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C02-03-001
Las organizaciones ms complejas creadas por el hombre son los hospitales
Peter Drucker
Healthcare is the open wound of Information Technologies
Lema del Simposium Anual 2001 de la American Medical Informatics Association (AMIA)
En el cuidado de la salud, las tecnologas de informacin ya han tenido un impacto fabuloso.
En la educacin el impacto ser mucho mejor
Peter Drucker
A finales del 2001, Ernesto Dieck, Director Ejecutivo del Hospital San Jos (HSJ), se
encontraba en una reunin con Jess Daz, Director de Informtica. Dieck estaba
preocupado por mantener y administrar sistemas de informacin desarticulados,
desarrollados en distintos lenguajes para diferentes funciones, en distintos momentos en el
tiempo, sin interconexin, sin documentacin. Los reprocesos, desperdicios, inconsistencias
y retrasos en tomar decisiones informadas, en generar reportes, en integrar facturas, en
empatar inventarios, en identificar reas de oportunidad, todos eran seales inequvocas de
que el HSJ presentaba sntomas que ponan en peligro su liderazgo en atencin mdica
especializada a nivel regional. Dieck le pidi a Daz que en un trmino de tres meses le
presentara una propuesta en la cul unificara la informacin del hospital y lo pusiera en la
liga donde deseaba participar. El Consejo tambin evaluara la propuesta. Daz tena un reto
importante y pens en distintos medios que respondieran a los cuestionamientos de cmo
integrar los procesos del hospital, cmo conectarlo con proveedores, pacientes, mdicos,
investigadores e instituciones de gobierno, cmo evolucionar hacia mejores prcticas, cmo
ofrecer y hacer la diferencia en los sistemas de salud, y finalmente cmo administrar el
cambio. Jess Daz contara con tres meses para presentar la evaluacin de alternativas y
comenzar la implantacin.
El crecimiento contino del HSJ origin que las distintas aplicaciones y sistemas de
informacin que apoyaban sus operaciones fueran desarrollados en su mayora in-house
(programados por personal interno de Informtica), en distintos lenguajes, plataformas e
Este caso fue escrito por la Profesora Martha Corrales Estrada con el propsito de servir como material de
discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn
Corona No. 2514 Col. Nvo. Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma de
reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos
Tecnolgico de Monterrey
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El Complejo Mdico Hospital San Jos del Tec de Monterrey, tiene como misin
fundamental:
1. Prevenir, diagnosticar, tratar y rehabilitar pacientes, a travs del cuidado
integral.
2. Facilitar la formacin de Mdicos Generales y Especialistas, Alumnos de la
Escuela de Medicina (EMIS).
3. Promover la salud, y
4. Promover la investigacin y la enseanza en las reas de la salud, por medio
de una filosofa de mejoramiento continuo y de la autorrealizacin del
personal, con un esquema operativo de medicina privada.
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Un momento decisivo
La visin del ingeniero Dieck para posicionar al HSJ como centro hospitalario
especializado a nivel internacional con prcticas y certificaciones, fue el disparador para
alinear la TI a la estrategia del negocio que asegurara la creacin de valor. Los esfuerzos e
iniciativas estuvieron encaminados a contar con la infraestructura cientfica y tecnolgica
necesaria para ofrecer el ms alto nivel de atencin posible a sus pacientes. En todo
momento, el HSJ ha buscado estar en punta no solo en tecnologa mdica, sino tambin en
tecnologas de informacin para administrar, emplear y planear mejor sus recursos
econmicos y humanos, capitalizando mejor su conocimiento mdico afirmaba Dieck.
Para lograr dicha tarea, era necesario invertir en infraestructura informtica y equipo
computacional que estuvieran alineados a las necesidades operativas del hospital y a las
posibilidades potenciales que su mercado pudiera cubrir en el mediano y largo plazo.
