Habilidades Gerenciales

Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional
COOPERACIN INTERNACIONAL
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS
PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL
HABILIDADES
GERENCIALES
CONTROL INTERNO
Humberto Serna G.
HABILIDADES
GERENCIALES
CONTROL INTERNO
Humberto Serna Gmez
Consultor
Un marco de referencia
DEFINICION DE CONTROL
INTERNO
Control interno es el sistema integrado por el esquema de
organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar
que todas las actividades procesos, operaciones y actuaciones,
as como la administracin de la informacin y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes, dentro de las polticas trazadas por la direccin y en
atencin a las metas u objetivos previstos.
PRINCIPIOS QUE SOPORTAN EL

CONTROL INTERNO
Igualdad
Moralidad
Eficacia
Economa
Celeridad
Imparcialidad
Publicidad
Preservacin del Medio Ambiente
EL CONTROL INTERNO ES UN
SISTEMA
Sistema es el conjunto de elementos

ordenados e interrelacionados, inmersos
en un medio ambiente con el cual
interactan, para lograr un propsito o fin
determinado
Interaccin
Interrelacin
Interdependencia
Fuente:Casal-Eafit
CONSTITUCION NACIONAL
LEYES
COMUNIDAD
Fines del Estado

Competencias
COMUNIDAD
Necesidades
Subsistema
de control
Estratgico
Parmetros Estratgicos
Subsistema
de control
A la gestin
Calidad de vida
Transparencia
Confianza
Servicios
Complementarios
OTRAS
ENTIDADES
DEL ESTADO
Fuente:Casal-Eafit
Parmetros
Estratgicos
Retroalimentacin
de la gestin
Subsistema
de evaluacin
de la Gestin
Gestin
Resultados
Retroalimentacin
Reglamentacin
Informacin
Evaluacin de la gestin
OTRAS
ENTIDADES
DEL ESTADO
Fines del Estado

Competencias
CONSTITUCION NACIONAL
LEYES
COMUNIDAD
Necesidades
OTRAS
ENTIDADES DEL
ESTADO
Fuente:Casal-Eafit
COMUNIDAD
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Servicios
Complementarios
Reglamentacin
Informacin
Evaluacin de la gestin
Calidad de vida
Transparencia
Confianza
ORGANOS DE
CONTROL DEL
ESTADO
PLANEACION ESTRATEGICA
TEORA Y METODOLOGIA
El Plan Estratgico da respuestas a estas

tres preguntas:
HOY
1. Dnde estamos?
N
A
PL GICO
E
T
A
R
T
S
E
s
o
am
v
o l ?
m
l
a
C
a
3. haci
FUTURO
2. Hacia
dnde vamos?
PLANEACIN ESTRATTIGA
DEFINICION
Es el proceso mediante el cual una Identidad Estatal, a partir

de su MISION, definida por un ordenamiento jurdico
especfico, identifica sus fortalezas, debilidades (Competencias
Internas), oportunidades y amenazas (factores de xito Externos) como punto de partida para establecer
anticipadamente los escenarios y definir las estrategias, planes
y proyectos que aseguren el cumplimiento de sus
obligaciones frente a la sociedad y sus grupos de referencia,
dentro de su responsabilidad misional
La ejecucin estratgica debe ser monitoreada y medida con
base en Indicadores que estimulen una actitud una proactiva
de la gestin y el desempeo Institucional.
EL PROCESO ESTRATEGICO. UNA VISION GLOBAL

Cultura Organizacional
Valores
Principios
Visin
Misin
Objetivos Estratgicos
Competencias Bsicas
Estructura
Talento Humano
Procesos
Produccin
Financiera
Servicio al Cliente
Indicadores de Gestin
Competrencias Distintivas
Estrategias
Proyectos Estratgicos
Plan de Negocios
Medicin de Gestin
Factores
claves
de xito
Poltico
Legal
Social
Tecnolgico
Ambiental
Entorno
Negocio
Competitividad de la
compaa
Estndares de Calidad
Local o Global
Riesgos
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Direccionamiento Estratgico
Alta direccin
Gobernador
Alcalde
Gerentes
Gabinete ejecutivo
Equipo Directivo
Misin
o
ic
t
s
n
ag
i
D
co
i
g
t
a
tr
s
E
Visin
Misin
Secretarias
Area Financiera
Gerencia
operativa
Au
d
Valores
Planeacin Estratgica Corporativa
ito
r
Visin
Lineamiento
Vectores estratgicos
Largo plazo
Or
g
an
i za
cio
na
Visin
Misin
Proyectos Estratgicos
Objetivos funcionales
Objetivos funcionales
Estrategias funcionales
Estrategias funcionales
Proyectos estratgicos
Funcionales
Funcionales
Planes de accin
Planes de accin
Plan de
accin
Plan de
accin
Plan de
accin
Evaluacin estratgica
Formulacin
Estratgica
Plan de
accin
Planeacin
estratgica
Funcional
Mediano Plazo
Planeacin
operativa
Corto plazo
Monitoria Seguimiento Estratgico

INDICES DE GESTION
Fuente: H. Serna, Gerencia Estratgica
Otros
Desarrollo Territorial
Sanidad Fiscal
Desmarginalizacin
Calidad de Vida
Seguridad Ciudadana
Equidad Social
LINEAS-EJES-VECTORES
ESTRATEGICOS
Temas Estratgicos del Alcalde de la Ciudad

Seguridad en la
comunidad
La ciudad dentro de la
ciudad
Gobierno de
reestructuracin
Transporte
Desarrollo econmico
Indicadores de Nivel Corporativo

Perspectiva
de Clientes
Reducir el
crimen
Incrementar
percepcin de
seguridad
Perspectiva
Finanzas y
Contabilidad
Perspectiva
de Procesos
Internos
Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento
Incrementar
contactos
positivos
Promover
resolucin de
problemas de la
comunidad
Fortalecer
barrios
Mejorar calidad en
el servicio
Ampliar fondos
no de la ciudad
Maximizar costobeneficio
Socios Seguros
para fondos y
servicios
Mejorar capacidades de
administracin de
conocimiento
Mejorar la
productividad
Cerrar brecha
de habilidades
Transporte
seguro y
confiable
disponible
Mantener
impuestos
competitivos
oportunidades
econmicas
Crecer la base Mantener rango

de impuestos
AAA
Agilizar
interaccin con
los clientes
Incrementar la
capacidad de
infraestructura
Lograr un clima
positivo en los
empleados
Promover
mezcla de
negocios
TRADUCIENDO LA MISION EN LOS

RESULTADOS ESPERADOS
MISION- Por qu existo
VALORES- En qu creo
VISION- Qu quiero ser
ESTRATEGIA- Cul es nuestro plan para lograrlo
SIMEG- Alineacin, Implementacin y Foco
INICIATIVAS ESTRATEGICASQu tenemos que hacer para alcanzar los objetivos Planes de negocio
OBJETIVOS PERSONALES Qu tengo que hacer

Sociedad
Satisfecha
Procesos
Eficientes
Servidores Pblicos
Motivados y preparados
Credibilidad
EL MAPA
ESTRATEGICO
MAPA ESTRATEGICO
EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS
ESTRATEGICAS
Kapplan y Norton
EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE

BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS
FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO
Kapplan y Norton
UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA

QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA
Kapplan y Norton
Temas Estratgicos del Alcalde de una Ciudad

Seguridad en la
comunidad
ciudad
Gobierno de
reestructuracin
Transporte
Desarrollo econmico

Perspectiva
de Clientes
Reducir el
crimen
Incrementar
percepcin de
seguridad
Perspectiva
Finanzas y
Contabilidad
Perspectiva
de Procesos
Internos
Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento
Incrementar
contactos
positivos
Promover
resolucin de
problemas de la
comunidad
Fortalecer
barrios
Mejorar calidad en
el servicio
Ampliar fondos
no de la ciudad
Socios Seguros
para fondos y
servicios
administracin de
conocimiento
Mejorar la
productividad
Cerrar brecha
de habilidades
Transporte
seguro y
confiable
disponible
Mantener
impuestos
competitivos
Promover
oportunidades
econmicas

de impuestos
AAA
Agilizar
interaccin con
los clientes
Incrementar la
capacidad de
infraestructura
Lograr un clima
positivo en los
empleados
Promover
mezcla de
negocios
MONITORIA Y SEGUIMIENTO
ESTRATGICO
La Formulacin Estratgica debe ser el marco de

Referencia para la definicin de los Indicadores
que permitan monitorear y evaluar el
desempeo de la Organizacin y su gestin con
el fin de redefinir o ajustar Estrategias que
aseguren el logro de los objetivos del Plan.
Disciplina Estratgica
ORGANIZACIONES
POR
PROCESOS
La administracin orientada a
procesos supone la identificacin,
mejoramiento o rediseo de los
procesos misionales y operativos
fundamentales de una organizacin,
de tal manera que stos sean pilares
de una gestin organizacional
centrada en tales procesos
EL MODELO OPERACIONAL POR

PROCESOS
Disear la cadena de valor de la Entidad

Establecer los macroprocesos que integran
la cadena de valor
Definir los procesos de cada macro proceso
y su contribucin a los objetivos
institucionales
Determinar el mapa de procesos
institucional
DEFINICION DE LA
CADENA DE VALOR
PUNTO DE PARTIDA DE
LA ORGANIZACIN
POR PROCESOS
Cadena de Valor
La Cadena de Valor disgrega a la organizacin en

actividades
estratgicas
relevantes
para
comprender el comportamiento de costos y la
fuentes de diferenciacin. Una Institucin
obtiene ventaja competitiva, desempeando
estas actividades estratgicamente importantes
con altos niveles de eficiencia y eficacia
La Cadena de Valor no es una coleccin de
actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Es el mapa de
procesos de una organizacin
Cadena de Valor
GESTION ESTRATEGICA DEL NEGOCIO

FORMULAR LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
PREPARAR EL
PLAN ESTRATEGICO
ESTUDIAR Y
MONITOREAR
EL ENTORNO
GESTIONAR EL
MODELO DE
GOBIERNO
CORPORATIVO
GESTIONAR LAS
RELACIONES
CON ENTES
REGULADORES
DEFINIR Y
CONSOLIDAR
EL PLAN
DE NEGOCIO
EMITIR
CONCEPTOS
JURIDICOS
ATENDER
CONSULTAS
JURIDICAS
PREPARAR
PRESUSUPUESTO
PLANEAR Y
EVALUAR
GESTIONAR
OPORTUNIDAES DE
CALIDAD Y EL
ALIANZAS
DESARROLLO
ESTRATEGICAS,
DEL NEGOCIO ADQUISICIONES O VENTAS
GESTION JURIDICA
MONITOREAR
REGULACIONES
GUBERNAMENTALES
GESTIONAR
PROCESOS
DE CONCILIACION
ASESORAR
EN
MATERIA
LEGAL
GESTION FINANCIERA
EJECUTAR
TRANSACCIONES
PROCESADAS
GENERAR
ADMINISTRAR
CONTABILIDAD
(G/L)
EJECUTAR
CIERRES
EJECUTAR
CONTABILIZACION
DE ACTIVOS FIJOS
EJECUTAR
CONTABILIZACION
DE PROYECTOS
ADMINISTRAR
IMPUESTOS
INFORMES
Y ESTADOS
FINANCIEROS
CONTROL DE LA GESTIN CORPORATIVA

FORTALECER LA
CULTURA DE
AUTOCONTROL
ADMINISTRAR
PROGRAMA
DE RIESGOS
CORPORATIVOS
DEFINIR
PROGRAMA DE
AUDITORAS DE
GESTIN
EJECUTAR
PROGRAMA DE
AUDITORAS DE
GESTIN
TOMAR ACCIONES
CORRECTIVAS O
SANCIONATORIAS
HACER
SEGUIMIENTO A
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTIONAR
PLANEAR
LAS NECESIDAES
DE RECURSOS
DESARROLLAR
Y ENTRENAR
EMPLEADOS
RECLUTAMIENTO
E INTEGRACION DE
NUEVOS EMPLEADOS
CONSOLIDAR /
ACTUALIZAR DATOS
DE EMPLEADOS Y
ADMINISTRAR
SALARIOS
ADMINISTRAR
SISTEMA DE
COMPENSACION
A EMPLEADOS
PROCESAR
NOMINA
MONITOREAR
SEGURIDAD
SOCIAL DE
EMPLEADOS
GESTIONAR
ADMINISTRAR
DESVINCULAC.
CLIMA
DE EMPLEADOS
ORGANIZAC.
GESTION TECNOLOGICA
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
DE ITI
INVOLUCRAMIENTO
GESTION DE
DE ARQUITECTURA
RELACIONES CON
Y ESTANDARES
PROVEEDORES
DE TI
DE TI
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS DE TI
MEJORAR Y
MANTENER
PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE TI
SOPORTAR Y
ENTRENAR
A USUARIOS
DESARROLLO
Y GESTION DE
RELACIONES
CON USUARIOS
CONSOLIDAR
PLAN DE
NEGOCIO DE TI
GESTION
DE UNIDAD
DE NEGOCIO
DE TI
GESTION SUBSIDIO Y APORTES
PROMOVER Y
REALIZAR GESTION
COMERCIAL A EMPRESAS
EVALUAR
DEMANDA DE
MERCADO DEL
PRODUCTO
PROGRAMAR
VISITA A
EMPRESAS
REALIZAR
GESTION
COMERCIAL
EVALUAR
GESTION
COMERCIAL
AFILIAR
EMPRESAS
RECAUDAR
APORTES
DISTRIBUIR
APORTES
Y EMPLEADOS
ADMINISTRAR
DOCUMENTACIO
N PARA EL
REGISTRO DE
EMPRESAS Y
AFILIADOS
REGISTRAR
EMPRESAS Y
AFILIADOS
ADMINISTRAR
EMISION Y
ENTREGA DE
CARNES
MONITOREAR
APORTES
EFECTUADOS
POR EMPRESAS
Y AFILIADOS
REGISTRAR Y
RECAUDAR
APORTES
REVISAR Y
ACTUALIZAR
NOVEDADES DE
APORTES
REALIZAR
SEGUIMIENTO
DE CASOS
ESPECIALES
GESTION DE
COBRO A
EMPRESAS Y
AFILIADOS
MANTENER UN
PROGRAMA DE
INFORMACION
DE APORTES A
EMPRESAS Y
AFILIADOS
LIQUIDAR Y
PAGAR
SUBSIDIO
MONETARIO
DEFINIR
MONTOS DE
APORTES A
DISTRIBUIR
GENERAR
LIQUIDACION
SUBSIDIO A
AFILIADO
REALIZAR
REINTEGROS
GENERAR
TRANSFERENCIA
S A OTRAS
ENTIDADES
ADMINISTRAR Y
MANTENER
DOCUMENTOS
DE PAGO A
AFILIADOS
REALIZAR
SEGUIMIENTO A
PAGOS/
TRANSFERENCIA
EFECTUADOS
CONCILIAR
CUENTAS
VALIDAR Y
CRUZAR
CUENTAS
ACTUALIZAR
REGISTROS
FINANCIEROS
FACILITAR EL
MEJORAMIENTO
DE LOS
PROCESOS
DETECTAR
ASPECTOSDE
MEJORA PARA LOS
PROCESOS DE
SUBSIDIO Y
APORTES
IMPLEMENTAR
MEJORAS A
PROCESOS
EVALUAR
MEJORAS
IMPLEMENTADAS
A PROCESOS
LA GESTION POR PROCESOS
Qu es la Orientacin a Procesos?
Es la visin sistmica del funcionamiento

organizacional de una empresa, que
identifica los macroproceSos y
procesos, su interaccin y su
interdependencia.
Es el resultante de un ejercicio de
abstraccin, en el cual nos ponemos por
encima de los lmites establecidos por los
territorios, divisiones o departamentos, para
ver las operaciones como un agregado de
procesos que se ejecutan a travs de toda
la empresa.
Veamos este concepto en la siguiente analoga.
Enfasis:
Divisin
Poltica
Enfasis:
Relieve Interdepartament
al (procesos)
Diferencias entre la Orientacin:

A la Funcin Vs. Orientacin al Proceso
Fragmentacin
Comprender mi
trabajo y el conducto
regular
Las personas son el
problema
Cambiar la persona
(Absoluciones)
Trabajar para el Jefe
Integracin
Saber que lugar ocupa
mi trabajo dentro del
procesos
El Proceso es el
Problema
Mejorar el proceso
(Soluciones)
Trabajar para el ClienteEl ciudadano
Trabajo
Individual
Evaluacin del
Desempeo
Individual
A mi me va bien
Jerarqua,
Feudos
Visin
atomizada
Trabajo en
Equipo
Evaluacin del
Desempeo
Equipo
A la entidad y a
nosotros nos va
bien
Efectividad
Organizacional
Visin Sistmica
SIETE ELEMENTOS CLAVES PARA ORIENTAR LA

ORGANIZACIN A PROCESOS
1)
ORGANIZARSE ALREDEDOR DEL PROCESO Y

NO DE LA TAREA:
En vez de crear la estructura alrededor de las funciones o
departamentos, direccionar la entidad alrededor de sus 3 o
5 Procesos fundamentales, integrados en la Cadena de
Valor, con metas especficas para el desempeo de los
equipos. Asignar un propietario a cada proceso
2) UNA JERARQUIA MAS PLANA:

