Administración General PDF

Administracin general
y procesos administrativos
Resumen
Merbilha, Juan Ignacio
Admistracin general y sistemas

administrativos
ndice
Las organizaciones .............................................................................. 6
Explicacin del concepto de organizaciones ......................................... 6
Caractersticas de las organizaciones ................................................... 6
Elementos de las organizaciones ......................................................... 6
Concepciones que explican a las organizaciones ................................... 6
Definicin y caractersticas de los sistemas .......................................... 7
Conceptos bsicos de la teora general de sistemas .............................. 7
La administracin en las organizaciones ............................................ 9
Qu es administracin? ..................................................................... 9
Roles del administrador ...................................................................... 9
Escuela clsica .................................................................................. 10
Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor .............. 10
Contexto ....................................................................................... 10
Foco de estudio ............................................................................. 10
Principios fundamentales ................................................................. 10
Aportes ........................................................................................ 10
Premisas ....................................................................................... 11
Crticas ......................................................................................... 11
Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol ................................... 11
Contexto ....................................................................................... 11
Foco de estudio ............................................................................. 11
Principios fundamentales ................................................................. 12
Aportes ........................................................................................ 12
Funciones bsicas de la empresa....................................................... 12
Conceptos bsicos .......................................................................... 13
Criticas ......................................................................................... 13
Diferencias entre Taylor y Fayol ........................................................ 13
Cmo se evala la gestin de los administradores? ....................... 14
Temas de administracin ............................................................... 15
Captulo I: Proceso administrativo en general .................................... 15
Concepto y caractersticas ................................................................ 15
Etapas .......................................................................................... 15
Captulo III: Proceso de planificacin ................................................. 16
Conceptos generales ....................................................................... 16
La planificacin .............................................................................. 16
Proceso de planificacin .................................................................. 17
Enumeracin de las herramientas y tcnicas de planificacin .................. 18
Captulo IV: Proceso de control ......................................................... 18
1
Resumen
Conceptos generales ....................................................................... 18

Esquema general del proceso de control ............................................. 19
Tipos de controles .......................................................................... 19
Captulo V: Acerca de la estructura organizacional y del proceso de

organizacin del trabajo ...................................................................... 19
Acerca de la estructura .................................................................... 19
Principios rectores del diseo............................................................ 20
Acerca del proceso de organizacin del trabajo .................................... 21
Puntos clave referidos a la funcin de organizar: ......................................... 21
Organigramas ............................................................................... 22
Toma de decisiones ........................................................................... 23
El proceso de toma de decisiones ...................................................... 23
Etapa 1: Identificar un problema ....................................................... 23
Etapa 2: Identificar los criterios de decisin ........................................ 23
Etapa 3: Asignar pesos a los criterios ................................................. 23
Etapa 4: Desarrollar las alternativas ................................................... 23
Etapa 5: Analizar las alternativas ....................................................... 24
Etapa 6: Seleccionar una alternativa .................................................. 24
Etapa 7: Implementar la alternativa ................................................... 24
Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisin ........................................... 24
Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e intuicin ..... 24
Premisas de la racionalidad .............................................................. 24
Racionalidad acotada ...................................................................... 25
Papel de la intuicin ........................................................................ 25
Clases de problemas y decisiones ...................................................... 25
Problemas estructurados y decisiones programadas.............................. 25
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar ........................... 25
Integracin ................................................................................... 26
Condiciones para la toma de decisiones ............................................. 26
Certeza......................................................................................... 26
Riesgo .......................................................................................... 26
Incertidumbre ................................................................................ 26
Estilos de toma de decisiones ........................................................... 26
Prejuicios y errores en la toma de decisiones ..................................... 27
Diseo y efectividad organizacional .............................................. 28
Captulo 1: La visin sistemtica de la organizacin ............................ 28
La organizacin como sistema .......................................................... 28
Caractersticas de la organizacin como sistema .................................. 28
Perspectiva de sistema cerrado............................................................. 28
Perspectiva de sistema abierto ............................................................. 29
Perspectiva situacional o contingente ...................................................... 29
Componentes del diseo organizativo ................................................ 30
Objetivos del diseo......................................................................... 30
Elementos del diseo ....................................................................... 30
Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones ................. 31
La visin jerrquica ......................................................................... 31
2
Resumen
La visin de Mintzberg ......................................................................

La visin del proceso ........................................................................
31
32
Dinmica de la estructura y los procesos ............................................ 32
Captulo 2: Diseo de sistemas administrativos .................................. 33
Elementos y caractersticas de un sistema administrativo....................... 33
Elementos constitutivos ..................................................................... 34
Requisitos del diseo ...................................................................... 34
Pautas del control interno ................................................................ 35
Los elementos bsicos ...................................................................... 35
Normas generales y particulares ........................................................... 35
El impacto del cambio tecnolgico ..................................................... 36
Diagramas y manuales .................................................................... 37
Proceso de comunicacin ................................................................. 38
La comunicacin entendida como suceso y como proceso ................... 38
Propsitos y componentes del proceso .............................................. 39
Importancia de la comunicacin para las organizaciones..................... 40
Mtodos de la comunicacin ............................................................. 40
El lenguaje oral .............................................................................. 40
Gua para saber escuchar ................................................................... 41
El lenguaje escrito .......................................................................... 41
El lenguaje no verbal ...................................................................... 41
Lenguaje fontico no verbal (transmisin de ideas a travs de sonidos) ... 42
Mtodos de comunicacin organizacional ........................................... 42
Barreras que impiden o limitan la comunicacin ................................. 42
Otras barreras en la comunicacin .................................................... 43
Problemas de comunicacin en las relaciones cara a cara ................... 44
Comunicacin .................................................................................... 46
Entender la comunicacin ................................................................. 46
Qu es la comunicacin? ................................................................ 46
Funciones principales de la comunicacin ........................................... 46
Comunicacin interpersonal .............................................................. 46
Mtodos de comunicacin interpersonal ............................................. 47
Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz ................................... 47
Venciendo las barreras .................................................................... 48
Comunicacin organizacional ............................................................ 48
Comunicacin formal e informal ........................................................ 48
Direccin del flujo de la comunicacin ................................................ 49
La motivacin de los empleados ....................................................... 50
Qu es la motivacin? ..................................................................... 50
Teoras sobre la motivacin .............................................................. 50
Jerarqua de las necesidades de Maslow ............................................. 50
Teora X y teora Y de McGregor........................................................ 51
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg..................................... 51
Teora de las expectativas ................................................................ 52
Resumen
Liderazgo........................................................................................... 54
Gerentes o lderes ............................................................................ 54
Teoras del liderazgo ........................................................................ 54
Teoras de rasgos ........................................................................... 54
Teoras del comportamiento ............................................................. 55
Los tres estilos estudiados en la Universidad de Iowa, ms los dados en teora: ........ 55
Dos aspectos estudiados en el Estado de Ohio: ........................................... 55
Dos aspectos Estudiados en la Universidad de Michigan: ................................. 55
Parrilla gerencial: ............................................................................ 56
Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard .......................... 56
Temas de liderazgo en el siglo XXI .................................................... 57
Capacidad de liderazgo, 5 fuentes del poder ....................................... 57
Cultivo de la confianza .................................................................... 57
Liderazgo moral ............................................................................. 58
Liderazgo en lnea .......................................................................... 58
Empowerment a los empleados......................................................... 58
Liderazgo multicultural .................................................................... 59
Diferencias sexuales y liderazgo ........................................................ 59
El ocaso del liderazgo heroico ........................................................... 59
Cmo ser un lder eficaz .................................................................. 59
Proceso de influencia autoridad, poder y liderazgo ...................... 61
Conceptos ....................................................................................... 61
Tipos de influencia conceptos de poder y autoridad ......................... 61
Poder ........................................................................................... 62
Autoridad ...................................................................................... 62
Tipos de autoridad segn Weber ....................................................... 62
Tipos de autoridad que se ejercen en las estructuras organizacionales ..... 63
La autoridad y la naturaleza de la relacin de obediencia .................... 63
Autoridad y legitimidad ..................................................................... 64
Liderazgo: Un anlisis ms detallado del tema ................................... 64
Dos grandes enfoques sobre el liderazgo ........................................... 66
Investigaciones sobre el liderazgo y la estructura grupal..................... 66
Autoridad y poder ............................................................................. 67
Autoridad y poder como bases para ejercer la funcin directiva .......... 67
Orgenes de la autoridad (teoras) ..................................................... 67
Zona de indiferencia ....................................................................... 67
El poder........................................................................................ 68
Fuentes de poder interpersonales .......................................................... 68
Fuentes de poder estructurales ............................................................. 68
Diferencias entre autoridad y poder................................................... 69
Manejo del cambio y la innovacin ................................................... 70
Qu es el cambio? .......................................................................... 70
El gerente como agente de cambio ................................................... 70
Dos puntos de vista del proceso de cambio........................................ 70
Metfora de las aguas tranquilas ....................................................... 70
4
Resumen
Metfora de los rpidos en aguas turbulentas ...................................... 70
Manejo del cambio ........................................................................... 71

Tipos de cambio ............................................................................. 71
Manejo de la resistencia al cambio .................................................... 71
Tcnicas para reducir la resistencia ........................................................ 72
Manejo de la tensin de los empleados.............................................. 72
Grupos y equipos .............................................................................. 73
Definicin de los grupos ................................................................... 73
Qu es un grupo? ......................................................................... 73
Etapas del desarrollo de los grupos.................................................... 73
Estructura de los grupos ................................................................... 74
Relacin entre cohesin y productividad: .................................................. 75
Manejo de conflictos......................................................................... 75
Cmo convertir grupos en equipos eficaces ....................................... 76
Qu es un equipo? ........................................................................ 76
Tipos de equipos ............................................................................ 76
Formacin de equipos eficaces ......................................................... 77
Resumen
Las organizaciones
Explicacin del concepto de organizaciones
Las organizaciones son unidades sociales, o agrupaciones humanas,
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Tienen los siguientes elementos:
Son unidades sociales con propsito.
Estn formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y
coordinadas que contribuyen a los fines de la organizacin.
Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
Implica actividades estructurales e integradas.
Supone un sistema social.
Caractersticas de las organizaciones

Divisin del trabajo.
Divisin del poder.
Divisin de la responsabilidad de las comunicaciones.
Sustitucin del personal.
Presencia de uno o ms centros de poder.
Sus productos y servicios se dirigen a diferentes sectores de la
sociedad.
Son planeadas y llevan a cabo actividades relativamente continuas.
Tienen impacto sobre el medio social que las rodea y asimismo, se ven
afectadas por l.
Determinan en buena medida el estatus social de las personas que
integran la organizacin.
Trascienden la vida de sus miembros y tienen fines, objetivos y metas.
Elementos de las organizaciones
Recursos humanos.
Recursos materiales.
Recursos naturales y energticos.
Ideas, conocimiento e informacin.
Recursos tecnolgicos.
Nombre, prestigio, smbolo, marcas, etc.
Espacio organizacional
Concepciones que explican a las organizaciones

Organizaciones concebidas como:
Instrumentos: Se las describe y explica como objetos o instrumentos
mecnicos diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Ponen
nfasis en la estructura formal, con comportamientos determinsticos, en un
futuro y un medio ambiente predecibles.
6
Resumen
Escenarios de interaccin social: Se las describe y explica como lugares

donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros, con lo cual no
pueden ser explicadas a travs de sus objetivos. Surgen tres aproximaciones:
centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y
los grupos; la legalidad no es producto de factores psicolgicos, sino un
producto histrico que depende de la interaccin con el medio; la organizacin
como cultura.
Sistemas: Se las describe y explica como un conjunto de elementos
humanos, materiales y energticos, acciones y conductas interrelacionados.
Todos los subsistemas y el sistema global, la organizacin, estn orientados por
fines y objetivos: buscan mantenerse en forma estable, crecer, desarrollarse y
sobrevivir.
Definicin y caractersticas de los sistemas

Los sistemas son un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms
partes interdependientes, componentes o subsistemas, que persiguen algn
objetivo identificable o finalidad, y delineado por lmites identificables que lo
separan de su suprasistema ambiental. Podemos definir sus caractersticas
bsicas en cuanto a la existencia de:
Un objetivo central y una medida de desempeo: La finalidad es el fin
ltimo que persigue un sistema, mientras que el objetivo es una especie de fin
ms inmediato, el resultado concreto que quiere obtener.
Su ambiente: Elementos que estn fuera del sistema, sobre los que
casi no puede ejercer influencia. Se divide en ambiente especfico, que es aquel
que afecta los objetivos pero no se puede controlar (clientes, consumidores,
proveedores, competencia, marco legal regulatorio, etc.), y ambiente general,
que es aquel que prcticamente no afecta los objetivos (leyes, estado, variables
sociales, tecnolgicas, econmicas, educativas, demogrficas, culturales, etc.).
Sus recursos: Elementos que estn dentro del sistema. Pueden ser
influidos por el sistema y utilizados.
Sus componentes: Partes o subsistemas que ejecutan las acciones
especficas.
Su administracin: Genera los planes, fija las metas globales y
componentes, asigna los recursos y controla la ejecucin.
Tambin podemos destacar otras caractersticas: Poseen elementos y
componentes, tienen orden y estructura, tienen fines y objetivos, tienen un
comportamiento, existe un entorno externo.
Conceptos bsicos de la teora general de sistemas

A los sistemas se los puede dividir en cerrados y abiertos. El sistema
cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto
tiene lmites permeables entre s y un suprasistema ms amplio, por lo que
estn en constante interaccin con el medio que los rodea.
Segn Katz y Kahn, puede considerarse a las organizaciones como
sistemas abiertos en los cuales la entrada de energa (todo tipo de recursos) y
Resumen
la transformacin del producto en una mayor energa de entrada (ms

recursos) consisten en transacciones (intercambios) entre la organizacin y el
medio ambiente. Las organizaciones como sistemas abiertos presentan las
siguientes caractersticas:
Diferenciacin interna: Especializacin de actividades.
Totalidad: Un cambio en una parte afecta al resto.
Lmites permeables: Los lmites (separan a los sistemas de su
ambiente) actan como filtro.
Jerarqua: Existen subsistemas componentes.
Existencia de un flujo de entrada proceso de transformacin salida.
Ciclo de eventos: El producto o salida provee de energa para renovar
el ciclo.
Retroalimentacin: Se obtiene informacin de las respuestas del medio,
la cual puede reorientar el comportamiento.
Entropa negativa: Pueden obtener energa adicional del medio para
detener el proceso de destruccin (entrpico) y, eventualmente, revertirlo.
Homeostasis dinmica: Logran el equilibrio debido al flujo constante de
materiales, energa e informacin con el medio.
Morfognesis: Pueden modificar la estructura para adaptarse a los
cambios en su relacin con el medio.
Equifinalidad: Pueden alcanzar igual estado final siguiendo distintos
caminos.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios
subsistemas. Para Kast y Rosenzweig estos subsistemas se clasifican en
subsistema:
De metas y valores organizacionales: La organizacin toma e influencia
valores del medio sociocultural.
Tcnico: Conocimientos para el desarrollo de tareas.
Estructural: Formas en que se dividen y coordinan las tareas.
Psicosocial: Implica el comportamiento individual, la motivacin,
dinmica de grupos y redes de influencia.
Administrativo: Juega un papel fundamental en la determinacin de
objetivos, planeacin, diseo de la organizacin y control de actividades, etc.
Resumen
La administracin en las organizaciones

Qu es administracin?
Tiene distintas acepciones: Como manejo, distribucin o suministro
racional, ordenado y sistemtico de recursos; como sinnimo de gobierno o
gestin de una organizacin; como el conjunto integrado de las funciones de
las autoridades de organismos, escuelas, empresas; como conjunto de
funciones y actividades a realizar para administrar.
La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de
conocimientos metdicamente fundamentado cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administracin (en el sentido de conduccin, proceso,
gestin, etc.) de tales organizaciones. Aplica el mtodo cientfico para elaborar
teoras, modelos e hiptesis sobre las organizaciones.
La administracin no puede ser entendida como arte, dado que en la
administracin no caben las vivencias espirituales ni las interpretaciones
subjetivas de la realidad, pero si puede ser entendida como ciencia y como
tcnica.
Roles del administrador

El directivo puede definirse como la persona formalmente encargada de
una unidad de la organizacin. La tarea del directivo consiste en el ejercicio de
una serie de roles, entendidos estos como un conjunto organizado de
comportamientos correspondientes a un puesto. Mintzberg clasifica los roles en:
Interpersonales
1) Cabeza visible: Cumple con deberes de carcter ceremonial.
2) Lder: Es responsable del trabajo de las personas de la unidad que
tiene a cargo (motivar, dar animo, etc.).
3) Enlace: Mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando.
Informativos
4) Monitor: Busca informacin en su entorno, pregunta a sus enlaces y
subordinados.
5) Difusor: Comparte y distribuye la informacin que recibe a sus
subordinados.
6) Portavoz: Transmiten informacin a personas externas a sus
unidades.
Estratgicos
7) Emprendedor: Busca mejorar el nivel de resultados de su unidad
para mejorar la posicin competitiva de la organizacin.
8) Gestor de anomalas: Responde con actuaciones correctivas a las
presiones que surgen externa e internamente afectando al
funcionamiento de la unidad.
9) Asignador de recursos: Decide quin recibir los medios productivos
en la unidad organizativa.
10) Negociador
Resumen
Escuela clsica
Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor
Contexto
Segunda Revolucin Industrial.
Los Estados Unidos de Amrica se encontraba en una fuerte expansin
econmica con la consiguiente necesidad de ampliar sus mercados, tanto en el
Extremo Oriente como en Amrica Latina
Sufren la importante crisis econmica.
Foco de estudio
Centr su estudio en las relaciones hombre-mquina-produccin tratando
de obtener su mejor aprovechamiento, a lo cual llam eficiencia productiva. El
nfasis aplicado a los estudios anatmicos y fisiolgicos del hombre super
ciertas barreras de la defensa orgnica al perseguirse obsesivamente el ptimo
del rendimiento fsico. Ese ptimo de produccin no coincidi con el del
funcionamiento orgnico resultante del esfuerzo humano.
Principios fundamentales
Observacin cientfica del trabajo: Observa que los trabajadores
realizan gran parte de su tarea de acuerdo con su saber previo o de acuerdo
con lo que aprendieron de otros trabajadores ms experimentados; lo mismo
suceda con las herramientas que utilizaban.
Seleccin del personal: Una vez conocidos los procedimientos y
herramientas ms adecuados, se debe implementar una seleccin del personal
realizada con una base cientfica identificando los requerimientos del puesto y
buscando al postulante que mejor se adecu a esos requerimientos
Supervisin funcional: Taylor propone seleccionar dentro de la empresa
a personal altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarle
la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeo de las tareas.
Nueva divisin del trabajo: No alcanza con dividir el trabajo en funcin
de las tareas, sino que resulta necesario separar las decisiones de las acciones:
"La administracin es la que ha de establecer para cada actividad la 'mejor
manera', y los trabajadores han de ejecutar las instrucciones que reciben.
Aportes
Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que
reemplace los antiguos mtodos empricos.
Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.
Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la
responsabilidad.
10
Resumen
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.
Aumento de la productividad. Se super una administracin en donde
se produca lo que se poda.
Mejora de la calidad y eficiencia.
Premisas
Las recompensas generan motivacin en las personas.
La persona es un recurso pasivo que puede controlarse y ser motivado
desde la empresa.
Es conveniente evitar las emociones irracionales ya que perturban la
racionalidad de la empresa y por lo tanto la productividad.
Las empresas deben organizarse de forma que las emociones
irracionales queden controladas.
Los trabajadores podan entender lo que se les deca y estar de
acuerdo en efectuarlo.
Crticas
Mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de teora de
la mquina.
Superespecializacin que robotiza al obrero.
Visin microscpica del hombre, tomado aisladamente como un
apndice de la maquinaria industrial.
Ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios.
Enfoque incompleto que involucra slo a la organizacin formal.
Limitacin del campo de aplicacin a la fbrica, omitiendo el resto de la
vida de una empresa.
Enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico del
sistema cerrado.
Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de
que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una teora
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol

