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Procedimientos especficos acerca de la deteccin de necesidades de

capacitacin
I Anlisis del entorno
Las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas son conocidas por parte de los
directivos y personal de recursos humanos de la empresa, esto es de suma
importancia pues as se pueden delinear las estrategias para el logro satisfactorio de
las metas y objetivos inherentes a la empresa ya que al considerar los factores
externos e internos que la afectan permite entre otras cosas explotar ms eficazmente
los factores positivos generando nuevas ideas para ayudar a aprovechar las fortalezas
y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos, habilitando a la
organizacin para anticiparse antes amenazas futuras de negocios y tomar medidas
para evitar o minimizar su impacto. Los directivos han mencionado que Falabella es
lder en el mercado del retail en Chile y no se descartan nuevas adquisiciones en
todas sus reas de negocios por lo que queda de manifiesto el inters por seguir
creciendo, generando un mayor atractivo y manteniendo el posicionamiento que hasta
ahora posee. Entre sus fortalezas est ser la primera tienda por departamento en
incursionar en provincias y la gran penetracin de mercado de la tarjeta CMR.
Segn lo consultado en Chile, el retail ha tenido un desarrollo considerable en los
ltimos siete aos, con crecimientos promedio trimestrales de aproximadamente 7,5%
en sus utilidades anuales.
El crecimiento de la tecnologa ha tenido un gran impacto sobre la empresa y, sin
duda, sigue teniendo un efecto. Es por esto que Falabella se esfuerza en adoptar las
tecnologas, aumentando la inversin en ella pues este papel en los negocios
evoluciona, transformando a la empresa y llevando a los administradores a concluir
que la tecnologa es un habilitador clave de negocios.
La tecnologa en Falabella ayudar a lograr una ventaja competitiva, ya que prefiere
proporcionar bienes o servicios de una calidad superior a sus competidores. Internet
es un componente clave para lograr una ventaja competitiva como lo ha hecho
Falabella a travs del liderazgo que lo caracteriza en las redes sociales, la cual utiliza
para promover el negocio, para ofrecer pedidos en lnea, para ofrecer seguimiento de
los pedidos y para servicios bancarios en lnea. (Ver anexo N2)
Falabella para el presente ao se ha presentado en el cuarto lugar en el ranking de
retail Latam, en sptima ubicacin aparece Sodimac, la filial de construccin y
mejoramiento del hogar de Falabella y en la posicin diecisis est Tottus, adems se
encuentra en el ranking Forbes entre las dos mil empresas ms importantes del
mundo, se ubican nueve empresas chilenas que son lideradas por Falabella en la
posicin 569.

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II Objetivos organizacionales
La Visin, misin y objetivos de le entidad son pblicos, es decir, cualquier persona
puede acceder a ellos por lo tanto los miembros de la organizacin tienen
conocimiento de dichos trminos. En cuanto el alineamiento de los objetivos a la visin
de la empresa esta hace mencin a contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de
sus clientes lo que la llevara a ser la tiende nmero uno en retail adems de
incrementar sus ventas, pues estar satisfaciendo las necesidades del cliente.Y por
otro lado en su misin indica claramente que desea generar una oferta innovadora de
productos y servicios y en cuanto a sus objetivos dice bajar los costos en un 20% con
relacin a sus competidores por lo tanto son congruentes.
En lo que se refiere a capacidad productiva Falabella como empresa y holding, est
constantemente implementando nuevas tecnologas, que le han permitido estar a la
vanguardia en cuanto a mtodos de venta y produccin. En los ltimos aos ha sido
una de las empresas que ms se ha preocupado en temas relacionados con la
implementacin de nuevas tecnologas, desarrollando una gran cantidad de proyectos.
Adems esta desea crecer con nuevas tiendas en los mercados en que esta, mantiene
y continuara generando nuevos formatos de venta y canales que sean requeridos por
sus clientes y que se adapten a los cambios del entorno adems profundizar los
sistemas de venta a travs de un mayor conocimiento de los clientes y a travs del
desarrollo de marcas propias que diferencia la propuesta.
Falabella es una de las empresas que tiene mayor participacin dentro del pas por su
amplia red de creacin y adquisiciones de numerosas empresas, tales como de
seguros, bancos, viajes, construccin, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc. en cuanto a
tiendas por departamento Falabella supera a la competencia posicionando con un 3,22
en ventas por metros cuadrados, en cuanto a nmero de tiendas es el que ha
aumentado significativamente en comparacin con Ripley, Pars y La Polar, en
mejoramiento del hogar con Homecenter Sodimac un 71 % de participacin de
mercado, en mejoramiento del hogar posee una superficie de ventas de 73,4 % , en lo
que es el retail alimenticio, inmobiliaria, tambin est mejor posicionado que la
competencia y en bancos es lder por poseer los inters en crditos de consumo ms
bajos del mercado financiero. Falabella sali elegida como la sexta marca ms valiosa
en Latinoamrica segn Brand Z, que publica las 50 marcas ms valiosas de Amrica
Latina.
Los canales de distribucin que identifican los directivos son todos y son Homecenter
Sodimac (mejoramiento del hogar), supermercados Tottus (retail alimenticio),
sucursales banco Falabella (financiero), centros comerciales malls plazas, open plaza
center, open plaza shopping center, cuentas CMR activas y las propias tiendas
Falabella, es decir, tiendas por departamento.
Las metas si son congruentes con los objetivos de corto y largo plazo de la
organizacin por ejemplo con la propuesta de Falabella radica principalmente en ser
una empresa atractiva para los consumidores, para trabajar y para invertir. Para ello
tiene metas muy ambiciosas de crecimiento de ventas, mejora en la productividad,
dominio de mercado y disminucin de los costos, buscando proporcionar productos de
calidad en sus tiendas por departamento, brindando un mejor servicio de postventa y
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logstica, y entregando un servicio crediticio de primer nivel. Adems
acceder a mercados que los competidores especializados no acceden,
crdito para niveles socioeconmicos de escasos recursos y por montos
ms que nada para crear un consumo constante de los productos de la
(Ver anexo N4)

buscando
como son
pequeos,
compaa.

La empresa considera que ampliar la oferta de servicios ofrecidos, como lo ha hecho

