1 - Ambiente, Organizzazione, Strategie

Corsodidilaurea
laureain
inIngegneria
Ingegneriadelle
delleTECNOLOGIE
TECNOLOGIEDI
DIINTERNET
INTERNET
Corso
Elementi di
di
Elementi
ECONOMIA ED
ED ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
ECONOMIA
AZIENDALE
AZIENDALE
Roma
Roma
Prof.Ing.Leopoldo
LeopoldoLama
Lama
Prof.Ing.
a.a.2014-15
a.a.2014-15
a.a.2014
Prof.Ing. Leopoldo Lama
AMBIENTE
Il contesto economico-sociale allinterno del

quale limpresa chiamata a svolgere le
sue funzioni
Il contesto definito dalle condizioni

politiche, legislative, sociali, culturali ed
economiche che determinano il sistema di
vincoli-opportunit per limpresa
AMBIENTE
I Mercati
Nel suo ambiente limpresa attiva un

sistema di scambi con gli altri attori
dellambiente stesso, generando
mercati distinti.
In termini economici si ha un mercato quando ci sono
almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro
i beni posseduti. Un mercato perci formato dagli
acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto.
AMBIENTE
Mercato di
produzione
Mercato
finanziario
IMPRESA
Mercato
del lavoro
Mercato di
sbocco
Sistema tecnologico
Sistema socio-demografico
Sistema economico
Sistema politico-istituzionale
AMBIENTE
Acquirente/i
Venditore/i
Bene/i
Mercato del
lavoro
Impresa
Lavoratori
Forza lavoro
Mercato
finanziario
Impresa,
investitori
Impresa,
banche, etc.
Capitali,
azioni, etc.
Mercato della
produzione
Impresa
Fornitori
Materie prime,
semilavorati, etc.
Mercato di
sbocco
Clienti
Impresa
Prodotti/servizi
dellimpresa
SOTTOSISTEMI DELLAMBIENTE
Il sottosistema politico-istituzionale
definito dalla forma di governo

e dallordinamento legislativo
prevalenti nel territorio
considerato
Il sottosistema culturale-tecnologico
La tecnologia influenza soprattutto

limpiego delle risorse, mentre la
cultura si riflette anche sul loro
consumo sotto forma di beni e
servizi prodotti
Il sottosistema demografico-sociale
rappresentato dalla struttura

della popolazione (ripartizione per
classi di et, livello socioeconomico, etc.) residente e dalle
relazioni fra gli individui e i gruppi
che la compongono
Il sottosistema economico
Rappresenta il sistema generale

delleconomia che regola la vita di una
comunit. Il sistema economico si differenzia
dal mercato.
Il sistema economico pu differenziarsi in
base a diversi aspetti, tra i pi importanti:
Meccanismo
di
regolazione
Propriet dei
mezzi di
produzione
OPPORTUNIT E VINCOLI
Le opportunit e i vincoli per limpresa dipendono dalle

caratteristiche dei sottosistemi: dipendono cio dalle leggi e dai
provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente,
dalla composizione e dalla mobilit delle classi sociali, dal tipo di
governo delleconomia e dal grado di benessere della comunit.
Lambiente influenza cio il comportamento

dellimpresa.
Pu essere vero il contrario, cio alcune imprese
(soprattutto quelle pi grandi) influenzano
lambiente. In questo caso si ha una forte interrelazione
fra levoluzione dellambiente e la trasformazione
dellorganizzazione delle imprese.
INDUSTRIA O SETTORE
Linsieme del produttori di un determinato prodotto/servizio viene

chiamato industria o settore (si rammenta che il mercato di un
determinato prodotto/servizio linsieme dei venditori e degli
acquirenti di quel particolare prodotto/servizio).
In realt i confini di un mercato e/o di un settore non sono

facilmente definibili a causa della sostituibilit dei prodotti. Il
concetto di sostituibilit relativo alla diversit di comportamento
del consumatore. In questo senso i limiti settoriali e/o di mercato
non sono definiti ma devono essere specificati caso per caso.
FILIERA DI PRODUZIONE
Mentre il concetto di settore inteso in senso orizzontale

