RH estratgico

consenso que h uma forte relao entre as pessoas e as organizaes

s quais pertencem. Essa relao vista por muitos estudiosos como sendo
de dependncia mtua.
Isso significa que tanto as pessoas dependem das organizaes como as
organizaes dependem das pessoas. A dependncia das pessoas est relacionada ao seu trabalho, salrio, realizao profissional, relaes sociais, s
para citar os fatores principais. Mas, por outro lado, voc j viu alguma empresa que funcione sem pessoas? So elas que de fato fazem a organizao.

Histrico do RH
Se voltarmos um pouco no tempo, vamos perceber que no passado essa
relao de dependncia pesava mais a favor das empresas. No incio da Era
Industrial, havia muita mo de obra disponvel e empregos limitados. Como
as atividades eram repetitivas e operacionais, fazia com que os trabalhadores fossem altamente substituveis, praticamente como as peas das engrenagens das mquinas.
Voc j assistiu ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin? um bom
exemplo de como funcionavam as indstrias desse perodo.
O filme focaliza a vida do trabalhador na sociedade industrial caracterizada pela produo
com base no sistema de linha de montagem e especializao do trabalho. uma crtica
modernidade e ao capitalismo representado pelo modelo de industrializao, onde
o operrio engolido pelo poder do capital e perseguido por suas ideias subversivas.
(HISTORIANET, 2009)

Nesse filme voc pode perceber que o profissional competente aquele

que faz o trabalho rpido, sem interrupes, sem reclamar! E de preferncia
sem pensar, sem questionar o que deve ser feito ou por que deve ser feito.
A gesto do trabalho (e dos trabalhadores) era baseada essencialmente no controle, e a rea de Recursos Humanos no era diferente disso. Essa
rea era denominada Seo de Pessoal e funcionava meramente como controladora da vida laboral dos trabalhadores. Bastava ser eficiente em cuidar
dos processos de admisso, pagamento de salrio, demisso e as obrigaes
legais das empresas.

Estratgia de Gesto de Pessoas

Os recursos humanos, de acordo com Girardi (2008), eram vistos como

custos fixos, e geridos de forma paternalista, burocrtica e esttica.
Com a evoluo das teorias acerca do comportamento organizacional, a
Administrao de Recursos Humanos evoluiu gradativamente. Esses estudos
demonstraram que aspectos como a motivao, a qualidade de vida no trabalho e a satisfao (realizao profissional) faziam com que os trabalhadores fossem mais produtivos.
O aprofundamento desses estudos resultou no que se chama de Administrao de Recursos Humanos, em que h uma preocupao com o comportamento humano, visando maior integrao, comprometimento dos funcionrios para com a empresa, flexibilidade e qualidade.
Podemos notar que, com o passar do tempo, a relao inicial vem se invertendo. Com a automatizao das fbricas e informatizao das tarefas mais rotineiras e mecnicas, as pessoas passam de mo de obra para crebro de obra.
De acordo com Leme (2007), esse termo estranho, mas representa o que as
empresas querem de seus profissionais: seus crebros! Enquanto a origem do
termo mo de obra vem de trabalho braal (antigamente era preciso fora braal
para mover mquinas, fazer construes e tudo mais), a origem do crebro de
obra est na sociedade do conhecimento, na era do intelectual, em que as empresas e a velocidade das mudanas exigem do profissional agilidade suficiente
para, alm de acompanhar essas mudanas, estar frente do mercado.
Um profissional competente hoje aquele que capaz de pensar seu
trabalho, criar condies para seu prprio desenvolvimento e para o desenvolvimento da empresa. O funcionrio passa a ser parceiro da empresa deixando de ser um centro de custo para se tornar um centro de lucro.
Oliveira (2004) expe que ningum pea de engrenagem, todos so pessoas que vo acionar engrenagens, que vo criar ou utilizar os instrumentos,
em busca dos resultados que a misso da empresa impe. So pessoas dinmicas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteligentes. So as pessoas as grandes
responsveis por promover as mudanas no ambiente organizacional, o que
requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos, agregando valor organizao e se tornando um centro de lucro.
Para acompanhar essa evoluo, a velha Seo de Pessoal tambm teve
que evoluir. Somente a organizao burocrtica e legalista do trabalho no
supria mais as necessidades das organizaes.
10

