Fernando C.

Prestes Motta

1. Introduo. 2. O conceito de
desenvolvimento organizacional. 3. O
campo das alteraes estruturais.
4. O campo das alteraes
comportamentais. 5. Consideraes
finais.

Algumas Consideraes sbre o

Desenvolvimento Organizacional
Simon, Smithburg e Thompson,
procurando explicar a relao
entre duas tendncias no
estudo da administrao,
quais sejam, o estudo do
comportamento humano
nas organizaes e das tcnicas
utilizveis para torn-Ias
mais eficientes, recorrem a
uma analogia com a biologia e
a medicina, afirmando
que da mesma forma que
a prtica da medicina s pode
progredir medida
que progride o conhecimento
cientfico da biologia,
as tcnicas da organizao
eficiente no podem
desenvolver-se se no progredir
a teoria do comportamento
humano na organizao. 1
O intersse dessa analogia
mltiplo: em primeiro lugar
porque procura mostrar o carter
simplista da maioria dos
manuais de
administrao, que apresentam
solues de blso para todos
os problemas administrativos,
sugerindo a necessidade
prvia do conhecimento
cientfico para a articulao de
uma estratgia
de atuao sbre a realidade.

R. Adm. Emp.,

RIo de Janeiro,

11(3) :31-46,

Em segundo lugar, porque

no se limita ao
pressuposto ingnuo de que
basta conhecer a realidade para
atuar sbre ela.
Finalmente, porque tem o
dom quase proftico de imaginar
que no momento
em que a teoria das
organizaes atingisse um
nvel aprecivel de formalizao,
clamaria, ela prpria, pela
operacionalizao de seus
conceitos.
~ nesse ltimo aspecto que
concentraremos nossa ateno.
Nossa hiptese bsica de
trabalho a de que
a teoria das organizaes
vem atingindo nveis cada vez
mais altos de formalizao e que
a fase das escolas, das teses
frontalmente contrrias,
da inexistncia de
*

Professor-assistente
do Departamento
Administrao-Geral
e Relaes
Industriais
da Escola d,e Administrao
de Emprsas de So Paulo, da
Fundao Getlio Vargas.

de

Simon,
Herbert A., Smithburg,
Donald
W. & Thompson, Victor A. Adminislraci6n
p6blica. san Juan, Ediciones de la
Universidad de Puerto Rico, 1956. p. 35.

jul';set.

1971

mtodos cientficos, j se est

tornando um captulo
interessante da histria do
pensamento administrativo. Com
isso no queremos
afirmar que no haja lugar
para controvrsias no atual
estgio da teoria das
organizaes. Isto significaria a
morte de qualquer
esfro cientfico. As
controvrsias persistem, mas
partem de algumas teses
que j so aceitas pelos
estudiosos mais respeitados da
rea.
Isto psto, podemos traar as
linhas fundamentais da teoria
aplicada das organizaes,
recorrendo sempre
queles que em funo da
posio conquistada na pesquisa,
no magistrio e na experincia
profissiona I de consultores,
comearam ase dedicar
de corpo e alma ao
desenvolvimento do nvo campo.
Entre sses esto Warren G.
Bennis, Edgar H. Schein,
Richard Beckhard,
Paul R. Lawrence, Jay W. Larsch,
Chris Argyris, Rensis Likert,
Robert Blake e muitos outros.
Todavia, queremos deixar
desde j bem claro que
no pretendemos resumir as
obras dsses autores.
As opinies que manifestarmos
no transcurso dste artigo
so de responsabilidade
exclusivamente nossa, ainda que
baseadas no acervo
de conhecimentos que vm
sendo sempre aumentado pelos
pesquisadores e estudiosos
em geraI da teoria
das organizaes. Acreditamos,
todavia, que antes de
prosseguirmos de todo
conveniente a identificao dos
antecedentes do
movimento em que se enquadra
ste artigo. A idia
de modificar a realidade
muito antiga na teoria
das organizaes.
Porm, com a escola de
relaes humanas que tal ideal
comea a receber
embasamento cientfico.
Mesmo assim, entretanto,
pensava-se em ao
sbrepequenos grupos e no em
32

nvel de organizao
como um todo. De qualquer
forma, porm, a
contribuio dos psiclogos
que se dedicaram aos estudos
da dinmica grupal
e especialmente a de
Kurt Lewin, atravs de seus
estudos sbre a
redemocratizao da
sociedade alem no aps-guerra,
foi vital. nossa opinio,
contudo, que o
desenvolvimento organizacional
s ganhou o significado
que hoje apresenta,
no momento em que a teoria
das organizaes
foi submetida abordagem
sistmica que reconciliou o
estrutural com o
comporta mental.
Warren Bennis teve, nesse
sentido, um papel altamente
significativo. Muito do que sse
autor previu fz-se teoria em
Likert, Lawrence, Larsch
e outros.
2. O CONCEITO
DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Parece incontestvel que
estamos em plena era
da mudana. Muda a tecnologia,
muda a estrutura social,
mudam as necessidades,
mudam as pessoas.
Concomitantemente,
alteraes profundas vo sendo
verificadas no sistema
cultural. A mudana passa a
ser sempre mais valorizada,
a estabilidade passa a ser vista
como suspeita, e se
procura imaginar novos
tipos de estabilidade que
atendam necessidade
de mudana. Comea-se a falar
em equilbrio dinmico. 2
Seria ingnuo imaginar que em
uma poca de mudanas
e de valorizao
dessas mudanas, as
microestruturas que compem a
sociedade no precisassem
mudar. A mudana
nessas estruturas , ao mesmo
tempo, condio para sua
sobrevivncia e condio
para o desenvolvimento
econmico, social e poltico.
Nesse aspecto se percebe,

claramente, o carter bilateral

das transaes
contnuas da organizao
com seu ambiente.
Nossa rea de intersse situa-se
no nvel organizacional.
Ocupar-nos-emos da
mudana, quahto aspecto
das organizaes.
Tal colocao nos obriga
desde logo a uma explicao.
Parece-nos que seria intil
prosseguir sem antes explicitar o
que entendemos por
mudana organizacional.
Arnold S. Judson define mudana
de forma bastante ampla,
como qualquer
alterao, iniciada pela
administrao, na situao ou
no ambiente de trabalho de um
indivduo. A partir dessa
definio, o autor lista os
tipos de mudana que
considera mais comuns,
classificados da forma abaixo,
considerando que todos les
esto orientados para
seis objetivos alongo prazo, que
tm maiores probabilidades
de criar a necessidade de
mudanas dentro
das emprsas, tipo de
organizao em que centraliza
sua ateno. Tais objetivos
seriam: melhorar o produto,
melhorar o volume
de vendas e os servios,
aumentar a rentabilidade,
melhorar a imagem junto ao
pblico, melhorar as
relaes humanas dentro
da organizao
e melhorar a capacidade
organizacional de resposta a
situaes futuras.
Os tipos de mudana seriam:
Mudanas nos mtodos
de operao

Maneiras pelas quais o trabalho

realizado.
Localizao do trabalho.
Disposio das reas
de trabalho.
Natureza dos materiais usados.
Natureza da fbrica e das

Ver Katz, D. & Kahn, R. L. The social

psychology of organizations.
New York,
John Wiley and Sons. p, 23.

