Las tcnicas forneas ms resaltantes para la administracin de recursos humanos que se estn

adoptando en todas las organizaciones se describen detalladamente a continuacin:

BENCHMARKIN
El Benchmarking es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el
proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en una
organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeo de una
empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los
desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder.
Tambin es vlido para el sector pblico como apoyo a los pasos que se estn dando ltimamente
para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una inercia muy fuerte de una forma de hacer las
cosas que ya est de salida (aqu y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas teoras
que estn mostrando ser exitosas.
Hay que resaltar que estas tcnicas no son una finalidad en s mismas; sino que son un conjunto de
herramientas que permiten usar la comparacin como un driver que convierte a la empresa u
organizacin, privada o pblica, en una organizacin con capacidad permanente de aprendizaje
(learning organisation). Sirve para anticipar problemas y sortear obstculos identificando soluciones.
La decisin de benchmarking es una decisin de muy alto nivel que debe mantener la alineacin con
la estrategia, la visin, la misin y en general con el Norte Estratgico. Hay que alinear el desempeo
(y su medicin) con el criterio de tener como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara
adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.
Los niveles de impacto para una medicin y evaluacin efectivas, a todos los niveles, son: la
industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en
particular:
quin,
qu
y
porqu.
Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente
podra comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida rpida, y su telephone banking con
el servicio de informaciones de la compaa local de telfonos. Hay que nutrirse de experiencias de
otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del mismo pas o del exterior. Y lo que
se vea afuera, no necesariamente ser la verdad; pero por lo menos ser la base para discutir mas
profundamente el caso propio, mirndose en el espejo de otro. Y no hay un solo espejo en el cual
mirarse. Hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.
Ejemplos de uso
Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pas
Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar,considerando empresas que ya las
tomaron antes

Revisar
modelos
de
organizacin
para
evaluar
reestructuraciones
Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones pblicas y privadas
Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
Desarrollo de nuevos productos
Planificacin estratgica

 Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones

OUTSOURCING
El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando
una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing
para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor
y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos
humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico,
generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratacin externa, mantiene ingerencia en todos ycada uno de los detalles de la actividad
requerida.
Tipos de outsourcing
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros
radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros
factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del
servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que
lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor
aadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir
artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.
Beneficios del Outsourcing
Abarata los costos de produccin.
Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.
Reduce el nmero de tareas rutinarias.
Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
Desventajas del Outsourcing
Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin Contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalizacin.
Outsourcing de RRHH
Muchas funciones discretas de RRHH han sido tercerizadas en aos recientes, como nmina,
contratacin, y administracin de beneficios. Ahora, en la bsqueda de mejorar sus procesos

fundamentales y reducir costos, la tercerizacin de los procesos medulares de negocios de RRHH

estn comenzando a tercerizarse.
En Estados Unidos, se estima que en el 2010, ms del 25% de la fuerza de trabajo llegue a la edad
de retiro. Esto resultar en un dficit de unos 10 millones de trabajadores. Esta tendencia de
aumento de la demanda y disminucin de la oferta seguir intensificndose, resultando en la
necesidad de polticas para aumentar la productividad de los empleados restantes, la inclusin de
minoras y la flexibilizacin de la inmigracin. Tambin se requerirn nuevas ideas en el manejo de
las pensiones, ya que cada da se ahorra menos para el retiro.
EMPOWERMENT
Concepto de Empowerment
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad
a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los
trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores
cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un
mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la
empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.
Por qu darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de
que"mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de
lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos
algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa,
los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus
groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe
ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.
Que es un equipo con empowerment?

Son grupos detrabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las
siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente
especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el
trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red
por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de
un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo:
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es
hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este.
Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de
empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el
proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos
estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman
una organizacin.
1. Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe
ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una
conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
2. Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente
solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de
comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe
participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el
nico que se preocupe por ello.
3. Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios
en la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve
problemas, toma riesgos, expresa ytrabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no
estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy
puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo
de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
COACHING
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentosde medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una

forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo;
aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales
intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna
mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de
coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su
liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que
apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales
de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los
resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales
en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento,
alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna
destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que
a su vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del
coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su
disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms
grande que el del coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta
de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin
est en el lenguaje.Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que
tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms
grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece
reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,
est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a laspersonas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera
son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos
capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino
transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en
las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado
que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en
la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
Caractersticas del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en
los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til
posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la
cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching : Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas
de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia
la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos,
ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.