antes con el banco y seguros Falabella, con grandes resultados, extendiendo esa
oferta de valor que tiene la tarjeta CMR. Estas metas son completamente congruentes
con los objetivos de la empresa. (Ver anexo N1).
III Comparacin
En Falabella no existe una descripcin formal de cargos, este documento es muy
valioso para quin le toca desempear el cargo en forma estable o eventual porque
permite su operatividad y productividad en el mnimo tiempo, ya que por ejemplo si la
persona del cargo enferma inesperadamente, quin lo reemplace podr ejecutar el
cargo con el mnimo de contratiempos y afectando en menor grado la productividad de
lo contrario esta empresa es susceptible a este tipo de problemas, la ausencia de esta
descripcin deriva en problemas de seleccin de personal, capacitacin, evaluacin de
cargos y sistemas de remuneraciones y evaluacin de desempeos.
Del mismo modo que no existe esta descripcin formal tampoco aplica la entrega por
escrita de la descripcin a los trabajadores que corresponden.
A pesar de no tener esta descripcin de cargos la gerencia de Recursos Humanos de
Falabella en el ao 2010 comenz con el proceso de levantar perfiles de competencias
que definen el nivel de desarrollo y dominio para cada cargo en particular con el
propsito de aportar consistencia entre los objetivos de negocio y las habilidades
personales, en este proceso participaron los ocupantes de los cargos y sus
respectivas jefaturas.
En cuanto entrega de especificaciones al personal a cargo del puesto precisamente
este no se entrega, sin embargo, para llevar a cabo el proceso de seleccin de
personal, la empresa cuenta con los perfiles que describen los distintos cargos de las
unidades de negocio, este proceso es liderado por un equipo de psiclogos del rea
de recursos humanos, los cuales van a seleccionar al personal idneo para los cargos
a ocupar, esto perfiles incluyen tanto habilidades tcnicas como competencias
blandas, adems competencias transversales, tales como servicio al cliente, trabajo en
equipo, iniciativa, orientacin a la excelencia, que responden a las caractersticas
culturales de la empresa y a sus objetivos organizacionales.
Falabella o cuenta con un presupuesto de desempeo de sus trabajadores, sin
embargo, cuenta con un sistema de gestin del desempeo, que busca el
mejoramiento continuo de los trabajadores y colaboradores y el desarrollo de la
organizacin, a travs de una herramienta que es aplicada a todos los trabajadores y
colaboradores con una antigedad mnima de tres meses en su cargo.

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IV PRESUPUESTO
El diagnstico de de estas necesidades de capacitacin orienta la estructuracin
y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin
de
contribuir
en
el
logro
de
los objetivos de
la
misma.
A pesar de que esta empresa est constantemente expandindose e implementando
nuevas tecnologas, no posee un presupuesto formal destinado para investigar las
necesidades de capacitacin. Al no existir este presupuesto puede ser ms costoso
orientar la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
la organizacin y por lo tanto afecta al logro de los objetivos de la misma.
La necesidad de capacitacin nace de la diferencia medible que existe entre los
objetivos de un determinado puesto de trabajo y el desempeo de la persona que lo
ocupa, como en esta empresa no existe una descripcin formal de cargos, se puede
relacionar la falta de descripcin de cargos con la falta de presupuesto para identificar
las necesidades de capacitacin.
Segn lo indagando esta identificacin de necesidades se van haciendo a medida que
van apareciendo, pues no hay un periodo determinado para evaluarlas todas a la vez,
por lo tanto no hay certeza de dinero que se ocupa espordicamente para dicho
asunto.
V TIEMPO
Segn lo consultado no hay una cantidad determinada de tiempo para la deteccin de
necesidades de capacitacin y va depender de lo que vaya sucediendo a lo largo del
tiempo. La ausencia de este presupuesto para detectar las necesidades de
capacitacin va a llevar a la empresa entorpecer en algn momento la rapidez de las
operaciones, de la gestin del personal y la productividad, adems afectara al logro de
los objetivos de la organizacin vindose estropeados por la falta de coordinacin.
VI TRABAJADORES
Segn lo consultado se evala a una gran parte de los trabajadores, pues para
Falabella evaluar el desempeo de los empleados es fundamental para establecer
cunto contribuye cada persona al logro de los objetivos de la empresa, y es necesario
para la toma de decisiones gerenciales tales como promocin, formacin, contratacin,
despidos, aumentos de salario, entre otras
Fueron evaluados el 66 % de los colaboradores durante el 2012, lo que es ms del
50%. Evaluar el desempeo es una de las tareas ms delicadas e importantes que
enfrenta la empresa, ms si se est evaluando a ms de la mitad del personal. Para
esto la empresa se basa en estudios formales y no en apreciaciones subjetivas, lo que
es clave para la carrera de los empleados. Existe una diferencia tan solo de un 44%
entre el universo de trabajadores y lo realmente evaluado

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En Falabella la evaluacin de las responsabilidades es competencia del personal de
diferentes reas de la organizacin e incluso a veces son los propios empleados,
quienes bajo la supervisin de otra persona, realizan su propia autoevaluacin.

VII HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA RECABAR INFORMACION

a) La empresa utiliza las herramientas discusiones en grupos, posee un
estructurado y planificado proceso de seleccin de los participantes de las
capacitaciones y realiza evaluaciones de desempeo de los trabajadores, todo
cuando sea necesario.
b) La empresa utiliza las herramientas de discusiones en grupos, posee un
estructurado y planificado proceso de seleccin de los participantes de las
capacitaciones y realiza evaluaciones de desempeo de los trabajadores.
El rea de RRHH posee una justificacin para cada herramienta utilizada como se
detalla a continuacin:
Un grupo de discusin es usado como una conversacin cuidadosamente planeada,
diseada para obtener informacin de las reas de inters. Se lleva a cabo con
aproximadamente siete a diez personas y cada una representa un departamento
dentro de la empresa generalmente as lo hace Falabella. La discusin es relajada,
confortable y a menudo satisfactoria para los participantes ya que exponen sus ideas y
comentarios en comn. Los miembros del grupo se influyen mutuamente, puesto que
responden a las ideas y comentarios que surgen en la discusin las ventajas de estos
grupos de discusin son la interaccin directa, es una prctica flexible, se tiene acceso
a aspectos internos de la persona como son las actitudes, el costo econmico es
relativamente reducido, hay rapidez en la obtencin de datos y relativa facilidad de
uso.
En cuanto a poseer un estructurado y planificado proceso de seleccin de los
participantes la estructuracin del plan de proceso de seleccin apunta a los
resultados obtenidos del diagnstico de necesidades. Este proceso permite tener un
visin de los puestos que se van involucrar, el personal con prioridades de
capacitacin y el nmero de trabajadores que se capacitaran. Esta capacitacin les
permitir a los trabajadores la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y
prcticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeo de una
actividad.
Estas capacitaciones apuntan a aquellos que desempeen importantes funciones
tanto dentro como fuera de la organizacin. La capacitacin en la actualidad
representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para
asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones
laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
Realiza evaluaciones de desempeo de los trabajadores pues esta se transforma en
una potente herramienta para alinear a los trabajadores en cmo conseguir los
objetivos que persigue la empresa. Ms an, permite mejorar las condiciones de
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trabajo, detectar necesidades de capacitacin y fortalecer las conductas positivas del
personal son algunas de las ventajas que consideran las personas consultadas para
los trabajadores.
Para el Grupo Falabella es de vital importancia evaluar a sus colaboradores con el fin
de ayudar en el desarrollo de sus capacidades y con el fin de premiar e incentivar
justamente a los colaboradores destacados. Estas evaluaciones se realizan
principalmente bajo 3 modalidades evaluaciones 90, 180 y 360, que se refieren
principalmente a la cantidad de gente que evala al colaborador y la relacin que
tienen con este. Estos sistemas de evaluacin le permiten generar un mapa para
gestionar el desarrollo de ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves dentro
de la empresa, identificando: Quienes son las personas que pueden ser promovidas
en el corto y mediano plazo, en quienes es necesario invertir para darle desarrollo en
el largo plazo, a quienes es necesario retener, ya sea por su excelente desempeo y/o
por su potencial de crecimiento y cules son las mejoras necesarias para personal con
bajo rendimiento.
VII HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA RECABAR INFORMACION
La herramientas utilizadas si son las adecuadas puesto que traen muchos beneficios
tanto como para la organizacin y para sus trabajadores, sin embargo, siendo una
empresa lder debera implementar herramientas ms sofisticadas independiente de
que sean ms costosas que el resto como por ejemplo el comit de expertos recaba
las opiniones de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto y permite un
alto grado de confiabilidad y es especialmente til cuando el puesto evaluado es de
importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Por regla general, la
aportacin de cada participante aade valiosa informacin y permite iluminar aspectos
poco claros. No es extrao que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea
sustancialmente mejorada.