Contexto
Francia aument su expansin territorial colonial. Con esta expansin
poltica, se consolida la expansin de las empresas francesas.
La experiencia laboral de Fayol ocurri en una nica institucin, el
consorcio metalrgico y carbonfero francs Commentry-Fourchambault.
Foco de estudio
Instalacin de la administracin en la prctica de gobierno de las
organizaciones sujeta a principios que son reglas de accin universal aplicables
a todas las empresas.
11
Resumen
Principios fundamentales
Divisin del trabajo: Especializacin de las tareas y de las personas
para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y
el poder de esperar obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: Establecimiento de un jefe y un plan para cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales:
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.
Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la
jerarqua de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar. Es el orden material y humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en
un cargo, tanto mejor.
Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Aportes
Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin
y administracin de las organizaciones.
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una
importante metodologa administrativa la cual integra un importante punto de
partida para la administracin.
Funciones bsicas de la empresa
Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
12
Resumen
Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

De seguridad: Relacionadas con la proteccin de los bienes y de las
personas.
Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos
y estadsticas.
Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.
Conceptos bsicos
Fayol defini la administracin en funcin de 5 conceptos bsicos:
preveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Criticas
Enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que
ignora la organizacin informal.
Ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a
sus afirmaciones y principios.
Mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la
mquina.
Enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado.
Diferencias entre Taylor y Fayol

Taylor comenz su carrera como obrero sencillo en un taller metalrgico
y en un mundo con mano de obra escasa y, por consiguiente, cara, mientras
que Fayol cumpli durante toda la vida funciones directivas y se form en
Francia gozando de un ambiente espiritual y social distinto del de Taylor.
Mientras Fayol empieza la operacin desde la cabeza, observando
especialmente al jefe en general, Taylor tiene sus motivos bien fundados para
comenzar el corte desde el fundamento de la pirmide industrial: el obrero.
Las diferencias que existieron entre las caractersticas del contexto
norteamericano, donde actu Taylor y las de Francia, donde trabaj Fayol,
posibilitaron respuestas diferentes pero claramente complementarias para las
necesidades de las organizaciones de la poca.
Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin,
mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo
para una mejor eficacia.
13
Resumen
Cmo se evala la gestin de los administradores?

Los criterios administrativos que se usan para evaluar la gestin de los
administradores son:
Eficiencia: Es un concepto cuantitativo que permite evaluar como se
asignan los recursos. Proviene de la relacin existente entre el esfuerzo
empleado y el resultado obtenido.
El ndice ms utilizado para medir la eficiencia tcnica es el ndice de
productividad = cant. de productos obtenidos / cant. de recursos consumidos.
Cabe aclarar la limitacin de este ndice ya que considera solo los aspectos
cuantitativos y deja de lado el aspecto cualitativo.
Hay otros ndices que reflejan la eficiencia econmica, como los ndices
de Economicidad, que recogen la valoracin econmica de la actividad de la
empresa y representa una relacin entre el producto resultante y los costos de
produccin, o bien el resultado obtenido y los gastos realizados.
Eficacia: La eficacia se refiere la capacidad de alcanzar los objetivos.
Pero alcanzar los objetivos a cualquier precio no es razonable. No basta con ser
eficaces, tambin necesitamos ser eficientes.
Efectividad: La efectividad se refiere a la capacidad para lograr ser
eficaz a lo largo del tiempo o en repetidas oportunidades.
Relevancia Social: Est dado por el valor que le otorga la sociedad a
dicha empresa a lo largo del tiempo.
Este valor va estar condicionado por la forma en que la organizacin ha
satisfecho la necesidad social que determina su fin. En definitiva puede haber
cumplido mejor o peor sus fines, adaptndose a las preferencias sociales o no y
siendo o no responsables socialmente, todo ello va a generar una visin social
de la relevancia de esa organizacin.
14
Resumen
Temas de administracin
Captulo I: Proceso administrativo en general
Concepto y caractersticas
El proceso administrativo es un conjunto de funciones y actividades que
se desarrollan en la organizacin, orientadas a la consecucin de los fines y
objetivos. Tiene las siguientes caractersticas:
Concepcin sistmica: El proceso alude a los aspectos dinmicos de la
organizacin, por lo tanto los resultados obtenidos surgen de las interacciones
entre todos los procesos. A su vez, cada una de las etapas es en s misma un
proceso cclico y con retroalimentacin.
Orden lgico
Secuencialidad: El proceso alude a una secuencia ordenada de pasos.
Simultaneidad: En el mismo momento en distintas reas de la
organizacin se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del
proceso.
Carcter cclico del proceso: La fase de control realimenta a la
planificacin, recomenzando la secuencia. No se vuelve a la situacin inicial,
sino que se produce un aprendizaje organizacional a partir del anlisis de los
resultados del control (recursividad).
Etapas
El proceso administrativo esta constituido por cinco etapas bsicas
(planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control) y tres
subyacentes (decisin, comunicacin e influencia):
Planificacin: Conjunto de actividades conducentes a la formulacin de
planes para el logro de los objetivos. Se da respuesta al qu, cunto, cundo.
Organizacin: Conjunto de actividades dirigidas al diseo de la
estructura formal de la organizacin y la definicin de los procedimientos para
la ejecucin de las tareas. Se da respuesta al quin, dnde, cmo, con qu.
Direccin: Conjunto de actividades que desarrolla el administrador con
el fin de conducir a las personas y orientar las actividades planificadas hacia el
logro de los objetivos.
Coordinacin: Consiste en sincronizar el esfuerzo individual dentro del
grupo de trabajo, y del trabajo de dichos grupos entre s, con respecto a su
magnitud, tiempo y sentido, para lograr una accin unificada dirigida a la
obtencin de los objetivos.
Control: Conjunto de actividades orientadas a la medicin de
resultados, su comparacin con los objetivos planificados, la determinacin de
los desvos y el anlisis de sus causas. La finalidad es la realimentacin del ciclo
mediante la adopcin de decisiones correctivas y la correspondiente evaluacin.
Decisin: Proceso analtico que consiste en identificar problemas,
elaborar alternativas de solucin y seleccionar aquellas que sern aplicadas
para reiniciar el ciclo administrativo o implantar acciones correctivas.
15
Resumen
Comunicacin: Intercambio de mensajes entre personas, personas y

dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a
cabo en la organizacin. Estas interacciones se producen entre los distintos
componentes de la organizacin o entre stos y los componentes de su
ambiente.
Influencia: Proceso por el cual una persona, personas, grupo u
organizacin determinan el comportamiento de otra persona, personas, grupos
u organizacin.
Captulo III: Proceso de planificacin

Conceptos generales
La planificacin es mencionada como la primera etapa del ciclo
administrativo. En s, no es el fin de las organizaciones, pero sin planes peligra
su supervivencia. Es una tarea primordial porque centra la atencin en los
objetivos organizacionales y en como lograrlos.
Planificar incluye aquellas actividades de los administradores que dan
como resultado cursos de accin predeterminados, dado que la planificacin se
orienta hacia el futuro y la responsabilidad de los que dirigen es preparar la
organizacin para el porvenir.
La planificacin
Implica futuro.
Implica accin.
Implica definir quin efectuar la accin.
No es la determinacin del futuro.
Implica la adopcin de decisiones anticipadas. Se trata del futuro de las
decisiones de hoy.
No elimina riesgos.
Busca satisfacer oportunidades.
No es una frmula rgida, sino que permite readaptarse.
Incluye un plan de accin, lneas de accin, mtodos a utilizar y tipos /
puntos de control.
Es una necesidad frente a la incertidumbre.
En conjunto con el control forma el plan regulador.
Contribuye a coordinar las acciones de todas las reas.
Propicia acciones econmicas, buscando efectividad, eficacia y
relevancia.
PLAN: decisin racional con relacin a un modo de accin.
Para planificar, es necesario que los administradores adopten decisiones
sobre objetivos, acciones, recursos e implantacin, factores esenciales para un
plan eficaz.
Si una actuacin futura requiere una decisin previa que implique qu y
cmo actuar, es necesario planificar. Si la decisin puede tomarse sobre la
marcha sin perder eficiencia y eficacia, no es necesario planificar.
16
Resumen
Proceso de planificacin
1) Establecimiento de predicciones acerca de la organizacin y su medio.
En esta etapa son muy tiles los pronsticos. Da la idea de la ubicacin

actual y lo que se pretende lograr. Las predicciones abarcan la evolucin de:
Los sistemas social, econmico y poltico.
Mercado.
La competencia.
Ambiente interno.
Tanto las polticas como las estrategias se vinculan en la planificacin de
alto nivel y de carcter general. Segn Brown, la estrategia es un plan general
para que las organizaciones alcancen sus objetivos en el contexto de las fuerzas
del ambiente que escapan al control de la empresa. Los factores que influyen
en el diseo de la estrategia son la tecnologa, cambios sociales, ecologa,
competidores, clientes, sindicatos y otros componentes del contexto.
Para analizar estos factores, suele realizarse un anlisis FODA.
2) Especificacin de los objetivos.
Definir lo que se quiere lograr a fin de dirigir los esfuerzos de la

organizacin en su conjunto.
Los objetivos son propuestas de condiciones futuras; si se logran, se
consideran satisfactorias. Todos los objetivos tienen tres caractersticas:
prioridad, tiempo en que deben lograrse y evaluacin.
Cuanto ms largo es el plazo en que deben lograrse, ms polticos
son los objetivos. A ms corto plazo, ms operativos.
Los objetivos deben establecerse de tal forma que puedan ser
evaluados y relacionados con determinantes significativos del rendimiento
organizacional.
3) Establecimiento de lneas de accin alternativas.
Implica el diseo de alternativas para alcanzar los objetivos. Todas las

alternativas deben ser evaluadas. Ante futuros inciertos, hay que evaluar en
trmino de probabilidades. Las diferentes lneas de accin dependen de los
recursos disponibles y de la creatividad del administrador.
4) Eleccin de la mejor alternativa.
Se selecciona mediante la evaluacin de:

Alternativas en trmino de probabilidad, consecuencias y nivel de
confianza.
Ayuda tcnica para la toma de decisiones en funcin de la informacin
obtenida.
5) Especificaciones y asignacin de los medios y formulacin del plan.
Elegida la alternativa ms idnea, esta se planifica en detalle. Aqu se

deben programar las tareas, fijar objetivos, medir y administrar los recursos,
delegar responsabilidades, elegir procedimientos, realizar un cronograma y
presupuestos detallados.
17
Resumen
6) Incorporacin al sistema de control.
Se determinan los puntos de control. Es importante determinar el flujo

de informacin de retroalimentacin para determinar el progreso y los
problemas de ejecucin y adaptacin.
Enumeracin de las herramientas y tcnicas de planificacin
1) Tcnicas para evaluar el ambiente
Exploracin ambiental y de escenarios
Conocimiento de la competencia
Anticipacin de decisiones gubernamentales
2) Tipos de pronsticos
De ingreso y egreso
Tecnolgicos
Cualitativos y cuantitativos
3) Comparacin de modelos y Benchmarking
4) Presupuestos (todos)
5) Herramientas de planificacin operacional o de programacin de trabajo
Diagramas de Gantt
Diagramas de carga
Anlisis PERT
6) Otras herramientas
Captulo IV: Proceso de control

Conceptos generales
El proceso de control es un proceso que debemos establecer para ver si
lo que se obtiene en realidad coincide o est de acuerdo con lo que se esperaba
obtener. Implica un conjunto de acciones que permiten ajustar los objetivos y
metas definidos al momento de planificar y se basa en la informacin que
recibe el administrador.
El supervisor debe observar el trabajo que ejecutan los empleados
subordinados. El grado de supervisin depende de las capacidades y destrezas
de los subordinados, de los conocimientos del supervisor, y de la naturaleza del
mbito laboral.
Se puede controlar antes de que se produzcan los desvos, conforme se
van produciendo o posteriormente a los hechos. Despus de controlar, se
evala y se formulan juicios objetivos de los hechos.
Pueden haber distintas
causas de desvos: incertidumbre;
acontecimientos inesperados; fallas; errores humanos, inconvenientes en el
proceso, problemas con los equipos, etc. Por otro lado, se pueden distinguir dos
tipos de acciones correctivas: una inmediata (intenta rectificar en el momento
de la deteccin del desvo sin determinar la causa), y otra mediata (intenta
profundizar en el anlisis de las causas a fin de asegurarse la no ocurrencia
futura del error). Los controles deben:
Ser adecuados, reflejando la naturaleza y las necesidades de la
actividad en forma objetiva.
18
Resumen
Manifestar rpidamente los desvos y ser oportunos y continuos.

Ser econmicos, correctos, excepcionales y relevantes.
Ser flexibles y adaptables para generar correcciones eficaces y
efectivas.
Reflejar el modelo organizacional y ser claros, simples, fciles de
entender y comunicar, tanto respecto del desvo como de la medida correctiva.
Esquema general del proceso de control
1) Definir que se va a controlar o medir.
2) Definir el objetivo, los momentos en que se realizar el control y los
aspectos que abarca.
3) Definir mtodos e instrumentos de control.
4) Medir y comparar.
5) Determinar el desvo, considerando un rango de variacin tolerable.
6) Adoptar medidas correctivas frente a los desvos e implementarlas.
Tipos de controles
Se los puede clasificar teniendo en cuenta tres criterios:
Momento en que se realiza.
1) Ex-ante: Anterior a la actividad a controlar.
2) Concomitante: Mientras se realiza la actividad a controlar.
3) Ex-post: Despus de ejecutada la actividad a controlar.
En concordancia con los niveles de la planificacin.
1) Control operativo: Se concentra en la comparacin de lo previsto con
lo real de las decisiones programadas y el planeamiento operativo de
corto plazo.
2) Control administrativo: Verifica las acciones esperadas por
consecuencia de decisiones no programadas y del planeamiento de
gestin operativo a largo y mediano plazo.
3) Control integral: Coteja los planes para lograr una posicin
organizacional en el medio respecto de la actuacin real.
Segn lo que prioricen.
1) De mercado.
2) Burocrtico.
3) De grupo.
Captulo V: Acerca de la estructura organizacional y del

proceso de organizacin del trabajo
Acerca de la estructura
Una estructura organizacional comprende tanto una estructura formal
como una informal:
Formal: Relacin conformada mediante normas de las partes de una
organizacin, incluyendo funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y
19
Resumen
todo tipo de recursos. Define especialidades de trabajo y lneas de

comunicacin.
La estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente
al comportamiento de determinados empleados.
Toda estructura formal implica: estructura de objetivos y decisiones,
estructura de actividades, distribucin de recursos, red de comunicaciones; es
resultante de la delegacin de operaciones (departamentalizacin) y de
decisiones (descentralizacin).
Informal: Relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajo dentro de la organizacin. Comprende aspectos referidos
con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y relaciones humanas
que no pueden ser determinados por ningn diseo previo.
Cuando las empresas cambian sus estrategias, tambin cambian sus
estructuras. El estudio de una estructura debe comprender no solo lo formal y
su representacin, sino incluir el estudio de aquellos aspectos dinmicos de las
relaciones entre los componentes de la misma.
Segn Mintzber, el crecimiento de una organizacin hace que la
estructura de la misma se vaya modificando, creando divisiones de trabajo ms
complejas, surgiendo la necesidad de supervisin directa. Como resultado de la
evolucin se distinguen seis partes bsicas de una organizacin:
Ncleo operativo
Apex estratgico
Personal de apoyo
Lnea media
Tecnoestructura
Ideologa
Todo diseo o estructura puede modificarse si las necesidades del
negocio y las polticas de sus dueos o representantes lo requiere. A esto se lo
denomina Rediseo de Estructura.
Principios rectores del diseo
1) Los fines para los cuales se disea la estructura deben determinarse
previamente. Debe poder adaptarse todas las veces que sea necesario (carcter
dinmico). Debe contemplar la posibilidad de ascenso de personal.
2) Del fin de la organizacin se deben deducir los objetivos y metas de
cada funcin, conformando una unidad con vida propia.
3) Debe evitarse la complejidad estructural:
a) Reduciendo los niveles jerrquicos al mnimo.
b) Aplicando economa de niveles.
c) Dividiendo y agrupando trabajo slo cuando sea imprescindible.
d) Dispersando reas.
4) El nmero de personas en un determinado nivel debe ser compatible
con las posibilidades de dirigir con eficacia, eficiencia, efectividad y relevancia.
5) Clara distincin entre reas con autoridad lineal de las reas que
adems poseen autoridad funcional y/o staff o asesora; esto evita problemas
20
Resumen
graves de funcionamiento y confusin respecto a decisiones y

responsabilidades.
6) La estructura debe equilibrar en el nivel superior las decisiones
poltico-estratgicas, en los niveles medios decisiones tctico-logsticas y en los
niveles operativos las decisiones operativas.
7) El tamao de la organizacin, tipo de personal, relaciones con el
medio, los fines, formalizacin, tecnologa son elementos que determinan la
complejidad de la estructura.
8) La estructura deber acompaarse con un cuadro demostrativos
sobre el nmero de cargos, relaciones jerrquicas, interrelaciones funcionales,
etc.
Acerca del proceso de organizacin del trabajo
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin
y una de las etapas del ciclo administrativo. La organizacin del trabajo se
encarga de:
La estructura
Los procedimientos y los sistemas de trabajo
Los recursos necesarios para realizarlo, incluyendo el personal
Todo el que organiza procede igual: define objetivos, elige actividades y
las clasifica o agrupa, asigna recursos y define puestos y tareas para cada
agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo, relaciona, formaliza y
coordina la ejecucin.
Organizar obliga a:
Definir fines, funcin social, misin y objetivos de la organizacin.
Luego, derivar de ellos polticas, objetivos y procedimientos especficos.
Enumerar y determinar las actividades y tareas necesarias para
alcanzar los objetivos.
Departamentalizacin: Agrupacin de las actividades, de manera de
usar los recursos de forma eficiente. La departamentalizacin slo se justifica
cuando se sobrepasa la capacidad de direccin del ejecutivo y se haya visto la
necesidad de agrupar las actividades bajo las rdenes de dirigentes
subordinados.
Definicin de autoridades, responsabilidad y decisin, establecer
mtodos de trabajo y dotar de recursos a las reas, secciones o departamentos.
Establecimiento de mecanismos para la integracin y coordinacin de
distintas funciones.
Puntos clave referidos a la funcin de organizar:

1) En la divisin de trabajos interviene la determinacin del alcance y
extensin de cada trabajo. No siempre es ms econmica una mxima
especializacin.
2) La delegacin de autoridades consiste en el equilibrio entre ventajas

y desventajas de la descentralizacin.
21
Resumen
3) La delegacin de autoridad crea una cadena de mando (canal oficial

para todas las directrices y comunicaciones de la gerencia) que debe ser
continua desde el nivel ms alto, hasta el inferior. Cada individuo debe informar
a un solo jefe.
4) La seleccin del criterio de departamentalizacin requiere que la
gerencia equilibre las ventajas y desventajas de cada base.
5) Se debe buscar el nmero ptimo de departamentos. Departamentos
muy grandes significa que el nmero de relaciones dentro de l es muy grande,
haciendo que el gerente pierda capacidad para atender a cada subordinado.
Achicar el mbito de control significa alargar la cadena de mando (ms
complejidad).
6) Los departamentos pueden reflejar criterios numerosos y ser de
diferentes tamaos.
7) Las diferencias en la estructura de la organizacin se pueden
observar en base a tres dimensiones: Complejidad, formalismo, centralizacin.
8) Complejidad: Grado de especializacin.
Formalismo: Grado de reglas, procedimientos y polticas escritas.
Centralizacin: Grado de delegacin de autoridad.
Comnmente, las organizaciones son complejas, formales y
centralizadas, o simples, informales y descentralizadas.
Organigramas
Existen bsicamente 2 tipos:
a- Pirmides jerrquicas
(por lo general se dividen en 7
niveles)
b- Pirmides aplanadas
Para la seleccin de la estructura se deben tener en cuenta algunos

factores:
La velocidad de respuesta necesaria ante cambios en el medio y la
transmisin de rdenes. Si se depende del ambiente para sobrevivir, las
pirmides aplanadas son la mejor opcin (velocidad de cambio (b)>(a)).
El nivel de la delegacin de responsabilidades necesario, teniendo en
cuenta la complejidad de la cadena de mando.
Manejo del cambio: en el caso b, se pueden dar respuestas rpidas,
pero la existencia de muchos responsables en un mismo nivel puede hacer que
la estructura se torne catica, junto con la variedad de respuestas.
22
Resumen
Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman
decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones
es particularmente importante en el trabajo de un gerente (es una de las 4
funciones gerenciales - planear, dirigir, organizar, controlar -).
El proceso de toma de decisiones consiste en una serie de 8 etapas que
comienza por identificar un problema y los criterios de decisin y por
ponderarlos. Enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para
resolver el problema, y para concluir se evala la eficacia de la decisin.
Etapa 1: Identificar un problema
El proceso comienza con la existencia de un problema o, ms
especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin
deseada. Para identificarlo, los gerentes tienen que comprender las 3
caractersticas de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados
para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado
actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar, si no coinciden
hay discrepancia.
Para iniciar el proceso, el problema debe acuciar al gerente para que
acte. Por ltimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema
si les parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para
actuar.
Etapa 2: Identificar los criterios de decisin
Los gerentes deben determinar qu es pertinente para tomar una
decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones.
Etapa 3: Asignar pesos a los criterios
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la
misma importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos de forma
ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Un mtodo simple
consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y tomarlo como
referencia para ponderar los otros.
Etapa 4: Desarrollar las alternativas
Quien toma la decisin tiene que preparar una lista de alternativas
viables que resuelvan el problema, no hace ningn intento por evaluarlas, slo
se enumeran.
23
Resumen
Etapa 5: Analizar las alternativas

Despus de identificar las alternativas, quien toma las decisiones tiene
que analizarlas crticamente. Las evala de acuerdo a los criterios establecidos
en las etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan ventajas y desventajas de
cada alternativa.
Etapa 6: Seleccionar una alternativa
Consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar las
alternativas viables, simplemente se escoge aquella que gener el total mayor
en la etapa 5.
Etapa 7: Implementar la alternativa
Se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen
con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer.
Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisin
Consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si resolvi el
problema. Si la evaluacin muestra que el problema persiste, el gerente tiene
que examinar qu sali mal. Esto llevar de vuelta al gerente a una de las
etapas anteriores.
Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e

intuicin
Premisas de la racionalidad
La toma racional de las decisiones gerenciales presupone que las
decisiones obedecen a los mejores intereses de la organizacin, no a los
propios. Las premisas son:
El problema es claro y directo
Hay que alcanzar una sola meta bien definida
Se conocen todas las alternativas y consecuencias
Las preferencias estn claras
Las preferencias son constantes y estables
No hay restricciones de tiempo ni de costos
La eleccin final trae el mejor resultado
24
Resumen
Racionalidad acotada
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la informacin. Como es imposible que
analice toda la informacin sobre las alternativas, los gerentes llegan a una
solucin satisfactoria, en vez de una ptima.
La toma de decisiones tambin sufre la influencia de la organizacin: su
cultura, polticas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado
intensificacin de compromiso, que es una dedicacin redoblada a decisiones
anteriores aunque haya pruebas de que estn equivocadas.
Papel de la intuicin
Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y
buen juicio acumulado. Estas decisiones se basan en:
Experiencia.
Valores ticos.
Procesos mentales inconscientes.
Decisiones intelectuales.
Decisiones por afectos.
Clases de problemas y decisiones

Problemas estructurados y decisiones programadas
Son los problemas sencillos, familiares y fciles de definir. La meta de
quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la informacin al
respecto se define y rene fcilmente.
Las decisiones programadas son las decisiones repetidas que se manejan
de rutina. Cuando se define un problema estructurado, su solucin es evidente
o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha
probado que funcionan.
De la decisin programada hay 3 versiones:
Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
Regla: Declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes.
Polticas: Normas para tomar decisiones. Establecen parmetros
generales para quien decide, ms que declarar explcitamente qu debe o no
debe hacerse. Las polticas contienen un trmino ambiguo que deja la
interpretacin a quien decide.
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar
Los problemas sin estructurar son nuevos o inusitados y para los cuales
la informacin es ambigua o incompleta. Para estos problemas, los gerentes
deben tomar una decisin no programada para llegar a soluciones nicas. Las
25
Resumen
decisiones sin programas son nicas, no se repiten y requieren soluciones a la

medida.
Integracin
Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y
repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos,
reglas y polticas. Los problemas se hacen menos estructurados a medida que
ascienden por la jerarqua de la organizacin.
Pocas decisiones estn totalmente programadas o no programadas, la
mayor parte se encuentra en el medio.
Condiciones para la toma de decisiones

Certeza
Es la situacin ideal para tomar decisiones, es decir, la situacin en la
cual el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados
de todas las alternativas
Riesgo
Aquella en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de
ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es
producto de experiencias personales o de informacin de segunda mano. En las
situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar
probabilidades a las alternativas.
Incertidumbre
No se est seguro de los resultados e incluso no se tienen clculos
razonables de las probabilidades. En estas condiciones, la eleccin de una
alternativa est influida por el hecho de quien decide cuenta con poca
informacin, as como por la psicologa de esta persona. El gerente optimista
preferir maximizar el mximo resultado posible (maximax); el pesimista se
inclinar por la opcin de maximizar el mnimo resultado posible (maximin) y el
gerente que quiere minimizar su mximo arrepentimiento escoger la opcin
mnima (minimax).
Estilos de toma de decisiones

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varan en dos
dimensiones. La primera es la forma de pensar (racionales y lgicos o creativos
e intuitivos) y la otra dimensin es la tolerancia a la ambigedad del individuo.
A partir de estas 2 dimensiones se revelan 4 estilos de toma de decisiones
Estilo directivo: Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es
racional. Son eficientes y lgicos. Toman decisiones rpidas y se centran en el
26
Resumen
corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan

esta funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
Estilo analtico: Toleran la ambigedad. Quieren ms informacin antes
de tomar una decisin y consideran ms alternativas. Se caracterizan por su
capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual: Tienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
Estilo conductual: Trabajan bien con los dems. Se interesan en los
logros de los otros y aceptan sus sugerencias.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Aunque los gerentes sigan reglas prcticas para simplificar el proceso,
eso no significa que las reglas sean confiables porque pueden llevar a errores y
prejuicios al procesar y evaluar la informacin. 12 errores y prejuicios:
Error de exceso de confianza: Piensan que saben ms de lo que en
realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismo y
su desempeo.
Error de satisfaccin inmediata: Buscan los beneficios instantneos y
evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen
resultados rpidos son ms atractivas que otras.
Efecto del ancla: Se quedan fijados en la informacin inicial como
punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente
Prejuicio de percepcin selectiva: Organizan selectivamente e
interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas.
Prejuicio de confirmacin: Buscan informacin que afirma sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios.
Error de contextualizacin: Eligen y subrayan ciertos aspectos de una
situacin al tiempo que excluyen otros. Distorsionan lo que ven y crean puntos
de referencia incorrectos.
Prejuicio de la disponibilidad: Ocurre cuando quienes deciden
recuerdan los acontecimientos ms recientes y que estn ms frescos en su
memoria. Se altera su capacidad de recordad objetivamente y hacen
estimaciones distorsionadas.
Error de la representacin: Evalan la probabilidad de que ocurra un
suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.
Error de la casualidad: Tratan de imponerle un significado a sucesos
casuales.
Error de los costos incurridos: Se olvidan de que las decisiones actuales
no corrigen las anteriores.
Prejuicio egosta: Se apresuran para asignarse el mrito por sus xitos
y culpar de sus fracasos a factores externos.
Error de la percepcin retrospectiva: Tendencia de los gerentes a creer
falsamente, despus de conocer un resultado, que lo habran pronosticado con
buen tino.
27
Resumen
Diseo y efectividad organizacional

Captulo 1: La visin sistemtica de la organizacin
La organizacin como sistema
Para Katz y Kahn, las organizaciones son sistemas abiertos, en los que el
input de energa y la conversin del output en el input de energa posterior
llevan a transacciones entre la organizacin y su medio ambiente.
Para Schoderbek, un sistema es un conjunto de objetos relacionados
entre s y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad.
Se pueden analizar los siguientes elementos de dicha definicin:
Conjunto: Coleccin bien definida de elementos dentro de un marco
discursivo.
Objetos: Desde un punto de vista esttico, son las actividades que se
desarrollan para alcanzar el objetivo, y desde un punto de vista funcional,
entendemos las entradas, el proceso, la salida y la retroalimentacin.
Interrelacin e interdependencia: Existen diferentes tipos de relaciones,
pero las ms relevantes son: las relaciones simbiticas (las partes no pueden
funcionar aisladamente), las relaciones sinrgicas (la accin conjunta de los
elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los
resultados considerados en forma independiente), y las relaciones superfluas
(destinadas a aportar un elemento de regulacin en el funcionamiento del
sistema).
Ambiente: Variables fuera del sistema sobre las que ste no tiene
control y son relevantes.
Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido; es un todo no
dividido. Se estudia al todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en accin.
A continuacin se desarrollan las principales caractersticas de los
sistemas:
Teleologa: Hace referencia al objetivo final perseguido por el sistema.
Recursos: Medios que posee el sistema para realizar las actividades
que le permitan lograr el objetivo.
Jerarqua: Hace referencia a la existencia de subsistemas y permite que
los sistemas complejos se dividan en partes que se ordenan de acuerdo con
ciertos criterios.
Atributos: Caractersticas que identificamos en las relaciones y en los
elementos del sistema.
Caractersticas de la organizacin como sistema
Perspectiva de sistema cerrado
Un sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente.

Para Katz y Kahn, esto es inadecuado debido a que: desconoce las influencias
ambientales, no incluye los valores y necesidades de la gente, no estudia los
28
Resumen
diferentes subsistemas y las relaciones entre los mismos, y no considera las

estructuras formales.
Perspectiva de sistema abierto
Caractersticas segn Katz y Kahn:

Importacin de energa: Incorporan a travs de lmites permeables
entradas de su ambiente que permiten que el sistema funcione. Schoderbek
identifica entradas en serie (resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal), entradas aleatorias (salidas de otro sistema que son potenciales
entradas para el sistema focal), y entradas de retroalimentacin (salidas del
sistema focal que se reincorporan al mismo, proporcionando seales sobre su
funcionamiento en relacin con el ambiente, lo que permite indicar la existencia
de desvos que deben ser corregidos para mantener un estado estable).
Proceso: Conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del
sistema sobre las entradas.
Salidas: Resultado de la transformacin de los insumos en productos
finales. Schoderbek menciona tres tipos de salidas: las que son consumidas por
otros sistemas, las que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente
ciclo, y las que constituyen residuos volcados al ambiente.
Ciclos de eventos: El funcionamiento consiste en ciclos repetitivos de
entrada-transformacin-salida.
Retroalimentacin: Supone la existencia de dispositivos de control y de
la seleccin de un conjunto de cdigos para representar las seales
provenientes del ambiente. Entender las estructuras sociales como sistemas
abiertos supone la posibilidad de correccin de las conductas que provocaron
desvos a los objetivos a partir de la informacin obtenida sobre las salidas.
Entropa negativa: Al importar de su ambiente ms energa de la que
consumen, tienen la posibilidad de mantener el orden.
Diferenciacin: Encontramos diferentes subsistemas interrelacionados
con funciones especializadas.
Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr por distintos
caminos.
Regulacin y homeostasis: La informacin acerca de las salidas va a
permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos.
El control permite determinar desvos en la ejecucin de los planes y corregirlos
para mantener las condiciones internas dentro de ciertos parmetros frente al
impacto que se produce en el contexto. Por homeostasis se hace referencia al
equilibrio dinmico obtenido a travs de la autorregulacin.
Segn este enfoque, las organizaciones son sistemas caracterizados por
condiciones de: Complejidad, artificialidad, apertura, e intencionalidad.
Perspectiva situacional o contingente
El sistema no slo interacta con el ambiente sino que lo influye y es

influido por el mismo. Segn este enfoque, no existe diseo ptimo sino que el
mismo ser el que mejor se adapte a cada contingencia en particular.
29
Resumen
Componentes del diseo organizativo
Objetivos del diseo
El diseo de organizaciones procurar la adaptacin del medio interno al

externo, definiendo los canales de interrelacin y las funciones internas
necesarias para la transformacin de los insumos en salidas del sistema.
Mohrman y Cummingst explican que el cambio fundamental puede
facilitarse si la organizacin es capaz de establecer procesos de autodiseo
(proceso para cambiar los componentes del diseo organizacional y lograr as
un desempeo superior).
Los procesos de diseo deben:
Dirigirse a la naturaleza sistmica del cambio organizacional.
Ser dinmicos y reiterativos.
Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
Permitir ajustes en los diseos existentes, as como tambin la
modificacin radical de los mismos.
Elementos del diseo
Estrategia: Es la gua para el diseo organizacional. Debemos conocer

en qu mercado y con qu producto la empresa lograr los objetivos para
establecer el diseo que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro.
Acepciones del trmino estrategia: Planeamiento (implica la fijacin de
objetivos y forma de alcanzarlos), modelo (patrn que permite la coherencia de
las acciones a travs del tiempo), posicionamiento (definicin del mercado en el
que se van a colocar los productos), perspectiva (implica mirar hacia adentro y
hacia arriba: la visin de la empresa), trampa (como maniobra para eliminar a
un competidor).
En la estrategia organizacional se debe tener en cuenta tanto el
desarrollo como la implementacin de la misma. En el desarrollo se deben
considerar los productos y servicios que se ofrecen, los clientes y mercados,
ventajas competitivas, prioridades de productos y mercados.
Estructura: Disposicin de las partes adecuada a los objetivos, que
comprende el agrupamiento de las mismas y el anlisis de las relaciones.
Explicitan la divisin de tareas y las jerarquas de las diferentes posiciones. Se
pueden distinguir distintos tipos de estructuras: formal (aparece en el
organigrama y el manual de funciones), presunta (es la que los miembros de la
organizacin perciben como real), existente (es la que efectivamente se
encuentra a luz luego del anlisis sistmico), requerida (la que los individuos
necesitan). La estructura real es la suma de la formal y la informal (relaciones
no oficiales que suplementan y a veces reemplazan las prescriptas).
Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y
crea un producto de valor para el cliente.
Gente: Colocar las personas en el lugar en que sus cualidades sean
productivas es la manera de asegurar la optimizacin de los recursos humanos.
Tecnologa: Sistema tcnico (herramientas) que permitir transformar
la materia prima en producto terminado.
30
Resumen
Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones
La visin jerrquica
Simon describe una organizacin como una torta de tres pisos. En el piso
inferior estn los procesos de trabajo, en el piso medio se encuentran los
procesos de toma de decisiones programadas, y en el piso superior, los
procesos que se requieren para disear todo el sistema, establecer los objetivos
y supervisar el desempeo.
Las organizaciones no slo estn estratificadas, sino que tambin su
estructura es jerrquica (pirmide). Estos niveles son:
Poltico: Su actividad se concentra en la adopcin de decisiones
estratgicas, la definicin de polticas y el desarrollo de planes estratgicos.
Administrativo: Adopta decisiones sobre distribucin y asignacin de
recursos, control de las operaciones y diseo de acciones correctivas.
Tcnico: Es el responsable de la ejecucin de las actividades y
produccin de bienes y la prestacin de servicios a los clientes.
Drucker distingue cuatro caractersticas que identifican la naturaleza de
las decisiones empresarias:
Futuridad de la decisin: Cuanto ms lejos en el tiempo una decisin
compromete a la organizacin, ms estratgica ser.
Influencia: El grado de influencia que ejerce una decisin determina el
carcter de estratgica o no que posee la misma.
Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de
valor son de orden superior respecto de aquellas en las que predominan
factores cuantitativos.
Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas, pueden formar
parte de un procedimiento o regla.
Como puede observarse, el concepto de tctico o estratgico no es
absoluto, sino que podemos hablar de decisiones ms o menos estratgicas.
La visin de Mintzberg
Cspide estratgica
Tecnoestructura
Lnea
media
Staff de
apoyo
Base operativa
Cspide estratgica: Se encarga de que la organizacin cumpla con la
misin, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan.
31
Resumen
Lnea media: Corresponde a aquellas actividades que actan de nexo

