02.GB DMA - Definir

Formao de Green Belts
Estratgia Lean Seis Sigma
Etapa Definir: Fazer o projeto

correto
Sumrio do Captulo
Captulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto
Seleo e Gesto do portflio de projetos

Exemplos de projetos em reas diversas
A etapa Definir
Estrutura do projeto
Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo
Requerimentos do cliente e do negcio
Pareto: estratificao dos Ys
Cronograma do projeto
Anlise de Resistncias
Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma
Validao da etapa Definir
4
Ciclo DMAIC Pr-Definir

Etapa
Objetivo
Questo a responder
1. Desenvolver o Project Charter

2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias
O que importante para o cliente ou negcio?

Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?
5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade
Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?

Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?
10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?

11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?
12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?

13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?
15. Desenhar novos controles

16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade
O que deve ser feito para manter as melhorias?

Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?
34
Questes sobre Seleo de projetos
Como so os projetos Lean Seis Sigma?

Qual o escopo de um projeto Lean Seis Sigma?
Quantos projetos deveriam ser identificados?
Quais so os critrios para a seleo de projetos?
Quais so os resultados que se podem esperar dos projetos?
34
Passos para a seleo de projetos ativos
Identificao de metas estratgicas de melhoria (Diretrizes)
Identificao de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,

DFLSS, outras iniciativas)
Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Uso de filtros
Complexidade versus experincia
Metas desafiadoras
Anlise dos projetos selecionados

Adequao ao Lean Seis Sigma
Apoio das pessoas chaves
Chances de sucesso
34
B. Identificar projetos potenciais:

ganhos rpidos, Lean Seis Sigma,
outros (Ys)
Crescimento
20% das vendas
nos mercados
chaves at 12/07
Aumentar 5%
Reduzir 10%
rendimento do tempo ciclo do
processo X processo chave
at 12/07
Y at 12/08
Desenvolver
o produto
Z at
06/08
Plano Estratgico
Crescimento do
Crescimento de
lucro acionista
vendas
Qualidade no
Desenvolvimento de
Investir em TI
atendimento
novos servios
Crescimento do market share
Produtividade
Controle da
Confiabilidade cadeia
sinistralidade
Desenvolvimento funcionrios de suprimentos
Plano
Operacional
Melhoria da margem
operacional
Projetos
A2. Defina metas estratgicas

no nvel Operacional
Belts Champions
A1. Defina metas estratgicas

de melhoria (Diretrizes)
Lideranas Senior
Patrocinador
Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma
Lista priorizada de Projetos

No clara,
Sim Soluo clara no fcil
e fcil?
Clara, mas
no fcil
C. Designe projetos LSS
aos BB/GB (Ys, ys). Faa
Gesto do Portflio de projetos
D. Faa anlise dos projetos:

- Adequao ao Six Sigma
- Apoio das pessoas chaves
- Chances de sucesso
Aes rpidas
- Algo est quebrado?
- faltando?
- indefinido?
- no treinado?
BB/GB
Outras iniciativas
- Iniciativas guiadas
- Tcnicas conhecidas
- Mudanas engenharia
- Mudanas culturais ou
regras
35
LSS
- Relaes complexas
- Foco em processo
- Etapas NVA
- Reduo da variabilidade
- Eliminao de defeitos
- Requerem anlises
Projetos ativos conduzidos por BB, GB
Projetos Lean Seis Sigma

Lista priorizada de Projetos
No clara,
Sim Soluo clara no fcil
Novo produto ou
processo?
e fcil?
Clara, mas
no fcil
Aes rpidas
- Algo est quebrado?
- faltando?
- indefinido?
- no treinado?
Outras iniciativas
- Iniciativas guiadas
- Tcnicas conhecidas
- Mudanas engenharia
- Mudanas culturais ou
regras
Sim
No
BB/GB
Lean Seis Sigma
- Relaes complexas
- Foco em processo
- Etapas que no agregam valor
- Reduo da variabilidade
- Eliminao de defeitos
- Requerem anlises
BB/GB
Design for Seis Sigma
- Novos produtos
- Novos processos
- Redesenho processos/
produtos
Projetos ativos conduzidos por BB, GB
35
O caminho para o sucesso progressivo...