Dieck decidi presentar una iniciativa al Consejo de Administracin en el ao 2000,
orientada a integrar todas las aplicaciones en una tecnologa centralizada. Este momento
fue para muchas industrias crucial al montarse en plataformas integradas y extendidas con
la incertidumbre que presentaba el ao 2000 con el cambio de dos a cuatro dgitos en los
sistemas interrelacionados a nivel global. Dicha iniciativa fue entonces rechazada, lo
importante en ese momento era el aseguramiento de la operacin con la incertidumbre del
ao 2000.
Ao y medio despus, Dieck volvi a trabajar sobre la propuesta. Cuando se trabaja en un
hospital de gran tamao como ste con una plantilla de ms de 700 empleados y un
personal activo cercano a 200 mdicos y profesionales del sector salud-, no se puede contar
con diferentes bases de datos, afirmaba. Uno no puede recurrir a un departamento en
busca de informacin y luego pasar a otro, tal como el laboratorio o la sala de ciruga y
tener que iniciar el proceso nuevamente desde cero.
En esta ocasin, Dieck invit a Helmut Schmitz, Director Operativo, para desempear un
rol como administrador y a Jess Daz, Director de Informtica, como lder tcnico del
proyecto. Dieck solicit al lder tcnico una nueva propuesta que incorporara la urgencia,
evidencia y justificacin necesarias de adoptar nuevas herramientas tecnolgicas. Entre
septiembre y octubre de 2001, se integr un caso de negocio, es decir, un anlisis detallado
de la situacin que prevaleca, as como la justificacin de la iniciativa para presentarla
como proyecto estratgico, definiendo recursos y compromisos para su implantacin.
El lder tcnico bas la justificacin del caso de negocio en la visin del HSJ por buscar la
delantera en tecnologa mdica y de informacin para planear, emplear y administrar sus
recursos, capitalizando su conocimiento. Se tuvo claro que para poder lograr dichas tareas,
era necesario invertir en una infraestructura de sistemas de informacin y equipo
computacional que estuvieran alineados a los requerimientos del hospital, refirindose no
slo a las necesidades operativas del mismo, sino tambin a las posibilidades que su
mercado potencial pudiera cubrir.
Al presentar el caso de negocio al Consejo de Administracin se aprob la iniciativa, con la
condicin y nfasis en que la adquisicin de tecnologa y la eleccin de la herramienta
estuviera alineada a las mejores prcticas mundiales y considerando la integracin de los
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En relacin a lo acordado con el Consejo, se nombr a Daz como lder del proyecto y se le
dio un lapso de tres meses para presentar los resultados de la seleccin. Jess realiz un
estudio-evaluacin de nueva tecnologa o technology assessment (ver Figura 2), donde
se evaluaron las soluciones tecnolgicas en otros hospitales y organizaciones en Mxico,
Latinoamrica, Estados Unidos y Europa, por medio de consulta de medios pblicos y por
Internet, de la opinin de grupos de expertos, analistas tecnolgicos como Gartner y
Metagroup, de otros hospitales y de otras empresas que haban implementado soluciones de
ERP (Enterprise Resource Planning). De estas consultas surgieron recomendaciones
posteriores.
La documentacin inici con la definicin del contexto de bsqueda de la solucin, as
como con la identificacin de reas crticas del hospital para ser consideradas en la solucin
y la justificacin o el por qu de la bsqueda. El primer paso consisti en investigar acerca
de la situacin de la TI en el sector salud a nivel global. La referencia principal fue la
American Medical Informatics Association (AMIA), institucin que en 2001 afirm que la
salud era la herida abierta para TI, ya que era el sector donde menos desarrollo se haba
tenido.
Con el reporte generado a partir del anlisis del sector salud, la fase de technology
assessment consider la formacin de un equipo de trabajo, el seguimiento de una
metodologa de seleccin de proveedores y la utilizacin de un formato de resultados de la
evaluacin y seleccin de los tres mejores por medio de una lista corta de alternativas
(short list). El equipo de trabajo se constituy con miembros de un comit interno de
informtica y tres roles externos de la VITI.