Revistade,Administrao

de Emprsas

instalaes.
Maquinaria, ferramentas
e equipamentos.
Prticas de segurana e de
manuteno.
Normas operacionais.
Mudanas nos produtos
Especificao dos produtos.
Especificao de processos.
Materiais componentes.
Padres de qualidade.
Mudanas na organizao
Estrutura da organizao
e atribuio das
responsabilidades.
Nveis de superviso.
Extenso de delegao de
padres.
Tamanho e natureza dos grupos
de trabalho.
Superviso dos grupos de
trabalho.
Colocao de indivduos em
tarefas especficas.
Mudanas no ambiente
de trabalho
Condies de trabalho.
Sistemas de recompensa
e punio.
Padres de desempenho.
Diretrizes e mtodos de ao. 3
Em que pse a aparente
praticidade dsse tipo
de definio e classificao, ela
parece padecer de
algumas deficincias graves: em
primeiro lugar,
ela no se d conta de que
mudana s pode ser
entendida a partir da
compreenso do comportamento
organizacional.
Como conseqncia dessa
falha bsica, ela tambm no
se d conta de que a
mudana apresenta
caractersticas semelhantes em
qualquer tipo de
organizao, seja uma emprsa
industrial ou um rgo pblico
e que falar de mudana
em emprsas industriais s
tem sentido como
especificao. Com isso
queremos afirmar que existe uma
rea muito ampla
de aspectos comuns
mudana, qualquer que seja
jul.jset.

a organizao em
que ocorrer e que sse o filo
a ser explorado
inicialmente. Uma inverso
dessa atitude significa um risco
aumentado de incorrer
em erros e concluses
precipitadas. Outra decorrncia
da deficincia bsica o no
entendimento de que existem
mudanas extremamente
importantes que
no decorrem de alteraes
iniciadas pela administrao,
mas sim de um processo
dialtico que ocorre
nas organizaes de forma
absolutamente natural, quer a
administrao interfira ou no.
Sbre sse processo,
Peter B. Blau e W. Richard Scott
discorrem com grande
discernimento em seu livro
Organizaes formais
quando tratam dos trs dilemas
bsicos enfrentados
pelas organizaes: coordenao
versus comunicao,
disciplina burocrtica versus
especializao profissional
e planejamento administrativo
versus iniciativa.
Para Blau e Scott, tais
dilemas traduzem a
inevitabilidade do conflito e da
mudana, j que,
por exemplo, a soluo
de um problema de
comunicao pode implicar no
surgimento de um
problema de
coordenao, e assim por
diante. Em segundo
lugar, a perspectiva que o autor
demonstra dos problemas
organizacionais parece limitada.
Quando considera mudanas
na organizao
como uma classe entre
outras de mudanas, le
parece no perceber, que tal
classe abrange tdas as demais,
que mudanas no
ambiente de trabalho, nos
produtos ou nos mtodos
de operao so tambm
mudanas na organizao. Tal
modo de ver a
organizao e os problemas
organizacionais leva a crer que
o autor no se
libertou completamente
da abordagem da escola clssica
da administrao, embora tudo

nos leve a situ-lo

no grupo de relaes humanas.
Nosso objetivo ao colocar
e criticar essa conceituao de
mudana apresentar
a abordagem tradicional do
problema e indicar os
caminhos mediante
os quais as suas deficincias
vm sendo superadas. A escolha
de Judson deve-se
simplesmente ao fato de ter
abordado o tema
de forma bem sistematizada,
explicitando o que outros
autores pensavam e deixavam
transparecer nas entrelinhas.
O valor intrnseco do
trabalho de Judson,
evidentemente s pode ser
avaliado de forma adequada,
considerando-se as
premissas em que se baseia:
caractersticas de um outro
momento da teoria
das organizaes.
A nosso ver, a definio de
Judson poderia ser mantida com
a supresso de algumas
poucas palavras, mesmo porque
ela suficientemente
ampla para tornar impossfvel
uma discordncia mais frontal.
Naturalmente, porm, tal
afirmao no vlida
para sua classificao. J no
discordaramos de uma definio
como a seguinte:
mudana organizacional
um conjunto de alteraes na
situao ou no ambiente
de trabalho de uma organizao,
entendendo ambiente
de trabalho como
ambiente tcnico, social
e cultural.
Ocorre, porm, que a
conceituao de mudana
organizacional apenas um
passo para o nosso
objetivo: conceituar
desenvolvimento organizacional.
Alguns autores j se
preocuparam com essa tarefa.

Judson, Arnold S. Relaes humanas

mudanas organizacionais,
So Paulo,
Editra Atlas, 1969. p. 24-6.
Blau, Peter M. &
Organizaiies formais.
1970. capo 9.

Scott, W. Richard.
EditOra Atlas,

33

~, portanto, de todo
conveniente que analisemos
pelo menos uma conceituao
que nos parea"tpica.,
Para Warren G. Bennis,
desenvolvimento organizacional
uma estratgia
educacional adotada para trazer
tona uma mudana
organizacional planejada,
exigida pelas demandas s
quais a organizao
tenta responder e que enfatlza
o comportamento
baseado na experincia.
Outras caractersticas so as
relacionadas com os agentes
de mudana.
Assim, sses agentes so,
na maior parte dos casos,
externos organizao,
trabalhando em colaborao com
os seus participantes.
Alm disso, les compartilham
de uma filosofia social, ou
seja, de um conjunto de valres
referentes ao mundo
e s organizaes, que influi
nas suas estratgias,
determina suas intervenes e
governa em grande parte
suas respostas organizao.
Finalmente, em decorrncia
dessa filosofia social
compartilhada, os agentes de
mudana compartilham
tambm de um conjunto de
metas normativas.
As metas geralmente
procuradas so:
1. Aprimoramento nas relaes
interpe~soais.
2. Transformao nos valres,
para que o fator humano
venha a ser considerado
legtimo e digno de ateno.
3. Aprimoramento do
entendimento inter e intragrupal
no sentido de reduzir
tenses.
4. Desenvolvimento de uma
equipe administrativa mais
eficiente.
5. Desenvolvimento de
melhores mtodos de soluo
de conflitos.
6. Substituio de sistemas
mecnicos por orgnicos. 5
34

