Tabla de Contenido

INTRODUCCIN................................................................................................ 3
1. LEAN MANUFACTURING............................................................................ 4
1.1

Historia:................................................................................................ 4

1.2

Definicin:............................................................................................ 5

1.3

Caractersticas:................................................................................... 5

1.4

Principios:............................................................................................ 7

1.5

Estructura:........................................................................................... 8

2. SIX SIGMA................................................................................................... 9
2.1

Historia:................................................................................................ 9

2.2

Definicin:.......................................................................................... 11

2.3

Componentes bsicos:.....................................................................12

2.4

Etapas:................................................................................................ 13

2.5

Grfica de Six Sigma:.......................................................................13

2.6

Beneficios:.......................................................................................... 15

CONCLUSIONES.............................................................................................. 17
RECOMENDACIONES...................................................................................... 18
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 19

INTRODUCCIN
En el mundo de la evaluacin de calidad se cuenta con importantes
metodologas de mejora de procesos, entre las cuales se encuentran: Six
Sigma y Lean Manufacturing.
El Six Sigma mejora la calidad de los productos garantizando una
cantidad mnima de errores. El Lean Manufacturing es un proceso de
produccin que reduce los tiempos entre actividades. Los dos se centran
en focalizar las diferentes reas existentes dentro de un modelo de flujo
EPR (Entrada-Procesos-Resultado).

Estas metodologas han sido utilizadas con xito por diferentes

organizaciones para aumentar las ganancias y la satisfaccin del cliente.
En este documento se abordaran aspectos histricos, definiciones,
caractersticas, entre otros, de cada una de las anteriores metodologas,
con el fin de tener una visin amplia y poder definir cul es la ms
adecuada para cada organizacin o si es necesario una combinacin,
que incluya los aspectos ms relevantes de cada una de las
metodologas y que permita maximizar la productividad mientras se
logra reduccin de tiempos y de costes.

1. LEAN MANUFACTURING
1.1

Historia:

Despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan

(General Motors) cambiaron la manufactura artesanal utilizada por
siglos y dirigida por las empresas europeas- por manufactura en masa.
En gran parte como resultado de ello, Estados Unidos pronto domin la
economa mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y
Taiichi Ohno, de la fbrica de automviles Toyota, comenzaron a
incorporar

las tcnicas de

produccin

Ford

con

otro

enfoque,

designndolo como "Toyota Production System"

El desarrollo de estos nuevos conceptos de produccin ocurrieron entre
1949

1975,

los inventarios, la

donde,

se

reconoci

motivacin de

los

la

importancia

empleados,

la

central

de

variedad

de

productos, la configuracin de las mquinas y el cambio herramientas en

pocos minutos.
La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, despus de 13
aos de trabajo y esfuerzo producan 2,685 automviles, comparados
con los 7,000 que producan diariamente en Rouge. Despus de estudiar
cuidadosamente cada centmetro de la planta Rouge, que era la ms
grande y eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado
algunas posibilidades para mejorar el sistema de produccin. Se
encontr que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy
difcil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la
produccin en masa no iba a funcionar en Japn. De esta conclusin,
naci lo que llamaron Sistema de Produccin Toyota, a lo que
actualmente se le conoce como Manufactura gil (Lean Manufacturing).

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los

desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto
o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. El propsito de la manufactura esbelta
es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.
1.2

Definicin:

La palabra lean en ingls significa magra, es decir, sin grasa. Es un

conjunto de tcnicas desarrolladas por la Compaa Toyota que sirven
para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compaa
industrial, independientemente de su tamao. El objetivo es minimizar el
desperdicio.
Este conjunto de tcnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializ
con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el
objetivo, es una tcnica de reduccin de desperdicios, ya sea
inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes,
maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean
Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento continuo) y el PokaYoke (a
prueba de fallos). Estas tcnicas se estn utilizando para la optimizacin
de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de
reaccin ms cortos, mejor atencin, servicio al cliente, mejor calidad y
costos ms bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la
productividad. (Padilla, 2010)
El objetivo de la transformacin del proceso a los principios lean es
conseguir:

Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor

agregado.

Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a

una demanda fluctuante.