Para reducir la supervisin y combinar tareas
fragmentadas. Utilizar el menor nmero de equipos que
sea posible para el desempeo de un proceso completo
3) UTILIZAR EQUIPOS PARA ADMINISTRAR

TODO:
Limitar los papeles de supervisin, haciendo que el equipo

se administre a si mismo. Dar al equipo un propsito
comn. Hacerlo responsable de las metas mesurables de
desempeo.
4) PERMITIR QUE LOS CLIENTES IMPULSEN EL

DESEMPEO:
Hacer que la satisfaccin del cliente sea el impulsor
primordial y la medida de desempeo.
5) RECOMPENSAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO:

Disear los sistemas de para estimular y reconocer los
resultados del equipo, con base en el desempeo de los
procesos.
6) INCREMENTAR AL MAXIMO EL CONTACTO

ENTRE EL PROVEEDOR Y EL CLIENTE:
Hacer que los empleados tengan un contacto directo y

regular con los clientes internos y externos de los
procesos
7) INFORMAR Y CAPACITAR A TODOS LOS

SERVIDORES PBLICOS:
Se debe proporcionara Servidores pblicos la
informacin necesaria para el anlisis y toma de
decisiones.
Propiciar el desarrollo de habilidades mltiples, en vez
de un conocimiento especializado debe ser un objetivo.
Un ejemplo de una organizacin

diseada y
gestionada por procesos
MAPA DE PROCESOS
ACCIONISTAS
MERCADO
PROCESO DE GESTION DEL ENTORNO
USUARIO
FINAL
PROCESO DE
TECNOLOGIA
PROCESO DE
PRODUCCION
PROCESO DE
CRECIMIENTO
PROCESO DE DESARROLLO
FINANCIERO
PROCESO DE CAMBIO
Visin y lmites
de cada proceso
Procesos y Visiones
ACCIONISTAS
PROCESO DE CAMBIO
MERCADOMoviliza la Empresa hacia la accin estratgica mediante el desarrollo de la
Administra
el
valor
econmico de la Empresa
mediante la construccin
y
evaluacin
del
portafolio de inversiones
para optimizar su flujo de
caja
Recomienda y desarrolla
negocios mediante
alianzas estratgicas,
estudio, promocin y
desarrollo de proyectos,
y comercializa
productos y servicios de
energa que aseguren el
crecimiento y
rentabilidad de la
Empresa
USUARIO
FINAL
PROCESO DE GESTIN
DEL ENTORNO
Analiza la industria de energa y sus tendencias para
concertar y evaluar la estrategia corporativa que le
permita a ISAGEN obtener posicionamiento y
participacin en el mercado y contribuir a su desarrollo
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE CRECIMIENTO
PROCESO DE DESARROLLO
FINANCIERO
organizacin y habilitacin del trabajo y del talento humano para materializar

la productividad y la competitividad de la Organizacin
PROCESO DE TECNOLOGA
Define, incorpora, mantiene y evala la

tecnologa caracterstica de la Empresa,
dentro de criterios de costo, calidad y
conformidad
que
aseguren
la
competitividad de la Organizacin
Entrega a los clientes energa y

servicios asociados, dentro de
criterios de costo, calidad y
conformidad, que aseguren la
competitividad de la Empresa
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SECRETARA
GENERAL
GERENCIA GENERAL
ACCIONISTAS
ORGANIZACIN
ADAPTATIVA
PROCESO DE CAMBIO
GERENCIA ADMINISTRATIVA
DESARROLLO
HUMANO
OPERACIONES
FINANCIERAS
PROCESO DE GESTIN DEL ENTORNO

GERENCIA AMBIENTAL Y DE MERCADOS
Eduardo De La Cruz
INFORMACIN
DEL ENTORNO
MERCADOS
AMBIENTAL
IMAGEN CORPORATIVA
USUARIO
FINAL
PROYECTO
MIEL I
PROYECTO
RECUPERACIN
ESTUDIOS
HIDROELCTRICOS I
PROCESO DE TECNOLOGA
GERENCIA PRODUCCIN DE ENERGA
INGENIERA Y
AMBIENTAL
GESTIN TECNOLGICA
ESTRATEGIAS DE
INVERSIN
MERCADEO Y
VENTAS
Enero 1997
INGENIERA Y
SERVICIOS TCNICOS
GERENCIA PRODUCCIN DE ENERGA
DESARROLLO
FINANCIERO
Gladys Garca
LOGSTICA
PROCESO DE PRODUCCIN
RESULTADOS
FINANCIEROS
PROCESO DE RECIMIENTO
GERENCIA PROYECTOS DE INVERSIN Y
COMERCIALIZACIN DE ENERGA
GERENCIA FINANCIERA
PROCESO DE DESARROLLO FINANCIERO
MERCADO
PROYECTOS
TERMOELCTRICOS I
AUDITORIA
ORGANIZACIONAL
CENTRO DE
PRODUCCIN
SAN CARLOS,
JAGUAS
Y CALDERAS
GESTIN BOLSA
DE ENERGA
RECURSOS
ENERGTICOS
Un ejemplo de transformacin
de una organizacin funcional
a una por procesos
El caso de la Federacin de
Cafeteros
CONGRESO NACIONAL
DE CAFETEROS
2001
COMIT NACIONAL
COMIT EJECUTIVO
COMITES
COMITES
DEPARTAMENTALES
DEPARTAMENTALES
DE
DE CAFETEROS
CAFETEROS
ASESORA
ASESORA
INTERNACIONAL
INTERNACIONALEE
INVESTIGACIONES
INVESTIGACIONES
ECONMICAS
ECONMICAS
GERENCIA
GERENCIA
GENERAL
GENERAL
PROGRAMA
PROGRAMADE
DE
REESTRUCTURACIN
REESTRUCTURACIN
CAFETERA
CAFETERA
PRIMERA GERENCIA AUXILIAR
SECRETARIA
GENERAL
DIVISIN
DIVISIN
JURDICA
JURDICA
RELACIONES
PUBLICAS Y
PUBLICIDAD
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
SEGUNDA GERENCIA AUXILIAR
ASESORA
ASESORA
INTERINSTITUCIONAL
INTERINSTITUCIONAL
EEINVERSIONES
INVERSIONES
SUBGERENCIA GENERAL
COMITES
COMITES
MUNICIPALES
MUNICIPALES
DE
DE CAFETEROS
CAFETEROS
GERENCIA
GERENCIA
TCNICA
TCNICA
OFICINAS EN EL
EXTERIOR
OFICINA DE ESTUDIOS
Y PROYECTOS
BSICOS CAFETEROS
ORGANIZACIN
ORGANIZACINYY
METODOS
METODOS
DIVISION
DIVISIONDE
DE
SERVICIOS
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRATIVOS
DIVISION
DIVISIONDE
DE
RELACIONES
RELACIONES
INDUSTRIALES
INDUSTRIALES
PROGRAMA DE
INVESTIGACIN
CIENTIFICA CENICAFE
DIVISION DE
PRODUCCION Y
DESARROLLO SOCIAL
BRUSELAS - TOKIO
CONTROL
CONTROL
INTERNO
INTERNO
DIVISION DE
COMERCIALIZACIN
DIVISION DE
ESTRATEGIA Y PROY.
ESP. COMERCIALIZACION
PROCESOS
INDUSTRIALES
DIVISION
FINANCIERA
FABRICA DE CAFE LIOFILIZADO
SUBDIRECCIN DE
COMERCIALIZACIN
DIVISION
DIVISIONDE
DE
COOPERATIVAS
COOPERATIVAS
OFICINA
OFICINADE
DE
COORDINACION
COORDINACION
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA
GERENCIA
FINANCIERA
FINANCIERA
GERENCIA
GERENCIA
COMERCIAL
COMERCIAL
DIVISION DE
GESTION DE RIESGO
DEPARTAMENTO DE
VENTAS
INSPECCION CAFETERA
DE CARTAGENA
COORDINACION DE
LOGISTICA
INSPECCION CAFETERA
DE BUENAVENTURA
Presupuesto
y Planificacin
Financiera
Asuntos
Tributarios
INSPECCION CAFETERA
DE SANTA MARTA
Tesorera
General
Contabilidad
General
Comercial
Recursos Humanos
Reestructuracin Cafetera / Gerencia Tcnica
Organizacin y Control
Recursos Financieros
Servicios Administrativos
Jurdica
ALMACAFE S.A.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
ALMACAFE
SECRETARIA
GENERAL
OFICINA
OFICINA
JURDICA
JURDICA
OFICINA CALIDAD
DE CAF
DIVISION
DIVISION DE
DE
OPERACIONES
OPERACIONES
CONTROL
CONTROL
INTERNO
INTERNO
COORDINACIN
COORDINACIN
DE
DE OPERACIONES
OPERACIONES
AGENCIAS
AGENCIAS
SUCURSALES
SUCURSALES
SISTEMAS
SISTEMAS
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
YY METODOS
METODOS
EXCELSOS
EXCELSOS
PERGAMINOS
PERGAMINOS
LABORATORIO
CENTRAL
DIVISION
DIVISION ADMINIST.
ADMINIST.
YY FINANCIERA
FINANCIERA
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
TESORERIA
TESORERIA
SERVICIOS
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRATIVOS
Comercial
Recursos Humanos
Organizacin y Control
Recursos Financieros
Servicios Administrativos
Jurdica
VISION INTERNA
Modelo Conceptual
ALMACAFE - CADENA DE VALOR

Liderazgo del Proceso
Macroprocesis
Corporativo
Estratgicos
Direccionamiento
Estrategico
Control de
Gestin
Gestin de
Calidad
Gestin
Gremial
Liderazgo
Logstica Externa
Macroprocesos
Vitales
Misionales
Investigacin
y
Desarrollo
Logstica
Interna
(Eficiencia
Operacional)
LOGISTICA
del Caf
LOGISTICA
Otros
Negocios
Gestin
De
Clientes
Generacin
De
Valor
Administrar Recursos Humanos

Macropr
ocesos
De
Apoyo
Administrar Bienes y Servicios

Administrar Recursos Financieros
Administrar Tecnologa de Informacin
Soporte
Sembrar
y cultivar
Cosechar Comprar
Almacenar
Trillar
Vender
Transportar
Inspeccionar
Entregar
Cliente
final
MACROPROCESO
MACROPROCESO CAFETERO
CAFETERO
FEDERACAF
Participantes
Comits
Almacaf
Caficultor
Sembrar
y
cultivar
Cosechar
FEDERACAF
FEDERACAF
Almacaf
Cooperativas
Comprar
Almacenar
Procesos en la cadena de valor

(de la siembra a la entrega)
Trillar
Fabricar
liofilizado
Vender
Transportar
Inspeccionar
Entregar
Cliente
final
(Consumidor)
Organizacin por Procesos

Representacin Gremial
Congreso
Nacional
Cafetero
Comit
Ejecutivo
Comits
Departamenta
les de
Cafeteros
Comits
Municipales
de Cafeteros
VALOR
Unidad
Corporativa
Gestin
Gestin
Gremial
Gremial
Productividad
Productividad
Agrcola
Agrcola
Comits
Comits
1.
Realizar
investigaci
n y
extensin
2.
Produc
ir
Operacin
Operacin
Logstica
Logstica
3.
Comprar
4.
Almacen
ar
Cadena de abastecimiento
Procesos
Industriales
Comercial
5.
Comercial
i-zar
6.
Transfor
mar y
entregar
8.
Procesar
Caf
7.
Analizar
mercado
Cadena comercial
Industrializar
UNIDADES ESTRATGICAS DE SERVICIOS COMPARTIDOS (Procesos de Apoyo)

Servicios Administrativos, Financieros y de Organizacin y Control
CLIENTE
Unidades Estratgicas de
Negocio
Unidad Corporativa
Comit
Nacional
ADMINISTRAR BIENES Y SERVICIOS

Gerente
Adtivo&Finan
FNC
Gerente
General
ALMACAFE
Responsable
de la Unidad
Adtva.
Planear
Ejecutar
Recibir
Suministrar
Elementos de
Consumo
Adquirir Bienes y Servicios

Controlar
Inventarios
Asegurar
Bienes
Cumplir
Normas
Legales
Mantener
Bienes
Desarrollar
Proyectos
Tcnicos
PROCESO (3er Nivel): Administrar Bienes

Administrar Bienes
Planear
Ejecutar
Suministrar Servicios
Controlar
Asegurar
Calidad
ER
LID
Arrendar
Bienes
ER
LID
OBJETIVOS DE
DESEMPEO
Dueo del
Proceso
ADMINISTRAR GESTIN HUMANA
PROVEEDORES
Administrar
Recursos
Humanos
CLIENTES
Objetivo
Lograr empleados comprometidos y competentes
que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y
estrategias de las Empresas, proporcionando
condiciones que garanticen un clima laboral armnico y
promuevan su desarrollo integral.
Planear y
organizar
Vincular
Personal
Administrar
Relacin
Laboral
Desarrollar
Personal
Desvincular
Personal
ADMINISTRAR TECNOLOGA DE INFORMACIN
CLIENTES
PROVEEDORES
Terceros de TI Hw y Sw
Socio tecnolgico
Proceso 13
Administrar
Tecnologa de
Informacin
Caficultor
Institucionalidad Cafetera
(3er. Nivel)
Objetivo
Incrementar el beneficio del Caficultor,
consolidando la tecnologa de
informacin como potenciador del
conocimiento y de la capacidad de
innovar y responder a los cambios del
negocio
13.1
Definir
Estrategia
13.2
Administrar
Proyectos
13.3
Administrar
Infraestructura
Tecnolgica
13.4
Administrar
Sistema de
Informacin
13.5
Proveer
asistencia
de TI
13.6
Evaluar y
Controlar TI
ORGANIZACIN Y CONTROL
PROVEEDORES
Institucionalidad
Cafetera
(FNC,
Almacafe
y
(FNC, Almacafe y
Cooperativas).
Cooperativas).
Entes
Entes Externos
Externos
Entidades
Entidades
Gubernamentales
Gubernamentales
CLIENTES
Proceso 12
Organizacin
y control
(3er. Nivel)
Objetivo
Promover el fortalecimiento de la
Institucionalidad Cafetera, asegurando que la
estructura de la organizacin, los procesos, las
normas y la transformacin cultural estn
alineados al cumplimiento de la Misin, Visin,
Objetivos y Estrategias
12.1
Planear
12.2
Pro mover
Desarrollo
Institucional
12.3
Administrar
Cambio
Institucionalidad
Cafetera
(FNC,
(FNC, Almacafe
Almacafe yy
Cooperativas).
Cooperativas).
Entidades
Entidades de
de Control
Control
Externas
Externas
Entidades
Entidades
Gubernamentales
Gubernamentales
Caficultores
Caficultores
12.4
Evaluar
y Controlar
Gestin
Habilidades Gerenciales en
una organizacin gestionada
por procesos
Negociacin
Una relacin gana - gana
Claridad de funciones y roles
Acuerdos o protocolos de desempeo
Seguimiento protocolos de desempeo
Liderazgo
Entendido como facilitar a los miembros
del equipo el logro de sus objetivos
Liderazgo por Valores
Transparente
Etico
Justo
Liderazgo Educador
Trabajo en Equipo
Equipo de colaboradores responsable integralmente por
un proceso o subprocesos, con metas y objetivos comunes.
Con una visin compartida (Todos remando para la
misma meta)
Con objetivos claros y metas comunes
Con responsabilidades individuales y grupales
Todos responsables por los resultados del equipo (Todos
ganan o todos pierden)
Con alta moral de equipo
Preocupados por el crecimiento individual y por el grupal.
Comunicacin
Un sistema de comunicacin por procesos - Grupos primarios
Lder Gerencial
Proceso Directivo
El Cliente
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Proceso 1Proceso 2Proceso 3Proceso 4Proceso 5
Proceso 1
Lder
Proceso 2
Lder
GP
Proceso 3
Lder
GP
Proceso 4
Lder
GP
Proceso 5
Lder
Desarrollo de Productos
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
Proceso Comercial
GP
GP
Proceso Logstico
GP
GP
GP
Servicio al Cliente
GP
GP
GP
GP
Control
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
G Primario del proceso

El Cliente
GP

El Cliente
GP

El Cliente
GP

El Cliente
GP

El Cliente
Habilidades Gerenciales
Orientacin a los Resultados

Cuadros de mando
Medicin de gestin
SUBSISTEMA DE EVALUACIN
A LA GESTIN
COMPONENTES Y ELEMENTOS
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATGICO
AUTOEVALUACIN
Indicadores de Resultado
Indicadores de Riesgo
Indicadores de Desempeo
EVALUACIN
INDEPENDIENTE
Sistema de Control Interno

Auditora Interna
Informes de Evalucin
PLANES DE MEJORAMIENTO
Individuales
Administrativos
Institucionales
Seguimiento
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
Sistema de Medicin
Dnde
obtener datos?
Cmo procesarlos?
Cmo
interpretarlos?
LO QUE MIDO LO ADMINISTRO...