VIII REA CRTICA

Los directivos y otros integrantes de la organizaciones han sido capaz de detectar
aquellas reas crticas que traen consecuencias para las dems reas las cuales son
el rea comercial y el rea de ejecutivos, consecuencias que tambin han sido
identificadas por los directivos y se refieren a problemas en la organizacin,
desviaciones en la productividad, baja de personal, cambios de funcin o de puesto y
solicitudes del personal, adems falta de motivacin en los trabajadores. Como
auditora estoy de acuerdo con las consecuencias que producen los problemas y
necesidades de capacitacin al interior de la empresa, pues una empresa es un todo y
si una parte de ella se ve afectada esto repercutir en mayor o menor medida en
distintas reas, pero nunca un problema al interior de un rea no traer consecuencias
para otras.

IX PUESTOS CRITICOS
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Segn lo consultado en las reas crticas los puesto que tiene identificados con
mayores problemas son los vendedores del rea comercial y los ejecutivos de seguros
y viajes, la primera debido a lo tedioso que es el trabajo de vendedor, es decir, existe
una falta de motivacin de estos trabajadores, y el segundo debido a la gran demanda
de seguros y viajes y la desercin por parte de estos ejecutivos debido a un estrs
inminente. Ambos puestos crticos tiene una alta importancia relativa dentro de la
entidad puesto que son la cara visible de la empresa y por medio de ellos la empresa
intenta llegar al cliente de la manera ms amena y satisfactoria y teniendo en cuenta
que dichas reas tienen estos problemas estaran afectando directamente a la
atencin de cliente y a la falta de personal. Los directivos de las reas involucradas a
detectar estas reas inmediatamente evalan estos puestos crticos para poder tomar
medidas para que estos casos no se vuelvan a dar ms adelante.

X SITUACIONES CRTICAS
Los directivos saben cules son las deficiencias en las reas crticas y son el rea
comercial y el rea ejecutivo, estos problemas inciden altamente en la organizacin
pues se trata de problemas en esas reas con los trabajadores que tienen contacto
directo con el cliente y el mal actuar de estos puede llevar a u rechazo por parte de los
clientes.
XI IMPORTANCIA O RELEVANCIA
Los criterios siempre dependern de cuanto est afectando a la organizacin la
necesidad de capacitar al personal, si estas necesidades estn afectando a la
productividad y desarrollo normal de las operaciones es un criterio para poder decidir
que hay una real necesidad de capacitacin. Segn lo consultado con recursos
humanos no poseen formalmente detalladas las necesidades de capacitacin
seleccionadas, por lo que no pudieron detallar con precisin este punto, por lo que
tampoco se puede evaluar si la justificacin de las necesidades de capacitacin
identificadas y seleccionadas se unen a criterios adecuados en su seleccin.

XII PRIORIZACIN
Segn lo consultado el criterio utilizado para discriminar las necesidades de
capacitaciones primordiales es que, estas necesidades estn afectando directamente
a la organizacin en distintos aspectos, en la productividad, cambios culturales
en polticas, mtodos o tcnicas, baja o alta de personal, cambios de funcin o de
puesto y solicitudes del personal, adems la falta de motivacin en los trabajadores.
Las necesidades de capacitacin son congruentes con los objetivos por ejemplo
Incrementar las ventas en un 15% durante el ao 2014 lo cual no se podr alcanzar
con un personal desmotivado y seguir siendo la tienda nmero uno en retail de
Sudamrica durante los prximos aos no se llevara a cabo si se ve afectada el curso
normal de las operaciones.

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XIII ORIGEN DE LAS NECESIDADES
Se puede concluir que las reas afectadas identificadas son el rea comercial y la
ejecutiva, y las deficiencias son personales, no son ni por falta de recurso fsicos ni por
deficiencias administrativas, provienen directamente de la deficiencia del personal.

XIV TOTALIDAD DE NECESIDADES

Falabella no posee una descripcin formal de las necesidades de capacitacin. Por lo
que no se puede establecer un anlisis comparativo entre el estudio al inicio y el
estudio al final, a pesar que de que segn lo indagado con el personal ellos reconocen
que la determinacin de necesidades de capacitacin es indispensable para el
mejoramiento de la organizacin, pues permite detectar las reas de oportunidad y
trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la organizacin se convierta
en el gestor de ventajas competitivas.

XV INFORME
Segn lo indagado con recursos humanos no posee, ni aplica un informe que de
alusin a las necesidades de capacitacin detectadas.

Procedimientos especficos para el establecimiento de objetivos

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I PROPSITO
El encargado de recursos humanos al tener detectadas aquellas areas criticas que
necesitan de capacitacin tiene claridad acerca de proceso de capacitacin sobre
ellas, a pesar de esto no sabe precisamente la manera en que estas necesidades
sern cubiertas por la capacitacin, lo que si comenta que llevara de seguro a un logro
ms seguro de los objetivos. El encargado de RR.HH no sabe con certeza quienes
sern los encargados de la capacitacin aunque si e sabe que es un equipo de
expertos que contrata Falabella a una empresa externa por lo que se entiende la
claridad que debe tener este equipo especializado al capacitar.
.
II OBJETIVOS
Los objetivos del proceso de capacitacin se dieron a conocer claramente, Y estn
estructurados de forma escrita, estos se refieren a la productividad, es decir, las
actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados
nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle
a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones
laborales actuales. Por otro lado cuando los trabajadores estn mejor informados
acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer
errores costosos en el trabajo. Adems otro objetivo es la planeacin de los RecursoS
Humanos, la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a
sus necesidades futuras del personal. Las prestaciones Indirectas es otro de los
objetivos que esperan que la compaa pague los programas que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias y por ltimo la salud y seguridad, la salud
mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados
con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin.
Las competencias que se pretende adquirir mediante la capacitacin, fueron
especificadas, descritas y dadas a conocer a todos los participantes del proceso de
capacitacin solo minutos antes de comenzar con las capacitaciones. La capacitacin
laboral no es slo lo que la persona aprende, sino lo que puede aplicar, reflexionando
y accionando. La capacitacin laboral es, al mismo tiempo una construccin de
oportunidades y una respuesta educativa integradora, porque es capaz de satisfacer
una necesidad de capacitacin dentro de las posibilidades de un marco
organizacional. La capacitacin laboral est centrada en la adquisicin de saberes y
competencias requeridas para obtener, generar o mantener un trabajo digno y para
lograr mayores niveles de competitividad y una comprensin clara de los procesos
productivos reales.
Finalmente Las competencias que se adquirieron en el proceso de capacitacin, son
congruentes con los objetivos anteriormente descritos.

