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Tabla de contenido
1. LA GESTIN DEL TALENTO: ENFOQUE CONCEPTUAL Y EMPRICO................................................... 1
Bibliografa........................................................................................................................................................ 12

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Documento 1 de 1

LA GESTIN DEL TALENTO: ENFOQUE CONCEPTUAL Y EMPRICO

Enlace de documentos de ProQuest
Resumen: The move towards globalisation, the increasing weight of intangibles and the rate of change are
turning talented personnel into the most important assets of organisations. Talent, understood as the applied
capabilities of a committed specialist or group of specialists who attain superior results in a given environment
or organisation, calls for new forms of management: New policies for attracting personnel, systematic processes
of development and training, measurement and monitoring of facilitators to reinforce motivations and hold on to
specialists and, if necessary, de-linking of employees from other new paradigms. The management of talent as
dynamic capability can help organisations to link their people management processes to the achieving of
competitive edges and consequently to business results. This article outlines the conceptual framework of
talent, of its management as a dynamic capability and of the empirical framework with the conclusions of a field
study. However this is uncharted territory, so the authors must continue to explore both fronts if they are to shed
any light on how to manage that most valuable of assets: Talent.
Texto completo: "Cada vez ser ms frecuente que la capacidad de las organizaciones - y no slo de las
empresas- para sobrevivir depende de su 'ventaja com - petitiva' para lograr que los trabajadores del
conocimiento sean ms productivos. La capacidad de atraer y de retener a los mejores trabaja - dores del
conocimiento es el primer y ms importante requisito previo "
Peter Drucker (1998: 33)
1. Rasgos de nuestro entorno
Nuestro entorno ha cambiado. Y est continuamente hacindolo. El entorno en el que vivimos ha sido
denominado de diferentes maneras: "Sociedad de la Informacin" (Masuda, 1980; Stewart, 1997), "Sociedad
Digital" (Tapscott, 1996) o "Sociedad del Conocimiento" (Bell, 1973; Nonaka, 1991; Bueno, 1998, entre otros).
Los cambios del entorno estn obligando a las organizaciones a un continuo replanteamiento. "Piensa global y
acta localmente" es, por ejemplo, una de las mximas que se estn imponiendo cada vez con ms fuerza en
las compaas (Ulrich, 1998). El motivo es la globalizacin de mercados, que fuerza a los directivos a atender
una serie de nuevos parmetros, como las peculiaridades culturales de cada pas o la posibilidad de que
irrumpa en el mercado un competidor cuya sede est a miles de kilmetros, como lo que le sucedi a Motorola,
empresa americana, cuando perdi gran parte de su cuota de mercado de mviles en manos de un
desconocido competidor fins, Nokia (Hamel, 2000).
La tecnologa est teniendo, adems, un mayor impacto en las organizaciones. Gracias a la mecanizacin y
estandarizacin de los procesos de fabricacin, los costes de produccin de los bienes provenientes de las
materias primas, la tierra o los costes de mano de obra se estn reduciendo (Masuda, 1980; Drucker, 1993).
En la actualidad, los inputs intangibles basados en la creatividad de los empleados, la relacin con los clientes
o las tcnicas de ventas llegan a suponer el 70% del valor de los automviles y un 85% del valor en los
productos de alta tecnologa, como microprocesadores o CD's (Tapscott, 1996). El impacto de la tecnologa en
los procesos de produccin, unida a la creciente competitividad, obliga a las compaas a reinventar sus
productos y servicios continuamente (Hamel, 2000) y a diferenciarse en la mayora de los casos a travs de
sus intangibles (Bueno, 2001). Estos ltimos son cada vez ms apreciados por los clientes, incluso en muchos
casos, son de los que dependen una posterior decisin de compra. As lo recoge Peters (1995): el 15% de los
clientes que deciden cambiar de proveedor se debe a que han encontrado un producto mejor, el 15% por un
precio ms barato y casi el 70% por motivos relacionados con el trato personal (el 20% por "falta de contacto y
de atencin" y el 49% porque "el contacto con el personal del proveedor era de nfima calidad").
Las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones, adems, estn provocando un aumento de la complejidad
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y de las turbulencias del entorno. Por una parte, facilitan la conexin entre personas y organizaciones, que
favorece el intercambio de conocimientos desde cualquier punto del planeta y la posibilidad de trabajar en red
independientemente del lugar fsico dnde estemos (Tapscott, 1996). Esto ltimo, unido a la creciente
necesidad de diferenciacin basndose en los intangibles, est empujando a las organizaciones a establecer
colaboraciones y alianzas entre empresas que, conectadas, ofrecen un mayor valor aadido a sus productos o
servicios. Por otra parte y gracias a las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones, aumenta la
globalizacin y se multiplican exponencialmente el nmero de conocimientos en circulacin, lo que produce
una mayor velocidad de obsolescencia de los conocimientos aprendidos (Negroponte, 2000).