LO QUE ADMINISTRO LO MEJORO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Sistema de Medicin
Lo que ms impresiona de los sistemas de
medicin es la cantidad de datos que se
llegan a recibir y lo peor de todo es que la
mayora son irrelevantes.
Por qu medir ?
En Dios confiamos, todos los
dems
deben
presentar
datos...
23 45 65 34
78 78 34 32
33
EVALUACION Y CONTROL
DE GESTION
Proceso mediante el cual una
Organizacin, en forma sistemtica y
disciplinada evala y monitorea, con
base en Indicadores, el alcance y logro
de estrategias, objetivos
Programas, proyectos y planes de accin
QU SON LOS
INDICADORES?
Los indicadores son la medida del
estado y desempeo de un
Macroproceso, proceso o actividad, en
un momento determinado e indican el
grado en que se estn logrando los
objetivos
TIPOLOGA DE LOS
INDICADORES
DE ECONOMIA. Miden la austeridad, oportunidad y la
mesura en la adquisicin de Bienes y Servicios
DE EFICIENCIA. Consiste en volver los insumos ms
productivos en el logro de los objetivos (Proceso)
DE EFICACIA. Consiste en lograr los objetivos con el uso
adecuado de los recursos y se logra al mejorar la relacin
Valor agregado-Producto (Resultado)
DE EFECTIVIDAD. Mide la generacin de valor al cliente, la
ciudadana, la comunidad (Impacto)
DE RIESGO. Miden los niveles de riesgo institucional y
colectivo y su impacto Institucional
CLASIFICACIN DE LOS
INDICADORES
ESTRATGICOS: Monitorean y miden
fundamentalmente el desempeo de los
macroprocesos
TCTICOS: Monitorean y miden los procesos
OPERATIVOS: Monitorean y miden las actividades
FRONTERA o COMPARTIDOS: monitorean y
miden el desempeo de los procesos donde existe
responsabilidad compartida
Sistema Integrado de Medicin de Gestin - SIMEG

Sistema de Gerencia basado en un conjunto de indicadores de gestin
derivados de la planeacin estratgica y de los planes de negocios, que dan
una visin concisa e integral del negocio.
SIMEG
Es una expresin cuantitativa que permite medir el

comportamiento o desempeo de una determinada variable de
negocio, y que al ser comparada con una referencia, permite
identificar desviaciones sobre laS cuales tomar acciones
correctivas
El SIMEG amarra los indicadores a la estrategia

Perspectivas (Un Modelo)
Cmo nos
perciben nuestros
clientes?
Perspectiva del Cliente
Objetivos
Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos
Podemos
continuar
mejorando y
creando valor?
Indicadores
VISION Y ESTRATEGIA
Indicadores
Cmo nos
desempeamos
ante nuestros
grupos de
referencia?
Perspectiva Rentabilidad
Social
Objetivos
Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivos
Indicadores
Indicadores
En qu debemos
ser excelentes?
Temas Estratgicos del Alcalde de la Ciudad

Seguridad en la
comunidad
ciudad
Gobierno de
reestructuracin
Transporte
Desarrollo econmico

Perspectiva
de Clientes
Reducir el
crimen
Incrementar
percepcin de
seguridad
Perspectiva
Finanzas y
Contabilidad
Perspectiva
de Procesos
Internos
Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento
Incrementar
contactos
positivos
Promover
resolucin de
problemas de la
comunidad
Fortalecer
barrios
Mejorar calidad en
el servicio
Ampliar fondos
no de la ciudad
Socios Seguros
para fondos y
servicios
administracin de
conocimiento
Mejorar la
productividad
Cerrar brecha
de habilidades
Transporte
seguro y
confiable
disponible
Mantener
impuestos
competitivos
oportunidades
econmicas

de impuestos
AAA
Agilizar
interaccin con
los clientes
Incrementar la
capacidad de
infraestructura
Lograr un clima
positivo en los
empleados
Promover
mezcla de
negocios
RELACIONES CAUSA EFECTO

Rentabilidad
Social
Ciudadana otros
Grupos Referencia
PROCESOS
APRENDIZAJE
Incremento de
los ingresos
Incremento de la
Participacin
Ciudadana
Incremento en InverSiones Pblicas
Aumentar las
capacidades y
habilidades de los
Servidores Pblicos
Reconocimiento y
Orgullo de los
Clientes
Satisfacer las
necesidades de
los clientes
Mejorar los
procesos existentes
Credibilidad Pblica
Respuesta oportuna a
los requerimientos
Institucionales
Funcionamiento de
los sistemas de
informacin
Generacin de
Capital Intelectual
AUDITORIA
ORGANIZACIONAL
Proceso mediante el cual se evala y
monitorea el desempeo del sistema de
gestin de una Institucin.
Evaluar el logro de los objetivos misionales,
as como la eficiencia y eficacia de sus
logros y resultados.
SISTEMA
SUBSISTEMA
COMPONENTE
SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SUBSISTEMA DE
CONTROL
ESTRATEGICO
Ambiente de control
Direccionamiento
estratgico
Administracin
de Riesgos
SUBSISTEMA DE
CONTROL
DE GESTION
Actividades de
control
Informacin
Comunicacin
SUBSISTEMA DE
EVALUACION DE
LA GESTION
Ambiente
Evaluacin
independiente
Planes de
mejoramiento
LA AUDITORIA ORGANIZACIONAL
Proceso mediante el cual se evala y monitorea el desempeo
y el sistema de gestin de la Institucin
Sistema de la Gestin Institucional
Ambiente tico
Planeacin
Organizacin
Ejecucin
Control
Auditoria Organizacional
Manual de implementacin
del sistema de
control interno
Auditoria Interna
Evaluacin independiente
Auditoria de cumplimiento
(Normas)
Auditoria organizacional
Auditoria de Gestin
(Finanzas, Sistemas, G.H.)
Evaluacin de control y
riesgo
Control Fiscal
GUIAS DE IMPLEMENTACION Y FORMATOS

No.
Gua
3
4
Nombre Gua
Diagnstico Acuerdos,
Compromisos
y Protocolos ticos.
Diagnstico Desarrollo Humano
Diagnstico Estilo de Direccin

Diagnstico Total Ambiente
de Control
No.
Formato
Nombre
Formato
Cuestionario de evaluacin, Acuerdos,

Compromisos y Protocolos ticos por secretaria
Encuesta de opinin Acuerdos, Compromisos y

Protocolos ticos
Diagnstico de los Acuerdos, Compromisos y

Protocolos ticos por secretaria
Participacin porcentual de cada secretaria
Calificacin Acuerdos, Compromisos y Protocolos

ticos de la entidad
Cuestionario de evaluacin de Desarrollo Humano
Diagnstico del Desarrollo Humano por secretaria
Calificacin del Desarrollo Humano de la Entidad
Encuesta de opinin Estilo de Direccin
10
Diagnstico estilo de direccin por secretaria
11
12
Calificacin estilo de direccin de la entidad

Calificacin Ambiente de Control de la Entidad
No.
Gua
7
8
Nombre Gua
Diagnstico Planes y Programas
Diseo del Modelo Operativo

por Procesos
Definicin del alcance de un
proceso
Sntesis del modelo de operacin
-2-
No.
Formato
Nombre
Formato
13
Cuestionario de evaluacin, de planes y programas

por secretaria
14
Encuesta sobre Planes y Programas por Secretaria
15
Diagnstico de los Planes y Programas

de toda la ORGANIZACIN
16
Definicin procesos de la entidad
17
y
18
Representacin grfica de la cadena de valor
19
Definicin de procesos
20
21
Determinacin de insumos y proveedores
22
Relacin de macroprocesos y secretarias
23
24
Relacin de procesos y reas
25
Relacin de procesos y proyectos
Equipo coordinador del modelo de operacin
Determinacin de productos y clientes
Relacin de macroprocesos y programas
No.
Gua
Nombre
Gua
Definicin estructura
organizacional
-3-
No.
Formato
26
Nombre
Formato
Cuestionario de evaluacin estructura de la
organizacin
27
Diagnstico de la estructura de la organizacin

Por secretaria
28
Calificacin de la estructura de la organizacin

De la entidad.
10
11
Contexto Estratgicos
Identificacin de riesgos
29
Identificacin de riesgos en los macroprocesos
12
Valoracin de riesgos
30
Calificacin, evaluacin y respuesta a los riesgos
32
Priorizacin de riesgos y macroprocesos
30
Calificacin, evaluacin y respuesta a los riesgos
31
Ponderacin de macroprocesos y riesgos
13
Polticas de Administracin de
Riesgos
MUCHAS GRACIAS
xitos en la Gestin que
inician
TABLA DE CONTENIDO
Planeacin Estratgica, un marco de referencia

Alineamiento Estratgico, los mapas estratgicos
Como disear un sistema de informacin basado en ndices de

gestin - SIMEG

PLANEACIN
ESTRATGICA
Un marco de Referencia
Control interno para Entidades del Estado
Humberto Serna G.
Humberto Serna Gmez
CAPITULO I
PLANEACION ESTRATEGICA
Un Marco de Referencia
1. MARCO TEORICO
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
a. Dnde queremos ir?
b. Dnde estamos hoy?
c. Adnde debemos ir?
d. Adnde podemos ir?
e. Adnde iremos?
f. Cmo estamos llegando a nuestras metas?
La Planeacin Estratgica as entendida tiene seis componentes fundamentales:
1. Los Estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnstico
4. Las Opciones
5. La Formulacin Estratgica
6. La Auditoria Estratgica (Grfico No. 1.1)
Habilidades Gerenciales Bsicas
Auditoras estratgicas
PLANEACION Y GERENCIA ESTRATEGICA-PROCESO

Los estrategas
Principios corporativos
II
Diagnstico estratgico
Cultura
corporativa
Auditora
externa
Anlisis DOFA
Auditora
externa
Anlisis de
competencia III
Anlisis de vulnerabilidad
Direccionamiento estratgico
rea
Estratgica
Visin - Misin - Objetivos globales
Grfico N 1.1
Opciones estratgicas
Anlisis estratgico
Anlisis vectorial
Anlisis portafolio
PEEA
Formulacin estratgica
Estrategias
Planes de accin - Presupuesto
IV
VI
Difusin del plan

Cultura estratgica
VII
Ejecucin estratgica del plan
VIII
Humberto Serna Gmez
El anlisis de cada uno de estos componentes en forma integrada ser precisamente el objetivo de este libro.
1.1 Los estrategas
En general se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la Junta Directiva, el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin
de los objetivos y polticas de la organizacin.
Sin embargo, este concepto, dentro de una visin estratgica, es bastante limitado. Por ello, dentro de este texto se entendern como estrategas a todas las
personas o funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar
decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Tal es el caso de gerentes de rea, directores y jefes de departamento
quienes cada vez tienen ms participacin en las decisiones a largo plazo de la
compaa. Ellos, por tanto, son parte integral de los estrategas de una empresa.
En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su participacin en los procesos decisorios consolidar definitivamente sus ventajas competitivas.
Por ello, el proceso de Planeacin Estratgica debe ser lo ms participativo
posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos
con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin.
La Planeacin Estratgica ms que un mecanismo para elaborar planes, es un
proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la
creacin de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA. Este es el objetivo verdadero de este proceso. De all la importancia de la
calidad y el compromiso del talento humano que participa en l y el cuidado
que debe tenerse en la seleccin de los estrategas. La gestin estratgica requiere lderes y esos son los estrategas.
Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general
por encima del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente
comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz
de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa.
Adems debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar
a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe
ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y
respeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para
lograr ser respetado por lo que hace y no slo por el cargo que ocupa.
Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.
Al sealarlos como el primer componente de un proceso de Planeacin Estratgica, estamos enfatizando especialmente la importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestin estratgica. Esta ltima requiere los planes como
marco de referencia para un liderazgo agresivo, para una apertura gerencial
hacia el conocimiento y anlisis del entorno, para una revisin y ajuste peridico
de planes, para el diseo de planes contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de
anticipar y responder oportunamente a las incertidumbres de los mercados de
hoy. Esta meta slo la logran ejecutivos con mente de estrategas.
1.2 El direccionamiento estratgico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin
y la misin de la organizacin.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir. los
principios de la organizacin.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser comparados por todos. Por tanto
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la VISION, como tampoco
de la MISION. En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras
palabras. cuando definimos la visin y la misin de la empresa, stas deben
enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias.
Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son
el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
Humberto Serna Gmez
Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello
en un proceso de planeacin estratgica, estos deben ser analizados, ajustados
o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa. En el captulo II se amplan
estos conceptos.
VISION
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta
direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin
y para su cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo; cuando la empresa de telfonos francesa decidi
ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su definicin; cuando el
Banco Ganadero se defini as mismo como un Banco Universal y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial estaban estableciendo
su visin.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a
la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe
reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace
tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.
Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una empresa.
Desarrollar este concepto es el objetivo prioritario de los captulos iniciales de
esta obra.
MISION
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el
mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en
la definicin, en el propsito de la organizacin, el cual se operacionaliza en la
visin.
La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propsitos.
En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes
preguntas:
Para qu existe la organizacin, cul es su negocio, cules sus objetivos, cules
sus clientes, cules sus prioridades, cul su responsabilidad y derechos frente a
sus colaboradores, y cul su responsabilidad social. (Grfico No. 1.2)
Cules sus
valores?
Cul es su
negocio?
Quines son
sus clientes?
Para qu existe
la empresa?
Cules sus
productos y
mercados?
Grfico 1.2
LA
MISIN
Cules sus objetivos

organizacionales?
Cul es su
prioridad?
Cuales los deberes

y derechos de sus
colaboradores?
Cul su responsabilidad como ciudadano

corporativo (responsabilidad social)?
Humberto Serna Gmez
En el captulo VIII de este texto se ampla este concepto fundamental y bsico

de la Gestin Estratgica.
La misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser
consecuentes con esta misin, as como la conducta de todos los miembros de
la organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una
empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la
organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin
y su misin. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente
en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la
vida, paz y sobrevivencia de la empresa.
De all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la
planeacin estratgica.
1.3 El diagnstico estratgico
El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis
de la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas dnde estbamos, dnde estamos hoy.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno
con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis
de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar
y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.
Este anlisis es el gran aporte del DOFA.
El diagnstico estratgico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. (Grfico N 1.3)
En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir.
Por ello, en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los
indicadores o variables definindolos en trminos de su importancia y del impacto en el xito o fracaso de una organizacin. El anlisis estratgico debe
hacerse alrededor de factores claves (Key factors) con el fin de poder localizar
Fortalezas
Cultura corporativa
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
Amenazas
Auditora interna
Oportunidades
Debilidades
Valores-Visin-Misin
Auditora externa entorno
Competencia (Inteligencia comercial)

DOFA
Anlisis de vulnerabilidad
Grfico N 1.3
el anlisis y no entorpecerle con demasiado nmero de variables. Las
metodologas para realizar el diagnstico estratgico son muy amplias y variadas.
En los captulos IV, y VI de este trabajo se presenta una metodologa para la
realizacin de la auditoria del entorno, la cultura corporativa, la auditoria interna,
el anlisis de competencia y la integracin en el DOFA. As mismo, se analizar la herramienta anlisis de vulnerabilidad de gran importancia para la gestin
estratgica.
1.4 Opciones estratgicas

Definido el direccionamiento estratgico de la compaa. Realizado el diagnstico estratgico y el anlisis DOFA, debern explotarse las opciones que la
compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus
fortalezas y debilidades.
Para ello, partiendo del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuado en el
diagnstico, la compaa deber definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (anlisis Vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales de la compaa y determinar las estrategias globales y los proyectos estratgicos que le
permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin. (Grfico No 1.4)
Humberto Serna Gmez
En el captulo X se har el desarrollo de esta etapa del proceso de planeacin

estratgica.
1.5 Formulacin estratgica
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos,
con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el PRESUPUESTO ESTRATEGICO, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la
compaa. Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como
parte importante del proceso de planeacin estratgica. (Grfico No. 1.5)
El captulo XI tendr como objetivo central el desarrollo de esta etapa del proceso estratgico.
1.6 Indices de gestin
Opciones estrategicas
Anlisis vectorial de
crecimiento.
Anlisis de
portafolio
Opciones
estrategicas
Objetivosplanes
Globales de accion
Factores claves del xito

Estrategias
(Grfico No. 1.4)
El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello,

con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.
Esta medicin se realizar en forma peridica, de tal manera que retroalimente
oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin requiera.
La formulacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas,
institucionaliza la AUDITORIA ESTRATEGICA, componente fundamental en
la creacin y consolidacin de una cultura estratgica.
Formulacion Estrategica
Proyeccin Estrategica
Formulacion
Estrategica
Objetivos
Funcionales
Planes de
Accion
Estrategias
Funcionales
Presupuesto estrategico
Grfico No. 1.5
La auditoria estratgica como sistema asegura la persistencia, permanencia y

continuidad del proceso, evitando que la planeacin estratgica sea slo una
moda, que dura muy poco. (Grfico No 1.6)
En el captulo XIII se har el desarrollo terico y prctico de cmo operacionalizar
la monitora estratgica, como parte muy importante del proceso de planeacin
estratgica de una compaa.
Humberto Serna Gmez
1.7 El proceso de planeacin estratgica en cascada

