Manual trabajo equipo efectivo

2015
Manual Trabajo en
Equipo
Contenidos Declarativos
Marzo 2015

CRDITOS
Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)

Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en Evaluacin y
Acreditacin; Magster en Ciencias de la Educacin c/m
en Administracin y Gestin Educacional; Magster en
Ciencias de la Educacin c/m en Currculum y valuacin;
Licenciado en Educacin; Profesor de Estado en Ingls;
Diplomado en Aprendizaje Profundo; Diplomado en
Liderazgo Educacional; Especialista CALL (ComputerAssisted Language Learning). Cuenta con pasantas en
Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU),
China.
Ps. Felipe Caro (Colaborador)
Psiclogo; Diplomado en Docencia Universitaria;
Ejercicio profesional en Universidad de Aconcagua,
Escuela de Lenguaje y Jardn Infantil "Castillo de
Sonrisas", Programa Habilidad para la Vida. JUNAEB IMSA
Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)

Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura
Hispnica; Magster Interdisciplinario en Estudios
Humansticos; Diplomada en Docencia Universitaria.
Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

Principales temas a tratar

Pgs.
Descripcin del manual ........................................................................ 3
Unidad temtica 1. Qu es el trabajo en equipo? ....................................... 4
- Por qu el trabajo en equipo es importante? ............................................ 7
- Diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal .................................... 9
Unidad temtica 2. Desarrollo de equipos ................................................. 12
- Desarrollo de personas y trabajo en equipo .............................................. 18
- Colaboracin y trabajo en equipo ........................................................... 20
- Roles en el trabajo en equipo ............................................................... 21
Unidad temtica 3. Efectividad en el trabajo en equipo ................................. 23
- Qu hace que un equipo sea efectivo? .................................................... 25
- Liderazgo y trabajo en equipo ............................................................... 34
- Equipos tradicionales versus equipos virtuosos ........................................... 37
Referencias bibliogrficas ...................................................................... 43

Descripcin del Manual

El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de
manera simple y amena, que permiten mejorar las relaciones interpersonales, como
medio para conseguir los objetivos de aprendizaje formulados en el curso de Trabajo en
Equipo.
Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase terica de este curso,
cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de gestin para
abordar las temticas de su profesin y mejorar su desempeo, en el trabajo diario,
tanto con profesionales del rea disciplinar como de otras disciplinas.
Desde el punto de vista del desarrollo de personas, trabajar en equipo, de manera
efectiva, supone conocer las fortalezas y debilidades del otro, apoyarse mutuamente y
trabajar alineados con los objetivos estratgicos para lograr las metas del equipo. En
este contexto, se estima que el desarrollo de la capacidad para trabajar
colaborativamente es vital, tanto para el desempeo personal y acadmico como para
las futuras tareas propias de la actividad profesional del egresado, puesto que le
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar sus resultados con mayor
efectividad.
Por tanto, esperamos que los temas aqu planteados, den respuesta al desarrollo de las
habilidades asociadas al trabajo en equipo, consignadas en el perfil de egreso de todas
las carreras de la Universidad de Aconcagua.

Unidad Temtica
Qu es el trabajo en equipo?
Hay varias formas de definir el trabajo
en equipo. A mi me gusta la expresin
francesa esprit de corps (espritu de
cuerpo). Esto significa sentido de
unidad, de entusiasmo por intereses y
responsabilidades comunes, como el que
desarrollamos entre personas con las
cuales estamos ntimamente asociadas
para llevar a cabo un tarea, una
empresa, una meta en comn.
En este sentido, el trabajo en equipo promueve la confianza y el apoyo entre
todos quienes forman parte de un equipo, que permite superar los obstculos y
lograr los objetivos. De hecho, las sinergias que se logran con el trabajo en
equipo son esenciales para la gestin efectiva de los recursos humanos y
materiales.
En el mundo actual, casi todo se lleva a cabo en equipos. Las grandes compaas
a menudo conforman equipos de proyectos para expandirse. Las pequeas
compaas emplean los equipos para asegurar que sus servicios lleguen a sus
clientes. Las organizaciones sin fines de lucro ponen a sus equipos a trabajar en
conjunto para conseguir sus metas. Por su parte, en las instituciones educativas,
los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativos para practicar
alguna temtica. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan en equipo
para implementar el currculo, con el fin de alcanzar los objetivos acadmicos.
Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo en nuestra
sociedad. Sin embargo, la revisin de la literatura refleja un acuerdo marginal en
relacin con su aproximacin conceptual. La variedad de definiciones puede
deberse, en parte, a los diversos tipos de equipos. Segn Cohen y Bailey (1997),
los equipos tienen una variedad de propsitos (generacin de un producto,
aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos, reputacin, etc.), formas
(virtual, presencial, etc.), tamao (grande, pequeo, mediano) y duracin (ad
hoc, de largo plazo, etc.).
Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no
todos los grupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una
diferencia entre ambos. En este sentido, consideremos las siguientes definiciones
de grupo y equipo:

De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), un grupo es una conjunto de

personas que interactan unos con otros porque se perciben a s mismos con un
propsito similar o intereses similares. Un equipo es algo ms complejo que un
grupo (Weaver, 2008). Por otra parte, un equipo es un grupo con un sentido de
meta o tarea comn, cuyo cumplimiento requiere la colaboracin y la
coordinacin de sus miembros, quienes interactan, de manera regular y
frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001). Payne (2005) agrega que el
significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo es controversial, pero
son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, en donde los
participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al
mismo tiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo.
Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamao,
composicin y complejidad. Hay grupos y equipos pequeos, medianos y grandes.
En cualquier caso, los miembros en un equipo necesitan tomar decisiones, tomar
acciones y concordar soluciones, que posiblemente realizaran de otra forma, si
lo hicieran de manera individual (Paice, 2007). En cualquier caso, la sola
presencia de personas en un equipo implica necesariamente un cambio
importante en su comportamiento. Ahora bien, un grupo de personas se
convierte en equipo cuando stas trabajan de manera mancomunada, bajo la
direccin y acompaamiento de un lder, y cuando todas colaboran y se
coordinan hacia un fin comn.
Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un
colectivo de personas, que trabaja, en forma sistmica y colaborativa, hacia una
meta comn, logra resultados extraordinarios.
Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opcin
personal, me adscribo a la clsica teora de sistemas, que permite establecer
insumos del equipo, procesos del equipo y resultados del equipo, como describo
a continuacin:
a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo
(composicin del equipo, fundamentalmente conocimientos y habilidades,
estructura del equipo, y diseo de tareas). Es importante sealar que los
insumos puede pueden constituir elementos facilitadores o inhibidores de la
efectividad de los equipos. Adicionalmente, los insumos incluyen las
caractersticas de quienes conforman el equipo, las especificaciones de las
tareas y el contexto en el cual stas se realizan. En esta fase, para abordar
la conformacin del equipo, sugerimos las siguientes preguntas orientadoras:
Cules son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

Cul es su trayectoria en el ncleo del negocio/proyecto?
Cules son sus modelos mentales?
Cmo se ven frente al cambio?
Cmo est su inteligencia emocional?
b) Los procesos del equipo incluyen la interaccin y coordinacin que debe

existir entre todos los miembros para realizar las diversas tareas y as
alcanzar las metas y objetivos que se tracen. Es durante esta fase en donde
los equipos se la juegan para lograr los resultados esperados. Por tanto,
debido a su criticidad, sugerimos abordar esta etapa trabajando las
siguientes preguntas orientadoras:
Cmo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

Hasta qu punto y cmo se implican en las tareas?
Quin tiende a solicitar prrrogas?
Quin parece aprovecharse del trabajo de los dems?
Quin est comprometido?
Quin realiza lo estrictamente necesario?
Quin adopta un enfoque transformacional?
Quin adopta un enfoque transaccional?
c) Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir
del trabajo conjunto, el compromiso y la colaboracin. Para esta fase,
proponemos responder las siguientes preguntas orientadoras:
Responden los productos a los estndares o requerimientos del
negocio/proyecto?
Necesitan los productos ser intervenidos para afinar su calidad?
Se percibe en los productos dedicacin y esmero?
Proyectan los productos el propsito del negocio/proyecto?
Contribuyen los productos efectivamente al negocio/ proyecto?
Se observa creatividad e innovacin en los productos?
Quin responde activamente?
Qu productos apuntan al cambio?
Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y sta
reside en la posibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la
evidencia seala que el trabajo en equipo es el atributo ms importante que los
recin egresados necesitan para tener xito en su vida profesional. De hecho,
hoy se asume que un profesional es competente si adems de ciertos
conocimientos tcnicos, demuestra ciertos atributos personales y actitudes hacia
el trabajo.