Essa conceituao de
desenvolvimento organizacional
extremamente interessante
porque lista suas caractersticas
bsicas. Acreditamos, porm,
que as metas relacionadas
com as alteraes
comportamentais esto
supervalorizadas. Embora a
transformao do homem possa
ser encarada como
objetivo primordial, ela no
pod ocorrer sem as
alteraes de ordem estrutural.
No estamos imaginando que
Bennis haja omitido tais
alteraes. J pudemos
verificar que se refere a elas,
quando citamos a substituio
de sistemas mecnicos
por orgnicos. Simplesmente
estamos chamando a ateno
para o fato de que a ltima
meta apresentada
pelo autor , entre as seis,
a nica que se refere
s alteraes estruturais. Um
outro aspecto dessa
conceituao baseada na
listagem das caractersticas
a quantidade excessiva
de informaes, que
talvez pudessem ser melhor
absorvidas atravs do mtodo
lgico-dedutivo. Nesse
particular, entretanto, cumpre
lembrar que estamos diante
de um dado cultural:
os norte-americanos raramente
definem, preferindo apresentar o
mximo de
informaes pertinentes
ao objeto, deixando ao leitor
a sua organizao.
De qualquer modo, acreditamos
que a nossa forma de ver
o desenvolvimento
organizacional difere um pouco
daquela do autor citado
e, alm disso, preferimos uma
definio curta que
oferea o gnero prximo e
a diferena especfica do que se
est tratando.
J definimos mudana
organizacional como um
conjunto de alteraes
na situao ou no ambiente de
trabalho de uma
organizao. A partir disso,
no difcil a definio
de desenvolvimento
organizacional se no nos
furtarmos posteriormente de seu

detalhamento. Nessa
linha, nossa definio seria
simples: desenvolvimento
organizacional a
mudana organizacional
planejada.
Definido desenvolvimento
organizacional como
mudana organizacional
planejada e mudana
organizacional como um conjunto
de alteraes
no ambiente de trabalho
de uma organizao, resta citar
os principais tipos
de alteraes que caracterizam
o desenvolvimento.
H dois tipos fundamentais de
alteraes: estruturais
e comporta menta is.
Tais alteraes so geralmente
interdependentes
e um trabalho eficiente
de desenvolvimento raramente
pode ocupar-se de apenas
um de seus tipos.
O desenvolvimento
organizacional, porm, deve
ser entendido como um processo
essencialmente dinmico
que pode ser mais ou menos
completo, conforme o grau
desejado de mudana.
Assim, muitas vzes, no so
utilizadas tdas as
tcnicas disponveis, embora
uma combinao
de alteraes estruturais
e comportamentais seja quase
sempre desejvel,
mesmo porque umas
suportam as outras na busca
de um determinado objetivo,
em geral, o aumento
da eficincia ou eficcia
organizacional.
Em outras palavras, poderamos.
afirmar que o
desenvolvimento organizacional
depende da situao que
requer e condiciona
um determinado tipo de
mudana. Dessa
afirmao, imediatamente
podemos deduzir que um dos
esforos dsse tipo de trabalho.
o levantamento

Bennis, Warren G. Or,anization

development:
its nature, origins and
prospects.
Massachusetts,
Addison-Wesley'
PUblishing Company, Readings,

1969. p. 10-5.

Revista de Administrao

de Emprsa8'

da situao e, portanto, do
tipo de mudana
requerido. Poderamos ainda
afirmar que o levantamento da
situao a primeira etapa
do processo de
desenvolvimento organizacional.
Essa primeira etapa
deve iniciar por um
levantamento das relaes da
organizao com o seu
ambiente. , em geral, dsse
levantamento que as
principais alteraes
estruturais nascem. O segundo
passo o levantamento
das relaes entre
grupos de participantes.
Dsse levantamento nascem
tanto alteraes
estruturais quanto
comportamentais. Finalmente, o
terceiro passo, o
levantamento das relaes
entre os participantes
individuais e a organizao.
Dsse levantamento
costumam surgir alteraes de
ordem corTIportamental.

Quadro 1: O processo
de desenvolvimento

erganlzacional"
Situao real
Diagnstico I
Situao desejada

"

Lawrence e Larsch propem,

alm do levantamento
da situao, outras trs etapas:
planejamento da mudana,
implementao e follow-up, e
avaliao. Tal processo,
porm, funciona como um
circuito fechado, .
isto , o resultado da avaliao
implica em alterao
do diagnstico e assim
por diante. Evidentemente, h
um momento em que o
processo ganha uma
dinmica prpria,
sem necessidade de interferncia
externa.

Planejamento da
ao
(Mtodos de
mudana, seqncia)
OI

Implementao
folow-up

"
Avaliao
I
Lawrence, Paul R. & Larsch, Jay W.
Developing organizations:
diagnosis and
aetion. Massachusetts, AddisonWesley Publishing
Company, Readings,
1969. p. 89.

[ul.Zset.

35

~sses autores ainda consideram

os diversos nveis em
que a mudana pode ser
planejada e implementada,
tendo-se em conta as alteraes
comporta menta is envolvidas.
Tais consideraes so
apresentadas no quadro 2.

Quadro 2
Mtodo. de.mudana

Conjunto de aspectos
cognitivos e
emocionais

Mudana modesta de
comportamento
Diferentes padres de Novos mtodos de
interao
coordenap, planos,
oramentos etc.
Novos canais formais
de eemunla
Diferentes
expectativas de
papis

Diferentes
orientaes e
valres

Cognitivo

3. O CAMPO DAS ALTERAES

ESTRUTURAIS

Programas i intensivos
de treinamento, nova
diviso de ! trabalho e
estrutura de
autoridade,

Novos sist,masde
recompensa; novos
. padres d liderana
i
j

Diferentes
motivaes

,
Novos crit4rios de
seleo, substi1uio
de pessoa$ em cargos
administrativos, nova
estratgia i
administrativa

Mudana bsica de
comportamento

Um ponto interessante nesse

quadro 2 a relao
entre alteraes estruturais e
expectativas de papel.
Tal relao leva-nos a enfatizar
um cuidado especial para
o fato de que alteraes
na organizao formal implicam
em alteraes na
organizao informal, ou
ainda, de que alteraes
estruturais planejadas implicam
em alteraes
comportamentais, mesmo
que no previstas. Da
a dificuldade de se trabalhar
nessa rea com apenas
um tipo de alteraes.
De resto, tais relaes entre
aspectos formais e informais das
organizaes tm sido bastante
enfatizadas pelos
estruturalistas. 8

Emocional

Durante muito tempo o mundo

conheceu apenas um tipo de
estrutura organizacional,
tipo sse que Max Weber
analisou, identificando
suas principais caractersticas.
Tal estrutura, que ficou
conhecida como burocrtica,
representou em dado
momento histrico um grande
passo em direo
racionalidade. Representou, em
todos os aspectos, uma
substituio de critrios
tradicionais por
critrios racionais. O quadro 3
d uma idia dessa substituio.
r::sse tipo de estrutura tinha no
exrcito prussiano o seu
exemplo mais tpico.
t:: bsicamente uma estrutura de
cargos, onde prevalece
o padro monocrtico de
chefia e ocupantes dos cargos
desempenham papis
rigorosamente definidos. Uma
representao grfica dessa
estrutura seria semelhante
quela apresentada no quadro 4.