El modelo de planeacin estratgica presentado parte del supuesto que el proceso estratgico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de
la organizacin, de arriba a abajo y viceversa.
Este se inicia al nivel superior de la organizacin -PLANEACION CORPORATIVA- en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin,
la misin y los objetivos y estrategias globales de la organizacin. Esta es la
planeacin macro, a largo plazo mucho ms estable y con una participacin
limitada a los niveles superiores de la compaa.
El segundo nivel lo integran las Entidades Estratgicas de negocio
PLANEACION FUNCIONAL. En este nivel se definen una misin, objetivos
y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a
nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de accin.
El tercer nivel lo componen las Unidades Administrativas -PLANEACION
OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias son a ms corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos a nivel funcional.
INDICES DE GESTION
Monitoria Estrategica
Planeacion de accion presupuesto
Indices de gestion
Desempeo organizacional
Grfico No. 1.6

La planeacin operativo en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso
con el fin que ste se dinamice y definan los ajustes o acciones que en un
momento dado requieran.
Se integra as, un sistema de interrelaciones que hace de la planeacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo. (Grfico
No. 1.7)
1.8 Difusin estratgica

Definido el plan estratgico, y antes que sea implementado, debe ser difundido
a toda la organizacin. La comunicacin del plan estratgico a toda la organizacin lograr que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la
ejecucin del plan y se comprometan con l. Las personas slo pertenecen a lo
que conocen.
La difusin del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulacin.
As, se consolidar el liderazgo en cada nivel, se le har ms responsable y
facilitar la monitora estratgica.
Proceso de planeacin estratgica

Largo plazo
Junta directiva
Alta direccin
Principios
corporativos
Valores
Visin
Misin
Objetivos globales
globales
Visin
Misin
Objetivos
funcionales
Estrategias
funcionales
funcionales
Planes de accin
Gerencia
funcional
Gerercia
Plan
operativa de
accin
Grfico 1.7
Plan
de
accin
Planeacin estratgica
corporativa
Mediano plazo
Visin
Misin
Objetivos
funcionales
Estrategias
funcionales
funcionales
Planes de accin
Plan
de
accin
Planeacin
estratgica
funcional
Corto
plazo
Plan
de
Planeacin
accin operativa
Humberto Serna Gmez
1.9 Conclusin general

Las etapas antes descritas constituyen el marco de referencia y la secuencia en
que est organizado este texto. Su presentacin secuencias busca lograr el
objetivo principal de este trabajo, desarrollar una gua metdica que logre llevar
la planeacin estratgica de la teora a la prctica.
En cada uno de los captulos se presentar la teora correspondiente a cada
etapa, as como la ilustracin prctica de su aplicacin. La experiencia del
autor y la oportunidad de aprendizaje que le han brindado muchas empresas
nacionales y extranjeras dejarn que este libro de Planeacin y Gestin Estratgica sea su apoyo en el diseo de las estrategias y acciones que le permitirn
a cada empresa competir ms productivamente en los mercados de hoy y del
futuro.
Iniciamos pues, el recorrido de este fascinante proceso, definiendo los conceptos bsicos que se utilizarn a lo largo de todo el texto.
1.10.1 Qu es la planeacin estratgica

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo
y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores
organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores
claves de xito, su revisin, monitora y ajustes peridicos para que se convierta
en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
anticipatorio.
1. 10.2 La planeacin estratgica
Niveles
La planeacin estratrgica se desarrolla e integra en tres niveles:
Nivel I
Planeacin
estratgica
corporativa
Junta
directiva
Alta
gerencia
Nivel II
Planeacin
estratgica
Funcional
Nivel III
Planeacin
estratgica
operativa
reas
funcionales
Principios
organizacionales
Visin
Misin
Objetivos globales
Proyectos
estratgicos
Unidades
estratgicas
ndices de gestin
Grfico No. 1.8
Visin funcional
Misin funcional
Proyectos estratgicos funcionales
Estrategias
Planes de accin
(plan operativo)
Ejecucin del plan
operativo
Humberto Serna Gmez
1.10.3 Etapas del proceso de planeacin estratgica
0. Definicin del Horizonte de Tiempo. (3 aos)
1. Principios Corporativos
2. Diagnstico Estratgico
Anlisis DOFA- Dnde estamos hoy
3.Direccionamiento Estratgico
Visin-Misin-Objetivos Estratgicos
Dnde queremos estar
4. Proyeccin Estratgica
Areas Estratgicas- Proyectos Estratgicos
Cmo lo vamos a lograr
5. Plan Operativo
Estrategias-Planes de Accin
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin
6. Monitoria Estratgica
Indices de Gestin
Cul es el nivel de desempeo organizacional
Cules los logros del proceso
1.10.4 Definiciones bsicas

Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben
o dificultan el xito de una empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en
forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
1.10.5 Principios organizacionales

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de
una organizacin o rea.
Definen lo que es importante para una organizacin.
Son el soporte de la cultura organizacional, su axiologa corporativa.
Son la definicin de la filosofa empresarial.
1.10.6 Visin
Es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa o rea
est dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de
todos los miembros de la organizacin.
1.10.7 Misin
Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el
logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su empresa
o rea, es la definicin "Del Negocio" en todas sus dimensiones. Involucra al
cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
Humberto Serna Gmez
1.10.8 Objetivos globales

Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la
misin y la visin de la empresa o rea de negocio.
1. 10.9 Proyectos estratgicos

Son un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la organizacin,
unidad estratgica de negocios o departamento, debe poner especial atencin y
lograr un desempeo excepcional con el fin de asegurar una competitividad en
el mercado. Los proyectos estratgicos son aquellas reas "condicin para que
el negocio logre sus objetivos".
1.10.10 Estrategias
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos estratgicos.
Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cada proyecto estratgico.
1.10.11 Planes de accin

Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluacin.
1. 10. 12 Monitora estratgica

Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base en unos ndices de
desempeo y unos ndices de gestin que permitan medir los resultados del
proceso. Deben proveer la informacin para la toma de decisiones estratgicas.
1.10. 13 Indice de desempeo esperado

Es la meta que se espera lograr en la ejecucin de cada accin. Esta puede ser
en tiempo o cuantitativo.
1.10. 14 Indice de desempeo alcanzado

Logro alcanzado en la ejecucin de las acciones bsicas. Resultado real de las
acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.
1.10. 1 5 Indice de gestin

Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estndares y el desempeo logrado.
1. 10. 16 Diagnstico interno

Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
la organizacin, o del rea o unidad estratgica. El diagnstico lo integran el
anlisis de:
a. Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan
que ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: Planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.
b. Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el
servicio al cliente, etc.
c. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compaa tales como: Deuda o
capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices
financieros que se consideren importantes para la organizacin y rea de
anlisis.
d. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: Aqu se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y
con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto
incluye entre otras: Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de
los procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica,
Humberto Serna Gmez
acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de mano

de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos,
etc.
e. Capacidad de Talento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: Nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
1. 10. 17 Diagnstico externo

Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organizacin, unidad
estratgica o departamento en el entorno.
El diagnstico externo lo integran el anlisis de:
a. Factores Econmicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la
economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento,
inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, ingreso per cpita disponible,
PIB, comportamiento de la economa internacional.
b. Factores Polticos: Aquellos que se refieren al uso o migracin del poder.
Datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local,
(acuerdos internacionales, normas, leyes, implemento); de los rganos de
representacin (Senado, Cmara, Asamblea, Consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad estratgica de
negocio.
c. Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias cultura, etc).
d. Factores Tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de mquinas,
herramientas, materiales (Hardware), as como los procesos (Software).
e. Factores Geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa,
clima, recursos naturales, etc.
f. Factores Competitivos: Todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin
con los competidores.

ALINEAMIENTO
ESTRATEGICO
Los Mapas Estrategicos
Humberto Serna G.
Humberto Serna Gmez
CAPITULO II
ALINEAMIENTO ESTRATGICO
LOS MAPAS ESTRATEGICOS
El Nuevo Reto de la Gerencia Moderna
Formular y elaborar un plan estratgico no es suficiente. No basta una buena
estrategia. Esta debe operacionalizarse e inspirar todo el sistema gerencial de
la organizacin.
Muchas organizaciones tienen planes estratgicos, pero stos no se reflejan en
el puesto de trabajo de cada colaborador. Es ms, en muchas empresas uno es
el direccionamiento estratgico y otra bien distinta, la operacin diaria de las
empresas. En otras, an mas grave, hay una falta clara de consistencia entre la
formulacin estratgica y la realidad del da da de la Institucin. Esta falta de
consistencia ha sido uno de los factores ms relevantes en las crisis empresariales, de las que tanto omos en estos da, pues afecta la credibilidad de la
empresa, frente a los clientes y el mercado. Credibilidad interna y externa son,
por tanto, un factor clave de xito ante un mercado cada vez ms turbulento y
en crisis.
Los aberrantes comportamientos de empresas como Enron, Arthur Anderson,
World com, Xerox, Merck, son una muestra de inconsistencia empresarial y por
ello, de perdida de credibilidad frente a sus accionistas y sus grupos de referencia. La corrupcin corporativa, como ha sido llamado este fenmeno, afecta la
supervivencia de las empresas. Credibilidad, se convierte en el factor clave de
xito de las organizaciones.
Pero si esta prdida de credibilidad externa es grave, que no decir de la falta de
credibilidad interna. Cuando una organizacin deja de creer en sus lderes,
cuando sus acciones se contradicen con lo que afirman, cuando las decisiones
van en contrava de los principios que se pregonan, se pierde confianza y
competitividad. Por tanto, alineamiento estratgico y consistencia son elementos centrales en la gestin moderna de las empresas.
2.1 Alineamiento estratgico

2.1.1 Definicin
El alineamiento estratgico es el proceso mediante el cual una organizacin
construye una visin compartida y la hace realidad en la gestin diaria de la
empresa.
Tipologa del alineamiento estratgico Existen tres tipos a categora de alineamiento:
a- El alineamiento vertical
b- El alineamiento horizontal
c- El alineamiento integral
a. Alineamiento vertical
Se entiende por alineamiento vertical el conjunto de programas y acciones que
una organizacin realiza para lograr que sus colaboradores conozcan e incorporen la estratgica de la empresa.
Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
Ejemplos de programas de alineamiento vertical son aquellos que realizan las
empresas para difundir su plan estratgico a toda la organizacin con el objetivo de que todos sus miembros conozcan el direccionamiento de la organizacin. Talleres y eventos especiales son estratgicos, comnmente utilizados
para lograr esta primera etapa de una visin empresarial compartida por todos
los miembros de la organizacin.
b- Alineamiento horizontal
El alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes. Para ello, las empresas definen la cadena del
Humberto Serna Gmez
Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
valor del negocio, identifican sus procesos claves y los de soporte y los integran
con las necesidades y expectativas del cliente.
Para lograr este objetivo de alineamiento, las organizaciones revisan sus procesos, eliminarn los destructores de valor y hacer reingeniera de dichas procesos. Conocer al cliente es el punto de estos procesos de mejoramiento de
procesos.
c. Alineamiento integral
Independientemente, el alineamiento vertical y el horizontal no logran la
integralidad que requiere la orientacin estratgica de una organizacin.
Una visin compartida slo se logra cuando la estrategia, los procesos, los
colaboradores y los clientes estn totalmente alineados. Es a estos procesos
que denominamos alineamiento integral.
Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
Cuando una organizacin hace esfuerzos en el logro de solamente uno de los

alineamientos, se desgasta y no alcanza que todos los esfuerzos tengan una
sola orientacin y objetivo: LA ESTRATEGIA. Dentro de esta concepcin, la
estrategia se convierte en el centro y motor fundamental para lograr una visin
compartida.
2.2 El ciclo del alineamiento estratgico

Dentro del marco terico planteado anteriormente, el ciclo del alineamiento
estratgico se cumple en cuatro etapas, a saber:
a- La planeacin entendida como los procesos mediante el cual una organizacin a partir del conocimiento de sus competencias claves y de los factores
claves de xito formula los principios Corporativos, la misin, la visin, los
objetivos, estratgicas, las iniciativas estratgicas, los planes de accin y los
indicadores de gestin.
b- La difusin, proceso mediante el cual una organizacin comunica su estrategia a todos los miembros de la organizacin, los educa en esa estrategia y
logra un aprendizaje en equipo que facilite su incorporacin por todos sus
colaboradores
c- Operacionalizacin de la estrategia
La estrategia hay que traducirla en trminos que sea entendida por toda la
organizacin y por tanto, sea parte integral del trabajo diario de todos los
colaboradores.
Para ello, la elaboracin de mapas estratgicos, los protocolos de desempeo y los indicadores de gestin, tanto individuales como compartidos son
mecanismos que permiten operacionalizarla en trminos relevantes para cada
miembro de la organizacin.
La remuneracin variable, unida a los resultados, es el medio para lograr
que la gestin se oriente hacia el logro de la estrategia en trminos reales y
cuantitativos
d- Evaluacin, revisin y ajuste
La ejecucin de la estrategia debe tener un sistema de seguimiento y monitoria
claramente especificado.
Por ello, peridicamente, la organizacin debe evaluar el desarrollo de la
estrategia frente a un conjunto de indicadores que diagnostican el desempe-
Humberto Serna Gmez
Evaluar
Revisar
Ajustar
Mejoramiento
Planeacin
Factores claves de xito
Competencias
Principios
Misin-Visin
Objetivos- estrategias
Indices de gestin
Operacionalizacin
en el da a da
Difusin
Comunicacin
Educacin
Aprendizaje
o de la empresa frente al cliente y el mercado, sus grupos de referencia y

sus accionistas.
De este anlisis deben surgir los ajustes que requiera la estrategia. Este
proceso se enmarca dentro de una filosofa de mejoramiento continuo, el
cual asegura una proactividad empresarial, necesaria para preservar las ventajas competitivas de la empresa.
2.3 Principios de una organizacin centrada en la estrategia

Robert Kapplan y David Norton en su libro "La organizacin enfocada a las
estrategias", Gestin 2.000, plantean un conjunto de principios que debe cumplir
una organizanizacin centrada en la Estrategia.
Siguiendo estos lineamientos tericos bsicos se formulan como los principios
bsicos, los siguientes
1- Liderazgo en la gestin del cambio

2- Alineamiento del liderazgo con los valores de la organizacin
3- Hacer de la estrategia un proceso continuo
4- Alinear la estructura organizacional con la estrategia
5- Traducir la estrategia en trminos operacionales
6- Hacer de la estrategia parte integral del da da de los colaboradores.
2.3.1 Liderazgo en la gestin del cambio

El alineamiento estratgico es un proceso de cambio y por ello, requiere de un
liderazgo visible de todos los niveles gerenciales de la organizacin. La estrategia tiene que ser claramente difundida por los lideres de la organizacin. Los
gerentes en todos los niveles deben involucrarse en este proceso de difusin
como condicin para asegurar credibilidad en la estrategia.
La consistencia de estos lideres que han difundido la estrategia, con su actuar
diario, asegurar an ms su liderazgo y capacidad de convocatoria. Ejemplos
como de Martn en Taco Bell, son claros testimonios de un liderazgo activo y
visible en la difusin y educacin en la estrategia. Una vez que estuvo clara la
estrategia, asumi el reto de difundir en persona la misin, la visin y las estrategias de su organizaciones.
En talleres dirigidos por el mismo, recorri toda la organizacin haciendo entender a los colaboradores el direccionamiento estratgico de su compaa.
Martn logr una visin compartida, su compaa alcanz un desempeo superior frente a sus clientes y el mercado. El cmo lder, fue consistente con las
instrucciones que imparti a la organizacin y por ello, asegur su permanencia y competitividad.
"El problema era que, en aquellos das, Taco Bell no saba realmente
qu era lo que quera, as que nuestra primera prioridad consista en
formular una visin para la compaa. Como el nico camino que nos
quedaba era ir hacia arriba, resolvimos pensar lo impensable, y crearnos la visin de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas
rpidas, no solo lder en la categora mexicana sino una fuerza competitiva con la cual tendran que habrselas todas las organizaciones de
restaurantes en todas las categoras.
Muchas personas en la industria de restaurantes, inclusive dentro de
1
Tomado de Experiencia de una compaa: Taco Bell, pgina 181
Humberto Serna Gmez
nuestra propia compaa, pensaron que la nueva visin era algo ms

que visionaria. "Descabellada" era el calificativo que oamos con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situacin en que las alternativas
eran: "O arriba o afuera"; slo estbamos seguros de una cosa: de
que tenamos que caminar en una forma verdaderamente grande.
Hoy, cuando pienso en aquella primera visin y en la inmensa cantidad
de cambios que tuvimos que efectuar para realizarla, me acuerdo de
algo que dijo Robert Kennedy: "progreso es una buena palabra. Pero
el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos". Lo cual quiere
decir que no se puede ir del punto A al punto B sin hacer frente a
ciertos problemas"'.
Adems de la difusin, la compaa debe ser educada en un proceso de aprendizaje compartido en las consecuencias organizacionales de la estrategia y esta
debe ser materializada en protocolos y modelos de gobemabilidad acordes con
el direccionamiento estratgico.
Un conjunto de ndices de gestin estratgicos evaluarn el desempeo de la
organizacin frente al cliente y sus mercados objetivos
2.3.2 Alinear el liderazgo con los principios de la organizacin

