas y Objetivos
N 2. tem 4 Los directivos y la toma de decisiones
N 2. tem 5 Planificacin Institucional
N 2. tem 5 Aplicacin de las tareas asignadas
N 2. tem 7 Los directores y al coordinacin de funciones
N 2. tem 8 Evaluacin y control de Procesos
N 2. tem 9 Conocimiento de la estructura funcional
N 2. tem 10 Conocimiento de las funciones de los integrantes
de la Institucin
N 2. tem 11 Las labores Administrativas orientadas por los
Coordinadores
N 2. tem 12 Necesidad de un manual de Organizacin
LISTA DE MAPAS
Mapas
N 1. La organizacin
N 2. Clima Organizacional
N 3 Elementos del Clima organizacional
pg.
36
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
pg.
29
39
40
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ - NCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO JOS DE
SUCRE TINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autoras:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutora:
Ao:
2014
RESUMEN
Las estrategias gerenciales, son una bsqueda deliberada por un plan de
accin que desarrolle la ventaja competitiva de la institucin, y la multiplique,
de manera que al formular la estrategia gerencial de una institucin, y luego
implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que
requiere de mucha evaluacin y ajuste. El propsito de esta investigacin es
proponer Estrategias Gerenciales para mejorar los Procesos Administrativos
en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes
Partiendo de las diferentes matrices gerenciales, se desarroll el trabajo
basado en una investigacin de campo de tipo descriptivo. La poblacin se
conform por el personal administrativo y docente. Para recabar la
informacin se utiliz un cuestionario con preguntas cerradas con respuestas
dicotmicas (si-no) alternativas, los datos obtenidos se tabularon en base a
frecuencia y porcentaje. La validez del cuestionario fue determinada
mediante juicio de expertos y la confiabilidad mediante el coeficiente Kruder
Richardson (KR20). Como conclusin, se puede decir que se percibe la
necesidad de implementar estrategias gerenciales en la institucin, que
permitan establecer metas de trabajo a los funcionarios, a fin de que sepan
lo que deben hacer, pero no como ni cuando, por lo que hay que disear la
secuencia lgica de las actividades. Se recomienda entonces, dar a conocer
a travs de un plan de trabajo, las acciones, actividades a ejecutar, en que
tiempo y para qu momento se deben tener listas, mejorando los procesos
administrativos de la institucin en estudio.
Palabras Claves: Estrategias, estrategias Gerenciales, Planificacin,
control, funciones administrativas.
INTRODUCCIN
Actualmente
las
organizaciones
se
encuentran
con
situaciones
problemticas que ameritan especial atencin, esto debido a que si dejan

pasar por alto, pueden llegar a traer grandes consecuencias ya que as como
un cuerpo humano necesita ser revisado por un mdico para conocer de que
padece, as mismo las organizaciones deben ser
estudiadas por
especialistas mediante diagnsticos para poder llegar a conocer con cierta

exactitud las principales fallas que presentan.
Los diagnsticos organizacionales son fundamentales para que las
instituciones privadas puedan sobrevivir a travs del tiempo, esto debido a
que el mismo les brinda informacin necesaria para rectificar o corregir las
diferentes fallas que se pueden estar presentando, as mismo identificar
muy bien, el nivel de exactitud, las reas crticas que requieren ser atendidas
y estudiadas con mayor urgencia.
El Sistema educativo, tiene por objetivo brindar un servicio de calidad al
personal Administrativo, Obrero y estudiantil tanto de la Unidad Educativa
Antonio Jos de Sucre, no obstante, presenta diversas situaciones
problemticas que de alguna u otra forma afectan al buen funcionamiento del
servicio
de
administracin, lo
que
hace
que
algunas operaciones
administrativas no se realicen con la rapidez esperada.

Por lo expuesto en el prrafo anterior, se considera de gran importancia
este trabajo de investigacin.
En vista de esto, se realiz un estudio
especficamente en el rea administrativa ya que se considera el
pilar
fundamental para que la organizacin funcione de manera correcta. El

objetivo general de esta investigacin es: Estrategias Gerenciales para
mejorar los Procesos Administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de
Sucre. Siendo esta la meta principal de la investigacin.
El desarrollo de la presente investigacin se estructura en seis (6)
captulos, los cuales estarn dispuestos de la manera siguiente:
El Captulo I: Compuesto por el Planteamiento del Problema, objetivos,

justificacin, de la investigacin.
En el Captulo II: Se encuentra el Marco Terico y a su vez incluye las
investigaciones previas, resea histrica, bases tericas y legales, definicin
de trminos y sistema de variables.
El Captulo III: Est conformado por el Marco Metodolgico el cual
comprende: tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del instrumento.
Captulo IV: Contiene el anlisis e interpretacin de los resultados, usos
de cuadros y grficos para su respectivo anlisis e interpretacin, las
conclusiones y recomendaciones.
Captulo V: Conformado por la Propuesta
Captulo VI: Conclusiones y recomendaciones.
Y por ltimo, se
presentan las referencias bibliogrficas y anexos como soporte de la

investigacin realizada.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1.
Planteamiento del problema
Las empresas han avanzado segn la sociedad, transformando su

economa. Creando conexiones ms all de una relacin pblica u obligacin
moral, en pro de fortalecer a largo plazo el vnculo comercial y la
comunicacin entre la empresa y la sociedad. Alinear las metas estratgicas
en la organizacin con los objetivos de mejora es considerado una prctica
importante en ese ciclo de mejora; para lo cual existen diferentes tcnicas y
estratgias que pueden servir de entrada a las necesidades de los procesos
y establecer entonces los objetivos de mejora de los mismos.
En trminos generales, se deben identificar, analizar y priorizar esas
necesidades para establecer las acciones a realizar y comprometer los
recursos que se necesitan, a fin de que la organizacin pueda contar con
elementos estratgicos a bajo costo, y que sean un diferenciador de la
competencia que puede llevarse a un siguiente nivel.
Por lo que, una adecuada definicin de los procesos, de acuerdo con
Manene (2013), debe permitir atacar nuevos productos, servicios y mercados
de manera fcil, pues los beneficios al cliente deben ser el punto de partida
para cualquier estrategia de cambio y siempre se tendra que evaluar desde
la perspectiva de los beneficios hacia el cliente. Otro elemento que es
fundamental, es garantizar las ventajas competitivas actuales que no deben
debilitarse al adoptar nuevos enfoques.
Al respecto, Luzardo (2003, p.1) cita el estudio de las fuerzas
competitivas de Michael Porter, el cual considera como la evaluacin de las
amenazas de los competidores y de productos y servicios sustitutos, el

poder de negociacin de clientes y proveedores, as como la rivalidad
resultante entre los participantes existentes. Este anlisis permite identificar
la rentabilidad de una propuesta en cuanto al valor y a la posibilidad futura
de desarrollo a partir del anlisis de esa rivalidad.
El anlisis referido, permite determinar la influencia que tienen en los
procesos y como las modificaciones que se hagan tienen posibilidades de
xito, en tal sentido, la evaluacin de escenarios sobre la base de las
estrategias y su impacto en los procesos, admite determinar donde se
requiere menos esfuerzo y costo con el mayor beneficio.
Ahora bien, la gestin estratgica, Gestin estratgica adoptada por
Betancourt (2006) es: El arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio,
con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro del negocio (p. 27), es decir, tal como est concebida es
de vital importancia en cualquier institucin, ya que consiste precisamente en
las actividades que se deben realizar para lograr alcanzar las metas
propuestas.
Por lo tanto, para las instituciones educativas tambin se hace
indispensable tomarla en cuenta, ya que permitir realizar las actividades
necesaria para poder alcanzar las metas que cada una de ellas tiene, las
cuales radican principalmente en la formacin de los estudiante dentro de un
ambiente armonioso y activo en el cual se integren todos los miembros del
proceso educativo, para lograr el aprendizaje de los alumnos de manera
significativa.
Debido a esto, se hace fundamental
tener una planificacin clara y
concisa que permita establecer lneas precisas que guen la gestin

estratgica, la cual sea aceptada y compartida por todos los miembros del
proceso, los cuales deben participar activamente, ya que como en todo
sistema se necesita de la suma de todas sus partes para poder alcanzar los
resultados.
De all, que el control que funciona por medio del examen objetivo,
sistemtico y selectivo de evidencias de las operaciones del rgimen
acadmico, est sustentado en la integracin de sus componentes: la
formacin profesional, la investigacin, extensin y proyeccin social,
realizadas con posterioridad a la gestin de la institucin objeto de estudio,
con el objeto de evaluar el grado de cumplimiento de los planes, objetivos y
metas previamente determinados.
De manera que, es a partir de la observacin en el trabajo respecto a: Si
los controles establecidos por la direccin son mantenidos adecuada y
efectivamente; si los registros e informes reflejan las operaciones actuales y
los resultados adecuada y rpidamente en cada divisin, departamento u
otra unidad, que se determina si stos se estn llevando a cabo en atencin
al grado de eficiencia, eficacia y transparencia, en el uso y destino de los
recursos de las unidades acadmicas.
Es tambin relevante acotar que, Nez (2011, p. 12) considera que,
toda sociedad en desarrollo, se convierte en un grupo de instituciones donde
las tareas colectivas importantes estn a cargo de entidades bien
organizadas y administradas, cuyos directores las orientan y hacen
productivos los conocimientos y los recursos disponibles, este tipo de
gerente ejerce un sper liderazgo, pues trata de guiar a los dems,
mostrndoles como auto liderarse, alentndolo a eliminar los pensamientos
negativos y las faltas creencias sobre la institucin y sus compaeros de
trabajo, asumiendo actitudes positivas y constructivas.
En tal sentido es necesario destacar que, en Venezuela, las
organizaciones educativas, tal como lo seala Molina y Rozo (2011), se
caracterizan por la profesionalizacin en la conduccin de la institucin
educativa, la eficiencia solidaria desde la administracin de la entidad, la
reorganizacin y redimensionamiento institucionales, administracin de los
procesos de cambio marketing educativo externo e interno, la tica en las
decisiones sobre la comunidad educativa, la elaboracin del PEI (proyecto
educativo institucional) y actualizar la propuesta educativa y, el trabajo en