Lawrence, Paul R. & Larsch, Jay

Develolling organizations:
diagnosis
and action. op, cito p. 87.

W.

Ver Etzioni, Amitai. Modern organizations.

New Jersey, Prentice-Hall,
1964.
Baseado em material da Graduate
School of Business and Public
Administration,
Cornell University
tthaca, 1969.

36

Revista de Administrao

de Emprsas

Quadro

3!l

Seleo

Promoo

Bases de
especializao

Hierarquia

Organizaes
pr-burocrticas

Organizaes
burocrticas

Linhagem,
relaes sociais

Treinamento
especffico

Favoritismo,
corrupo

Mrito,
antigidade

Arbitrariedade
ou hereditariedade

Treinamento
na organizao

Correspondente
s
classes sociais

Autoridade
legal, sistema

status

de

"

Regras

Tradio ou
capricho

Legallsticas,
rfgidas

Dependente
de favores

Permanente

Mandato

Tratamento
dos clientes

Pessoal,
cularista

parti-

Impessoal,
versa lista

uni-

Quadro 4

jul,fset.

37

No grfico do quadro 4, os
crculos representariam os cargos
com. suas respectivas
.esferas de competncia e as
linhas, o fluxo de autoridade
de cima para baixo.
Todavia, a estrutura burocrtica
logo revelou sua
inadequao para um nmero
muito grande de organizaes,
inadequao essa sentida
especialmente no tocante
dificuldade de reunir em
um ocupante de cargo todo o
conhecimento especializado
necessrio ao desempenho
do seu papel.

coordenao mais eficiente.

Entre tais critrios,
aqule que se difundiu mais
rpida e amplamente foi o
critrio funcional, isto
, o agrupamento dos cargos
relacionados a determinadas
funes, como vendas, produo,
finanas etc. Outros
critrios como territrio,
clientes, produtos, etc., so
tambm importantes e
muito comuns. fcil perceber,
porm, que embora
essa estrutura aparentemente
solucione o problema da
separao do conhecimento
especializado da
autoridade, cria a possibilidade
do conflito entre linha
e staff.

Tal dificuldade levou

ao surgimentp de um, segundo
tipo de estrutura que ficou ;
conhecida como linha-staff,
que poderia ser representada da Alm disso, tal estrutura implica
em dificuldade de contrle,
forma expressa no
j que algumas subfunes
quadro 5.
Quadro 5

Nesse tipo de estrutura, os

cargos representados por crculos
compem a, linha
e detm autoridade, enquanto
que os representados
por retngulos compem o
staff e tm como nica funo o
aconselhamento em ".- _
matria especializada, sem
nenhuma autoridade
ou responsabilidade na execuo.
Cumpre lembrar que
como a complexidade das
tarefas organizacionais
parece aumentar continuamente,
a necessidade da existncia
de um nmero. multo
grande de' cargos com papis
extremamente . especializados
acabou criando a
necessidade de agrup-los
de acrdo com determinados
.crltrios, permitindo
dessa forma uma
.r

\,
/

~8

dependem de mais de
uma funo para seu
desempenho eficiente em trmos
da organizao como um todo.
Da mesma forma,
o desempenho de uma
subfuno pode comprometer
uma funo que no tenha
seu contrle.
Tambm a duplicao de funes
parece ser estimulada nesse
tipo de estrutura, com
tdas as suas inconvenincias,
inclusive a da dificuldade
de padronizao.
Uma tentativa de soluo dsses
problemas a chamada
estrutura funcional, na qual um
cargo ou unidade
administrativa tem autoridade
sbre outra em um campo
restrito e especializado,

Revista de Adminis~rao de Emprsas

Quadro I

mesmo que no hajarelaode

linha. Tal estrutura
poderia ser representada pelo
quadro 6.

poderiam ser listadas do

seguinte modo:
1.

Segurana

Como bem observa Wickesberg,

a estrutura funcional
d a um indivduo ou funo,
geralmente entendida como
de. staff, muito mais poder
e influncia. Note-se o caso do
diretor, de pessoa I
no exemplo dado. 10

2.

Diversidade

Estrutura funclQnal

A estrutura funcional , sem

dvida, alguma, a forma
de organizao mais difundida
tanto no setor privado
como no setor pblico. Sua
utilizao possibilita
um elevado nvel
de especializao, mas
provoca ao mesmo tempo uma .
grande competio pelos
recursos da organizao. Assim
mesmo, essa estrutura
a que mais se adapta
a determinados tipos
de organizao, como teremos
oportunidade de demonstrar;
Entretanto, tanto a estrutura
linha-staff
quanto a funcional
so apenas variaes
da estrutura burocrtica,
no solucionando
os seus principais problemas,
todos les relacionados com
sua incompatibilidade
bslcatcom as condies
conduncentes
criatividade.
Tais condies foram vistas com
grande clareza
por Victor A. Thompson em

Bureaucracy and inovation

jul./set.

pslcolgica,

11

de

insumos.

3. Compromisso interno
ou pessoal em buscar
a soluo.
4. Alguma estrutura ou limites
situao de busca de soluo.
5.. Alguma

competio

positiva.

t::

verdade que a rigidez

burocrtica, a excessiva
centralizao de autoridade,
podem ser bastante minimizadas
pela opo por uma
,
variao da estrutura funcional,
a que se pode chamar
estrutura funcional
descentralizada,
que apresenta
uma essncia aparentemente
contraditria:
autoridade
arnplarnertte delegada
.
e contrle centralizado.
Essa
bsicarnente a filosofia
administrativa
chinesa o seu

centralismo

democrtico:

um sistema hierrquico
rgido ao lado de independncia,
criatividade e autocrtica local.
t:: tambm a filosofia
administrativa
de algumas
grandes emprsas do mundo
capitalista, entre as quais a

Wickesberg,
Albert
organizada. So Paulo,
1969, p. 75.