Los valores organizacionales son el conjunto de creencias que una organizacin
tiene sobre lo que hace. Estos, que son el marco axiolgico de la empresa
deben ser conocidos y compartidos por todos los miembros de la organizacin,
sus proveedores y sus clientes.
El liderazgo en el proceso de cambio tiene que inspirarse en estos principios
organizacionales con mucha fuerza y consistencia. La formulacin de los valores debe conducir al establecimiento de unas reglas de comportamiento hacia
adentro de la organizacin, de un Cdigo de Buen Gobierno frente a los accionistas y la comunidad en general. Estos tienen que ser cumplidos y respetados
por todos.
Para asegurar la consistencia entre los valores y el comportamiento de los colaboradores, los accionistas y los proveedores debe establecerse una instancia
que dirima los conflictos de inters y la violacin de los cdigos de comportamiento. Esta puede ser un comit de tica o una organizacin similar con suficiente credibilidad y autoridad moral.
2.3.3 Hacer de la estrategia un proceso continuo

La formulacin estratgica no es de corto plazo y menos an contingente. Una
estrategia tiene que ser diferenciadora, sostenible en el largo plazo y generadora de valor. Concebida de otra manera no es estrategia.
Inversin en
Capacitacin y
Desarrollo
humano
Asignacin
Recursos
infraestructura
Presupuesto
Asignacin
Recursos
tecnologa
Sistemas de
compensacin
Asignacin
Recursos para
I&D
Asignacin
Recursos
Capacitacin y
Desarrollo humano
Presupuesto
Asignacin
Recursos
I&D
Estrategia
Sistemas de
compensancin
Presupuesto
Asignacin
recursos
Infraestructura
Asignacin
recursos
Tecnologa
Por ello, la estrategia tiene que ser un proceso continuo, flexible, revisable y
ajustable frente a las variables de su entorno, producto de un anlisis metdico
y por tanto, no improvisado.
Humberto Serna Gmez
La estrategia tiene que convertir a la organizacin en una que anticipa y no en

una empresa que solo reacciona. Es aqu donde esta su bondad. Para hacer de
la estrategia un proceso continuo esta debe estar alineada con el modelo de
Gobernabilidad el cual determina las reglas de juego para la gestin empresarial. As mismo el presupuesto requiere alinearse con la Estrategia. Esto significa un gran viraje pues la costumbre es la contraria , el presupuesto determina la
Estrategia.
Cuando la estrategia es la que orienta el presupuesto, la asignacin de recursos
y las prioridades se determinan dentro del marco de referencia del
direccionamiento estratgico. Este cambio de orientacin facilita que la gerencia se preocupe por el corto plazo, el trabajo diario pero siempre teniendo como
gua el largo plazo.
La Estrategia diaria tiene as sentido porque est asegurando el crecimiento,
rentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.
Una empresa as concebida es proactiva, aprende de su propia gestin y por
tanto, asegura la generacin de valor para sus accionistas y sus grupos de referencia.
La concepcin de la estrategia como proceso continuo requiere adems que la
organizacin propicie el aprendizaje en equipo.
Cuando Peter Senge define las caractersticas de la empresa inteligente identifica como uno de sus componentes el Aprendizaje en Equipo. Por ello, la
organizacin aqu descrita debe crear los espacios para que los colaboradores
tengan los espacios para aprender, analizar y ajustar las estrategias que les
permitan el logro de la estrategia. Este, el aprendizaje en equipo, ser el camino para que la empresa consolide una cultura orientad al pensamiento estratgico.
2.3.4 Alinear la estructura organizacional con la estrategia

Chandler, el gran pensador estratgico afirm que a la estrategia sigue la estructura. Este principio toma en los tiempos modernos una mayor trascendencia. Algunos pensadores inclusive creen que existe un regreso a la importancia
de la estrategia.
Para alinear la estructura con la estrategia la organizacin debe definir:
a- El Modelo de Negocio en su libro, los lideres del mercado identifica tres
modelos de negocios, cada uno con caractersticas diferenciales.
Existen dentro de esta concepcin tres modelos de negocios, a saber:

- Los negocios cuya estrategia es el liderazgo en productos. Estas empresas
son flexibles, ampliamente empoderadas, innovadoras. Primero en el mercado es condicin necesaria para su xito. Son segmentos de mercado muy
selectivos en el cual el precio no es el factor diferencial. Como mercados de
nichos muy exclusivos son de alto margen, pero tambin de ciclos de vida
muy cortos.
La estrategia y el modelo de negocio

La posicin de valor del cliente
Liderazgo de Productos
Innovadora Creativa
Flexible
Sony- Intel
Excelencia Operacional
Logstica
Calidad
Precio
Recursos Humanos
Servicio al cliente
Mac Donald, Dell Computers
Intimidad con el cliente

Boutique
Conocimiento del cliente
Productos a la medida
Home Depot- Mobil- Hoteles
- Negocios centrados en la intimidad con el cliente, los cuales son flexibles, a

la medida del cliente. Por tanto, son altamente empoderados, con un conocimiento profundo de sus clientes y de sus necesidades. Sus nichos de mercado son muy exclusivos pero de altos mrgenes. En este modelo de negocios,
la atencin y satisfaccin del cliente es ms importante que el precio.
- Negocios cuya proposicin de valor es la excelencia operacional. En este
modelo de negocio el cliente es altamente sensible al precio, son mercados
masivos, de muy poco margen, con procesos estandarizados y con decisiones altamente centralizadas. El proceso logstica es uno de los componentes
centrales. Tiempo y oportunidad se vuelven parte fundamental del Core.
La identificacin de los modelos de negocio determinan cules son los procesos
claves en cada uno de los modelos de negocio, tal como lo ilustra la grfica
Humberto Serna Gmez
Procesos internos por modelo de negocios

Estrategia
Procesos
innovadores
Liderazgo
de
productos
Invencin
Desarrollo de productos
Primeros en el mercado
Procesos para
la gerencia del cliente
Desarrollo de soluciones
Servicio al cliente
Gerencia de relaciones
Servicio de apoyo
Intimidad
con
el cliente
Boutique
Excelencia
operacional
Procesos
estratgicos
Excelencia
operacional
Gerencia cadena suministros

Operaciones, eficiencia
Relacin de costo
Calidad
Tiempo de mejoramiento
Gerencia de infraestructura
Procesos con
requerimientos bsicos
La identificacin del modelo de negocio y de sus procesos claves permitir, en

el proceso de alinear la estructura con la Estrategia, definir la cadena de valor
del respectivo negocio.
CADENA DE VALOR
Polticas corporativas
Produccin
Administracin
Sistemas
Finanzas
Logistica
Cliente
Mercadeo
y ventas
La cadena de valor, as definida, la integran los procesos estratgicos entendidos como aquellos que direccionan la institucin; claves (core), los inherentes al
negocio y los de soporte. Los Core, requieren de una integracin horizontal
generadora de valor en cada interaccin, mientras los de soporte tienen relaciones verticales con los procesos core, como facilitadores para que estos al final
produzcan un margen o valor.
Los procesos estratgicos, son el marco de referencia de toda la organizacin y
por tanto, direccionan el desarrollo y actuacin de los procesos claves y los de
soporte.
Esta definicin, es la que logra la estrategia sea un proceso.
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
Desarrollo de tecnologa
Aprovicionamiento
Logistica
interna
Produccin
Logistica
Externa
Comercializacin
Servicio
post-venta
La claridad en la definicin del modelo de negocio y la cadena de valor, permitir que disear una estructura organizacional acorde con la estrategia.
Tanto el modelo de negocios como la cadena de valor se soportan en una visin
por procesos. Por tanto, y para ser consecuente, la organizacin debe tener
una Estructura por procesos o al menos la gerencia debe estar orientada por
procesos, as lo exige la ISO 9.000 versin 2.000.
La gestin por procesos es un sistema de gestin que facilita la eficiencia de las
interacciones en la cadena de valor, orientada hacia el mercado y el cliente
buscando
generar un valor agregado superior para el cliente
Una organizacin por procesos es la visin sistmica de la estructura
organizacional de una empresa, que identifica los procesos y subproceso bsicos, su interaccin y su interdependencia.
Humberto Serna Gmez
Modelo Conceptual
Visin interna
Almacaf - Cadena de valor

Liderazgo del proceso
Procesos
corporativos
Direccionamiento
estratgico
Control de
gestin
Gestin de
calidad
Gestin
gremial
Liderazgo
Logstica externa
Procesos
vitales
Investigacin
y desarrollo
Logstica interna
(eficiencia
operacional)
Logstica
del caf
Logstica
otros
negocios
Gestin de
clientes
Generacin de
valor
Administrar recursos humanos

Administrar bienes y servicios
Procesos
de apoyo
Soporte
Administrar recursos financieros
Administrar tecnologa de informacin
Diferencias entre la orientacin:

A la Funcin Vs. Orientacin al Proceso
F
P
Fragmentacin
Comprender mi trabajo y el Conducto regular
Las personas son el problema
Cambiar la persona (Abosluciones)
Trabajar para el jefe
Integracin
F
Trabajo Individual
Evaluacin del desempeo individual
A mi me va bien
Normas, Jeraqua, Feudos
Visin atomizada
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del proceso

El proceso es el problema
Mejorar el proceso (Soluciones)
Trabajar para el cliente
P
Trabajo en Equipo
Evaluacin del desempeo
Equipo
A la empresa nos va bien
Efectividad Organizacional
Visin Sistmica
La estructura por procesos, la cual se ilustra en el grfico, con los requisitos

descritos anteriormente, ser el nuevo entorno en que se muevan las empresas
en las cuales, la estrategia es un proceso continuo.
Al igual que con los dems componentes, debe existir un conjunto de indicadores
que permitan evaluar el desempeo de la organizacin frente ala estrategia.
Monitoria v seguimiento son las claves del xito en una organizacin orientada
por la estrategia.
2.3.5 Traducir la estrategia a trminos operacionales los mapas

estratgicos
La estrategia debe ser entendida e internalizada por todos los miembros de la
organizacin y para ello hay que disear mecanismos que permitan que la organizacin se oriente toda en la misma direccin.
Para ello, la organizacin por procesos debe normalizarse en Manuales de Procesos, es necesario desarrollar y poner en ejecucin un sistema de protocolos y
acuerdos de desempeo. Es indispensable introducir la gestin por competencias. Lgicamente un sistema de medicin con indicadores claramente definido
es un supuesto fundamental en la operacionalizacin de la estrategia.
Humberto Serna Gmez
Mapas estratgicos
El mapa estratgico, como la afirman Kaplan y Norton deja explicitas las hiptesis estratgicas de la organizacin; describe el proceso mediante el cual la
interaccin de los procesos, genera al final valor para la organizacin.
"El Mapa Estratgico describe el proceso de transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la
estrategia en una economa del conocimiento. El Mapa estratgico de un cuadro de mando Integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una
estrategia." Kapplan y Norton Op.cit
La elaboracin de un mapa estratgico es un proceso en equipo, que permite
operacionalizar tanto las estrategias globales de una organizacin, como las
especificas de cada unidad de negocio. Por tanto, es posible, tener un mapa
Estratgico Global para toda la organizacin, mapas estratgicos para cada una
de las Unidades estratgicas de negocio (UEN) y para las unidades estratgicas de servicios compartidos. (UESC).
Un mapa estratgico desarrollado en equipo identifica las estrategias globales,
las estrategias especficas y establece la relacin causa efecto entre las diferentes estrategias. Esta relacin causa efecto es la que entrelaza en cascada
las relaciones entre las diferentes estrategias.
Cmo desarrollar un mapa estratgico?

1. Clarificar la estrategia
El punto de partida de una Mapa Estratgico lo es la estrategia corporativa
formulada en el direccionamiento estratgico de la organizacin. Por tanto, la
etapa inicial de] desarrollo de un mapa estratgico es el claro entendimiento de
la estrategia corporativa o la de la unidad de negocio para lo cual se elabora el
mapa estratgico.
2- Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia.
La identificacin de las perspectivas depende de cada organizacin y por tanto,
no existe un solo modelo que defina cuantas y cuales debes ser estas perspectivas. Para el objetivo de este capitulo, utilizaremos las cuatro perspectivas bsicas definidas por Kaplan y Norton, a saber:
1. La Perspectiva Financiera. Cmo se desempea la organizacin ante sus
Accionistas
2. La Perspectiva del Cliente y el Mercado. Cmo se desempea la organizacin frente al mercado y el cliente
3. La Perspectiva Interna. Cul es la eficiencia, eficacia y productividad de los

procesos Internos
4. La Perspectiva de la Innovacin y del Aprendizaje. Cmo aprende la organizacin para seguir creciendo.
Cmo nos perciben

nuestros clientes?
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Objetivos
Indicadores
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
Perspectiva del cliente

Objetivos
Cmo nos desempeamos ante nuestro

accionistas?
Indicadores
Visin
y
Estrategia
Perspectiva financiera
Objetivos
Perspectiva de procesos
internos
Objetivos
Indicadores
Indicadores
En qu debemos ser
excelentes?
Estas perspectivas se colocan en el eje Y de la matriz.

3. Identificar los objetivos globales de la organizacin. Estos van en el eje de las
X de la matriz. Estos objetivos globales deben obtenerse del direccionamiento
Estratgico de la Empresa.
Iniciando en cascada de arriba hacia abajo se definen las estrategias que corresponden al objetivo dentro de cada perspectiva. Verticalmente deben quedar las estrategias que corresponde a cada objetivo en cada una de las perspectivas Horizontalmente quedan identificadas las estrategias que integran cada
perspectiva.
A continuacin se presentan varios ejemplos de Mapas Estratgico:
Humberto Serna Gmez
Mapa Estratgico Genrico

Objetivos
Objetivo I
Objetivo II
Objetivo III
Objetivo IV
Financiera
Estrategia I.I
Estrategia II.I
Estrategia III.I
Estrategia IV.I
Cliente y
mercado
Estrategia I.2
Estrategia II.2
Estrategia III.2
Estrategia IV.2
Interna
Estrategia I.3
Estrategia II.3
Estrategia III.3
Estrategia IV.3
Innovacin y
Aprendizaje
Estrategia I.4
Estrategia II.4
Estrategia III.4
Estrategia IV.4
Perspectiva
Principios de una organizacin centrada en la estrategia
Visin
compartida
to
ien
am
jor nuo
Me conti
6. Hacer de la estrategia parte integral del da a da

de los colaboradores
Gerenciando por competencias
Operacionalizar protocolos
de competencias
Evaluacin de desempeo
Remuneracin variable
Sistemas de reconocimiento
Aprendizaje en equipo
Sistemas de medicin y reconocimiento grupal e individual
1. Liderazgo en la gestin del cambio

Difusin y movilizacin de la organizacin alrededor de su misin
- visin - objetivos globales
Educar en la estrategia a travs del
aprendizaje en equipo
Lograr protocolos y modelos de
gobernabilidad
Seguimiento - seguimiento
Indices de incorporacin de
cultura
Medicin - medicin
3. La estrategia, un proceso continuo

Alinear la estrategia con
el modelo de gobernabilidad
Definir el presupuesto en funcin de la estrategia
Proporcionar el aprendizaje estratgico en equipo
Medir - ajustar - medir - ajustar
r
de a
t e n egi
E n strat
e
la
Liderazgo
centrado
Estrategia
Co
n
est siste
rat nc
g ia
ica
re
a l ncia
os
o
res r i e n
ult t a d
ad
os a
Ge
Nueva
organizacin
5. Traducir la estrategia en
trminos gerenciales
4. Alinear la estrate Mapa estratgico
gia organizacional con la
Manuales por procesos
estrategia
Protocolos acordados de
Definir el modelo de negocio
desempeo
Identificar la cadena de valor
Indicadores de ges Disear una estructura por procesos y
tin
de bandas anchas
Medir - medir
Gestin por procesos
Medir - medir - medir
2. Alineamiento del liderazgo

con los valores de la organizacin
Definicin de valores
Cdigos de comportamiento
Cdigos de buen gobierno
Gestin por valores
Mejoramiento de las utilidades

Enfoque
financiero
Fortalecimiento de las decisiones con resultados de los indicadores

Balance econmico para seguimiento de proyectos
Enfoque al cliente
Mercado
Consolidar
crecimiento y
posicin en
ventas
Formulacin de presupuestos de ventas anuales

Consolidar el crecimiento
logrado
Competitivo
polivalente
El recurso
humano base
futura de la
competitividad
de la empresa
Desarrollo de un sistema de
gestin del recurso humano
Tecnologa
Nuevos retos
tecnolgicos
Trabajo
Proyecto para la gestin de

recursos
Anlisis de ingeniera financiera
Desarrollo intranet corporativa
Enfoque de
aprendizaje y
crecimiento
INDICES DE GESTIN
Sostenimiento
y repercusin
lneas de
trabajo
Consolidacin de nuevos nichos logrados

Establecer los recursos necesarios para soportar objetos contractuales en condiciones de tiempo y costo
Ventas
Organizacin
interna
Afianzar
mercado
tradicional
Implantacin plan de exportacin