Pues bien, en todo este escenario global, incierto y de cambios cada vez ms rpidos, las organizaciones
necesitan adaptarse al entorno o, incluso, anticiparse a l (Hamel, 2000). Ahora lo importante no son los
conocimientos o la cartera de productos y servicios que tenga en ese momento una empresa (condiciones
necesarias para estar en el mercado, que no suficientes para su continuidad en el futuro), sino su capacidad
para aprender (Senge, 1990) y para reinventar su oferta diferencindose de la competencia. Y esa
diferenciacin, como hemos visto, en la mayora de los casos proviene de los intangibles, del trato de los
profesionales de la organizacin con los clientes, de las colaboraciones que establecen con otras empresas, o
de la puesta en marcha de iniciativas que nazcan de los propios empleados. Para navegar por este entorno, el
capital y la tecnologa siguen siendo necesarios, pero lo que resulta diferencial entre las compaas es el
talento de sus profesionales (Jeric, 2001). O, como dice Drucker, un requisito previo. Veamos a continuacin
qu entendemos por talento y cmo puede ser gestionado.
2. Concepto de talento
2.1. Origen del trmino talento
Talento. Cuando pensamos en l, habitualmente lo asociamos a una c apacidad extraordinaria. De hecho, el
Diccionario de la Lengua Espaola es as como lo define, como "la capacidad para obtener resul - tados
notables con el ejercicio de la inteligencia (...) Habilidad o apti - tud para una cosa determinada" (Moliner,
1988). El trmino talento popularmente tambin se asocia a una moneda antigua. Sin embargo, esta acepcin
no es correcta ya que, aunque su origen que se remonta a Babilonia era ciertamente econmico, el talento era
una unidad ponderal (25,5 gramos) que se utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia
Clsica (Fats, 1999). El hecho de asociarlo con una moneda se debe a una de las parbolas ms conocidas
de la Biblia.
La utilizacin del trmino de talento en la literatura de la Direccin Estratgica tuvo un claro origen (o al menos,
un importante espaldarazo) en el informe "War for Talent" (Chambers et al, 1998), publicado por la consultora
McKinsey, que tras analizar a 77 organizaciones, concluy que haba una escasez de talento. Adems de
dicho informe, otros autores fueron incorporando el trmino talento a sus artculos y libros (Hamel, 1999;
Crainer y Dearlove, 2000, entre otros).
Pero antes de que la literatura de la Direccin Estratgica centrara su atencin en el talento, hubo otra ciencia,
la Psicologa, que llevaba estudindolo desde haca dcadas. Por ese motivo, vamos a repasar breve- mente
sus principales hallazgos, que nos ofrecen importantes aportaciones aplicables a las organizaciones.
2.2. Definicin y concepto del talento desde la Psicologa
a) El talento es una capacidad
El talento es una capacidad, pero no universal. Es decir, existen profesionales con talento musical y no por ello,
con capacidades para las matemticas, por ejemplo. Los rendimientos notables se pueden alcanzar en
distintos campos. Tradicionalmente se haba estudiado las capacidades relacionadas con las matemticas y
lingstica -medibles a travs del clsico coeficiente intelectual- y las habilidades musicales (Encyclopedia of
Psychology, 2000). Gardner (1983) fue pionero en clasificar estas otras reas donde puede desarrollarse
talento, a saber: Lgico-matemtica, Lingstica, Visoespacial, Musical, Corporal-cines - tsica, Intrapersonal
(conocimiento de s mismo) e Interpersonal (relacin con los dems y entender sus motivaciones). Por cierto,
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Goleman (1996) se bas en esta teora para proponer el concepto de Inteligencia Emocional para referirse a
las capacidades asociadas a los campos intrapersonal e interpersonal.