perch raggruppa entit omogenee (i produttori di beni
sostituibili),
quello di filiera di produzione
inteso in senso verticale perch comprende la catena di
operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato
prodotto/servizio.
STAKEHOLDER
Sono gli interlocutori

dellimpresa. Originariamente
con questo termine si
intendevano solo coloro che
avevano un interesse diretto
nella vita dellimpresa,
successivamente il significato
del termine si ampliato per
comprendere tutti coloro che
possono esercitare uninfluenza
sulle decisioni dellimpresa. Si
parla pertanto di stakeholder
primari (cio gli stakeholder nel
senso originario del termine:
lavoratori, fornitori, finanziatori,
etc.) e stakeholder secondari.
Gruppi
ambientalisti
Gruppi di
opinione
Fornitori
Proprietari
IMPRESA
Gruppi di
consumatori
Clienti
Comunit
locale
Societ
civile
Dipendenti
Sindacati
Media
Cos unOrganizzazione
un insieme ordinato di componenti
Concetto che implica efficienza,

coordinamento di pi componenti,
che si configurano in qualcosa di
differente e di migliore
rispetto ad un loro
aggregato casuale
Una parte di una totalit,

collegata ad altre componenti,
di cui contribuisce al
funzionamento o alla
sopravvivenza
Fonte: A. Grandori
LOrganizzare si articola in due attivit
Identificare
parti/componenti
Suddividere attivit e
risorse tra le
parti/componenti individuate
Il collegare/
coordinare
Il dividere
Definire e gestire le
modalit di
coordinamento tra le
parti/componenti
Fonte: A. Grandori
Organizzazioni e teoria organizzativa
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Il
Il concetto
concetto di
di organizzazione
organizzazione
Organizzazioni,
Organizzazioni, sistemi
sistemi chiusi
chiusi e
e sistemi
sistemi aperti
aperti
Limpresa
Limpresa come
come organizzazione
organizzazione e
e sistema
sistema aperto
aperto
Organizzazioni e teoria organizzativa
Turbolenza
Turbolenza
organizzativa
organizzativa
Competizione
Competizione
globale
globale
Che cosa unorganizzazione
Le organizzazioni sono (1) entit sociali

(2) guidate da obiettivi (3) progettate
come sistemi di attivit deliberatamente
strutturate e coordinate che (4)
interagiscono con lambiente esterno
Le organizzazioni come sistemi

Un sistema un insieme di elementi interagenti.
Unorganizzazione pu essere considerata un sistema
perch tipicamente in unorganizzazione gli individui e
le attivit dipendono uno dallaltro e lavorano insieme
Insieme di
elementi
non
interagenti
Insieme di
elementi
interagenti
Sistema
Sistemi aperti e sistemi chiusi
Sistema chiuso
Non dipende dallambiente in cui si trova. In pratica autonomo,
delimitato e isolato dal mondo esterno
Sistema aperto
Per sopravvivere interagisce con lambiente attraverso un flusso
bidirezionale di risorse
Risorse
input
Sistema chiuso
Risorse
output
Sistema
aperto
Limpresa come organizzazione

Limpresa una struttura composita (formata da uomini e mezzi tecnici),
organizzata nelle sue varie parti (organi) per il perseguimento di un
obiettivo.
IMPRESA
Mettono insieme risorse per raggiungere Le singole attivit organizzative
gli obiettivi e i risultati desiderati
Integrazione delle varie attivit
Producono beni in maniera efficiente
Facilitano linnovazione
E necessario creare in
Utilizzano moderne tecnologie produttive
unimpresa i meccanismi di
Si adattano allambiente in
integrazione per il
trasformazione e lo influenzano
coordinamento delle attivit
Creano valore per gli azionisti, i clienti e i
dipendenti
Conciliano le sfide attuali di motivazione,
di etica e di gestione della diversit con le
esigenze di maggiore coordinamento delle
risorse umane
Limpresa come sistema aperto