Tema 1.1 Por qu el trabajo en equipo es importante?
El trabajo en equipo no significa que todos hagan la misma cosa o que todos sean
capaces de hacer el trabajo del otro. Es esencialmente un medio para sinergizar
el trabajo de todos, donde la suma es ms que sus partes. Cuando es bien
gestionado, el trabajo en equipo maximiza las fortalezas, aprovechando lo mejor
de cada miembro del equipo. En otras palabras, las fortalezas individuales son
complementadas con las fortalezas de los otros, o del equipo como unidad.
Como vemos, el trabajo en equipo es central en la vida profesional actual.
Ahora, pasemos a responder la pregunta. El trabajo en equipo es importante
porque:
1. Crea sinergia donde la suma es ms que las partes.
2. Constituye una forma ms empoderada de trabajar, que permite eliminar las
limitaciones que podran impedir a las personas realizar su trabajo ms
efectivamente.
3. Promueve la construccin de estructuras organizacionales ms planas y ms
livianas, con menos jerarqua.
4. Estimula la flexibilidad y la responsabilidad, especialmente la capacidad para
responder al cambio.
5. Satisface a los clientes a quienes les gusta trabajar con buenos equipos. A
veces, los clientes podran ser parte del equipo.
6. Con un buen liderazgo, el trabajo en equipo es el mejor enfoque para lograr
el xito.
Adicionalmente, podramos identificar las siguientes caractersticas del trabajo
en equipo:
Mayor eficiencia en el trabajo: El trabajo en equipo permite que

concluyamos nuestras tareas de manera mucho ms rpida y eficiente que si
abordamos los proyectos de forma individual. La cooperacin conjunta
reduce la carga de trabajo y nos permite compartir responsabilidades e
ideas. El trabajo en equipo tambin reduce la presin en los trabajadores,
permitindoles cumplir mejor con los roles que se les han asignado. Por
cierto, en la asignacin de roles es preciso considerar la especializacin o
competencias de cada miembro del equipo.

Mejores relaciones interpersonales: El trabajo en equipo es importante en

una organizacin porque nos ofrece la oportunidad de establecer alianza con
otros, lo que mejora nuestras relaciones con todos. Cuando pertenecemos a
un equipo, a menudo nos sentimos satisfechos, felices y valorados cuando las
tareas o proyectos han concluido exitosamente. Lo anterior es simplemente
porque hemos tenido la oportunidad de contribuir al cumplimiento de las
metas trazadas. Esto tambin nos lleva a respetar las capacidades del otro,
con lo cual mejoran las relaciones humanas. De hecho, el trabajo en equipo
incrementa la cohesin entre sus miembros, gracias a la confianza mutua que
se ha construido entre ellos.
Mayor rendicin de cuentas: El trabajo en equipo genera mayor rendicin

de cuentas, especialmente cuando trabajamos con un lder que es respetado
y valorado en la organizacin por su capacidad de trabajo, proactividad y
creatividad. En estas circunstancias, no sera una buena idea disminuir el
ritmo de trabajo del equipo. Por el contrario, bajo este liderazgo, debemos
demostrar que somos capaces de adaptarnos a nuevas situaciones y contextos
laborales. Desde una mirada sinrgica, todos nos vemos beneficiados por una
mayor productividad, lo que nos obliga a respetar los plazos fatales o
adelantarnos a ellos. NUNCA sers bien evaluado si tiendes a solicitar
prrrogas.
Oportunidades inmejorables para aprender: Cooperar en un proyecto es

una oportunidad para que todos aprendan de los miembros ms
experimentados. Los equipos a menudo se construyen con miembros que
difieren en trminos de formacin, especializacin, experiencia, capacidades
y talentos. Trabajar con otros, hacia una meta comn, es una gran
oportunidad para adquirir habilidades que, de otra forma, sera difcil
desarrollar. A diferencia del enfoque individual, el trabajo en equipo nos
permite probar nuestras ideas y desafiar constantemente a los otros a
comprometerse y contribuir con soluciones creativas que tributen al xito del
equipo.
Colaboracin verdadera: Colaborar es el acto cuando dos o ms personas

trabajan hacia una tarea especfica. Esto supone trabajar juntos, codo a
codo, hasta lograr la meta compartida. Cuando colaboramos con otros se dan
algunos elementos de comunicacin, coordinacin y cooperacin. Cuando las
personas colaboran de manera genuina, pues estn focalizadas en la
creacin, no en la informacin, estos elementos fluyen con naturalidad, Si
alguien te invita a colaborar, debes considerar que esta persona est
evaluando alguna competencia que posees y tambin ten en cuenta que sta
tiene muy claros sus objetivos y que maneja muy bien el enfoque de trabajo
en equipo. Si no ests en condiciones de colaborar con aportes genuinos y
con el tiempo suficiente, es ms honesto excusarse que verse obligado a
hacerlo, ya que esta actitud es observable y hablar muy mal de ti.
Tema 1.2 Diferencia entre trabajo en equipo y

trabajo grupal
Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos.
El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros
pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos
sociales, grupos deportivos, comits, etc. Tradicionalmente, los acadmicos
solemos utilizar los trminos grupo, trabajo grupal, interaccin grupal,
estructura grupal, etc. para referirnos a la dinmica de las personas trabajando
juntas hacia una causa en comn.
Como vemos, la palabra grupo tiene varios significados. Sin embargo, la principal
caracterstica de los grupos es que sus integrantes comparten ciertos intereses o
caractersticas en comn. Por ejemplo, los pasajeros en un vuelo comparten un
mismo propsito viajar. Un grupo de estudiantes que se juntan a estudiar para
una prueba comparten la idea de idea de estudiar juntos para obtener mejores
calificaciones, y as sucesivamente.
A la inversa, un equipo es generalmente ms especfico. No nos referiramos a un
grupo de pasajeros como equipo, a menos que el avin se caiga en una isla
desierta y los pasajeros necesiten trabajar juntos para sobrevivir. La distincin
est en que un equipo trabajar hacia una meta o causa comn. Un grupo de
estudiantes puede estar en la misma clase, mientras que un equipo de
estudiantes podra estar trabajando en un proyecto especfico dentro de la clase.
Cuando hablamos de grupos y equipos, generalmente utilizamos ambos trminos
de manera indistinta, pero recuerda, es posible formar un grupo sin ser equipo,
pero no es posible un equipo sin un grupo. En otras palabras, dependiendo de su
organizacin y asignacin de roles, un grupo podra transformarse en equipo.
De hecho, una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia
entre una persona, que trabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como
parte de un equipo. A continuacin, comparto una tabla en donde veremos la
diferencia entre estas dos categoras. Luego de haber ledo la tabla, te dars
cuenta de qu significa trabajar verdaderamente bajo la modalidad de trabajo
en equipo.

Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos.
El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros
pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos
sociales, grupos deportivos, comits, etc. Tradicionalmente, los acadmicos
solemos utilizar los trminos grupo, trabajo grupal, interaccin grupal,
estructura grupal, etc. para referirnos a la dinmica de las personas trabajando
juntas hacia una causa en comn.
Caractersticas de los grupos

A partir de lo antes sealado, podemos identificar las siguientes caractersticas
en los grupos:
Un grupo puede estar formado por cualquier nmero de personas.

Las personas en los grupos interactan y se conectan o identifican con el
otro, a menudo a horas y lugares determinados.
Los miembros de un grupo comparten creencias, principios y reas de inters
comn, y puede reunirse para trabajar en tareas comunes.
Las personas en un grupo se definen a s mismas como miembros de un grupo,
en otras palabras, son conscientes que son parte de un grupo.
Caractersticas de los equipos

Segn Douglas McGregor en su clsica obra de gestin The human side of
Enterprise (El lado humano de la empresa) de 1960, los equipos presentan las
siguientes caractersticas:
Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propsito.

Los miembros de un equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades.
Los equipos tienen metas de desempeo claras y exigentes.
La atmsfera de trabajo de los equipos tiende a ser informal, cmoda y
relajada.
El trato entre los miembros de un equipo es informal y afectuoso.
En los equipos se promueve la discusin, con la participacin virtualmente de
todos.
Los miembros de un equipo expresan libremente sus sentimientos, como
tambin sus ideas.
Muchas veces hay desacuerdos, pero estos son aceptados, pues aportan al
xito del equipo.
La mayora de las decisiones se toman en un punto en donde existe un acuerdo
general.
Cada individuo se distingue por sus capacidades y talentos, siendo respetados
y valorados precisamente por estas caractersticas diferenciales.
En los equipos es frecuente la crtica franca y constructiva. El tema no es
quien impone su punto de vista, sino quien contribuye con la mejor solucin.
Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipo

Grupos
Los miembros se agrupan en torno a
intereses o atributos en comn.
Los miembros trabajan de manera
independiente, y, a menudo, no
trabajan hacia el mismo objetivo.
Los miembros se focalizan

principalmente en ellos mismos
porque no se involucran en la
planificacin de los objetivos y metas
del negocio (proyecto, unidad,
departamento, etc.)
Los miembros realizan su trabajo, sin
mayor compromiso y, rara vez,
recogen las sugerencias que se les
brinda.
Los miembros son muy cautelosos en
lo que dicen y sienten temor de
preguntar.
Los miembros no asimilan las
orientaciones, protocolos o estndares
que se establezcan para el trabajo.
Los miembros se resisten a modificar
sus patrones de comportamiento y
prefieren mantenerse en su zona de
confort.
Equipos
Los miembros se unen en torno a un
objetivo, meta, misin o visin en
comn.
Los miembros trabajan de manera
interdependiente y siempre trabajan
hacia el logro de las metas personales
y del equipo, comprendiendo que el
xito slo se logra con el apoyo
mutuo.
Los miembros comparten un sentido
de pertenencia hacia su rol en el
equipo, porque estn comprometidos
con los objetivos y metas comunes, y
colaboran para su logro.
Los miembros colaboran y aplican su
talento y experiencia para contribuir
al xito de los objetivos del equipo.
Los miembros hacen un esfuerzo
consciente por ser honestos,
respetuosos, y escuchar los puntos de
vista de los dems, sin presentar
temores de ningn tipo.
Los miembros asimilan rpidamente
todas las orientaciones, protocolos o
estndares que se les entreguen para
el xito del trabajo, incluso muchos
evangelizan en esa direccin.
Los miembros se adaptan fcilmente
al cambio, lo que les permite
participar activamente en la toma de
decisiones, comprendiendo que el
lder podra tomar otra decisin si no
se logra un rpido acuerdo ante una
situacin que requiere ser resuelta
oportunamente.
Fuente: Elaboracin propia.