Gardner (1983) obtuvo adems otra importante evidencia: Una persona con un talento no lo tiene en el resto de
los campos. Eso significa que un profesional puede tener talento corporal-cinestsico, por su capacidad de
manejar un bistur, por ejemplo, y no ha de ser ni mucho menos brillante en matemticas, lingstica o msica.
b) El talento depende de cada cultura
Un profesional con capacidad para innovar se considera como talento en un pas occidental y, sin embargo,
puede no ser valorado en otro. El motivo: La cultura social condiciona que una determinada capacidad sea
reconocida (Kearins, 1981; Gardner, 1983), tanto es as que los propios padres refuerzan aquellas
capacidades que la sociedad reconoce como extraordinarias (Super, 1976). Como veremos ms adelante, sto
es trasladable al mundo de las organizaciones: Un profesional considerado talentoso puede no alcanzar
resultados superiores en otra empresa o en otro departamento, sencillamente porque la cultura de esa
compaa no reconozca sus capacidades como generadoras de resultados.
c) El talento no es totalmente innato
La inteligencia lgico matemtica, la capacidad de engordar y la tendencia sexual, segn Csikszentmihalyi et
al. (1993), son los nicos aspectos que tenemos innatos. Csikszentmihalyi et al. (1993) llegaron a esta
conclusin despus de estudiar a decenas de nios reconocidos como talentosos. La consideracin de que el
talento no es innato es apoyada por otros autores (Hayes,1981; Howe, Davidson y Sloboda, 1998; entre otros),
por un doble motivo: todava se sabe muy poco acerca de las cualidades genticas y cada vez son ms
numerosos los hallazgos que evidencian que el talento depende ms de la formacin, la prctica o su
motivacin que de condiciones biolgicas. Si bien es cierto que el debate continua abierto y que diversos
estudiosos sugieren lo contrario (Feldman y Goldsmith, 1986; Winner y Martino, 1993, entre otros), las
evidencias a favor de que no sea innato crecen con mayor rapidez.
d) El talento se desarrolla
Independientemente del debate sobre si el origen del talento es gentico o no, parece existir unanimidad de
que ste puede desarrollarse (Chase y Ericsson, 1981; Ceci et al, 1986). Ahora bien, De qu depende que el
talento se desarrolle? Las principales evidencias psicolgicas destacan los siguientes aspectos:
* El tiempo de dedicacin a la formacin y desarrollo, tanto es as, que incluso se ha llegado a estimar en diez
aos el periodo necesario para desarrollar un tipo de talento. A este hecho, Gardner (1983) lo denomina "la
regla de oro de los diez aos", aplicable a todos los campos que l clasifica y se ha constatado en la msica, el
juego del ajedrez, el diagnstico mdico o los deportes, por citar algunos.
* La experiencia incide en el rendimiento: Nonaka (1991), apoyndose en Polanyi (1966), defini dos tipos de
conocimiento: conocimiento explcito o "saber qu" (como por ejemplo haberse aprendido el manual de
conducir un coche) y conocimiento tcito o "saber cmo" (que continuando con el smil, equivaldra a saber
conducir un coche). En base a esta clasificacin, la experiencia contribuye a incrementar el conocimiento tcito
y permite mejorar, por tanto, nuestro rendimiento profesional. Diversos estudios psicolgicos as lo destacan
(Bennett, 1983).
* Existen otros factores que inciden en el desarrollo del talento (Howe, 1998; Gardner, 1983; Csikszentmihalyi
et al., 1993), ade- ms de los sealados anteriormente, los cuales podemos resumir en los siguientes:
* Motivacin de la persona por la actividad que realiza. Esto depende de sus intereses personales, sus
preferencias, de si disfruta con lo que hace o de sus emociones, de si tiene claro los objetivos que pretende
conseguir a largo plazo.
* Aspectos relacionados con el temperamento y la personalidad, como la autoconfianza, el optimismo o el
entusiasmo, por ejemplo.
* Oportunidades para desarrollarlo.
* Calidad de la formacin recibida.
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2.3. Definicin y concepto del talento desde la Direccin Estratgica

"A medida que el capital intelectual se convierte en el recurso ms valio - so, los medios de produccin se
desplazan de la planta hacia las mentes innovadoras de los trabajadores del conocimiento, aquellos que crean
valor" (Tapscott, 1996: 65).
El talento es todava un terreno poco explorado en la literatura de la Direccin Estratgica, en comparacin con
otras reas. El informe pionero realizado por McKinsey (Chambers et al, 1998) y al cual nos hemos referido
anteriormente, no ofrece una definicin de talento. Tampoco la realizan autores posteri o res que han
profundizado en el tema (Crainer y Dearlove, 2000; Gubman, 2000; Johnson, 2000). A pesar de la ausencia de
definiciones, s parece existir un cierto consenso en identificar al talento a un tipo particular de "trabajador del
conocimiento" (Drucke r, 1993; Tapscott, 1996) o de "trabajador intelectual" (Stewart, 1997). El trabajador del
conocimiento o intelectual se define como aquel que "produce, inter - cambia, almacena y consume
conocimientos. A gente que acta y trabaja con el intelecto, con la mente" (Bueno, 1999:5). El pro fesional con
talento es aquel que, adems de lo anterior, alcanza resultados superiores.