1.3

Caractersticas:

(Stuardo, 2013) (Rajadell & Sanchez, 2011)como:

Defectos
Sobreproduccin
Inventario inmovilizado
Esperas
Movimientos de traslado

Esto en Japn se conoce como Mudas.

Este sistema persigue la eliminacin total de las actividades que slo
agregan costo a nuestro producto o servicio y que las sobredimensionan
o "engordan" de diversas maneras.
El pensamiento Lean

proporciona

un mtodo para

crear

valor

los procesos productivos; alinea las acciones productivas de acuerdo con

una secuencia lgica y ptima; lleva a cabo las actividades productivas
de manera ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo
el proceso.
La aplicacin de tcnicas y conceptos asociados a esta lnea de
pensamiento se denominan Tcnicas Lean y son:

5S
SMED (Single Minute Exchange of Die)
JIT (Just in Time)
TPM (Total Productive Maintenance)
Poka Yoke
Kamban
Mapas de proceso
Jidoka
Andon

Kaisen
OEE (Overall Equipment Effectiveness).

Estas tcnicas de mejoramiento permiten a las organizaciones eliminar

paulatinamente sus mudas o despilfarros de una manera sencilla y con
ello

conseguir

importantes

beneficios

entrega, inventarios, productividad,

uso

nivel

de

plazos

de

superficies

de
y

espacios, calidad de producto, mermas, mantenimiento, entre otros.

1.4

Principios:

Los principios fundamentales de este sistema, desde el punto de vista

del Factor Humano y de la manera de trabajar y pensar, son:

Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a

otros.
Interiorizar la cultura de parar la lnea
Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin

constante ya mejora continua.

Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la

empresa.
Respetar a la red de colaboradores ponindoles retos.
Identificar y eliminar las funciones y procesos que nos son

necesarios.
Promover equipos y personas multidisciplinares.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de informacin.

Es estos principios hay que aadir los relacionados con las medidas
operacionales y tcnicas a usar:

Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas

fcilmente.
Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin.

Estandarizar las

continua.
Utilizar control visual para la deteccin de problemas.
Eliminar los inventarios a travs de las diferentes tcnicas de JIT.
Reducir los ciclos de fabricacin y diseo.
Conseguir la eliminacin de defectos.

1.5

Estructura:

tareas

para

poder

implementar la

mejora

Se ha recurrido al esquema de la Casa del Sistema de Produccin

Toyota para visualizar la filosofa que encierra LEAN y sus tcnicas
disponibles para su aplicacin.
El techo de la casa est constituido por las metas perseguidas que se
identifican con la mejor calidad, el ms bajo costo y el menor tiempo de
entrega. Sujetando el techo se encuentran dos columnas que sustentan
el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, es tal vez la herramienta mas reconocida
del sistema Toyota, significa producir el artculo indicado en el momento
requerido y en la cantidad exacta. Jidoka consiste en dar a las maquinas
y operadores la habilidad para determinar cundo se produce una
condicin anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema
permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raz de tal
manera que los defectos no pasen a las fases siguientes.
La base de la casa consiste en la estandarizacin y estabilidad de los
procesos: el heijunka o nivelacin de la produccin y aplicacin
sistemtica de la mejora continua. A estos cimientos tradicionales se les
ha aadido el factor humano como clave para la implementacin Lean,
este factor se manifiesta en mltiple facetas como son el compromiso de
la direccin, la formacin de equipos dirigidos por un lder, la formacin
y capacitacin del personal, los mecanismos de motivacin y los
sistemas de recompensa.
Todos los elementos de esta casa se construyen a travs de

la

aplicacin de mltiples tcnicas que han sido divididas segn se utilicen

para el diagnstico del sistema, a nivel operativo, o como tcnicas de
seguimiento. Es importante utilizar este esquema de manera flexible en
una primera aproximacin.