RH estratgico

No mais suficiente fazer bem, mas necessrio fazer diferente. Isso s

possvel por meio da aplicao do conhecimento que est na cabea das
pessoas, nos crebros de obra.
De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006) as tarefas rotineiras e a especializao em uma nica tarefa esto cedendo espao para a flexibilidade e
multifuncionalidade. As organizaes esto dando maior autonomia para as
pessoas com formao e capacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negcio. Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, o
foco est em desenvolver competncias organizacionais para desenvolver as
pessoas e aumentar sua identificao com o negcio. Essas mudanas so necessrias para que a empresa sobreviva no ambiente onde est inserida.
Assim se d a transio Seleo de Pessoal para a Administrao de Recursos Humanos, que exigiu do profissional de Recursos Humanos uma postura
diferenciada. O novo papel do ser humano no trabalho atualizou a dimenso
e a abrangncia da rea de RH, devendo ser esta uma preocupao de toda a
organizao, para a maximizao dos talentos (FLEURY, 2002).

Tendncia declinante

Tendncia ascendente

Caractersticas do reprodutibilidade;
trabalho
rigidez;
diviso de tarefas;
formao prvia;
liderana autoritria.

criatividade;
flexibilidade;
interfaces nebulosas, redundncias e
multiespecializao;
aprendizado contnuo;
liderana interacional.

Estruturas organi- hierarquia vertical, rede matricial;

zacionais
centralizao;
perenidade;
aglutinao de funes.

reduo de nveis hierrquicos;

descentralizao e autonomia;
instabilidade como fator de evoluo;
terceirizao.

Caractersticas da foco no capital;

gesto empresarial teorias quantitativas;
distncia capital/trabalho.

foco nos recursos humanos;

foco na gesto da informao;
viso comum, identidade e valores
compartilhados;
colaborao, participao.

(COOPERS; LYBRAND, 1996, p. 29)

Quadro 1 Tendncias declinantes e ascendentes

Percebe-se a partir do quadro que as tendncias declinantes, tanto das caractersticas do trabalho e da gesto empresarial, quanto das estruturas organizacionais, esto relacionadas s caractersticas do Departamento de Pessoal
e forma como eram gerenciadas as relaes de trabalho nesse contexto.
11

Estratgia de Gesto de Pessoas

J as tendncias ascendentes vo alm do que prev a Administrao de

Recursos Humanos, apontando novos caminhos. Essas tendncias ampliam
as possibilidades de participao das pessoas na gesto organizacional, a
autonomia delas nos processos, que se apresentam descentralizados e valorizam o conhecimento.
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios, os quais exigiram
dele novas habilidades, como as de ser negociador, conhecedor das novas tecnologias
de Recursos Humanos, ter viso generalista, macroviso do ecossistema da organizao
e qualidades pessoais de liderana, comunicao, postura poltica, ttica e estratgica.
Enfim, requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria, com direito intensa
participao na formulao dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo
de consultor interno a todas as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos
fatores positivos para o empregador e o empregado. (GIRARDI, 2008)

Sendo assim, a percepo, por parte das organizaes, de que as pessoas

so o ponto central da eficincia e da eficcia amplia a atuao da rea de
Recursos Humanos (RH), e faz com que esta estabelea efetivamente relaes
com a estratgia organizacional. Esse novo vnculo com a estratgia global da
empresa marca mais uma transio da rea, que a denomina Gesto de Pessoas ou RH estratgico, atuando na integrao do quadro profissional voltado
para o futuro, em prol do desenvolvimento da organizao como um todo.
Todo esse contexto nos mostra que o RH se transformou em uma atividade integrada estratgia geral das organizaes. No vamos ser romnticos e
pensar que isso acontece em todas as organizaes, certo? Vocs devem conhecer exemplos de empresas que ainda nem chegaram a um RH burocrtico
eficiente. Mas precisamos compreender qual a maneira ideal de conduzir esse
processo para que aos poucos possamos participar dessa transformao.
Para isso, necessrio considerar a organizao como um conjunto formado por sistemas interdependentes e interagentes em que as pessoas so
os grandes executores de mudanas.
De acordo com Oliveira (2004), a gesto das pessoas dever e parte integrante das funes gerenciais de toda a empresa, principalmente dos lderes.
Lacombe e Heilborn (2003) concordam, definindo que cabe a cada gestor da
empresa a administrao dos recursos humanos, e posicionam a equipe de
recursos humanos como orientadores e educadores desses gestores para
que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.
A Administrao de Recursos Humanos precisa, ento, mudar seu foco de
atuao para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo
com Girardi (2004), a rea de Recursos Humanos precisa repensar suas prticas,
12