III CARACTERSTICAS
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El encargado indica que se realiza evaluacin de desempeo para
desarrollo del proceso de capacitacin.

conocer el

Productividad, calidad, planeacin de recursos humanos, prestaciones indirectas,

salud y seguridad, prevencin de obsolescencia, son objetivos alcanzables y reales del
proceso de capacitacin.
No se da a conocer que recursos se utilizaron para el proceso de capacitacin por lo
tanto no se puede evaluar, tampoco se entrega informacin acerca si se alcanzaron o
no de manera prevista los objetivos y tampoco me indica comoevala la factibilidad de
realizar cambios que proponen los objetivos de capacitacin.

IV COHERENCIA
Los objetivos del proceso del programa de capacitacin son productividad, calidad,
planeacin de recursos humanos, prestaciones indirectas, salud y seguridad,
prevencin de obsolescencia. Por otra parte los objetivos del programa de
capacitacin se alinean y contribuyen a la consecucin de los objetivos
organizacionales, haciendo referencia a una mejor gestin mayor productividad y
evitar la obsolescencia de personal contribuyendo a nuevas tecnologas , manteniendo
el liderazgo dentro de la industria, aun mas aumentando sus ventas y expandindose
a otros mercados.

V TIEMPO
El proceso de capacitacin en horas para Ejecutivos fue de 205.426, para
Administracin de 627.017 y para Comercial de 1.926934. No se pueden hacer
comparaciones con lo real y lo presupuestado puesto que no existe un presupuesto de
horas para capacitacin. Estas capacitaciones la realiza una empresa externa
contratada por Falabella, que posee personal idneo para llevarlas a cabo.

VI MEDIOS
El encargado solo hace mencin a que se destina un cierta cantidad de dinero para
llevar a cabo al capacitacin y es para contratar personal externo especialista en el
tema, sin embargo no hay un presupuesto formal de estos dineros, ni de tiempo
especifico, si no que se ajusta en la medida que se necesite, dicho encargado no da
ms informacin acerca de los recursos utilizados por lo que no se puede hacer una
comparacin entre los medios y/o recursos utilizados en el proceso y los realmente
necesarios.

Procedimientos especficos para la elaboracin del programa

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I Contenido
El directivo de recursos humanos no tiene claridad completa acerca de los contenidos
aplicados dentro del programa de capacitacin, si bien conoce cuales sern las
necesidades que debe satisfacer esta capacitacin, no conoce a cabalidad los
contenidos que aplicara en el programa el personal de la empresa externa contratada,
por lo tanto el directivo tampoco tiene suficiente conocimiento de dichos contenidos
aplicados.
Por otra parte es de suma importancia que quienes realicen la capacitacin tengan
claridad sobre aquellos contenidos que se aplicaran y efectivamente el personal
externo contratado en base a experiencias anteriores tiene claridad en los contenidos
aplicados y suficiente conocimiento sobre los mismos es personal idneo con estudios
y carreras en los contenidos que expondrn, puesto que resultados de anteriores
capacitaciones han sido efectivas , han alcanzado los objetivos planteados y en la
evaluacin de desempeo han cumplido con las expectativas de resultados.

II Correlacin
A pesar de no tener claridad el encargado de recursos humanos acerca de los
contenidos del programa de capacitacin, si puede dar fe de que estos fueron
seleccionados en base a los objetivos organizacionales como incrementar ventas y
ser la tienda nmero uno en retail, esto basado en capacitaciones anteriores, lo que
fcilmente se puede lograr con una buena capacitacin en aquellas reas dbiles que
se detectaron ya sea para aumentar la productividad o para tener una mejor llegada al
pblico ya que la cara visible de la empresa son los trabajadores y estos ayudan al
logro de los objetivos organizacionales..
Los contenidos del programa de capacitacin estn orientados a temas como a la
productividad, calidad de servicio y prevencin de obsolescencia, aumentar los
conocimientos y habilidades necesarias y por ltimo la salud y seguridad, la salud
mental y la seguridad fsica de los empleados que van directamente relacionados con
los esfuerzos de capacitacin y el desarrollo de la organizacin, alinendose y
contribuyendo a la consecucin de los objetivos organizacionales, haciendo referencia
a una mejor gestin mayor productividad y evitar la obsolescencia de personal
contribuyendo a nuevas tecnologas , manteniendo el liderazgo dentro de la industria,
an mas aumentando sus ventas y expandindose a otros mercados.

III Mtodo
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El mtodo de capacitacin empleado es el aprendizaje pasivo y est relacionado con
las modalidades de capacitacin en las cuales el participante es un receptor pasivo de
la enseanza que imparte el instructor. Las capacitaciones se realizan a travs de
cursos E-learning o de forma presencial a travs de cursos tcnicos y de habilidades
blandas como tambin seminarios de actualizacin.

IV Fundamento del mtodo

A los encargados en cuanto a e-learning les parece una herramienta que va ms
acorde a las necesidades que tiene actualmente la empresa y permite capacitar a un
mayor volumen de personas en cualquier parte de Chile, adems permite ahorro de
tiempo y de dinero, rapidez, un contenido mejor abarcado y una evaluacin objetiva,
son las ventajas que destacan en comparacin a metodologas que aplicaron
anteriormente. Esta es una importante forma de capacitacin con la que indican los
encargados lograran llegar a todo el personal de la empresa y en diferentes temas, de
manera de facilitarles las herramientas a los trabajadores para que puedan
desarrollarse constantemente. Por otro lado adems implementan capacitaciones
presenciales en las cuales se desarrollan programas integrales diseados para
potenciar las capacidades del talento de los trabajadores y aumentar la productividad
de la empresa mediante cursos y talleres vivenciales que fomentan al proceso de
transformacin individual y la sinergia grupal de los equipos de trabajo, con el fin de
aportar una ventaja competitiva a las labores habituales.
Sin dudas ambos mtodos son idneos para la consecucin de los objetivos del
programa de capacitacin. Las nuevas tecnologas desempean un rol fundamental en
lo que respecta a la posibilidad de permitir a los instructores y a los empleados contar
con las herramientas de interactividad que faciliten la internalizacin, fijacin y
contextualizacin de los conceptos expuestos, de modo tal, que el proceso de
aprendizaje se transforme en una experiencia. E-learning tiene un valor agregado para
la administracin, ya que no slo capacita al empleado o funcionario sino que lo
familiariza en el uso de informtica e internet y en cuanto a capacitaciones
presenciales los instructores son profesionales con experiencia y conocimientos
probados en las materias que imparten, por lo tanto hacen que los empleados
participen activamente en actividades centradas en tareas concretas, en
comprobaciones de conocimientos mediante talleres y en discusiones aclaratorias, los
materiales del curso suponen una gran ayuda para el trabajo, sirven para reforzar la
prctica y constituyen una buena referencia en lo que respecta a la realizacin de
tareas concretas.