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Soluciones
de nicho
Usuarios
Clave
Procesos de
Negocio (core)
Consultores
Soluciones
genricas
Funcionalidad
Adecuacin
Tiempo
Evolucin
Transportabilidad
Conectividad
Ciclo de vida tecnolgico
Costos
Licencias
Fortaleza del proveedor
El equipo determin que la plataforma que se requera constaba de dos sistemas, un ERP o
sistema de administracin del rea de negocios y un HIS (Health Information System) o
sistema de administracin del rea hospitalaria (ver Figura 3).
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HIS
Admisin
T
Terapias
erapias
Ambulatorios
Expediente
Clnico
Hospitalizacin
Contabilidad
Facturacin
CXC
Abastecimiento
Abastecimie
nto
Inventarios
Activos Fijos
RH y
CRM
BI
CCP
Nminas
ERP
B2C
B2B
Radiologa
Nutricin Administracin de Ciruga
Emergencia
Paquetes
Laboratorio
Farmacia
DRGs
Entorno
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SiSalu
Las tres opciones recaan en (1) Westwin sobre Oracle, (2) Orden, un software chileno
trabajando sobre la plataforma JD Edwards y (3) SAP con una solucin de industria propia.
Se documentaron casos de xito alrededor del mundo de cada uno de los proveedores a
travs del contacto con los clientes que ellos referenciaron. Por ejemplo, se verific la
implantacin de JD Edwards en un hospital canadiense y la adquisicin de Oracle en
Argentina.
Un equipo de usuarios expertos en cada proceso, provenientes de todas las reas del
hospital, tom parte en la retroalimentacin sobre la seleccin, con el fin de definir los
requerimientos y procesos de negocio necesarios. Los usuarios expertos participaron
tambin en la realizacin de pruebas piloto para probar la funcionalidad y efectividad de
cada una de las tres soluciones.
Administradores, contadores, enfermeras, almacenistas, recepcionistas, mdicos y el equipo
de alta direccin realizaron las pruebas y evaluaron las opciones por medio de una encuesta
de retroalimentacin, en donde se emitieron ponderaciones. Los resultados fueron
ingresados a un modelo matemtico, que tambin evalu otros aspectos, como la cercana,
el soporte y la fortaleza de los proveedores, entre otros (ver Figura 5).
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50%
50%
PERFORMANCE
PRESENCIA
PRODUCTO 40%
Alineacin plataforma tecnolgica
Grado de especialidad
Cumplimiento con perfil de calidad
SERVICIO 25%
Metodologa para manejo del ciclo de vida
Grado de ejecucin de reas y a travs de ellas
Asesora y asistencia
Base de conocimiento (y su acceso)
PRECIO Y CONDICIONES 20%
Precio
Trminos y condiciones de pago
Pliza mantenimiento
AGILIDAD 5%
Reaccin rpida ante macro tendencias
Periodicidad de releases (actualizaciones)
PERSONAL 5%
Personal clave (experto)
FINANCIEROS 5%
Periodo de vida til de 10 aos
VISION ESTRATEGIA 30%
Posibilidad de alianza estratgica
Planes para desarrollar HIS
CANALES/ SOCIOS 30%
Ventas del proveedor del ERP y socios verticales
El proveedor permite o tiene socios de negocios
que vendan su producto
Relaciones con integradores de sistemas
ALCANCE (GEOGRAFICO) 15%
Soportado por compaas multinacionales
Personal entrenado localizable diferentes lugares
Multilenguajes
Multimonedas
Oficinas en Mxico-Monterrey
Horarios (Help-Desk , 7X24, etc.)
Localizacin de capacitacin y documentacin
REPUTACION/SOLIDEZ 25%
Antigedad en el mercado
Ventas
Casos de xito/satisfaccin de clientes
Inversin en Investigacin y Desarrollo
Una consideracin bsica fue que la tecnologa seleccionada tendra que estar aterrizada a
la realidad mexicana. Por ejemplo, rompiendo con la barrera del lenguaje, equiparando el
nivel de rigor o disminuyendo la diferencia en los procesos. Con base en un anlisis de
costos, se evalu cul alternativa impactaba menos en la estructura de costos de la
institucin, considerando precio de adquisicin, costos de mantenimiento, soporte ofrecido
y precios de actualizacin. Tambin se solicitaron opiniones de consultoras reconocidas,
como Gartner Group, reconocida fuente de informacin en materia de sistemas y
tecnologas de informacin, para conocer que resultados se haban obtenido en empresas
donde se haban aplicado unas u otras soluciones.