10

K. Administralo
Brasiliense,

n Thompson, Victor A. Bureaucracy

inovation.
University of Alabama
Press, 1969.

and

39

General Motors. Nesse

tipo de estrutura, alm das
unidades funcionais,
existem divises territoriais ou
de produtos. As unidades
funcionais cabe a definio
dos objetivos a serem atingidos,
o estabelecimento de
diretrizes gerais, a coordenao
das atividades
das divises e o seu
assessoramento. As divises so
dadas ampla liberdade
operacional, responsabilidade
pelo xito ou fracasso
e possibilidade de comprar
e vender fora da organizao
sempre que tal procedimento
significar economia. 12
De qualquer forma, em tdas as
organizaes que adotam
estruturas do tipo
burocrtico puro, linha-staff
ou funcional, h a
predominncia da ideologia da
produo baseada na
racionalidade ecn6mica
e o contrle definido em trrnos
de confiabilidade.
t evidente que tda a nfase
se coloca na previsibilldade
e a inovao s pode ser
vista como no confivel, uma
vez que no se submete
a contrles prvios.
Ocorre que no mundo moderno,
quando as organizaes
'
operam em ambientes cada vez
mais turbulentos a criatividade
fundamental.
Nesses tipos de estrutura de
inspirao burocrtica,
o' desenvolvimento
pessoal no favorecido,
organizao informal e
o surgimento de problemas
imprevistos no so levados em
considerao, os
sistemas de contrle
e autoridade so ultrapassados,
no h meios adequados
para a soluo de conflitos
entre nveis hierrquicos e
grupos funcionais,
a comunicao dificultada
pelas divises
hierrquicas, predominam
a suspeita e o mdo, no existe
capacidade de assimilao
do influxo de nova
tecnologia e o homem
transforma-se num

40

ser psicolgicamente
condicionado. 13
Talvez tdas essas crticas
pudessem ser resumidas
na observao de que
as estruturas de inspirao
burocrtica baseiam-se em uma
concepo da organizao
como um sistema
fechado, adequada a um
ambiente estvel e
no diferenciado, o que no
mais verdade para um
grande nmero de organizaes,
que tm em suas
transaes com o ambiente
a principal fonte de sobrevivncia
e crescimento.
O leitor certamente ter notado
que a todo momento
estamo-nos referindo a
estruturas que so adequadas
ou no a determinados
tipos de organizao.
Na verdade, essa idia decorre
da evoluo da teoria
das organizaes, que
chamando a ateno para suas
semelhanas, evidenciou
tambm suas diferenas. A nosso
ver, a escolha do tipo certo
de estrutura para
uma dada organizao
ou unidade uma das tarefas
fundamentais do
especialista em desenvolvimento
organizacional. Essa uma'
tese tambm esposada
por Lawrence e Larsch, mas
que tem merecido pouca
ateno por parte de outros
autores.
Para Lawrence e Larsch,
o desenvolvimento organizacional
no apenas uma
estratgia educacional, mas
tambm uma interveno
nos aspectos estruturais
da organizao,
isto , na diviso do trabalho,
na rde de comunicaes, etc.,
bem como na estratgia
das transaes com o
ambiente. 14
Antes de apresentarmos algumas
alternativas estrutura
burocrtica e suas adaptaes,
acreditamos ser
conveniente a considerao
das principais diferenas entre
os diversos tipos
de organizaes, para,

em seguida, identificar aquelas

que, geralmente, pedem uma
estrutura burocrtica,
e aquelas que pedem uma
outra soluo.
Entre as inmeras tipologias de
organizaes que
tm sido apresentadas por
estudiosos da rea, h uma de
Thompson e Bates em
Technology, organization and
administration, 15 que
nos parece de especial
intersse para o desenvolvimento
organizacionaI.
Para sses autores, no
s a elaborao da tecnologia
leva a uma maior
complexidade da organizao
que a utiliza, como
tambm o tipo de tecnologia
disponvel para o atingimento de
.deterrninados objetivos
condiciona os tipos
de estrutura apropriados para
a organizao, a
formulao de sua
poltica administrativa global e
a administrao
de seus recursos.
Thompson e Bates entendem
que existem dois tipos bsicos
de tecnologia: flexfvel e fixa.
Refere-se a
flexibilidade extenso
em que as mquinas,
o conhecimento tcnico e as
matrias-pri mas
podem ser utilizados para o
atingimento de outros objetivos.
As influncias da tecnologia,
seja ela flexvel
ou fixa, so mais perceptveis
quando associadas ao tipo
de objetivo ou produto
da organizao.
Tais objetivos ou produtos, por
sua vez, podem ser
classificados em concretos

Ver Bresser Pereira, L. C. O processo

de descentralizalo.
So Paulo,
Escola de Administrao
de Emprsas
de So Paulo, Fundao Getlio Vargas.
:tO

Bennis, Warren G. Changing

organizations.
McGraw-Hill,
1966. capo

13

"
Lawrence, Paul R. & Larsch, Jay
Developing organizations:
diagnosis
and action. op. cito

1.
W.

11S
Ver Prestes Motta, Fernando C.
ADM-L-269, material
baseado em
Thompson & Bates, Tachnology, organization
and administration,
EAESP,
So Paulo, 1970.

Revista de Administrao de Emprsas

e abstratos, entendendo-se
por concretos
aqules que podem ser
descritos com grande preciso,
Jdentlftcados com grande
especificidade,
medidos e avaliados.
~ com base nessas tipologias
binrias de tecnologia
e de objetivos-produtos
que
Thompson e Bates
constroem sua tipologia:
1. Tecnologia fixa - Produto
concreto.
2. Tecnologia fixa Produto abstrato.
3. Tecnologia flexvel
Produto concreto.
4. Tecnologia flexvel
- Produto' abstrato.
Essa tipologia permite, desde
logo, a identificao
do ponto
focal da poltica administrativa
em cada uma das
'
Classes de organizaes,
como apresentado no quadro 7.
Quadro 7:

Poltica

administrativa

e tipo de organizao

Tecnologia
fixa

Tecnologia
flexvel

Colocao ou
distribuio
Ex: fbricas de
Containers

Inovao

Produto
concreto

Produto
abstrato

Obteno de
suporte para
objetivo
Ex: Universidade

Ex:

Ex:

Fbricas de
plsticos
Obteno de
consenso
Partidos
politicos

A segunda considerao diz

respeito s estruturas
mais adequadas a cada uma
dessas classes. Nesse particular,
a anlise de.
Lawrence e Larsch em
Organizao e ambiente
de grande utilidade. A partir de
pesquisa junto _
indstria de containers,
de plsticos e de alimentos
empacotados, sses
autores desenvolveram o que
chamamos de "modlo de
integrao. e diferenciao".
Em
linhas amplas, tal modlo
parte da idia de que
o ambiente em que opera uma
organizao diferenciado.
Dessa forma,

jul,fset.