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V Correlacin (contenido- mtodo- aprendiz y costo)
Los participantes seleccionados para el programa de capacitacin fueron seleccionado
bajo el criterio de aquellas reas crticas que se detectaron necesidades de
capacitacin. Para el Grupo Falabella es de vital importancia evaluar a sus
colaboradores con el fin de ayudar en el desarrollo de sus capacidades y con el fin de
premiar e incentivar justamente a los colaboradores destacados. Estas evaluaciones
se realizan principalmente bajo 3 modalidades evaluaciones 90, 180 y 360, que se
refieren principalmente a la cantidad de gente que evala al colaborador y la relacin
que tienen con este. Estos sistemas de evaluacin permiten generar un mapa para
gestionar el desarrollo de ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves dentro
de la empresa, identificando: Quienes son las personas que pueden ser promovidas
en el corto y mediano plazo, en quienes es necesario invertir para darle desarrollo en
el largo plazo, a quienes es necesario retener, ya sea por su excelente desempeo y/o
por su potencial de crecimiento y cules son las mejoras necesarias para personal con
bajo rendimiento.
La actualizacin del personal debera planearse regularmente, como parte del
funcionamiento normal de la organizacin. Probablemente, todos en la organizacin
deberan tener la oportunidad de obtener capacitacin continua como mnimo una vez
por mes. En el caso de Falabella realiza capacitacin continua con mucha ms
frecuencia, a veces como parte de una reunin de personal semanal o quincenal.
Estas oportunidades de capacitacin pueden ser tan sencillas como una presentacin
de media hora en una reunin de personal, o tan formales como una presentacin o
taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente.
A pesar de que Falabella considere que debe capacitar a todos quienes lo necesite
esto hace muy costosos los programas de capacitacin, adems de que los
participantes se pueden desmoralizar porque el curso no satisfizo sus necesidades
reales.
Los mtodos si son adecuados puesto que los contenidos del programa de
capacitacin estn orientados a temas como a la productividad, calidad de servicio,
aumentar los conocimientos y habilidades necesarias y por ltimo la salud y seguridad,
la salud mental y la seguridad fsica de los empleados.
Mediante E-learning la barrera geogrfica desaparece. Una conexin a Internet desde
cualquier parte del mundo le permite a uno ser parte de una experiencia de E-learning,
los costos se reducen notablemente tanto los costos de diseo como los de edicin de
los materiales y especialmente los de logstica y distribucin de la capacitacin,
evitando mayores costos de movilidad de empleados, docentes y menor demanda de
espacios fsicos asignados a actividades de capacitacin. Su dinmica permite agilizar
el proceso de enseanza aprendizaje y estimular el aprendizaje en grupo o de una
comunidad de prctica. Entrega la posibilidad de implementacin de foros de discusin
internos, chat y video conferencia. Utilizacin de depsitos de archivos para material
de lectura, ejercicios prcticos y acceso a noticias y novedades actualizadas.
Por medio de la modalidad de capacitacin presencial el empleado participante podr
desarrollar aspectos de su persona y potenciar la formacin profesional, fomentar
logros interpersonales, colaborar en sus equipos de trabajo, participar activamente y
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aprender ldicamente, y adquirir tcnicas de Programacin Neurolingstica. En
cuanto lo adecuado de E-learning brinda mucho ms que capacitacin, lo que ofrece al
personal ms ocupado la posibilidad de aprender desde su oficina o domicilio. As
como le provee una serie de herramientas y servicios que puede adquirir y usar en ese
momento.
La capacitacin online es un sistema orientado a optimizar la gestin del conocimiento
y el entrenamiento de los recursos humanos en su institucin. Una herramienta
tecnolgica basada en Internet, permite que todos los participantes puedan acceder a
su utilizacin en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Las herramientas de interaccin disponibles potencian la colaboracin entre las partes
los integrantes de la comunidad virtual pueden relacionarse a travs de foros de
debate, chat y video chat, con el fin de complementar su participacin en las clases
presenciales o simplemente intercambiar ideas para enriquecer su aprendizaje. La
modalidad presencial donde se facilite la atencin personalizada del participante de la
capacitacin y que sea adecuada a las competencias laborales requeridas por el
puesto de trabajo y por la empresa. El participante lograr a travs de esta propuesta
aprender a aprender, aprender haciendo, aprender pensando y aprender observando.
Tradicionalmente, la fuerza de ventas, los nuevos empleados de la compaa
participaban en seminarios de tres o cuatro das, dos o tres veces al ao donde
reciben educacin y capacitacin sobre las ltimas tendencias en la industria. Sin
embargo, ltimamente, esto resulta cada vez ms difcil y costoso a pesar de entregar
una personalizada solucin. Las compaas y Falabella aprovechan las ventajas
competitivas que ofrece Internet, y estn centrando sus estrategias de capacitacin y
entrenamiento en lnea generando ahorros importantes en costos.

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VI Curso Interno-Externo
No existen criterios para escoger una capacitacin interna, puesto que este tipo de
capacitacin conviene a organizaciones que tienen necesidad de grandes cantidades
de personal nuevo para la ejecucin de un nmero reducido de clases o especies
diferentes de trabajo.
En cambio los criterios utilizados para optar por una capacitacin externa son
convincentes en cuanto a los instructores que la imparten no son miembros de la
empresa, sino personal calificado contratado ex profeso y se ocupa de dar mejor
capacitacin tcnica o de proporcionar al personal la formacin necesaria para asumir
mayores responsabilidades. En otras palabras, se ocupa del entrenamiento y
desarrollo avanzado.
Se llama externa porque, aunque se puede realizar dentro de las instalaciones de la
misma empresa, los instructores que la imparten no son miembros de la empresa.
Segn lo indagado la razones por las cuales la empresa toma la decisin de realizar
un capacitacin externa es porque la capacitacin externa es la indicada producto que
es para temas especializados que slo instructores externos pueden impartir, pero
tiene el inconveniente de que muchas veces es excesivamente costosa, poco realista
y su seguimiento se dificulta, en cambio si la empresa decidiera por una capacitacin
interna podra ser ms adecuada a las necesidades de la empresa y establece una
valiosa relacin entre subordinado y jefe, cuando este ltimo es el instructor o participa
en la capacitacin. Sin embargo, tiene la desventaja de que a veces carece de
mtodos didcticos adecuados y no despierta tanto inters como la externa.

VII Instructores Interno-Externo

La capacitacin es llevada a cabo por un instructor externo esto es contratar a una
empresa externa para que lleve a cabo la capacitacin que es la indicada producto
que es para temas especializados que slo instructores externos pueden impartir, los
criterios para contratar instructores externos es que cuando se emplean instructores
internos el tiempo a la enseanza resulta en prdidas de productividad superior a los
honorarios de los instructores externos. A pesar de los fundamentos entregados tener
formadores externos es generalmente ms caro que utilizar formadores internos por
varias razones. Una razn es que a menudo es necesario transportar a los empleados
a un centro de formacin fuera del puesto de trabajo. Otra es que los instructores
externos suelen ser contratados como consultores, y se les debe pagar tasas de
consultor en lugar de un salario. Adems, los capacitadores externos pueden no estar
familiarizados con los equipos especficos o procedimientos utilizados por la empresa,
lo que puede causar que su material de capacitacin sea menos aplicable y menos
rentable.