Actuacin frente a empresas
de servicios pblicos
Propuesta para el manejo del
multiplicador y el AIU
Financiero
Mercadeo
Humberto Serna Gmez
Agregar y retener clientes de alta variacin con alto

potencial de valor
Ingreso bruto
Maximizar ganancias
Agregar y retener clientes

de alta variacin con alto
potencial de valor
Aumentar ingresos
por cliente
Migrados
Nuevos
Reducir costos por cliente
Aumentar los ingresos por cliente
Venta cruzada de
productos y servicios
Reducir costos por

cliente para el banco
Propuesta de valor
Requerimientos bsicos diferenciados
Ahorro en tiempo
Seguridad
Precio
Confiabilidad
Canales mltiples
servicio
Caractersticas/Facilidad de uso
Productos
Aumentar las
comisiones y
balances
Migrar los clientes
Ingresos por ventas

servicios
Crecer los ingresos

internacionales
Aumentar el uso
por parte de los
clientes en-lnea
Migrar a en-lnea a
los consumidores
masivos
Interno
Maximizar
confiabilidad
Desarrollar
capacidades de
servicio
superior
Manejar el
desgaste
Desarrollar
capacidades de
servicio superior
Continuar
el liderazgo en
productos superiores
y desarrollo de
caractersticas
Desarrollar e implementar
planes de mercadeo,
herramientas de venta y
evaluaciones tcnicas
que incluyan el uso
eficaz de
los datos
Manejar
costos de
alianzas
Identificar y
desarrollar relaciones
con terceros
proveedores
Modernizar
los procesos
manuales
Modernizar
los procesos
manuales
Desarrollar
Negocio procesos
autoservicio del
operativos
cliente
Integracin ERD
Aprendizaje
y crecimiento
Atraer y retener al
personal de acuerdocon
sus condiciones
Resaltar la fortaleza de
Bench Marketing y
planeacin de sucesin
Mantener un clima
organizacional
Continuar el desarrollo de
la organizacin y la
cultura de la empresa
Desplegar la tarjeta de
puntuacin resultados y
difusin
FIANCIERA
TIVA
APRENDIZAJEY
CRECIMIENTO
INTERNA
CLIENTE
PERSPEC
OBJETIVOS
Rentabilidad sostenida
Reduccin de la
morosidad
Aumento Ing.
Por comisiones
Mejora de la
Eficiencia del
gasto
Incremento de
productividad
Calidad de
servicio
consistente con
la estrategia
Proveer servicios y
Productos
Estadarizados y
con valor apra
el cliente
Conocer sus
necesidades
financieras a lo
largo de su
vida
Aumentar la
Participacin
de mercado
Reduccin de
tiempos de respuesta
Manejo integral de la
Rentabilidad de:
Venta cruzada de
Productos y servicios
-Clientes
- Canales de distribucin
Optimizacin de
procesos core
Agilidad en
toma de
decisiones
Cultura de
calidad
De servicios
Compensac.
Asoc. Al
desempeo
Colaboracin
entre
unidades
Conocimiento
sobre
productos
Seguimiento al
desempeo
Acceso a
Informacin
estrategica
Humberto Serna Gmez
Resumen de la estrategia
Rentab.
sostenida
Mejora de
ingresos y gastos
Objetivos
bsicos
Disciplina estratgica:
Foco de mercado
Excelencia operacional
Centro de
aprendizaje
Tecnologa
Activos no
financieros
Riesgo
Plan comercial, de
mercadeo y servicio
al cliente
Eficiencia
operativa
Temas
estratgicos
Proyectos
estratgicos
Coherencia, seguimiento y ajuste del plan

Cultura organizacionalintegral y modelo de gestin
Base
organizacional
Valores, visin y misin
Crear el valor para el accionista

Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva Perspectiva
aprendizaje y interna
crecimiento
Estrategia de crecimiento del

margen financiero
Adquirir y retener clientes
Ofrecer servicios a la medida

del segmento
Mejorar los
procesos
Mejorar la
gestin del
cliente
Estrategia de productividad
Rentabilizar
activos
Mejorar
efieciencia
Incrementar satisfaccin del

cliente por utilizacin de ms
servicios
Pasar al cliente
al canal
adecuado
Talento humano comprometido

Competencias (perfil) Clima organizacional
Informacin adecuada
Mejorar la
gestin de costo
Como leer el Mapa Estratgico?

La construccin del Mapa Estratgico, tal como se anoto es de arriba hacia
abajo. Sin embargo, su lectura es de abajo hacia arriba. As ser mucha ms
fcil identificar la relacin causa-efecto, a partir de la dimensin del conocimiento.
Como lograr que el mapa sea de verdad un mapa?
El mapa estratgico debe ser el marco de referencia que gue el actuar de la
organizacin. Para ello, es importante que la organizacin lo considere como su
plan de vuelo organizacin, lo analice en equipo, lo mejore y especialmente lo
mida, logrando como producto final, una empresa con una gerencia orientada
hacia los resultados.
2.3.6 Hacer de la estrategia parte integral del da a da de los colaboradores
Finalmente, la estrategia debe llegar al trabajo diario de los colaboradores.
Ellos deben orientar su trabajo en funcin de la estrategia. Es en este nivel
donde se hace realidad la estrategia.
El manejo de la cadena de suministro, los procesos logsticos, operativos y de
produccin deben tener como marco de referencia la estrategia. La seleccin
del Talento Humano y su desarrollo debe ser compatible con la estrategia.
La gerencia de clientes, las polticas de calidad y las estrategias de mercado
deben desarrollarse dentro de la estrategia. Solo as, la empresa consolidara su
ventaja diferencial en el mercado. La consistencia entre el da, da y la estrategia es la que asegura la construccin de una ventaja Competitiva, difcilmente
copiable, perdurable en el tiempo y rentable.
Cmo logran las empresas alinear la Estrategia con el trabajo diario de su Empresa
Las empresas, centradas en la estrategia:
a- Gerencian su talento humano por competencias. Estas competencias deben
definirse en funcin de la estrategia.
b- Operacionalizan la estrategia en protocolos de desempeo, individuales y
grupales. Les hace seguimiento y los miden con indicadores previamente
establecidos.
Humberto Serna Gmez
c- Cambian sus modelos de evaluacin del desempeo migrando a sistemas de

360 grados, los cuales facilitan una evaluacin integral del desempeo de
los individuos o los equipos.
d- Cambian los modelos tradicionales de compensacin de sus colaboradores.
Rpidamente incursionan en sistemas flexibles como un camino a la compensacin variable. Esta estrategia, opinan los investigadores, es indispensable para consolidar el cambio. Si los sistemas de remuneracin no cambian,
nada cambia en la empresa.
e- Establecen sistemas de reconocimiento para los colaboradores con mejores
desempeos. Crean competencia por los resultados
f- Propician el aprendizaje en equipo como una estrategia fundamental para
mantener y consolidar una visin compartida.
g- Finalmente, disean cuadros de mando con indicadores grupales e individuales como condicin para mantener alineada la empresa con la estrategia.
Los 6 principios de una organizacin, centrada en la estrategia, se convierten en
el nuevo rumbo de la gestin en los tiempos modernos. El tener claridad sobre
estos principios facilita en las organizaciones la realizacin del proceso
estrat3gico, cuya metodologa se entrega en los siguientes captulos.

COMO DISEAR UN
SISTEMA DE
INFORMACIN BASADO
EN INDICES DE GESTIN
SIMEG.
Humberto Serna G.
Humberto Serna Gmez
CAPTULO VII
Cmo disear un sistema de informacin

estrat gica basado en ndices de gestin
Simeg Sistema Integrado de Medicin
De Gestion
f. Hecho esto, el grupo tendr una formulacin de asuntos por tratar y un orden
de prioridad para su estudio.
7.1 Introduccin
La plantacin estratgica de una organizacin no puede quedarse en el vaco.
sta tiene que estar unida a la accin y generar resultados. Un plan estratgico
que no se ejecute en el da a da de la organizacin es un documento ms que
reposar en los anaqueles de la institucin.
Financiera
GAP
Grfico 7.1 Una visin integral del SIMEG
Otros
Tecnolgicos
Seccionales
Sociales
Globales
Factores
claves de
xito
Perspectivas
Mercado y cliente Inn. y aprendizaje
Competencias
Estrategia
Factores claves de xito

Industria
Proveedores
Estrategia
Entorno
Estrategia
Competencias bsicas
(core competences)
Ventaja
competitiva
Misin
Visin
Objetivos
Polticos
Legales
Cliente
Infraestructura
Comercializacin
Recursos
Innovaciones y
desarrollo
Organizaciones
Productos
Interna
Otras
Por ello, el punto de partida de un sistema de medicin de gestin direccionamiento

estratgico de la compaa, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden
el GAP de cmo la organizacin, a partir de sus competencias bsicas, responde o supera los factores clave de xito de la compaa en el mercado y frente al
cliente. Este concepto, grficamente, podra expresarse as:
Por tanto, el diseo de un sistema integrado de medicin de gestin parte de la
definicin estratgica que haga la compaa de su direccionamiento estratgico
hacia el futuro.
7.2
Un modelo de medicin de gestin en cascada:
Indicadores
Indices
Corporativos
Indicadores e
indices
unidad
estratgicos
de negocio
Indicadores e
indices reas
de negocio
Indicadores e
indices de
equipos
Indicadores e
indices
puesto de
trabajo
El diseo de un modelo de medicin de gestin debe iniciarse por la definicin

de ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los
dems niveles de la organizacin y llegar inclusive al puesto de trabajo.
Humberto Serna Gmez
7.2.1 Definicin del modelo:

Un sistema integrado de medicin de gestin, SIMEG, es un conjunto de
indicadores medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar mediante ndices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y
los resultados y por tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a
su direccionamiento estratgico.
Es, por tanto, la medicin del proceso de implementacin estratgica de una
empresa, el cual genera informacin que permite ajustar o complementar el
rumbo estratgico de la organizacin.
Su esencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y el desempeo
empresarial.
Estrategia
Organizacin
Recursos
Objetivos
estratgicos
Industria
Clientes
Humanos Tangibles Intangibles
Social
Tecnologa
Capacidades
organizacionales
Core competencias
Estructuras
de organizacin
Entorno
Proveedores
Competidores
Sistemas de
informacin
Natural
...
...
GAP
Grfico No. 7.3 Competencias bsicas frente a factores clave de xito
Su relacin con la estrategia cierra el ciclo entre objetivos estratgicos, competencias distintivas de la organizacin y factores crticos de xito.
Adems, a partir de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha
entre la organizacin, la industria y su entorno competitivo.
7.2.2 Componentes del modelo

Adems de la definicin de objetivos, el modelo lo integran el conjunto de
indicadores, los estndares y los ndices.
Indicador:
Conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.
Indice:
Es la relacin cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estndares
relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
Estndar - Meta:
La operacionalizacin de los indicadores y la validez de los ndices supone la
definicin de estndares o metas que se esperan alcanzar.
Estos estndares o metas pueden ingerirse de comportamientos histricos de
las variables que se quieren medir ventas por ejemplo. O pueden ser el producto
de proyecciones o comportamientos esperados, como la participacin en el
mercado de un producto o las utilidades esperadas, o tambin son el compromiso de un rea sobre los resultados que se esperan alcanzar en un perodo.
Tambin pueden asumirse como metas para alcanzar, o un ndice de comparacin con los mejores de su clase. As mismo, dentro de la filosofa de mejoramiento, los ndices pueden definirse como mejorar la marca anterior. sa es la
filosofa del mejoramiento continuo. Hacerlo bien desde la primera vez y cada
vez mejor.
Objetivos
estratgicos
Indicadores
ndice
Parmetros - metas
Conjunto de variables
(Cuantitativas - cualitativas)
Integrantes del SIMEG
Variable sujeta a medicion
Unidades de madidas del

desempeo d las variables
que componen el SIMEG
Unidades de medida del

desempeo
de las variables que componen el SIMEG
Tiempo
Costos
Comportamiento
Crecimiento
Cubrimiento
Productividad
Proveedores
Aprendizaje
Procesos
Otros
I=
Logros alcanzados
Logros planeados
Meta que ha de lograrse

Meta que hay que incrementar
1
Benchmark
Mejoramiento continuo
Grfico No. 7.4 Componentes del modelo
Humberto Serna Gmez
El estndar define el punto de exigencia y es indispensable para que un sistema

de ndices de gestin tenga impacto sobre la organizacin. En Dios confiamos;
los dems deben presentar hechos y datos. Por ello, lo que no se mide no se
administra; lo que no se administra no se mejora.
Aqu est la esencia de un sistema de medicin de gestin.
7.3 Premisas para la definicin de indicadores de gestin

Definicin operacional: Se debe dejar explcito el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a la expresin matemtica con la cual se presentar el
indicador.
Establecer un acuerdo o pacto con el cliente en cuanto a las caractersticas del
producto o servicio que hay que prestar y las expectativas del clientes (BPC de
cliente).
Caractersticas:
Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio
con base en los valores de compra acordados con el cliente.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan
valor agregado).
As mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestin, los cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo
de servicios y mantenerse vigentes durante su ejecucin:
Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el
hecho que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa, proporcin,
porcentaje u otros.
Patrn de comparacin: Previamente al pacto se establecen los criterios de
anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se comparar la
medicin. Por ejemplo:
Parmetro: costo
Parmetro de comparacin: costo promedio en el mercado local.
Interpretacin: Consiste en precisar cmo se leer el resultado de lo que ha

sido medido o expresado cuantitativamente. As mismo, establecer de que
manera podra ser graficado para su seguimiento.
Periodicidad: Se convienen cuntas evaluaciones se harn dentro del perodo
Dnde obtener datos?
Cmo procesarlos?
Cmo interpretarlos?
Relacin causa-efecto
Grfico 7.5 Informacin
de prestacin del servicio y en que momento. Por ejemplo, al ser entregado
o durante la ejecucin del acuerdo.
Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la fuente
de informacin, quin genera y quin procesa la informacin (quin fe clculos requeridos) .
13.4 Relacin Causa - Efecto

Un modelo integral de medicin de gestin supone una visin sistmica de la
organizacin. Por tanto, la supone como un todo (sistema) compuesta de un
conjunto de subsistemas que interactan entre ellas y por tanto, son
interdependientes.
Esta concepcin implica que los indicadores no son independientes uno de otro.
Entre ellos existe una interaccin y una interdependencia. Por tanto, hay entre
ellos una relacin causa - efecto que debe considerarse cuando se analiza el
comportamiento del modelo. As, por ejemplo, los resultados financieros no se
Perspectiva A
Indicadores
Perspectiva B
Indicadores
Perspectiva C
Indicadores
Efecto
Perspectiva D
Indicadores
Perspectiva E
Indicadores
Perspectiva F
Indicadores
Humberto Serna Gmez
dan solos. Ellos son el resultado de la productividad interna, del desempeo de

la organizacin frente al mercado y el cliente, de la capacidad de la organizacin para generar conocimiento.
La relacin dinmica entre estas dimensiones de organizacin es la que al final
produce rentabilidad.
13.5 Caractersticas y clasificacin de los indicadores

Dentro de la concepcin sistmica del modelo integral de gestin, los indicadores
pueden clasificarse por sus caractersticas en dos grandes grupos, a saber:
a. Indicadores gerenciales o de desempeo (lagging indicators): Son aquellos
que miden resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede
modificar muy poco. Tal es el caso de los indicadores financieros. Una vez
se obtienen, muy poco puede hacerse para hacer cambios si no se afectan
los factores que causaron este resultado.
b. Indicadores impulsores o motores de desempeo (leading indicators): Conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados
Indicadores impulsadores de
desempeo
Indicadores genricos de
desempeo
Leading indicators
Lagging indicators
Objetivos de largo plazo
Objetivos de corto plazo
Grfico No. 7.6 Clasificacin de indicadores
en el larao plazo. Tal es el caso de indicadores e ndices relacionados con el

desempeo de la organizacin frente al cliente y le mercado. Indices relacionados con el mejoramiento en productividad de la organizacin y los relacionados con la generacin de conocimiento de la organizacin. Los
impulsores de desempeo, generan resultado en el largo plazo, pero exigen
acciones de intervencin en el corto plazo.
7.6
Principios bsicos de un sistema de medicin:
Medir, medir, medir ..

Medir lo que est bajo control de cada nivel
Optimizacin de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores
Facilitar el autocontrol
Crear las condiciones para el empoderamiento facultacin.
Anlisis de GAP & Benchmarking de desempeo
Cultura cuantitativa
Costeo de actividades (ABC)
Administracin por actividad (ABM)
Auditoras permanentes
Compensacin basada en indicadores
... Medir, medir. medir...
7.7 Qu medir?
Procesos
Insumos
ndices
Proveedores
La visin de la organizacin como totalidad permite que sea posible medir todos
los procesos de organizacin, tanto internos como aquellos relacionados con el
entorno, el mercado y el cliente.
Clientes
Aptrendizaje
y crecimiento
Desempeo
financiero
Resultados
Satisfaccin del cliente
y del mercadeo
Grfico No. 7.8
Qu medir?
Otras
Procesos
internos
Humberto Serna Gmez
Cada organizacin, de acuerdo con sus caractersticas, debe definir las perspectivas o dimensiones de su modelo de medicin de gestin.
Por tanto, no existe un modelo con perspectivas predefinidas. Cada organizacin debe definir las perspectivas o dimensiones que deben integrar su propio
modelo. Aqu est el factor clave de xito.
7.8 Quin es responsable de la medicin?

