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La GPEC, pourquoi ?
Les associations et tablissements du secteur social, mdico-social et sanitaire priv non lucratif
voient leur environnement voluer et se trouvent, de fait, confronts de nombreux enjeux :
Economiques
La mise en place de la loi 2002 de modernisation sociale et de la loi de fvrier 2005
Une pluralit et une complexit des modes de financement avec des tensions sur les dotations
Qualit de service
Des exigences plus fortes de qualit, de transparence et de scurit
Une individualisation des prestations
Une htrognisation des publics et un alourdissement des pathologies
Lallongement de lesprance de vie et laugmentation de la demande de soins
Emplois
Des dparts la retraite massifs dans les prochaines annes (intgration des nouveaux,
gestion du turn-over, formation, parcours professionnels)
Des liens qualification / comptences / travail reconstruire
Des difficults trouver certaines qualifications
Conditions de travail
Lensemble de ces volutions impacte lorganisation du travail et les comptences des quipes.
La GPEC, qui est la fois une mthode de conduite du changement et un mode de gestion de
ltablissement, peut aider les tablissements sadapter et accompagner ces mutations.
ngociation portantsur:
desacteurs.
STRATGIE PROJET
Enjeux conomiques et sociaux
GRH
Formation
Recrutement
Parcours
...
ORGANISATION
COMPETENCES
Processus
Procdures
Indicateurs
...
MANAGEMENT
Pratiques
Outils
...
bl
La GPEC, comment ?
DIAGNOSTIQUER
EN
ETTRE
OEUVRE
DFINIR
ET VALUER
LES ACTIONS
Construire
ltape prcdente
dans le
cadre
et la culture de lentreprise.
bl
Est-il opportun de travailler sur lemploi et les comptences au sein de notre tablissement ?
Si oui, que devons-nous faire voluer ? Quelles actions conduire ?
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Communiquer en interne sur la GPEC dans le cadre de groupes de travail ou dun dialogue avec les instances
reprsentatives du personnel. Les points de convergence et de divergence, riches denseignements, pourront tre discuts
avec les partenaires sociaux pour co-construire les pistes daction et impliquer les salaris dans les actions conduire.
bl
Charg de contribuer la
ralisation du diagnostic
Veiller limplication de
reprsentants des diffrents
services et de diffrentes catgories de personnels (encadrement,
reprsentants
des salaris...)
ETAPE 5 : FINALISER LE
DIAGNOSTIC
ETAPE 4 : RASSEMBLER
DES DONNEES
UN GROUPE PROJET
Un groupe restreint (7-12 personnes) reprsentant diffrentes catgories de personnels (reprsentants du personnel, encadrement...)
et diffrents services pour prendre en compte le point de vue de dif-
ETAPE 7 : PREPARATION
SUITE
UN PILOTE
Une personne qui va suivre le diagnostic et faire en sorte que le
ETAPE 6 : RESTITUER
Dfi nir
avec le groupe
projet les modalits de restitution du diagnostic aux
quipes
Restituer le diagnostic, faire partager les lments
UN OUTIL DE RECUEIL
frents acteurs
bl
bl
1
1
Des indicateurs simples et lisibles par tous permettent de suivre la mise en place de ce projet
0%
25%
50%
Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
Commentaires :
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bl
LA COMPLMENTARIT DE LA GPEC
ET DES DMARCHES QUALIT
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bl
organisation du travail
0%
Les processus cls de la prise en charge des usagers sont clairement dfinis
0%
25%
50%
Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
Commentaires :
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bl
Il sagit l bien souvent dactivits nouvelles face auxquelles lencadrement peut se sentir dmuni,
voire fragilis. La question de laccompagnement (la formation) est ici essentielle, mais dautres facteurs doivent tre pris en compte :
la pertinence des outils mis leur disposition : leur caractre opratoire, et surtout leur facilit
dutilisation tant des critres essentiels ;
la disponibilit offerte pour absorber ces missions, ou autrement dit, la manire dont
lorganisation leur permet de les prendre en charge ;
la valorisation, et donc la reconnaissance de ces missions par les directions, ce qui renvoie pour
partie au soutien quelles apportent lencadrement ;
la perception de lintrt, de la valeur ajoute de ces pratiques pour la direction et
lencadrement, que ce soit en termes de conditions de travail ou de reconnaissance.
DES MTIERS D
LENCADREMENT EN FORT
MUTATIO
Lencadrement intermdiaire, so
vent issu du terrain, devient coo
dinateur ou animateur/spci
liste avec plus dautonomie
de responsabilisation. Il doit gr
de nouvelles situations (intgr
du Moyen Terme dans sa gestio
dquipe et larticuler au quo
dien) et dvelopper de nouvelle
comptences : comptences e
organisation du travail, en gestio
budgtaire, en communication, e
gestion de projet.
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bl
management
0%
Les encadrants sont responsabiliss sur le dveloppement professionnel des membres de leur quipe
Les encadrants confient aux salaris des missions pour quils dveloppent leurs comptences
Les encadrants bnficient de temps dchanges entre eux sur le dveloppement des comptences
(laboration de plan de formation, organisation des entretiens, mise en place de projets interservices...)