equipo y slida comunicacin en bien del nuevo paradigma institucional.
De acuerdo a lo anterior, Manes (2005), cita que la gerencia educativa,
ms que un cargo o una funcin, se entiende como el conjunto de actitudes
positivas y de alta calidad que distingue a una organizacin lder bajo la
direccin de personas con iniciativa, creatividad y espritu de cambio, pues
tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional
y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los
valores.
Adems, las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada
vez con ms frecuencia, estn ante la necesidad de resolver problemas
nuevos o conflictos a travs de las mejores tomas de decisiones, y para que
las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
caractersticas de la sociedad de hoy, es necesario proponer estratgias
estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
En consecuencia, en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre,
ubicada en Tinaquillo Estado Cojedes, se observa la falta de gerencia, pues
su liderazgo, no hace cumplir las normas y polticas de la institucin, lo cual
se evidencia cuando no se cumple con los horarios establecidos, existe poco
poder de convocatoria, pues al dirigirse al personal, lo hace sin la autoridad
correspondiente, y de manera dspota y poco corts.
Tambin se observa, desigualdad en la divisin del trabajo, ya que
existen departamentos con menos funciones asignadas y mayor nmero de
individuos para su ejecucin, mientras que existen otros, donde la situacin
es inversa, y existe mayor cantidad de manejo de informacin de elevada
importancia, y por la razn expuesta, los trabajos no salen a tiempo, es decir,
se entregan de forma tarda los recaudos solicitados por parte de los
organismos del municipio escolar y la zona educativa, hasta observar alto
ndice de inasistencia de profesores y personal general de la institucin y la
poca matricula de estudiantes que hay en la actualidad.
Ahora bien, la fluidez de comunicacin entre las partes, es decir de arriba

hacia abajo, de acuerdo a las lneas de staff existentes, es casi nula, pues no
llega la informacin de manera adecuada ni oportuna al personal que all
labora, trayendo como consecuencia que no hay equipo de trabajo a la hora
de realizar jornadas especiales, no se efectan reuniones con el personal
docente, administrativo y obrero, en conclusin, los procesos administrativos
no se cumplen a cabalidad.
En relacin a lo anterior, se considera que la comunicacin es necesaria
durante los procesos que se dan dentro del sistema organizacional, donde
los integrantes tienen definidas responsabilidades y roles, lo cual permite
establecer un esquema de trabajo flexible, propicindose espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicacin que
retroalimente los diferentes programas acadmicos se proyecten y dinamicen
proyectos y personas.
Por lo antes expuesto, se plantean estratgias gerenciales para la
optimizacin de los controles administrativos y acadmicos en la Unidad
Educativa Antonio Jos de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades
en el orden jerrquico correspondiente, ya que estas son tiles en los
momentos conflictivos, permitiendo un mejor anlisis de la situacin o una
salida de la crisis. Por todo lo antes expuesto y como consecuencia de ello,
surgen las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual de la Gerencia de la institucin en cuanto a
los procesos administrativos?
Se realizan de manera oportuna los procesos administrativos en la
unidad Educativa Antonio Jos de Sucre?
Cree usted que a travs de estrategias gerenciales se podrian optimizar
los procesos administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre
Tinaquillo Estado Cojedes?
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Proponer
Estrategias
gerenciales
para
mejorar
los
Procesos
administrativos en la unidad Educativa Antonio Jos de Sucre, Tinaquillo

Estado Cojedes.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la Gerencia de la institucin en cuanto
a los controles administrativos.
Identificar los procesos administrativos que se llevan a cabo en la
institucin.
Disear
Estrategias
gerenciales
para
mejorar
los
Procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo

Estado Cojedes.
Justificacin
Los gerentes deben tener al alcance estrategias para mitigar o reducir la
brecha del personal con respecto a las actividades que realizan, las cuales
deben ser altamente efectivas en el desempeo de sus funciones, lo cual
est enmarcado dentro de la capacitacin de los trabajadores, por lo que es
necesario incluir en sus objetivos organizacionales el desarrollo continuo de
los individuos como estrategia en el mbito institucional, para as, reforzar
sus habilidades y de esta manera lograr la optimizacin del desempeo
organizacional.
Por lo tanto, las estrategias gerenciales se justifican porque es la
bsqueda de mecanismo que permitan ganar eficacia y autonoma en las
instituciones educativas, y considerando la importancia que ejerce la
supervisin y su vinculacin con el comportamiento de las personas que
integran las organizaciones educativas, la tarea de todo gerente debe ser la

creacin de condiciones de trabajo que favorezcan el deseo de hacer y la
conservacin de esa energa entusiasta hacia los logros previsto.
Adems, las organizaciones sern ms eficientes en la medida que su
gerencia sea ms efectiva al impartir rdenes, establecer objetivos,
determinar controles, estos como un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los
gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; a fin de poder
evaluar los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
En consecuencia, los gerentes deben evolucionar en necesidad del
cambio constante que tiene el mercado y las exigencias de los
consumidores, es por este motivo que deben eliminar el monopolio del poder
sin aprender que para conseguir una cultura organizacional participativa de
manera ptima para el desarrollo adecuado de las actividades de la
empresa, se necesita saber delegar funciones y responsabilidades en cada
uno de los niveles jerrquicos y las reas que conforman la misma.
De igual forma, el gerente debe tener la capacidad suficiente de admitir
que en algn momento de la evolucin de la compaa, por la necesidad que
implica, el crecimiento de la misma, ya no puede administrar solo las reas
que la conforman, y necesita de estrategias estratgicas para lograr su
supervivencia en el mercado.
Es por ello que, se plantean estrategias gerenciales para la optimizacin
de los controles administrativos y acadmicos en la Unidad Educativa
Antonio Jos de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades en el orden
jerrquico correspondiente, ya que estas son tiles en los momentos
conflictivos, permitiendo un mejor anlisis de la situacin o una salida de la
crisis, pues ellas son el medio para lograr resultados planificados con
relacin a la situacin y a las expectativas de la organizacin.
De acuerdo a lo antes expuesto, la realizacin de esta investigacin tiene
un carcter relevante porque busca plantear estrategias gerenciales para
mantener el posicionamiento de las instituciones educativas en momentos de
crisis por cumplimiento de funciones a destiempo, y ejercer el control de los
recursos para lograr los objetivos del sistema educativo.
Este trabajo es un aporte para la carrera, ya que sobre l hay grandes
expectativas por el impacto que puede tener en el mbito nacional ya que
existen muchos factores dentro y fuera de los mismos que genera un
ambiente diferente, de igual forma los resultados de esta investigacin sirve
de fundamento para que los gerentes educativos fortalezcan las bases para
guiar por buen camino el rumbo de la institucin bajo su mando
El aporte y la importancia que ofrecer el estudio acerca de una
propuesta
de
Estrategias
gerenciales
para
mejorar
los
procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo

Estado Cojedes, lleva implcita el fin de reforzar los controles administrativos
y acadmicos en la institucin.
De igual forma, el presente trabajo abrir, una posible lnea de
investigacin como parte de nuevos anlisis en el rea de Administracin, en
la Universidad de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora del ncleo
Tinaquillo, y a otros investigadores que deseen profundizar en aspectos
especficos de este tema ya que ofrece informacin referente a los controles
que deben tener los gerentes en el contexto institucional.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin
En primer lugar, Carrasquel (2013), en su trabajo de Grado titulado
Empoderamiento: estrategia para operativizar la gerencia del conocimiento
en organizaciones educativas, se propuso analizar el incremento de la
competencia en materia educativa en la sociedad, tuvo como propsito el
mejoramiento continuo del capital intelectual.
As, en las diversas organizaciones educativas, para prestar un servicio
de calidad a quienes as lo requieran, se exigen respuestas positivas para el
cambio en una direccin basada en el empoderamiento, redefiniendo el rol
del gerente educativo frente a los procesos gerenciales en la institucin,
producto de las exigencias de la sociedad actual, para una mejor y mayor
calidad de los mismos.
De all que el empoderamiento surja como una herramienta gerencial que
permita mayor fluidez en la toma de decisiones, la resolucin de problemas,
el aprendizaje mutuo, y la autonoma. Por tal motivo, el presente artculo
terico tuvo como objetivo analizar el empoderamiento como una estrategia
para operativizar la gerencia del conocimiento en las organizaciones
educativas.
Para tal fin, se realiz la investigacin de tipo documental, a partir de la
revisin de referencias bibliogrficas, este analizo permiti concluir que el
empoderamiento mejora los procesos gerenciales orientados a estimular el
potencial humano en los centros educativos, a travs de la potenciacin del
capital intelectual, el trabajo en equipo, la comunicacin, el aprendizaje
mutuo, entre otros.
Este
antecedente
guarda
similitud
con
el presente
trabajo
de
investigacin, ya que busca que los gerentes orienten el trabajo gerencial
hacia la delegacin de autoridad, es decir, lo que implica dar poder a otros,

estableciendo estrategias que desarrollen el potencial humano y el logro de
objetivos propuestos; de este modo, el gerente aprende a redimensionar
correctamente los retos, estableciendo metas factibles de ser alcanzadas en
compaa del capital humano empoderado para cumplir con las funciones
asignadas.
Por su parte, Trejo (2011), en su trabajo de grado titulado El
Empowerment como herramienta gerencial en las oficinas contables del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo presentado en la Universidad de los Andes
(ULA), para optar al ttulo de Licenciada en Contadura Pblica, tuvo como
objetivo analizar la aplicacin del Empowerment como herramienta gerencial,
para el manejo y aporte de las responsabilidades, habilidades, autoridad,
donde los empleados tienen la oportunidad y el compromiso de dar lo mejor
de s, bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga
participes en la tomas de decisiones, creando equipos de trabajo, que le
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar
la excelencia.
La investigacin se sustenta tericamente en el Empowerment, la
metodologa se estructuro bajo un tipo de investigacin descriptiva de corte
transversal, con un diseo de campo no experimental, la poblacin del
estudio es representada por 15 oficinas contables, a las cuales se les aplico
un cuestionario compuesto por 33 tems, lo cual permiti dar respuesta a los
objetivos planteados, mediante un anlisis descriptivo que se represent en
grficos.
De los resultados obtenidos, se resalta que, el Empowerment, es
aplicado en la mayora de las oficinas contables analizadas, existiendo una
tendencia a la creacin de equipos de trabajo para resolver objetivos y metas
propuestos, por lo cual se recomienda su promocin, basando su uso en las
bondades de este tipo de tcnica gerencial, que permita suprimir de una
manera organizada los vicios producto de las relaciones interpersonales
entre subordinados y disminuir la brecha existente entre los subordinados y

las figuras de autoridad.
En tal sentido, esta investigacin guarda similitud con el que aqu se
plantea, puesto que se pretende optimizar los controles del rea
administrativa, a travs de trabajo en equipo y brindando la oportunidad de
fijar responsabilidades y donde existe el compromiso de dar lo mejor de s,
bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga participes
en la tomas de decisiones.
Luego, Barradas (2008), en su trabajo de grado para obtener el ttulo de
Licenciado en Administracin, denominado El Kaizen como estrategia
gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de
Destileras Unidas, S.A. (DUSA), cuyo objetivo fue analizar el Kaizen, como
herramienta gerencial para mejorar la calidad del proceso productivo de
Destileras Unidas, S.A., se fundament en una investigacin de campo con
carcter descriptivo transversal, la poblacin estuvo
conformada por 58 sujetos, se utilizo como instrumento un cuestionario de
preguntas cerradas, que permiti diagnosticar la situacin de DUSA, en
cuanto a la calidad de la produccin de la misma.
As, los resultados obtenidos evidenciaron que la gerencia presenta fallas
en el enfoque al cliente, hay desperdicio de tiempo incontrolable, escasez de
insumos y materiales para la produccin, por lo que se espera con la
implementacin de la nueva herramienta gerencial se pueda mejorar las
deficiencias encontradas en el diagnstico.
En relacin a la referencia mencionada, se puede observar que a travs
de
estratgias
gerenciales
se
pueden
mejorar
las
deficiencias
administrativas, tal como se pretende en la Unidad Educativa Antonio Jos

de Sucre Tinaquillo, pues con ello, todo el personal que all labora, podr
desempearse con ms eficiencia, buscando siempre la optimizacin de la
institucin en todas su reas administrativas.
Adems, Zambrano (2007), en su trabajo titulado Imagen corporativa y

