Gestion de la qualit

Gestion de la qualit: Mise en Oeuvre de la dmarche qualit dans l'entreprise

L'entreprise est considre comme un acteur conomique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dgageant
des bnfices. Elle est un systme ncessitant en permanence des choix et des prises de dcisions, quelques fois, vitales pour son
existence.
Les clients sont indispensables la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amlioration de la qualit et de la productivit est un objectif
permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis. L'importance des enjeux fait que la qualit ne peut pas tre considre comme une
heureuse retombe du respect des procdures de fabrication ou de conception. La qualit doit tre gre en tant que telle, c'est--dire
qu'elle doit tre pense (voulue et dcide) et pilote (processus de transformation) pour dgager un rsultat.
3.1. La fonction qualit dans l'entreprise
Finance
Technique
Personnel
Achat
Aprs-vente
Qualit
Marketing
Production
Communication
Contrle de gestion
Commercial
Les principales fonctions de l'entreprise
Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdpendantes tendues vers un objectif commun de rentabilit.
Cette corrlation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services.
La fonction qualit fait partie de ces fonctions. Dans les pays croissance conomique, elle fut longtemps incorpore la fonction
production, et parfois mme rattache la fonction gestion du personnel. Les exigences d'un march international, trs concurrentiel,
lui ont redonn une certaine indpendance ; raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd'hui, un dpartement
ayant en charge le management de la qualit au sein de leurs entreprises. Cependant, au Burkina-Faso, cet tat d'esprit n'est pas
encore trs bien rpandu au sein des entreprises du fait de l'introduction rcente du management de la qualit dans le pays, les
entreprises d'antan tant vtustes et, pour la plupart, rfractaires aux nouvelles ides ou pratiques. Plusieurs entreprises burkinab
continuent ainsi l'intgrer aux fonctions de production, technique ou commerciale.
Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualit n'est pas exerce par un seul dpartement dans l'entreprise. En
effet, tous les dpartements et les employs, qui la composent, ont un rle jouer pour obtenir la qualit des produits et des services.
En revanche, le management de la qualit est pilot par un dpartement qui a reu cette mission de la direction gnrale, car celle-ci
ne doit pas tre juge et partie. Sa tche consiste essentiellement former le personnel des autres dpartements, coordonner les
programmes d'amlioration, vrifier les rsultats et dans certains cas, faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe
avec la clientle, il reprsente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la
direction gnrale dans la dfinition de la politique qualit. C'est souvent une tche qui peut s'avrer ingrate et c'est aussi une mission
prilleuse, si la direction gnrale ne s'implique pas dans la qualit.

Comme l'ont d'ailleurs crits Stora et Montaigne, le management de la qualit ncessite l'implication de toutes les fonctions de
l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la dure du cycle, avec la totalit du personnel [...] avec
pour objectif final la satisfaction totale des clients ... .
La structure de la cellule qualit dpend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les petites entreprises, elle se rduit souvent
une seule personne. Dans les entreprises de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualit est faite par une quipe dont les
effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise).
3.2. La dmarche qualit dans l'entreprise
Faire des produits de qualit ne se dcrte pas, la qualit rsulte d'une dmarche. Non seulement, il faut tre capable de raliser la
qualit exige par le client, mais il faut mettre galement en place un systme permettant de prenniser ce qui a t mis en place.
Cette dmarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualit. A terme, cela permettra de
fidliser le client et de minimiser les cots d'obtention de la qualit.
La dcision de cration d'une dmarche qualit doit engendrer une dynamique de progrs. L'adhsion de chacun ne sera obtenue, que
si l'on reconnat et l'on intgre le travail dj accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes mthodes, cela
vitera bien des rancurs qui constitueront un frein futur toute volution.
3.2. 1.- Modalits de mise en uvre d'une dmarche qualit
L'identification des enjeux et du contexte, pour dfinir les contours d'une dmarche qualit adapte et runissant toutes les chances
d'un succs durable, est importante. Selon les membres de la dlgation de la qualit du Ministre franais de l'quipement, des
transports et du logement, il n'y a pas de modle unique, ni de droulement squentiel automatique. Mais, on peut toutefois se rfrer
un canevas gnral, une trame qui identifie quelques points cls et bonnes questions se poser.
3.2. 1. 1.- Particularit de la dmarche
Il est impossible de proposer un seul scnario pour la mise en uvre d'une dmarche qualit. Les problmatiques initiales sont
chaque fois spcifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Nanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve
quelques tapes incontournables. Chaque dmarche qualit se construit partir de l'analyse du contexte propre du service ou de
l'entreprise, d'une rflexion sur la finalit de la dmarche qualit, d'une identification des opportunits et des contraintes intervenant
dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du reprage des moyens disponibles.
Le droulement de la dmarche est ainsi le fruit d'une rflexion stratgique pralable.
3.2.1. 2.- Multiplicit des modes d'actions
Il existe de multiples faons d'aborder et de dvelopper une dmarche qualit, dont le choix dpend de diffrents facteurs (contexte,
opportunit, urgence, etc.) :
- lancer sa dmarche par une sensibilisation gnrale, puis par des dispositifs participatifs de progrs (dlgation de la qualit,
comits, suggestion, etc.) ;
- dmarrer par la ralisation d'enqutes auprs des bnficiaires, dont les rsultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et
pour lancer des actions de progrs dans des secteurs limits ;
- partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualit intolrable pour organiser une action d'amlioration ;
- dfinir les missions, clarifier les rles et les responsabilits, formaliser quelques processus.
Il est possible de combiner ces quatre approches pour se dfinir un sur mesure adapt.
3.2.1.3.- Types d'approches
Les types d'approches sont adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou slective, en
fonction des circonstances et du degr d'urgence des changements conduire.
a. L'approche directe
Cette approche est adapte, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question
de survie court terme pour le service, le temps est compt. La dmarche s'appuie alors sur des moyens consquents. Elle est