En un principio se dijo que el modelo de medicin de gestin debe ser en cascada y por tanto, involucrar todos los niveles de la organizacin. En este sentido,
la medicin de gestin es responsabilidad de toda la organizacin.
Sin embargo, debe existir en la organizacin una unidad que sea la responsable
de recolectar y procesar la informacin que sirva para el soporte del anlisis de
evaluacin de los resultados de la organizacin. Esta unidad, generalmente, es
la oficina de planeacin o su equivalente dentro de cada organizacin.
Es indispensable, entonces, que exista una unidad que cumpla la funcin de
recoleccin y procesamiento de la informacin.
El anlisis de los resultados, las conclusiones y el diseo de recomendaciones
de estrategias de mejoramiento, deben ser responsabilidad de cada unidad.
Es a la unidad a la que compete evaluar su propio desempeo. sta no puede
ser tarea de la oficina de planeacin.
El modelo no requiere jueces externos. Cada unidad debe ser su propio juez.
As, entramos en la filosofa del mejoramiento continuo y no en la del castigo.
Por ello, es muy importante la realizacin en cada nivel de una sesin estratgica de anlisis de desempeo y una definicin de estrategia y acciones de mejoramiento. Esta disciplina de anlisis es la que crea una cultura cuantitativa de
medicin de desempeo. Hay que recordar que cuando una organizacin define cmo debe ser medida as se comporta.
Es esta la nueva y muy antigua habilidad gerencial. Seguimiento. Seguimiento.
Seguimiento... Esta es la nueva cultura que se requiere para asegurar
competitividad en los nuevos mercados.
Clima de
organizacin
Eva
VP financiero
tica
corporativa
Clima de la
organizacin
Precio de la
accin
Presidente
Satisfaccin del
cliente
Rotacin de inventarios
Junta de directores
Costo unitario de
manufactura
Comit gerencia
VP mercadeo
Relacin de
endeudamiento
Retorno sobre la
inversin
VP tecnologa
VP administracin
Procesos
Responsabilidad social
Penetracin de
mercado
Grfica 13.9 Quin es responsable de la medicin de gestin
7.9
Un modelo integral
Tradicionalmente el desempeo de las organizaciones ha sido medido solamente en trminos de su desempeo financiero y de informes producidos por una
contabilidad, tradicionalmente por causacin. Estos anlisis se basan en hechos
del pasado, que ya no pueden cambiarse y que limitan las visiones de largo
plazo. En forma desagregada y sin relacin causa efecto se hacen tambin con
frecuencia anlisis de los comportamientos en ventas y algunas veces del mercado.
Estas evaluaciones as desarticuladas no han sido lo suficientemente tiles en el
direccionamiento o redireccionamiento estratgico de las empresas. Inclusive,
en algunas oportunidades han conducido a decisiones de corto plazo equivocadas que han puesto en peligro la vida de las organizaciones.
Por ello, se ha venido advocando por el diseo y puesta en marcha de un sistema de medicin de gestin ms integral, que permita analizar la organizacin
como un todo, identificar sus relaciones causa-efecto y as poder tomar decisiones sobre las causas y no solamente sobre los efectos, como muy frecuentemente se hace.
Las caractersticas y las premisas del modelo que se presenta ms adelante es
precisamente ese:
Humberto Serna Gmez
a- Es un modelo integral: Analiza todas las variables de la organizacin.

b- Supone una relacin causa-efecto entre las diferentes variables.
c- Invita a la accin sobre las causas, como una estrategia para reorientar,
reforzar o detener los efectos.
d- Supone un trabajo en equipo de cada uno de los niveles de la cascada.
7.10 Perspectivas del modelo

Las caractersticas de cada organizacin y el modelo adoptado en su planeacin
estratgica determinan tambin las perspectivas y las variables que integran el
modelo de medicin de gestin. Cada organizacin debe disear, por tanto, su
modelo propio de medicin de gestin. ste depende de su direccionamiento y
la dinmica del entorno en que se desempean.
Como punto de partida, se propone un modelo genrico, que debe ser adaptado
para cada una de las organizaciones.
Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas a saber:
a- La perspectiva externa
b- La perspectiva competitiva (modelo Porter)
c- La perspectiva financiera
d- La perspectiva del mercado y del cliente
e- La perspectiva interna
f- La perspectiva del capital intelectual
g- La perspectiva de la responsabilidad social
7.10.1 Definicin de cada una de las perspectivas

Perspectiva Externa:
Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos, sociales
y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el mbito sectorial o corporativo.
Perspectiva competitiva:
Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento
del sector, el poder de negociacin de proveedores y clientes, la amenaza de
sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del
negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio.
Perspectiva financiera:
Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin
frente a sus dueos en trminos de rentabilidad, solidez y especialmente del
valor agregado. que le generan.
Perspectiva del mercado y del cliente:
Conjunto de indicadores que permiten a la organizacin conocer el impacto y la
aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de
satisfaccin y lealtad de sus clientes.
Perspectiva interna:
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia
de los procesos internos en trminos del valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin frente al mercado y el cliente.
Perspectiva del capital intelectual:
Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado y al
crecimiento de la organizacin.
Perspectiva de la responsabilidad social:

Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organizacin
de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidad
de ciudadano corporativo.
7.11 Seleccin de indicadores

La seleccin de los indicadores es una etapa muy importante del proceso. En la
metodologa, estos deben ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios
del modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor direccin de la empresa.
Sin embargo, estos indicadores no son muchos, como se ha pensado tradicionalmente. Los indicadores de gestin en el mbito corporativo son pocos, pero
muy estratgicos. En otras palabras: son tiles para diagnosticar la salud de la
organizacin. Ellos generan la cascada hacia los dems niveles de la organiza-
Humberto Serna Gmez
Grfico 13.10 Las perspectivas del modelo integral de medicin, SIMEG

cin, tal como se ha indicado, hasta llegar a los ndices operativos en los equipos
o en el puesto de trabajo.
El bienestar de un ser humano se diagnostica con muy pocos signos: su presin
arterial, su ritmo cardiaco, su temperatura. Si all hay sntomas de alarma, se
profundiza hasta descubrir dnde estn las causas que originan la disfuncin.
Lo mismo sucede en las empresas: si se deterioran los mrgenes de rentabilidad, o los clientes desertan, o disminuyen las ventas, o el clima de la organizacin se deteriora o se aumentan las devoluciones o los reclamos de los clientes,
aparecen signos de alarma que hay que atacar con prontitud identificando sus
origenes y diseando estrategias para detener el deterioro.
De igual manera, si los signos son positivos, hay que implementar acciones que
consoliden ese mejoramiento.
Por ello, la seleccin de los indicadores corporativos debe centrarse en unos
pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratgicas. stas, luego,
con la misma filosofa, deben inspirar la seleccin de los indicadores hacia los
dems niveles del modelo.
7.12 Fuentes de informacin

Sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de informacin. Si no es posible obtener informacin, el indicador no sirve.
Existen dos tipos de fuentes de informacin:
7.12.1 Informacin secundaria:

Aquella que se obtiene de fuentes externas a la organizacin como publicaciones, peridicos y revistas. As mismo, todas las posibilidades de acceso a informacin en bases de datos de conocimiento locales, nacionales e internacionales, que abre la internet.
7.12.2 Informacin primaria:

Aquella que genera internamente la organizacin a travs de:
El subsistema de informacin financiera - contable

El subsistema de informacin de mercadeo
El subsistema de informacin comercial
El subsistema de informacin talento humano
El subsistema de informacin de D.0.
El subsistema de informacin de ventas
Adems, toda la informacin que generan:
Las investigaciones de mercado

Las evaluaciones de la calidad del servicio y de satisfaccin del cliente
Las mediciones de clima de la organizacin
Las mediciones de cultura de la organizacin
Las mediciones de calidad que se realicen en procesos y productos.
Desarrollar un sistema ABC, costeo por actividades, es el mayor soporte para

obtener informacin sobre los ndices de desempeo de una organizacin. El
ABC es la base de un sistema de medicin de gestin. Por ello, organizaciones
que acogen este sistema de gestin tienen mayor seguridad en los ndices de
medicin. El ABC facilitar una estrategia de gestin basada en procesos y
actividades (ABM).
Humberto Serna Gmez
7.13 Periodicidad:
La revisin de los ndices de gestin debe hacerse en forma peridica y disciplinada. La clave del xito de un proceso de medicin de gestin es su persistencia. Es sta la que permite validar los indicadores y adquirir la cultura de la
monitora y el seguimiento.
Se afirma que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama seguimiento ...
seguimiento ... seguimiento...
Se propone que inicialmente este seguimiento se haga trimestralmente hasta
que se adquiera la cultura del seguimiento, y que luego ste se extienda a una
sesin semestral desde la junta directiva y en cascada hacia los dems niveles
de la organizacin. Organizaciones en crisis o en dificultades deben realizar
esta medicin con mayor frecuencia. En las asambleas de accionistas debe
haber un informe de desempeo de la organizacin anual.
Este mismo ejercicio debera hacerse trimestralmente en los sectores y mensualmente en las lneas de negocio con ndices mucho ms micros pero con una
relacin de causalidad con los ndices macro que analiza la junta directiva.
7.14 Propuesta de indicadores

De acuerdo con los planes del modelo planteado, deben definirse indicadores
por cada una de las perspectivas, tanto en el mbito corporativo como en cada
uno de los negocios, hasta llegar al puesto de trabajo. A manera de ejemplo, se
sugieren algunos indicadores. Cada empresa, de acuerdo con su dinmica y las
caractersticas de sus entornos, debe completarlos.
Adems, toda la informacin que generan:
7.14.1 Perspectiva del entorno:

La perspectiva del entorno debe incluir aquellas variables econmicas, polticas,
sociales o culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en el
corto como en el mediano y el largo plazo.
El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cun importante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar
polticas de endeudamiento, de innovacin de productos o emprender proyectos
de inversin.
Se propone, por tanto, que dentro del modelo de ndices de gestin corporativos,
de unidades estratgicas de negocios y de reas se incluya un monitoreo y un
anlisis semestral de las siguientes variables de entorno:
Comportamiento del IPC
Tasa de inters
ndice de inflacin y revaluacin
ndice de precios al consumidor
Tasa de desempleo
ndice de crecimiento econmico del pas
Tasas de inters comparativas niveles reales/ pesos/dlares
Comportamiento ndice impositivo
Comportamiento poder adquisitivo
Otros
7.14.2 Perspectiva competitiva:

El modelo de Porter permite identificar las fuerzas que determinan la
competitividad de la empresa en un mercado y en un momento dado. Los
modelos de planeacin inspirados en Porter realizan un estudio de las fuerzas
que influyen en la competitividad. Estos estudios deben arrojar indicadores e
ndices que permitan definir la posicin competitiva de la empresa en un momento dado.
Este anlisis de las fuerzas incluye el estudio del comportamiento del sector y
de la industria, el cual debera realizarse por lo menos cada ao.
Para ello, debera trabajarse dentro de una matriz como la que se presenta a
continuacin, la cual arrojar el perfil de competitividad de cada empresa, unidad estratgica o sector en un momento determinado.
7.14.3 Perspectiva financiera:

Al cual que los dems ndices, los financieros son muy importantes en el modelo, aunque no los nicos. Sin embargo, son el punto de partida de cualquier
evaluacin interna sobre el desempeo de una organizacin. Ellos son el efecto
final donde se reflejan todos las causas. De ah, la necesidad de analizarlos con
sumo cuidado y la confiabilidad y credibilidad que deben tener. Son indicadores
gerenciales de resultados (lagging indicators), tal como se vio en captulos anteriores.
La perspectiva financiera debe ser analizada fundamentalmente desde tres grandes dimensiones estratgicas, a saber:
Humberto Serna Gmez
Anlisis Competitivo
Comportamiento de la industria:
Indicadores:
Comportamiento del sector:
Indicadores:
Calificacin factor
Barreras de entradas
Capital
Legales
Polticas
Tecnolgicas
Know How
(Talento Humano)
Otros
Barreras de salida
Inversin de capital
Legales
Polticas
Tecnolgicas
Otras
Poder de negociacin
Clientes:
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Cliente D
Cliente E
Poder de negociacin de los proveedores
Proveedor A
Proveedor B
Proveedor C
Proveedor D
Proveedor E
Agresividad de la competencia
Competidor A
Competidor B
Competidor C
Competidor D
Competidor E
Amenaza de sustitutos
Sustituto A
Sustituto B
Sustituto C
Sustituto D
Sustituto E
Bajo
Medio
Medio
Bajo
Medio
Alto
Alto
A. Rentabilidad para el crecimiento

B. Reduccin de costos
C. Utilizacin de capital
A. Rentabilidad para el crecimiento:

La rentabilidad para el crecimiento consiste en todas aquellas inversiones y an
gastos que hace una compaa para expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico o tecnologa, buscando nuevos
mercado con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la permanencia en el tiempo. Aqu la rentabilidad tiene un horizonte de ms largo plazo
y, por ende, sus retornos no son inmediatos.
Como lo veremos ms adelante, existen ndices que apuntan a esta categora de
rentabilidad.
B. Reduccin de costos:
Las estrategias de reduccin de costos tienen otro objetivo financiero. ste es
el de la productividad.
Productividad entendida como:
Eficacia = logro de objetivos con la mejor utilizacin de los recursos.
Eficiencia = logro de objetivos
Productividad = eficiencia + eficacia
Todas las estrategias de reduccin de costos buscan, entonces, mejorar la rentabilidad de la compaa mediante el logro de los objetivos de la misma con la
mejor utilizacin de los recursos. Son muchos los ndices que pueden desarrollarse dentro de este campo del modelo de medicin, relacionados con los mrgenes de rentabilidad de una empresa.
C. Utilizacin de capital:
Tambin existen rentabilidades derivadas no slo de la inversin de capital realizada, sino tambin del capital de trabajo, o del acceso a lneas de crdito o del
uso del know, how, o aporte de capital intelectual que son medibles con ndices
y que aportan a la solidez de la compaa.
La suma de los tres conceptos estratgicos permiten obtener ndices para medir
la rentabilidad de una empresa, tales como:
Humberto Serna Gmez
Rentabilidad / ventas = Utilidad neta / ventas

Rotacin activos = ventas activos totales
Multiplicacin patrimonio = activos totales / patrimonio
ndice Dupont = 1 x 2 x 3 utilidad neta / patrimonio
Margen bruto de utilidad = Utilidad bruta / Ventas
Margen de Utilidad Operacional = Utilidad operacional/ Ventas
Razn de Endeudamiento = Total pasivos + Patrimonio
Razn Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio
Eva = Precio actual / Precio ptimo esperado > 1 TIR
En resumen, stos podran ser ejemplo de un conjunto de indicadores financieros.
EVA =
Rentabilidad esperada
Inversin
Ejemplos de Rentabilidad:
Rentabilidad
Activo total
Rentabilidad
Capital ROI
Utilidad neta
Activo total
Utilidad neta
Pasivo a largo plazo-Patrimonio
Rentabilidad
Utilidad neta
=
Patrimonio ROE
Patrimonio
Margen de utilidad
Utilidad bruta
Ventas
Ejemplo de liquidez:
RAZON
Activo corriente Prueba Activo Cte.-Activos liquidez
=
=
=
CORRIENTE
Pasivo corriente cida
Pasivo corriente
ROTACIN
Ventas
=
CAPITAL TRABAJO
Capital de trabajo
Ejemplos de actividad:
ROTACIN
=
ACTIVO FIJO
Ventas
Activo fijo
ROTACIN
ACTIVO TOTAL
Ventas
Activos totales
Ejemplos endeudamiento:
RAZON DE CAUDAL =
Pasivos
Total activos + Patrimonio
PASIVO A PATRIMONIO =
Pasivos
Total activos + Patrimonio
RAZON COBERTURA DE INTERES =
Utilidad operacional
Inters
7.14.4 Perspectiva del mercado y del cliente

El desempeo de la organizacin frente al mercado y al cliente es uno de los
factores clave de xito en los mercados de hoy. Compaas que no conocen los
valores de compra de sus clientes y, por tanto, no miden su desempeo frente al
mercado y sus clientes, estn perdiendo una oportunidad para asegurar
competitividad en mercados cada vez ms dinmicos y competidos.
El referenciamiento competitivo indica que las compaas deben mantener informacin permanente y confiable que les permita responder anticipadamente
al mercado y al cliente en tres dimensiones fundamentales, a saber:
El mercado
El cliente
La comercializacin
INDICES DEL MERCADO

- Participacin total en el mercado:
Este ndice mide el tamao de la empresa en su entorno competitivo, dentro
de una categora de productos especficos.
PTM =
Ventas totales de la empresa en la categora

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora
- Participacin en el mercado por segmentos:

Mide la participacin de la empresa frente a sus competidores frente a un
grupo especifico de consumidores.
PMS =
Humberto Serna Gmez
Ventas totales de la empresa en la categora por segmento

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora por segmento
- Niveles de penetracin de marca:

Indica la cobertura de distribucin de una marca, alcanzada en ventas. Por
tanto, se refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca en
un establecimiento susceptible de vender un producto.
Penetracin de marca
Nmero de establecimientos con marca

Total de establecimientos susceptibles.
- Top of the mind:

Indicador de recordacin espontnea del consumidor con respecto a una
marca.
Top of mind =
Nmero de menciones de marca