Ambiente
Materie
prime
Persone
Risorse
informative
Input
Processo di
trasformazione
Output
Prodott
ie
servizi
Risorse
finanziarie
Sottosistemi
Monitoraggio
dei confini
Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione
Monitoraggio
dei confini
Un modello di configurazione organizzativa esempio
Il modello di Mintzberg
Vertice
strategico
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
quindi una modalit di divisione del lavoro tra

componenti (attori), e di individuazione e gestione
delle loro forme di coordinamento
LOrganizzazione una modalit di fare qualcosa, piuttosto

che un oggetto
Fonte: A. Grandori
Configurazione dellorganizzazione
Variabili chiave
Configurazioni
Economie di specializzazione, di
scala e di scopo, di
complementariet
Incertezza ed interdipendenze
Insostituibilit e valore delle
risorse
Forme di interesse
Parametri di
valutazione
Efficacia
Efficienza
Capitale netto
Legami tra le unit

Legami attraverso meccanismi
di coordinamento
Fonte: A. Grandori
Configurazione per funzione
Il processo produttivo concepito come un flusso che procede da

monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il
principio di stretta relazione fra aree di responsabilit e livello di autorit.
Lobiettivo che porta alla scelta di una simile configurazione la ricerca
dellefficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse
da trattare ed alle attivit specifiche da svolgere.
Si raggruppano tutte le attivit aventi medesima natura.
Configurazione Funzionale
DIREZIONE GENERALE
CENTRO
ELABORAZIONE
DATI
DIREZIONE
COMMERCIALE
DIREZIONE
TECNICA (PROD.)
Amministr. Clienti
Marketing
Distribuzione
Vendite Italia
Vendite Export
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
Progettazione
Tecnologie e
impianti
Produzione
ACQUISTI
Contabilit
generale
Contabilit
industriale
Finanza
STAB. 1
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
STAB. 2
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
Configurazione funzionale
Caratteristiche della configurazione funzionale:
1.
Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione

dei costi, la possibilit di realizzare economie di scala.
2.
Formazione specialistica dei dipendenti
3.
Centralizza il controllo
4.
Accentra le responsabilit di profitto
5.
Consente un facile controllo dei costi delle funzioni
6.
Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la

gerarchia
7.
Consente una buona flessibilit operativa con gamma di

prodotti/mercati limitata
Principali limiti
e svantaggi della configurazione funzionale:
1.
Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della

configurazione e quindi ad un appesantimento del coordinamento
con tendenza alla burocratizzazione
2.
I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione

prodotti/mercati e non viene favorita in genere linnovazione.
3.
Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate
4.
Situazioni di instabilit e grossi cambiamenti nelle variabili

ambientali sono difficilmente gestibili.
Configurazione per prodotto

Quando allaumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della
difficolt nel gestirli cresce lesigenza di spostare lattenzione dalle
funzioni ai prodotti si parla di configurazione per
PRODOTTO.
Funzioni
Prodotti
Influenza relativa nel

processo decisionale
Tipi di
Configurazione
Per funzioni
Per matrice
Per prodotti
integrazioni
Gruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per funzione
Ruoli di coordinamento
Per funzioni
Sistema informativo
Rapporti
funzionali
Per prodotti
Sistema
duplice di
informazione
Rapporti per
prodotto
Configurazione per prodotto
Lobiettivo primario per cui si passa ad una configurazione prodotto quello di

concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti.
Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni.
Le unit responsabili di prodotti sono dette divisioni.

corretto parlare di configurazione divisionale quando alle strutture in
questione si assegna
responsabilit di profitto.
Configurazione divisionale per prodotto
DIREZIONE GENERALE
DIREZIONE
PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO
DIREZIONE FINANZA
SERVIZIO LEGALE
SERVIZIO RELAZ.
SINDACALI
DIVISIONE
ABBIGLIAMENTO
Direzione
vendite
Italia Export
Direzione
marketing
DIVISIONE
TESSILE
DIVISIONE
ARREDAMENTO
Direzione Direzione Direzione

produzione amministr. programm.
Stabilim.
Direzione
personale
Servizi di
produzione