2. SIX SIGMA
2.1

Historia:

(Hernndez, 2012)y de mejoramiento de la calidad en la empresa

Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry, promovi como meta
estimable en la organizacin; la evaluacin y el anlisis de la variacin
de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse ms a la
realidad.
Es en esta poca, con el auge de la globalizacin las empresas del sector
industrial y comercial, empezaron a desarrollar tcnicas ms eficientes
que

le

permitieran

optimizar

los

procesos

para

mejorar

su

competitividad y productividad, lo que involucr como objetivo principal

reducir la variabilidad de los factores o variables crticas que de una u
otra forma alteraban el normal desempeo de los procesos.
Por lo que se tom como medida estadstica confiable la evaluacin de la
desviacin estndar del proceso, representada por el smbolo, como
indicador de desempeo y a su vez permita determinar la eficiencia y
eficacia de la organizacin.
Esta iniciativa se convirti en el punto central del esfuerzo para mejorar
la calidad en Motorola, llamando la atencin al director ejecutivo Bob
Galvin; con su apoyo, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la
variacin sino tambin en la mejora continua, observ que cuando se
realiza el control estadstico a un proceso se toma como variabilidad
natural cuando este valor de sigma oscila a tres desviaciones del
promedio. Criterio que se modifica con el Mtodo Six Sigma en donde se
exige que el proceso se encuentre a cuatro punto cinco desviaciones de
la media. Esto implica que una considerable informacin del proceso
debe estar dentro de este intervalo, lo que estadsticamente implica que
se considera normal que 34 elementos del proceso no cumplan los

criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada milln de

oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosfico del
Mtodo

Six

Sigma

como

medida

de

desempeo

de

toda

una

organizacin. Fue as como con el transcurrir del tiempo ha surgido esta

nueva filosofa de calidad como evolucin de las normas de calidad que
actualmente muchas empresas aplican.
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motiv a Lawrence Bossidy, quien
en 1991 despus de su retiro de la General Electric, toma la direccin
del conglomerado Allied Signal para transformarla de una empresa con
dificultades econmicas, a una organizacin exitosa. Durante los aos
noventa, Allied Signal ampli sus ventas de manera sorprendente. Este
modelo de calidad fue imitado por Texas Instruments, alcanzando xitos
similares. Durante 1995 el director ejecutivo de General Electric, Jack
Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de mejoramiento
gracias a la informacin suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando
as a la ms grande transformacin en esta organizacin.
Esta forma novedosa de orientar las polticas de calidad establecidas en
la organizacin, se afianza de los criterios establecidos en las normas de
calidad ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las
tcnicas avanzadas de control estadstico de la calidad, lo que indica
que el Six Sigma no es una metodologa de calidad que se aleje de los
criterios de mejoramiento que actualmente se desarrollan, por el
contrario la integracin de estos mtodos de mejoramiento continuo
inducen a una mejor eficiencia y eficacia dentro de la organizacin.
2.2

Definicin:

Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la

Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo

tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles

prximos a la perfeccin.
Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles
prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente
se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos
repetitivos de las empresas. La idea central del Six Sigma es que se
pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un proceso; para
que de manera sistemtica se pueda determinar cmo eliminarlos.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa Six sigma es reducir sta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un
proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

2.3

Componentes bsicos:

El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base de

los siguientes pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Las medidas de calidad deben contener las siguientes caractersticas:
1. Los procesos de produccin pueden utilizar el error de
tolerancia.
2. Detectar los defectos por unidad (DPU).
2.4

Etapas:

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del

problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los
participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento

actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales

del problema o defecto.

Mejorar,

que

permite

determinar

las

mejoras

procurando minimizar la inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin

de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos
econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y
Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar,
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

2.5

Verificar

Actuar)-

Grfica de Six Sigma:

(Lpez, 2002) (RAMIREZ, s.f.)registrados durante el proceso de variacin

y la media que se obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de
variacin est situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el
proceso estar cambiando en pequea escala.
El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes
por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que
permite conocer el punto central del proceso de variacin, que indica
que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del proceso.
Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a
realizar. Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de
error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que
se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6),
obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la

grfica.

La

mayor

parte

de

los

criterios

de

evaluacin

estn

estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de

acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los
niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van
desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6).
El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las
desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de
confiabilidad (procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos.
Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e izquierda de
la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan
ambos lados de la grfica.
La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es
analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar
las decisiones adecuadas para las mejoras y contramejoras de dichos
procesos.