O Lean Seis Sigma no magia! Os BB/GB certos devem ser
treinados, devem dispor de tempo para praticar com projetos de
complexidade certa de forma que tenham sucesso
?
Impacto
Mestres: autonomia total para desenvolvimento e difuso do Lean Seis Sigma
Domnio da
metodologia
Aplicao
durante o
treinamento
Projeto aqui?
Experincia do BB/dedicao (equipe)
35
Anlise dos projetos
Os Belts podem fazer junto com sua equipe e/ou com o Champion/
MBB trs anlises para avaliar o projeto:
Anlise de adequao ao Lean Seis Sigma
Anlise Operacional para verificar apoio das pessoas chaves
ao projeto
Anlise de probabilidade de sucesso
36
Anlise adequao ao Lean Seis Sigma

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes
e Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser adequado ao Lean Seis
Sigma.
1
O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?

Sim Projeto Lean Seis Sigma
No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico
O projeto trata do crescimento da receita?

O projeto trata de reduo de custo?

Pode ser completado em 3-6 meses?

No pare ou redesenhe
Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano
de resultado operacional)?
No pare ou redesenhe
36
Anlise de apio das pessoas chaves

Analisar desvios extremos em relao ao requerido. No exemplo:
recursos do Lean Seis Sigma
Membros chaves para o Lean Seis Sigma
Fraco Mdio
OX
Patrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer
OX
Campeo/Donos do processo: gerente responsvel processo

Especialistas de diferentes reas do processo. Maiores
talentos
Quebrador de premissas Pensadores criativos, advogados
do diabo
X
O
Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo

Recursos de IT/ Labo
Nvel de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
37
O
OX
Clientes e fornecedores chaves

Recursos Lean Seis Sigma (MBB/BB)
Forte
O
X
OX
OX
Anlise probabilidade sucesso

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Variveis chaves de predio

O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y
O nvel de comprometimento na anlise operacional (Tabela 2.2) forte
H motivos suficientes para mudar
H um objetivo claro e mensurvel
H expectativa de um retorno significante
Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal)
Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores
Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo
O projeto pode ser concludo em 3-6 meses
Foi designado um lder Lean Seis Sigma de tempo completo (BB, GB)
Nota geral
Probabilidade de sucesso
Observaes: notas individuais menores que 2 aumentam o risco
Probabilidade de sucesso:
Alta: 0,90-1,00
Mdia: 0,75-0,85
Baixa: 0,00-0,70
37
Nota
Sim = 2
Parcial = 1
No = 0
2
0
2
2
1
1
2
2
1
0
13
0,65
Idias de projetos Lean Seis Sigma

Software
Melhoria no atendimento de vendas on-line
Diminuio de erros em software aps liberao para o cliente
Melhoria da estimativa das horas requeridas em projetos de software
Produtivo
Robustez de processos (estabilidade e capacidade adequadas)
Reduzir o tempo de mudana de produtos
Reduzir o tempo de limpeza de linhas
Aumentar a confiabilidade dos testes com interveno manual
Otimizar a disposio de equipamentos de teste em clulas de produo
Reduzir a variabilidade na utilizao da matria prima para diminuio do
alvo
Reduzir a perda de gs em refrigeradores
Racionalizar a carteira de produtos (diminuir oferta)
Melhorar o nvel de RTY (rendimento) no balanceamento de turbos
Reduo de espessura de verniz em latas
38
Ciclo DMAIC Definir

Etapa
Objetivo
Questo a responder


Qual a rea foco?
8. Validar a medio

Quo bom sou hoje?