As pues, y retomando las aportaciones realizadas desde la Psicologa, definimos el talento como la capacidad
puesta en prctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan resultados
superiores en un entorno y en una organizacin determinados (Jeric, 2001). Esta definicin conlleva
diferentes reflexiones:
a) Existen dos tipos de talento: Talento individual y talento organizativo
El talento individual es aquel que reside en los trabajadores del conocimiento o intelectuales. Sin embargo, la
principal aportacin del talento individual es ser materia prima del talento organizativo, aquel que reside en los
equipos de trabajo y en las organizaciones.
En un entorno tan complejo como el nuestro, acentuado por la rpida obsolescencia de los conocimientos, es
difcil, por no decir imposible, que una persona albergue todas las capacidades necesarias sobre un negocio.
Los resultados superiores se alcanzan a travs del trabajo en equipo y de trabajar en red con terceros (Lipman
y Leavitt, 2000). Por ello, aunque el talento individual sea relevante, en nuestros das el talento organizativo se
convierte en el realmente imprescindible. Como resume el filsofo Jos Antonio Marina: "no se trata de
contratar a un mon - tn de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligente - mente. Por
decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca
resultados extraordinarios" (Marina, 2000).
b) Componentes del talento individual = Capacidades + Compromiso + Accin
Los trabajadores del conocimiento se caracterizan por utilizar su mente, sus capacidades intelectuales (Bueno,
1999). Las capacidades son el primer componente del talento individual. Nuestras capacidades dependen de
los conocimientos explcitos (conocer los ingredientes para preparar un plato, por ejemplo), conocimientos
tcitos (saber cocinar) y competencias (capacidad de liderazgo o de trabajar en equipo), como aade
McClelland (1987). Las capacidades individuales pueden desarrollarse, a travs de la formacin o la
experiencia. Sin embargo, el hecho de contar con unas capacidades para realizar un trabajo no significa ni que
ste lo desempeemos, ni mucho menos que alcancemos resultados superiores. Por qu? Porque podemos
no estar motivados o comprometidos con ese proyecto o con nuestra organizacin.
El segundo componente del talento es el compromiso, y ste no es conocimiento. Polanyi (1966) sugiere una
idea, que no ha tenido un importante eco en la literatura de la Direccin Estratgica: La capacidad de crear
nuevo conocimiento o de desarrollar el talento depende de nuestra inteligencia y de nuestras "pasiones
intelectuales" (o motivaciones por aprender). La motivacin o pasin intelectual, segn Polayni, es uno de los
aspectos bsicos para que pongamos en prctica lo que sabemos hacer. La motivacin depende a su vez de
diferentes factores, entre ellos, las emociones. As lo confirma los hallazgos de la Psicologa que hemos
mencionado y lo atestigua los anlisis neurolgicos: Sentimos antes que pensamos. LeDoux (1998) demostr
que la informacin proveniente del medio pasa antes por el cerebro emocional (situado en la amgdala) que por
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el cerebro racional (situado en el neocrtex) y que por tanto, aprendemos y aportamos ms en climas de
trabajo donde se tolera el error o prestamos menos atencin de la informacin que nos proporciona una
persona en la que no confiamos.
Nuestro nivel de compromiso depende de dos factores (Jeric, 2001): De nuestra motivacin personal
(Chinchilla, 1996) y de la organizacin o proyecto en el que estemos, es decir, de cmo acten los lderes de
las empresa, de cmo sea el clima de los equipos y la cultura, de nuestras posibilidades de desarrollo
profesional, sin olvidar, por supuesto, de cmo nos retribuyan.
El ltimo componente del talento individual es la accin, es decir, la consecucin de los objetivos en los plazos
que demanda el mercado.