Estrategia Gerencial en Educacin Bsica, presentado en la Universidad
Rafael Urdaneta, Maracaibo Estado Zulia, para optar al ttulo de Licenciado
en Administracin de la Educacin, tuvo como propsito fundamental,
determinar la relacin entre la imagen corporativa y la estrategia gerencial en
la educacin bsica de I y II eta, de la parroquia Los Cortijos del Municipio
San Francisco del Estado Zulia.
As mismo, la importancia del estudio radico en aportar informacin que
les facilite a los gerentes la toma de decisiones, y que estas sean acertadas,
y a su vez las ayude a
cumplir con los objetivos que se planteen en
instituciones educativas de la Parroquia Los Cortijos.

La metodologa utilizada, se refiri a un estudio de tipo descriptivo,
correlacionado de campo. Al respecto la muestra del estudio estuvo
conformada por 39 docentes y 3 directores, es decir, 42 sujetos. Se aplic un
cuestionario simple conformado por 39 tems, con una escala de Likert, para
el estudio de las variables de imagen corporativa y estrategia gerencial. Para
medir la confiabilidad se utiliz la frmula del Alfa de Cronbach, dando como
resultado un r = 0.80, lo que indic que hay una relacin positiva entre las
variables, por lo que se recomend propiciar el trabajo en equipo a nivel
gerencial y operativo, cuando se requiere tomar decisiones que afecten la
funcionalidad de la institucin.
Como se puede observar, la relacin de esta investigacin con el
presente trabajo, es muy estrecha, pues buscan lograr el trabajo en equipo a
nivel gerencial y operativo, para la toma de decisiones y el funcionamiento
optmio de la misma.
Asimismo, Falcn (2007). En su investigacin
titulada Gestin por
competencia como herramienta Gerencial para la toma de decisiones en la

Fundacin Programa de Alimentacin Escolar del Estado Lara (Fundapael),
presentado por la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado (UCLA),
como trabajo para optar la ttulo de Licenciada en Administracin de
Empresas, tuvo como objetivo analizar el modelo de gestin por competencia

como herramienta gerencial para la toma de decisiones en Fundapael.
La investigacin estuvo enmarcada dentro de un estudio de campo con
diseo documental, con carcter descriptivo, puesto que se desarroll con
fuentes primarias procesadas por medio de la aplicacin de una encuesta
tipo cuestionario, a los directivos de la fundacin y al gerente de recursos
humanos. As mismo, se realiz el anlisis e interpretacin de los resultados
en relacin con las variables, los objetivos e interrogantes planteadas.
Se concluy
que la fundacin carece de manuales tanto de
procedimientos como de funciones, as como tambin, de polticas de

captacin de personal, pues no estn formalizadas, se carece de
capacitacin, no existe evaluacin de desempeo y se presentan deficiencias
del personal para cumplir con los objetivos, entre otros.
Como puede observarse, este guarda estrecha relacin con el presente
trabajo de investigacin, pues el objetivo de ambos es establecer controles,
que
permitan
el
desempeo
de
las
tareas
asignaciones
de
responsabilidades del personal que conforma la gerencia de la unidad

educativa objeto de estudio.
Por consiguiente, estas estrategias resultan de vital importancia para las
instituciones, ya que adems de permitir realizar las actividades de una
manera efectiva y sistemtica, ayuda al personal directivo y administrativo a
la hora de tomar una decisin cuando se presente una situacin de
incertidumbre.
2.2. Bases Tericas
2.2.1. Estrategias Gerenciales Bsicas
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar.
Al respecto, Colina (2013),
define las estrategias gerenciales como la
bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja

competitiva de la institucin, y la multiplique. (p. 1) es decir, que formular la
estrategia gerencial de una institucin, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin
y ajustes, por lo que esta realizacin es sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales las cuales son:
2.2.2. Planificacin
El mismo autor, establece que la planificacin estratgica, es la que
soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones
llega a parecer como que el producto principal de muchos empresas es su
Plan Estratgico. Esta difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se
basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a seguir durante un
perodo de tiempo, y puede ser diseada para un rea especfica de la
empresa, como por ejemplo en mercadeo, como para su negocio como un
todo.
No obstante, en la Planificacin estratgica tradicional, los ms altos
directivos fijan la estrategia global de la compaa y luego cada una de las
reas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la
compaa, de manera que fija la direccin hacia donde ir la empresa, en la
consecucin o logro de los objetivos, ya que cada accin que se tome
debera estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que los
recursos estn siendo invertidos en los objetivos finales.
Por consiguiente, al habar de planificacin en el lenguaje cotidiano, sin
un propsito cientfico explcito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto
se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. As, planificar
consiste en construir un curso de accin con el propsito de alcanzar
determinados objetivos. (Daz, 2005)
En la actualidad, la planeacin es indispensable en toda compaa y esta

debe ser formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparacin de
las planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir
etapas y una metodologa para que la planeacin lleve al xito previsto en el
cumplimiento de las metas preestablecidas. Por eso para determinar qu
estrategias son las necesarias para la planeacin, hay que priorizar en la
comprensin y etapas de una buena planeacin.
Tabla 1 Planeacin Intuitiva Vs. Planeacin Formal
Planeacin Ventaja
Desventaja
Intuitiva
Rpida
No documentada
Informal
Es personal, de poca
participacin
De aparente bajo costo
Riesgo por cambios no
Adecuada para negocios no
previstos
complejos
Reaccin
ms
que
creacin
Trabajo bajo presin
Formal
Estructurada
documentada,
permite el seguimiento.
Propicia
delegacin
Exige
Requiere
Al
Permite
Activa,
participacin
basada en anlisis
oportunidades
problemas.
Obliga
a fijar objetivos
Fomenta
la comunicacin.
disciplina
dar nfasis en el proceso,
puede limitarse la iniciativa y

la creatividad
Al
Clarifica
esfuerzo
enfatizar la cuantificacin
y financiera, se puede alterar

el equilibrio planeacin
control.
Desarrolla
Ejecutivos.
Fuente: Alamillo (2013)

2.2.3. Importancia de la Planeacin
Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales
en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero
principalmente es la disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que
existen diferentes planes por ejemplo los estratgicos que son de tipo
general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de a mismo, de all su importancia descrita como sigue:
a) Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos.
b) Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
c) Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
d) Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
e) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
f) Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
g) La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
h) Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa. (Morales, s/f)
En relacin a lo antes descrito, las investigadoras acotan que la
planeacin contribuye con la formulacin de la poltica y la administracin, es
decir, fijar las guas para la toma de decisiones entre el director y el

administrador o el supervisor, ya que este ltimo puede hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro.
2.2.4. Organizacin
La organizacin, segn Wuillians (2005, p. 1), es la segunda fase del
proceso administrativo, a travs de la cual el sistema establece la divisin del
trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento; con sus principios y
estrategias, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Ahora bien, Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en
dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs
de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa. Asimismo, Melinkoff (1987), la
define como:
El proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura
orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad
y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y
las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos
corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).
(p.2)
Es decir, que
la
organizacin
segn Colina (ob. cit.),
es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de

los recursos mediante la determinacin de las jerarquas, disposiciones y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armnico donde el todo
sea ms que la suma de sus partes.
Adems, es una unidad productiva donde la suma de los recursos
incorporados a la misma, armonizan en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organiza

tareas, actividades y personas, motiva, comunica, controla, evala, y
desarrolla al personal y as mismo.
Por lo tanto, la organizacin en una consecuencia de la planificacin, que
se haya realizado previamente, una vez que la alta direccin ha establecido
los objetivos y preparado los planes o programas, deber disear y
desarrollar una organizacin que le ayude a llevarlo a eficaz termino.
2.2.5. Integracin de Personal
En este aspecto, es necesario destacar que el recurso humano, es el
mas valiosos con que cuenta la empresa, por lo que el gerente debe darle
alta prioridad, en dos sentidos: provisin y desarrollo, por lo que Colina (ob.
cit.) expone que debe actuarse de acuerdo a una planificacin establecida en
funcin de un anlisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro
personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las estratgias,
conocimientos que garantice productividad, resultados, adems de sueldos,
salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida.
En tal sentido, toda organizacin requiere de recursos humanos:
gerentes, tcnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo tcnico
necesario para lograr sus objetivos. Buscar
personal competente es
importante para el xito de la organizacin, por lo tanto en este proceso es

fundamental el logro de los recursos humanos idneos para cada funcin,
actividad y puesto.
Tambin, Cabrera (2009), considera que el momento en que los
elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y,
por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una
compaa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.
2.2.6. Principios de la Integracin
a) Carcter administrativo.
b) Abastecimiento oportuno
c) Instalacin y mantenimiento.
d) Delegacin y control.
Como ya se ha sealado anteriormente, la integracin se estudia en todo
detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, entre otros,
por cuanto, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser
tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
polticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en
accin eficazmente las tcnicas respectivas.
2.2.6.1. Tcnicas para la Integracin del Personal
a) Asignacin de salarios.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
b) Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
c) Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en
tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de
la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
d) Calificacin de mritos.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de
su puesto.
e) Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos
bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
f) Control de asistencia.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que

permitan su control.
Tal como se muestra, en ests funciones tcnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, porque miran a la coordinacin de los
elementos tcnicos entre ellos y con las personas (Cabrera, ob. cit.)
Tabla 2. Tcnicas para Integracin de Personal
Asignacin
de Equidad
salarios
Asignacin
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad

de Considerar
la
capacidad,
formacin
funciones
Determinacin
salarios
Calificacin
de
en
la
remuneracin,
considerando
y
responsabilidad de las funciones a ejecutar

Considerar los puestos de trabajo segn la lneas
de staff o posicin en el organigrama y antigedad
del trabajador.
de Evaluar el desempeo, tomando en cuenta
mritos
Incentivos y premios
Control de asistencia
cantidad, calidad y responsabilidad en el trabajo.