2.6
Beneficios:
Aumenta la participacin de los empleados: Uno de los grandes
beneficios de Six Sigma es un aumento de la participacin de los
empleados a travs de su participacin en los equipos de mejora
de procesos diseados para ayudar a mejorar los procesos y
aumentar el valor para sus clientes, internos y externos. Al
involucrar a los empleados en la ejecucin de estos programas,
adquieren un mayor aprecio por el impacto de la labor que realiza
en los resultados empresariales, as como una apreciacin de
cmo el trabajo de otros empleados y departamentos tambin
contribuyen al xito.

Reduce costos: Para las empresas que participan en actividades

Six Sigma, uno de los principales beneficios deseados es una
reduccin en los costos asociados con las mejoras en los procesos
de requerir menos tiempo (y recursos empleados) para disminuir
los defectos o errores que pueden dar lugar a correcciones.
Mediante el examen de las distintas etapas de un proceso, la
comprensin de lo que los clientes valoran y luego tomar medidas
para eliminar los pasos innecesarios al tiempo que aumenta el
valor,

las

empresas

que

utilizan

metodologas

Six

Sigma

encuentran que pueden reducir significativamente los costos y

mantener con frecuencia cada vez mayor, el valor del cliente.

Mayor satisfaccin del cliente: La metodologa Six Sigma implica

un fuerte enfoque en las necesidades y requerimientos del cliente
y el valor de la entrega a los clientes, uno de los beneficios del uso
de estas tcnicas es un aumento de la satisfaccin del cliente. Six
Sigma se centra no slo en la mejora de productos, sino tambin

la mejora de los mtodos de entrega de productos y otras

actividades de servicio al cliente que pueden afectar a la
satisfaccin del cliente. En ltima instancia, la mayor satisfaccin
del cliente dar lugar a la repeticin de negocios, el aumento
positivo del boca-a-boca y con una implementacin exitosa,
aumentar las ventas y el xito general del negocio.

CONCLUSIONES

Six sigma contiene una metodologa que ofrece una gran

oportunidad a las empresas pymes para ser ms competitivas a nivel
empresarial, permitiendo mejorar la capacidad de reaccin de las
mismas frente a cambios constantes en su entorno y poder as
satisfacer las necesidades del cliente.
La implementacin de six sigma, no solo depende de la difusin de
los conocimientos estadsticos sino tambin del compromiso y la
disposicin del gerente encargado de liderar los cambios de cultura
dentro de toda la organizacin. El rea de recursos humanos debe
motivar y proporcionar el cambio en cada uno de los empleados en
todos los niveles de adoptar una nueva metodologa de mejora de la
calidad y as mismo pueda generar competitividad para la empresa
de ofrecer productos y servicios mejorados de defectos que cumplan
con los requisitos de calidad exigidos por el cliente.
La implementacin de un sistema lean manufacturing en una
organizacin es muy compleja ya que va desde la implementacin de
tcnicas y herramientas concretas. Que permiten una visualizacin
global a travs de cada uno de sus elementos y su adecuada
coordinacin.
Los tres beneficios ms importantes que se derivan de la aplicacin de las
tcnicas Lean son el aumento de la productividad, el incremento de la
flexibilidad y la reduccin de costos. Esto no excluye que otros beneficios
igualmente importantes se obtengan en un elevado grado.

RECOMENDACIONES

La filosofa organizacional es fundamental al xito de una empresa, y ms

en el contexto colombiano, donde la implementacin es prcticamente
nula, entendiendo que no se encuentra ninguna empresa en el mundo que
se sostenga en el tiempo sin aplicar la mayora de estas tcnicas de
manera adecuada y concreta.

Se recomienda concientizar a los empleados de la importancia y utilidad

que traer la implementacin de nuevos mtodos, para que ellos sepan
porque se estn haciendo las cosas y que a su vez se comprometan a
colaborar, de otro modo ellos rechazarn lo nuevo, ya que el ser humano
por naturaleza tiende a rechazar lo desconocido.

Se recomienda que exista un programa de reforzamiento del compromiso

por parte de la alta direccin que transmita el compromiso a los empleados
ya que estos sern los aseguradores de que funcione la calidad, porque son
la parte fundamental de la metodologa six sigma en el proceso de cambio.

BIBLIOGRAFA
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