40
A etapa Definir a etapa chave para orientar a equipe do projeto

A Estrutura de Projeto:
Esclarece o que se espera da equipe
Mantm a equipe focada
Mantm a equipe alinhada com as prioridades da empresa
Transfere o projeto do Patrocinador/Campeo para a equipe
um documento vivo que pode ser revisado se aparecem novos

fatos durante o projeto
40
Processo para estruturao do projeto

Selecionar projetos chaves: Comit Lean Seis Sigma
O Patrocinador/Champion fazem um esboo inicial do projeto
O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto at

sentir-se confortvel
A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeo

para aprovao final
40
Exemplo de uma Estrutura de projeto (logstica)
Projeto Lean Seis Sigma: Reduo de perda de produtos acabados

Produto
Produto acabado
Retorno (US$/ano)
400.000,00
Belt lder
Eduardo Fonseca
Departamento/Setor
Distribuio
Patrocinador
Ricardo Balboa (D. Superint.)
Dono processo
Champion
Rames Bustamante (D. Logstica)
Data inicial
05/12/02
MBB
Consultor externo
Data final
30/06/03
42
Eduardo Fonseca
Projeto: Reduo perda produto acabado

Informao
Explicao
Descrio
1. Caso negcio Ligao do projeto com a O projeto apia as metas de aumento da

lucratividade da empresa atravs da reduo de
estratgia da empresa
gastos com perda de produtos acabados. Apia
tambm o projeto de melhoria do Nvel de Servios
de Atendimento a Clientes.
Nos meses de julho a outubro 2002 ocorreu uma
2. Oportunidade Quais so as
perda de 1,5% do volume de vendas em caixas
oportunidades tratadas
fsicas. O ndice acumulado no perodo de
pelo projeto?
jan-out/02 foi de 1,1%, o que mostra uma
tendncia de alta.
A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicas
at 30/6/03.
3. Meta
Qual a meta do projeto? A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicas

at 30/6/03.
42

Informao
4. Escopo
Explicao
Processos que sero
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do
processo fundamental
Descrio
A partir da sada do processo produtivo,
estocagem interna, movimentao e transferncia,
manuseio, at o momento de envio ao cliente, em
todas as unidades da empresa. Incluem-se os
produtos embalados em lata e PET 2L.
Apesar deste valor representar um pouco mais de
1/3 das perdas, a equipe considera que a tomada
de aes para reduo nestas etapas ir refletir
diretamente nos outros 2/3, que so percebidas
nas etapas de manuseio e estocagem no cliente.
As etapas referentes ao planejamento de demanda
que ocasionem perdas de produtos por problema
de validade no sero contempladas no escopo
deste projeto, sendo tratadas no Projeto Supply
Chain.
42

Informao
Explicao
Descrio
5. Membros da
equipe
Nome, setor e funo

dos participantes
Eduardo Fonseca (Chefe Distribuio)

Marcelo Souza (Chefe Manuteno Industrial)
Danielle Salles (Chefe Qualidade)
Luciano Rivas (Chefe Assistncia Tcnica)
Mariana Amaral (Diviso Brasil)
Cyro Furtado (Diviso Brasil)
Paulo Allende (Chefe Diviso Estoque Remessa)
Cristiano Garcia (Chefe Planejamento Operacional)
6. Benefcios
para clientes
externos
Mencione os clientes
finais e os indicadores
chaves e benefcios que
sero percebidos
Os clientes mais afetados so os distribuidores

do produto, como supermercados e bares, embora
tambm possa afetar em menor medida ao
consumidor final. O projeto permitir fortalecer a
imagem de nossos produtos, diminuindo a
insatisfao e custos adicionais para troca de
produtos. Um outro item que afeta o cliente o
tempo de resposta para efetivar a troca. A
satisfao do cliente medida periodicamente
atravs de pesquisas.
42