Bonos para motivar la iniciativa y el mejor logro de
los objetivos.
Los horarios establecidos de la jornada de trabajo,
deben
ser
cumplidos
acatados
por
los
trabajadores, de acuerdo a la ley orgnica del
Trabajo
Fuente: Molina y Zapata (2014)
2.2.7. Direccin
Para administrar, Chiavenato (2005), describe que los administradores
o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin,
ya sea con o sin fines de lucro, ello implica la planeacin, organizacin,
direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para

existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia, ya que ellos son los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal, es el eje principal, el lder, el gua y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
En consecuencia, esta funcin conlleva a una responsabilidad adicional
de liderazgo y motivacin fundamentalmente, es la activacin, orientacin y
mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.
Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la
formacin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
2.2.8. Control
El control en el mundo empresarial de hoy es el responsable del logro
que la gestin gerencial promueve, en la direccin de las organizaciones, la
necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a
diferentes niveles, formados en la disciplina de control (Ortiz, 2009, p. 1)
Su propsito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que conduzca la ejecucin en lnea con las normas establecidas, la funcin
del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las dems
funciones, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
Si las actividades han sido bien planificadas, la funcin de control es
necesaria para la validacin del mtodo de planificacin y para maximizar las
probabilidades
del
xito
delas
investigaciones.
Tambin
hay
otras
connotaciones para la palabra control:

a) Comprobar o verificar;
b) Regular;
c) Comparar con un patrn;
d) Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
e) Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones
incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de
aplicacin; en definitiva, debe entenderse, de acuerdo con De Castro (2004),
el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si
la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. (p. 27)
2.2.8.1. Elementos de control
Asimismo, el anterior autor, plantea que el control tiene ciertas
condiciones que se deben considerar, a los cuales el denomina elemento, al
respecto se citan:
a) Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.

b) Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
c) Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la

planeacin.
d) Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Tabla 3. Elementos de Control

Relacin con lo planteado:
Medicin
Detectar desviaciones:
Establecer
Verificar
el
logro
de
los
objetivos
planteados
Medir y cuantificar los resultados.
Determinar las diferencias entre
la
ejecucin y la planeacin.
medidas Prever y corregir los errores.
correctivas:
2.2.8.2. Requisitos de un buen control
En relacin a que el control es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita,
debe cumplir ciertos requisitos (Stoner, 2006):
a) Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar
errores de planeacin, organizacin o direccin.
b) Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
2.2.8.3. Importancia del Control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar, por ello, esta
herramienta permite que las fallas del proceso se detecten y se corrijan para
eliminar errores, adems, le sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades que generan los cambios, porque les ayuda a
detectar los que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
De igual forma, contribuye a tener celeridad en los productos y servicios

que ofrece la organizacin a sus clientes, de manera que estos lo comprarn,
prefirindolo sobre la otra isntitucion. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control, finalmente, facilita la delegacin y el trabajo en
equipo, aumentando la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participacin en el trabajo. (Stoner, ob. cit.)
2.2.9. Control Acadmico
Es un programa para el control de las notas y fichas de los alumnos de
un centro educativo, permite el ingreso a una base de datos de las notas
obtenidas por los alumnos para el envo de notas a los padres de familia,
impresin de cuadros para el ministerio, certificados, fichas de alumnos,
datos generales, observaciones, asistencia, control de buses, y todo tipo de
reportes.
De acuerdo con Lpez (2007), es comn que el individuo tenga, un
concepto personal y heterogneo de lo que es el control acadmico, esto
porque no existe un criterio nico, aun cuando se cuenta con diversidad de
documentos normativos y de procedimientos aplicables a los diferentes
niveles educativos, pues las actividades de control son diferentes, debido a
las necesidades y caractersticas particulares de las instituciones a las que
pertenecen.
Sin embargo, contina diciendo el mencionado autor, de manera general
aplican prcticamente los mismos procesos de atencin para la poblacin
estudiantil, desde el registro, cuando es inscrito, hasta la expedicin de
documentos de certificacin, una vez concluido total o parcialmente el plan
de estudios cursado. Es decir, que en las instancias superiores al realizar la
recepcin de los diferentes reportes de cada centro de trabajo, se tiene la

necesidad de verificar las condiciones que individualmente se han
establecido en cada institucin educativa. De manera que, la informacin
establecida en los reglamentos referidos considera exclusivamente el
proceso al interior de la institucin educativa, lo que provoca un proceso
aislado hacia las instancias oficiales.
Por tanto, la exposicin del presente trabajo tiene como finalidad,
adems de establecer un sistema administrativo de control educativo, a fin
de definir con mayor precisin las labores del control las cuales no son
limitativas en la etapa operativa de control, ya que en la funcin
administrativa, este se tiene establecido como uno de sus elementos,
adems, debe ser considerado como un sistema de administracin escolar,
el cual exige procesos de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y
control, elementos imprescindibles de la administracin. (Lpez, 2007, p. 18)
2.2.10. El Control Interno en las Organizaciones
Abordados y analizados los aspectos relacionados con los procesos de
control dentro de la organizacin, es pertinente precisar lo que corresponde
especficamente al control interno. En primer lugar, cabe destacar que este
concepto ha sido objeto de diferentes definiciones que han evolucionado en
el tiempo. A ese respecto, Aular (2002), hace referencia a que la American
Institute for Certified Accountants (AICC) o Instituto Americano de
Contadores Autorizados (titulados/colegiados) en el ao 1949, a travs de su
Comit de Procedimientos, luego de un estudio sobre el control interno y
pblico iniciado en 1948, estableci, a travs de un boletn especial, una
definicin de control interno y pblico que sealaba lo siguiente:
El control interno comprende el plan de organizacin de todos
los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el
negocio, para proteger sus activos, verificar la confiabilidad de
sus datos contables, promover la eficiencia de las operaciones y

estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la empresa
(p. 421).
En atencin a esta definicin inicial, el control interno puede calificarse
como un plan de medidas y sistemas que se adoptan en una empresa o
institucin pblica con el propsito de resguardar sus bienes, comprobar la
veracidad de sus datos contables, suscitar dentro de la organizacin una
tendencia permanente hacia la eficiencia de sus operaciones e incitar a todos
sus integrantes a vincularse estrechamente a las prcticas que se ordenen
en dicha organizacin
2.2.11. Inventario
La
empresa como organizacin formal
e informal es
sujeta de
parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la

toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las
empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada
empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros
y definir quin y cmo va a monitor esa informacin. El diagnstico y
monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y
es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las
disciplinas de la vida.
Segn Martnez (2004), El inventario (unidades de producto terminado
para vender, o en proceso en algn eslabn de la cadena) no es solamente
un activo que debe ser registrado contablemente, es un activo estratgico
que le permite a las empresas lograr el nivel de servicio deseado (o
esperado) para sus clientes.
Sin embargo, las unidades de inventario que se mantienen almacenadas
pueden llegar a tener efectos contradictorios, por un lado, si se tienen los
artculos que los clientes requieren es probable que la venta se realice y el
nivel de servicio sea adecuado. Pero por otro lado, si no se tiene el artculo
que el cliente requiere, la venta no se realizar y, por lo tanto, el nivel de
servicio ser bajo ya que el cliente no sentir satisfaccin.
Liderazgo
Direccin, Control
Toma de decisiones
Integracin
Funciones
gerenciales
Evaluacin Autoevaluacin
Motivacin
Planificacin
Debe ser vigilada
Peridicamente,
Revisada
Organizacin
Disear el organigrama o
estructura de la empresa
Integracin De Personal
Establecer normas y mtodos
Medir el desempeo
Figura 1. Estrategias Gerenciales a partir de la Planificacin

Nota. Molina y Zapata (2014)
2.2.12. Marco Analtico Para Formular Estrategias

Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran
en un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Al respecto, Manzo
(2005), explica que las estratgias que presenta este esquema se aplican a
las empresas de todos los tamaos y tipos y ayudan a los estrategas a
identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
La etapa 1: Etapa de aportacin de informacin. Comprende el esquema
de formulacin, el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz
EFI, y la e la informacin inicial necesaria para formular estrategias y para las
matrices de las etapas de ajuste y decisin, matriz del perfil competitivo
(MPC). Esta etapa resume la informacin inicial necesaria para formular
estrategias y para las matrices de las etapas de ajuste y decisin.
La etapa 2: Etapa de ajuste. En ocasiones, la estrategia se define como el
ajuste que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas, y
las oportunidades del riesgo creado por sus factores externos. La etapa de
ajuste del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: La Matriz FODA, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia: La

Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia.
Estos insumos dependen de la informacin derivada de la etapa de los
insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos,
crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
La etapa 3: Etapa de Decisin. Esta etapa incluye una sola tcnica, la
matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la
informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas
de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Esta revela el
grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y proporciona
as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
2.2.13. Matriz EFE (Matriz expuesta a factores externos)
De acuerdo con Monza (ob. cit.) Esta matriz, permite a los estrategas
resumir y evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Cuando ya se
hayan seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado
las fuentes importantes de informacin se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil
competitivo, el anlisis de evolucin de factor externo permitir a los
estrategas resumir y evaluar toda esa informacin.
Para desarrollar la matriz EFE, el procedimiento es el siguiente:
a) Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa
b) Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0
(muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica
la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser