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Admisin
HIS
Expediente
Clnico
Terapias
Ambulatorios
Hospitalizacin
SAP
ERP
RH y
Nminas
Contabilidad
Facturacin
CXC
Abastecimiento
Inventarios
Activos Fijos
CRM
BI
CCP
Mtto Equipo
B2C
B2B
Radiologa
Farmacia
DRGs
Entorno
Para emitir la recomendacin, se calcul el costo total de la implantacin (TCO, Total Cost
of Ownership) presentando montos de capacitacin, migracin y adecuacin de la
organizacin en hardware y software. Tratando de reflejar los costos ocultos que pudieran
surgir, la propuesta indic que el TCO sera de tres millones de dlares. El 50% de este
costo fue para adquirir el portafolio de software de SAP y la otra mitad fue para la
adquisicin de servidores, computadoras personales, cableado, intercambio de redes y
capacitacin del personal en las nuevas herramientas.
Integracin del equipo de implementacin y perfil del lder de la iniciativa
Al administrar un hospital, los espacios susceptibles de mejora son notoriamente claros de
percibir, seal Ernesto Dieck. Muchos de nuestros departamentos no se estaban
comunicando tan bien como deberan. Tenamos problemas con los procesos de
facturacin, inconvenientes en los registros de pacientes, la informacin y los desafos
asociados a la visibilidad sobre los recursos. A principios de 2002, para dirigir el equipo
de implementacin se design un administrador o gerente de proyecto, un lder tcnico, un
administrador del cambio y un comit ejecutivo integrado por el Director Ejecutivo del
hospital y los Gerentes de rea.
En el transcurso de la implementacin, Helmut Schmitz, el administrador de proyecto tuvo
que abandonar el hospital y Jess Daz, tambin ocup ese rol. Ernesto Dieck invit a Daz
como lder general de proyecto porque contaba con experiencia previa en la evolucin de
plataformas tecnolgicas inestables y en la integracin y administracin de procesos
crticos.
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Antes de integrarse al HSJ, Daz trabaj en la Contralora del Sistema Tecnolgico como
parte del equipo de desarrollo de Banner, una plataforma que apoyara directamente la
administracin centralizada de los procesos del Tec que seran estandarizados, una
plataforma robusta que integraba las distintas funciones del instituto y que result
sobredimensionada para la administracin de sus operaciones. Una vez implementado el
Banner, el equipo se dispers y Jess Daz pas a formar parte del Departamento de
Informtica del Campus Monterrey, trabajando en los sistemas de informacin de recursos
financieros con cuestiones tcnicas de apoyo a Banner.
Dentro del Tecnolgico de Monterrey, Daz apoy posteriormente la creacin de un
departamento interno que funcionara como proveedor de equipo e infraestructura
tecnolgica para el Instituto, con lo que se buscaba estandarizar tecnologa. Para finales de
1995, el Hospital San Jos le ofreci trabajar en el rea de comunicacin e imagen, y
permaneci desde 1996 hasta 2000 trabajando en esa rea, adems de atender aspectos de
comercializacin, mercadotecnia, ventas y relaciones pblicas.
La responsabilidad en la Direccin de Informtica lo oblig a involucrarse en las distintas
reas del hospital para entender los procesos de negocio, relacionados principalmente con
las reas de costos y de servicio, y para identificar a los clientes de negocio internos y
externos y as hacer ofertas sobre servicios acordes a lo que stos requeran. Fue el lder del
proyecto no porque informtica fuera el rea de soporte de las reas operativas, sino porque
contaba con experiencia en diferentes reas y procesos de negocio del hospital y adems
porque conoca a todos los clientes internos de la organizacin y llevaba una buena
comunicacin con ellos.