Las capacidades, el compromiso y la accin son los tres ingredientes necesarios para que un pro fesional
tenga talento individual (vase Figura 1). Si falta uno de los ingredientes, o porque la persona no tiene los
conocimientos precisos para desempear ese trabajo, o porque no est motivada o porque cuando lo hace no
cumple los plazos de tiempo necesarios, conforme a nuestra premisa, no entenderemos que ese profesional
tenga talento, al menos en esa rea concreta.
c) El talento no es universal
Los hallazgos psicolgicos nos lo adelantaron: El talento no es universal, existen diversos tipos de talento y
ste, adems, depende de cada cultura. Esta reflexin tiene una consecuencia clara en las empresas. Un
profesional con brillantes capacidades, si no es capaz de crear valor en su organizacin, no se considerar que
disponga de talento. Cada organizacin, adems, necesita de un tipo de talento y cada profesional puede
desarrollarse mejor en unas organizaciones o en unos roles que en otros, independientemente de los
conocimientos que deba poner en juego.
3. La gestin del talento: enfoque conceptual
"La tarea de la direccin consiste en proteger los activos de la institu - cin que tienen bajo su cuidado. Qu
significa eso cuando el conoci - miento del trabajador del conocimiento individual se convierte en un activoque, adems,cada vez ms frecuentemente es el principal activode una institucin? Qu significa para la
poltica de personal? Qu hace falta para atraer y retener a los trabajadores del conocimiento que ms
producen? Qu se necesita para aumentar su productividad y con - vertir su incremento de productividad en
capacidad de rendimiento para la empresa?" Peter Drucker (1998: 28)
3.1. Concepto de capacidad dinmica
Globalizacin, incremento de la competitividad, mayor peso de los intangibles, impacto de la tecnologa,
velocidad del cambio... Son algunos de los rasgos que hemos visto que caracterizan nuestro entorno y que
condicionan la bsqueda de las ventajas competitivas de las compaas. Las compaas, segn la Teora de
los Recursos y Capacidades, se conciben como un conjunto de recursos heterogneos, distribuidos en toda la
compaa y que perduran en el tiempo (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y
Schoemaker, 1993). No obs- tante, el entorno cambia y los recursos de los que ha de disponer la empresa han
de adaptarse a las nuevas exigencias. Las empresas con xito, segn Teece, Pisano y Shuen (1997) son
aquellas que han sido capaces de dar respuesta a estos cambios, han innovado productos de forma ms
rpida y flexible y han tenido la habilidad para coordinar sus competencias internas y externas. Teece, Pisano y
Shuen (1997) han denominado esta capacidad para alcanzar nuevas formas de ventaja competitiva
capacidades dinmicas. Por qu? Por una parte, el trmino dinmicas se refiere a la potencialidad de la
empresa para regenerar sus competencias para que sean congruentes en todo momento con las
caractersticas del entorno. Por otra parte, el trmino capacidades incide en el papel crtico que tienen la
adaptacin, integracin y reconfiguracin de habilidades organizativas y recursos para alcanzar los cambiantes
requisitos impuestos por el entorno. Las capacidades dinmicas son, por tanto, rutinas organizativas y
estratgicas por medio de las cuales las empresas consiguen alterar su base de recursos con el fin de atender
a las necesidades del entorno (Eisenhardt y Martn, 2000). Suelen tener, adems, rasgos diferenciales que las
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caracterizan (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Eisenhardt y Martn, 2000; Bueno et al, 2001):
a) Se componen de procesos organizacionales y estratgicos especficos que permiten crear valor para las
empresas. Estas son una condicin necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva sostenible. Las
capacidades dinmicas alteran la base de recursos existentes a los nuevos requerimientos del mercado y es la
nueva configuracin de recursos la que ofrece la ventaja competitiva.
b) Las competencias y capacidades de una organizacin residen fundamentalmente en sus procesos
organizativos y de direccin, que vienen determinados por las situaciones actuales de sus activos especficos
(dotaciones de tecnologa, activos complementarios, activos financieros, reputacin, activos estructurales,
activos institucionales, activos de mercado...) y por las alternativas o sendas disponibles para ello
(dependencia de la historia o alternativas del pasado y oportunidades tecnolgicas). Cuando los procesos
organizativos y estratgicos, los activos y las alternativas producen una combinacin difcil de imitar, entonces,
las capacidades y competencias producen una importante ventaja competitiva.
c) Tienen rasgos comunes entre las empresas eficientes o entre las "mejores prcticas", por tanto, tienen una
mayor equifinalidad (existen diferentes alternativas o sendas que conducen a las mismas capacidades
dinmicas), homogeneidad y sustituibilidad.
d) El diseo ms efectivo de las capacidades dinmicas vara con respecto al dinamismo del mercado.