entre la cabeza estratgica y el ncleo operativo.
Ncleo operativo: Comprende a los miembros de la organizacin que
realizan las actividades relacionadas con la transformacin del input en el
output.
Staff de apoyo: Se incluyen aquellas actividades logsticas fuera del
flujo de operaciones (relacionadas indirectamente con la transformacin del
input en output).
Tecnoestructura: Comprende los analistas que estudian la adaptacin
de la organizacin al entorno, dando pautas para afianzar la normalizacin.
Las partes de la organizacin estn unidas mediante distintos flujos:
Autoridad formal: Est representada en el organigrama. Proporciona un
fiel reflejo de la divisin del trabajo, cmo se agrupan las organizaciones en
unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal.
Flujos regulados: Describe el uso de la normalizacin.
Comunicacin informal: Relaciones espontneas y flexibles entre los
miembros de la organizacin que no caen dentro de lo planeado y acordado.
Constelaciones de trabajo: Los miembros suelen trabajar en pequeos
grupos, basados en relaciones horizontales, prcticamente independientes de
individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel
jerrquico.
Procesos de decisiones ad hoc: Complementan el conocimiento sobre
cmo funcionan las organizaciones, la comprensin de los procesos de decisin.
La visin del proceso
Rummler y Brache definen a la organizacin como un sistema que

transforma determinados insumos en productos y servicios que se entregan al
entorno. Provee valor para los accionistas. Existe retroalimentacin sobre los
procesos internos y del mercado. La competencia tambin provee sus productos
al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social,
econmico y poltico. Mirando hacia adentro de la organizacin, observamos
funciones, o subsistemas, que existen para convertir los insumos en productos
terminados. Finalmente, el gerenciamiento acta como mecanismo de control
que interpreta y reacciona a partir de la retroalimentacin.
Dinmica de la estructura y los procesos
El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista
estructural y desde el punto de vista de los procesos.
En el caso de la estructura organizativa, corresponde a estudiar los
factores que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de
coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona la
organizacin.
En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se
ejecutan las tares en la organizacin, pero no desde la visin del puesto, sino
de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos.
32
Resumen
Segn lo expresado, la estructura que adopta una organizacin no puede

ser completamente separada de sus procedimientos. Si bien un modelo que
pretenda ser lo suficientemente isomrfico como para permitir la comprensin
del fenmeno organizacional debe contemplar el anlisis de todas las variables
y sus interrelaciones, con fines didcticos podemos identificar tres niveles de
anlisis:
Nivel funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones.
Ayuda a entender en qu parte de la organizacin est localizada la gente.
Muestra cmo se ejecuta el trabajo en la organizacin.
Nivel de los procesos: Cuando el anlisis va ms all de los lmites
funcionales establecidos en el organigrama, se puede comprender el flujo del
trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los
clientes internos y externos.
Nivel del puesto: Lleva a estudiar los mecanismos de reclutamiento de
personal, las responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos
requeridos.
Captulo 2: Diseo de sistemas administrativos

Elementos y caractersticas de un sistema administrativo
Los sistemas administrativos se definen como el conjunto integrado de
los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de
una empresa y adems generar informacin para el control de los resultados
alcanzados.
Una empresa necesita, para que sus funciones puedan llevarse a cabo,
sistemas administrativos que permitan:
Realizar las tareas dentro de los trminos previstos, a un mnimo costo
y con un margen aceptable de confiabilidad.
Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de
decisiones inherentes a las tareas en forma efectiva.
Asegurar, mediante el control del resultado de las operaciones, el
cumplimiento de los objetivos fijados.
Se puede hacer mencin a cinco principios fundamentales para el diseo
de sistemas de alto rendimiento:
1) Las nicas reglas que deben especificarse son las absolutamente
esenciales.
2) Las variaciones o desviaciones del proceso ideal tienen que ser
controladas en el punto de origen.
3) Cada miembro del sistema debera estar capacitado en ms de una
actividad para que el sistema laboral sea flexible y adaptable.
4) Los roles que son interdependientes tienen que desempearse dentro
del mismo departamento.
5) Los sistemas de informacin deben ser diseados bsicamente para
proporcionar informacin sobre las medidas a tomar y la resolucin de
problemas.
33
Resumen
Hay que considerar que un diseo innovador puede tornarse rgido y

disfuncional con el tiempo. La clave est en crear ciertos mecanismos que
aseguren la renovacin, e incorporen la capacidad para reconfigurar el diseo
laboral a medida que se modifican el ambiente, los requisitos de los clientes o
las tecnologas. Una evaluacin peridica puede servir como catalizador de la
renovacin
Elementos constitutivos
Elementos que constituyen los sistemas administrativos:

Flujo del trabajo: Es la base del sistema, lo que hay que hacer.
Flujo de informacin: Esta sigue al del trabajo, ya que para que la
ejecucin de una operacin se concrete se requiere informacin y, a su vez,
cada operacin genera datos que capturados y sistematizados producirn nueva
informacin.
Personas: Permiten que sea posible los flujos de trabajo e informacin.
Tienen diferentes niveles y funciones.
Tecnologa: Requisito necesario para procesar las tareas y la
informacin.
Los sistemas administrativos no son concebibles sin:
Trabajos enriquecidos que permitan la autonoma individual, el
aprendizaje y la motivacin.
Acceso a la informacin.
Personas capacitadas que sean coherentes con tareas ms amplias y
autnomas y que posibiliten reducir al mnimo los niveles jerrquicos.
Tecnologa apropiada.
Requisitos del diseo
Criterios que pautan el diseo de los sistemas administrativos:
Efectividad: Implica hacer las cosas que se deben hacer.
Eficiencia: Implica hacer bien las cosas, en el sentido de utilizar de la
mejor manera posible los recursos aplicados a la produccin o a la prestacin
de un servicio.
Calidad: El concepto tradicional de calidad asociado a la inspeccin del
producto al finalizar el proceso de fabricacin es modificado por Deming, que
propuso la aplicacin de mtodos estadsticos de control y, adems, que dichos
mtodos fueran enseados a quienes iban a aplicarlos y a analizar los
resultados de la medicin.
La calidad continua supone un proceso destinado a elevar
constantemente las especificaciones mediante la fijacin de estndares cada
vez ms altos y extendidos a todas las reas y a todas las actividades de la
empresa. Es as que surge el concepto de calidad total y que queda asociado a
la excelencia empresaria como bsqueda del ptimo a travs de una espiral
ascendente para lograr la calidad absoluta.
Creacin de valor: Lo importante es detectar primero las necesidades y
deseos del cliente como base del diseo de productos y servicios. La cadena de
valor incluye las actividades de: logstica de entradas, operaciones, logstica de
34
Resumen
salidas, marketing y ventas, y servicios de posventa. Estas ayudan a

incrementar el valor del producto o servicio para el cliente.
Transparencia: Muchas empresas tratan de impulsar programas de
tica a partir del establecimiento de cdigos y de entrenamiento tico. La
formalizacin de pautas de comportamiento puede servir de gua para los
empleados, aclarando la posicin de la empresa frente a determinadas
cuestiones, pero los valores establecidos deben estar integrados a los
procedimientos normales de decisin y se tienen que referir a los procesos
crticos. Los sistemas de informacin deben actuar como soporte y refuerzo de
los valores establecidos proporcionando informacin para su control efectivo
por parte de todas las partes involucradas, dando transparencia a la operatoria
de la empresa.
Pautas del control interno
El control interno se define como un sistema coordinado de reglas y
procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones
atendiendo a los objetivos y valores de la organizacin y procurando
especficamente tres aspectos:
La eficiencia de las operaciones: Elegir la alternativa que produzca el
mayor resultado con una cantidad de recursos dados.
La confiabilidad de la informacin: Es la exactitud y la veracidad de los
datos consignados en la contabilidad. Estos deben contar con claridad,
relevancia, pertinencia y oportunidad
La proteccin del patrimonio: En un sentido tradicional mencionaramos
los fondos, cuentas a cobrar, mercaderas. En un sentido amplio tendramos
que disponer de procedimientos e informacin para resguardar otros activos de
la empresa.
Los elementos bsicos
Elementos en los que se basa un sistema de control interno:

Estructura organizativa: Proporciona especificaciones para la toma de
decisiones. Al establecer niveles de autoridad y definir el contenido de los
cargos fija autoridad, funciones, responsabilidad y alcance de control.
Procedimientos estndar: Resulta clara la relevancia del diseo de los
sistemas administrativos al especificar las prcticas y normas de aplicacin,
incluyendo los soportes de informacin, archivos y registros a utilizar.
Capacidad del personal: Se necesita de personal calificado capaz de
desempearse segn el diseo previsto. Por calificacin entendemos tanto la
educacin formal previa como el entrenamiento en el puesto de trabajo.
Normas generales y particulares
Requerimientos generales a tener en cuenta en el diseo de los sistemas

administrativos:
Separacin de funciones: Establece un control por oposicin de
intereses, una operacin se realizar con la intervencin de varios sectores.
35
Resumen
Asignacin de responsabilidades: Las funciones de distintas reas

deben estar claramente establecidas para evitar zonas de indefinicin que den
lugar a conflictos entre jurisdicciones.
Niveles de autorizacin: Es fundamental que las funciones se asignen a
personas que cuenten con la capacidad para llevarlas a cabo.
Seguridad en el manejo de activos: Medios para lograrlo: centralizacin
del manejo en una sola persona o sector, acortamiento de los pasos y
traslados, documentacin de los traslados de donde surja quin es el
depositario.
Diseo de formularios, archivos y registros: Los soportes de
informacin deben comprender toda la informacin necesaria de manera clara y
precisa, y tambin la constancia del responsable.
Control de formularias y comprobantes: La prenumeracin de los
formularios y comprobantes utilizados constituye un requisito que permitir la
identificacin precisa de los mismos, dificultar la sustitucin de un ejemplar
por otro, facilitar el control numrico de los comprobantes emitidos y de los
anulados
Integridad de la informacin: El primer paso es la captura del dato de
una sola vez y luego, a travs de las bases de datos compartidas, cada sector
obtendr la informacin que necesita para realizar las operaciones y el control
de gestin.
El impacto del cambio tecnolgico
Una empresa que pueda visualizar el cambio tecnolgico y sus
aplicaciones antes de que la tecnologa est realmente disponible obtendr una
ventaja significativa sobre la competencia. Las compaas listas pueden estar
pensando cmo van a utilizar una tecnologa mientras los inventores estn
todava perfeccionando sus prototipos.
Aplicaciones de la tecnologa informtica y de comunicaciones a las
operaciones de las organizaciones y a los sistemas administrativos que las
soportan:
Redes de datos digitales
Mquinas interactivas
Fabricacin virtual: Posibilita al diseador de nuevos productos verlos y
reformularlos en la pantalla, reconstruirlo, incluso desde su propia casa.
Oficina sin papeles: La tendencia actual es la eliminacin del papel para
archivar informacin.
Sistema de informacin integrales: Permiten el procesamiento integral
de todas las operaciones posibilitando la conexin entre las distintas reas
funcionales y la unificacin de la informacin en una nica base de datos
compartida.
Comercio electrnico: Consiste en la compraventa de productos,
servicios o informacin en la red.
36
Resumen
Diagramas y manuales
Cuando la empresa se inicia, la experiencia se transmite informalmente.
Cuando la empresa crece, la informalidad puede convertirse en ambigedad y
falta de control. La empresa, en este caso, requiere de un proceso de
formalizacin que tiene las siguientes finalidades:
Reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo.
Coordinar de manera precisa distintas tareas.
Obtener consistencia mecnica para una produccin eficiente.
Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los
procedimientos.
En general, las herramientas mas utilizadas para formalizar un sistema
administrativo son los diagramas y manuales.
Los diagramas constituyen la forma ms elemental de la representacin
de un procedimiento, ya que a partir de smbolos y lneas de interrelacin y
anotaciones mnimas nos permiten construir un cuadro sinttico y de fcil
lectura donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema. Dentro
de los diagramas ms usuales tenemos:
Diagrama de flujo de datos: Usa solo cuatro smbolos: crculo
(representa los procesos), flecha (representa el flujo de datos entre procesos),
rectngulo horizontal (representa la fuente o destino de los datos), rectngulo
horizontal abierto en su lado derecho (representa el almacenamiento de datos).
Diagrama de bloque: Se presentan en cuatro rectngulos las entradas
de informacin, los procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las
salidas finales de informacin que corresponden a un determinado sistema.
Diagrama de interdependencia sectorial: Se compone de un cuadrado
con columnas en las que se indican los sectores intervinientes y dentro de cada
columna se describen las operaciones que se realizan en ese sector. Los
smbolos de operaciones se conectan entre s por lneas que representan el
traslado de la informacin e indican la secuencia en que se efectan.
Cursograma: Mediante un conjunto de smbolos permite representar en
detalle la secuencia de actividades, los soportes de informacin y archivos
utilizados.
En cuanto a los manuales, stos son cuerpos integrados de normas
donde se establecen las instrucciones necesarias para la realizacin de las
tareas. Su principal utilidad deriva de su funcin unificadora, que evita la
dispersin y la dificultad de ubicar instrucciones y disposiciones, la falta de
comprensin de las necesidades globales y la improvisacin en el momento de
realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.
37
Resumen
Proceso de comunicacin
Existen dos trminos que suelen usarse como sinnimos pero no lo son:
Informar: Es trasmitir ideas en un solo sentido, el emisor transmite un
mensaje al receptor sin esperar respuesta.
Comunicarse: Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen
en contacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite
el mensaje al receptor y recibe su respuesta. Cada uno adopta el papel de
emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su
interlocutor.
Existen diferentes definiciones de comunicacin:
Es la interrelacin a travs de palabras, medios e intercambio de
pensamientos u opiniones.
El proceso de comunicacin es el proceso de transferencia y
comprensin de significados.
Es el intercambio de ideas mediante el uso de cualquier signo, smbolo
o seal que representa un mensaje entre una fuente y un receptor que afecte
la conducta de este ltimo en el sentido deseado por la fuente.
Es un intercambio de hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o
ms personas.
Es disparar informacin y dar en el blanco con ella.
La comunicacin juega un papel integral en las funciones administrativas
de planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. Permite a las
organizaciones funcionar como sistemas.
La comunicacin puede ser de persona a persona, de persona a grupo,
de grupo a persona y de grupo a grupo.
Lenguaje: Principal MEDIO de comunicacin.
Radio, telfono, telgrafo, TV, carta, nota: SISTEMAS de comunicacin.
La comunicacin entendida como suceso y como proceso

El enfoque de suceso seala la condicin que debe darse para que dos
personas estn comunicadas, desde el punto de vista de una organizacin. La
poltica de comunicacin como suceso establece cinco niveles de comunicacin:
1) De los valores compartidos.
2) De los conocimientos compartidos.
Orden
3) De las experiencias compartidas.
4) De la informacin compartida.
5) De las expectativas compartidas.
(Los niveles estn ordenados, si no se comparte un nivel, es intil
compartir los inferiores.)
En cuanto al enfoque de proceso, segn Simon la comunicacin puede
ser definida formalmente como un proceso mediante el cual las premisas
decisorias se transmiten de un miembro de la organizacin a otro. Schoderbek
38
Resumen
sostiene que la comunicacin sola permite a un grupo de personas pensar, ver,

y actuar en forma conjunta. Por otro lado, para Stones y Freeman la
comunicacin es un proceso mediante el cual dos personas tratan de compartir
un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos.
Propsitos y componentes del proceso

Para que la comunicacin pueda ocurrir se necesita un propsito,
expresado como un mensaje a transmitir. Este mensaje pasa de una fuente (el
emisor) a un receptor. El mensaje es convertido en forma simblica
(codificacin) en una seal y a travs de algn medio (canal) se transmite al
receptor, quien retraduce el mensaje del emisor (decodificacin). El resultado
es una transferencia de significado de un sujeto a otro. Es preciso distinguir:
a) Una situacin de hecho: Los participantes en el proceso aceptan
tcitamente el esforzarse en la realizacin del mismo, la existencia de la
posibilidad de entenderse, por ser comn a ambos el conocimiento de un
mismo idioma o cdigo.
b) Componentes determinantes del proceso:
1) Sujeto Emisor: Es el que origina el mensaje e inicia el proceso.
Tambin se lo llama Fuente o Selector.
Stoner seala: Se han descrito cuatro condiciones que afectan al
mensaje codificado: habilidad, actitud, conocimiento y sistema sociocultural. El
xito comunicativo total incluye habilidades para escribir, hablar, leer, escuchar
y razonar.
2) Mensaje transmitido: Es la representacin simblica o verbal del
pensamiento que se intenta transmitir, expresado en trminos del idioma o
cdigo comn, es decir, todo mensaje se codifica.
3) Codificador y seal transmitida: Es un dispositivo que permite
convertir el mensaje en la seal susceptible de atravesar el canal de
comunicacin o de seales. En la persona sera el proceso mental.
4) Canal: Es el medio de comunicacin por el que pasan los
mensajes transformados en seales. Cuando stas son recibidas se ha
producido la transmisin. El canal es seleccionado por el emisor. Algunos
canales son el aire para la palabra hablada, los gestos (en una conversacin
cara a cara) y el papel para la escrita.
5) Recepcin de seales, decodificador, mensaje recibido y sujeto
receptor: El decodificador es lo contrario al codificador, convierte la seal
recibida en mensaje recibido. El sujeto receptor es a quien se dirige el mensaje
o sea su destinatario, el que debe comprenderlo y responder o actuar, en
consecuencia.
6) La retroalimentacin: Es el control de cunto xito hemos tenido
en transferir nuestros significados como se pretenda originalmente, determina
si se ha logrado la comprensin. Las reacciones del receptor o retorno pueden
asumir dos modalidades:
a) Una reaccin expresa una respuesta por va de un nuevo
mensaje. Como consecuencia, los roles se invierten; el sujeto emisor se
convierte en receptor y el receptor en creador de un nuevo proceso
comunicacional.
39
Resumen
b) Una reaccin tcita, por ejemplo en el cumplimiento o

incumplimiento de una orden
El receptor recibe el mensaje y contesta, acta o adapta su conducta. En
teora, se distingue la comunicacin de la influencia. As, se explica la
comunicacin como el proceso de intercambio de mensajes y slo se habla de
influencia cuando la conducta del receptor se modifica en el sentido esperado
por el emisor.
La comunicacin no se da en el momento que mandamos informacin,
sino cuando sta ya ha sido recibida, interpretada y comprendida. Para
entender la comunicacin hay que tratar de entender la forma en que las
personas se relacionan unas con otras, la comunicacin es expectativa, entraa
un significado compartido lo cual sugiere que para que las personas se puedan
comunicar tendran que estar de acuerdo en cuanto a la definicin de los
trminos que estn empleando, la comunicacin es percepcin. Entraa
smbolos, es decir, que los gestos, sonidos, letras y palabras slo son
representaciones o aproximaciones de las ideas que pretenden comunicar.
Importancia de la comunicacin para las organizaciones