Para comenzar con la implementacin, Daz reuni al personal del hospital y comunic los
aspectos generales del proyecto. Una de las enfermeras le extern su deseo de colaborar
activamente y esto le vali el incorporarse como usuario clave (key user), participando
directamente en la solucin de industria al parametrizar la administracin de pacientes, es
decir, contribuy con el conocimiento de su rea para adaptar el software a la realidad del
hospital.
Los usuarios clave participaron intensivamente en la fase de configuracin y mapeo de
procesos, en la fase para desarrollo de pruebas y escenarios y finalmente en la fase de
productivo. Ellos fueron elementos clave en la implantacin.
De acuerdo a Daz, dentro del personal se formaron expectativas positivas con relacin al
proceso de implantacin, ya que haba entusiasmo por conocer la nueva herramienta
tecnolgica; sin embargo, haba quienes llegaron a pensar que el nombre de la plataforma
(SAP) significaba salida acelerada de personal, por lo que el equipo central dise
estrategias que disiparan radicalmente mensajes equivocados. Ernesto Dieck reuni a todo
el personal y su mensaje fue claro y contundente sobre SAP, se implementara como un
sistema de apoyo a la productividad.
La adopcin de la tecnologa coincidi con el crecimiento de la capacidad hospitalaria
medida en camas para paciente, por lo que se gener un rediseo completo de procesos y
una reasignacin de puestos y responsabilidades.
Implementando SAP
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Al ser aprobada la iniciativa de implementar SAP como solucin de ERP por el Consejo de
Administracin, se procedi a comunicarle al proveedor tecnolgico, su participacin en el
proyecto en trminos de dimensionamiento de la infraestructura tecnolgica, clusulas de
no-modificacin y agenda para la administracin del proyecto, delimitando tiempos,
seleccionando a la gente con experiencia y conocimiento en los procesos del hospital, para
definir los catlogos de procesos, firmando el contrato correspondiente. SAP contrat
entonces a Softek, una empresa mexicana para apoyar las actividades del proceso de
migracin de plataformas.
La implementacin se dividi en tres fases en paralelo por diferentes equipos. Se proyect
un horizonte de nueve meses para concluir el proyecto a partir de junio de 2002. En la fase
uno, se concluy la implementacin del sistema de planeacin de recursos empresariales
(ERP), que dur cuatro meses y concluy en el mes de octubre. En la fase dos, paralela a la
fase uno, se concluy la implementacin de la administracin de nmina y la solucin de
recursos humanos, que dur cinco meses y finaliz en el mes de noviembre. En la fase tres
se concluy la implementacin del mdulo de administracin hospitalaria de pacientes, que
dur nueve meses y finaliz en marzo del 2003. Los equipos encargados de cada proceso
trabajaron sistmicamente y en paralelo para cumplir con las fechas programadas.
Se identific al capital humano requerido y se habilit una estrategia de administracin del
cambio para manejar el estrs inherente al proceso de transformacin. Los equipos de key
users provenan de diferentes reas del hospital: almacn, recursos humanos, tesorera,
contabilidad, entre otros, en el rea administrativa y enfermera, admisiones y radiologa en
la parte clnica. Para las primeras dos fases del proyecto se design un equipo
interdisciplinario que inclua personal de almacn general, auditora interna, relaciones
laborales, tesorera, servicios administrativos, contabilidad, nmina y prestaciones. Para
implementar la tercera fase que inclua el software particular para la administracin
hospitalaria, se integr un equipo de las reas de enfermera, admisiones, tesorera,
emergencias y radiologa (ver Figura 7).
La designacin de los empleados como usuarios clave se determin por su liderazgo,
trayectoria, experiencia, antigedad en el hospital, el perfil de actividades que haban
cubierto en su trayectoria y el nivel de compromiso.El hospital contrat a especialistas que
trabajaron en conjunto con quien fue asignado como lder interno de la administracin del
cambio. Disearon el programa Nosotros, que haca hincapi en la identificacin y
apropiacin del personal con su trabajo y proceso. Se elabor un logotipo que inclua la
figura de tres delfines (ver Figura 8), con la finalidad de recalcar la importancia del trabajo
en equipo y su repercusin en el xito de la iniciativa. Tambin se inici una publicacin
que mantendra informado a todo el personal de los grados de avance del proyecto.