3.2. La gestin del talento como capacidad dinmica
Hemos definido al talento como la capacidad puesta en prctica de un profesional o grupo de pro fesionales
comprometidos que alcanzan resul - tados superiores en un entorno y en una organizacin determinados
(Jeric, 2001). No obstante, hay que matizar que el talento por s slo no alcanza los resultados superiores. Es
necesario un entorno organizativo adecuado y una cartera de productos o servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes. El objetivo de la gestin del talento es, por tanto, atraer, desarrollar, motivar o
retener y desvincular a los profesionales para que creen valor a la empresao, en otras palabras, generar talento
organizativo para que d respuesta a los cambios del entorno (Jeric, 2001). Es por ello, y siguiendo la
definicin anterior, que podemos entender la gestin del talento como capacidad dinmica, ya que son
procesos empresariales (atraccin, desarrollo, motivacin y desvinculacin) por los cuales los directivos alteran
su base de recursos (vase Figura 2).
Veamos a continuacin si la gestin del talento cumple con las caractersticas de las capacidades dinmicas
(Teece, Pisano y Shuen, 1997; Eisenhardt y Martn, 2000; Bueno et al, 2001):
a) Se compone de cuatro tipos de procesos organizativos:Atraccin, desarrollo, motivacin o retencin y
desvinculacin. Estos procesos son condicin necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva
sostenible. Una eficaz direccin y gestin de las capacidades tecnolgicas (como el proceso de lanzar un
producto al mercado, por ejemplo) requiere de personas que sean capaces de cumplir ese objetivo. La gestin
del talento es, por tanto, el proceso de incorporacin de profesionales capaces de cumplir esa misin, del
proceso de desarrollo de sus capacidades que reviertan en el objetivo perseguido, del proceso de motivacin
para que las personas que constituyen el equipo no deseen cambiar de empresa y del proceso de
desvinculacin, en ltimo caso y si fuera necesario, si no hay demanda de ese producto y si la compaa no
tiene alternativas de recolocacin. Los anteriores procesos son condicin necesaria pero no suficiente para que
la empresa logre su ventaja competitiva.
b) Los resultados de la gestin del talento vienen determinados por los procesos organizativos (atraccin,
desarrollo, motivacin o retencin y desvinculacin), por las situaciones actuales de sus activos especficos
(tipos de personas que cuenta la organizacin, imagen de la empresa en el mercado laboral...) y por las
alternativas o sendas disponibles para ello (posibilidades de desarrollar ciertos perfiles dentro del marco laboral
de la compaa, por ejemplo).
c) La gestin del talento tiene rasgos comunes entre las empresas eficientes o entre las "mejores prcticas",
tanto en el proceso de atraccin -imagen slida de empresa en el mercado laboral- como en el de motivacin o
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retencin -gestin de la cultura empresarial, el clima de los equipos o los estilos de direccin-, como veremos
en el enfoque emprico.
d) El diseo ms efectivo de las capacidades dinmicas vara con respecto al dinamismo del mercado. As
pues, en los mercados altamente dinmicos, como el de los Sistemas de Informacin, por ejemplo, el proceso
de atraccin de talento resulta ms agresivo, que si lo comparamos con otros menos dinmicos, como el
Sector Energtico.
4. La gestin del talento: enfoque emprico
Por ltimo y para concluir con la exposicin sobre la gestin del talento, vamos a presentar a continuacin las
conclusiones de la investigacin de Benchmarking de Gestin del Talento, pionera en Espaa y realizada por
APD y HayGroup en julio del 2001. La muestra asciende a 150 organizaciones, con una facturacin global de
90.360 millones de , lo que engloba un anlisis de ms de 425.000 empleados. El 45% de las organizaciones
son de origen espaol, el resto se tratan de multinacionales. Los sectores representados son 18: Banca (con
empresas como BSCH, Caja Madrid, Bancaja...), Telecomunicaciones (Telefnica, Retevisin, Supercable...),
Servicios Energticos (Endesa, Iberdrola, Unin Fenosa...), Tecnologas de la Informacin (IBM, HP, Xerox...),
entre otros. Igualmente, cabe destacar que se realiza el anlisis tanto de grandes compaas, como de
organizaciones no lucrativas o de pequeas y medianas empresas. A continuacin, pasamos a destacar
brevemente algunas de las conclusiones obtenidas en el informe.
4.1. Atraccin del talento
El proceso de atraccin dentro de la gestin del talento, entendido como capacidad dinmica, se refiere tanto al
proceso de reclutamiento, dar a conocer la empresa al mayor nmero de candidatos posibles, como al proceso
de seleccin, es decir, seleccionar al candidato ms adecuado para el perfil buscado.