RH estratgico

no perder mais tempo com as tcnicas ou formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o conflito capital X trabalho,
dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito,
a fim de dotar a empresa de uma fora de trabalho competente, motivada e
integrada filosofia e cultura da empresa.
Cabe s organizaes criar o espao, estimular o desenvolvimento e a
competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as
individualmente, como diferenciais competitivos (DUTRA, 2002).
Conclui-se que a empresa um grupo de pessoas que faz com que o
trabalho acontea e ao mesmo tempo agente de mudana. As empresas
precisam da participao efetiva das pessoas, para manterem ou elevarem o
seu desempenho. Nesse contexto, a rea de RH elemento essencial performance organizacional.

E o que a estratgia?
No o objetivo deste captulo trazer todos os conceitos que esse termo
envolve. A ideia trazer alguns conceitos-chave para que possamos entender e situar melhor o RH estratgico em relao estratgia da organizao.
Todos ns sabemos e percebemos que o ambiente organizacional apresenta-se cada vez mais competitivo. Podemos perceber isso ao irmos ao supermercado, por exemplo. Percebemos uma grande variedade de marcas
disponveis para um mesmo produto. Vamos analisar, por exemplo, o sabo
para lavar roupas. Em um s supermercado pude encontrar 17 marcas diferentes. Isso sem considerar as variaes de aroma, se em p, lquido, com
amaciante, com alvejante... so tantas opes , inclusive de preos, que torna-se realmente uma tarefa difcil fazer uma escolha que deveria ser simples.
Sabemos que s o preo por si s no mais um diferencial consistente
para que uma empresa se mantenha competitiva perante seus concorrentes. A empresa que adota a estratgia de diferenciao por preo assume a
responsabilidade de ter muito mais trabalho para adequar seus custos e sua
estrutura para manter essa deciso.
Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma reviso constante de conceitos e paradigmas, alm
de muita criatividade. A adequao entre a estratgia e a estrutura tem sido
questionada.
13

Estratgia de Gesto de Pessoas

Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa. Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as
diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Se buscarmos na literatura, vamos encontrar diversas abordagens para
o significado de estratgia. Nesse caso, vamos trazer alguns conceitos de
alguns pensadores clssicos sobre o assunto.
Quadro 2 Conceitos de estratgia
Porter (1989)

Define estratgia como posicionamento, diferenciao

perante a concorrncia.

Ulrich (2000)

Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da gesto e de
aes organizacionais.

Dessler (2003)

Estratgia o plano da organizao sobre o modo como

ela equilibrar suas foras e fraquezas internas com as
oportunidades e ameaas externas, para manter vantagem competitiva.

Geus (1999)

Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que
quando a capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vantagem competitiva.

Prahalad e Hamel (1995)

A estratgia focada nas competncias internas. No

entendimento dos autores, o aprendizado contnuo, a
capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e
o comprometimento so os componentes da estratgia
organizacional. A identificao de competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da
organizao constituem-se na vantagem competitiva
da organizao.

Mintzberg (1991)

Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida
como um curso de ao, um caminho norteador, por
meio do qual buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter conhecimentos e competncias que
a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.
Entretanto, na literatura, h estudiosos que afirmam ser a estratgia exclusiva do nvel da cpula organizacional, no havendo formulao de estratgias especficas em nvel ttico ou operacional.
14

RH estratgico

Para esses autores, as aes relativas ao nvel ttico e operacional seriam

desdobramentos das estratgias em nvel de cpula.
Por outro lado, Mintzberg (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma organizao, podendo ser:
 Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo.
 Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter
a vantagem competitiva dos produtos e servios da organizao, por
meio da previso de mudanas no mercado e da antecipao a estas,
e do posicionamento frente aos concorrentes.
 Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de operao, determinando processos e cadeia de valor,
desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.
A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende
a ter cada vez mais valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras vantagens.
A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas,
colocando o RH em um papel central, pois as pessoas so o ponto-chave da
competitividade (DESSLER, 2003).
Muitos lderes vm percebendo o RH como uma unidade estratgica,
capaz de proporcionar organizao o suporte necessrio consecuo de
sua estratgia global. A rea atua de modo integrado ao planejamento estratgico da organizao, por meio do planejamento estratgico de RH.