Informao
Explicao
Descrio
7. Agenda
Etapas do DMAIC
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Benefcios (rastrear por
12 meses)
Incio Planejado
05/12/2002
23/12/2002
21/01/2003
21/02/2003
21/04/2003
01/07/2003
8. Recursos
requeridos
H alguma habilidade,
Poder ser necessria a contratao de servios
equipamento, sistema,
de TI para facilitar a implementao de controle,
etc. que seja necessrio? a contratao de um estagirio para auxiliar na
manipulao de dados e a contratao de mo de
obra temporria para auxiliar na coleta de dados
referentes a perdas.
42
Incio Real
05/12/2002
26/12/2002
21/01/2003
20/02/2003
15/04/2003
01/07/2003
Exemplo de uma Estrutura de projeto (produtivo)
Projeto Lean Seis Sigma: QualiLoy

Produto
Fio Loy
Retorno (US$/ano)
Belt lder
Daniel Franco
Departamento/Setor
Patrocinador
Renato Boaventura (D. Industrial)
Dono processo
Champion
Mauro Paganotti (Ger. WCM)
Data inicial
13/9/04
MBB
Marcus Vinicius
Data final
28/2/05
43
268.000,00
Logstica
Sergio Refinetti
Projeto: QualiLoy
Informao
Explicao
Descrio
1. Caso negcio Ligao do projeto com a A atual estratgia do negcio est intimamente
estratgia da empresa
ligada melhoria da performance industrial (KVD 3)
e o projeto QUALY LOY vem no sentido de atender
a essas necessidades visto que os indicadores de
rendimento interno da Fiao LOY mostram
tendncia desfavorvel nos ltimos 3 anos.
2. Oportunidade Quais so as
A Fiao LOY apresenta ndices de refugo bem
oportunidades tratadas
acima do patamar esperado de 4%. Representa
pelo projeto?
para a empresa uma perda de ROP = KR$ 1500
ao ano e alm disso as desclassificaes para 2a
escolha no so controladas pela fiao e como
conseqncia gera um ndice de 2a da fase
Estiragem de 2,5% que contribui com uma
adicional perda de ROP de KR$ 500, totalizando
um potencial de ganho de KR$ 2000. Base de
clculo: Custo de R$ 6,26/kg do refugo HCF,
produo mensal do Loy = 1000 t.
3. Meta
Qual a meta do projeto?
Mudana do patamar do refugo HCF de 1,79%

para 1,2% (reduo de 33%).
Mudana do patamar de DV de 2,53% para
1,5% (reduo de 40%).
43
Projeto: QualiLoy
Informao
4. Escopo
Explicao
Processos que sero
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do
processo fundamental
5.1 Membros da Nome, setor e funo

equipe
dos participantes
5.2 Especialistas Quais so as pessoas

que serviro como
consultores ou apoio do
projeto?
Descrio
Fiao LOY T8 e T9, com foco no tratamento

do HCF e no DV.
Fora do Escopo: Refugo Operacional, HCE,
devoluo de Jacare, FBE e causas de
pulsao.
Daniel Franco [BB]

Fabio Valveson [GB]
Alex Coelho [GB]
Alex Siqueira
Ailton
Valdir Cmara
Carlo
Marcos Andrade
Heliomar
Adilson Assis GB
Sergio Refinetti
Osvaldo Gouveia GB
Roney Almeida GB
43
Coordenador
50%
Qualidade
20%
CP Estiragem
50%
CP Fiao
20%
Super. Fiao
100%
Super. Logstica 50%
Coord. Fiao
20%
CP Fiao
20%
Oper. de Produo 20%
Projeto: QualiLoy
Informao
Explicao
Descrio
6. Benefcios
para clientes
externos
Mencione os clientes
finais e os indicadores
chaves e benefcios que
sero percebidos
Melhora atendimento aos pedidos. Teremos

disponveis mais 100 t/ano de produtos para venda
7. Agenda
Etapas do DMAIC
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Benefcios (rastrear por
12 meses)
H alguma habilidade,
equipamento, sistema,
etc. que seja necessrio?
8. Recursos
requeridos
9. Assinatura
dos
responsveis
Quem so as pessoas
chaves que devem
validar o projeto?
Incio Planejado
13/09/04
20/9/04
8/11/04
25/11/04
28/01/05
01/03/05
Incio Real
13/09/04
25/9/04
8/11/04
25/11/04
05/02/05
10/03/05
Black Belt: Daniel Franco Logstica