Una primera conclusin que extraemos del estudio es la fuerte polarizacin en las empresas ms atractivas
para trabajar, debido a dos hechos fundamentales: imagen de marca de la empresa en el mercado laboral (a
medida que la empresa es de mayor tamao y conocida socialmente, resulta ms atractiva para trabajar en
ella) y la pertenencia a un determinado sector. Los datos as lo confirman: Las compaas que reciben ms
curricula espontneos -no atendiendo a ningn proceso de seleccin especfico- son de gran tamao y
conocidas (de los 357.555 curricula que reciben al ao el total de las 150 empresas que componen la muestra,
el 43% corresponde a diez empresas). Si atendemos a los ndices relativos de curricula espontnea por
empleado (cuya media es 4), los sectores ms atractivos son la Banca y Telecomunicaciones, seguidos a
cierta distancia por Distribucin y Consultora.
Dentro de las polticas de reclutamiento, cabe destacar que se est empezando a incentivar el que los
empleados de la empresa presenten a candidatos con talento. Un 12% de las empresas premia la
incorporacin de un empleado presentado por alguien de la organizacin. En la mayora de los casos el premio
es econmico. Esta prctica est sobre todo extendida en los sectores de Tecnologas de la Informacin (39%)
y Telecomunicaciones (31%), mientras que en sectores como la banca, por ejemplo, apenas tiene presencia.
Con respecto a los procesos de seleccin, las empresas siguen empleando como tcnicas de seleccin las
entrevistas tradicionales (93%), seguida de los tests psicotcnicos (74%). No obstante, en pocos aos la
seleccin por competencias (perfiles y entrevistas de evaluacin de competencias) y que valoran las
capacidades del candidato, se ha extendido en las empresas espaolas (60% de la muestra).
4.2. Desarrollo del talento
Las organizaciones son conscientes de la necesidad de formacin y d e s a rrollo. Ha crecido el promedio de
inve rsin en Fo rmacin y Desarrollo con respecto a la masa salarial a 2,27%, si lo comparamos con el 1,97%
que registr la empresa espaola en 1999 (CEOE, 2000). Los sectores de las empresas participantes que ms
invierten son aquellos donde la aceleracin de conocimientos es especialmente pronunciada: Consultoras
(4,08%), Tecnologas de la Informacin (3,67%), Telecomunicaciones (3,37%). En el otro extremo, estn
Construccin (0,90%), Medios de comunicacin (1,27%) y Distribucin (1,65%).
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Si diferenciamos entre formacin (adquisicin de conocimientos tcnicos, de producto, informtico...) y

desarrollo (mejora de competencias o capacidades directivas, comerciales, de liderazgo...), hallamos que el
83,3% de las empresas realizan programas de formacin, y ms de la mitad de la muestra (52,6% de las
empresas) llevan a cabo programas de desarrollo de competencias o capacidades. Las actividades de
desarrollo son sobre todo frecuentes en las empresas grandes (en un 60% de las empresas de ms de 1500
empleados).
La necesidad de actualizar conocimientos provoca que una inmensa mayora de empresas (92%) dispongan
de mecanismos que faciliten la autoformacin, principalmente a travs de manuales (86%) y que, adems,
ayuden econmicamente o en tiempo a la formacin de los empleados fuera de la empresa (79% de las
empresas).
Slo el 23% de las empresas de la muestra apuestan por la promocin interna de su personal como alternativa
frente al uso intensivo de la seleccin externa. Estas 23% de compaas se caracterizan por utilizar de forma
sistemtica e intensiva polticas y herramientas de desarrollo ligadas a la promocin.
4.3. Motivacin y retencin del talento
Los resultados empricos confirman que la rotacin de la compaa es ms baja en las empresas que realizan
acciones de desarrollo de sus empleados de forma sistemtica (vase Figura 3). Lo anterior confirma el
enorme impacto del desarrollo profesional, tanto en la atraccin como en la retencin de personal.
Por otra parte, la cultura de empresa, el clima laboral y el liderazgo aparecen como facilitadores para reducir la
rotacin no deseada. Segn los resultados del informe, las empresas que gestionan la cultura de empresa, el
clima laboral y el liderazgo consiguen reducir su rotacin 14%, 24% y 17%, respectivamente (vase Figura 4).
Si analizamos el impacto de estos facilitadores con los diferentes colectivos, comprobamos que los directivos
son ms sensibles a la medicin y gestin de la cultura de la empresa; los mandos medios, al liderazgo y los
tcnicos, al clima laboral.