Unidad Temtica
Desarrollo de equipos
La mayor parte del aprendizaje ocurre en grupos. La colaboracin es el alma
del crecimiento
Ken Robinson
Basndome en la evidencia internacional, y
en lo que personalmente conozco y creo
sobre el trabajo en equipo, a continuacin
presento un modelo integral, que tiene como
ncleo los siguientes componentes:
Toma de decisiones y planificacin grupal
Adaptabilidad y flexibilidadInteligencia
emocional; y
Comunicacin.
Soy un convencido de que estas competencias nucleares son claves para un
trabajo en equipo efectivo. En la base del modelo se encuentra la comunicacin,
que acta como pegamento cultural del equipo. Veamos en qu consiste cada
componente del modelo.
Toma de decisiones y planificacin grupal
Este componente se define coma la habilidad del equipo para recoger e integrar
informacin esencial para la buena marcha del negocio o proyecto. Esta
capacidad se demuestra porque los miembros del equipo:
Identifican posibles problemas;

Recogen informacin clave;
Asumen un enfoque transdisciplinar;
Evalan la informacin;
Comparten informacin;
Toman decisiones; y
Fijan metas o se alinean con ellas.

Adaptabilidad y flexibilidad
Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz
de recoger informacin contextual para ajustar sus estrategias a la dinmica del
negocio o proyecto. Esta capacidad se demuestra cuando los miembros del
equipo:
Ofrecen ayuda desinteresada;

Re-organizan actividades o tareas;
Entregan y aceptan retroalimentacin; y
Monitorean y ajustan su desempeo.
Inteligencia emocional
Este es una amplia rea de desarrollo que permite comprender y manejar
nuestras propias emociones y aqullas de las personas con quienes nos
relacionamos en el trabajo. Las personas con un alto grado de inteligencia
emocional saben lo que estn sintiendo, y cmo estas emociones pueden afectar
a los otros miembros del equipo. Esta capacidad se demuestra cuando los
miembros del equipo:
Comparten el trabajo;
Buscan mutuamente soluciones creativas;
Se abren a otros puntos de vista;
Reconocen sus fortalezas y debilidades;
Influyen positivamente en los dems; y
Lideran de manera transformadora.
Comunicacin
Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro
y preciso de informacin clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se
evidencia cuando los miembros del equipo:
Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo;
Se reportan de manera regular para as mantener informado al lder y al
equipo;
Entregan informacin oportuna, clara y precisa;
Escuchan de manera activa;
Formulan preguntas; y
Prestan atencin a la comunicacin no verbal.

Tabla 2. Modelo Integral de Trabajo en Equipo

COMPETENCIAS
ATRIBUTOS
PERSONALES
EXPERIENCIA
Toma de decisiones y
planificacin grupal
Aplica su
experiencia previa
para mejorar su
desempeo y el
del equipo.
Comparte
informacin
pertinente para el
desarrollo del
negocio/proyecto.
Acta con sentido
de propsito
frente a las
necesidades del
equipo.
ACTITUDES
Tiene una actitud

positiva hacia el
trabajo
colaborativo.
Identifica un
problema y
propone su
solucin.
Adaptabilidad y
flexibilidad
Colabora
motivado/a por el
xito del
negocio/proyecto.
Se compromete
con las actividades
y tareas del
negocio/proyecto.
Proporciona y
acepta
retroalimentacin.
Aplica sus
conocimientos y
experiencia a
nuevos contextos
y situaciones.
Piensa de manera
transdisciplinar
para as potenciar
al equipo.
Se adapta con
facilidad a nuevos
contextos y
situaciones.
Demuestra
capacidad para
asumir nuevos
desafos.
Asume el cambio
como un impulsor
de la mejora
continua.
Inteligencia emocional
Acepta puntos de
vistas divergentes.
Contribuye con
nuevos puntos de
vista.
Reconoce las
fortalezas y
debilidades propias
y de los dems.
Sabe gestionar
disputas y
controversias.
Se ocupa del xito
individual y
organizacional.
Influye
positivamente en
los miembros del
equipo.
Lidera para generar
cambios
transformacionales
, en cualquier nivel
de la organizacin.
COMUNICACIN
Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.

Se reporta de manera regular para as mantener informado al lder y al equipo.
Entrega informacin oportuna, clara y precisa.
Escucha de manera activa.
Formula preguntas.
Presta atencin a la comunicacin no verbal.
Comparte ideas abiertamente.

Preguntas del coach para animar la reflexin

Desde una mirada macro y micro contextual, intenta responder las
siguientes preguntas:
1. Cules son los principales determinantes personales y
organizacionales que afectan el trabajo en equipo?
2. Qu atributos necesita tener una persona que desea integrarse
a un equipo?
3. Tienes a aplicar tu experiencia previa al enfrentar nuevos
desafos?
4. Tienes dificultad en aceptar los puntos de vista divergentes?
5. Qu consejo le daras a alguien a quien le cuesta adaptarse a
nuevas situaciones o contextos?
6. Eres de quienes identifican fcilmente un problema y proponen
su solucin?

Tema 2.1 Desarrollo de personas y trabajo en equipo
El desarrollo de personas es crucial

para el xito de las organizaciones.
Dado el actual escenario de cambios
permanentes,
es
imperativo
desarrollar el talento con foco en los
objetivos organizacionales y en el
crecimiento personal. As, para que
una
organizacin
implemente
exitosamente su Plan Estratgico,
necesitar capacitar a sus miembros en
reas crticas que tributen a la fase de procesos del equipo, tales como,
planificacin, toma de decisiones, pensamiento sistmico y resolucin de
problemas, entre otras. Ahora bien, si la organizacin ha decidido enfocar su
calidad hacia el ajuste a los propsitos deber ofrecer instancias de reflexin
para que sus miembros analicen y comprendan mejor los objetivos estratgicos
que se ha trazado.
Sin lugar a dudas, los lderes y profesionales de una organizacin son el motor del
xito, por lo que su desarrollo profesional y crecimiento personal son crticos
para el desempeo de la organizacin, pero, cuntos se actualizan, como
necesidad personal?, cuntos lo hacen de forma obligada?, cuntos prefieren
trabajar independiente o interdependientemente? y, finalmente, cuntos
verdaderamente saben implementar lo aprendido en cursos de capacitacin y
generar cambios transformacionales en los diversos equipos? A nivel nacional, es
evidente que el trabajo en equipo se hace cuesta arriba para algunas personas
debido a que culturalmente, a diferencia de otros contextos, no somos un pas en
donde se promueva el colaboracionismo. A modo de ejemplo, la evidencia
obtenida en cursos de perfeccionamiento docente, muestra que son varios los
docentes que tienen dificultades para conformar equipos, y algunos no logran
cumplir satisfactoriamente con ciertos requerimientos acadmicos. La situacin
se agrava cuando deben trabajar con sus pares, en ambientes virtuales.
Entonces, ser posible inculcar el trabajo en equipo si este estilo de trabajo no
se cultiva en la prctica diaria?

Como sabemos, la nica forma que tienen las organizaciones de concretar su

misin, es a travs de la creacin de equipos, ya que este enfoque de trabajo
tiene varias ventajas:
Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de
expertos;
Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos
tcnicos, habilidades y experiencias, y finalmente;
Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a travs de la toma de
decisiones participativas.
A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los
equipos, no es posible generar una cultura del mejoramiento continuo.
Claramente, el trabajo en equipo y las correspondientes acciones de desarrollo
de sus miembros slo son posibles con el compromiso de todos quienes participan
en estos colectivos.
Un concepto bsico en el desarrollo de equipos es su formacin, pero, ser fcil
crear una cultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo,
pues fomentar el trabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en
donde prime el valor de la colaboracin y respeto hacia las personas.
Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la gente
entiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificacin, las decisiones y
las acciones de mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma
colaborativa. En estos contextos, la gente tiende a reconocer, e incluso a
asimilar, la creencia de que el trabajo interdependiente es mucho mejor que el
independiente.
Por experiencia propia, en donde ms se observa el trabajo en equipo es en
China, pas, en donde el progreso se basa en el colaboracionismo, el cual est
arraigado fuertemente en su cultura. Sin embargo, en Chile resulta algo difcil
encontrar lugares de trabajo que sean ejemplos de trabajo en equipo efectivo.
Peor an, en los ambientes educativos, en donde he tenido la posibilidad
desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optan por
un enfoque transformacional como prctica. Por el contrario, varios prefieren un
enfoque mucho ms autocrtico e incluso transaccional. Entonces, e
independientemente de lo que seala la teora en relacin con el desarrollo de
equipos, cmo podemos crear una cultura de trabajo en donde todos estn
alineados y dispuestos a colaborar? Veamos algunas estrategias bsicas.