Total entrevistados
INDICES DE CLIENTES
- ndice de satisfaccin de clientes:
Busca determinar los niveles de satisfaccin real y perceptivo de los clientes
con el servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la compaa.
Valor agrecado: Mide el ndice de percepcin global sobre el servicio que
realice, en trminos de valor agregado.
VA =
Calidad del producto + Calidad del servicio

Precio competitivo + entrega completa oportuna + Posventa
- ndice de retencin:
Relacin entre los clientes actuales y la rotacin que generan
IRC =
Total clientes perodo I+1

Total clientes perodo I
- ndice de lealtad:
Parmetro de referencia de la preferencia del cliente hacia nuestros productos con respectos a la competencia
IL =
Nmero de Compras de productos a la empresa

Nmero de compras a la competencia
INDICES DE COMERCIALIZACIN
Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de
la organizacin.
- Efectividad comercial:
Mide el cumplimiento presupuestas de la actividad de ventas
E.C.=
Ventas Ejecutadas
Ventas Presupuestadas
- Productividad comercial:
P.C =
Ventas netas
Ventas Presupuestadas
Devoluciones =
Total devoluciones
Total ventas
- Eficacia en ventas - distribucin:

Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus mercados
objetivos.
Eficiencia =
Clientes en cartera
Total clientes del mercado objetivo
- Eficacia en ventas:
Este ndice refleja los clientes que compran a la empresa en forma peridica, como clientes activos de la compaa.
Eficiencia =
Clientes activos
Clientes en cartera
Humberto Serna Gmez
Ejemplos de otros indicadores:
INDICE DE SATISFACCIN > 100

ndice de retencin de
Clientes totales- desorteres

Clientes totales
Clientes nuevos
Clientes totales
Clientes reincorporados
Clientes desorteres
Mercado de la empresa
mercado total
Ventas totales en la categora

ventas totales competencia y empresa
Ventas totales en la categora por seg

Ventas totales competencia y empresa
penetracin de marca
Nmero de establecimientos con marca

total establecimiento susceptibles
ndice de top of the mind
Nmero de menciones de marca

Total de entrevistados
clientes
Calidad producto+calidad servicio

Precio competitivo + entrega comp. A. por + post
ndice de retencin
Total cliente periodo I+1

Total clientes perodo I
ndice de lealtad
Nmero de compras productos empresa

Nmero de compras competencias
clientes
ndice de incorporacin
de nuevos clientes
ndice de reincorporacin
de clientes
ndice de participacin en
el mercado
ndices de participacin
total en el mercado
ndice de participacin
en el mercado por
segmentos
ndice de niveles de
ndice de satisfaccin de
7.14.5 Perspectiva interna

La perspectiva interna tiene relacin con la eficiencia y la eficacia con que la
organizacin maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto
a los clientes internos como a los externos. Tienen relacin directa fundamentalmente con tiempos de respuesta cortos.
Los procesos de organizacin pueden clasificarse en dos grandes categoras, a
saber.
Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestin empresarial
dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:
El direccionamiento estratgico.
La toma de decisiones.
La asignacin de recursos (presupuestacin).
La inversin de capital.
El control de gestin.
Sobre cada uno de estos procesos deben disearse indicadores, definirse ndices y establecer modelos de desempeo.
Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de los
objetivos de la organizacin. Son procesos de organizacin:
El proceso logstico, externo e interno
El proceso produccin
El proceso operativo
El proceso de comercializacin
La gestin de infraestructura
Sobre estos tambin hay que disear indicadores, ndices y estndares, tal como
ya se ha indicado.
La medicin de cinco procesos se han identificado como crticos en esta perspectiva:
Proceso logstico:
Indice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima
ICA =
Entrega de proveedores
Pedidos realizados a proveedores1
Humberto Serna Gmez
Grfico No. 7.11 Procesos internos
Indice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centros

de distribucin.
ICCD =
Entrega plantas
Pedidos realizados plantas 1
Indice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas

IDC
= Nmero de pedidos entregados a tiempo y completos

total de pedidos = 1
2. Proceso de produccin
Niveles de existencia
de almacenamiento
Nmero de veces fuera de niveles de inventario

Nmero de mediciones de inventario.
Indice de produccin
T Produccin realizada
T produccin planeada
Indice desperdicios
Total desperdicios
Total produccin
Indice devolucin
Total unidades devueltas Y

Total unidades despachadas X
Indice costo beneficio
Total costos produccin

Total costos produccin planeada
Indice costo mano de obra = Costo real por perodo de produccin

Costo planeado por perodo de produccin
3. Proceso reclamos
Indice de reclamos
4. Proceso de actividades
Nmero reclamos perodo actual
<1
IR =
Nmero de reclamos perodo anterior
Controlar la desviacin de tiempo entre la fecha preparada para realizar una

actividad y su ejecucin.
Control de cronograma. Barras de Gant
Nmero comits realizados
Comits planeados
Nmero de sesiones realizadas
Sesiones planeadas
Nmero de eventos realizados
Nmero de eventos planeados
5. Proceso referenciamiento competitivo

Indice de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin. Cada empresa debe definir sus procesos y
obtener ndices para cada una de ellos.
Humberto Serna Gmez
Grfico No. 7.12 Indices internos
En resumen: la perspectiva interna mide:
7.14.6 Perspectiva capital intelectual, innovacin y aprendizaje

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es
comenzar a medir en trminos cuantificables los resultados de los procesos de
innovacin y aprendizaje de la empresa. sta es una tarea que se debe iniciar
as sea por ndices muy elementales al principio, que luego pueden irse perfeccionando, con el mismo aprendizaje institucional.
Las reas muy importantes han venido siendo sujetos de medicin:
1- Los procesos de participacin de los colaboradores.
2- Medir y cuantificar los efectos de los programas de participacin sugerencias.
3- Medir el costo beneficio de los programas de educacin y desarrollo.
4- Indices de referenciamiento competitivo. Benchmarking
Podemos continuar mejorando y creando valor? Capital Intelectual.
Esta perspectiva, conjuntamente con la del cliente, identifica los patrones que la
empresa considera ms importantes para el xito competitivo. Los objetivos
que hay que lograr para alcanzar el xito estn cambiando continuamente.
La capacidad de una empresa para innovar, cambiar e incorporar aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la empresa.
nicamente a travs de la capacidad de aprender de su propio actuar, de
lanzar nuevos productos y servicios, crear ms valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar nuevos
mercados e incrementar las ventas y sus mrgenes, crecer y sobre todo,
crear valor para sus accionistas, sus clientes internos y el consumidor final.
El aprendizaje de organizacin se convierte en una ventaja competitiva y se
integra al mejoramiento continuo de la empresa.
Capital
Intelectual
Productividad del
colaborador
Retencin del
colaborador
Satisfaccin del
colaborador
Competencia del
personal
Infraestructura
tecnolgica
Participacin e
innovacin de los
empleados
Cultura y clima
organizacional
Capacidades
operacionales de la
organizacin
Grfico No. 7.13 Indicadores clave. Capital Intelectual

Veamos algunos ejemplos:
Indices de participacin =
Total de sugerencias recibidas

Total de empleados
Indice de creatividad
Total de sugerencias aceptadas

= Total de sugerencias recibidas
ndice de innovacin
Total de convertidas en producto o servicios

Total de sugerencias aceptadas
Humberto Serna Gmez
Contribucin bruta
de la participacin
Ingresos generados
Total sugerencias implementadas
Contribucin neta
de la participacin
Ingresos totales - Gastos totales

Total sugerencias
La inversin en programas de investigacin y desarrollo.

IID = Total ejecutado
Total asignado (ID)
ndices de referenciamiento competitivo
Un ndice de aprendizaje muy importante es el introducir estndares a escala
internacional para lograr comparaciones con los mejores de su clase. El aprendizaje de la organizacin se consolida cuando sta enfrenta su desarrollo teniendo como patrones de comparacin modelos internacionales. Es el proceso
que se denomina referenciamiento competitivo.
ste se mide con dos indicadores fundamentalmente, a saber:
IRC =
ndices de desempeo de mi empresa por indicador

Estndares de desempeo de los mejores de mi clase por indicador.
ndice de referenciamiento competitivo global

IRCG =
Patrones de desempeo globales de mi compaa

Patrones globales de los mejores de mi clase.
En resumen: a ttulo de ejemplo, los siguientes podran ser indicadores de esta

perspectiva.
ndice de satisfaccin > 100
ndice de participacin
Total sugerencias recibidas

Total de empleados
ndice de innovacin
Total convertidas productos o servicios

Total sugerencias aceptadas
ndice de contribucin = Ingresos generados

Total de sugerencias
bruta de la participacin
ndice de contribucin
neta a la participacin
Ingresos generados
Total sugerencias
El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los individuos. Las que aprenden son las personas.
ndice de referenciamiento
Desempeo de empresa por indicador
= Patrones de desempeo de los mejores
competitivo
ndice de referenciamiento
Competitivo global
Patrones de desempeo globales

= Patrones frente a los mejores
7.14.7 Perspectiva de la responsabilidad social

La empresa tambin debe ser medida frente a sus grupos de referencia
(stakeholders) internos y externos. Hay que saber cmo la institucin cumple
sus responsabilidades frente a sus grupos de referencia. Ella tiene una responsabilidad social, como ciudadano corporativo. Por ello, vale la pena incluir dentro de los ndices de desempeo de una empresa indicadores tales como:
ndice de generacin de empleos directos
ndice de contribucin a la generacin de empleos indirectos
Inversin en la conservacin del medio ambiente
Inversin en el bienestar de la comunidad
Inversin en el bienestar de sus empleados
Contribucin al PIB
ndice de contribucin al mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores
ndice de contribucin a la calidad de vida de la comunidad ndice de participacin en la comunidad
7.15 Contribucin del modelo

La creacin de una cultura orientada hacia los resultados ser la gran contribucin del desarrollo disciplinado del modelo de medicin de gestin aqu propuesto. Los ejecutivos tendrn que aprender a gerenciarlo, a volverlo una herramienta del da a da, con una proyeccin hacia el futuro, que es su mira. Por
ello, el modelo se inspira en el plan estratgico. La operacin del modelo contribuir, igualmente, a la productividad, al mejoramiento operativo, al anlisis de
la competencia, al conocimiento del cliente y del mercado. Esencialmente, impulsar a la empresa a la consolidacin de sus ventajas competitivas.
El equipo ejecutivo tendr que incorporarlo de tal manera que se convierta en
una herramienta muy importante e indispensable de gestin.
El paso siguiente ser convertir este modelo en la base de un sistema de remuneracin variable basado en la evaluacin del desempeo dentro de una meto-
Humberto Serna Gmez
dologa de 360, a la redefinicin de los niveles salariales, al establecimiento de

sistemas de remuneracin variables. As se lograr la meta de entrelazar los
resultados al desempeo y a la compensacin de los colaboradores. Este paso
har an ms retante la gestin empresarial.
7.16 El balance del modelo

Un cuadro de mando
Cada organizacin, de acuerdo con su etapa empresarial, de los retos que enfrenta, de las condiciones de la empresa, debe construir un "Cuadro de Mando"
para la corporacin, para las unidades estratgicas de negocio, para las diferentes reas, para los procesos y para cada puesto de trabajo.
Tambin, dentro de su direccionamiento estratgico, alineado con los factores
clave de xito, debe la organizacin definir el peso de cada una de las perspectivas. Es lo que se denomina balance del modelo. Cada organizacin, entonces,
puede tener diferentes cuadros de mando, tanto como corporacin como en los
dems niveles del modelo. Este cuadro de mando al final refleja las prioridades
estratgicas de la compaa.
Organizacin A
Cuadro control corporativo
Organizacin B
Cuadro control operativo
Perspectivas
Peso
Perspectivas
Peso
Financiera
20%
Financiera
10%
Mercado y cliente
30%
Mercado y cliente
20%
Innovacin y aprendizaje
10%
Innovacin y aprendizaje
20%
Interna
10%
Interna
20%
15%
10%
Competitividad
15%
Competitividad
20%
Entorno
100%
Entorno
100%
Grfico No. 7.14 Alternativas de cuadros de mando
Indicadores alineados con

visin, estrategia y objetivos
Finanzas
25%
OE
Patrimoni / Activos de
riesgo
Rentabilidad x oficina x
cliente
Valor de la accin
Market Share
Evolucin de costos por
activ.
GAP analysis
Clientes
25%
Tasa de retencin
Precios competitivos
Confianza del pblico
Tasa de adquisicin de
clientes
Calidad del servicio.
Satisfaccin
Nmero de reclamos
Profundidad de lnea
Interna
25%
Tasa de retencin
ndice de satisfaccin del
colab.
Nmero de horas inv. en
desar.
Tiempo de los procesos
Compensacin vs mercado
Productividad por
empleado
Aprendizaje
25%
% de procesos optimizados
Nmero de sugerencias
impementadas
Nmero de nuevos
productos
Mejora en tiempo de
respuesta a los clientes
Visin
Primer grupo
al detal,
orientado al
mercado,
generador de
lealtad y
confianza,
calidad
tecnologa,
talento
Estrategia
Auditora de servicio
Altermarketing
Calidad de loas RRHH
Procesos eficientes (ABM)
Alta sistematizacin
Mejoramiento continuo
Compensacin por resultados
Micromercadeo
Portafolio de productos
Grfico n7.15 Cuadro de mando global
Humberto Serna Gmez
Estrategias
corporativas
misin - visin
direccionamiento
estratgico
Estrategias
competitivas
de los negocios
Objetivos
estratgicos de los
negocios
Unidades
estratgicas
ndice
Indicador
Grfico N7.16 Alineacin estratgica
Equipo gerencial
Indicador
estratgico
macro
Gerentes UEN
Indicador
estratgico
UEN
Directores
Indicador
estratgico
operativo
Coordinadores
Indicador
operativo
Operarios
Indicador
operativo
Grfico N7.17 Despliegue en cascada de indicadores
Indices de modelo de base

1 Revisin
Perspectiva Indicador
Indice
2 Revisin
3 Revisin
Plan Ejec Dev Plan Ejec Dev Plan Eejc Dev
Humberto Serna Gmez
Plan de Negocios
Perspectiva:
Objetivos globales:
Estrategias:
Estrategias
especificas
Indice global _______

Indicadores
Estndares
Indice
Fechas
Resposable
Factores
clave de
xito

Habilidades Gerenciales

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Habilidades Gerenciales

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Agencia de los Estados Unidos

para el Desarrollo Internacional

PRINCIPIOS QUE SOPORTAN EL

Sistema es el conjunto de elementos

Fines del Estado

Fines del Estado

El Plan Estratgico da respuestas a estas

Es el proceso mediante el cual una Identidad Estatal, a partir

EL PROCESO ESTRATEGICO. UNA VISION GLOBAL

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Planeacin Estratgica Corporativa

Monitoria Seguimiento Estratgico

Fuente: H. Serna, Gerencia Estratgica

Temas Estratgicos del Alcalde de la Ciudad

Indicadores de Nivel Corporativo

Crecer la base Mantener rango

TRADUCIENDO LA MISION EN LOS

OBJETIVOS PERSONALES Qu tengo que hacer

EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE

UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA

Temas Estratgicos del Alcalde de una Ciudad

Indicadores de Nivel Corporativo

Crecer la base Mantener rango

La Formulacin Estratgica debe ser el marco de

EL MODELO OPERACIONAL POR

Disear la cadena de valor de la Entidad

La Cadena de Valor disgrega a la organizacin en

GESTION ESTRATEGICA DEL NEGOCIO

CONTROL DE LA GESTIN CORPORATIVA

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION SUBSIDIO Y APORTES

LA GESTION POR PROCESOS

Es la visin sistmica del funcionamiento

Veamos este concepto en la siguiente analoga.

Diferencias entre la Orientacin:

SIETE ELEMENTOS CLAVES PARA ORIENTAR LA

ORGANIZARSE ALREDEDOR DEL PROCESO Y

2) UNA JERARQUIA MAS PLANA:

3) UTILIZAR EQUIPOS PARA ADMINISTRAR

Limitar los papeles de supervisin, haciendo que el equipo

4) PERMITIR QUE LOS CLIENTES IMPULSEN EL

5) RECOMPENSAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO:

6) INCREMENTAR AL MAXIMO EL CONTACTO

Hacer que los empleados tengan un contacto directo y

7) INFORMAR Y CAPACITAR A TODOS LOS

Un ejemplo de una organizacin

organizacin y habilitacin del trabajo y del talento humano para materializar

Define, incorpora, mantiene y evala la

Entrega a los clientes energa y

PROCESO DE GESTIN DEL ENTORNO

GERENCIA PRODUCCIN DE ENERGA

PROCESO DE DESARROLLO FINANCIERO

PRIMERA GERENCIA AUXILIAR

FABRICA DE CAFE LIOFILIZADO

ALMACAFE - CADENA DE VALOR

Administrar Recursos Humanos

Administrar Bienes y Servicios

Procesos en la cadena de valor

Organizacin por Procesos

UNIDADES ESTRATGICAS DE SERVICIOS COMPARTIDOS (Procesos de Apoyo)

ADMINISTRAR BIENES Y SERVICIOS

Adquirir Bienes y Servicios

PROCESO (3er Nivel): Administrar Bienes