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2.
Muchas empresas trabajan con demasiado afn para ser eficientes en cosas que
probablemente ni siquiera hara falta que se hicieran.
Las ARC (reas de resultado crticos) ayudan a concentrar esfuerzos en las categoras que
producirn mejores resultados
El establecimiento de las ARC es un elemento vital para clasificar los tipos de resultados
necesarios.
Podra encontrar til identificar las ARC que tengan un impacto especial en algunos de los
participantes (propietarios, accionistas, clientes, etc).
Establecer las ARC reduce la probabilidad de pasar por alto factores que podran ser vitales
para cumplir la visin de su unidad.
Identificar las de cinco a ocho reas ms importantes dentro de las que su unidad debe
lograr resultados significativos durante el siguiente ao.
2.
3.
Elegir reas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratgico de su institucin o
empresa y otros planes a nivel superior.
4.
No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar de ello,
identificar las pocas reas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios.
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6.
Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como
se le ha descrito, sino que debe contener factores factibles de medicin.
Ingresos y ventas.
Rendimientos y utilidades
Crecimiento y diversificacin
Adquisiciones
Servicio a clientes
Resultados operativos
Investigacin y desarrollo
Productividad
Planeacin de la produccin
Administracin de la unidad
Mantiene el enfoque.
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Su plan estratgico.
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El rendimiento actual.
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Tal vez propiciar el intercambio de ideas para identificar los problemas probables.
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6.
Hacer que cada miembro del equipo evalu cada uno de los problemas que queden,
mediante un factor de ponderacin de 3-2-1. El numero tres representara lo que es
importante y urgente; el numero dos, lo que es importante pero no urgente y el numero uno,
lo que puede diferirse o aquello para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para
enfrentar.
2.
En la grafica, registre los factores de ponderacin identificados por cada miembro del
equipo.
3.
4.
Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde son las prioridades.
Qu factores parecen ser los causantes de que este problema sea crtico para la
institucin o empresa?
Evita que usted brinque con demasiada rapidez a una solucin antes de que se haya
identificado con claridad la cuestin.
Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en estos momentos.
Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos
Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin.
Cuales son los principios para identificar su ICR?
1.
Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una cierta ARC, sobre la
cual se pueden fijar los objetivos.
2.
Nmeros precisos
Porcentajes
Logros importantes
Factores de servicio
Problemas a solucionar
3.
4.
Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado
posible
5.
Recuperacin/utilidad
Productividad
Control de calidad
Investigacin y desarrollo
Relaciones legislativas
que un criterio especifico no se aplica deber pasarlo por alto como un factor al validar un objetivo
en particular.
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5.
Primer principio:
Un objetivo debe empezar con un verbo infinitivo que sea de accin o de logro.
Puesto los objetivos son declaraciones de resultados, hay una accin implicada en
cada uno de ellos.
Segundo principio:
Tercer principio:
Cuarto principio:
Quinto Principio:
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Sexto Principio:
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Sptimo Principio:
8.
Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratgico o ser compatible con
el mismo y con los dems planes de alto nivel de la empresa.
Octavo Principio:
Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto importante.
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Debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible (y, por lo tanto, medible y verificable).
6.
7.
Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratgico y los planes de alto
nivel de la empresa.
8.
Debe ser realista y alcanzable, pero aun as debe representar un reto importante.
Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede medir el
rendimiento de su unidad.
Resulta crucial que sus objetivos bien redactados se centren en las cosas correctas y que
sean realistas y alcanzables.
Casi todos los objetivos bien redactados siguen el modelo de un verbo (de accin o de
logro)(resultado medible) para (fecha limite o periodo de terminacin a (costo).
2.
Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada accin
3.
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5.
2.
Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una serie de sucesos
interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que primero identifique con claridad
los problemas a solucionarse o las circunstancias a cambiarse
Por ejemplo un objetivo relacionado con tener una mayor participacin de mercado
podra empezar por identificar a sus competidores principales y qu tienen sus
productos o su enfoque que les proporciona una ventaja competitiva.
3.
Qu formato funciona?
Me refiero a este mtodo como un formato del plan de accin y no como una forma del plan de
accin. Un formato le ayuda a identificar los factores clave que necesitan incluirse dentro de su plan.
El propsito de preparar un plan de accin usando este tipo de formato es proporcionarle una
visibilidad que usted necesita para que el trabajo se realice de la manera mas efectiva y eficiente.