Estrategias del coach para el desarrollo de equipos

Desde una perspectiva contextual, es posible identificar las
siguientes estrategias bsicas para el desarrollo de equipos:
1. Establecer objetivos especficos, medibles, alcanzables,
relevantes, y realizables en un marco de tiempo definido1.
2. Recompensar el trabajo bien hecho, evidenciado en los
resultados y la contribucin individual al grupo, a travs de la
compensacin y reconocimiento.
3. Establecer un sistema regular de autoevaluacin y evaluacin
del desempeo de todos los miembros del equipo.
4. Sostener reuniones de equipo para revisar el avance del
proyecto, obtener datos generales y coordinar el trabajo, en
general.
5. Mantener un sistema informtico que permita el intercambio
de puntos de vista sobre la marcha de ciertas acciones.
6. Proporcionar capacitacin en aspectos crticos para el xito
del negocio o proyecto y as potenciar el gaste de energa en el
proceso, y evitar el desperdicio individual.
7. Celebrar pblicamente los xitos del equipo para as favorecer
el sentido de pertenencia.
Revisando la teora, nos encontramos con cuatro fases del desarrollo del trabajo
en equipo. Cabe sealar que cada una de las siguientes etapas depender
esencialmente del factor individual. Basndome en la propuesta de Tuckman
(1965), comparto las siguientes etapas del desarrollo de equipos de trabajo:
1. Etapa de formacin
2. Etapa de conicto
3. Etapa de regulacin
4. Etapa de desempeo
Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bounded)
para la formulacin de objetivos.

Tabla 3. Desarrollo de equipos

Esta etapa se caracteriza por la completa
funcionalidad alcanzada por el equipo. La energa de
los integrantes ya no se dirige a conocerse y
Etapa de desempeo entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Esta
etapa incluye flexibilidad, capacidad de liderazgo,
respuesta oportuna y aspectos relacionados con la
toma de decisiones y resolucin de problemas.
Esta etapa se caracteriza por el establecimiento de las
reglas del juego. Aqu comienza a surgir un enfoque
ms metdico y sistemtico de cmo realizar el
trabajo. Se clarifica el propsito del equipo; se valora
a quienes lo componen; se establecen objetivos; se
Etapa de regulacin recoge informacin relevante; se consideran todas las
opciones; se prepara un plan detallado; y se revisa la
marcha del equipo para introducir mejoras. Esta etapa
de regulacin se da por concluida cuando se solidifica
la estructura del equipo y se han establecido un
conjunto de expectativas sobre lo que se define como
el comportamiento correcto.
Esta etapa se distingue, precisamente, por los
conflictos internos que en ella se dan. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las
Etapa de conflicto
restricciones que les impone su individualidad.
Tambin se presentan conflictos para el lder del
equipo. En esta etapa hay mayor preocupacin por los
valores, puntos de vista, y problemas de los dems y
termina cuando cada uno reconoce su rol.
Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre;
sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del
grupo. Los miembros sondean el medio para
determinar qu conductas son las aceptables. En esta
Etapa de formacin
etapa los miembros prestan poca atencin a los valores
y puntos de vista de los dems y tampoco comprenden
cabalmente lo que se necesita hacer. Esta etapa
concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del equipo.
Fuente: Elaboracin propia basada en propuesta de Tuckman (1965).
Para los equipos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su

desarrollo. En cambio, para los equipos temporales que tienen una tarea
limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara
para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que la
atencin se dirige a las actividades de cierre y de nuevos rumbos.

Tema 2.2 Colaboracin y trabajo en equipo
Convengamos en que la colaboracin es la base del trabajo en equipo; constituye

el acto de trabajar efectivamente con otros para lograr un fin comn. De all que
los equipos necesitan ser construidos sobre la base de la confianza, que se
genera a partir de ciertos valores de sus miembros, tales como, honestidad,
apertura de mente, consistencia, y respeto hacia el otro. A continuacin,
propongo una breve descripcin de cada concepto.
1. La honestidad significa que los miembros del equipo hablan con la verdad. No
slo escuchan lo que desean or. Se sienten cmodos discutiendo abiertamente
los problemas, de manera que todos pueden contribuir a su solucin y as
vencer los obstculos.
2. La apertura de mente significa que los miembros del equipo no sienten temor
de decir lo que piensan. Entendindose que estos actan constructivamente,
tampoco temen a las repercusiones que sus comentarios pudieran originar,
independientemente del fondo y forma de stos. En este sentido, un miembro
constructivo evita emitir juicios valorativos sobre los dems, siendo este
aspecto clave para la construccin de confianzas. Por otra parte, comparten
informacin, pues confan en que nadie se mofar de sus ideas.
3. La consistencia significa que cada miembro del equipo, trabaja e interacta,
de manera consistente. Esto permite que todos sepan qu se espera de ellos.
Consecuentemente, el camino hacia el xito puede verse mermado si alguien
acta de manera inconsistente y desalineada con los objetivos trazados. Esto
se manifiesta cuando alguien no responde solicitudes, no asiste a reuniones de
equipo, no se comunica, tergiversa la realidad, o simplemente emite juicios
valorativos sobre los dems.
4. El respeto significa que los miembros del equipo se ven los unos a los otros
como partes vitales del negocio o proyecto. Hablan y se comportan
respetuosamente con cada uno. Tambin prestan atencin a las ideas de los
dems, sin emitir ningn juicio valorativo. Muy por el contrario, ofrecen
siempre crtica constructiva.

Tema 2.3 Roles en el trabajo en equipo
La complejidad de un equipo de ftbol es una analoga apropiada para definir la

complejidad de los equipos en el mundo fuera del campo de juego. As, un
equipo que no tiene la correcta mezcla de personas, desempendose en los
roles correctos, est condenado al fracaso. Tener a las personas ms brillantes e
idneas no es suficiente. La composicin del equipo debe tener la cantidad y
mezcla perfecta de personas con sus roles, las que deben alinearse totalmente al
objetivo o propsito del equipo. Por tanto, la mejor estrategia para tener un
equipo efectivo es identificar las fortalezas especficas de cada miembro y
aprovecharlas al mximo.
Cmo se definen los roles en un equipo?

Hay varias formas de definir los roles en un equipo, sin embargo, como estrategia
considerar tres perspectivas decisivas. La primera se basa en la personalidad; la
segunda se relaciona con la descripcin de funciones; y la tercera toma en
cuenta el estilo de pensamiento.
Al respecto, Heller (1998) identifica los siguientes roles:
El lder recluta, apoya, comunica, moviliza al equipo hacia las metas.

El crtico encuentra las debilidades del equipo, ayuda a definir los temas, e
identifica los obstculos.
El implementador aborda los problemas, anticipa formas de prevenir los
retrasos.
El diplomtico se focaliza en las relaciones externas al equipo, acta como
enlace.
El coordinador mantiene el foco, hace cumplir las tareas, ejecuta la
planificacin y cautela el presupuesto.
El innovador aporta con ideas y perspectivas, identifica cursos de accin.
El inspector monitorea el progreso, descubre temas faltantes, realiza
control de calidad.

Por su parte, Edward de Bono, autor de la clsica obra Los Seis Sombreros para
pensar, define los roles de un equipo usando los colores de los sombreros para
describir los roles del equipo basado en el estilo de pensamiento.
Sombrero
Sombrero
Sombrero
Sombrero
Sombrero
Sombrero
blanco objetivo, se focaliza en los hechos.

amarillo oportunidad, se focaliza en los aspectos positivos.
negro cuidado y precaucin, se focaliza en los aspectos negativos.
rojo apasionado, se focaliza en los sentimientos.
verde frtil, se focaliza en la creatividad, innovacin.
azul abstracto, organiza, se focaliza en la facilitacin.
Como vemos, los roles en un equipo no necesariamente se centran en el

conocimiento tcnico de sus miembros, sino ms bien en sus atributos
personales. Por tanto, cuando se trata de definir roles, es importante considerar
las tres perspectivas mencionadas ms arriba, es decir, la personalidad, la
descripcin de funciones y el estilo de pensamiento.

Unidad Temtica
Efectividad en el trabajo en equipo
Los logros de una organizacin son el resultado del esfuerzo combinado de cada
individuo.
Vince Lombardi
Debemos estar de acuerdo en que los equipos de alto rendimiento no se crean
por generacin espontnea; necesitan de un gestor o lder que los desarrolle y los
nutra. La capacidad y visin del lder no garantizan el desarrollo de equipos
efectivos. El desarrollo de equipos de alto rendimiento combina los esfuerzos de
un lder visionario y de miembros motivados. Esa es la mezcla perfecta. Por otra
parte, tambin se podran necesitar facilitadores expertos en desarrollo de
equipos. A continuacin comparto un listado de caractersticas que mejor
describen a los equipos efectivos o de alto rendimiento:
El equipo tiene un foco comn, incluyendo metas claras y comprensibles,

planes de accin y formas de medir el xito.
Cada miembro tiene roles y responsabilidades claramente definidas.
El equipo es capaz de lograr sus metas, realizando diversas actividades y
tareas, de manera colaborativa y coordinada.
Cada miembro ha definido claramente lo que espera de los otros miembros.
El equipo utiliza complementariamente sus recursos tanto internos como
externos.
Los miembros valoran las diferencias individuales, de manera saludable y
productiva.
Cada miembro es capaz de dar, recibir y buscar retroalimentacin necesaria.
Los miembros del equipo saben como gestionar sus reuniones, de una manera
productiva.
Para construir un equipo efectivo, el lder necesita crear un ambiente
organizacional en el cual los miembros del equipo puedan reflexionar sobre
sus acciones y analizar las relaciones que tienen con los otros miembros.
Adicionalmente, el lder de un equipo debe estimular la resolucin de problemas

y conflictos, a travs de la confrontacin saludable y profesionales de ideas.
Tambin ste debe estar dispuesto y tener apertura de mente para negociar
cambios, sin son necesarios. En sntesis, los lderes efectivos son como los cheer
leaders de los equipos; es decir, estimulan y apoyan a los miembros para que se
comprometan e involucren activamente en todas las actividades y tareas que
deban realizarse para lograr las metas que se han trazado para el xito del
equipo.