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin porque se
requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar
instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y
objetivos.
La toma de decisiones en grupo requiere de manera indispensable de la
comunicacin, sin ella no sera factible el intercambio y la aportacin de ideas,
opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisin con la que todos se
sientan comprometidos. Al transmitir decisiones y contando con un potencial
dado por la aceptacin, la comunicacin hace posible la generacin de
influencia.
Cuando la comunicacin es eficaz es ms probable que se logre la
calidad y productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el
buen desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.
Mtodos de la comunicacin
Podemos clasificar los diferentes tipos de lenguaje en verbales y no
verbales. El primero puede ser oral o escrito. Los smbolos que utiliza el
lenguaje verbal son las palabras. Para decidir el significado es importante el
contexto en que se est utilizando la palabra, esto es el ambiente y la cultura
de los miembros de la organizacin. Debemos emplear palabras comunes en la
cultura que predomina en la organizacin.
El lenguaje oral
Es la forma de comunicacin ms rpida y simple, y tiene la ventaja de
que la retroalimentacin se puede recibir de manera inmediata. Las dos formas
de comunicacin oral son el habla en la comunicacin cara a cara, y el habla a
40
Resumen
travs de un aparato, como el telfono, micrfonos o altavoces. Estos ltimos

tienen la desventaja de que no se pueden combinar con el lenguaje no verbal
que nos dice mucho ms que lo que se expresa con palabras.
Gua para saber escuchar

Deje hablar.
No establezca juicios previos.
Haga que su interlocutor se sienta cmodo.
Concntrese en el contenido del mensaje y no en la forma.
Elimine las distracciones.
Conserve la calma, no se precipite a hacer juicios, no interrumpa.
Muestre empata con los que hablan.
Identifique las ideas principales en lo que la persona dice, detectando
la esencia de la conversacin.
Escuche la totalidad del mensaje.
Hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del
que habla.
Evite las discusiones y las crticas.
No se deje llevar por sus emociones.
Sintoncese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento que lo
distraiga tomando una parte activa en la conversacin.
Los que toman decisiones y no saben escuchar tienen una mayor
probabilidad de equivocarse en sus decisiones.
El lenguaje escrito
La comunicacin escrita puede tomar muchas formas: cartas, oficios,
folleros, informes, reportes, diarios, etc. El material escrito en las empresas,
generalmente va dirigido a empleados y a clientes y frecuentemente, tiene ms
dificultades de legibilidad que los escritos que se utilizan en otros mbitos.
El lenguaje no verbal
Puede ser de diferentes tipos: mmico, grfico y fontico. La mmica sirve
para completar la comunicacin, aclararla y enfatizarla, tambin suple a la
comunicacin oral. Al observar el lenguaje corporal de las personas, que es el
lenguaje no verbal por excelencia, se pueden detectar seales inconfundibles
de lo que siente el interlocutor cuando se intercambia cierta informacin. Se ha
detectado que los ojos son los mejores transmisores. La cara por medio de
gestos involuntarios puede transmitir sentimientos y emociones.
La postura es otra forma importante de comunicacin no verbal porque
puede darnos claves de confianza, agresividad, ansiedad, temor, inseguridad,
rechazo, aburrimiento, etc.
El lenguaje grfico es todo aquel que se comunica a travs de
ilustraciones. Los diagramas, mapas, croquis, etc. son algunos ejemplos de la
utilidad que tiene este tipo de lenguaje dentro de las organizaciones.
41
Resumen
Lenguaje fontico no verbal (transmisin de ideas a travs de

sonidos)
Existe dentro de las organizaciones otro tipo de lenguaje fontico,
cuando se utilizan timbres o campanas para indicar tiempos de entrada, de
descanso o de salida, o bien para dar informacin cuando una mquina
requiere de materia prima o bien de mantenimiento.
La investigacin demuestra que combinar los mtodos oral y escrito es
superior a cualquiera de los dos por separado; sin embargo la gente recuerda
mejor las comunicaciones orales.
Mtodos de comunicacin organizacional

Comunicacin formal: Se refiere a la comunicacin que sigue la cadena
oficial de mando o es parte de la comunicacin requerida para que alguien
realice un trabajo.
Comunicacin informal: No hay una jerarqua estructural
predeterminada por lo cual sean definidas. Los empleados hacen amistades y
se desarrollan los grupos.
En cuanto a la direccin del flujo de informacin se puede hablar de
vertical o lateral. La dimensin vertical puede ser ascendente o descendente.
Direccin descendente: Cualquier comunicacin que fluye de un
administrador hacia abajo en la jerarqua de una organizacin. Es usada para
informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados.
Direccin ascendente: Los administradores dependen de los que estn
abajo para obtener informacin. Se enva informes hacia arriba en la jerarqua
para informar el progreso realizado hacia las metas y de los problemas usuales.
Direccin Horizontal: Se lleva a cabo entre miembros de un mismo
grupo o mismo nivel. Son necesarios para no perder tiempo y facilitar
coordinacin.
Barreras que impiden o limitan la comunicacin
Existen interferencias que limitan la comprensin del mensaje. Estas

causas, ambientales o humanas, son llamadas barreras.
1) Temor al riesgo: Tiene que ver con otros miedos, es decir, al rechazo,
al volverse ms vulnerable ante el otro, a perder prestigio, a perder poder, al
cambio, pero sobre todo se le tiene miedo a la responsabilidad que involucra la
comunicacin. El riesgo vara dependiendo de:
El contenido de la comunicacin.
La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos
hablando.
El momento.
La probabilidad de que nos comprendan y acepten.
2) Barreras personales: Son las interferencias que parten de las
caractersticas del individuo, de su percepcin, de sus emociones, de sus
42
Resumen
valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hbitos de escucha o de

observacin.
3) Barreras fsicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente fsico
donde se desarrolla la comunicacin. Por ejemplo: el ruido, la distancia fsica,
las paredes, etc.
4) Barreras semnticas: Son aquellas que tienen que ver con el
significado que se le da a una palabra que tiene varios significados. Los
smbolos con los cuales nos comunicamos tienen varias limitaciones, y una de
ellas son los significados mltiples, ya que un mismo smbolo tiene distintos
significados y si al interpretar se elige el significado errneo o simplemente
diferente al que eligi el emisor se puede tergiversar el mensaje. Se tiene que
cuidar mucho el contexto en que se utiliza una palabra o un smbolo porque es
el contexto el que decide el significado de dicha palabra o smbolo.
5) Barreras del que habla o expresa:
Pensar que el otro no es tan importante.
Hablar medio en serio, medio en broma.
Dogmatizar la comunicacin mostrando mucha seguridad en
nuestras opiniones, tratando de ocultar la inseguridad.
Intelectualizar la comunicacin para impresionar a los dems pero
evitando que nos comprendan.
Utilizar generalizaciones.
Mensajes simultneos incompatibles.
Si creemos que slo nosotros tenemos la razn y lo que dice el
otro no tiene validez.
Si nos mostramos rgidos, autoritarios y distantes, podemos
aumentar tanto el temor al riesgo que podemos inhibir a los dems.
6) Barrera del que habla y escucha:
Encasillar al otro y slo percibir aquello que reafirma la etiqueta
que le hemos puesto.
La aceptacin pasiva de un mensaje sin analizarlo ni tratar de
interpretarlo correctamente.
Slo or y no escuchar.
Prejuzgar.
Otra interferencia en la comunicacin son las inferencias que hacemos
cada vez que interpretamos un smbolo basndonos en nuestras suposiciones y
no en los hechos reales. Las inferencias pueden darnos una interpretacin
inadecuada porque precipitamos conclusiones que pueden resultar equvocas.
Otras barreras en la comunicacin

El filtrado: Es la manipulacin de informacin por parte del emisor. Es
transmitir slo aquello que se piensa que el interlocutor quiere escuchar. Es la
falta de sinceridad.
La percepcin selectiva: Esta barrera mental se encuentra en el
receptor y consiste en captar slo aquello que se quiere o slo lo que conviene
al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente.
43
Resumen
Las emociones: Es el estado de nimo tanto del que emite, como del
que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la
forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los
movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma de cmo se
interpreta un mensaje.
El lenguaje: Existen otras barreras que tienen que ver con el lenguaje:
la edad, la educacin, el nivel de cultura, y muchas veces la capacidad o nivel
de inteligencia de las personas; son variables que influyen en el lenguaje que
utilizan y que son capaces de comprender.
Problemas de comunicacin en las relaciones cara a cara

Se parte del supuesto de que la comunicacin se realiza en forma
deficiente. Se agrupan los problemas en cuatro enfoques.
1) Enfoque Semntico: Es la precisin con la que las palabras usadas
transmiten el significado deseado. Existen tres obstculos:
Disimilitud de cdigo: Se basa en el idioma tcnico y uso de
jergas. En general, cada rea de una organizacin usa un idioma cuasi
propio, el cual no es rpidamente comprendido por los ajenos al rea. Los
administradores deberan evitar este problema.
Ineficiencia del idioma: Alude a la pobreza del vocabulario en uso.
Para evitarlo se pueden usar manuales, instructivos y glosarios.
Redundancia: Construccin defectuosa del lenguaje provocado
por la inclusin en el mismo de un excesivo nmero de trminos.
Los administradores deben asegurar que en el trabajo se hable un
lenguaje comn, simple, que minimice trminos abstractos y tcnicos, que
estos estn definidos con ejemplos y por escrito.
2) Enfoque Material: Se refiere al ruido fsico que atenta contra el
establecimiento de la comunicacin. Son factores ajenos a los participantes del
proceso, son desfavorables.
3) Enfoque psicolgico: El elemento principal del proceso lo constituye el
hombre, quien acta como emisor y receptor, incorporando al proceso su
devenir psicolgico, transformndolo en contenido y orientacin. Los
mecanismos de la psiquis humana generan problemas de comunicacin:
a) Problema psicolgico fundamental: La personalidad humana
interfiere en el eficaz desarrollo del proceso de comunicacin. El sujeto
receptor valora el mensaje recibido a travs de su propia personalidad, distinta
a la del emisor. Su contestacin se basa en su propia valoracin. Mensaje y
respuesta son dos juicios en el espacio psicolgico.
Para solucionar este problema es necesario que tanto el emisor
como el receptor se propongan averiguar acerca de los verdaderos motivos de
cada posicin, orientando los mensajes de manera objetiva.
b) Existen tres tipos:
I- Ilgica suposicin de que existe un mutuo acuerdo sobre el
significado de las palabras usadas.
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Resumen
II- Proyeccin inconsciente: Cuando alguien no entiende y le

dice al otro que lo expresado no tiene sentido. Se prejuzgan valores, opiniones,
etc.
III- Confusin respecto a los objetivos de comunicacin:
Muchas veces, tanto el emisor como el receptor creen que el nico objetivo de
la comunicacin es que el otro piense como uno.
4) Enfoque Sociolgico: Problema que se refiere a los grupos que rodean
al emisor y al receptor, y al medio ambiente.
Los grupos dan a sus miembros normas y valores, por lo que es
necesario tratar de estructurar nuestro mensaje de acuerdo a las normas y
valores del receptor.
Dentro de las organizaciones, cada departamento posee ciertas normas y
valores grupales, que deben ser tenidas en cuenta a la hora de comunicarnos.
Es primordial el deseo de los participantes de querer entenderse. Se
debe crear tal atmsfera en todos los niveles, generando el deseo y la voluntad
de alcanzar una efectiva y positiva comunicacin.
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Resumen
Comunicacin
Entender la comunicacin
Qu es la comunicacin?
La comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. La
transferencia significa que si no se ha transmitido informacin o ideas, la

comunicacin no se ha llevado a cabo. En cuanto a la comprensin, para que la
comunicacin sea exitosa, el significado se debe impartir y entender. La
comunicacin perfecta se establece cuando el receptor percibe un pensamiento
o idea transmitido exactamente como lo previ el transmisor.
Muchos definimos la buena comunicacin como hacer que alguien acepte
nuestros puntos de vista. Pero, yo puedo entender claramente lo que t quieres
decir y no estar de acuerdo con lo que dices.
La comunicacin abarca tanto la comunicacin interpersonal (entre dos o
ms personas) como la comunicacin organizacional (todos los patrones, redes
y sistemas de comunicacin de una organizacin).
Funciones principales de la comunicacin
La comunicacin sirve para controlar el comportamiento de los
miembros de varias maneras. Por ejemplo, las organizaciones tienen jerarquas
de autoridad y directrices formales que los empleados deben seguir. La
comunicacin informal tambin controla el comportamiento.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo
que deben hacer, qu tan bien lo estn haciendo, y qu pueden hacer para
mejorar el rendimiento si ste no est al nivel esperado.
La comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional
de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales.
La comunicacin proporciona informacin para realizar el trabajo de las
organizaciones.
Comunicacin interpersonal
Antes de que la comunicacin se lleve a cabo debe existir un propsito,
expresado como un mensaje, para transmitirlo. ste pasa entre una fuente (el
transmisor) y un receptor. El mensaje se convierte en una forma simblica
(denominada codificacin) que pasa a travs de algn medio (canal) al
receptor, quien traduce de nuevo el mensaje del transmisor (proceso
denominado decodificacin). El resultado es la transferencia de significado de
una persona a otra. Todo proceso de comunicacin es susceptible al ruido
(alteraciones que interfieren con la transmisin, la recepcin o la
retroalimentacin de un mensaje).
Un transmisor inicia un mensaje codificando, un pensamiento. Cuatro
condiciones influyen en la eficacia de ese mensaje codificado: las destrezas, las
actitudes, el conocimiento del transmisor y el sistema sociocultural.
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Resumen
Un mensaje es el producto fsico real codificado por la fuente. Puede ser

el documento escrito, el discurso oral, gestos, etc.
Los gerentes necesitan reconocer que ciertos canales (por ejemplo,
telfono, frente a frente, correo, etc.) son ms adecuados para ciertos
mensajes.
El receptor es el individuo a quien se dirige el mensaje. Antes de que el
mensaje pueda ser recibido, los smbolos que contiene se deben traducir a una
forma que el receptor pueda entender. Esta es la decodificacin del mensaje. Al
igual que el transmisor, el receptor tambin est limitado por sus destrezas,
actitudes, conocimientos y sistema sociocultural.
El vnculo final en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin,
que regresa el mensaje al transmisor y verifica si se logr entender el mensaje.
Mtodos de comunicacin interpersonal

La comunicacin no verbal es la comunicacin transmitida sin palabras,
como por ejemplo el lenguaje corporal y la entonacin verbal.
El lenguaje corporal se refiere a los gestos, la configuracin facial y otros
movimientos del cuerpo que transmiten un significado. La entonacin verbal se
refiere al nfasis que alguien da a palabras o frases que transmiten
significados.
Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz
Filtrado: Es la manipulacin deliberada de la informacin para que
parezca ms favorable al receptor. Cuanto ms niveles verticales tenga una
organizacin, ms oportunidades habr de filtrado.
Emociones: La manera en que un receptor se siente al recibir un
mensaje influye en su manera de interpretarlo.
Sobrecarga de informacin: Sucede cuando la informacin con la que
debemos trabajar excede nuestra capacidad de procesamiento. Se tiende a
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Resumen
seleccionar, ignorar, pasar por alto u olvidar la informacin. El resultado es

informacin perdida y una comunicacin menos eficaz.
Defensa: Cuando los individuos interpretan el mensaje de otro como
amenazante, responden con frecuencia en formas que dificultan la
comunicacin eficaz.
Lenguaje: Las palabras tienen distintos significados para diferentes
personas. Incluso los empleados que trabajan para la misma organizacin, pero
en diferente departamento, tienen con frecuencia distinta jerga, esto es, la
terminologa especializada o lenguaje tcnico que los miembros de un grupo
usan para comunicarse entre s.
Cultura nacional: Las diferencias culturales pueden afectar la manera
en la que un gerente decide comunicarse y estas diferencias pueden ser una
barrea para la comunicacin eficaz si no se reconocen ni se toman en cuenta.
Venciendo las barreras
Utilice la retroalimentacin: Muchos problemas de comunicacin se
pueden atribuir directamente a malos entendidos e inexactitudes. Es menos
probable que estos problemas ocurran si el gerente utiliza la retroalimentacin
en el proceso de comunicacin, tanto de manera verbal como no verbal. Por
supuesto, la retroalimentacin no necesariamente tiene que transmitirse en
palabras. Las acciones pueden hablar ms fuerte que las palabras.
Simplifique su lenguaje: Como el lenguaje puede ser una barrea, los
gerentes deben elegir las palabras y estructurar sus mensajes de manera que
sean claros y comprensibles para el receptor. La comunicacin eficaz se logra
cuando un mensaje se recibe y se entiende. La comprensin mejora al
simplificar el lenguaje usado con relacin a la audiencia deseada.
Escuchar activamente: Consiste en escuchar el significado completo sin
hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una concentracin total.
Limitar las emociones: Un gerente que est alterado emocionalmente
debido a un problema tiene ms posibilidades de malinterpretar los mensajes
de entrada y de no poder comunicar sus mensajes de salida con claridad y
exactitud. Se debe evitar comunicar hasta recobrar la calma.
Vigilar las seales no verbales: Si las acciones hablan ms fuerte que
las palabras, entonces es importante que vigile sus acciones para tener la
seguridad de que concuerdan y refuerzan las palabras que las acompaan.
Comunicacin organizacional
Comunicacin formal e informal
Comunicacin formal: Sigue la cadena oficial de mando o es parte de la
comunicacin requerida para que alguien realice un trabajo.
Comunicacin informal: No est definida por la jerarqua estructural de
la organizacin. Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interaccin
social, y puede mejorar el rendimiento de una organizacin al crear canales de
comunicacin alternativos y, a menudo, mucho ms rpidos y eficientes.
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Resumen
Direccin del flujo de la comunicacin