Sidebar
RESUMEN
La creciente globalizacin, el peso mayor de los intangibles y la velocidad del cambio estn provocando que
los profesionales con talento se conviertan en el principal activo de las organizaciones. El talento, entendido
como la capacidad puesta en prctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan
resultados superiores en un entorno y en una organiza - cin determinados, requiere unas nuevas formas de
gestin: nuevas polticas de atraccin, procesos sistemticos de desar rollo y formacin, medicin y
seguimiento de los facilitadores que refuerzan la motivacin o la retencin de los profesionales y, si fuera
necesario, desvinculacin de los empleados desde otros nuevos paradigmas. La gestin del talento como
capacidad dinmica puede contribuir a las organizaciones a vincular sus procesos de gestin de personas con
la consecucin de ventajas competitivas y los consiguientes resultados de negocio.
En este artculo hemos intentado esbozar brevemente el marco conceptual del talento, de su gestin como
capacidad dinmica, as como el marco emprico con las conclusiones de un estudio de campo. No obstante,
estamos todava frente a un terreno virgen, por lo que hemos de continuar explorando en ambos frentes que
nos irn aportando luz sobre cmo gestionar un valioso patrimonio, nuestro talento2.
SUMMARY
The move towards globalisation, the increasing weight of intangibles and the rate of change are turning talented
personnel into the most important assets of organisations. Talent, understood as "the applied capabilities of a
committed specialist or group of specialists who attain superior results in a given environment or
organisation",calls for new forms of management:new policies for attrac - ting personnel, systematic processes
of development and training, measurement and monitoring of facilitators to reinforce motivations and hold on to
specialists and, if necessary, de-linking of employees from other new paradigms. The management of talent as
"dynamic capability" can help organisations to link their people management processes to the achieving of
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competitive edges and consequently to business results.

This article outlines the conceptual framework of talent,of its management as a dynamic capability and of the
empirical framework with the conclusions of a field study. However this is uncharted territory, so we must
continue to explore both fronts if we are to shed any light on how to manage that most valuable of assets:talent.
Footnote
1 Un resumen del informe puede consultarse en www.gestiondeltalento.com
2 El enfoque conceptual y emprico de la gestin del talento estn siendo abordados desde distintas
investigaciones y es de esperar que una de ellas culmine en la defensa de la tesis doctoral de la autora del
presente artculo, dirigida por Eduardo Bueno.
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AuthorAffiliation
Pilar Jeric*
Directora del rea de Gestin del Talento de HayGroup
(*) Agradezco a Eduardo Bueno, Catedrtico de Economa de la Empresa de la Universidad Autnoma de
Madrid, sus aportaciones y sugerencias realizadas en el presente artculo.
Materia: Studies; Personnel policies; Talent management;
Clasificacin: 6200: Training & development; 9130: Experiment/theoretical treatment
Ttulo: LA GESTIN DEL TALENTO: ENFOQUE CONCEPTUAL Y EMPRICO

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Autor: Jeric, Pilar

Ttulo de publicacin: Boletn de Estudios Econmicos
Tomo: 56
Nmero: 174
Pginas: 423-441
Nmero de pginas: 19
Ao de publicacin: 2001
Fecha de publicacin: Dec 2001
Ao: 2001
Editorial: Asociacin de Licenciados en Ciencias Econmicas por la Universidad Comercial de Deusto
Lugar de publicacin: Bilbao
Pas de publicacin: Spain
Materia de publicacin: Business And Economics
ISSN: 00066249
Tipo de fuente: Scholarly Journals
Idioma de la publicacin: English, Spanish
Tipo de documento: Feature
Caractersticas del documento: References Graphs Diagrams
ID del documento de ProQuest: 1348772004
URL del documento: http://search.proquest.com/docview/1348772004?accountid=44394
Copyright: Copyright Asociacin de Licenciados en Ciencias Econmicas por la Universidad Comercial de
Deusto Dec 2001
ltima actualizacin: 2013-05-15
Base de datos: ABI/INFORM Global

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Bibliografa
Citation style: APA 6th - American Psychological Association, 6th Edition
Pilar Jeric. (2001). LA GESTIN DEL TALENTO: ENFOQUE CONCEPTUAL Y EMPRICO. Boletn De
Estudios Econmicos, 56(174), 423-441. Retrieved from
http://search.proquest.com/docview/1348772004?accountid=44394

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