1,0.
c) Asignar una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los
factores externos, con el propsito de indicar con cunta eficacia las
estrategias actuales de la empresa responden a dichos factores, donde
cuatro (4) corresponde a una respuesta superior, tres (3) a una respuesta
suoperior a la media, dos (2) una respuesta media y uno (1) una
respuesta mala.
d) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una organizacin.
f) Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves, el
resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4,0, y el
resultado total ponderado menos posible es 1,0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa
compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara que una
organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El nmero recomendado de amenazas y
oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor
externo, varia de cinco (5) a veinte (20).
2.2.14. Matriz EFI (Matriz expuesta a factores internos)
El autor antes sealado, tambin menciona esta herramienta analtica de
formulacin de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas las
reas funcionales de la empresa.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por
ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se
trata de una herramienta todopoderosa. Todas las estrategias analticas
pueden
llegar
usarse
en
forma
incorrecta
si
se
aplican
indiscriminadamente.
Pasos para EL desarrollo de la matriz EFI
a. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
b. Asimilar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta
1,0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la
importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una
industria dada.
c. Asignar una clasificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada factor, para
indicar si esa variable representa una debilidad importante o mayor
(clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una
fortaleza menor (clasificacin =3), una fortaleza importante o mayor
(clasificacin = 4).
d. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
e. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organizacin.
21.2.15. Matriz FODA
Agrega Monza (ob. cit.) la Matriz de las fortalezas-oportunidadesdebilidades-amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades Oportunidades
(DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas
(DA). (Ver figura 2.1).
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas

cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que por lo que
en general resulta no solo muy difcil, sino imposible poder modificarlas.
a) Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia.
b) Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben
reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia.
d) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
De manera que, el tratamiento de esta matriz, se puede observar en el
siguiente cuadro, esquema general de la matriz Foda, la cual contribuir a
determinar cules son las estratgias gerenciales a utilizar en la unidad
educativa objeto de este estudio.
Fortalezas(F)
Lista de Fortalezas
Oportunidades(O) Estrategias FO
Lista
de Usar las fuerzas
Oportunidades
aprovechar
oportunidades
Amenazas (A)
Lista de Amenazas
Debilidades(D)
Lista de Debilidades
Estrategias DO
para Minimizar las debilidades
las internas y maximizar las
oportunidades externas
Estrategias FA
Estrategias DA
Maximizar las fortalezas de Minimizar las debilidades
la organizacin y minimizar y la amenazas externas
las amenazas externas
Figura 2.1. Esquema General de la Matriz FODA.
Fuente: Figura 9.1, p.168, DAVID F., Concepto de Administracin Estratgica (1997).
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le

permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til
para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este
tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite.
2.2.16. Matriz PEYEA
La matriz de la Posicin Estratgica y
la Evaluacin de la Accin
(PEYEA), es un instrumento importante para la etapa de la adecuacin. Su

marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la magriz PEYEA,
representan dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras [FF] y Ventaja
Competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente [EA]
y Fuerza de la Industria [FI]).
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la
posicin
estratgica
de
la
organizacin.
Dependiendo
del
tipo
de
organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las

dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores

dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar la interseccin del nuevo
punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora
Tabla 4. Ejemplo de clculo de la matriz PEYEA
Posicin estratgica
Evaluacin de Accin
PROMEDIO
FF
6
2
4
VC
4
3
3.5
EA
2
2
2
FI
3
6
4.5
promedio
7.5
6.5
7
Con el ejemplo anterior, representado en la grfica, se decidir que tipo

de estrategia se debe utilizar en la organizacin, decidiendo entre agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora, en este caso, la estrategia es
agresiva, puesto que los valores en promedio dieron por encima de 6.
2.2.17. Bases Legales
Las bases legales de esta investigacin se encuentran representadas, en
primer lugar, en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(2007), de donde se destaca:
Artculo 141.
La Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia,
rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la
funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho (p.
95).
Para garantizar el cumplimiento de lo establecido en el citado artculo, es
de fundamental importancia la existencia y aplicacin de sistemas de control
interno, a travs de los cuales se desarrollen las tareas de control y registro
en todas y cada una de las reas, niveles y funciones de la organizacin.
La Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico
(2003), es otro sustento legal importante y de donde se selecciona el
Artculo 131, el cual establece que:
El sistema de control interno tiene por objeto asegurar el
acatamiento de las normas legales, salvaguardar los recursos y
bienes que integran el patrimonio pblico, asegurar la obtencin
de informacin administrativa, financiera y operativa til,
confiable y oportuna para la toma de decisiones, promover la
eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los
planes, programas y presupuestos, en concordancia con las
polticas prescritas y con los objetivos y metas propuestas, as
como garantizar razonablemente la rendicin de cuentas.
En ese orden de ideas, la estructuracin de un sistema de control de
informacin en las entidades pblicas se encuentra ubicada dentro de los
planteamientos expresados en el artculo precedente, porque aporta
elementos de relevancia para que se cumplan los propsitos de control,
concretamente en lo que atae a los procesos administrativos que se
ejecutan en estas instituciones educativas.
De igual manera, el Artculo 134 de la referida ley seala que:
Corresponde a la mxima autoridad de cada organismo o entidad la
responsabilidad de establecer y mantener un sistema de control interno

adecuado a la naturaleza, estructura y fines de la organizacin.
En ese orden de ideas, las autoridades de entes pblicos como lo es la
unidad Educativa Antonio Jose de Sucre, tienen la responsabilidad de
realizar las acciones para la implantacin de un sistema de control de
funciones en todas y cada una de las reas de este organismo.
En cuanto a la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se destaca,
en primer lugar,
Artculo 35 en el cual se define el Sistema de Control Interno:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan de
organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta
Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de
su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economa y calidad en sus operaciones, estimular la aplicacin de las
polticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misin, objetivos y
metas.
Esta definicin establece los parmetros que definen lo que representa el
sistema de control interno y, como a partir de dichos parmetros, se pueden
disear los sistemas de control de procesos dentro de toda entidad pblica.
A ese respecto, el Artculo 36 plantea que: Corresponde a las mximas
autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de organizar,
establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser
adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
Para complementar lo dicho anteriormente, el Artculo 37 establece lo
siguiente:
Cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las
normas bsicas dictadas por la Contralora General de la
Repblica, las normas, manuales de procedimientos,
indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del
sistema de control interno.
Lo anterior confirma la responsabilidad de los entes de la administracin

pblica en la elaboracin de las normas, manuales de procedimientos y
dems elementos de control y evaluacin que le den operatividad y
aplicabilidad al sistema de control que debe aplicarse dentro de sus
diferentes dependencias.
Finalmente, se encuentra el Artculo 39, donde se seala lo siguiente en
relacin a la responsabilidad de las autoridades de cada dependencia:
Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada
departamento, seccin o cuadro organizativo especfico debern
ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, de los planes y polticas, y de los
instrumentos de control interno a que se refiere el artculo 35 de
esta Ley, sobre las operaciones y actividades realizadas por las
unidades administrativas y servidores de las mismas, bajo su
directa supervisin.
Es responsabilidad de los gerentes o autoridades administrativas de
cada departamento, velar por el cumplimiento de la normativa legal, planes y
polticas en materia de control interno dirigida a salvaguardar los bienes y
recursos, comprobar la exactitud y veracidad de la informacin financiera y
administrativa; as como promover la eficiencia, economa y calidad en las
operaciones que se realizan en estas dependencias.
Otro de los basamentos legales est representado en la Ley contra la
Corrupcin (2003), concretamente en su Artculo 6, donde reza que: En la
administracin de los bienes y recursos pblicos, los funcionarios y
empleados
pblicos
se
regirn
por
los
principios
de
honestidad,
transparencia, participacin, eficiencia, eficacia, legalidad, rendicin de

cuentas y responsabilidad.
Lo establecido en este artculo tiene vinculacin con lo que seala la Ley
Orgnica de Procedimientos Administrativos (1981),
Artculo 30 acerca de la actividad administrativa: La actividad
administrativa se desarrollar con arreglo a principios de economa, eficacia,
celeridad e imparcialidad. Las autoridades superiores de cada organismo
velarn por el cumplimiento de estos preceptos cuando deban resolver

cuestiones relativas a las normas de procedimiento (p. 9).
En atencin a lo establecido en ambos artculos, la implantacin y
aplicacin de sistemas de control dentro de las entidades del sector pblico,
estarn orientadas a garantizar y prever el cumplimiento de los principios
expuestos en ellos.
La Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002)
Artculo 33, numeral 7, establece que, adems de los deberes que
impongan las leyes y los reglamentos, los funcionarios o funcionarias
pblicos estarn obligados a: Vigilar, conservar y salvaguardar los
documentos y bienes de la Administracin Pblica confiados a su guarda,
uso o administracin. La estructuracin de los mecanismos y sistemas de
control pertinentes sern las estratgias a travs de los cales se cumpliran
estas obligaciones.
2.2.18. Glosario de trminos
Amenazas
Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir
los ingresos esperados o su rentabilidad.
Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
Su objetivo consiste en ayudar a una empresa a encontrar sus factores
estratgicos crticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o
reduciendo las amenazas.
Capacidad gerencial
Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y
aptitudes (inteligencia) que permite a las personas influir con medios no
coercitivos sobre otras personas para lograr objetivos con efectividad,
eficiencia y eficacia.
Capacidad productiva
Estimacin de cunto podr producir una empresa para determinar as sus
condiciones para atender el mercado.
Competencia
La informacin sobre la competencia que tiene mayor inters para la
empresa es el nmero de competidores, su cuota de mercado, su tamao,
sus precios, los productos que ofrece, entre otros.
Control
Proceso de observacin y medida, consistente en comparar los resultados
que se han obtenido con los objetivos que se queran alcanzar. De esta
manera se ven las diferencias, es decir, las desviaciones, y se estudia por
qu han existido y cmo se pueden solucionar.
Control estratgico
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan estratgico y
comprobar que se estn alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El
proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su
caso, tomar medidas correctoras.
Direccin
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva
a los seguidores y miembros de la compaa a la consecucin de tareas

relativas al mejoramiento empresarial.
Eficiencia
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible
con un mnimo de recursos empleados.
Eficacia
Es la capacidad de acertar en la seleccin de los objetivos y las labores ms
adecuadas de acuerdo a las metas de la organizacin.
Estrategia de la empresa
Un programa de actuacin a largo plazo, que determina los objetivos
estratgicos de desarrollo de la empresa y que muestra cmo lograrlos en
forma de objetivos operacionales y tareas a realizar especficas.
Factores de produccin
Se consideran bsicos: la tierra, la mano de obra y el capital.
Gestin empresarial
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas
de la organizacin de manera eficiente y eficaz
Gestin
estratgica
(o
direccin
estratgica
administracin
estratgica)
Es
el
proceso
permanentemente
orientado
hacia
la
construccin,
implementacin y monitorizacin de una estrategia para garantizar la

supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Organizacin
Utilizacin racional y coordinada de las diversas partes de una empresa para
conseguir la mxima eficacia de los medios utilizados.
Planificacin
Es el proceso de construir un vnculo ideal entre la situacin actual y la
situacin deseada.
Planes de accin
Conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales pueden ser tanto
de un horizonte a corto plazo como una formulacin a largo plazo. El
propsito de estos planes es garantizar que el plan estratgico se llegue a
poner en la prctica.
Planeacin Estratgica
Relativo directamente al plan de negocios y dems estructuras de trabajo
planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los lderes y
directivos de la compaa expresan los nuevos objetivos a cumplir y la forma
como se proceder para la consecucin de los mismos a trmino de un
periodo de tiempo especfico.
Responsabilidad
Es la obligacin de responder de alguna cosa, garantizando el cumplimiento
de una tarea determinada.
Seguimiento, medicin y mejora de la estrategia
Proceso que permite analizar peridicamente, a travs de un conjunto de
indicadores estratgicos y operacionales si se van alcanzando los objetivos
estratgicos.
Sistema
Es un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una
cohesin y un mismo propsito.
Sistema de control
Define las reas que hay que controlar y, dentro de cada rea, cules son los
puntos clave, qu proceso es crtico, etc., para poder controlar toda la
actividad.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
3.1.
Tipo de investigacin
De acuerdo a la naturaleza el estudio est enmarcado dentro de la