cada subsistema
da organizao corresponde
a uma tarefa especializada, que
por sua vez corresponde
a um setor
especializado do ambiente.
Tais setores ambientais
diferenciam-se em grau maior ou
menor, requerendo
dos subsistemas
organizacionais
uma diferenciao
igualmente
maior ou menor. Paralelamente,
quanto maior fr
a diferenciao
requerida,
maior ser a
necessidade de utilizar
meios de integrao diferentes
daqueles utilizados
trad ic iona Imente.
Por outro lado, organizaes com
baixa diferenciao requerida
so geralmente bem
sucedidas com estruturas
altamente burocratizadas.
O ambiente nesses casos
geralmente muito
previsvel e estvel, o
que implica em
pouca necessidade de mudana;
a qualidade do processo
decisrio menos importante
que sua rapidez e as tarefas
altamente rotinizadas
exigem pouca criatividade.
Quando as condies
so inversas, porm, surge a
necessidade de estruturas
alternativas.
Katz e Kahn em
The social psychology of
organizations, 16 apresentam a
estrutura democrtica,
em oposio estrutura
burocrtica. A estrutura
democrtica de
Katz e Kahn no entanto um
tipo ideal, cujas principais
caractersticas so a
promulgao de regras, o
poder de veto e a admisso
e dem isso de pessoa I
nas mos do conjunto
dos participantes.
Outros autores, entretanto,
j tm considerado o problema,
imaginando caractersticas
adicionais do que
chamam organizaes
ps-burocrticas e outros ainda

1G

Ver

Katz,

Daniel

&

Kahn,

Robert

The social psychology Df organizations.

New York, John
1970. p, 211-15.

Wiley

and

Sons,

41

j tm imaginado
formas de operacionalizao,
que j vm sendo testadas
na prtica.
Entre as estruturas imaginadas e
criadas para

de especialistas para os diversos

projetos, que funcionam
em uma base
no hierarquizada
e congregam elementos
advindos dos diversos

Quarfro 8: As organizaes ps-burocrticas

Seleo

'-.

Organizaes
burocrticas

Organizaes
ps-burocrticas

Treinamento
especifico

Potencialidade e
educao generalizada

--

Promoo

Mrito,
-antigidade

Conhecimento e
desempenho passado

Bases de
especializao

Treinamento
na
organizao

Profisssional:
baseada na estrutura do conhecimento

Hierarquia

Autoridade legal,
sistema de status

Difusa - respeito baseado

no conhecimento
e na competncia

Regras

Legalistas,
rlgidas

Pragmticas,
temporrias

Mandato

Permanente'

Baseado na vida do projeto

Tratamento
dos
,clientes

Impessoal,
universalista

Universalstico,
democrtico

..

satlsfazer as novas
necessidades, quais sejam:
tecnologia muito'
complexa, especializao
crescente, criatividade
e interdependncia, a que est-se
difundindo mais
rpidamente a chamada
estrutura matricial,
cuja principal caracterstlca
a sobreposio' de uma
estrutura por projetos a uma
estrutura funcional,
ou seja, os departamentos
convenciona is
continuam a existir, servindo;
inclusive, de estoques
42

17

departamentos, sob a liderana

de um gerente.
Projeto terminado, o pessoal
retorna aos seus departamentos,
onde desempenham
atividades preestabelecidas,
participam de programas
de treinamento e esperam
novas designaes. 18

Baseado em material da Graduate

School 01 Business and Public
Administration,
Cornel! University,
Ithaca, 1969.
17

ss Ver lodi, Joo B. A estrutura matricial

e a estrutura sistmica: dois novos tipos
de organizao. Revista de Administrao
de Emprsas, EAESP, FGV, 10(4):1970.

Revista de Administrao

de Emptsas

Quadro 9: Estrutura

matricial

Presidente

I
Produio

ContrOle
financeiro

Vendas

I
,,
,

Pessoal

Eneenharla

.:

,
,

--~T-----:-'-;------:-----~------:

Projeto A

~k-:-'

Projeto B

k~'~'
~--T-~----+-----:----1----~---~:

Projeto C

f'\k~---L---_--L-_-_---l_-----'---_--

mudar pessoas do que

estruturas. A nosso ver,
tal pressuposto
extremamente discutvel e
qualquer adaptao
forada significar, a mdio
prazo, insatisfao e conflito
latente ou mesmo manifesto.
Ademais, as estruturas
no so mudadas apenas
para satisfazer os
participantes de uma
organizao,. mas simplesmente
porque existem, como
j pudemos frisar, estruturas
que so mais ou menos
eficientes para
determinados tipos de
organizaes.

A lista de estruturas que aqui

apresentamos e que, de
forma alguma pretende incluir
As alteraes c~mportamentais,
tdas as alternativas
por outro lado, sao tambm
possveis, d apenas
de grande importncia,
uma idia das possibilidades do
e justificam-se sempre que a
especialista em
eficincia real de
desenvolvimento organizacional
uma dada organizao menor
no que se refere
que sua eficincia potencial,
a alteraes estruturais
isto , sempre
amplas. Existem,
que a organizao adote
porm, inmeras outras
a estrutura e a tecnologia mais
alteraes dsse tipo que devem
adequada e no atinja
ser consideradas.
os resultados previstos,
Os estudos modernos de
mantidas constantes as variveis
organizao, por exemplo,
ambientais. Tambm
esto sempre a nos lembrar
se justificam as alteraes
que diferentes unidades
comportamenta is
de uma mesma organizao
s.empre que uma organizao
podem pedir diferentes tipos de
tiver passado por alteraes
estrutura. Alm disso,
estruturais que
o especialista
requeiram adaptao do seu
em desenvolvimento
pessoal, ou ainda
organizacional nem sempre se
quando,
utilizando estrutura e
defronta com um caso de
tecnologia
adequadas,
mudana 'de estrutura,
,
no
consegue
responder s
mas sim com o trabalho de
mudanas no ambiente.
racionalizao de
Em geral, as alteraes
uma estrutura preexistente,
adequada, em linhas gerais, ao coniportamentais so dirigidas
para o desenvolvimento
tipo de organizao.
Nada existe pior
da comunicabilidadee da
do que tentar substituir
criatividade, para a
u",!a .e~trutura correta, quando
formao de equipes
a uruca necessidade
administrativas coesas e
de aperfeio-Ia.
homogneas, para a quebra
de resistncia mudana,
4. O CAMPO DAS ALTERAES para a valorizao dos aspectos
COMPORTAMENTAIS
humanos do trabalho
e assim por diante ...
As alteraes comporta mentais
De um modo geral, quase tdas
tm merecido um grande
as
metas do desenvolvimento
destaque nos estudos e nos
organizacional
explicitadas
trabalhos de
por
8ennis
so,
na verdade,
desenvolvimento organizacional.
metas das alteraes
Parece predominante
comporta mentais.
a idia de que mais fcil
jul,fset.