Por otra parte, varios factores dentro de una organizacin, influyen en la

efectividad de los equipos, incluyendo su cultura organizacional, nivel de
autonoma y mecanismos de retroalimentacin. Pero, los factores que ms
impactan en el desempeo del equipo, se relacionan directamente con su
estructura y los procesos definidos.
As, los factores estructurales incluyen tipo de equipo y habilidades tcnicas y
blandas de sus miembros. A su vez, los procesos incluyen las etapas de desarrollo
del equipo, las normas de trabajo, los roles, y los procesos interpersonales, tales
como el desarrollo de la confianza, la facilitacin, la influencia, el liderazgo, la
comunicacin, y la resolucin de problemas y conflictos.
Ahora bien, para evaluar la efectividad de su equipo, los lderes necesitan
examinar el desempeo, actitudes y resultados individuales de cada miembro.
Estos aspectos podran juzgarse mediante las siguientes preguntas sobre los
miembros:
Cumplen con los plazos?
Solicitan prrrogas?
Colaboran con propuestas y acciones de mejoramiento?
Generan nuevas ideas y contribuyen al cambio?
Muestran disposicin al cambio?
Se mantienen en su zona de confort?
Son proactivos o esperan orientaciones?
Estn comprometidos o responden estrictamente con lo necesario?
En las reuniones de coordinacin, opinan o se mantienen callados
escuchando?
En las reuniones de coordinacin intervienen con pasin y de manera
constructiva?
Comprenden el sentido de la planificacin?

Tema 2.1 Qu hace que un equipo sea efectivo?

Tratando de responder a la pregunta Cules son las caractersticas de los
equipos efectivos?, Maxwell (2012) llega a la conclusin de que todos los equipos
tienen caractersticas similares, como detallo a continuacin:
Los miembros del equipo
se preocupan los unos de los otros;

saben lo que es importante;
se comunican entre s;
crecen juntos;
hacen un ajuste al equipo;
ponen sus derechos individuales por debajo de los
derechos del conjunto;
saben que cumplen un rol especial;
tienen buenos suplentes;
saben exactamente en qu situacin se encuentra
el conjunto, y;
estn dispuestos a sacrificar mucho tiempo y
energa para entrenarse y prepararse.
Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que,
desde una perspectiva pragmtica, deben traducirse en obligaciones que cada
miembro del equipo debe cumplir. Estos equipos:
Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las
metas del equipo deben clarificar las actividades que se espera de los
miembros.
Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo

debe operar de tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor
darle al equipo la posibilidad de que busque su propia estructura.
Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de

resolver todo tipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del
equipo.

Demandan un compromiso comn. Esto no significa que todos deben estar

de acuerdo en todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben
dirigir sus esfuerzos hacia una meta comn. Por el contrario, si algn
miembro decide correr con colores propios, entonces pondr en dificultad al
equipo y a su lder.
Desarrollan un clima colaborativo. Esto se logra generando confianza,

actuando con respeto hacia los dems, y reconociendo que todos tienen
fortalezas y debilidades.
Exigen altos estndares de desempeo. Normalmente, los lderes efectivos

se encargan de que todos comprendan que el desempeo debe responder a la
regulacin que se haya establecido para el equipo que, segn el contexto,
puede ser prescriptiva o participativa.
Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los

conocimientos y habilidades de los miembros de un equipo. Por lo dems,
todos deben reconocer cunto vale o pesa cada uno para as trabajar ms
sinrgicamente.
Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un lder que los gue y

oriente en la toma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las
necesidades del equipo, recogen las orientaciones y consejos de su lder,
lograrn mayor autonoma.
En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus
miembros. Al igual que en la definicin de roles funcionales y responsabilidades
que se describen para un determinado perfil, tambin es posible asumir ciertos
roles al interior de los equipos. Sin embargo, los roles de un equipo a menudo se
desarrollan durante el rodaje del mismo, y, muchas veces, podran incluso pasar
inadvertidos.
Por ejemplo, un miembro del equipo podra aportar con nuevas ideas, otro
podra ser bueno en establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podra
recoger las ideas y traducirlas en acciones prcticas. Con el tiempo, puede darse
el caso que alguien asuma ms de un rol y que los dems esperen que ejerza
dichos roles.
Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos est en la
combinacin de talentos y competencias tcnicas. No obstante, los equipos con
gente brillante individualmente, podran ser inefectivos si no existe un buen
equilibrio de roles. En todo caso, no hay acuerdo entre los tericos. Para efectos
prcticos recogeremos parte del modelo de roles propuesto por Meredith Belbin.
Sin embargo, lo usual es que cada persona asuma su rol segn su personalidad.

Caractersticas de los equipos efectivos

A continuacin, presento una clasificacin ad hoc, y hago la invitacin a
reflexionar en los roles que a algunos nos ha tocado desempear:
Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros

miembros; dependiendo de quin asuma este rol, puede ejercerlo de forma
autocrtica,
consultiva,
democrtica,
anrquica,
orientadora,
transformacional, etc.
Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor

de todo el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador o
lder.
Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer

las cosas, de manera diferente.
Relacionista: cuida la armona del equipo, apacigua los nimos, cuando estos
se caldean; baja el perfil a los problemas y defiende las ideas del equipo.
Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sera: Cmo logro que el
equipo perdure? Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser
lderes en alguna organizacin, tenemos el poder para crear una cultura de
liderazgo positiva, que anime el trabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata
de un proceso que requiere altas cuotas de sacrificio personal, pues impregnar
nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas de pensar de las personas.
Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias:
El lder debe
conceder un alto valor a las personas;

destinar tiempo y recursos para el desarrollo de las
personas;
otorgarle un alto valor al liderazgo;
buscar lderes potenciales;
conocer y respetar a sus colaboradores;
recompensar las iniciativas de liderazgo;
proporcionar un ambiente propicio para que las personas
consulten, compartan ideas y asuman riesgos;
crecer junto con los dems; y
atraer a su crculo ntimo a personas con un alto potencial.

Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando

todas las exigencias que el trabajo en equipo demanda al lder, quiero destacar
dos aspectos relacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos
en equipo, debemos tener en cuenta.
Frente a su equipo, el lder debe,
primeramente,
valorar
a
los
dems
simplemente por lo que son. Inspirndose en el
trabajo en equipo de los africanos, estos
autores afirman que este nivel es la esencia del
Ubuntu, filosofa de trabajo que trata de la
conexin entre la gente, la unidad de
propsito, pero tambin de igualdad humana; y
seguidamente, valorar a los dems por lo que
logran. De hecho, esta clase de reconocimiento
es la que impulsa en buen desempeo en los
equipos.

Dado que el trabajo en equipo supone contar con una
heterogeneidad de personas que contribuyan sistemticamente al
xito del equipo, propongo reflexionar en torno a las siguientes
preguntas.
Asumiendo que eres parte de un equipo:
Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tu

equipo?
Cun bien se estn usando los talentos en tu equipo?
Falta algn rol en tu equipo?
Quin cumple ms de un rol?
Necesitan reorganizarse para crear un mejor equilibrio en
los roles?
Qu opciones tienes para proponer cambios?
Si fueras capaz de cambiar algo, en qu medida estaras
satisfecho/a?
Reconoces el valor de los dems simplemente por lo que
son?
Valoras los logros del lder y de tus compaeros/as?

Algunas ideas sobre la planificacin

La planificacin es un factor crtico de xito en los equipos de alto rendimiento.
Sin embargo, no muchos comprenden el real alcance de esta poderosa
herramienta de gestin, asumiendo, desde una perspectiva reduccionista, que las
acciones planificadas deben necesariamente llevarse a cabo tal y cual han sido
programadas, olvidando que toda accin no solo debe responder a necesidades
puntuales, sino que tambin a la contingencia contextual. Esto quiere decir que
muchas veces es el contexto quien determinar la secuencia de las acciones, o
dinmica de sus miembros, no las acciones per se.
Entonces, qu es la planificacin? Es como una hoja de ruta, que marca una
secuencia de acciones diseadas para lograr algn objetivo estratgico
especfico. Si lo hacemos, de manera efectiva, podemos evitar el desperdicio de
tiempo y reducir los esfuerzos para alcanzar alguna meta.
Como herramienta de gestin, la planificacin siempre nos permitir ver cunto
hemos progresado, qu ajustes necesitamos realizar, y cunto nos falta para
llegar a nuestro destino. Veamos ahora como elaborar un plan de accin.
Cmo elaborar un plan de accin?