Les encadrants ralisent au moins tous les deux ans, un entretien professionnel avec
chaque membre de leur quipe
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50%
Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
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PEC :
O en
est
mon
tablis
sement
Age Anciennet dans lentreprise Anciennet au poste Qualifi cation Mtier Service Genre Rmunration
...
Ce travail permet didentifi er sil est pertinent de prendre en compte les donnes ge et anciennet dans ltablissement.
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bl
Les dparts la retraite sur les 5 prochaines annes sont identifis et il existe
un plan dactions pour accompagner ces changements
Le taux dabsentisme est mesur et des actions sont conduites pour le limiter
Le taux de turnover est mesur et des actions sont conduites pour le limiter
Le taux daccident du travail est mesur et des actions sont conduites pour le limiter
La mthodologie de prvention des risques est base sur la participation des quipes et de lencadrement
Le document unique de prvention des risques professionnels existe et est mis jour rgulirement
0%
25%
50%
Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
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bl
ATTENTION LA
SDUCTION DES OUTILS
Si lenjeu dans les tablissements est bien souvent dlaborer de nouveaux repres
collectifs, des outils de management injecter des outils ou
procdures ralises en dehors
de la situation de ltablissement est le plus souvent source
de dconvenue. Cela peut gnrer de nouvelles contraintes
diffi cilement grables ou comprhensibles par les salaris. Ou
bien, loigns de la ralit et des
pratiques de ltablissement,
ces outils deviennent vite dun
usage pesant, et se trouvent relgus aux oubliettes
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bl
Le plan de formation est labor en prenant en compte les aspirations des salaris
Tous les salaris ont suivi une formation au cours des trois dernires annes
Les salaris ont des occasions de transfrer et de mettre en uvre les acquis de la formation
Les processus de recrutement et dintgration sappuient sur des outils (fiches mtiers, tutorat)
0%
25%
50%
Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
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Direction
Organisation syndicales
Reprsentants du personnel
Encadrement
Employs
NGOCIATION
CONCERTATION
PARTICIPATION
EXPRESSION
Enfin, il convient de piloter lintervention avec un souci permanent dapprentissage des acteurs sur les questions de
comptences, dorganisa-tion et de ressources humaines. Une dmarche de conduite de changement cohrente implique
dassocier trs tt les acteurs afin de pouvoir prendre en compte leur avis dans le processus de rorganisation et les
former aux changements venir. Sur ce champ galement, le rle dun tiers accompagnateur est essentiel pour saisir les
opportunits dapprentissage : les moments dchange, les traces crites, les tra-vaux collectifs...
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bl
dialogue social
0%
Une veille sociale sappuyant sur des tableaux de bord et des indicateurs de suivi a
t mise en place avec les partenaires sociaux
Le thme de la prvention des risques est abord et trait avec les reprsentants du personnel
Le thme du dveloppement des comptences est abord et trait avec les reprsentants du personnel
Le thme de lorganisation du travail est abord et trait avec les reprsentants du personnel
Le thme du projet dtablissement est abord et trait avec les reprsentants du personnel
0%
25%
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Il y a un dbut
de prise en compte
75%
100%
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Lidentifi cation de ces besoins et opportunits peut dboucher sur des actions collectives
de coopration :
Association de directeurs
Groupement de coopration
Formation inter-tablissements
Partage de salaris
Groupes de travail thmatiques
Ex 2 : Ces 7 tablissements du secteur sanitaire et social implants dans les Pyrnes-Orientales dcident aprs la phase
diagnostic de poursuivre leurs changes
grce la mise en place de groupes de
travail thmatiques :
Projet dtablissement et gouvernance
Formation
Groupement de coopration
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bl
territoire / partenariat
0%
Ltablissement construit (ou a construit) des relations avec des partenaires actuels ou potentiels
secteur (mutualisation
demployeurs)
des
formations,
changes
de
salaris,
groupement
Les analyses, actions et partenariats voqus ci-dessus sont connus des collaborateurs de ltablissement
0%
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100%
Il y a un dbut
de prise en compte
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bl
Synthse de lautodiagnostic
PROJET / STRATEGIE / DEVELOPPEMENT
Points forts
Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
ORGANISATION DU TRAVAIL
Points forts
Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
MANAGEMENT
Points forts
Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
Pistes de travail
Priorits
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Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
DIALOGUE SOCIAL
Points forts
Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
TERRITOIRE / PARTENARIAT
Points forts
Axes de progrs
Pistes de travail
Priorits
SYNTHESE GLOBALE
Actions engager
Dlais
Ressources
Priorits
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bl
s
bl
UNIFAF Languedoc-Roussillon
420, alle Henri II de Montmorency
Tel : 04 67 92 07 64
Mail : languedoc-roussillon@unifaf.fr
34000 MONTPELLIER
ARACT Languedoc-Roussillon
1350, Avenue Albert Einstein - Le Phnix - Bt 9
34000 MONTPELLIER
Tel : 04 99 52 61 40
Mail : aract.lr@anact.fr
Site web : www.languedocroussillon.aract.fr
CO et SENS
11 rue pavillon
13001 MARSEILLE
Tel : 04 88 66 17 69
Mail : info@coetsens.com
Site web : www.coetsens.com
CAYHUELA Aline
25, Impasse du Gardon
30000 NIMES
Tel : 06 81 12 61 29
Mail : a.cayhuela@wanadoo.fr