Caratteristiche della configurazione per prodotto:
1.
Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unit e

tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti.
2.
Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unit

adeguate ai rispettivi mercati di riferimento.
3.
Garantisce lattenzione e limpiego del management sui singoli prodotti
4.
Consente il decentramento delle responsabilit di profitto
5.
Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacit

di gestione totale.
6.
Favorisce elasticit operativa e flessibilit gestionale e di miglioramento

di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto
7.
Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e

controllo di gestione.
Svantaggi della configurazione per prodotto

1.
Se le dimensioni complessive sono rilevanti:
Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni

ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una configurazione
per funzione
Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si

produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento.
2.
Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilit
3.
Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare

conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa lingerenza delle unit
centrali
4.
Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche
5.
Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacit manageriali.
Strutture a holding:
si parla di configurazione ad holding quando la delega da parte della
divisione centrale completa, su tutte le responsabilit di decisione, e le
divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero
societariamente separate.
Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni
comuni.
Strutture conglomerate:
con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la
direzione centrale, nellassolvere le funzioni tipiche della holding,
gestisce le aziende in unottica puramente finanziaria cio in termini di
acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei
risultati di gestione conseguiti.
Configurazione per area geografica
Quando la variabile critica non la diversificazione dei prodotti ma la

diversificazione geografica di unit complesse ed autosufficienti, si ricorre
appunto alla suddivisione per aree geografiche.
La configurazione ha come criterio di specializzazione il mercato, la

nazione o una qualunque variabile di tipo territoriale.
DIREZIONE
GENERALE
STAFF
CENTRALI
AREA 1
AREA 2
AREA 3
FUNZIONI
FUNZIONI
FUNZIONI

Le principali caratteristiche di questa configurazione sono:
1.
Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unit e tramite la

crescita e la diversificazione dei mercati.
2.
Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unit adeguate

ai rispettivi mercati di riferimento.
3.
Garantisce lattenzione e limpiego del management sui singoli mercati
4.
Consente il decentramento delle responsabilit di profitto
5.
Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacit di

gestione totale.
6.
Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di

gestione.
7.
Favorisce economie nei costi di trasporto e di fornitura
8.
Privilegia linterfunzionalit nellarea ma pu provocare difficolt di coordinamento

delle stesse funzioni fra le diverse aree
9.
Consente una eventuale differenziazione rispetto ai mercati.


Svantaggi della configurazione per area geografica
1.
Se le dimensioni complessive sono rilevanti:
Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole aree

geografiche ogni singola area finisce per subire i problemi tipici di una
configurazione per funzione
Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di aree

geografiche si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il
coordinamento.
2.
Si possono avere fra le aree conflitti fra esigenze di innovazione e stabilit
3.
Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono

verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa lingerenza
delle unit centrali
4.
Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche
5.
Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacit manageriali.
Configurazione per matrice

Quando le esigenze di specializzazione e gestione delle funzioni e dei
progetti si ritengono equivalenti e bilanciate si pu ricorrere ad una
configurazione per matrice basata sullincrocio delle due responsabilit.
Tale configurazione consente di variare nel tempo la distribuzione delle
risorse fra i diversi progetti adeguando il personale alle caratteristiche del
progetto, secondo le necessit e garantendo flessibilit e adattamento.
I responsabili funzionali hanno la responsabilit di reperire mantenere e
sviluppare le risorse nonch di garantire la disponibilit di tali risorse.
I responsabili di progetto hanno la responsabilit delluso di tali risorse e di
garantire la programmazione ed il controllo del progetto.

DIREZIONE GENERALE
Progettazione
Produzione
Collaudo
Vendite
Gestione
amministrativa
Responsabile
progetto A
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Responsabile
progetto B
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Responsabile
progetto C
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Una configurazione per matrice pu nascere come incrocio prodotto/funzione,

mercato/funzione o mercato/prodotti e cos via. In generale quando si
ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici
per la realizzazione del task.
In realt poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficolt di
gestione del tipo di configurazione.
Configurazione per matrice di un ente di

ricerca e progettazione nuovi prodotti
DIRETTORE RICERCA E
PROGETTAZIONE
SERVIZIO
MECCANICA
SERVIZIO
ELETTRONICA
SERVIZIO
COMPONENTI
SERVIZIO
METALLURGICO
SERVIZIO
PRE-PROGETTI
Prodotti
domestici
Strumentazione
industriale
Applicazioni
industriali