Cuando elaboramos un plan de accin para conseguir una meta o resultado en
particular, podemos beneficiarnos haciendo lo siguiente:
Clarificar nuestra meta. Por ejemplo, tenemos una clara visin de los
resultados esperados?, comprendemos que debemos ser flexibles?, cmo
podemos autoevaluar nuestros resultados?, con qu dificultades nos
encontramos para lograr los objetivos del equipo?
Elaborar una lista de acciones. Es necesario escribir una lista de acciones

que podramos necesitar llevar a cabo para lograr alguna meta. Al respecto,
contamos con una lista de acciones?, podemos ajustar dichas acciones a la
realidad del momento?, podemos cambiar nuestras prioridades para as
responder mejor a las necesidades contextuales?, cmo juzgo los cambios,
ms positiva o negativamente?
Analizar, priorizar, y ajustar. Para ser efectivos en estos procesos, es

necesario revisar la lista de acciones. Por ejemplo, qu es absolutamente
necesario hacer en estos momentos?, qu podemos realizar en otro
momento?, qu acciones podemos eliminar del plan?, etc.

Monitorear la ejecucin del plan. Aqu debemos revisar, regularmente, el

avance de las acciones planificadas. Para cada accin, realizamos la accin
planificada?, lo hicimos en el mismo orden o necesitamos ajustarla a las
necesidades del momento?, descartamos alguna accin?, la cambiamos por
otra?, hay alguna manera de simplificar el plan?
En definitiva, la planificacin es crucial para satisfacer las necesidades del
equipo y hacer ms eficiente nuestro tiempo y otros recursos. Con una
planificacin ordenada, pero flexible, podemos advertir algunos puntos
conflictivos que podran surgir por la dinmica del trabajo, y estar mejor
preparados para resolverlos. Es mucho fcil ajustar nuestro plan para evitar una
crisis que tener que enfrentarla de manera inesperada.

Factores crticos de xito en el trabajo en equipo

Las organizaciones abiertas al aprendizaje tpicamente tienen xito si son
capaces de maximizar la capacidad colaborativa de sus miembros. Los miembros
del equipo deben valorar a los otros miembros, su experticia y su compromiso.
Adems, deben compartir una meta comn. Dentro de los factores de xito al
interior de los equipos efectivos, distinguimos la alineacin de los miembros con
la meta en comn, la disposicin a colaborar, y la atmsfera de apoyo mutuo.
Por otra parte, los equipos exitosos normalmente giran en torno a la confianza y
la cohesin que los conduce a elevar su productividad y a sostener los buenos
resultados a partir de la dinmica del trabajo en equipo.
La evidencia internacional nos muestra que durante las ltimas dos dcadas, la
metodologa del trabajo en equipo se ha focalizado en 10 factores crticos de
xito (FCE): Cuando uno de estos FCE se observa descendido, es probable que el
equipo experimente problemas disfuncionales. De los 10 FCE, existen seis
factores que son el ncleo de la dinmica del equipo, como se indica a
continuacin:
gestor del equipo

metas SMART
resultados
liderazgo
compromiso con el liderazgo
Confianza mutua
colaboracionismo y resolucin de problemas
compromiso individual
disciplina y rendicin de cuentas
identificacin y remocin de barreras
Ncleo de la
dinmica d el
equipo
Veamos en qu consiste cada uno de estos FCE:
Gestor del equipo: Los equipos normalmente se construyen por alguien que
reconoce que la meta organizacional slo se puede lograr a travs de un
grupo de individuos, que trabajan juntos y en forma alineada, para colaborar
con el gestor o lder a alcanzar las metas y objetivos trazados. Es
responsabilidad el gestor crear una carta de navegacin para orientar al
equipo y as cumplir efectivamente sus roles y funciones.

Metas SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timebound): Las metas que el gestor elabore deben ser especficas, mediables,
logrables, realistas, y oportunas. El equipo debe ser capaz de sub-categorizar
dichas metas, considerando sus roles y funciones. Sin metas SMART, el equipo
podra fracasar.
Resultados: Para alcanzar ciertos resultados, los miembros del equipo

necesitan comprender el alcance de los objetivos estratgicos y la visin del
lder (que bien podra ser el gestor). Este aspecto es esencial para lograr los
resultados proyectados.
Liderazgo: Cada equipo necesita de un lder que ayude a los miembros a

focalizarse en la misin, visin y objetivos estratgicos del equipo. Esta
persona debe estar comprometida con los resultados del equipo y animar a
sus miembros a trabajar colaborativamente hacia ellos. Por otra parte, el
lder del equipo debe lograr que los miembros construyan una plataforma de
confianza mutua, colaboren los unos con los otros, discutan, y estn
dispuestos a rendir cuenta pblica de sus acciones.
Compromiso con el liderazgo: Un equipo efectivo est activamente

alineado con el estilo de liderazgo ejercido y abiertamente dispuesto a
contribuir a concretar las acciones planificadas, que son parte de la
estrategia para alcanzar las metas y objetivos que se han trazado.
Confianza mutua: El elemento ms importante para el xito de un equipo es

el establecimiento de una plataforma de confianza mutua, que permita a
todos los miembros embarcarse en discusiones abiertas y tomar decisiones
conjuntas que permitan elevar el desempeo individual y, por ende, el
grupal. La construccin de confianza supone tener apertura de mente,
apertura al cambio y capacidad para comprender los comportamientos y
creencias de los dems. De esta manera, se logra aprovechar los talentos
individuales en beneficio de todo el equipo.
Colaboracionismo y resolucin de problemas: El poder de la dinmica del

trabajo en equipo emerge cuando los miembros se focalizan colectivamente
en las metas, desafos y problemas del equipo. El lder del equipo debe
manejar cuidadosamente los procesos de reuniones de equipos de manera de
maximizar el potencial del conocimiento y las habilidades colectivas.
Compromiso individual: El compromiso de cada uno de los miembros de un

equipo es esencial para concretar el plan de accin del mismo. Una vez que
los miembros han comprendido los objetivos estratgicos del equipo y
superado ciertas barreras, deben buscar estrategias para apoyar y/o
colaborar con los dems. Estas acciones incluyen: definir acciones
individuales, y establecer procesos para interrelacionarse con cada uno de
los miembros del equipo.
IMPORTANTE: Las metas del equipo no se lograrn hasta que todos sus miembros
evidencien que estn comprometidos con su misin, visin, metas, y objetivos
estratgicos. Claramente, lo anterior supone una cierta disciplina por parte de
cada uno de los miembros del equipo para cumplir con los compromisos
programados. De all que sea importante que todos implementen la prctica de
dar cuenta pblica de lo que estn haciendo, de manera de mantener a todos
debidamente informados.

Dado que el trabajo en equipo requiere de un conjunto de
exigencias que debes cumplir como miembro, te invito a
responder las siguientes preguntas:
1. El trabajo en equipo genera conflictos. Las personas tienen
diferentes ideas y normalmente querrn hacer las cosas a su
manera, cundo te confrontes a dicha situacin, qu hars
para unificar las voces disidentes?
2. En los equipos de alto rendimiento, qu haras si te
encuentras con alguien que est obstaculizando el xito del
equipo?
3. En los equipos, los roles y objetivos deben estar claramente
definidos. Cuando los roles se yuxtaponen y los objetivos no
estn muy claros, qu haras para organizar los esfuerzos?
4. Bastar con que haya una buena planificacin para lograr
los objetivos estratgicos del equipo?
5. Supongamos que tienes una planificacin a desarrollar,
cumplirs con ella, independientemente de la realidad que
ests enfrentando?
6. Cmo entiendes la necesidad de rendir cuenta pblica?

Tema 2.2 Liderazgo y trabajo en equipo
En una organizacin, el liderazgo y el trabajo en equipo no pueden existir el uno

sin el otro. Los equipos son organizaciones temporales con objetivos, recursos y
plazos fatales. Esto se debe a que las metas y objetivos tcticos se logran a
travs de esfuerzos de equipo y esto no es azaroso. Tanto para el liderazgo
como para el trabajo en equipo se necesita contar con habilidades blandas, las
que deben ser ejercidas con prudencia y de forma equilibrada. Es precisamente
este equilibrio el que garantiza el xito de cada una de estas habilidades.
Un pobre liderazgo no podra sacar adelante a un equipo motivado; de igual
forma, un liderazgo fuerte no puede lograr el xito con un equipo incompetente
y desmotivado. El liderazgo organizacional corresponde a un conjunto de
habilidades y comportamientos que permite a una persona ejercer influencia
interpersonal en quienes conforman el equipo. De este modo, la visin y
propsito del lder se logra dirigiendo y motivndolo para cumplir con las metas
establecidas.
En otras palabras, el lder debe:
Influir en todos los miembros del equipo, empoderando a cada uno en sus
respectivos roles y funciones;
lograr que todos comprendan el alcance de las tareas a realizar para cumplir
con metas y objetivos planteados;
mostrar iniciativa para mejorar las cosas a su alrededor; cuando resuelve
problemas, y cuando corrige procesos antiguos e instala otros nuevos;
convencer a otros de la efectividad de las nuevas ideas, derribar los obstculos
en la fase de implementacin de un proyecto, y superar la oposicin a sus
ideas;
asignar responsabilidades y autoridad delegada para as concretar su visin;
solicitar a todos los miembros del equipo a que reporten sobre el estado de
avance de las tareas asignadas;
liderar con el ejemplo para que todos al interior del equipo cumplan con sus
responsabilidades y contribuyan al xito de la tarea con sus opiniones y voces
divergentes; y
animar a todos los miembros del equipo a trabajar, de manera disciplinada y
comprometida, desde un enfoque sistmico, y bajo ciertos estndares de
desempeo.