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Mdicos
Enfermeras
Administrativos
Colaboracin
Coordinacin
Equipos
Comunicacin
Capacitacin
Competencia
Cambio
Innovacin
Liderazgo
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quehacer profesional. Adems de ser receptivos, para adoptar o complementar sus roles y
responsabilidades con las mejores prcticas y adaptarlas a las necesidades particulares del
hospital, se calibraron las variantes de estandarizacin vs especializacin. La gente
seleccionada en el equipo fue separada de sus funciones normales, para dedicarse de tiempo
completo a la implementacin de SAP.
Registro de
pacientes
Registro de
pacientes
Emergencia
Patologia
Servicios
Tcnicos
Limpieza
Evaluaciones
Mdicas
Ciruga
Registro de
pacientes
Laboratorio
EMA
Rayos X
Farmacia
Registro de
pacientes
Compras
Inventarios
Programacion
de Turnos
Honorarios
Mdicos
SISHOS/INFORMIX
Clnicas
Nminas
Nomina
Comedor
Nutricin
Terapias
RH
RH
CEYE
Facturacin
Punto de
Venta
Cafetera
Hospitalizacion
Almacenes
CCP
Cuerpo Mdico
CXC
CXP
Contabilidad
Expedientes
Clnicos
Exp.
Clinicos
CCP
CM
Formas de File
Maker
FM
Prevencin de
Infecciones
INF
Cardiologa
Peditrica
Cardio
Rentas (CM)
CON
ISH
Hospitalizacion
Pisos
UTIA
UTINP
UTRS
Exp. Clnicos
Admision
CEYE
Facturacin, Coinversiones
Cobranza, Medicos, Workflow
ERP
(R/3)
Ambulatorios:
Emergencia
Evaluaciones
Cirugia
Rayos X
Ude
Laboratorio
Clinicas
Endoscopia
Hemodialisis
Winlab
Interfases:
Nutricin
Comedor
Patologa
Cardiologia
Rechazos (Rx)
Med.
Controlados
Puntos de Venta
Farmacia
Cafeteria
Farmacia Eme.
SAP
Otras Aplicaciones
Honorarios Mdicos
Seguros (CIM)
Rentas CM
Resultados Evaluaciones
Cardiologa Peditrica
Prevencin infecciones
Formatos (filemaker)
Resultados Laborarorio
Centros de Laboratorio (MD)
Bur de Crdito
Avances de Cirugas
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11). Adems, cada acuerdo se firmaba por parte del usuario clave, el proveedor y el lder
del proyecto.
La adecuacin de la herramienta a las necesidades particulares del HSJ fue mnima. El
equipo de implantacin tuvo que enfocarse a tener claridad en la secuencia de las
actividades y en los tiempos. Hubo desfases que ocasionaron, de manera temporal, cargas
de datos en paralelo con los sistemas legado, es decir, los sistemas desarrollados in-house,
que iban a ser reemplazados por SAP.
Existieron jornadas largas para decidir la manera de recolectar la informacin de los
sistemas legado y transportarla a la nueva plataforma. Una de las tareas principales fue
modificar el modelo de base de datos para direccionar adecuadamente las relaciones de la
informacin. Junto con los consultores se defini exactamente el modelo.
Se valor el catlogo de servicios, costos y materiales, as como la antigedad de la
informacin que se iba a seguir conservando en la nueva plataforma. Se decidi almacenar
solamente la informacin general de los pacientes para tener la base de datos alimentada
como entrada de informacin. Por ejemplo, la informacin correspondiente a las cuentas de
los pacientes fue consolidada y cerrada para que cuando entrara en productivo SAP se
comenzara de ceros. Tambin se procedi a respaldar esa informacin en los sistemas
legado.