Hacia abajo: Es cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un
gerente a los empleados. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los
empleados. Cuando los gerentes asignan objetivos a sus empleados, o
proporcionan descripciones de trabajo usan la comunicacin hacia abajo.
Hacia arriba: Es la comunicacin que fluye hacia arriba, de los
empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cmo se sienten los
empleados con sus empleos, sus colegas y la organizacin en general.
El grado de comunicacin hacia arriba depende de la cultura
organizacional. Si los gerentes han creado un ambiente de confianza y respeto
y usan la toma de decisiones participativa o el empowerment, habr una
importante comunicacin hacia arriba al proporcionar a los empleados
informacin para las decisiones. En cambio, en un ambiente muy estructurado y
autoritario, la comunicacin hacia arriba tambin se lleva a cabo, pero de
manera limitada tanto en estilo como en contenido.
Comunicacin lateral: Es aquella comunicacin que se lleva a cabo
entre empleados que estn en el mismo nivel organizacional. Estas
comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y
facilitar la coordinacin.
Comunicacin diagonal: Es la que pasa a travs de las reas de trabajo
y los niveles organizacionales. Tiene el fin de lograr eficiencia y velocidad.
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Resumen
La motivacin de los empleados

Qu es la motivacin?
La motivacin es resultado de la interaccin entre una persona y una
situacin. Vara de una situacin a otra.
Motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un
individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
Esta definicin muestra tres elementos claves:
Esfuerzo: Es una medida de la intensidad o impulso. Una persona
motivada se esfuerza mucho. Pero es poco probable que altos niveles de
esfuerzo conduzcan a un desempeo laboral favorable, a menos que el esfuerzo
se canalice en una sola direccin.
Objetivos organizacionales: El esfuerzo se dirige hacia los objetivos
organizacionales y dependiendo de stos, es el esfuerzo que debemos
desempear.
Necesidad: Es un estado interno que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo
reduce realizando esfuerzos. Este esfuerzo de reduccin de la tensin se debe
dirigir hacia los objetivos organizacionales.
Un requisito es que sta necesidad debe ser compatible con los objetivos
organizacionales. Cuando no concuerdan, los individuos pueden realizar
grandes niveles de esfuerzos que sean contrarios a los intereses de la
organizacin.
Teoras sobre la motivacin

Jerarqua de las necesidades de Maslow
Maslow propuso que en cada persona existe una jerarqua de 5
necesidades:
1) Necesidades fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin
sexual y otras necesidades fsicas.
2) Necesidades de seguridad: Seguridad y proteccin al dao fsico y
emocional, as como la certeza de que se seguirn satisfaciendo las necesidades
fsicas.
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Resumen
3) Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

4) Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a
uno mismo, autonoma y logros, y factores de estima externos, como estatus,
reconocimiento y atencin.
5) Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio
potencial y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz
de llegar a ser.
Maslow argument que cada nivel de la jerarqua de necesidades debe
ser satisfecho antes de que se active el siguiente. Conforme se satisface la
necesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante, el individuo asciende la
jerarqua de necesidades.
Desde el punto de vista de la motivacin, la teora propuso que, aunque
ninguna necesidad es satisfecha por completo, una necesidad muy satisfecha
ya no motivar a un individuo.
Adems, Maslow clasific a las necesidades como necesidades de nivel
inferior (fisiolgicas y de seguridad) y necesidades de nivel superior (sociales,
de estima y de autorrealizacin). La diferencia radicaba en que las necesidades
de nivel superior son satisfechas internamente, mientras que la de nivel inferior
son satisfechas en forma externa.
Teora X y teora Y de McGregor
El autor propone dos series de supuestos:
Teora X: Presenta un punto de vista bsicamente negativo de las
personas, supone que los trabajadores tienen poca ambicin, les disgusta
trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para
trabajar con eficiencia. Supone que las necesidades de nivel inferior dominan a
los individuos.
Teora Y: Ofrece un punto de vista positivo, supone que los
trabajadores pueden dirigirse a s mismos, aceptan y realmente buscan tener
responsabilidad, y considera el trabajo como una actividad natural. Supone que
las necesidades de nivel superior dominan a los individuos.
El autor propuso que la participacin en la toma de decisiones, los
trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales podran
maximizar la motivacin de los empleados.
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
La teora de la motivacin e higiene propone que la satisfaccin y la
motivacin en el trabajo se relacionan con factores intrnsecos, en tanto que la
insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos. Herzberg crea
que las actitudes de los individuos en el trabajo determinaban el xito o el
fracaso.
El autor concluy en su anlisis que los factores relacionados con la
satisfaccin en el trabajo fueron intrnsecos e incluyeron caractersticas como el
logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Por otro lado, cuando se sintieron
insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos, como la
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Resumen
poltica y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones

interpersonales y las condiciones laborales.
Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un
continuo dual: lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin y lo
opuesto de la insatisfaccin es la no insatisfaccin.
Los factores que generaban satisfaccin en el trabajo eran
independientes y distintos de los que generaban insatisfaccin en el trabajo.
Los factores extrnsecos que generan insatisfaccin en el trabajo se denominan
factores de higiene. Cuando stos son adecuados, las personas no estarn
insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas (o motivadas). Para motivar a
las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri destacar los motivadores, es
decir, factores intrnsecos que aumentan la satisfaccin en el trabajo.
Teora de las expectativas

Esta teora afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con
base en las expectativas de que despus del hecho se presentar un resultado
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Resumen
dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Esta teora incluye 3

variables o relaciones:
Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo: Probabilidad
percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo
producir cierto nivel de desempeo.
Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa: Grado al que el
individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio para
lograr el resultado deseado.
Valencia o atractivo de la recompensa: Importancia que el individuo
otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.
La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del individuo.
La teora de las expectativas reconoce que no existe un principio
universal para explicar lo que motiva a los individuos y enfatiza as que los
gerentes entienden por qu los empleados ven ciertos resultados como
atractivos o poco atractivos.
Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeo, las
recompensas y los resultados de los objetivos, no los resultados mismos,
determinarn su motivacin (nivel de esfuerzo).
Esfuerzo
individual
Desempeo
individual
Recompensas
organizacionales
Objetivos
individuales
A = Vnculo entre el esfuerzo y el desempeo

B = Vnculo entre el desempeo y la recompensa
C = Atractivo de la recompensa
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Resumen
Liderazgo
Gerentes o lderes
Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en
los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto. En
cambio, los lderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la
capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la autoridad
formal.
Todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal. Sin embargo, no
todos los lderes tienen las capacidades de los gerentes eficaces y, por lo tanto,
no todos los lderes deben ser gerentes. El hecho de que un individuo pueda
influir en otros no significa que tambin tenga la capacidad de planear,
organizar y controlar.
Un lder es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad
gerencial. A su vez, el liderazgo es el proceso que consiste en influir en un
grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.
Teoras del liderazgo

Teoras de rasgos
Se centra en los rasgos del lder, las caractersticas que se podran usar
para diferenciar a los lderes de los que no lo son. Los rasgos por s mismos no
son suficientes, slo aumentan la probabilidad de que un individuo sea un lder
eficaz. Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son:
Dinamismo: Tienen un deseo relativamente alto de logro, son
ambiciosos, tienen mucha energa, son persistentes en sus actividades y
muestran iniciativa.
Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de influir en los dems y
dirigirlos.
Honestidad e integridad: Crean relaciones de confianza entre ellos
mismos y sus seguidores siendo sinceros y honestos, y mostrando congruencia
entre sus palabras y hechos.
Confianza en s mismo: Para convencer a sus seguidores de que sus
objetivos y decisiones son los correctos.
Inteligencia: Para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de
informacin y deben tener la capacidad para crear visiones, resolver problemas
y tomar decisiones correctas.
Conocimientos pertinentes para el trabajo: Permiten a los lderes tomar
decisiones bien informadas y entender las implicaciones de esas decisiones.
Extraversin: Son sociables, seguros de si mismos y raramente son
callados o retrados.
54
Resumen
Teoras del comportamiento
Los tres estilos estudiados en la Universidad de Iowa, ms los dados en teora:
1) Autocrtico: Describe a un lder que tiende a centralizar la autoridad,

dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la
participacin de los empleados.
2) Democrtico: Describe a un lder que tiende a involucrar a los
empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la participacin
en la decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y usa la retroalimentacin
como una oportunidad para capacitar a los empleados.
3) Laissez-faire: Da al grupo la libertad total para tomar decisiones y
terminar el trabajo de cualquier manera que considera adecuada. Se da este
estilo en un rea creativa o cuando los subordinados son muy capaces y el lder
hace de una especie de vocero como, por ejemplo, en un grupo de
investigacin.
4) Paternalista: Da cierta participacin, se basa en una autoridad en la
que termina decidiendo el propio lder. Nunca deja que los subordinados tomen
las decisiones por s mismos.
5) Situacional: Similar a los roles de Mintzberg. No hay un estilo fijo de
conduccin. Puede pasar de un estilo democrtico a uno autocrtico o de
laissez-faire. Es decir, vara en funcin de la situacin. Es el ms complejo y
adecuado de todos los estilos. Los niveles de satisfaccin de los integrantes del
grupo fueron mayores con un lder democrtico que con uno autocrtico.
Dos aspectos estudiados en el Estado de Ohio:
1) Estructura de iniciacin: Se refiere al grado en el que un lder define y

estructura su rol y los roles de los miembros del grupo en la bsqueda del logro
de objetivos. Incluye el comportamiento que involucra los intentos de organizar
el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos.
2) Consideracin: El lder se preocupa por la comodidad, el bienestar, el
estatus y la satisfaccin de sus seguidores.
Dos aspectos Estudiados en la Universidad de Michigan:
1) Lderes orientados hacia los empleados: Destacan las relaciones

interpersonales, tienen un inters personal en las necesidades de sus
seguidores y aceptan las diferencias individuales entre los miembros del grupo.
Estos lderes estn relacionados con una alta productividad del grupo y una
gran satisfaccin en el trabajo.
2) Lderes orientados hacia la produccin: Tienden a destacar los
aspectos tcnicos o de las reas de trabajo, se preocupan principalmente por
lograr las tareas de su grupo y consideran a los miembros de su grupo como
medios para lograr ese fin.
55
Resumen
Parrilla gerencial:
Se dise una parrilla bidimensional para evaluar los estilos de liderazgo.
Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

El liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo
adecuado, el cual depende del grado de disposicin de los seguidores. La
disposicin se refiere al grado en el que las personas tienen la habilidad y el
deseo de realizar una tarea especfica.
Esta teora usa dos aspectos del liderazgo: los comportamientos
relacionados con las tareas y con las relaciones. A su vez, considera cada
aspecto como alto y bajo, obteniendo cuatro estilos de liderazgo especficos:
Informacin: Alto en tareas y bajo en relaciones. El lder define los
roles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde harn diversas tareas.
Venta: Alto en tareas y relaciones. El lder tiene un comportamiento
tanto de direccin como de apoyo.
56
Resumen
Participacin: Bajo en tareas y alto en relaciones. El lder y el seguidor

comparten la toma de decisiones. El rol principal del lder es facilitar y
comunicar.
Delegacin: Bajo en tareas y relaciones. El lder proporciona poca
direccin o apoyo.
El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la
disposicin del seguidor:
D1: Las personas no tienen la capacidad ni estn dispuestas a asumir
responsabilidad de hacer algo. El lder necesita dar direcciones claras y
especficas.
D2: Las personas no tienen la capacidad, pero estn dispuestas a llevar
a cabo las tareas que requiere el trabajo. El lder necesita mostrar una gran
orientacin hacia las tareas para compensar la falta de habilidad de los
seguidores.
D3: Las personas tienen la capacidad, pero no estn dispuestas a
hacer lo que el lder desea. El lder necesita usar un estilo de apoyo y
participacin.
D4: Las personas tienen la capacidad y estn dispuestas a hacer lo que
se les pide. El lder no necesita hacer gran cosa.
Temas de liderazgo en el siglo XXI

Capacidad de liderazgo, 5 fuentes del poder
1) Poder legtimo: Es lo mismo que autoridad. Representa el poder que
tiene un lder debido a su posicin en la organizacin.
2) Poder coercitivo: Es el poder que tiene un lder debido a su capacidad
de castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los
resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran una orden. Por
ejemplo, suspender a los empleados o asignarles trabajo que consideren
indeseable.
3) Poder de recompensa: Es el poder para otorgar beneficios o
recompensas positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la
persona valora. En el contexto organizacional podran incluir dinero,
asignaciones laborales interesantes, reconocimiento al desempeo, etc.
4) Poder experto: Es una influencia que se basa en la destreza, las
habilidades o el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven ms
especializados, los gerentes se tornan ms dependientes de personal experto
para lograr los objetivos de la organizacin.
5) Poder referente: Es el poder que surge debido a los recursos
deseables de una persona o caractersticas personales. Se desarrolla debido a la
admiracin a otra persona y al deseo de ser como ella.
Cultivo de la confianza
Los seguidores juzgan la credibilidad de un lder en cuanto a su
honestidad, competencia y habilidad para inspirar. La confianza se define como
57
Resumen
la creencia en la integridad, el carcter y las habilidades de un lder. Se han

identificado 5 aspectos que integran el concepto de confianza:
1) Integridad: Honestidad y sinceridad.
2) Capacidad: Conocimientos y destrezas tcnicas e interpersonales.
3) Constancia: Confiabilidad, falibilidad de prediccin y buen juicio en el
manejo de situaciones.
4) Lealtad: Deseo de proteger a una persona, fsica y emocionalmente.
5) Apertura: Deseo de compartir ideas e informacin libremente.
La confianza en el liderazgo se relaciona de manera significativa con
resultados laborales significativos, incluyendo el desempeo laboral, el
comportamiento de ciudadana organizacional, la satisfaccin en el trabajo y el
compromiso organizacional.
Liderazgo moral
Proporcionar un liderazgo moral implica comunicar los medios que usa
un lder al tratar de logar las metas, as como el contenido de stas.
De acuerdo con las conclusiones de un estudio reciente, el liderazgo
tico es reforzar la tica a travs de mecanismos organizacionales, como la
comunicacin y el sistema de recompensas. Por lo tanto, antes de juzgar a
cualquier lder como eficaz, debemos considerar el contenido moral de sus
metas y los medios usados para lograrlas.
Liderazgo en lnea
Existen tres retos fundamentales para proporcionar este tipo de
liderazgo: la comunicacin, el manejo del desempeo y la confianza. Para
transmitir con eficacia un liderazgo en lnea, los gerentes deben estar alerta a
las expresiones emocionales. Adems los lderes deben elegir un estilo de
acuerdo a quienes van dirigidas sus palabras. Tambin necesitan desarrollar
destrezas de leer entre lneas en los mensajes que reciben, de tal manera que
puedan descifrar los componentes emocionales.
Por otra parte, el lder en este tipo de liderazgo debe definir, facilitar y
fomentar el desempeo.
Empowerment a los empleados
El empowerment a los empleados implica aumentar el poder de stos en
la toma de decisiones. Una razn es la necesidad de que las personas que
conocen ms los problemas (a menudo los que ocupan los niveles
organizacionales inferiores) tomen decisiones rpidas. Otra razn es la realidad
de que los recortes de personal organizacionales hacen que aumenten la
amplitud de control de muchos gerentes. Para sobrellevar el aumento de las
exigencias laborales, los gerentes han tenido que conferir poder a su personal.
Este empowerment a los empleados puede ser benfico cuando los empleados
tienen los conocimientos, las destrezas y la experiencia para hacer sus trabajos
58
Resumen
de manera competente, cuando buscan autonoma y poseen un centro de

control interno.
Liderazgo multicultural
La cultura nacional es una variable situacional importante para
determinar qu estilo de liderazgo ser el ms eficaz. Lo que funciona en un
pas es probable que no sea eficaz en otro. La cultura nacional afecta el estilo
de liderazgo porque influye en la manera de responder a los seguidores.
Tambin existen algunos aspectos universales del liderazgo: visin,
previsin, dar nimos, confiabilidad, dinamismo, ser positivo y proactivo.
Diferencias sexuales y liderazgo
Se han llevado a cabo varios estudios que se centran en el gnero y el
estilo de liderazgo. Su conclusin general es que los varones y las mujeres usan
diferentes estilos. Las mujeres fomentan ms la participacin, comparten el
poder y la informacin y tratan de aumentar la vala de sus seguidores. Dirigen
a travs de la inclusin y se basan en su carisma, destrezas, contactos y
habilidades personales para influir en los dems. Las mujeres tienden a usar el
liderazgo transformacional, motivando a los dems a transformar sus propios
intereses en objetivos organizacionales. Los varones usan ms un estilo
directivo, de mando y control. Se basan en la autoridad del puesto formal para
ejercer influencia. Usan el liderazgo transaccional, recurriendo a las
recompensas por un buen trabajo y al castigo por uno malo.
No existe el mejor estilo para todas las situaciones. En vez de esto, el
estilo de liderazgo eficaz depende de la situacin. Por lo tanto, aunque los
hombres y las mujeres difieran en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir
que uno siempre es preferible sobre el otro.
El ocaso del liderazgo heroico
La desaparicin de este punto de vista del lder heroico en el siglo XXI
fue ocasionada por la arrogancia, el orgullo y el despliegue publicitario. El mito
del director ejecutivo salvador que poda expandir y enriquecer con una sola
mano a una corporacin era slo eso, un mito basado en la idea de que tener
una visin y la habilidad para inspirar y lograr esa visin era lo que haca que
los directores ejecutivos valieran los cientos de millones de dlares que reciban
como pago.
Cmo ser un lder eficaz
Capacitacin del lder: La evidencia indica que la capacitacin de
liderazgo tiene ms xitos con individuos que se supervisan con frecuencia que
con los que se supervisan rara vez. Tales individuos tienen la capacidad de
cambiar su comportamiento segn lo requieran diferentes situaciones.
Las personas pueden ser capacitadas para desarrollar un entendimiento
de los temas de contenido decisivos para las visiones eficaces. Tambin se
59
Resumen
pueden ensear destrezas, como el cultivo de la confianza y el tutelaje. Los

lderes pueden aprender cmo evaluar las situaciones, como modificarlas para
que concuerden mejor con su estilo, etc.
El liderazgo es irrelevante en ocasiones: Ciertas variables individuales,
laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo,
negando la influencia del lder.
Las caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin,
la orientacin profesional o la necesidad de independencia pueden neutralizar el
efecto del liderazgo. De modo similar, los trabajos que son inherentemente
rutinarios y poco ambiguos o que son satisfactorios por s mismos pueden
imponer menos exigencias en la variable del liderazgo.
Por ltimo, las caractersticas organizacionales como las metas
formalizadas y explcitas, las reglas y procedimientos rgidos o los grupos de
trabajo unidos pueden sustituir al liderazgo formal.
60
Resumen
Proceso de influencia autoridad, poder y liderazgo