Nella configurazione a matrice il responsabile della colonna ha la
responsabilit del coordinamento delle risorse, ovvero:
1.
Distribuisce le risorse sulle righe
2.
Garantisce ladeguatezza delle stesse
3.
Gestisci i problemi operativi
4.
Coordina luso delle risorse comuni
Il capo della riga ha come ruolo quello di:

1.
Coordinare e controllare lavanzamento del lavoro
2.
responsabile degli interventi professionali del progetto
3.
responsabile delluso delle risorse

Le caratteristiche principali di una configurazione per matrice sono:
1.
Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione
2.
Richiede una nuova mentalit con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative
3.
Diverso orientamento al concetto di autorit (sui risultati)
Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo
Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilit
caratterizzato da due linee di autorit
Una sulle risorse e sulle funzioni
Una centrata sullobiettivo
4.
Le due linee di autorit devono essere in equilibrio
5.
necessario un forte coordinamento di vertice
6.
necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo
Uso e risorse
Avanzamento e progetti

I vantaggi principali della configurazione a matrice sono:
1.
Flessibilit
2.
Interfunzionalit
3.
Orientamento alla cooperazione e al coordinamento pi che al controllo
4.
La tensione verso gli obiettivi
5.
La spinta innovativa
Gli svantaggi principali sono:

1.
Potenziali conflittualit a causa del doppio comando e doppia dipendenza
2.
Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento
Configurazione per progetto

Se lazienda o lunit organizzativa oltre a svolgere unattivit primaria, deve
realizzare attivit specifiche, non ripetitive, di durata e importanza
significativa, nasce lesigenza di garantire il coordinamento la
programmazione ed il controllo.
Le soluzioni in questo caso si basano sulla creazione di ruoli di
coordinamento dei singoli progetti e si differenziano appunto sul tipo di
autorit assegnata al capo progetto.
Nella configurazione per progetto debole o per influenza il capo progetto
coordina ma non ha responsabilit gerarchica sulle risorse
Nella configurazione per progetto pura o forte il capo progetto ha la
completa responsabilit gerarchica sulle risorse a lui assegnate
Nella configurazione per progetto per matrice il capo progetto condivide le
sue risorse con i diversi responsabili funzionali ai cui settori le risorse
fanno riferimento.
Configurazione per progetto

La scelta del tipo di configurazione dipende da una delle seguenti variabili:
1.
Durata dei progetti
2.
Numero dei progetti contemporanei in atto
3.
Grado di ripetitivit
4.
Dimensioni
5.
Proporzione fra numero di risorse impegnate sui progetti e in

attivit normali
6.
Interdipendenza dei progetti fra loro e con lattivit di base
Configurazione per progetto debole o

per influenza
Al capo progetto affidato il compito di coordinamento pianificazione e controllo
dello specifico progetto, trasversalmente alle diverse funzioni ma senza
assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno.
Guider queste risorse esercitando la sua influenza e non il comando. Di solito
responsabile di avanzamento, costi e qualit del progetto.
I limiti e le difficolt tipiche di questa soluzione sono
1.
Ambiguit e difficolt del ruolo che il capo progetto chiamato a svolgere.
2.
Necessit che questo ruolo venga ricoperto da persona con notevole

competenza, esperienza ed immagine aziendale.
3.
Necessit di svolgere un ruolo basato solo sullinfluenza e non sul comando

gerarchico
Configurazione per progetto debole o per

influenza
DIREZIONE
GENERALE
AMMINISTRAZ.
PROGETTAZIONE
PRODUZIONE
PERSONALE
ACQUISTI
CAPO
PROG. A
CAPO
PROG. B
Configurazione per progetto pura o forte