dcline rapidement auprs de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicits tous. Une forte pression sur les rsultats
qualit obtenir est manifeste par la direction.
b. L'approche indirecte
Cette approche est adapte dans le cas o il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les volutions font,
nanmoins, craindre un positionnement stratgique plus difficile. En interne, le milieu est jug plutt dfavorable et les marges de
manoeuvre et les moyens sont limits. Son principe est de construire partir d'actions cibles qui vont permettre progressivement de
faire voluer l'organisme, sans pour autant que cette dmarche soit clairement appele dmarche qualit.
c. L'approche slective
L'approche slective consiste focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs prcis du service. Cette approche est utile lorsque l'on
souhaite valider des exprimentations et lorsque l'on a repr des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.
3.2.2.- Les grandes tapes de la mise en oeuvre d'une dmarche qualit
Comme dit plus haut, la dmarche qualit n'est pas un modle unique et prt l'emploi. Nanmoins, elle peut suivre les lignes
principales de dmarches existantes ou ayant dj fait des preuves. La dmarche dcrite ici s'inspire, tout particulirement, de la
dmarche prconise par la dlgation de la qualit du Ministre franais de l'quipement, des transports et du logement, et quelques
fois de l'ISO 9001 : 2000.
De faon pratique, la mise en uvre de la dmarche qualit d'une entreprise peut tre conduite en quatre grandes phases savoir :
une rflexion pralable, un cadrage des ides, le lancement de la dmarche et le pilotage des actions. La dlgation de la qualit du
Ministre franais de l'quipement, des transports et du logement la reprsente selon le schma suivant :
Les grandes tapes d'une dmarche qualit
Rflexion pralable et engagement de la direction
Mesure des rsultats
coute des clients
Implication du personnel
Amlioration des processus
Communication
Conduite d'actions et pilotage
Suivi, valuation, rorientation,
Poursuite...
Communication
Dfinition du cadre de mise en oeuvre de la dmarche
Lancement
Communication
Formation
Sensibilisation
Cadrage des 1res actions
Outils et mthodes