O RH estratgico propriamente dito

Falamos de como era o RH e de como ele evoluiu at os dias atuais.
Tambm j discutimos alguns conceitos de estratgia organizacional. Esses
conceitos foram trazidos para que pudssemos embasar o RH estratgico.

15

Estratgia de Gesto de Pessoas

Ivancevich (2008) confirma que, durante anos, o RH no era vinculado aos

lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade com planos para as
pessoas e no uma parte do planejamento ou da viso estratgica da empresa.
Hoje o RH tem a oportunidade de participar de processos que agregam
valor, como processos de interveno cultural, programas de qualidade e
sustentabilidade, enfim, apoiam a empresa e aumentam sua efetividade no
desenvolvimento e cumprimento de suas estratgias.
O RH possui hoje uma importncia jamais desempenhada, pois tem sob
sua responsabilidade lidar com os desafios da globalizao, lucratividade por
meio do crescimento, avanos tecnolgicos, capital intelectual e gerao de
mudana (ULRICH, 2000).
Quando o RH atua de forma estratgica, fornece muitas vantagens e facilita o alcance dos objetivos organizacionais, por meio da integrao/sinergia
da equipe. Cada um dos subsistemas de RH (Treinamento e Desenvolvimento, Remunerao, Recrutamento e Seleo, entre outros) deve estar alinhado
ao que est definido no planejamento estratgico de RH e a estratgia organizacional como um todo.
Dessa forma, ocorre o aproveitamento mximo do potencial humano,
desenvolvendo o conhecimento, a interao, o comprometimento, a produtividade, a flexibilidade, a inovao e a competitividade, posicionando esta
como funo multiplicadora do conhecimento e de relaes saudveis nas
organizaes, como agente de mudanas em potencial, capaz de transformar as organizaes por meio das pessoas.
Como bem sabemos, so as pessoas que trazem as novas ideias, que criam
os novos produtos, que se relacionam com os clientes, fornecedores (que
tambm so pessoas). Para que isso ocorra necessrio criar na empresa um
ambiente propcio, que acolha as novas ideias e faa com que elas saiam do
campo imaginativo para a prtica, para a realidade competitiva das empresas.
Isso s acontece porque a viso estratgica de RH e de toda a organizao
compreende o valor criado pelas pessoas nos negcios, levando ao alto desempenho de ambos (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Mas aumentar a eficincia e eficcia dos processos por si s no significa
uma atuao estratgica. Segundo Ulrich (2000) estratgia encontrar novos
posicionamentos, uma vantagem empreendedora. O autor afirma que implica

16

RH estratgico

a incluso efetiva das pessoas nos processos organizacionais, da gesto da informao, da gesto e disseminao do conhecimento.
Relembrando Porter (1998), importante saber diferenciar eficcia operacional de estratgia. Ambas so essenciais para um bom desempenho,
mas atuam de forma muito diferente. A eficcia operacional significa o desempenho de atividades melhor que os rivais. Abrange a eficincia, mas no
se limita a ela. J o posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Enquanto a eficcia operacional diz respeito a
atingir a excelncia em atividades individuais, ou funes, a estratgia trata
da combinao de atividades.
necessrio aprimorar constantemente a eficcia operacional, entretanto, os concorrentes conseguem imitar facilmente as melhores prticas,
e quanto mais isso acontece (por meio do benchmarking) mais as empresas
se assemelham entre si. Dessa forma a competio gerada infrutfera, de
soma zero, quando ocorre somente a imitao.
Essa lgica se aplica tambm ao RH, e principalmente a ele. Manter talentos que faam realmente a diferena e criar o ambiente propcio para que
isso acontea tarefa do RH estratgico; colocar as pessoas certas, no lugar
certo e no momento certo.
No Brasil, a viso estratgica da rea de Recursos Humanos iniciou nos anos
1990, em funo das inmeras transformaes trazidas pela globalizao, elevando a competitividade. Desde ento, algumas empresas passaram a mudar
sua postura, indo alm do controle de custos e da burocracia, atuando por meio
de uma gesto com maior nfase na estratgia (LACOMBE; TONELLI, 2001).
Os autores apresentam conceitos complementares de RH Estratgico,
como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 Conceitos de RH estratgico
Dessler (2003)

A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos

estratgicos, para melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e flexibilidade.