43

Da mesma forma que as opes criativamente.

Ocorre, porm, que o suprimento
estruturais so
de informaes
limitadas pela natureza
por si s no garante
do problema que a
organizao enfrenta, tambm
a ao criativa, alm do que
as opes em trmos
no favorece a mudana
planejada.
de alteraes comportamentais
esto limitadas por
determindos problemas
Um outro grupo de tcnicas de
que se pretende enfrentar.
alterao comportamental
A diferena, porm,
relaciona-se com a
est no fato de que o problema
terapia e o aconselhamento
que condiciona a opo
individual. A idia nesses
estrutural
casos a de complementar o
permanente; , em ltima
suprimento de
anli!}e,o atingirnento do
informaes com o
objetivo para o qual se orienta a desenvolvimento da capacidade
organlzao, enquanto
de insight e com uma mudana
que aqules que condicionam
duradoura nas atitudes
as alteraes
dos indivduos.
comportamentais so, em boa
Tais tcnicas nem sempre
parte, circunstanciais.
surtem o efeito desejado.
De modo geral; ns poderamos
Em organizaes muito
afirmar que as
burocratizadas,
alteraes comportarnentals
podem, inclusive, levar a um
devem agir no sentido
desajustamento do indivduo.
de tornar dinmica uma dada'
Alm disso, tda pessoa participa
estrutura, visto
de um conjunto
que a eficincia real de uma
de papis no seu ambiente
organizao ser
-de trabalho e .uma
determinada muito mais pelas mudana muito grande .nas suas
pessoas do que
atitudes tende a
pela prpria estrutura.
romper o equilibrio
do conjunto.
Existem muitas tcnicas
H ainda tcnicas que enfocam
de alterao comportamental,
a influncia dos pares
cada qual com
seus objetivos, suas vantagens e sbre o indivduo.
As principais "dificuldades que
desvantagens.
tal abordagem enfrenta
Como ste artigo pretende
relacionam-se com o fato de que
dar aos seus leitores
cda componente
'
uma viso ampla das
de um grupo de pares
potencialidades do
pertence a um segmento
desenvolvimento organizacional,
organlzacional especfico e
no haver possibilidade
relativamente fcil o surgimento
de analisar
de confl itos
minuciosamente tdas essas .
entre as Influncias do grupo
tcnicas. Podemos, entretanto,
a exemplo do que fizemos com de pares e os insights
que o indivduo desenvolve
o campo das alteraes
a partir de sua
estruturais, tentar uma
experincia no seu segmento
listagem comentada.
organizacional.
H, em primeiro lugar, a idia
Todavia possvel imaginar que
generalizada de que se pode
em muitos casos
promover alteraes
comportamentais atravs do que tais conflitos se resolvem
no prprio grupo de pares.
se convencionou
Mais
uma vez
chamar de suprimento de
convm lembrar que o conflito
informaes adicionais.
pode ser, le prprio,
Imagina-se que quanto mais
um agente de mudana.
insumos cognitivos
o indivduo receber, maior ser,
Edgar H. Schein, em seu livro
sua possibilidade
Process consultation: its role
de organizar os dados e agir
in organization development
44

descreve situaes
em que tcnicas semelhantes so
utilizadas. Nesses casos,
porm, o ponto principal a
tarefa, no sendo o
grupo chamado a participar
de uma situao
semidesestruturada, antes que o
instrutor esteja consciente
de seu amadurecimento
e da absoluta
necessidade da experincia.
Na verdade, descrevendo
sua prpria experincia
em desenvolvimento
organizacional, o referido autor
sistematiza sua atuao
em um contnuo
que se inicia com o simples
acompanhamento
de uma reunio com agenda.
Tal acompanhamento
permite algumas intervenes
que podero ser utilizadas na
medida em que se fizerem
necessrias:
a) Colocao de questes que
dirigem a ateno do grupo
para aspectos interpessoais.
b) Criao de perodos para a
anlise do processo
utilizado.
c) Reviso da agenda e teste
de procedimentos.
d) Criao de reunies
dedicadas aos processos
interpessoais.
e) Apresentao e discusso de
aspectos tericos relevantes
para a tarefa do grupo.
De um modo geral, todavia,
medida que tal
estratgia implementada
com sucesso, o grupo
vai tendendo a tornar-se sensvel
a seus processos
internos e interessado
na anlise dsses processos.
Assim, so colocadas
questes do tipo: a deciso X,
da forma como foi tomada,
satisfez a todos?
As respostas a tais perguntas
podero levar ao estabelecimento
de perodos para
anlise de problemas
de adequao do tipo de
comunicao, da utilizao dos

Revista de Administrao

de Emprsas

recursos dos
participantes, etc. Finalmente
pode-se perceber que uma
simples modificao de agenda
ou de procedimentos
no venha a melhorar
substancialmente os problemas
analisados. Nesses casos,
tratando-se de um grupo
maduro e bastante interessado
no aperfeioamento
de seus processos
interpessoais, pode-se pensar
em reunies
fora do local de trabalho,
sem uma tarefa administrativa a
ser desempenhada, etc. 19
Pode-se mesmo pensar
nos laboratrios de sensibilidade,
tcnica muito difundida
nos ltimos anos.
"O laboratrio de sensibilidade
uma comunidade
residencial temporria,
estruturada de acrdo com os
requisitos de aprendizagem
dos participantes.
O trmo laboratrio intencional
e significa que o
treinamento se d em
comunidade dedicada a apoiar
a mudana e a aprendizagem
experimentais. Novos
padres de comportamento so
inventados e testados
num clima que favorece
a mudana e onde os
participantes esto protegidos
das conseqncias
prticas da ao inovadora.
A parte central
dessa espcie de treinamento
uma inovao
educacional chamada T-Group,
grupo relativamente no
estruturado no qual
os indivduos participam como
aprendizes. Os dados
para essa aprendizagem esto
dentro dos indivduos
e decorrem de sua
experincia imediata no T-Group:
so as transaes
entre os participantes,
seu prprio comportamento
no grupo, medida que
se esforam em criar uma
organizao produtiva e vivel,
uma sociedade
em miniatura, e medida
que les procuram estimular e
apoiar a aprendizagem
recproca dentro
jul,fset.

dessa sociedade. Os membros

do T-Group precisam estabelecer
um processo
de investigao no qual os
dados acrca de seu prprio
comportamento sejam
coletados e analisados,
simultnea mente, com
sua experincia geradora.
A aprendizagem
assim conseguida testada
e generalizada para uso
contnuo." 20

Na linha das alteraes grupais

tambm tm sido
realizadas algumas experincias
teraputicas. A terapia
grupal nas organizaes tm
sido bem sucedida
em vrios casos.
Sua maior limitao est no
pressuposto de que os confl itos
organizacionais
so expresso de
caractersticas
e neuroses individuais.