modalidad de un proyecto factible, debido a que est orientado a
proporcionar solucin o respuesta a problemas planteado en una
determinada realidad, por lo que la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador (UPEL-2009), la define como: la elaboracin de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problema, requerimientos o
necesidades de organizacin o grupos sociales, pueden referirse a la
formulacin de polticas, programas, tecnologa, mtodos o procesos. (p.
28).
Asimismo, Arias (2006) define Proyecto Factible como una propuesta de
accin para poder resolver un problema, practica o satisfacer una necesidad.
Es indispensable que la propuesta se acompae de una investigacin que
demuestre su factibilidad o posibilidad de realizacin. (p. 56)
De igual manera, el estudio se enmarca en el nivel descriptivo. En lo que
se refiere a la investigacin descriptiva Sabino (2006), seala que la
Preocupacin de este tipo de investigacin radica en describir algunas
caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos,
utilizando criterios sistemticos para destacar los elementos esenciales de su
naturaleza (p. 58)
Tambin, Tamayo y Tamayo M. la definen como la accin que
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza
actual, y la composicin o proceso de los fenmenos. El enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes o sobre grupo de personas, grupo o cosas,
se conduce o funciona en presente. (p. 35), es decir, que la investigacin

describe la situacin que enmarca la problemtica planteada a fin de poder
determinar las causas de la misma, y poder as, plantear las estrategias para
mejorar el entorno en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre, objeto de
estudio.
3.2.
Diseo de la Investigacin
En el marco de la investigacin planteada, referida a Proponer el diseo
de estrategias gerenciales para mejorar los Procesos administrativos en la

unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes, se
abord la investigacin de campo, la cual es definida por la UPEL (2009)
como
El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. (p. 85)
En esta etapa se realiz entrevistas y aplicacin del instrumento a objeto
de dar respuesta a los objetivos planteados en el presente proyecto. Estas se
aplicaron a la Directora de la unidad Educativa Antonio Jos de Sucre, Jefes
de Seccionales, Coordinadores de Programas y Docentes.
3.3.
Poblacin
Para Balestrini (2008) se entiende por poblacin cualquier conjunto de

elementos de los que se quiere conocer o investigar, alguna o algunas de
sus caractersticas (p. 123), adems, Arias (1999), seala que la poblacin
es el conjunto de elementos con caractersticas comunes que son objetos
de anlisis y para los cuales sern validas las conclusiones de la
investigacin. (p. 98).En el caso objeto de estudio, la poblacin est
constituida
por
la
Directora,
Subdirectora,
Personal
Administrativo,
Coordinadores, Jefes de Seccionales y Docentes, lo cual conforma una

totalidad de ciento setenta y ocho (178) sujetos.
3.4.
Muestra
Para Bernal (2002) la muestra es la parte de la poblacin que se
selecciona, y de la cual realmente se obtiene la informacin para el

desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuar la medicin y la
observacin de las variables objeto de estudio (p. 159).
En la presente investigacin se utiliz un muestro no probabilstico, en el
cual explica Hernndez (1999) la eleccin de los sujetos no depende de que
todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisin de un
investigador o grupo de encuestadores (p. 231)..
En este sentido, se seleccion sesenta y un (61) sujetos, de la siguiente
manera: Personal Directivo (2), Administrativo (8), Docentes (45) y ocho (8)
obreros.
3.5.
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos

Segn la Universidad Nacional Abierta (UNA 2007), define la tcnica de
recoleccin de datos como el conjunto organizado de procedimientos que se

utilizan durante el proceso de recoleccin de datos. (p. 307). La tcnica
utilizada para la recoleccin de datos es la encuesta, la cual la define
Rodrguez y Pineda (2007) como un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de la poblacin o instituciones, con el
fin de conocer estados de opinin o hechos especficos (p. 25)
En cuanto al instrumento ser el cuestionario, que define el Diccionario
Salvat (2006) es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa de la poblacin o instituciones, con el fin de conocer

estados de opinin o hechos especficos. (p. 23).
En sntesis el instrumento aplicado en este estudio es una encuesta en
su modalidad de cuestionario contentiva de quince (15) tems, con
caractersticas de instrumento dicotmico con dos opciones de respuesta (si
no).
3.6.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
3.6.1. Validez
La validez externa fue obtenida sometindolo al juicio de tres (3)
expertos relacionados con la temtica de gerencia, administracin y
metodologa de la investigacin. Hernndez y Otros (2006),
sealan: la
validez externa se refiere a qu tan generalizables son los resultados de un

experimento a situaciones no experimentales y a otros sujeto o poblaciones
(p. 165).
De igual manera, Baptista (2008), cita la validez en trminos generales,
se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
quiere medir (p. 243). Se tomaran en cuenta las recomendaciones de los
expertos en la materia para realizar de ser necesario, los cambios
correspondientes al cuestionario a aplicar a la muestra en estudio.
3.6.2. Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento se obtuvo mediante la aplicacin de una
prueba piloto en otra institucin educativa, con caractersticas similares a la
muestra objeto de estudio. Desde esta perspectiva, Rodrguez y Pineda
(2007), definen que la confiabilidad es la capacidad del instrumento de
registrar los mismos resultados en distintas ocasiones, bajo las mismas

condiciones y sobre la misma seleccin muestral (p. 106).
La confiabilidad se determin aplicando el estadstico Kuder Richardson.
Se calcula el KR20 como sigue:
3.7.
Tcnicas de Anlisis de la Informacin

Obtenidos los datos en la aplicacin del instrumento se agruparon las
respuestas en frecuencias, se codificaron para darle tratamiento estadstico

porcentual y proceder, a describirlos y analizarlos cada uno de ellos,
presentndolos en cuadros y grficos.
3.8. Operacionalizacin de las Variables
Las variables son propiedades del hecho de estudio cuya variacin
puede ser medida. En las normas de elaboracin, presentacin y evaluacin
de los Trabajos Especiales de Grado de la Universidad Santa Mara (2005),
Las variables representan los elementos, factores o trminos que pueden
asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan (p.
36)
Cuadro N 1. Operacionalizacin de las Variables

Objetivos
Especficos
Variables
Diagnosticar
la Gerencia
situacin actual de
la Gerencia de la
institucin
en
cuanto
a
los
controles
administrativos
Control
Administrativo
Identificar
los
procesos
administrativos que
se llevan a cabo en
la institucin.
Disear Estrategias
gerenciales
para
mejorar
los
Procesos
administrativos en
la Unidad Educativa
Antonio Jos de
Sucre
Tinaquillo
Estado Cojedes.
Procesos
Administrativo
s
Definicin
Dimensin
Proceso de conduccin de
una institucin, a travs de Habilidades
un conjunto de habilidades Gerenciales
directivas
orientadas
a
planificar,
organizar,
coordinar y evaluar las
acciones a realizar.
Rendimiento
administrativo
Es la funcin administrativa
por medio de la cual se
evala el rendimiento.
Funciones
Formado por 4 funciones
Administrativa
fundamentales, planeacin,
s
organizacin, ejecucin y
control.
Indicador
Manejo de
organizacin
Evaluacin
rendimiento
Planeacin,
organizacin,
ejecucin
control.
tems
la 1
2
3
4
del 5
6
7
8
9
10
y 11
12
13
Estrategias
Gerenciales
Fuente: las investigadoras (2014)
Formulacin de alternativa (s)

Alternativas
de solucin, Establecimiento
gerenciales
de un sistema gerencial de
estratgicas
Control de la alternativa
propuesta.
Estrategias
gerenciales
14
15
CAPITULO IV
ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
Tabla 1. Habilidades Gerenciales
SI
Considera Usted que la institucin se 19
desarrolla eficazmente en sus procesos
42%
administrativos.
El manejo de la institucin educativa, se lleva 45
a cabo segn la organizacin establecida.
100%
Se promueve el trabajo en equipo, con 45
honestidad, visin compartida, compromiso,
100%
paciencia y ejemplaridad,
1
2
3
NO
26
58%
0
0

Grafico 1. Habilidades Gerenciales
Anlisis:
Como se puede observar en el grfico, los encuestados consideran que
si existen habilidades gerenciales en cuanto a promover el trabajo en equipo
y la capacidad para manejar la institucin, sin embargo, existe serias
dificultades en cuanto al manejo administrativo, ya que varias personas
realizan el mismo trabajo, y al momento de entregar las tareas, hay un efecto
rebote, en lo que respecta a decir ese no es mi trabajo.
Tabla 2. Rendimiento administrativo
4
5
6
7
8
SI
Usted demuestra cuidado, esmero, 27
preocupacin en el trabajo ejecutado.
60%
El nmero de tareas que ejecuta, 45
influyen en la rapidez y la forma como lo
100%
hace.
Capta las rdenes establecidas por el 18
supervisor.
40%
Su actitud para integrarse con el grupo 45
de trabajo, va dirigidos al logro de los
objetivos propuestos.
100%
NO
18
40%
Cumple estrictamente con el horario 45

establecido de llegada al trabajo.
100%
0
27
60%
0
Grfico 2. Rendimiento administrativo
Anlisis:
Los resultados obtenidos, tal como se pueden ver en el grfico, evidencian que
si hay rendimiento administrativo, no obstante, al afirmar que el nmero de tareas
que ejecuta, estn relacionadas con la rapidez y la forma como lo hacen, influye
en la prontitud con la que entregan sus oficios, debido a que existe la
conceptualizacin, de que para que esmerarse, si el que falta o no hace, igual no
es sancionado por ello, ni existe un llamado de atencin por pare de la gerencia.
Tabla 3. Funciones Administrativas