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VIII Calidad instructores
Los instructores son expertos en su materia, terica y prctica (actualizacin
disciplinaria en su profesin u ocupacin tecnolgica, as como en sus conocimientos)
poseen dominio en tcnicas y mtodos didcticos y pedaggicos, dominio terico y
prctico en tcnicas de facilitacin del aprendizaje, todo esto mencionado extrado de
capacitaciones anteriores realizadas por estos instructores a la empresa, sin embargo
una de las desventajas de contratar instructores externos es la falta de especificidad.
El material presentado por este tipo de instructor es probable que sea amplio y de
carcter general. El capacitador externo puede no comprender plenamente las
necesidades especficas de la empresa o de cualquier otro factor nico en la cultura
organizacional que podran hacer un enfoque especfico de formacin inapropiado
para el contexto. Esto puede producir desconfianza o la resistencia por parte de los
trabajadores.
IX Experiencia Instructores
La experiencia de los instructores contratados es suficiente y confiable puesto que se
basa en capacitaciones anteriores exitosas en Falabella y otras tiendas de la
competencia, por lo que de esta manera se espera lograr grandes ventajas
competitivas a travs del desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes de los
trabajadores.
De acuerdo a lo evaluado el instructor en la capacitacin tiene idoneidad para
desarrollar en los capacitados las habilidades, y destrezas, as como proporcionar los
conocimientos necesarios para desempear una funcin productiva determinada de
una manera eficiente y profesional, orientada dicha capacitacin a los esquemas
modernos de productividad y calidad con tcnicas didcticas adecuadas segn las
caractersticas del curso y de los alumnos.

X Costo-Beneficio
El encargado de recursos humanos no proporciona informacin acerca del costo
incurrido en los instructores que realizaron el programa de capacitacin.
Probablemente el principal de los beneficios es que los conocimientos de los
especialistas le permiten actualizar y adquirir conocimientos y metodologas que
aseguren a los empleados estar a un nivel ptimo de eficacia y calidad de gestin.
Por una mnima relacin costo/beneficio la capacitacin individualizada permite elevar
al 100% el potencial operativo y creativo de cada uno de los empleados, adems los
empleados se sienten ms valorados al ser capacitados, resultando en un cambio de
actitud positivo hacia el trabajo en todos sus aspectos, mas cuando se ha
especializado en estos temas puntuales.
A pesar de no obtener informacin acerca de cunto dinero se gasto en la contratacin
de instructores se deduce realizar contrataciones de personal externo experto es ms
costoso pero a la vez estas capacitaciones son mas especificas y detalladas para los
trabajadores.
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XI Cantidad de instructores
La cantidad de instructores va a depender de lo que organice la empresa externa
contratada para realizar las capacitaciones, segn lo informado al encargado de
recursos humanos aproximadamente son cuatro los instructores los cuales se dividen
en las dos reas dbiles que posee Falabella, la cantidad parece suficiente pues
pueden turnarse y de esta manera existe mayor capacidad para atender al gran
numero de capacitados.
Los instructores son expertos en su materia, terica y prctica (actualizacin
disciplinaria en su profesin u ocupacin tecnolgica, as como en sus conocimientos)
poseen dominio en tcnicas y mtodos didcticos y pedaggicos, dominio terico y
prctico en tcnicas de facilitacin del aprendizaje, todo esto mencionado extrado de
capacitaciones anteriores realizadas por estos instructores a la empresa, sin embargo
una de las desventajas de contratar instructores externos es la falta de especificidad.
El mtodo de capacitacin empleado es el aprendizaje pasivo y est relacionado con
las modalidades de capacitacin en las cuales el participante es un receptor pasivo de
la enseanza que imparte el instructor, por lo tanto las caracterstica anteriormente
nombrada son fundamentales para lograr los objetivos de la capacitacin.

XII Material de apoyo

Documentos solo los necesarios que son distribuidos con anticipacin, presentaciones,
diapositivas, material audiovisual, adems se preparan dos versiones un manual del
participante, donde se incluyen los objetivos de aprendizaje, introduccin, desarrollo y
conclusin de los temas y subtemas del contenido del curso, dividido en unidades
temticas y el manual del Instructor, que incluye la gua de instruccin, la descripcin
de los requerimientos del lugar donde se impartir la capacitacin, los requerimientos
de entrada de los participantes, la descripcin del equipo requerido y sus
recomendaciones de uso, sugerencias y recomendaciones para las actividades del
proceso de capacitacin, el material didctico de apoyo, los instrumentos de
evaluacin y la bibliografa para el instructor. El material de apoyo utilizado es de
calidad puesto que en cuanto a la parte visual del tema, imgenes, esquemas,
transparencias, diapositivas, videos y objeto, con l se puede ejemplificar de mejor
manera, adems la mecnica de la exposicin es ms dinmica y acapara la atencin
fcilmente
El material de apoyo es claro y fcil de comprender, es ordenado, bien estructurado en
funcin del tema, es prctico y un gran apoyo para una mejor explicacin y
entendimiento del tema, la cantidad de material de apoyo es la adecuada y suficiente
pues mediante ese material que emplean los capacitadores es mucho ms fcil
entregar una formacin de calidad y obtener los resultados deseados.

XIII Correlacin (Materia-Mtodo)

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El mtodo de capacitacin empleado es el aprendizaje pasivo y est relacionado con
las modalidades de capacitacin en las cuales el participante es un receptor pasivo de
la enseanza que imparte el instructor, el material de apoyo empleado para realizar
dicha capacitacin son documentos solo los necesarios que son distribuidos con
anticipacin, presentaciones, diapositivas, material audiovisual, adems se preparan
dos versiones un manual del participante.
La cantidad de de material de apoyo debe ser numeroso para no hacer tediosa la
capacitacin ya que el mtodo de aprendizaje es pasivo, el material debe ayudar a que
los empleados no pierdan la concentracin, por lo tanto debe ser didctico y darle el
uso correcto cuando corresponda. En cuanto a la suficiencia de material de apoyo
seleccionado es correcta puesto que consta de material didctico y atractivo para los
empleados con el fin de no perder su atencin en ningn momento para lograr el real
objetivo de la capacitacin y que rinda frutos.

XIV Idoneidad
Recursos humanos conoce claramente la deficiencias de los participantes del
programa de capacitacin, es decir, conoce aquellas reas dbiles de los empleados
que no estn ayudando a alcanzar los objetivos de la organizacin, por tanto las
habilidades y capacidades que les brindara este proceso de capacitacin son el
desarrollo de las habilidades, y destrezas, as como obtener los conocimientos
necesarios para desempear una funcin productiva determinada de una manera
eficiente y profesional,
En lo que se refiere a la seleccin y discriminacin de los participantes del programa
de capacitacin, no hay una mayor jerarquizacin, ni orden, sino que se suele
capacitar a toda el rea en la que se detectaron necesidades de capacitacin.

XV Lugar
Para mayor ahorro del factor tiempo la empresa utiliza salas que se encuentran al
interior de la empresa, en donde slo los capacitadores externos deben desplazarse
grandes distancias para llegar, el espacio fsico es adecuado en cuanto a su amplitud
para reunir una gran nmero de empleados, Distribucin ideal, sillas cmodas, apoyo
para escribir, proyector de video, papelgrafo o pizarra (con marcadores),
climatizacin, agua para el expositor, amplitud adecuada para el nmero de
participantes, ausencia de distractores, vista al exterior, Iluminacin apropiada, buena
para los participantes, buena sobre pizarra o papelgrafo.Dado los criterios anteriores
la empresa considera adecuado dichos lugares para realizar dichas capacitaciones.