Si ha quando le risorse necessarie sono assegnate in maniera stabile,
almeno per la durata del progetto, ai diversi progetti e quindi sono sotto
la responsabilit diretta del capo progetto.
A livello centrale rimane la gestione delle risorse comuni e la responsabilit di
creare e dimensionare i gruppi secondo le esigenze di progetto.
In questo caso le difficolt dei capi progetto sono molto ridotte essendo ridotta
lambiguit del ruolo di coordinamento. Daltro canto una configurazione
di questo tipo comporta problemi di duplicazione di risorse o di attivit
funzionale.
Configurazione per progetto pura o forte
DIREZIONE GENERALE
RICERCA E
SVILUPPO
VENDITE
PIANIFIC. A
LUNGO TERMINE
AMMINISTRAZIONE
CAPO
PROGETTO A
Progettaz.
Produzione
Gestione
contratti
CAPO
PROGETTO B
Collaudi
Controllo
qualit
Contabilit
progetto
Personale
Progettaz.
Produzione
Gestione
contratti
Collaudi
Personale
Contabilit
progetto
Controllo
qualit
Nuovi paradigmi organizzativi

Paradigma del
sistema meccanico
Paradigma del
sistema biologico
Struttura
orizzontale
Struttura
verticale
Compiti di
routine
Sistemi
formali
Cultura
rigida
Strategia
competitiva
Ambiente stabile
Prestazioni efficienti
Cambiamento
organizzativo a
servizio delle
prestazioni
Arricchimento
dei ruoli
Cultura
adattiva
Informazioni
condivise
Strategia
collaborativa
Ambiente turbolento
Learning organization
Configurazione per processi
E unaggregazione di attivit finalizzate al

raggiungimento di uno stesso obiettivo
Lobiettivo comune delle attivit del

processo viene definito output del
processo
Lo svolgimento delle attivit di un processo

richiede luso di determinati input
Il processo
una catena di attivit
attraverso le quali,
partendo da determinati input,
si ottengono gli output desiderati

Le singole attivit di un processo sono caratterizzate
da tre elementi fondamentali:
Il costo dellattivit
Il tempo di esecuzione
dellattivit
La qualit delloutput
dellattivit

Processi principali
facenti parte direttamente del ciclo di
acquisto - trasformazione - vendita
Processi di supporto

Programmazione
della produzione
Progettazione/sviluppo
nuovi prodotti
Approvvigionamento e
logistica in entrata
Manutenzione
Produzione
Controllo di gestione,
EDP
Gestione risorse
umane
Pianificazione
e strategia
Logistica
in uscita
Gestione
finanziaria
Vendite e
marketing
Gestione
amministrativa
Fonte: D. Pierantozzi
= Processi principali
= Processi di supporto
Configurazione per processi (esempio)

Esempio: processo di gestione degli ordini
Blocco ordine
Ricevimento
ordine
Inserimento
ordine nel
sistema
informativo
Generazione di
distinta di
prelievo
Magazzino
Valutazione
ordine
Ufficio amministrativo
Prelievo da
magazzino
Controllo
qualit
Pesatura/
imballo
Generazione
bolla/fattura
Ufficio
amm.
Spedizione
Reparto
spedizioni

Perch
La soddisfazione del cliente

determinata in via immediata
dal funzionamento dei
processi e solo indirettamente
dalle funzioni
Si identificano pi
efficacemente le responsabilit
nei confronti del cliente esterno
e della direzione aziendale
Interventi di ordine incrementale

Interventi di ordine radicale (business process reengineering)

caratteristiche configurazione organizzativa basata sui processi
Organizzazione del
lavoro imperniata sui
processi
Per ogni processo viene
individuato un responsabile
(process owner)
Allinterno di ogni
processo il lavoro
articolato in team guidati
da un team leader
Strutture piatte o
orizzontali
Empowerment del
personale

Cambiamento frenetico e
difficilmente gestibile dei
processi
Preoccupazione di
perdere le competenze
funzionali
Preoccupazione di una
base instabile su cui
fondare lorganizzazione
.molte imprese hanno semplicemente imposto la gestione del processo come

una dimensione aggiuntiva della Configurazione, assegnando le responsabilit di
processo a manager con incarichi funzionali o di prodotto
Le dimensioni della progettazione organizzativa

11 dimensioni organizzative
5 dimensioni contestuali
6 dimensioni strutturali
Obiettivi e
strategia
Ambiente
Dimensione
Struttura
Cultura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Professionalit
Indicatori del personale
Tecnologia
Strategia
Creare un portafoglio composto di business

generatori di liquidit e di business utilizzatori di
liquidit, ma con interessanti opportunit...
mantenendo al contempo un bilancio di cassa
positivo.
A cosa serve la strategia?
Definisce la direzione
Fornisce coerenza
Strategia
Focalizza gli sforzi
Definisce il profilo dellorganizzazione