Albuquerque (2002)

A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento

estratgico da organizao. Assim, a implementao das estratgias
conjunta, a organizao em conjunto com o RH e todas as reas da
organizao.

17

Estratgia de Gesto de Pessoas

Marras (2000)

Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento estratgico da organizao, introduzindo em suas
polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente
nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as reas da
empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.

Ivancevich (2008)

o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e

os procedimentos, formando uma unidade coerente. Uma estratgia
de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade nica, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da
concorrncia.

Gil (2001)

As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto

de Pessoas, uma funo orientada para dinamizar os negcios, orientar
e impulsionar as pessoas.

Leite et al. (2005)

O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.

Os conceitos dos estudiosos expostos no quadro so complementares, e

a ideia central a de que o RH deve participar da estratgia da organizao,
desde sua formulao at sua efetiva implementao.
a partir das pessoas que as estratgias se formam e por meio delas
que acontecem de fato. Em virtude disso, a participao do RH na estratgia
garante que ela no vire uma ideia guardada na gaveta do gestor.
Arajo (2006) explica que o gestor de pessoas deve ter uma atuao
global na organizao. O gestor de pessoas tem de utilizar estratgias que
perpassem toda a organizao, pois um gestor das pessoas, todas da organizao (ARAUJO, 2006, p. 372).
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em vrias dimenses. De acordo com Dutra (2002), a
estratgia da organizao determinada em funo da forma como esta
deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas
influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o
seu patrimnio de conhecimento, que est em constante desenvolvimento.
A ao consciente das pessoas um grande diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional.
Dessler (2003) complementa ainda que a Gesto Estratgica de Pessoas
tem o desafio de tornar clara a misso da organizao, atuar, por meio dos
subsistemas-chave de Gesto de Pessoas, gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o conhecimento,

18

RH estratgico

a comunicao e a liderana. Ou seja, o papel do RH adaptar as prticas de

Recursos Humanos para dar suporte a estratgias competitivas especficas.
A integrao da rea de Recursos Humanos estratgia da organizao
ocorre da seguinte forma:

Estratgia da organizao

Estratgia de RH

Definio da viso e misso do negcio

Definio da viso e misso de RH

Anlise do ambiente

Anlise do ambiente de RH

Anlise das capacidades

Anlise dos recursos humanos

Definio dos objetivos e polticas

Definio dos objetivos/polticas de RH

Elementos crticos

Elementos crticos de RH

Desenvolvimento da Estratgia

Desenvolvimento da estratgia de RH

(ALBUQUERQUE, 2002)

Quadro 4 Integrao de RH estratgia organizacional

Nota-se a partir do quadro que a definio de uma estratgia de RH passa

exatamente pelas mesmas etapas do planejamento estratgico global da organizao. Quando o RH ocupa uma posio estratgica, as estratgias de
RH esto claramente inseridas nas estratgias globais; influenciam e so influenciadas por elas.
Entretanto, para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio
que os processos de RH estejam alinhados estratgia organizacional. Dutra
(2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao
requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
 planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao
conhecimento da performance dos funcionrios, planos de sucesso,
aumentos ou reduo de quadros de pessoal em funo do ambiente
externo organizao;
 definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas
definio de polticas de recrutamento interno ou externo, promoes,
expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos;
 posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer
o posicionamento em relao ao mercado de trabalho em geral, com
quem compete por profissionais, quais seus maiores atrativos, pontos
fracos, qual o perfil exigido;
19