Rflexion
Pilotage
Lancement
Cadrage
Source : Internet, Dlgation de la qualit, METL, Points de repres n2 - mise en oeuvre d'une dmarche qualit, 2001.
3.2.2.1.Engager une rflexion pralable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction
Il s'agit d'un pralable essentiel tout projet d'entreprise. Il convient, bien videmment, que la direction du service soit claire sur les
enjeux tactiques et sur sa volont de s'engager dans une telle dmarche, ainsi que sur sa finalit. Cet engagement doit se manifester
concrtement dans les faits, et ne pas se limiter quelques exhortations faites lors des assembles ou des articles signs du
directeur dans les supports de communication interne. Une dmarche qualit est un processus de changement profond et progressif.
L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la ncessit de lancer une telle dmarche pour rpondre
aux enjeux du service et des implications que cela reprsente en termes de priorits, de moyens ncessaires, de temps et d'nergie
y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualit requise, il faut d'abord que les acteurs en
soient eux-mmes persuads.
L'engagement de la direction doit tre issu d'un travail spcifique en quipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le
sens donn la qualit, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualit, de partager des rfrences
communes et de parler le mme langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalit de la dmarche sont identifis.
3.2.2.2.Dfinir le cadre de mise en uvre de la dmarche
Aprs clarification et partage de la finalit, puis validation de l'engagement de la direction, la dmarche reste btir. Il s'agit ici de
dfinir :
- les types d'actions lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ;
- la faon de piloter la dmarche ;
- les moyens matriels et humains dgager pour assurer sa mise en uvre ;
- la communication mettre en place pour accompagner la dmarche ;
- les formations engager et les personnes concernes.
Les rponses ces diffrentes proccupations sont issues des premires rflexions conduites en comit de direction. L'organisation
d'un sminaire des cadres permet, tout en diffusant des rfrences communes, de valider la faisabilit de dmarches qualit, de dfinir
plus prcisment les domaines de dmarrage et les personnes volontaires, et d'tablir un projet global portant sur les diffrents
aspects de la dmarche.
A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles dmarches, leur articulation avec les dmarches dj
engages, le sens qu'on leur donne, les rsultats qu'on en attend, l'appui qui sera donn aux acteurs doivent tre bien prciss. Quels
que soient les qualificatifs donns ces dmarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pdagogie les enjeux, le
sens et la finalit : c'est la condition de l'engagement et de l'adhsion du personnel.
A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalit de la dmarche.
3.2 2. 3.- Organiser et lancer les premires actions qualit
Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent amliorer la qualit des produits et des services. Elles s'appuient sur
des mthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fonds sur les axes de dveloppement de la qualit :
coute des clients, amlioration des processus, implication du personnel et mesure.
Selon les circonstances, les actions portent plus particulirement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Nanmoins, on doit veiller ce
que, peu peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de bonne qualit .

a. L'coute des clients

Des dispositifs d'coute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont mettre en place dans les secteurs et sur les
produits et/ou services considrs comme prioritaires.
L'organisation de ces dispositifs est concevoir avec les acteurs concerns. Diffrentes mthodes sont envisageables : rencontre
individuelle, runions collectives avec les intresss, questionnaires, analyse des lettres de rclamations, des appels tlphoniques,
etc. L'information ainsi recueillie, puis articule avec les orientations stratgiques du service, sert la prise de dcision sur les
amliorations introduire dans les produits et services.
Ces amliorations doivent se traduire dans l'amlioration des caractristiques du produit ou du service, dans le dveloppement de
l'innovation ou dans les modalits selon lesquelles le service est rendu.
b. L'explication et l'amlioration des processus
Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus partir du produit ou service final, en intgrant l'coute des besoins des clients et
l'amlioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en uvre avec les acteurs concerns, partir de leur connaissance des
clients et de leurs pratiques.
L'explication des processus a pour objectif d'identifier chaque tape d'laboration de la prestation du service et/ou de la fabrication
du produit, les acteurs concerns , les responsabilits de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrle
(ou d'auto-contrle) qualit.
Elle donne lieu des plans d'actions qui dfinissent les principaux objectifs atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les
points cls des processus.
c. L'implication du personnel
Parce que la conduite de l'action et la ralisation des prestations sont assumes chaque jour par le personnel dans leur activit
quotidienne, leur implication dans la dmarche qualit est indispensable.
Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spcifiques,
sous la forme de groupes de travail ou de systmes de suggestions individuels, peuvent tre envisags.
Cette implication passe donc, par leur association pleine et entire aux actions qualit ds l'amont et par la mise en place de dispositifs
organiss favorisant l'amlioration permanente de l'activit.
d. La mesure
Il ne faut pas rver d'un systme global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifis. Cela est bien ainsi,
car la mesure doit se faire diffrents niveaux, sous plusieurs angles, selon diffrentes modalits. La mesure repose sur des sries
d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une mthode, mais des approches et surtout un comportement
dvelopper.
3.2.2.4- Organiser et assurer le pilotage
Au fur et mesure de l'avancement des actions, puis de leur valuation, la dmarche est roriente. Des actions supplmentaires sont
lances, des dispositifs sont tendus ou systmatiss. La dmarche s'tend dans ses modalits d'actions et dans son champ
d'intervention. Le systme qualit se construit. La communication et la formation continuent accompagner le processus.
La dmarche se dveloppe d'une faon plus autonome, en tant porte progressivement par tous les agents du service et notamment
l'encadrement. Pour assurer la cohrence entre les actions et veiller leur pertinence, un pilotage efficace doit tre organis. Ce
pilotage repose :
- d'une part, sur le dveloppement d'un systme global, organis et formalis, qui intgre toutes les actions qualit et permet leur suivi.
On parle de pilotage oprationnel ;
- d'autre part, sur la mesure et l'valuation des rsultats, la veille externe et la connaissance de l'volution des attentes des diffrents
clients. On parle de pilotage stratgique.
Le dispositif de pilotage joue un rle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un systme d'information et de communication
efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.