Conceptos
La influencia es el proceso por el cual una persona, grupo u organizacin
determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organizacin. La
influencia se ejerce hacia arriba y abajo en la jerarqua y lateralmente entre los
que ocupan el mismo nivel.
La influencia contiene cualquiera y todos los modos por los cuales se
inducen comportamientos en los individuos o grupos
Poder: Potencial para influir, fundamentalmente respaldado por los
medios para exigir obediencia.
Autoridad: Poder legtimo o institucionalizado que corresponde a las
personas en virtud de su papel o rol y su status o jerarqua en una estructura
social organizada formalmente.
Tipos de influencia conceptos de poder y autoridad

Emulacin: Es esforzarse para igualar o exceder; imitar con esfuerzo
para igualar o sobrepasar; aproximarse o lograr igualdad. En las
organizaciones, algunos se convierten en modelos a emular. No requiere
contacto directo entre dos individuos. Relacionado con el Poder Referente.
Sugerencia: Colocar o traer una idea, proposicin, plan, etc. a la mente
de un persona para su consideracin o posible accin. Implica interaccin
directa entre individuos. Si la sugerencia no es instrumentada, el intento de
influirla ha fallado. Relacionado con el Poder Legtimo y Experto.
Persuasin: Insistir sobre una persona ayudndola, hacindola razonar
o inducindola a realizar algo ms en vez de forzarla. Implica la urgencia y el
uso de algn inductor con objeto de provocar la respuesta deseada.
Relacionado con el Poder Legtimo y de Recompensa.
Coercin: Restriccin forzada, compulsin; presin fsica o compresin.
Por ejemplo, la amenaza de despido. Relacionado con el Poder Coercitivo.
El poder (capacidad para influir en el comportamiento) incluye las 4
maneras sealadas. Cuanto ms poder se tiene ms efectivos sern los intentos
de influencia.
El trmino autoridad funcional se refiere al grado de dependencia de
personas, grupos o reas hacia una actividad o funcin particular. Quien la
ejerce puede hacerlo sobre subordinados o personal que no le son propios o
que no trabaja diariamente con l.
En general, los administradores de nivel superior influyen ms que los de
los niveles ms bajos. Dentro de las organizaciones, alguien puede hacer a los
dems dependientes de l mediante el control de acceso a informacin, de
personas y/o de instrumentos. De esta forma, un subordinado puede influir en
sus superiores.
61
Resumen
Poder
Es la capacidad para hacer algo, para influir en otros, en sentido general
es:
a) Capacidad ejercida o no para producir la ocurrencia de algo.
b) Influencia ejercida por un individuo o grupo a travs de cualquier
medio sobre la conducta de otros.
El poder es tambin la capacidad para emplear la fuerza para aplicar
sanciones. Si la coercin es inefectiva, no existe poder.
El poder incluye tanto la emulacin y sugerencia como la persuasin y la
coercin, pero su significado comn se asocia a las dos ltimas.
El poder, desde lo informal, puede basarse en status, conocimiento,
capacidad fsica, dinero, etc. En las organizaciones formales, el poder
institucionalizado se llama autoridad.
Autoridad
Segn Fayol, autoridad es el derecho a mandar y la facultad de hacerse
obedecer. Max Weber incorpora a este concepto la idea de legitimacin
definindola como el Poder Legitimado o Institucionalizado. Weber explica que
si la autoridad no es legitimada por el subordinado estamos frente a una
situacin de poder puro, siendo tres las fuentes de legitimacin tpicas
(tradicin, carisma, leyes o normas). La autoridad se asocia al concepto de
puesto jerrquico y la ejerce el individuo que ocupa dicho puesto.
Para H. Dale, la autoridad es el derecho institucionalizado para limitar
las preferencias, para emplear la fuerza. La autoridad representa una
estructuracin artificial del poder. La nocin de artificialidad es importante ya
que, ordinariamente los grupos desarrollarn relaciones de poder basadas en
caractersticas tales como el poder fsico, conocimiento y sabidura, o algn otro
medio de identificar las relaciones de status y nivel. La tradicin y el carisma
ayudan a identificar una estructura de poder dentro de los grupos. Si la
organizacin es una entidad, las relaciones lo formalizan y los puestos se
establecen artificialmente aunque el sistema espontneo (informal) puede no
necesariamente coincidir con aquel que se establece legal o normativamente
para lograr los objetivos de una organizacin formal.
Tipos de autoridad segn Weber
Carismtica: Depende de las cualidades de los lderes individuales y en
ella no estn implicadas reglas o regulaciones. El carisma es ms un concepto
de poder que de autoridad, porque depende de las caractersticas personales
ms que del puesto.
Tradicional: Sucede cuando los sistemas jerrquicos o roles se
estabilizan a travs del tiempo. Puede evolucionar hacia la racional-legal si el
sistema es formalmente legitimado por normas que codifican criterios.
Legal, racional o burocrtica: Se establece por medio de leyes o
normas especficas suministrando los medios para estructurar una jerarqua a
62
Resumen
travs de la cual la autoridad es delegada a puestos o cargos en el sistema. Se

establecen funciones, autoridad, responsabilidad, procedimientos, etc.
Tipos de autoridad que se ejercen en las estructuras organizacionales
Autoridad Lineal: Establece la relacin entre superior y subordinado.
Asesora o Staff: Se representa mediante una lnea de puntos. No tiene
mando y su actuacin se puede limitar a hacer recomendaciones. Es el caso por
ejemplo de un especialista para realizar un informe determinado.
Autoridad Funcional: Tiene como base el conocimiento y no se
representa grficamente, es una autoridad que est implcita, surge del propio
funcionamiento de la organizacin. Segn el libro de Barcos, se refiere al grado
de dependencia de personas, grupos o reas hacia una actividad o funcin
particular; quien la ejerce puede hacerlo sobre subordinados o personal que no
le son propios o que no trabaja diariamente con l. Por ejemplo, el tesorero
tiene una autoridad funcional sobre el encargado de compras, ya que el
primero le asigna presupuestos.
El concepto de autoridad es ms o menos anlogo al concepto sociopsicolgico de influencia. Es decir, se ha considerado a la autoridad la
aceptacin voluntaria, por la gente, de las modificaciones del comportamiento
inducidas por sus lderes.
En cambio, es tpico que se trate al Poder como dominio o coercin que
fuerza a la gente a comportarse de determinados modos, pero sin que exista un
efecto real o duradero en sus sistemas de preferencias.
La autoridad y la naturaleza de la relacin de obediencia

Un problema fundamental es determinar en las organizaciones qu
induce a la gente a obedecer las rdenes de un sistema jerrquico. En cualquier
estructura de organizacin, tanto la aceptacin como el temor estn en la base
del acatamiento. Pero, si la autoridad est basada efectivamente en el
acatamiento voluntario, ello expresa un modo mucho ms racional de orientar y
motivar a los miembros de las organizaciones.
63
Resumen
Autoridad y legitimidad
Max Weber realiz el anlisis clsico de la autoridad. La interpret como
el acatamiento voluntario e incondicionado de la gente, la cual cree que es
legtimo que el superior le imponga su voluntad y que es ilegtimo que ella se
niegue a obedecer.
La medida en que la gente cree en la legitimidad de la autoridad
determina la medida de incentivos positivos o de medidas coercitivas que un
superior debe emplear para lograr acatamiento.
Un problema interesante es determinar qu condiciones se requieren
para lograr la percepcin de la autoridad legtima. Segn Weber, la legitimidad
de la autoridad tiene tres bases fundamentales:
1) Autoridad tradicional: Descansa en la percepcin de cierta persona,
clase o casta y est determinada a gobernar por obra de cierto derecho
preestablecido. sta autoridad puede observarse en la aceptacin de un sistema
poltico o basarse en una creencia religiosa. Es esttica y preserva el orden
establecido.
2) Autoridad carismtica: Es legtima en el sentido de que los adeptos le
confieren ese carcter. La propiedad del carisma aparece como una
configuracin de rasgos de la personalidad que permiten que su poseedor
obtenga acatamiento de sus adeptos porque stos creen que las metas que l
persigue deben ser tambin las que aquellos deben tratar de realizar. El
carisma se basa en el magnetismo personal del lder.
3) Autoridad racional, legal o burocrtica: Implica cambio. Las personas
que poseen esta autoridad obtienen acatamiento de sus metas porque
tcnicamente estn equipadas para formular la clase de fines que
necesariamente deben realizarse en bien de la organizacin. Los adeptos
aceptan estas condiciones porque admiten el conocimiento experto del
responsable de la decisin elegido por su capacidad para ejecutar las funciones
requeridas con el propsito de promover el progreso racional de la
organizacin.
Liderazgo: Un anlisis ms detallado del tema

1) A los gerentes se los designa. Su capacidad para influir se basa en la
autoridad formal inherente a sus puestos. En cambio, los lderes pueden
designarse o surgir dentro de un grupo.
2) El papel del liderazgo se asocia con la funcin directiva ya que
impulsa los procesos de accin.
3) Existen distintas definiciones del liderazgo:
Es la forma de dominio donde los adeptos aceptan la direccin y
el control de otra persona, el lder. El dominio es un proceso de control en el
cual una persona o grupo regula las actividades de otros para realizar
propsitos que aquellas decidieron por s mismas.
Es un proceso de estimulacin mutua e integracin que orienta la
energa humana hacia la persecucin de una causa comn.
64
Resumen
4) El lder asume los valores del grupo y es capaz de percibirlos y

organizarlos dentro de una filosofa inteligible, expresndolos verbalmente a
quienes no son integrantes del grupo.
5) Los lderes conciben la visin de lo que debe ser y hacer la
organizacin. Saben poner en prctica las estrategias o formas de accin.
6) Los lderes poseen habilidad para persuadir a otros que persigan
entusiastamente objetivos previamente definidos, son rpidos en las decisiones,
poseen sobresalientes cualidades de autoridad, confianza en s mismos, son
capaces de recibir y descifrar las comunicaciones convenientes para el grupo as
como comunicar la informacin importante a sus miembros y poseen gran
capacidad para adoptar las medidas adecuadas en el momento adecuado.
7) El papel del liderazgo es representado por un individuo que posee
atributos que los integrantes perciben como importantes para satisfacer sus
necesidades. A los lderes se les reconoce un status superior al de otras
personas comprometidas en las mismas actividades.
8) Son 6 las caractersticas que distinguen a los lderes de quienes no lo
son: empuje, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos,
inteligencia y conocimientos relacionados con el trabajo. No obstante, poseer
estas caractersticas no es una garanta de liderazgo ya que ignora los factores
situacionales.
9) W.G. Bennis explica que el desarrollo del liderazgo requiere las
siguientes aptitudes:
Control de la atencin: A travs de una visin o intenciones,
originales y con sentido para los dems, en lo que se refiere a resultados,
objetivos y polticas a seguir.
Control de significado: Comunicando la visin para que sea
compatible con referencia y adhesin.
Control de confianza: Ya que el lder debe emanar credibilidad y
confianza, debe vivir la visin.
Control de s mismo: Conociendo sus propias capacidades o
habilidades y limitaciones as como tambin de su uso eficaz.
El autor agrega que en una empresa se percibe un adecuado liderazgo
cuando: la gente se siente til de lo que hace; el aprendizaje y la competencia
profesional en las personas es importante, las personas sienten que forman
parte de un grupo; el trabajo es estimulante y retador.
10) Schein expresa que el liderazgo acta como gua del grupo humano,
como visionario y definidor de la misin de la organizacin.
11) Funciones del lder:
Planificador, organizador y ejecutivo.
Responsable del programa de medidas que institucionalizan
objetivos y metas grupales.
Visionario, idelogo y estratega.
Elaborador de polticas concretas.
Experto y representante exterior del grupo.
Controlador de relaciones externas.
Proveedor de recompensas y castigos, rbitro y mediador.
Ejemplo y smbolo del grupo.
65
Resumen
Sustituto de la responsabilidad individual.

Vctima propiciatoria.
12) Para Bueno Campos no debe olvidarse que el ejercicio eficiente del
liderazgo depender de cmo sepa llevar a cabo los procesos de
comunicaciones con los miembros de la organizacin para transmitir la visin de
la misma y su concrecin en una finalidad o misin y en unos objetivos
concretos.
13) Estudios de la universidad de Iowa establecen tres estilos de lderes:
autocrtico, democrtico, Laissez-faire.
14) Otro estudio tambin encontr dos dimensiones del comportamiento
del lder: orientado a empelados y orientados a la produccin.
Dos grandes enfoques sobre el liderazgo

Basados en el estudio de los rasgos: Se estudian los aspectos
sobresalientes de la personalidad. Estudiando rasgos como la inteligencia, la
iniciativa, la extroversin, el sentido del humor, la simpata, confianza en s
mismo, etc. se pretende contar con elementos que contribuyan a seleccionar a
una persona con aptitudes para liderar.
Enfoque contingencial o situacional: Se indica que el liderazgo que se
manifiesta depende de la tarea, la situacin y el grupo.
Investigaciones sobre el liderazgo y la estructura grupal

Worthy concluye que los liderazgos formales impuestos presentan los
mismos vicios mecanicistas. Propone un liderazgo autntico y antimecnico que
considere los distintos factores de la conducta.
Bueno Campos seala que H. Mintzberg agrupa los aportes en tres
enfoques:
1) El liderazgo efectivo: Se ocupa de estudiar el comportamiento
interpersonal entre los directivos (presuntos lderes) y sus subordinados.
2) El Poder del Lder: Se interesa por el poder y por la influencia que el
lder ejerce sobre los miembros de la organizacin. Existen adems 5 fuentes de
poder identificadas por French y Raven: Poder de recompensa, de coaccin, de
referencia, legtimo y poder experto.
3) La conducta del lder: Recoge un conjunto de aportes sobre el
comportamiento de los lderes o sobre las aptitudes y habilidades para su
ejercicio.
66
Resumen
Autoridad y poder
Autoridad y poder como bases para ejercer la funcin
directiva
La autoridad (en un sentido clsico) se refiere a los derechos inherentes
a una posicin directiva de dar rdenes y esperar que sean obedecidas en
funcin del puesto y nivel jerrquico ocupado.
Por lo tanto la autoridad se relaciona solo con la posicin de la persona
dentro de la organizacin y descarta las caractersticas personales del
administrador como individuo. En este sentido cuando se ejerce autoridad se
espera el cumplimiento de lo mandado.
El concepto Weberiano de la autoridad la define como el poder
legitimado formalmente por la organizacin y aceptado por los empleados como
procedente o legal.
La autoridad tiene un alcance mucho menor que el poder y se aplica solo
a algunos comportamientos en la organizacin.
Orgenes de la autoridad (teoras)
Segn la Teora Tradicional de la autoridad es el derecho al cumplimiento
exacto de lo que se ordena por el subordinado. Se desarrolla de la cima y baja
a travs de la organizacin.
El origen ltimo es la sociedad que permite la creacin de instituciones
sociales (leyes, normas, convenciones o tradiciones). El empleo voluntario es
otra institucin que define que los empleados eligen voluntariamente ponerse al
mando de un dueo o patrn que detenta la propiedad o autoridad formal. La
utilizaba la Escuela Clsica.
Segn la Teora de la Aceptacin de la autoridad (Barnard), afirma que
esta viene de abajo. Esta viene de la disposicin de los subordinados a aceptar
la autoridad. Por lo tanto no puede haber personas de autoridad, sino personas
que se les asigna autoridad. Esto surge de la observacin de que no todas las
leyes u rdenes por ms que sean lcitas, son obedecidas.
Chester Barnard describi cuatro requisitos que deben cumplirse para
que la autoridad sea aceptada:
1) Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
2) Al momento de su decisin los subordinados deben entender que lo
que se les pide no es inconsistente con los objetivos de la organizacin.
3) El subordinado debe cree que lo que se le pide no es incompatible con
sus intereses personales.
4) El subordinado debe tener la capacidad fsica y mental para cumplir la
orden.
Zona de indiferencia
Esta es la zona representada por la franja de rdenes que van a ser
aceptadas sin reservas de la autoridad del superior, pues cumplen con los
67
Resumen
cuatro requisitos antes planteados. Fuera de esta zona las peticiones sern
vistas como inaceptables.
El poder
Capacidad que tienen los individuos o los grupos para inducir o influir
en las creencias o acciones de otras personas o grupos.
Fuerza que nos permite realizar las acciones en el sentido deseado.
Capacidad de accionar segn nuestra voluntad.
Puede ser personal (se basa en la capacidad de la persona de ejercer
su libertad segn su voluntad) o transpersonal (depende de las condiciones de
liderazgo de la persona que la ejerce y de la aceptacin del otro).
Fuentes de poder interpersonales
Se focalizan en las relaciones interpersonales que surgen entre el

gerente y sus subordinados. Las podemos categorizar en:
Poder por recompensa: Es la habilidad individual de influir en los
comportamientos de otras personas recompensando sus comportamientos
deseables. Es lo opuesto al poder de coercin. Por lo tanto quien tenga el poder
de distribuir recompensas que otros ven como valiosas, tendr poder sobre
ellos. Este poder se basa en la necesidad y deseo del otro.
Poder coercitivo: Los subordinados obedecen por miedo a las
consecuencias negativas que pudieran resultar de la desobediencia o el
desacuerdo. El poder coercitivo descansa en la aplicacin o amenaza de
aplicacin de sanciones fsicas o sicolgicas, o de la frustracin o impedimento
de una accin o deseo por la fuerza.
Poder legtimo: Se refiere a la habilidad del directivo de influir en los
dems por la posicin que ocupa en la escala jerrquica. Es idntico al concepto
de autoridad. Las posiciones de autoridad formal tienen poder de coercin y
recompensa pero el poder legtimo es ms amplio que estos. Su poder parte de
la aceptacin de la autoridad del puesto de los subordinados.
Poder experto: Se influye en los dems por poseer una habilidad
reconocida, un talento determinado, o una competencia especfica.
Poder referente: Se influye en los dems por ser admirado por sus
seguidores. Su fuente de poder esta en las caractersticas personales que son la
base de identificacin de una persona con otra. El influido desea ser como el
influyente ya sea porque tiene recursos o rasgos que admira, quiere poseer o
cree deseables para cualquiera.
Fuentes de poder estructurales
Pueden dividirse en:

Conocimiento como poder: Los individuos, grupos o equipos poseen
conocimiento crucial para alcanzar los objetivos de la organizacin. Personas y
grupos en posicin de controlar esa informacin, tendrn enorme poder para
influir las conductas de los otros.
Recursos como poder: Este tipo de poder sugiere que los individuos,
grupos o equipos que estn en posesin de los recursos crticos o dificulten el
acceso a ellos, adquieren poder en la organizacin.
68
Resumen
Toma de decisiones como poder: Este tipo de poder aparece cuando

los individuos, grupos o equipos pueden afectar sustancialmente el proceso de
toma de decisiones en la empresa.
Diferencias entre autoridad y poder

Los trminos autoridad y poder se confunden frecuentemente.
La autoridad es el derecho a mandar a otros, cuya legitimidad se basa en
la posicin dentro de la organizacin. La autoridad forma parte del puesto.
El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar las decisiones de otros. Como tal la autoridad es parte del concepto
amplio de poder; esto es la capacidad de influenciar las decisiones de otros
basado en la posicin legtima en la estructura de un individuo en la estructura.
Pero no necesariamente tiene que tener autoridad para ejercer influencia.
La autoridad y el poder se pueden representar y visualizar mejor en un
dibujo cnico donde: la autoridad tiene un sentido unidimensional pues se
define en el sentido vertical a travs de la escala jerrquica (autoridad de lnea)
o en el sentido horizontal como autoridad funcional o de los especialistas
(segn la funcin que se desempee).
Pero el poder es tridimensional, pues se define tanto en el sentido
vertical como en el horizontal, y por ltimo hacia el centro, acercndose o
alejndose del centro de poder representado por el eje central.
Podemos visualizar esto en el siguiente grfico:
69
Resumen
Manejo del cambio y la innovacin

Qu es el cambio?
El cambio organizacional es cualquier alteracin del personal, la
estructura o la tecnologa. El cambio es una realidad organizacional y manejar
este cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente.
El gerente como agente de cambio

Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que
actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestin del
proceso de cambio se conocen como agentes de cambio.
Suponemos que un gerente inicia y coordina los cambios en una
organizacin. Sin embargo, el agente de cambio podra no ser un gerente. Para
cambios importantes de todo el sistema, una organizacin contrata a menudo
consultores externos. Como son externos, pueden ofrecer una perspectiva
objetiva que los gerentes internos quiz no tengan. Sin embargo, los
consultores externos, constituyen en general una desventaja porque tienen una
comprensin extremadamente limitada de la historia, la cultura, los
procedimientos operativos y el personal de la organizacin. Los consultores
externos tambin tienden a iniciar un cambio ms drstico que los gerentes
internos porque no tienen que vivir con las repercusiones despus de que el
cambio es implementado.
Dos puntos de vista del proceso de cambio

Metfora de las aguas tranquilas
Segn Lewin, el cambio exitoso se puede planear y requiere descongelar
el status quo, cambiar a una nueva situacin y volver a congelar para hacer que
el cambio sea permanente. El status quo es considerado como un estado de
equilibrio. Para romper este equilibrio es necesario descongelar. Esto se logra
aumentando las fuerzas impulsoras, que son las fuerzas que dirigen el cambio y
alejan el comportamiento del status quo, disminuyendo las fuerzas limitantes.
Una vez que la situacin se ha descongelado, se puede implantar el
cambio mismo. Sin embargo, simplemente introducir el cambio no garantiza
que ste permanezca. Es necesario volver a congelar la nueva situacin para
que se pueda mantener con el paso del tiempo. Existe una fuerte posibilidad de
que el cambio sea de corta duracin, ya que los empleados tienden a volver al
estado de equilibrio anterior. El objetivo de volver a congelar es estabilizar la
nueva situacin reforzando los nuevos comportamientos.
Metfora de los rpidos en aguas turbulentas
Esta metfora es congruente con un mundo incierto y dinmico, que es
dominado cada vez ms por la informacin, las ideas y el conocimiento.
70
Resumen
La estabilidad y la capacidad de prediccin de la metfora de las aguas

tranquilas no existen. Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni
temporales, muchos gerentes enfrentan cambios constantes, alcanzando el
caos.
Manejo del cambio

Como agentes de cambio, los gerentes deben ser motivados a iniciar el
cambio porque estn comprometidos a mejorar el rendimiento de su
organizacin. Iniciar el cambio implica identificar qu reas organizacionales
podran requerir un cambio y poner el proceso de cambio en accin. Los
gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al cambio.
Tipos de cambio
Cambios de la estructura: El cambio de las condiciones o de las
estrategias genera la necesidad de realizar cambios estructurales. El cambio de
la estructura incluye cualquier modificacin de las relaciones de autoridad, los
mecanismos de coordinacin, el empowerent, el rediseo de trabajos o
variables estructurales similares.
Cambio de la tecnologa: Abarca las modificaciones en la forma de
desempear el trabajo o los mtodos y el equipo que utilizan. Los cambios
tecnolgicos importantes implican en general la introduccin de equipo,
herramientas o mtodos nuevos, la automatizacin o el uso de equipos de
cmputos. Esta introduccin de tecnologa se debe a factores competitivos o a
las innovaciones de las industrias.
Cambio en las personas: Se refiere a los cambios en las actitudes,
expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados. Hay un
programa de desarrollo organizacional (DO), que se centra en tcnicas para
cambiar a las personas, as como la naturaleza y la calidad de relaciones
laborales interpersonales.
Manejo de la resistencia al cambio
El cambio puede ser una amenaza para el personal de una organizacin.
Las organizaciones pueden generar inercia que motive a las personas a
resistirse al cambio de su status quo, aunque el cambio pueda ser benfico. El
cambio reemplaza lo conocido por ambigedad e incertidumbre.
Un individuo se puede resistir al cambio por: incertidumbre, hbito,
preocupacin por prdidas personales y la creencia de que el cambio no
beneficia a la organizacin.
Con respecto a la resistencia al cambio por hbito, las personas tenemos
a diario muchas decisiones que tomar y muchas de estas decisiones son
tomadas por costumbre o son respuestas programadas, es por eso que cuando
tenemos que hacerle frente al cambio, esta tendencia a responder en nuestra
forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia.
71
Resumen
La resistencia al temor de perder algo que ya se posea, amenaza la

inversin que uno ya haba hecho en el status quo. Se teme perder prestigio,
autoridad, amistades, conveniencia personal u otros beneficios econmicos.
La causa final de resistencia es la carencia de una persona de que el
cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la organizacin. Si el
empleado expresa su resistencia en forma positiva, puede ser benfico para la
organizacin.
Tcnicas para reducir la resistencia
Educacin y comunicacin: Educar y comunicarse con los empleados

para ayudarlos a ver la lgica del cambio.
Participacin: Puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de
ver el xito del cambio y aumentar la calidad de la decisin del cambio.
Facilitacin y apoyo: Proporcionar apoyo a los empleados, capacitacin
en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo.
Negociacin: Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
Manipulacin y control: Consiste en intentos encubiertos para influir.
Coercin: Uso de amenazas directas o la fuerza.
Manejo de la tensin de los empleados

La tensin es la presin fsica y psicolgica que siente un individuo
cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades
extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante.
El cambio organizacional crea tensin. Un ambiente dinmico e incierto
caracterizado por fusiones, reestructuraciones, retiros forzados, y recorte de
personal ha dado lugar a que un gran nmero de empleados estn agotados y
sometidos a presin.
La tensin existe slo cuando hay duda o incertidumbre con relacin a si
la oportunidad se recibir, si la limitacin se eliminara o si se podr evitar la
perdida.
La tensin se relaciona ms a menudo con las limitaciones y
necesidades. Una limitacin le impide hacer lo que usted desea; las necesidades
se refieren a la perdida de algo deseado.
72
Resumen
Grupos y equipos
Definicin de los grupos
Qu es un grupo?
Un grupo se define como dos o mas individuos interdependientes que
interactan entre si y se unen para lograr objetivos especficos. Pueden ser:
Formales: Son grupos de trabajo definidos por la estructura de la
organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. En
stos se establecen los comportamientos adecuados y se dirigen hacia los
objetivos organizacionales.
o De mando: Grupos determinados por el organigrama e integrados
por individuos que informan directamente a determinado gerente.
o De tarea: Grupos compuestos por individuos que se renen para
completar una tarea especfica.
o Equipos interfuncionales: Grupos que renen el conocimiento y las
destrezas de individuos de diversas reas o grupos de trabajo, cuyos miembros
han sido capacitados para realizar el trabajo de los dems.
o Equipos
autodirigidos:
Grupos
que
son
bsicamente
independientes y que, adems de sus propias tareas, adquieren
responsabilidades gerenciales como la contratacin, la planeacin, la
programacin y las evaluaciones de desempeo.
Informales: Son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural
en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Se
forman en torno a amistades o intereses comunes.
Etapas del desarrollo de los grupos
1) Formacin: Los empleados se unen al grupo debido a una asignacin
de trabajo (grupo formal) o por algn otro beneficio deseado (grupo informal).
Luego se define el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta etapa
se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre. Esta etapa termina
cuando los miembros empiezan a verse a ellos mismos parte de un grupo.
2) Tormenta: Se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. Cuando
esta etapa termine, habr una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro
del grupo y acuerdo sobre la direccin del grupo.
3) Establecimiento de normas: Se caracteriza por relaciones estrechas y
cohesin. Esta etapa termina cuando la estructura del grupo se solidifica y ste
ha asimilado una serie comn de expectativas de lo que es el comportamiento
correcto de los miembros.
4) Desempeo: La estructura del grupo es completamente funcional y
aceptada. Esta es la ltima etapa del desarrollo de grupos de trabajo
permanentes.
5) Suspensin: Etapa final del desarrollo de grupos para grupos
temporales durante la que los miembros del grupo se preocupan ms por el
73
Resumen
cierre de actividades que por el desempeo de tareas. El grupo se prepara para

desintegrarse
Estructura de los grupos

Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas sino que tienen
una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y permite
explicar, predecir e influir en gran parte del comportamiento individual dentro
del grupo, as como en el desempeo del grupo mismo. Esta estructura interna
define los roles de los integrantes, las normas, la adaptacin, los sistemas de
estatus, el tamao del grupo, la cohesin del grupo y los puestos formales de
liderazgo.
Roles: Un rol se refiere a una serie de patrones de comportamiento
que se espera de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad
social. En un grupo, se espera que los individuos desempeen ciertos roles
debido a su puesto en el grupo. Estos roles tienden a orientarse hacia el logro
de una tarea o el mantenimiento de la satisfaccin de los miembros del grupo.
Un problema que surge al tratar de entender el comportamiento de los roles es
que los individuos desempean mltiples roles, adaptando los suyos al grupo al
que pertenecen en ese momento. Cuando ese individuo es confrontado por las
expectativas de diferentes roles experimenta un conflicto de roles.
Normas: Todos los grupos han establecido normas, es decir,
estndares o expectativas aceptables que comparten los miembros del grupo.
Las normas dictan los factores como los niveles de produccin laboral, el
ausentismo, la puntualidad y la cantidad de socializacin permitida en el
trabajo. Una de las razones por las cuales las normas son tan importantes para
los grupos es que garantizan que todos estn trabajando al mismo nivel
Adaptacin: Como los individuos desean ser aceptados en los grupos a
los que perteneces, son susceptibles a las presiones de adaptacin. Como
integrantes de un grupo deseamos con frecuencia formar parte de l y evitar
ser visiblemente diferentes, por esta razn nos adaptamos.
Opinin del grupo: Forma de adaptacin en la que los miembros del
grupo sienten fuertes presiones para alinear sus opiniones con las de los
dems.
Sistemas de estatus: El estatus es un grado, posicin o nivel de
prestigio dentro de un grupo. El estatus en un grupo puede ser conferido de
manera informal de acuerdo con ciertas caractersticas, como educacin, edad,
destrezas o experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de estatus si el
resto del grupo lo considera as. El estatus tambin se confiere formalmente y
es importante para los empleados creer que el sistema de estatus formal de la
organizacin es congruente, es decir, que existe equidad entre el rango
percibido de un individuo y los smbolos de estatus que recibe de parte de la
organizacin. La importancia del estatus vara entre culturas.
Tamao del grupo: Los grupos pequeos son ms rpidos para
terminar las tareas que los ms grandes. No obstante, si el grupo participa en
la solucin de problemas, los grupos grandes obtienen mejores resultados que
los pequeos. Loa grupos grandes (doce o mas) son buenos para obtener
informacin diversa. Por lo tanto, si el objetivo del grupo es descubrir hechos,
74
Resumen
un grupo ms grande debe ser ms eficaz. Por otro lado los grupos pequeos
son mejores para hacer algo productivo con esos hechos. Los grupos de
aproximadamente 7 miembros son mas eficaces para actuar.
Descanso social: Tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo
cuando trabajan en grupo que cuando trabajan individualmente.
Cohesin de grupo: Grado en el que los miembros del grupo se
identifican entre si y comparten los objetivos. La cohesin es importante porque
se ha descubierto que se relaciona con la productividad de un grupo. Los
grupos con mucha cohesin son ms eficaces que los de poca cohesin.
Relacin entre cohesin y productividad:

Grado de
identificacin
con los
objetivos
Alta
Baja
Grado de cohesin
Alta
Baja
Fuerte aumento de la
Aumento moderado de la
productividad
productividad
Disminucin de la
Ningn efecto significativo
productividad
en la productividad
Manejo de conflictos
El trmino conflicto se refiere a las diferencias incompatibles percibidas
que originan alguna forma de interferencia u oposicin. stos abarcan desde
formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencias hasta las acciones
manifiestas como huelgas, disturbios o guerras.
Han evolucionado 3 puntos de vista:
Tradicional: Argumenta que el conflicto se debe evitar, eso indica un
problema dentro del grupo.
Respecto de las relaciones humanas: Argumenta que el conflicto es
una consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo y no necesariamente
es negativo, sino ms bien tiene el potencial de ser una fuerza positiva al
contribuir con el desempeo de un grupo.
Respecto de la interaccin: Propone que el conflicto puede ser no slo
una fuerza positiva en el grupo, sino que es absolutamente necesario que haya
algo de conflicto para que un grupo se desempee con eficacia. Desde esta
perspectiva se pueden distinguir los conflictos funcionales (son aquellos que
apoyan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeo) y los conflictos
disfuncionales (son destructivos e impiden a un grupo lograr sus objetivos).
Se han desarrollado tres tipos de conflictos:
Conflicto de tareas: Tiene que ver con el contenido y los objetivos del
trabajo.
Conflicto de relaciones: Se centra en las relaciones interpersonales.
Conflicto de procesos: Se refiere a cmo se realiza el trabajo.
Los estudios demuestran que los conflictos de relaciones casi siempre
son disfuncionales. Por otro lado, los niveles bajos de conflicto de procesos y
los niveles moderados del conflicto de tareas son funcionales. Para que el
75
Resumen
conflicto de procesos sea productivo, debe mantenerse a un nivel mnimo. Un

nivel bajo a moderado del conflicto de tareas demuestra en forma constante un
efecto positivo en el desempeo del grupo porque estimula el anlisis de ideas
que ayudan a los grupos a desempearse mejor.
Cuando los niveles de conflicto de un grupo son demasiado altos, se
pueden escoger diferentes tcnicas para reducirlos:
Elusin: Resuelve los conflictos salindose de ellos o eliminndolos.
Adaptacin: Resuelve los conflictos poniendo las necesidades e
inquietudes de otro por encima de las suyas.
Imposicin: Resuelve los conflictos satisfaciendo sus propias
necesidades a expensas de las necesidades de los dems.
Compromiso: Resuelve los conflictos haciendo que cada parte renuncie
a algo valioso.
Colaboracin: Resuelve los conflictos buscando una solucin ventajosa
para todas las partes
Cmo convertir grupos en equipos eficaces

Los equipos son ms flexibles y sensibles a los acontecimientos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo
permanente. Los equipos tienen la habilidad para integrarse, distribuirse, volver
a centrarse en algo y desintegrarse rpidamente.
Qu es un equipo?
Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo
comn y especfico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y
mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos
individuales combinados de los miembros dan como resultado un nivel de
desempeo mayor que la suma de esas contribuciones individuales generando
sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado.
Tipos de equipos
Equipos para resolver problemas: Equipos de 5 a 12 empleados del
mismo departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las
actividades de trabajo o resolver problemas especficos. Los miembros
comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre como se pueden mejorar los
procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la
autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus acciones
sugeridas.
Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos formales de empleados que
operan sin un gerente y son responsables de completar un proceso o segmento
de trabajo. stos no solo pueden resolver problemas, sino tambin implementar
soluciones y asumir la responsabilidad total de los resultados. Son responsables
de completar el trabajo y de dirigirse a si mismos, esto incluye, la planeacin y
programacin del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control
76
Resumen
colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y la resolucin

de problemas.
Equipos interfuncionales: Grupos de individuos expertos en diversas
especialidades que trabajan juntos en diferentes tareas.
Equipo virtual: Equipos que utilizan la tecnologa de cmputo para
vincular a miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo
comn. Los miembros colaboran en lnea usando herramientas como redes de
rea amplia, videoconferencias, fax, correo electrnico o, incluso, sitios Web
donde el equipo puede realizar conferencias en lnea. Estos equipos pueden
hacer todo lo que hacen otros equipos, esto es, compartir informacin, tomar
decisiones y completar tareas. Sin embargo, pierden las concesiones mutuas
normales de los debates frente a frente. Debido a esta omisin, los equipos
virtuales se orientan ms hacia las tareas, sobre todo si los miembros del
equipo no se conocen personalmente.
Formacin de equipos eficaces
Los equipos eficaces deben tener: objetivos claros, destrezas
importantes, confianza mutua, compromiso unificado y buena comunicacin.
77

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2) Especificacin de los objetivos.

Definir lo que se quiere lograr a fin de dirigir los esfuerzos de la

3) Establecimiento de lneas de accin alternativas.

Implica el diseo de alternativas para alcanzar los objetivos. Todas las

4) Eleccin de la mejor alternativa.

Se selecciona mediante la evaluacin de:

5) Especificaciones y asignacin de los medios y formulacin del plan.

Elegida la alternativa ms idnea, esta se planifica en detalle. Aqu se

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6) Incorporacin al sistema de control.

Se determinan los puntos de control. Es importante determinar el flujo

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Manifestar rpidamente los desvos y ser oportunos y continuos.

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todo tipo de recursos. Define especialidades de trabajo y lneas de

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graves de funcionamiento y confusin respecto a decisiones y

Puntos clave referidos a la funcin de organizar:

2) La delegacin de autoridades consiste en el equilibrio entre ventajas

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