9
10
11
12
SI
Usted se desempea
en sus actividades de 45
acuerdo a lo esperado por la gerencia.
100%
Desempea su puesto administrativo de forma 27
adecuada, entregando los documentos de acuerdo
60%
al tiempo previsto
Frecuentemente presenta dificultades en el
18
desempeo de sus funciones, por lo que no entrega
a tiempo los documentos requeridos.
40%
Realiza sus tareas y obligaciones inherentes al 0
puesto de manera oportuna
NO
0
18
40%
27
60%
45
100%
Grfico 3. Funciones Administrativas
Anlisis:
Es de observar que en los resultados obtenidos, en relacin al indicador de la
funciones administrativas, se puede observar, que los encuestados, en
algunos casos cumplen el 100% con sus funciones, por lo que un 60%
entrega los documentos pertinentes en el tiempo estipulado mientras que el
otros 40% no, lo cual ocurre porque siempre presentan dificultades en las
relaciones interpersonales, ya que el gerente no ha podido canalizar esta
situacin dando como resultado que en la realidad de la institucin no se
entreguen las tareas a tiempo.
Tabla 4. Alternativas de soluciones gerenciales
13
14
15
Se debe tener capacidad para la toma de

decisiones, as como aportar nuevas ideas para
mejorar los mtodos y procedimientos de trabajo.
El gerente debe tener habilidad para impartir
instrucciones sin ser agresivo ni voluble en su
temperamento.
El Gerente/Director debe mostrar preocupacin
por el cumplimento de los deberes y tareas de su
equipo de trabajo, para cumplir con los objetivos
propuestos.
SI
NO
45
100%
27
18
60%
40%
45
100%
Grfico 4. Alternativas de soluciones gerenciales
Anlisis:
En el grfico, se muestra que el 100% de los encuestados opinan que el
gerente debe ser capaz de tomar decisiones, el 60% considera que debe
saber dirigirse a sus trabajadores y el 100%, seala que el gerente debe
velar por el cumplimiento de las funciones del personal, en otras palabras, la
muestra alega que el gerente debe ser un lder capaz de planificar, dirigir,
organizar, controlar, y evaluar todos y cada uno de los procesos que se
realizan en el rea administrativa de la institucin, ya que hay fechas topes
para entregar la informacin a la zona educativa y a los padres y
representantes de los estudiantes de la misma.
CAPITULO IV
LA PROPUESTA

Autoras:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Presentacin de la Propuesta
La presente propuesta tiene como objetivo es disear estrategias

gerenciales para mejorar los Procesos administrativos en la unidad
Educativa Antonio Jos de Sucre, Tinaquillo Estado Cojedes, para buscar la
optimizacin, y minimizar el tiempo de ejecucin, y hacer del instituto un
organismo ms efectivo, al momento de enviar la informacin al ente central,
cumpliendo as las fechas pautadas por ellos.
Discutir sobre la gestin acadmica y administrativa, refiere a una serie
de procesos curriculares, que implican no slo los de enseanza-aprendizaje
desarrollados en el aula, sino tambin la gestin de los procesos
administrativos que realiza la escuela para lograr los objetivos de la
educacin.
De all que, la gestin debe ser asumida como una totalidad en la que
todos sus elementos se articulen en una red, a travs del recorrido que
abarca la praxis curricular en la organizacin escolar. De no considerarlo as,
se podra incurrir en la conduccin de una gestin definida por la
desarticulacin y por una visin fragmentada de sus distintos componentes.
Esta situacin, plantea exigencias al personal administrativo, directivo y
de aula, en cuanto a la necesaria posesin de conocimientos, competencias
y disposicin para un mejor desempeo en sus funciones, orientadas al
mejoramiento de la calidad del servicio educativo.
Por consiguiente, para lograr la coherencia y pertinencia de la gestin
acadmica y administrativa, es necesario desplegar una estrategia de
control, vigilancia y seguimiento; junto a acciones de orientacin y apoyo en
cada uno de los procesos y actividades que se llevan a cabo, de modo que,
no se produzcan desviaciones o distorsiones que obstaculicen el logro de los
objetivos que dan razn a las acciones emprendidas en el mbito
administrativo dentro de la institucin.
Objetivo General de la propuesta
Establecer un sistema de estrategias Gerenciales de control para mejorar

los Procesos administrativos en la unidad Educativa Antonio Jos de Sucre,
Tinaquillo Estado Cojedes.
Objetivos especficos de la Propuesta
a) Realizar un plan de accin donde se detalla el cronograma de
actividades.
b) Plantear un plan calendario, a fin de que las funciones administrativas
se realicen en el tiempo efectivo de trabajo.
c) Orientar a la organizacin en la formulacin de tareas por procesos
d) Disear un plan de Implantacin, comprometiendo al funcionario al
manejo de las herramientas para cumplir sus labores.
Resea histrica
La Unidad Educativa Nacional Antonio Jos De Sucre, es una Institucin
pblica situada la calle Urdaneta del Sector La Candelaria detrs de los
mdulos de servicio en Tinaquillo, Estado Cojedes. Debido al crecimiento de
la poblacin, y a la demanda de nios que en la comunidad existan, estos
ameritaban de una institucin educativa cercana y de fcil acceso, razn por
la cual se funda en ao de 1986 la Escuela Bsica Antonio Jos de Sucre
bajo la Direccin del Normalista Alfredo Bentez y la docente Margarita
Espinosa.
Actualmente a la institucin se le denomina Unidad Educativa Antonio
Jos de Sucre y en su sede da cabida a un promedio de 894 estudiantes
procedentes del sectores y zonas aledaas, los cuales llegan con la finalidad
de recibir una educacin de calidad,
se evidencia que el plantel ha ido
incrementado en matricula debido al crecimiento poblacional, de all que, de

aquellas diez secciones iniciales.
Hoy en da, los estudiantes estn distribuidos en 20 secciones de

educacin primaria y 17 secciones de educacin media general de 1 a 5
ao (mencin ciencias) conformando as un total de 37 secciones, situacin
que conllev a que en el primer ao de actividades acadmicas se laborara a
medio tiempo en el horario comprendido de 7:30 a.m. a 9:30 a.m, situacin
que se normalizo a travs del tiempo, pues ya han salido ocho (8)
promociones de Bachiller de la mencionada institucin.
Misin
La Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre tiene como eje primordial
proporcionarle a los nios, nias,
adolescentes y jvenes, un desarrollo
integral con el fin ltimo de lograr la excelencia acadmica y ciudadana, con

conciencia histrica e identidad venezolana, mediante la formacin de
personas reflexivas, cooperativas, criticas, competitivas, comprometidas con
el mbito cientfico, humanstico y artstico, preparados para responder a los
problemas
de su entorno local, regional, nacional e internacional.
Enmarcada
bajo
la
filosofa
de
los valores como
el respeto, la
responsabilidad, disciplina, honestidad, tolerancia, paz, solidad, libertad y

democracia, para concienciar la formacin de nuevos
ciudadanas con valoracin propia y hacia
ciudadanos y
la comunidad, asumiendo el
fortalecimiento del desarrollo sostenible del pas.

Visin
La Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre se vislumbra desde la
perspectiva de una institucin de altos niveles de eficiencia, de calidad y
compromiso, lder en la formacin de nios, nias, adolescentes y jvenes de
manera integral, innovadora, con alta valoracin y liderazgo, con el propsito
de que sean entes protagnicos en la transformacin de la sociedad y en un
contexto
donde los vertiginosos cambios histricos ameritan estar a la
vanguardia con las innovaciones, tecnolgicas y pedaggicas.

Se proyecta como una institucin en la cual se fomente la participacin, la
armona y las buenas relaciones humanas entre directivos, docentes,
personal administrativo, ambientalistas, estudiantes, consejos educativos,
padres, representantes y la comunidad en general, con el fin ltimo de unir
esfuerzos para garantizar la excelencia acadmica y humanista, con elevada
responsabilidad y compromiso con la accin social.
Objetivos Institucionales
a) Conciencia: Formar a ciudadanos con conciencia histrica, sentido de
pertenencia e identidad venezolana,
valorando
la realidad social de su
localidad, regin y nacin a travs de acciones vinculadas con su entorno.

b)
Conocimientos:
Promover
en
toda
la
comunidad
educativa
conocimientos a travs de la integracin de las reas de aprendizaje,

desarrollando as potencialidades y habilidades para el pensamiento critico,
cooperador reflexivo y liberador, que le permita contribuir a la solucin de
situaciones que le afecten directa e indirectamente.
c) Comportamientos: Fomentar la adquisicin de una serie de valores,
que conlleven a formar ciudadanos comprometidos con su entorno, en un
clima de respeto a las ideas, donde se promueva la convivencia y se permita
elevar los niveles de integracin.
d) Aptitudes: Capacitar a toda la comunidad educativa en la investigacin
social, cientfica y tecnolgica para que puedan intervenir en la bsqueda de
solucin a los problemas sociales, econmicos, culturales y ambientales
detectados en su entorno.
e) Participacin: impulsar la participacin ciudadana en los y las
estudiantes, toda la comunidad educativa y los organizaciones comunitaria
para contribuir en la solucin de problemas a travs de la construccin de

proyectos educativos sustentables
Principios Institucionales
Tal como est establecido en nuestro Manual de Convivencia y concatenado,
nuestros principios institucionales son:
a) Principio de democracia participativa y protagnica.
b) Principio de igualdad y no discriminacin.
c) Inters superior del nio, nia y adolescente.
d) Nios, nias y adolescentes sujetos plenos de Derecho.
e) Principio de responsabilidad social y la solidaridad
f) Principio de educacin laica.
g) Principio de equidad y de inclusin.
h) Principio de sustentabilidad del desarrollo.
i) Principio de integracin.
j) Principio de corresponsabilidad.
Planificacin de la Propuesta
ACTIVIDADES
TCNICAS
HERRAMIENTAS
Cronograma
actividades
descartando
del ao, las actividades a la informacin

cumplir
con
todos
detalles.
Realizar
Plantear un plan
calendario
Orientar
2 meses
los
planes
descartando por cada uno

de los meses del ao, las Planificacin
1 mes
actividades a cumplir con
la
organizacin en la
formulacin
tareas
EJECUCIN
de
Realizar un plan por cada uno de los meses Recopilacin de

de accin
TIEMPO DE
de
por
procesos
todos los detalles.