Pasos para construir equipos efectivos

La primera regla para la construccin de equipos es muy obvia: para liderar al
equipo, de manera efectiva, debes primero establecer tu liderazgo con cada
miembro del equipo. Recuerda que los lderes ms efectivos construyen sus
relaciones sobre la base de la confianza y lealtad, no a partir del poder de sus
cargos. Por tanto,
1. Considera las ideas de cada colaborador como alternativas valiosas. Recuerda
que no hay ideas estpidas;
2. Nunca emitas juicios valorativos del tipo dices eso porque eres, perders
a un excelente colaborador;
3. Presta atencin a los sentimientos y emotividad de tus colaboradores. Debes
ser un ejemplo para los miembros de tu equipo, demostrando apertura a la
sensibilidad, sentimientos y estados de nimo de tus colaboradores;
4. S claro en comunicar tus ideas y mantener a tu equipo debidamente
informado. Recuerda que los grandes proyectos se construyen compartiendo
informacin y animando el trabajo sinrgico;
5. Estimula la construccin de una plataforma de confianza y colaboracin entre
todos los miembros de tu equipo. Recuerda que las relaciones que los
miembros del equipo establezcan entre ellos son tan importantes como las
que t establezcas con ellos. A medida que el equipo vaya adquiriendo cierta
forma, presta atencin a la manera en que cada miembro trabaja, cmo se
comunican, quines siempre emergen con buenas ideas, quines son los ms
divergentes, quines son los ms convergentes, cmo colaboran, quienes van
siempre ms all, etc.;
6. Estimula a que los miembros de tu equipo compartan informacin. Debes
enfatizar la importancia de que sta ser siempre un factor crtico de xito
para alcanzar las metas y objetivos estratgicos del equipo;
7. Delega tareas de resolucin de problemas. Deja que los miembros del equipo
se expresen libremente, que salgan con grandes ideas, y que generen
soluciones creativas. La efectividad de los equipos no se logra asfixiando las
buenas ideas;

8. Facilita la comunicacin. Recuerda que la comunicacin es el factor ms

importante para la construccin de equipos efectivos y de alto rendimiento.
Facilitar la comunicacin no significa sostener reuniones informativas , cada
cierto tiempo. Por el contrario, significa dar el ejemplo, demostrando
apertura de mente a las sugerencias, ideas y preocupaciones de los dems,
haciendo preguntas, ofreciendo ayuda, y haciendo todo lo posible para evitar
la confusin y la desinformacin.
9. Establece valores y metas para el equipo, evaluando el desempeo del
equipo. Asegrate de conversar con los miembros de tu equipo sobre el
avance que estn haciendo hacia las metas establecidas. Nunca los llames a
rendir cuenta, pues la rendicin de cuenta debe darse de manera natural en
los miembros del equipo. Dirige el trabajo del equipo bajo ciertos
estndares. Discute con tus colaborados en torno a las siguientes preguntas:
Qu es lo que ms te gusta de tu trabajo?

Cmo puedo ayudarte a concretar esa idea?
Qu significa xito para ti en este equipo?
Qu acciones debemos tomar para alinearnos mejor en torno a nuestros
valores y objetivos estratgicos?
10. Asegrate de tener una idea clara sobre cmo lograr tus objetivos. Recuerda:
no basta con que tengas claridad de propsito, necesitas compartirla. Esto
supone establecer ciertos estndares de desempeo, fijar ciertos marcos de
tiempo, y lograr que tus colaboradores comprendan sus roles y
responsabilidades; y
11. Basa tus acciones en el consenso. Esto te exigir definir un marco de
actuacin. Como mnimo, debers establecer objetivos claros, resolver
problemas, tener un plan de accin y, por sobre todo, escuchar a los dems.
Mientras el consenso es un tema cultural, que toma su tiempo, pues exige
procesos intensivos en evangelizacin, el mtodo de tener las cosas claras
anima a las personas a comprometerse y a mejorar su productividad. Con
esta estrategia logrars que tu equipo se comprometa con las diversas fases
del trabajo y no realice sus tareas por el simple hecho de ejecutarlas. A la
larga, el consenso se abrir camino como resultado de este proceso de
evangelizacin.

Tema 2.3 Equipos tradicionales versus equipos virtuosos

En plena poca de cambios, parece ser que los equipos tradicionales no estn
satisfaciendo las necesidades de un ambiente en constante movimiento. Incluso
si stos han establecido claramente sus roles y responsabilidades, construido
confianza entre sus miembros y definido sus objetivos en relacin con su misin y
visin. A pesar de lo anterior, la mirada convencional de sus miembros podra
hacer fracasar cualquier proyecto ambicioso. Segn investigadores del MIT, los
equipos tradicionales miran mucho hacia adentro, focalizan su trabajo
exclusivamente en sus metas y objetivos, y carecen de flexibilidad para
concretarlos en perspectiva, es decir, en trminos comparativos con la corriente
principal Cmo lo estamos haciendo en comparacin con otros?, Qu
necesitamos hacer para volvernos competitivos?, Cmo estn nuestras
estrategias de benchmarking?, etc.
Sin embargo, las actividades de los equipos tradicionales an son importantes,
pero slo si se las combina con una mayor toma conciencia de las necesidades
internas, de los factores externos, y de las fuentes de informacin, tanto
internas como externas. Por otra parte, los equipos tradicionales son, en general,
poco proactivos, an conociendo los objetivos estratgicos establecidos, pues
dependen esencialmente de las orientaciones de la alta direccin. Esta situacin
ralentiza innecesariamente los procesos productivos.
A la inversa, los equipos virtuosos estn formados por personas auto-exigentes,
con altas expectativas, y con una clara visin personal y del propio negocio. Esta
situacin se traduce en una alta productividad y en la auto-realizacin de sus
miembros. Veamos una breve comparacin:
Equipos tradicionales
Equipos virtuosos
Se construyen sobre la base de las

competencias tcnicas de sus
miembros, y por su experiencia en el
tema.
Los miembros encajan bien con las
necesidades del equipo, pero no dan
ms all.
Los miembros a veces presentan
situaciones de ego individual.
Los miembros exhiben bajos niveles
analticos, reflexivos, y propositivos.
Se construyen principalmente
considerando las habilidades blandas de
sus miembros. La experiencia no es un
tema, debido bsicamente a la
capacidad auto reguladora y
metacognitiva de sus miembros.
Los miembros no exhiben problemas de
ego individual, ms bien, construyen
ego grupal, y, por prctica, siempre
dan ms all de lo planificado.
Los miembros exhiben altos niveles
analticos, reflexivos y propositivos,
destacndose por su proactividad.

Si analizamos el cuadro comparativo anterior, podemos concluir que los equipos

tradicionales se construyen con quien quiera que est disponible, y cumpla con
cierto perfil bsico. Sin embargo, los equipos virtuosos, se construyen con
personas talentosas, que no slo comparten una meta en comn, sino que
comprenden que potencindose con los dems, terminarn fortaleciendo sus
propias capacidades individuales.
Como podemos darnos cuenta, no es una tarea fcil construir equipos virtuosos.
De hecho, estos equipos requieren de un liderazgo transformacional, que no slo
logre ensamblar bien los talentos, sino que demuestre capacidad para estimular
el desasosiego intelectual y la creatividad de sus miembros. Claramente, en estos
equipos, los miembros se energizan unos de otros con intensas conversaciones,
por una simple razn: El dilogo apasionado es el impulsor per se del alto
rendimiento, no el trabajo en si.
Qu observamos a nivel pas?

Estas ideas poco parecieran prender en Chile. Es ms. En varias organizaciones se
tiende a constreir la expresividad de los miembros ms talentosos,
desaprovechndolos y animando su fuga. No siempre se entiende que los
miembros virtuosos suean en grande, aspiran al cambio transformacional, y
creen firmemente que los beneficiarios directos de su accin siempre quieren
ms, no menos. Los equipos virtuosos aprecian esta necesidad de quienes sirven y
sta se transforma en la energa vital que los lleva a revisar sus actuaciones
diarias y a mejorar como equipo.
En muchos contextos laborales faltan lderes virtuosos que sepan cmo alinear a
sus colaboradores con el paradigma de la excelencia, que estimulen la
creatividad, y que animen a todos a expresarse libremente, que es como
logramos que los dems nos conozcan y aprecien. El espritu de cuerpo, como
dicen los franceses, parece tener ms sentido en los equipos virtuosos que en los
tradicionales.
Si las empresas nacionales declaran en su discurso adscribirse al paradigma de la
calidad, resulta iluso pensar que la calidad brotar naturalmente por todos los
poros de la organizacin, con el simple hecho de colgar una declaracin de
buenas intenciones en todas partes, o peor an, con acciones coercitivas de
alineacin. Tal vez, la estrategia sea focalizarse primero en las personas y luego
en los objetivos estratgicos. Parece ser que, sin este cambio paradigmtico,
difcilmente podemos aspirar a contar con equipos virtuosos, que nos permitan
transitar realmente a una condicin de pleno desarrollo.