Administracin de paquetes
HIS
Farmacia
Admisiones
Ambulatorios
Finanzas
ERCompras
RH
Compras
Nmina
Contabilidad
Contabilidad
Almacn: CEDIMM
Laboratorio
Terapias
Ciruga
Emergencias
Radiologa
Hospitalizacin
Configuracin, pruebas e
implementacin
SAP
Consultores y expertos
Informtica
Fig. 11. Definicin de procesos y configuracin de sistemas
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La autora expresa su gratitud al Ing. Ramn Cmara, Jefe de Recursos Humanos y al Lic. Eduardo Hernndez, Jefe de
Nminas y Prestaciones del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.
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El almacn del HSJ manejaba alrededor de 14,500 productos, y esta rea represent un
espacio para lograr posteriormente certificaciones internacionales, en cuanto a registro,
tipo de contenedores, tipo de producto, caducidades, ubicacin y asignacin a pacientes,
a clientes internos y a proveedores.
El crecimiento en la capacidad instalada del hospital, as como la variedad de
procedimientos y servicios hizo que la coordinacin y el manejo adecuado de los
materiales y medicamentos se volviera ms compleja. Se hizo necesaria la realizacin
de arqueos para ajustar la informacin que tenan los departamentos de contabilidad y
compras.
La autora expresa su gratitud al Ing. Carlos Gutirrez, Jefe de la Central de Distribucin Interna de Materiales,
Medicamentos y Alimentos (CEDIMM), al C.P. Vctor Cordero, Contador General y a la Lic. Blanca Avendao, Jefe de
Compras del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.
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Administracin de pacientes
La poltica de contratacin de personal del HSJ incluy contar con enfermeras con
conocimiento en el uso de herramientas tecnolgicas, de tal forma que les hiciera ms
simple el registro y manejo del paciente y les brindara ms tiempo para la atencin al
mismo. Como usuarios clave participaron la directora y subdirectora de enfermera, as
como enfermeras de las reas de ciruga, emergencias, terapia intensiva, prenatal y
pediatra.
La participacin de los usuarios clave de enfermera fue muy activa y estuvo relacionada
con la parametrizacin de las condiciones existentes en los procesos operativos y de
atencin de los pacientes. Ya estaban familiarizadas con el uso de tecnologas anteriores al
SAP, puesto que ellas operaban los sistemas legado. Como key users fueron facilitadoras y
multiplicadoras en los procesos resultado de la implantacin de SAP con sus compaeras.
La seccin de hospitalizacin era la ms numerosa y fue clave para que la iniciativa
resultara exitosa.
Este grupo estuvo trabajando con los consultores de SAP en sus reas de trabajo. Los
usuarios clave identificaron a otro grupo de usuarios con sentido de liderazgo y experiencia
para que se convirtieran en campeones de su rea y capacitaran al personal adscrito a dicha
rea (ver Figura 12). As se llev a cabo la capacitacin, aunque ms enriquecedora fue la
capacitacin sobre la marcha, cuando la plataforma entr en productivo.
Debido a que la versin de SAP estaba en espaol europeo, manejaba trminos nuevos para
el contexto mexicano. Se cre un glosario a manera de lenguaje institucional. Por ejemplo,
para referirse al ingreso de un paciente al hospital, el software manejaba el trmino
episodio. Esto tambin fue incluido en la capacitacin y en la publicacin que difunda el
rea de administracin del cambio.
Segn Daz, la plataforma permiti integrar la informacin, al poder hacer cargos en piso,
por concepto de materiales y medicamentos y verlos reflejados inmediatamente en la
facturacin. Se tenan ligas a todas las transacciones y fue fcil encontrar errores de
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captura. Podan hacerse consultas ms rpidas y se tenan registrados los episodios como un
archivo histrico. 3
A las jefas de enfermera, SAP les dio la posibilidad de generar estadsticas, presupuestos,
clasificaciones de personal, reportes propios sin tener que consultar al rea interna de TI.