A continuacin, se presenta una breve descripcin de lo que se incluye:
Objetivo: El objetivo especfico para el que se est preparando el plan de accin.
Pasos de la accin: Entre 5 y 10 acciones o sucesos importantes requeridos para lograr este
objetivo.
Responsabilidad: Las personas (o unidades) especficas que sern las encargadas de observar que
cada paso de la accin se lleve a cabo. Primario representa a quien tiene la responsabilidad final
para completar el paso; otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso especifico.
Calendario: el marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Inicio
identificar cuando debe empezar la accin; fin identificar cuando debe terminarse esa accin o
suceso.
Recursos: los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la accin. Dinero
incluye todos los costos, a excepcin del tiempo de los empleados, como equipo, materiales,
sistemas y abastos; Tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados requeridos para terminar
cada paso de la accin.
Mecanismos de retroalimentacin: los mtodos especficos disponibles para proporcionar la
informacin requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
Qu factores se deben revisar en su Plan de Accin?
Como paso final antes de continuar con su plan de accin, tal vez desee revisar los siguientes
factores para ver si se ha pasado por alto alguno que tendr un impacto en su plan de accin.
Impacto del plan estratgico o tctico o de ambos: Hay otras porciones de sus planes que pudieran
recibir un impacto positivo o negativo por lo que har? Puede alguno de los pasos de su accin
apoyar otros objetivos tambin?
Impacto financiero: Cules son las consecuencias de la investigacin de capital o de flujo de
efectivo o de corto plazo?
Disponibilidad de recursos: Tiene o puede obtener el personal calificado, la materia prima, la
informacin, los canales de distribucin y otros recursos necesarios para apoyar su plan?
Tecnologa de punta. Podran los cambios en la tecnologa propiciar que su plan sea obsoleto
antes de tiempo?
Condiciones ambientales: Ha tomado en consideracin cosas como el clima, el tiempo, los
recursos naturales y las circunstancias geolgicas especiales, que pudieran tener un impacto
positivo o negativo en su plan?
Sensibilidades Polticas: Es capaz de ajustar sus planes con rapidez para responder pronto a
cambios polticos importantes en los lugares donde trabaja?
Altibajos en la economa
Cambios polticos
Nuevos o mejores clientes
Perdida de un cliente o un proveedor importante
Falta de recursos de capital adecuados
Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave
Cmo se combina el plan estratgico?
La terminacin del plan a largo plazo junto con los resultados del pensamiento estratgico
comprende la parte visionaria, orientada hacia el futuro del proceso de planeacin.
Juntos modelan el plan estratgico de la institucin o empresa.
Sin embargo, al integrarse los tres componentes del proceso de planeacin, los resultados del
trabajo de planeacin sern ms eficaces.
El pensamiento estratgico da lugar a la perspectiva.
La planeacin a largo plazo da lugar a la posicin.
La planeacin tctica da lugar al desempeo.
Qu entra en el plan estratgico?
Incluye los resultados del pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo.
Sin embargo, este plan no necesariamente debe de contener todos los elementos.
Qu es la lista de verificacin de evaluacin del plan estratgico?
Es una herramienta que ayudar a evaluar la disposicin de la institucin o empresa para proceder
con un trabajo de planeacin estratgica as como para determinar que elementos necesitan ser
abordados para hacer la planeacin ms eficaz posible.
HOJA DE VERIFICACIN
(Click aqu para ver la imagen)
Cmo reunimos todo?
La creacin del plan estratgico no es diferente de cualquier otro trabajo en conjunto.
Requiere la identificacin de lo que necesita tener lugar y un programa realista para asegurarse que
avance el proceso de planeacin.
Plan del Plan.
Ayuda a identificar claramente los pasos importante del proceso de planeacin estratgica que
necesitan efectuarse para que la planeacin sea una herramienta administrativa eficaz.
PLAN ESTRTEGICO PARA HACER EL PLAN
(Click aqu para ver la imagen)
Por lo general, el evento final en el Plan del Plan, ser la revisin y aprobacin por quien tenga la
ultima palabra.
Normalmente hay un marco especifico de tiempo dentro del que debe tener lugar la aprobacin.
Qu aspecto tiene un plan estratgico?
Se divide en tres secciones:
La primera seccin es una revisin ejecutiva.
La segunda seccin es un resumen de elementos claves del plan estratgico.
La tercera seccin contiene material de apoyo
TABLA DE CONTENIDO PARA EL PLAN ESTRATGICO
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JEAN PAUL
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