Levoluzione nella formulazione della strategia

ANNI 50/60
ANNI 70
Pianificazione e
budget
Strategia di gruppo
Pianificazione di
portafoglio
Controllo su budget
finanziario basato su
su budget operativi
Sinergie, SBU,
curve di esperienza,
rendimento azionario
Budgeting
finanziario,
piano investimenti,
progetti
TECNICHE
Direzione
finanziaria
SCIENTIFICHE
DIVERSIFICAZIONE
ANNI 80/90
ANNI 2000
Vantaggio
competitivo
Innovazione
strategica
Fonti del vantaggio
Vantaggio strategico
e organizzativo
Risorse e
competenze
Standard, conoscenza
e apprendimento
Reenginering del
processo di business
Reti , alleanze
METODI PI
FLESSIBILI
NUOVE FORME
ALLEANZE
LATTENZIONE DEL MANAGEMENT SI SPOSTATA NEL TEMPO DAL PROCESSO DI

PIANIFICAZIONE ALLA CAPACITA DI OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO
DA COSA NASCE LA LA CAPACIT DELLIMPRESA DI OTTENERE RISULTATI

SUPERIORI?
DOVE SONO LE CONDIZIONI PI FAVOREVOLI?
COME SI PU COMPETERE ?
Ruoli della strategia di impresa

Strategia come...
La strategia come supporto alle decisioni : la strategia un

disegno unificante o una linea guida, essa stabilisce un complesso
di linee di condotta e di criteri per dare un ordine alle decisioni
delle persone
La strategia come strumento di coordinamento e

comunicazione: il processo di pianificazione deve agire come un
meccanismo di comunicazione
La strategia come obiettivo collega la mission e la vision

nellindividuare gli obiettivi di impresa
Mission, vision e obiettivi
MISSION
VISION
OBIETTIVI
strategia
PERCHE
MISSION (scopo/finalit: perch lazienda esiste)
CHE COSA
VISION ( lo stato futuro desiderato del business )
OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il

raggiungimento della vision attesa )
COME
Pe
rc
VISION
e
m
Co
MISSION
OBIETTIVI STRATEGICI
OBIETTIVI OPERATIVI
Strategie di business
La classica catena del valore

Fornitore
Azienda
Generazione di valore
Cliente
La catena del valore allargata

Fornitore
Azienda
Generazione di valore
Cliente
La leadership del network

FORNITORI
COMPLEMENTORS
COMPETITORS
CLIENTI
Il network del valore

Obiettivo dellazienda non la crescita in termini di dimensioni,
ma il raggiungimento di una LEADERSHIP nel network
Il coinvolgimento dei soggetti nel network mirato
allaccrescimento del suo VALORE complessivo
I soggetti vanno coinvolti in modo tale che OGNUNO generi
del valore aggiunto
I soggetti possono avere RUOLI MOLTEPLICI: fornitori, clienti,
complementor, competitor; a seconda della situazione .
Il valore del network AUMENTA con laumentare dei soggetti.
Il Complementor
(lato cliente)
Un soggetto un Complementor quando:

il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda pi interessante
quando questo si accompagna al prodotto di quel soggetto rispetto a
quando il nostro prodotto viene fornito da solo.
Per identificare un complementor opportuno domandarsi:

che cosa altro potrebbe interessare al mio cliente che pu
aggiungere valore al mio prodotto? Con quali altri prodotti (o servizi) il
mio prodotto (o servizio) potrebbe soddisfare meglio le sue esigenze?
Il Competitor
Un soggetto un Competitor quando:
il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda meno
interessante quando ha disponibile anche il prodotto di
quel soggetto.
Per identificare un competitor opportuno

domandarsi:
che cosa potrebbe comprare/ottenere il mio cliente che pu
sottrarre valore al mio prodotto? In quale altri modi potrebbe
soddisfare i bisogni che il mio prodotto vuole soddisfare?
Complementor
(lato fornitore)
Un soggetto un Complementor quando