Revisin constante de las
acciones que se estn
realizando, para constatar
el avance de las mismas.
de
trabajo
en
Diseo
de
acciones
de 3 meses
verificacin
organizaciones)
Supervisin,
Disear un plan Establecer un cuadro de

de Implantacin
mandos
evaluacin
control
de
y
las 2 meses
acciones
administrativas

Alcance
La propuesta va dirigida a la Direccin de la Unidad Educativa, que es
quien toma las decisiones, y se dar a conocer al personal administrativo,
una vez implementadas las estrategias gerenciales.
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad Tcnica
La Unidad Educativa tiene la capacidad de elaborar el diseo que se est
considerando, por lo que est dispuesta a adquirir los equipos tecnolgicos y
software para tal fin. Adems, la organizacin cuenta con el personal que
posee la experiencia tcnica requerida para disear, implementar, operar y
mantener el sistema propuesto, este es de carcter externo.
Factibilidad Operacional
Esta factibilidad comprende una determinacin de la probabilidad de que
un nuevo sistema se use como se supone. Al respecto, debido a la
contratacin del personal nuevo para poder darle formalidad a la
organizacin, el mismo deber contar con la experiencia y el conocimiento de
los procesos que se disean en la propuesta.
Factibilidad financiera
Los estudios de factibilidad econmica incluyen anlisis de costos y
beneficios asociados con cada alternativa del proyecto. Con anlisis de
costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir y operar cada
sistema alternativo se identifican y se hace una comparacin de ellos.
En este sentido, la empresa tiene la capacidad de determinar los costos
de la aplicacin del nuevo diseo de estructura formal, pues en relacin a su
productividad y generacin de beneficios, cuenta con los recursos suficientes
para aplicar la propuesta.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
El desarrollo de esta investigacin, permiti conocer la inexistencia de
habilidades gerenciales para incentivar el trabajo en equipo, as como la
incapacidad para manejar la institucin, pues, las funciones administrativas,
son realizadas por diferentes personas al mismo, tiempo, esto conlleva a que
ninguno se haga responsable, de lo que quedo pendiente, por realizar.
No obstante, si se evidencia el rendimiento por parte del personal
administrativo, pues las tareas se ejecutan, solo que salen con retraso de la
institucin a los entes superiores, y fuera de fecha establecida,
es de
destacar que, no todos los trabajadores muestran la misma actitud, pero en

relacin a la confianza existente entre el director y sus trabajadores, se llega
a la inoperancia, pues se confunden las situaciones, quedando en evidencia
la falta de autoridad por parte de la direccin del plantel.
Todo lo anterior, conlleva a sintetizar que las estrategias de la direccin,
deben estar orientadas en relacin a un plan de accin, que coordine las
actividades, fije fechas de entrega, se evalen y controlen, as como velar
por el cumplimiento de estas, una vez implementadas, lo que va a permitir
mejorar el rendimiento y optimizar las funciones administrativas.
En otras palabras, el gerente debe ser un lder capaz de planificar, dirigir,
organizar, controlar, y evaluar todos y cada uno de los procesos que se
realizan en el rea administrativa de la institucin, ya que hay fechas topes
para entregar la informacin a la zona educativa y a los padres y
representantes de los estudiantes de la misma.
6.2. Recomendaciones
a) Implantar lineamientos estratgicos para optimizar los procesos
administrativos.
b) Sistematizar los procesos administrativos.

c) Disear un manual de procesos administrativos
d) Elaborar anlisis de cargos, a fin de dividir las tareas y fijar
responsabilidades.
e) Identificar, prevenir, reducir y eliminar los factores que impiden llevar a
cabo un buen servicio al usuario de acuerdo a las necesidades
masivas e individuales.
f) Implementar un control eficiente sobre la planificacin previa de
actividades proyectadas por la institucin, a travs de revisiones
peridicas con el objeto de detectar fallas en los distintos procesos
administrativos y plantear los correctivos a tiempo, en aquellas labor es
que se desvan de lo planeado, de manera que se mantengan los

procesos acorde con los requerimientos que
vayan surgiendo con el
transcurrir del tiempo.

g) Organizar reuniones con lluvias de ideas para mejorar el trabajo en
equipo y aliviar las asperezas entre sus integrantes.
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Contadura Pblica.
Velsquez (2005). Gestin de los procesos administrativos. Person
Educacin. Mxico. Educacin. Mxico.
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL

DOCENTE Y ADMINISTRATIVO
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ - NCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario se est aplicando para obtener informacin
acerca de la necesidad de Disear estrategias gerenciales para mejorar los
procesos administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre. Los
resultados que se obtengan sern confidenciales y nicamente utilizables
para los efectos acadmicos que se realiza para optar al ttulo de Licenciado
en Administracin.
En tal sentido, le agradecemos responder con absoluta sinceridad todas
las preguntas. No coloque ningn tipo de identificacin, ni firma, puede
tomarse todo el tiempo que sea necesario y recuerde marcar con una equis
(x) en la casilla de la alternativa que usted considere se ajuste a su
respuesta.
En espera de su colaboracin al respecto.
Br. Yuli Molina

Br. Luisa Zapata
tem
Descripcin
Si
A. Habilidades Gerenciales
1.
2.
3.
Considera Usted que la institucin se desarrolla

eficazmente en sus procesos administrativos.
El manejo de la institucin educativa, se lleva a cabo
segn la organizacin establecida.
Se promueve el trabajo en equipo, con honestidad, visin
compartida, compromiso, paciencia y ejemplaridad,
B. Rendimiento administrativo
4.
5.
6.
7.
8.
Usted demuestra cuidado, esmero, preocupacin en el

trabajo ejecutado.
El nmero de tareas que ejecuta, influyen en la rapidez y
la forma como lo hace.
Capta las rdenes establecidas por el supervisor.
Su actitud para integrarse con el grupo de trabajo, va
dirigidos al logro de los objetivos propuestos.
Cumple estrictamente con el horario establecido de
llegada al trabajo.
C. Funciones Administrativas
9.
10.
11.
12.
Usted se desempea en sus actividades de acuerdo a lo

esperado por la gerencia.
Desempea su puesto administrativo de forma adecuada,
entregando los documentos de acuerdo al tiempo previsto
Frecuentemente presenta dificultades en el desempeo
de sus funciones, por lo que no entrega a tiempo los
documentos requeridos.
Realiza sus tareas y obligaciones inherentes al puesto de
manera oportuna
D. Alternativas de soluciones gerenciales
13.
14.
15.
Se debe tener capacidad para la toma de decisiones, as

como aportar nuevas ideas para mejorar los mtodos y
procedimientos de trabajo.
El gerente debe tener habilidad para impartir instrucciones
sin ser agresivo ni voluble en su temperamento
El Gerente/Director debe mostrar preocupacin por el
cumplimento de los deberes y tareas de su equipo de
trabajo, para cumplir con los objetivos propuestos.
CUESTIONARIO
No
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS

LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ NCLEO-TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
VALIDEZ DEL CONTENIDO

Quien suscribe, __________________________________ titular de la C.I.
N__________,
ttulo
obtenido
_______________________________,
instituto donde lo obtuvo _____________________________________en el

ao _______, instituto donde trabaja ___________________________ hace
constar.
Una vez revisado y validado el instrumento de recoleccin de datos de la
investigacin Disear estrategias gerenciales para mejorar los procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre
presentado por las participantes Yuli Molina C.I. N V-16.498.895; Luisa
Zapata C.I. N V-20.952.631, el cual consiste en un cuestionario con quince
(15) tems de preguntas, el resultado es considerado con un rango de
validez _________.
16.498.895 y 20.952.631
______________________________
FIRMA DEL EVALUADOR
En Tinaquillo a los ___ das del mes de ___________ de ________.
VALIDEZ DEL CONTENIDO

Instrucciones
Estimado Evaluador
En este material encontrara los tems que contiene el instrumento que se
aplicar en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre. Tinaquillo Cojedes,
por lo que requerimos de usted a fin de que evale la coherencia, la claridad
y la imparcialidad de los enunciados.
Las investigadoras quieren dejar constancia de agradecimiento, por su ayuda
y solidaridad expresada en la evaluacin de este instrumento.
PREGUNTAS
COHERENCIA
CLARIDAD
IMPARCIALIDAD
CRITERIO
tem N 1
tem N 2
tem N 3
tem N 4
tem N 5
tem N 6
tem N 7
tem N 8
tem N 9
tem N 10
tem N 11
tem N 12
tem N 13
tem N 14
tem N 15
SI
SI
SI
NO
NO
NO
Matriz de Confiabilidad
ITEMS
10
11
12 13 14
15 Xt
Xt2
SUJETOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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Trabajo de Grado Yuli Completo

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS

Tinaquillo, diciembre 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS

Tinaquillo, diciembre 2014

ACTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutora de la Tesis presentada por las ciudadanas: Yuli

Dra. Carolina Barreto

A dios Todopoderoso, por permitir mi existencia y ser mi gua en cada

por estar tan cerca de mi

y Nieves Macadan, por brindarme cario incondicional y

ayuda durante todo este tiempo.

por todas las enseanzas

compartidas durante mi formacin profesional y desarrollar el conocimiento

3.1 Tipo y nivel de Investigacin.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

problemticas que ameritan especial atencin, esto debido a que si dejan

especialistas mediante diagnsticos para poder llegar a conocer con cierta

administrativas no se realicen con la rapidez esperada.

En vista de esto, se realiz un estudio

especficamente en el rea administrativa ya que se considera el

fundamental para que la organizacin funcione de manera correcta. El

El Captulo I: Compuesto por el Planteamiento del Problema, objetivos,

presentan las referencias bibliogrficas y anexos como soporte de la

Planteamiento del problema

Las empresas han avanzado segn la sociedad, transformando su

amenazas de los competidores y de productos y servicios sustitutos, el

tener una planificacin clara y

concisa que permita establecer lneas precisas que guen la gestin

educativo institucional) y actualizar la propuesta educativa y, el trabajo en

Ahora bien, la fluidez de comunicacin entre las partes, es decir de arriba

administrativos en la unidad Educativa Antonio Jos de Sucre, Tinaquillo

administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo

integran las organizaciones educativas, la tarea de todo gerente debe ser la

administrativos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo

investigacin, ya que busca que los gerentes orienten el trabajo gerencial

hacia la delegacin de autoridad, es decir, lo que implica dar poder a otros,

entre subordinados y disminuir la brecha existente entre los subordinados y

administrativas, tal como se pretende en la Unidad Educativa Antonio Jos

Adems, Zambrano (2007), en su trabajo titulado Imagen corporativa y

cumplir con los objetivos que se planteen en

instituciones educativas de la Parroquia Los Cortijos.

titulada Gestin por

competencia como herramienta Gerencial para la toma de decisiones en la

Empresas, tuvo como objetivo analizar el modelo de gestin por competencia

que la fundacin carece de manuales tanto de

procedimientos como de funciones, as como tambin, de polticas de

responsabilidades del personal que conforma la gerencia de la unidad

define las estrategias gerenciales como la

bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja

En la actualidad, la planeacin es indispensable en toda compaa y esta

dar nfasis en el proceso,

puede limitarse la iniciativa y

y financiera, se puede alterar

Fuente: Alamillo (2013)

decir, fijar las guas para la toma de decisiones entre el director y el

segn Colina (ob. cit.),

establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de

actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organiza

importante para el xito de la organizacin, por lo tanto en este proceso es

empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que