XVI Duracin y Oportunidad

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El tiempo determinado para realizar la capacitacin es de 31,1 horas por cada
colaborador, 7,8 horas ms por cada colaborador que el ao anterior, el tiempo
necesario de hecho seria menos que el determinan los responsables de la
capacitacin, esto es por si ocurre cualquier imprevisto ya sea por un aprendizaje lento
por parte de los empleados, o por factores que tienen que ver con incidentes en los
capacitadores, lo que de manera mas segura lleva a lograr los objetivos del programa
satisfaciendo los deseos de quienes realizan la capacitacin como de los que asisten a
ella. Las personas contratadas para realizar la capacitacin son expertos por lo que la
oportunidad que ellos fijen para realizar la capacitacin ser el correcto para alcanzar
los objetivos del programa debido a su experiencia y pericia en el tema.

XVII Costos (Directos e indirectos)

No es posible obtener informacin acerca de cuanto es el monto destinado a los
cursos de capacitacin , sin embargo, parece ser el suficiente e incluso exagerado al
contratar personal externo y experto para obtener una capacitacin exitosa. La
organizacin contempla costos directo e indirectos dentro del programa de
capacitacin por ejemplo entre los costos indirectos estn los gastos destinados a la
deteccin de necesidades, los gastos de administracin de los departamentos en los
cuales se est capacitando y entre los directos estn los gastos de llevar cabo la
capacitacin propiamente tal, el desembolso hacia la empresa externa contratada,
estos costos son razonables y suficientes dentro del programa ayudando a lograr los
objetivos planteados directamente.
.
XVIII Costo-Beneficio
Entre los costos indirectos estn los gastos destinados a la deteccin de necesidades,
los gastos de administracin de los departamentos en los cuales se est capacitando y
entre los directos estn los gastos de llevar cabo la capacitacin propiamente tal, los
costo de los contratos de capacitacin o pre contrato laboral y el costo de la
capacitacin post-contrato laboral, estos costos estn dentro de los parmetros del
mercado. Los beneficios que produjo contratar a los instructores para el programa de
capacitacin es que tienen la confianza que de que estas personas lograran cumplir
con los objetivos y as no tener que acudir a despedir gente o realizar nuevas
capacitaciones. El equilibrio este el costo beneficio es el adecuado y confiable puesto
que se contratan a expertos en la materia , que en base a hechos pasados pueden
cambiar rotundamente la productividad de la empresa y el ambiente laboral mediante
la entrega de sus conocimientos a los empleados.

XIX Evaluacin

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Si existen mtodos para evaluar durante y posterior al proceso de capacitacin. Los
mtodos existentes son por ejemplo el instructor mientras el trabajador est
practicando lo aprendido lo evala y lo retroalimenta. La gerencia no evala a los
instructores internos solo se basan en los buenos resultados. La entidad no tiene
mtodos de evaluacin en el uso de materiales de apoyo para la capacitacin. Existen
mtodos de auto-evaluaciones por partes de los participantes del programa de
capacitacin. La asistencia, horarios, participacin de los trabajadores es correcta, la
evaluacin es buena, debido a que stos no tienen mayor problema en faltar a la
capacitacin y menos con los horarios, pues es en pro de su mejoramiento. El
cumplimiento de competencias mediante el programa de capacitacin es bueno,
debido a que se van cumpliendo de forma positiva. Las habilidades adquiridas por los
participantes en relacin a los objetivos definidos en el programa son congruentes y la
empresa generalmente ve resultados positivos del desempeo de los trabajadores
despus de la capacitacin. El nivel de aprendizaje es real ya que se ve reflejado en
los resultados, desempeo de los trabajadores y aumento en la productividad por lo
tanto es excelente que con una capacitacin se logre lo que se quera. No hay
diferencia entre el nivel de aprendizaje esperados con el nivel de aprendizaje real
alcanzado en la capacitacin. Existe una evaluacin de la percepcin de los superiores
directos de los capacitados y eso se ve reflejado en el aumento de productividad,
mejor ambiente laboral y por supuesto utilidades.

Procedimientos especficos para la ejecucin del programa

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I Movilidad
Existe documentacin fsica de la planificacin inicial del programa de capacitacin,
pero no integra, es decir, no est completo sino que menciona solo algunos aspectos
de los que contiene una planificacin de programa de capacitacin. Hubieron
modificaciones en el sitio donde se efectu la capacitacin, si bien la capacitacin
siempre fue al interior de la empresa, los encargados de la capacitacin solicitaron un
cambio de las salas en donde se efectuara la capacitacin por problemas de
luminosidad, tambin hubieron cambios en la periodicidad de la capacitacin pues se
cambiaron los das de la semana en que se haban establecido las capacitaciones por
otros. Las modificaciones que surgieron no son relevantes pues no afectaron en gran
medida al fin de la capacitacin.

II Factores del proceso

Se tienen considerados factores como la calidad del material utilizado en la
capacitacin, la cooperacin de los superiores pues el respaldo que dan las altas
autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado
funcionamiento y la calidad de los instructores ya que todo evaluador debe estar
consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin
sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de
trabajo, sin embargo dichos aspectos no son evaluados durante el proceso de
capacitacin, lo que puede llevar errar en dichos aspectos y quizs emplearlos
equivocadamente de manera que no se puedan alcanzar los objetivos de la
capacitacin.

III Supervisin
La forma en que se supervisa es ambigua pues el jefe del departamento que se est
capacitando asiste peridicamente a las clases que imparten los instructores, siendo
esta una evaluacin muy subjetiva por parte de los jefes sin ninguna pauta de
evaluacin ni patrones establecidos para poder concluir acerca de la efectividad del
proceso de capacitacin que se est llevando a cabo. La periodicidad con que se
realiza esta asistencia por parte del jefe de departamento es variable, es decir, ocurre
cuando el jefe de departamento lo estime conveniente siendo generalmente una vez
por semana dependiendo de la duracin de la capacitacin. Existe otra forma de
supervisar el proceso de capacitacin que probablemente puede ser mas objetivo
pues se refiere a encuestas a los participantes de la capacitacin que las realiza el
encargado de recursos humanos, la cual se basa en preguntas acerca de la
satisfaccin de la capacitacin, los contenidos que se han tratado y si se han cumplido
los horarios establecidos de inicio y termino de las capacitaciones.

IV Coordinador directo
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La misma persona encargada de recursos humanos es el que coordina la ejecucin
del proceso de capacitacin con la empresa externa contratada para llevar a cabo la
capacitacin. Las actividades realizadas por el coordinador en el proceso de
capacitacin no requieren de gran esfuerzo se refieren a Supervisar y realizar
procesos administrativos entre la empresa y los instructores, coordinar requerimientos
logsticos necesarios para cada curso, interpretacin de resultados y realizar
facturacin de los costos incurridos, mayores detalles de las actividades no se dan a
conocer. Dentro de las que se nombran son justamente las necesarias para lograr
llevar una correcta comunicacin con los que realizan la capacitacin, en cuanto a
necesidad de materiales y temas administrativos.