il Fornitore considera pi interessante fornire risorse alla nostra azienda
mentre le fornisce anche a quel soggetto piuttosto che quando le fornisce
solo a lei.
Per identificare un complementor opportuno domandarsi:

a chi altri il mio fornitore potrebbe fornire il suo prodotto in modo tale
da poter soddisfare meglio le mie esigenze
(es. ridurre i costi di progettazione)?
Competitor (dal lato del fornitore)
Un soggetto un Competitor quando

il Fornitore considera meno interessante fornire risorse alla
nostra Azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto
rispetto a quando le fornisce solo a lei.
Per identificare un competitor opportuno

domandarsi:
quali sono le situazioni in cui il mio fornitore pu erogare
beni/servizi e sottrarre valore al mio prodotto? A chi pu
fornire prodotti/servizi che vogliono soddisfare bisogni che
noi stessi vogliamo soddisfare?
La customer success
Oltre il modello della customer

satisfaction:
Azienda
Gli sforzi devono concentrarsi non
tanto su un soddisfacente livello di
servizio, ma sulla possibilit reale che
ci che offriamo possa far ottenere al Cliente
cliente i risultati che desidera
Lo sviluppo dellofferta
Ch
a...
v
e
d
ven
o
p
m
e
i un t
Ch
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v
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d
ven
o
p
em
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Ch
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v
e
d
ven
o
p
m
e
i un t
Materie prime
Ora vende...
Prodotti
Ora vende...
Servizi
Ora vende...
Experience !
La Matrice BCG
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Business Cash Cow
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
Alcuni business generano molte pi risorse di quante

non riescano a reinvestirne profittevolmente.
Aziende Cash Cow
Aziende che stanno crescendo lentamente e

quindi non richiedono molte risorse per
sostenerne la crescita
Poich queste aziende hanno forti posizioni di
mercato, dovrebbero essere avvantaggiate in
termini di costi e profitti e quindi generare una
forte liquidit.
Business Dog
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
La maggioranza dei business generano pochissima

cassa pur usandone poca. Gli utili devono essere
reinvestiti e probabilmente lo saranno sempre. Questi
business sono mangiasoldi
Aziende Dog
Il tasso di crescita basso e anche le relative

posizioni di mercato.
Poich queste aziende sono competitivamente
svantaggiate improbabile che possano generare
un grande surplus di cassa
Proprio per questi motivi potrebbero assorbire
risorse perfino quando registrano profitti: tali
business sono mangiasoldi che possono anche
finire per creare un valore negativo.
Business Question Mark
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
Molti business hanno un fabbisogno di cassa molto pi

grande di quanta non ne generino.
Aziende Question Mark
Business di mercati a crescita sostenuta che

tuttavia non hanno ancora raggiunto un vantaggio
competitivo.
Non stanno generando cassa e ne hanno anzi un
forte bisogno per consentire al management di
potenziare il vantaggio e spostare il business il pi
possibile verso la posizione star
In mancanza di risorse necessarie alla crescita il
business rallenta, scivolando verso il quadrante
inferiore destro fino a diventare un dog.
Business Star
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
Alcuni business hanno un flusso di cassa

autosufficiente.
Con landare del tempo diventeranno molto pi grandi
nonch importanti generatori netti di liquidit.
Aziende Star
Business che crescono molto rapidamente e hanno

bisogno di molta cassa.
Essendo per dei leader competitivi generano

anche una porzione se non la totalit della cassa
di cui necessitano.
Categoria di
business
Quota di
mercato
Redditivita del
business
Investimenti
necessari
Flusso di cassa
netto
STAR
Mantenere
aumentare
elevata
Elevati
Intorno allo zero

negativo
Cash cow
mantenere
elevata
Ridotti
Molto
positivo
Question
mark
DOG
Aumentare o
liquidare
liquidare
Nessuna o negativa Molto elevati
Estremamente
Negativo
Bassa o negativa
disinvestimento
positivo
Bassa o
negativa
disinvestimento
Positivo
BCG: esempio
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
BCG: esempio positivo
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
BCG: esempio negativo
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO

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