Os objetivos principais do
laboratrio so o
desenvolvimento do
autoconhecimento,
do conhecimento do impacto que
o indivduo exerce sbre as
outras pessoas e o
aperfeioamento
da comunicao em geral,
atravs da eliminao
de suas barreiras.
Tais laboratrios, como vimos,
pressupem o afastamento
da situao organizacional e a
inexistncia de relaes
prvias entre os
participantes.
Uma srie de adaptaes dessa
tcnica vm sendo realizada
para que sua aplicao no fique
limitada rea
interorgan izacional.
Assim, laboratrios j tm
sido realizados com participantes
de uma mesma
organizao, apesar das
relaes preexistentes.
Geralmente, tais laboratrios
comeam pelos nveis
hierrquicos mais altos, sendo
depois levados a tda
administrao. Tambm, em
outros casos, so
selecionadas diagonais
compostas de indivduos de
vrios nveis hierrquicos, sem
que participem do mesmo
grupo indivduos que mantenham
relao de
mando e subordinao.
A grande dificuldade
do laboratrio a volta do
indivduo situao de trabalho,
quando a autenticidade
da comunicao
atingida pode trazer problemas,
mormente se os demais
no passaram pelo
mesmo tipo de
treinamento.

Finalmente, uma outra tcnica

de alterao
comportamental so as
familias organizacionais.
A tcnica simples: cada
superior rene-se
com os seus subordinados a fim
de receber o feedback de
sua gesto. Como
quase todos os participantes
da organizao
so, ao mesmo tempo,
superiores e subordinados, o
feedback atravessa tda
a hierarquia.

!:: fcil verificar que tdas essas

tcnicas esto relacionadas
com a incapacidade que
tem a organizao de estrutura
burocrtica de lidar
com a mudana. Poderamos
mesmo afirmar que
sua utilizao to mais
adequada, quanto mais mutvel
fr o ambiente em que
a organizao opera, menos
rotinizadas forem as
tarefas, mais complexa
fr a tecnologia e mais
importante a qualidade do
processo decisrio. Em suma,
embora tais tcnicas
possam ser teis para
organizaes que funcionam
eficientemente com
estruturas burocrticas, sua
adoo mais necessria quando
as caractersticas da
organizao pedem
tipos alternativos de estrutura.
Ver Schein, Edgar H. Process
consultation:
its role in organization
development.
Massachusetts,
Addison-Wesley Publishing
Company,
Reanding, 1969. p. 103-10.
lJI

,., Bueno de Azevedo; Cndido.

Os laborat6rios de sensibilidade
e o
desenvolvimento
das organizaes.
Revista de Administrao
de Emprsas,
Fundao Getlio
Vargas, 9(3):45-6, 1969.

5. CONSIDERAOES FINAIS
Desenvolvimento organizacional
uma subrea da teoria
das organizaes que procura
estudar a operacionalizao dos
seus conceitos.
Desenvolvimento organizacional
tambm a prpria aplicao
daqueles conceitos.
Embora muito esteja sendo
escrito sbre desenvolvimento
organizacional, no h
concordncia absoluta quanto ao
seu significado.
Para muitos autores,
desenvolvimento e mudana so
sinnimos; para outros,
desenvolvimento
to-somente um processo
de aplicao sistemtica de
tcnicas de dinmica grupal nas
organizaes. De um
modo geral, a maioria dos
autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento
e mudana so
conceitos bastante diversos. A
mudana um processo
'mais amplo, que pode
independer dos objetivos

da adminlstrao
e de seus assessres, uma vez
que a organizao tem condies
de mudar por si mesma.
J o desenvolvimento pode
ser entendido como
algo bastante dirigido, em
conform idade com
um plano. Tambm, no que se
refere nfase na mudana
de comportamento,
encontrada na maior parte
dos trabalhos sbre
desenvolvimento organizacional,
acreditamos que
exagerada, que no leva em
considerao os problemas de
inadequao estrutural
de uma organizao e que,
pelo contrrio, desvia
nossa ateno dsses problemas,
tratando precipuamente
de desajustes individuais ou
grupais. Tal tratamento
tem sido inclusive responsvel
pela generalizao da idia de
que desenvolvimento
organizacional sinnimo
de laboratrio
de sensibilidade. Essa idia
errnea, j que, como tivemos
oportunidade de observar,
o laboratrio apenas

uma das tcnicas de alterao

comportamental, disposio do
especialista em
desenvolvimento organizacional
para aplicao em
determinadas situaes.
O processo de desenvolvimento
das organizaes
envolve tanto alteraes
estruturais quanto
comporta menta is.
Finalmente, cumpre observar que
no Brasil muito pouco tem
sido feito nesse campo.
Os trabalhos so em geral
parciais e muitas
emprsas de assessoria parecem
ter algumas solues
que procuram aplicar a tda
e qualquer situao.
Acreditamos, de qualquer forma,
que h muito por fazer
e somos otimistas quanto
potencialidade do nvo
campo, que parece contribuir
para tornar os instrumentos da
administrao mais
flexveis e mais adaptveis
a situaes e condies
diversas.

PR6XIMOS LANAMENTOS DA FUNDAIO GETOLlO VARGAS

Dez Anos de Luta Pela Amrica Latina
Vrios Autores

Intraduo Administrao P6hlica

Pedro Muioz Amato
2.a edio

Gerncia Ecoaimica de Estoques e Compras

Joary Corra

Comunicao em Prosa Moderna

Othon M. Garcia
2.a edio, 2.a tiragem

Introduo Teoria Geral da Administrao P6blica

Pedro Muioz Amato
2.a edio

Administrao da Produo na Pequena

Emprsa Brasileira
C. Machline, Kurt Weil, I. de S Motta,
e WOlfgang Schoeps

Uma Anlise das Teorias de Organizao

Beatriz M. de Souza Wahrlich
3.a edio

Cincia Politica
Paulo Bonavides

A Crise do Ensino
(Coleo Informao & Comunicao)
Co!etnea

Os Mercados de Capitais dD Brasil

Banco Interamericano de Desenvolvimento

Uma Experincia em Educao Integral

Terezinha Eboli

Introduo Psicologia das Relaes Humanas

Irene Mello Carvalho

Nas principais livrarias ou pelo reemblso postal. Pedidos para a Editra da Fundao Getlio Vargas, Praia de Botafogo 188, CP 21.120,
Rio de Janeiro, GB:
\

46

Revista de Administrao de Emprsas'