Procedimientos especficos para la evaluacin del programa

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I Tiempo
No existe planificacin de tiempo para realizar la evaluacin al finalizar la capacitacin,
los tiempos son relativos no hay exactitud en ellos, la evaluacin se aplica
directamente analizando reas que son en las que se pueden medir los resultados de
la capacitacin y que representan una secuencia de formas de evaluar la efectividad
de los programas. Los niveles que componen el modelo del proceso de evaluacin y la
definicin operacional de cada una de stas se especifican en evaluar la reaccin de
los participantes basado en las reacciones de los participantes, quienes aportan
informacin respecto de los contenidos y tcnicas que consideraron ms tiles.
Tambin se aplica una medicin al cambio de actitudes, mejora en los conocimientos
e incremento en competencias como resultado de la capacitacin, se realiza por medio
de una medicin que implica evaluar la capacidad de explicar conceptos o de explicar
opiniones.

II Forma
Claramente la evaluacin posterior a la capacitacin fue realizada en base a lo que se
planifico al inicio del programa de capacitacin basndose en criterios guiados los
resultados, considerando aumentos de la productividad, disminucin de quejas de los
empleados disminucin de reclamos de los clientes, disminucin de los costos por
derroches, disminucin del ausentismo laboral, disminucin de costos por mantencin
repartida, disminucin de costos por primas de seguros generales. Los mtodos
implantados por la empresa para realizar la evaluacin post-capacitacin son los
adecuados pues basarse en la reacciones de los participantes es muy confiable si
existe un gran nmero de ellos pues es informacin directa de los participantes y en
cuanto a la medicin al cambio de actitudes es coherente medirlo a travs de la
evaluacin de la capacidad de los participantes de explicar conceptos y opiniones
extrados de dicha capacitacin. En cuanto a evaluar cambios en el comportamiento
es mediante observacin peridica del desarrollo que tiene cada unos de los
participantes dentro del rea de trabajo, observado por el encargado o jefe de
departamento respectivo.
Para evaluar el clima laboral se realizan encuestas pero no existe una estandarizada,
el objetivo es reflejar la relacin de las personas y la organizacin, los grados de
adhesin y rechazo, la satisfaccin y el malestar, las necesidades, las expectativas y el
nivel de cumplimiento de las mismas, al mismo tiempo que se evala el clima laboral
intrnsecamente se evalan los cambios de actitudes y comportamiento de las
personas y las relaciones interpersonales
Las dificultades para evaluar la efectividad de las organizaciones son mltiples.
Definitivamente no existen criterios fundamentales de efectividad y que sta ha sido
etiquetada como una extensa variedad de fenmenos organizacionales.

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Para conocer los problemas del ausentismo se recogen datos, efectan clculos y se
presentan de manera adecuada. Normalmente se recurre a ndices de ausentismo
para que los datos obtenidos puedan ser comparables.
Los empleados ms jvenes han permanecido ms tiempo en sus puestos de trabajo,
alcanzando a forjar lazos de fidelidad con la organizacin. Por lo tanto la empresa
evala la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa,
adems del ndice de rotacin, la relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal en relacin al promedio de miembros de la empresa en
un cierto transcurso de tiempo.
Para evaluar la flexibilidad a los cambios e innovacin emplean un ndice que permite
determinar el grado de flexibilidad de una organizacin. Dicho ndice se basa en seis
dimensiones que son esenciales para conseguir que las organizaciones sean flexibles.
Estas seran agilidad, liderazgo y gestin, Innovacin, Estrategia, Cultura, Aprendizaje
y cambio. Mediante la adquisicin de nuevo conocimientos existe un aumento de la
productividad que se mide a travs de ndices de productividad, basado por ejemplo
en la atencin a los clientes, junto con esto existe un aumento de la eficacia, es decir,
se van logrando las metas propuestas, esta es una manera de medir la eficacia.

III Indicadores
La empresa tiene cuatro criterios para evaluar la capacitacin, los que implican
diferentes medidas: Reacciones, aprendizaje, comportamiento y resultados,
resolviendo preguntas como la organizacin alcanzo sus metas de aprendizaje con el
programa?, Evaluaciones de salida, es decir, dominio de contenidos, nivel de
desempeo, aplicacin efectiva de la competencia aprendida segn requerimientos del
puesto, si se alcanzaron o no los resultados esperados, si existen mejores ndices en
la evaluacin de desempeo y menos quejas de los empelados y clientes. No existe
una justificacin convincente acerca de los indicadores que posee la empresa para
evaluar la capacitacin pues, el mismo encargado hace referencia a una falta de
indicadores eficaces que sean capaces de medir de manera real y objetiva los
resultados de la capacitacin.

IV Parmetros
No existen estndares ni parmetros para lograr evaluar los resultados de los
indicadores ya que los propios indicadores no son concretos , por lo tanto la empresa
no logra concebir parmetros pues no sera coherente cuando se trata de medir algo
que realmente no est establecido.

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V Alcance
La cantidad de personas capacitadas fueron 35.000 y la cantidad de personas
evaluadas fue el 66% de los colaboradores.

VI Evaluadores
Las personas que realizan la evaluacin de los resultados de la capacitacin son de
los jefes inmediatos con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos,
que establece los medios y los criterios para tal evaluacin pues para el Grupo
Falabella es de vital importancia evaluar a sus colaboradores con el fin de ayudar en el
desarrollo de sus capacidades y con el fin de premiar e incentivar justamente a los
colaboradores destacados. Estas evaluaciones se realizan principalmente bajo 3
modalidades evaluaciones 90, 180 y 360, que se refieren principalmente a la
cantidad de gente que evala al colaborador y la relacin que tienen con este. Estos
sistemas de evaluacin permiten generar un mapa para gestionar el desarrollo de
ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves dentro de la empresa.

VII Conclusiones
Existe congruencia entre los objetivos planificados al inicio del programa de
capacitacin y los resultados finales de la capacitacin, de esta manera se puede
evaluar quienes son las personas que pueden ser promovidas en el corto y mediano
plazo, En quienes es necesario invertir para darle desarrollo en el largo plazo, A
quienes es necesario retener, ya sea por su excelente desempeo y/o por su potencial
de crecimiento y Cules son las mejoras necesarias para Personal con bajo
rendimiento. Los objetivos del proceso de capacitacin son que mediante las
prestaciones indirectas se espera que con los programas aumenten los conocimientos
y habilidades necesarias y por ltimo la salud y seguridad, la salud mental y la
seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados con los
esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin.
Las competencias que se pretende adquirir mediante la capacitacin, fueron
especificadas, descritas y dadas a conocer a todos los participantes del proceso de
capacitacin. La capacitacin laboral no es slo lo que la persona aprende, sino lo
que puede aplicar, reflexionando y accionando. La capacitacin laboral es, al mismo
tiempo una construccin de oportunidades y una respuesta educativa integradora,
porque es capaz de satisfacer una necesidad de capacitacin dentro de las
posibilidades del marco organizacional. La capacitacin laboral est centrada en la
adquisicin de saberes y competencias requeridas para obtener, generar o mantener
un trabajo digno y para lograr mayores niveles de competitividad y una comprensin
clara de los procesos productivos reales. Finalmente Las competencias que se
adquirieron en el proceso de capacitacin, son congruentes con los objetivos
anteriormente descritos.

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