Gracias al liderazgo comprometido y al trabajo en equipo, el personal de enfermera adopt
positivamente la solucin tecnolgica, logrando aprovechar las facilidades en el manejo de
la informacin expres Dieck.
Adems del rea de enfermera, hubo un key user del rea de radiologa. Este usuario clave
fue el encargado de documentar los procesos ambulatorios del hospital, es decir, los
procesos que vinculaban a ciruga, laboratorio y a las diferentes unidades de tratamiento,
como radiologa diagnstica, resonancia magntica y estudios de tomografa
computarizada. Estuvo trabajando constantemente con los asesores de SAP, planeando las
necesidades de cada especialidad mdica. Identific los flujos de informacin del paciente
en las diferentes reas del hospital, por medio de flujogramas, que sirvieron para realizar
pruebas y escenarios y determinar los requerimientos.
Las pruebas integrales incluyeron la simulacin de un flujo institucional de informacin
que se generaba desde que un paciente ingresaba por admisiones, pasando por piso, terapia,
cargos de materiales y medicamentos y las distintas unidades de tratamiento hasta que se
diera de alta y abandonara el hospital. Todos los cargos deberan de aparecer en la
facturacin.
Las pruebas y los escenarios se basaban en entregables que eran acotados en tiempo,
persona y forma, es decir, quin, cmo, cundo, dnde y por cul medio sera entregado.
Los directivos siempre estuvieron apoyando en todo momento la implantacin y las
sesiones de trabajo de los grupos de expertos durante la configuracin con consultores de
SAP fueron intensas, con un abasto de medicamentos dentro de la misma sala de trabajo,
para abatir el estrs, cansancio, as como malestares que se presentaron.
Al comenzar a operar la nueva solucin de SAP, los clientes internos tuvieron una visin
sistmica de los procesos del hospital, ya no haba islas de informacin. Hubo mayor
relacin para entender, valorar y apreciar las relaciones de interdependencia de procesos. Se
establecieron diagramas de frontera y de relacin.
Tecnologas de Informacin
Dentro del rea de Tecnologas de Informacin (la Direccin de Informtica) existan dos
divisiones principales: (1)Ingeniera de servicios, encargada de la adquisicin y
administracin de licencias, mantenimiento preventivo y correctivo de equipo de cmputo,
adquisicin, instalacin y configuracin de dispositivos para redes y (2)Sistemas de
Informacin, encargada del mantenimiento y desarrollo de software. 4
3
La autora expresa su gratitud a la Lic. Ana Mara Espinosa, Jefe Administrativa de Medicina Interna, a la Lic. Araceli
Mesta, Subdirectora de Enfermera, a la Lic. Mara del Pilar Maqueo, Jefe Operativa de la Unidad Quirrgica
Especializada, a la Lic. Sandra Pia, Jefe y Coordinadora de la Unidad de Emergencias, a la Lic. Teresita Esparza,
Supervisora de Terapia Intensiva y rea Prenatal, al Lic. Jos Rodrguez, Jefe Administrativo de Radiologa Diagnstica e
Imagen del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.
4
La autora expresa su gratitud a Laura Susana Garca, Asistente de la Direccin de Informtica, a la Ing. Rosa Elena
Melndez, Jefe de Sistemas de Informacin y al Ing. Ubaldo Solorio, Jefe de Ingeniera de Servicio, quienes
contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.
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los sistemas legado a la nueva plataforma no tuvo contratiempos y fue casi transparente,
generando una notable y corta curva de aprendizaje. Despus de la implementacin de
SAP, Daz junto con Dieck deban de evaluar si la eleccin del ERP de SAP representaba
una fuente importante de creacin de valor econmico, pragmtico y social
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C02-03-001
Agradecimientos
La autora expresa su gratitud a los empleados entrevistados del Hospital San Jos, quienes
contribuyeron con informacin til para el desarrollo de esta investigacin. Se agradece en
forma especial al Ing. Ernesto Dieck Assad, Director Ejecutivo del HSJ y al Ing. Jess Daz
Garaygordbil, Director de Informtica por todo el apoyo otorgado.
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