Estratgia de Gesto de Pessoas

 polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes (com
relao atrao de profissionais) tanto no que tange remunerao
direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
 processo de avaliao e orientao das pessoas programas de
avaliao e desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionrio);
 definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia
da empresa, unir seus processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as estratgias e os resultados
da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento,
a comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas
de assessoria, seleo e sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.
O papel estratgico do RH consolida a Gesto de Pessoas como parceira
na transformao e na busca pela competitividade organizacional. Empresas
com clareza estratgica envolvem colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos (GIRARDI; BENETTI; OLIVEIRA, 2008).
Os colaboradores devem ter clareza quanto aos valores e objetivos da
organizao para poder agir de acordo com eles. E a responsabilidade por
criar condies para que eles se desenvolvam junto com a empresa, acompanhando os resultados que se espera deles, do RH.

Resumo
Vimos nesta unidade que para que haja o entendimento do RH estratgico, deve-se primeiramente compreender como se deu a evoluo do prprio
RH na histria da Administrao.
Analisando o que foi apresentado, verifica-se que o RH saiu de uma posio eminentemente burocrtica e operacional para a de consultoria estratgica, fator esse que permite que as empresas consigam alinhar melhor a sua
misso, viso, valores e princpios quilo que reflete as suas reais caractersticas oriundas das pessoas que atualmente as compem.
20

RH estratgico

Alinhar processos, preparar pessoas, criar polticas de valorizao e reteno podem ser entendidas como caractersticas e obrigaes desse novo
tipo de RH. As empresas que adotam esse tipo de postura com o RH esto
demonstrando ter mais competncias para conquistar maiores espaos no
mundo atual.

Ampliando seus conhecimentos

O que RH estratgico?
(FERRUCCIO, 2007)

Qual ser o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanas? A

resposta ser um RH estratgico? Mas o que RH estratgico? A participao
na definio da estratgia e o desdobramento das estratgias da organizao
em estratgias de RH faz com que os macroprocessos de RH proviso, alocao, manuteno, treinamento e desenvolvimento, avaliao, controle e sistema
de informao estejam completamente alinhados e gerando resultados para
a empresa. O RH deve desenhar suas estratgias para suportar a estratgia da
organizao. Somente com este alinhamento entre as estratgias corporativas
e os componentes bsicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos
que o RH poder efetivamente ser definido como um RH estratgico.
Vale ressaltar a importncia do planejamento, execuo, controle e avaliao de todos os seus processos internos. Para se ter uma noo concreta sobre
esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratgico quando,
para criar novas linhas de negcio, ir utilizar as informaes geradas no seu
mapa de competncia para recrutar internamente pessoas e/ou contratar
pessoas com as novas competncias exigidas para o novo negcio e treinar
pessoas para eliminar os possveis gaps de competncia e consequentemente
contribuir para materializar as estratgias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto
com as pessoas, ser flexvel (capaz de mudar) e dinmico (rapidamente) e
tambm ser uma consultoria interna com viso estratgica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decises estratgicas da empresa,
desde o planejamento estratgico, acompanhar as mudanas tecnolgicas
21

Estratgia de Gesto de Pessoas

e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar informaes, gerar diagnsticos; compartilhar o conhecimento e tomar decises
sobre expanso de mercados globais, aquisies, criao de novas linhas de
negcio etc. para alcanar, juntamente com as outras reas da empresa, a to
desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da rea de Recursos Humanos so muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma
gesto participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as reas com o
objetivo principal voltado para o core business da empresa e criao de valor;
ser uma facilitadora interna dos projetos de mudana organizacional; atuar
como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar
os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as
pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrtica
e participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenas individuais dos clientes internos; preparar
continuamente o profissional do futuro e manter uma viso sistmica da rea
e da empresa dentro do mercado onde ela atua.

Atividades de aplicao
1. Em poucas palavras, descreva o cenrio de RH existente nas empresas antigamente e o atual cenrio de RH, ressaltando as mudanas de
ponto de vista mais significativas.
2. Existe uma relao entre pessoas e estratgias. Essa afirmativa est
correta? Justifique a sua resposta.
3. O papel do RH adaptar as prticas de Recursos Humanos para dar
suporte s estratgias competitivas especficas. A afirmativa est correta? Justifique a sua resposta argumentando com base no que foi exposto no captulo.

22