Ambientes laborales virtuosos

Un ambiente virtuoso es aquel en donde nos sentimos felices; se nos reconocen
nuestros talentos; nos sentimos apoyados; y en donde trabajamos con pasin,
logrando autorrealizarnos, tanto personal como profesionalmente. Lo anterior
supone un cambio cultural en los estilos de trabajo, donde prime la flexibilidad y
la plena autonoma para crear. Esta iniciativa apunta a ayudar a las personas a
lograr un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal, con los consiguientes
beneficios para la salud fsica y mental.
Un ambiente laboral virtuoso debe ocuparse, en primer lugar, del bienestar fsico
y mental de las personas, y en segundo lugar de los objetivos estratgicos de la
organizacin. En l observamos que el foco se encuentra en las siguientes reas:

En un ambiente laboral virtuoso,

nos sentimos reconocidos por el trabajo que hacemos;
disfrutamos de un ambiente social que privilegia el respeto, promueve el
sentido de pertenencia y propsito, y permite que utilicemos todos nuestros
talentos;
disfrutamos de un equilibrio apropiado entre las responsabilidades del trabajo
y nuestra vida personal;
nuestra salud fsica y mental est asegurada por un horario flexible, con un
enfoque de trabajo por objetivos, con espacios disponibles para trabajar en
forma cmoda, con aireacin adecuada, y con reas para el sano
esparcimiento;
tenemos acceso a oportunidades reales de desarrollo, tanto personal como
profesional, que incluyen trabajo bajo un enfoque sistmico, prcticas de vida
saludable, y diversas formas para llegar a ser productivos;
tenemos la posibilidad de influir en el trabajo de otros para que, a su vez,
tambin sean efectivos y desarrollen su talento; y
tenemos amplias oportunidades para el crecimiento personal, intelectual y
profesional.
Cmo crear ambientes laborales virtuosos?

Esencialmente, se requiere de polticas y prcticas organizacionales que pongan
en el centro de la actividad a la persona por sobre los objetivos estratgicos.
Esto supone un cambio paradigmtico en las formas de concebir el trabajo, como
fuente de felicidad, en todos los niveles de la organizacin. Pero, esencialmente,
se necesita de un liderazgo transformacional, que implemente mejoras profundas
en los esquemas de trabajo, en los espacios fsicos, y en la forma en que todos
los empleados y/o colaboradores se relacionan con el trabajo.
Mejorar las condiciones laborales es un desafo que muchas organizaciones han
comprendido como la mejor forma de hacer felices a las personas y elevar la
productividad. En pocas de cambio, el cuidado o atencin por la persona es
clave para el buen desempeo organizacional. Hoy se busca que las personas no
slo estn satisfechas con su trabajo, sino que se autorrealicen en l, que
aprendan, que crezcan y que, en definitiva, sean mejores personas.

Formas de crear ambientes laborales virtuosos

A continuacin, comparto algunos consejos prcticos que los tomadores de
decisiones podran considerar para mejorar el clima laboral y hacer del trabajo
un lugar ms saludable, tanto desde el punto higinico como motivacional.
Compartir la visin del negocio: Ayudar a las personas a comprender sus
funciones y roles al interior de los equipos y, finalmente a comprender el
alcance de la visin organizacional. Lo anterior supone compartir informacin
y hacer saber a las personas cmo pueden contribuir mejor hacia el logro de
los objetivos estratgicos.
Tener un plan y comunicarlo: Un plan con metas y prioridades ayuda a las
personas a tomar mejores decisiones. Los resultados medibles y la forma de
monitorear el progreso ayudan a las personas a saber cmo alinearse y
responder mejor a los requerimientos de la organizacin.
Involucrar a las personas: Crear oportunidades para conversar sobre el avance
de la planificacin, sobre cmo las personas se estn sintiendo y sobre cmo
colaborar para lograr el xito. Tambin supone invitar a las personas a
compartir sus puntos de vista sobre cmo hacer mejor las cosas; crear espacios
para que todos compartan; retroalimentar constructivamente; y comunicar los
propsitos de manera abierta.
Potenciar el talento de las personas: Aprovechar las fortalezas y las
habilidades naturales de los colaboradores es la mejor forma de hacerlos
disfrutar de su trabajo; mejorar su satisfaccin y auto-estima; incentivar el
inters por aprender y, finalmente; optimizar los resultados de la
organizacin. Esto tambin maximiza el potencial colectivo de los equipos.
Entregar herramientas: Simplificar los procesos y procedimientos cuando sea
necesario para mejorar eficientemente el tiempo y los esfuerzos de las
personas. Tambin exige asegurar que los colaboradores dispongan de todas
las herramientas necesarias para trabajar de manera efectiva, y manejan toda
la informacin requerida para la toma de decisiones.
Ofrecer apoyo: Conectar a las personas con otros, que despliegan capacidad
para ser mentores o coaches, hacindolos trabajar juntos en algn proyecto.
La idea es conectarlos con otras personas o recursos que puedan ayudarlos a
crecer y resolver temas del mbito profesional.

Ofrecer posibilidades de desarrollo: Ofrecer posibilidades para que las

personas logren concretar sus metas profesionales personales, tales como,
completar su formacin de postgrado, asistir a algn curso de formacin
continua, participar en algn congreso, e incluso tener tiempo para ir a algn
gimnasio. Es clave apoyar a las personas a que continen aprendiendo y
desarrollndose para que as vayan creciendo en otras reas que les permita
autorrealizarse. Este crecimiento les permitir enfrentar mejor los desafos
diarios de su trabajo.
Expresar reconocimiento o aprecio: El jefe virtuoso debe buscar formas
creativas de reconocer las contribuciones de sus colaboradores. Debe
aprovechar cada oportunidad que se presenta para expresar su reconocimiento
o aprecio hacia quien est contribuyendo al logro de los objetivos estratgicos
de su organizacin. Se trata de una accin, que no toma mucho tiempo, pero
que produce un impacto positivo inmediato.
Ser un buen modelo a seguir: Por regla general, nuestro ejemplo es el medio
ms poderoso para influir en los dems. Por tanto, debemos ser cuidados con
lo que decimos y cmo lo decimos. Lo anterior supone erradicar la mala
prctica de emitir juicios valorativos sobre los dems. Si se tiene un cargo, el
poder se detenta marcando una diferencia en las relaciones interpersonales,
no en la entrega de rdenes o instrucciones.
En sntesis, un empleado o colaborador feliz se puede transformar en una
persona extremadamente productiva, que disfruta de su trabajo y que est
dispuesta a involucrarse en todo lo que sea necesario para seguir contribuyendo
al buen desempeo de los equipos y de la organizacin, en general. A la inversa,
una persona desmotivada, o agotada fsica y mentalmente, podra experimentar
bajas significativas en su desempeo e incluso pensar seriamente en abandonar
su trabajo.
Carpe diem!

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Cohen, S. G., y Baily, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite, en Journal of
Managament, 23, 239-290.
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Elby, L. T. y Dobbins, G. H. (1997). Collectivevistic orientation in teams: An
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Heller, R. (1998). Essential Managers Manual. USA: DK Publishing Book.
Lundin, S. y Nelson, B. (2010). Ubuntu. Un relato sobre la filosofa africana de
trabajo en equipo, cooperacin y lealtad. Bogot-Colombia: Grupo Editorial
Norma.
Maxwell, J. C. (2012). El ABC del trabajo en equipo. Argentina: B & R.
Paice, J. (2007). The Interdisciplinary Team, en Palliative Care, 473-486
Payne, M. (2000). Teamwork in Multi-professional Care, en Palgrave. Chapter 1,
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Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequences in Small Group, en
Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C.
Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", en Group and
Organizational Studies. M.F. Maples, Group Development: Extending
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Weaver, T. (2008). Enhancing multiple disciplinary teamwork, en Nursing
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2015

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)

Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

Principales temas a tratar

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 2

Descripcin del Manual

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 3

De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), un grupo es una conjunto de

Cules son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

b) Los procesos del equipo incluyen la interaccin y coordinacin que debe

Cmo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 6

Tema 1.1 Por qu el trabajo en equipo es importante?

Mayor eficiencia en el trabajo: El trabajo en equipo permite que

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 7

Mejores relaciones interpersonales: El trabajo en equipo es importante en

Mayor rendicin de cuentas: El trabajo en equipo genera mayor rendicin

Oportunidades inmejorables para aprender: Cooperar en un proyecto es

Colaboracin verdadera: Colaborar es el acto cuando dos o ms personas

Tema 1.2 Diferencia entre trabajo en equipo y

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 9

Caractersticas de los grupos

Un grupo puede estar formado por cualquier nmero de personas.

Caractersticas de los equipos

Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propsito.

Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipo

Los miembros se focalizan

Fuente: Elaboracin propia.

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 11

Identifican posibles problemas;

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 12

Ofrecen ayuda desinteresada;

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 13

Tabla 2. Modelo Integral de Trabajo en Equipo

Tiene una actitud

Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.

Fuente: Elaboracin propia.

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 14

Preguntas del coach para animar la reflexin

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 15

Tema 2.1 Desarrollo de personas y trabajo en equipo

El desarrollo de personas es crucial

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 16

Como sabemos, la nica forma que tienen las organizaciones de concretar su

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 17

Estrategias del coach para el desarrollo de equipos

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 18

Tabla 3. Desarrollo de equipos

Para los equipos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 19

Tema 2.2 Colaboracin y trabajo en equipo

Convengamos en que la colaboracin es la base del trabajo en equipo; constituye

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 20

Tema 2.3 Roles en el trabajo en equipo

La complejidad de un equipo de ftbol es una analoga apropiada para definir la

Cmo se definen los roles en un equipo?

El lder recluta, apoya, comunica, moviliza al equipo hacia las metas.

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 21

blanco objetivo, se focaliza en los hechos.

Como vemos, los roles en un equipo no necesariamente se centran en el

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 22

El equipo tiene un foco comn, incluyendo metas claras y comprensibles,