Champion: Mauro Paganotti WCM
Finanas: Mrcia Gimenez - Gesto
43
Itens do projeto
Cabealho
Resumo dos principais indicadores do projeto:

Produto
Lder (Belt), Patrocinador, Champion, MBB, Dono do processo
Retorno anual
Datas de incio e fim do projeto
Retorno do projeto
Estimado pelo Departamento de Finanas

Finanas dever estar envolvida posteriormente no rastreamento dos
benefcios
44
Caso de negcio
Ttulo
Frase sucinta que pode ter relao com o objetivo
1. Caso do negcio
Frase breve ligando o projeto com a estratgia da empresa

Ligao do projeto com os principais indicadores estratgicos
44
Problema/Oportunidade
2. Oportunidades (problemas)
Quais so os problemas em considerao?

O time poder contar com dados do problema?
Quando e onde os problemas ocorrem?
O problema est definido de maneira muito ampla ou restrita?
Por que importante fazer o projeto?
Por que importante faze-lo agora?
Dados de benchmarking, UPL
Magnitude da oportunidade?
44
Exemplos de descrio da oportunidade
Exemplo pobre:
Nosso processo de faturamento ruim, os clientes pagam com
atraso
Exemplo melhorado (que, quando, como, ...):

Nos meses de maio a dezembro de 2004, 23% de nossos
clientes receberam as faturas com atraso e 30% do total de
clientes j cadastrados demoraram mais de 90 dias para pagar
as faturas
O monto de dinheiro envolvido corresponde a 30% das contas a
receber
44
Meta/Objetivo
Quais so os objetivos especficos do projeto?

Quando devem ser atingidos?
Como sero medidos?
Os objetivos podem ser atingidos no prazo?

Como os objetivos se relacionam com a satisfao dos clientes?
E com a estratgia?
Toda meta bem determinada deveria ter um alvo e limites

relacionados variabilidade do processo
44
Descrio do objetivo
Descreva a defasagem que o projeto pretende eliminar
Usualmente a meta estabelecida conforme um dos seguintes critrios:
Critrios determinantes: Quando os clientes, acionistas ou

legislao tm exigncias que no podem ser preteridas. Nesta
situao fcil descrever o objetivo desejado
Critrios prticos: Quando usamos um misto dos seguintes

ingredientes para determinar a meta:
Conhecimento tcnico de metas factveis
Conhecimento de pilotos ou experincias realizadas no passado
Conhecimento de processos similares (na prpria empresa ou em
empresas similares)
Anlise criteriosa de dados histricos confiveis
44
Descrio do objetivo
O objetivo para uma melhoria LSS deve exigir certo desafio, mas na medida
certa. Se no houver critrios determinantes se oriente pela seguinte idia:
A partir de um histrico de pelo menos 12 meses (desejvel) determine o valor
mdio da situao atual (este ponto representar a condio de partida ou
baseline)
Mtrica do tipo quanto
menor, melhor
Exemplo: tempo para
completar uma tarefa
Atual (baseline)
Tempo
(meses)
45
Descrio do objetivo
Usando algum dos critrios descritos estabelea o valor de referncia,
ou seja a melhor situao possvel em processos similares (chame este
ponto de benchmarking)

menor, melhor
Exemplo: tempo para
Atual (baseline)
O melhor (benchmarking
externo ou interno)
Tempo
(meses)
45
Descrio do objetivo
Determine a meta pensando em uma melhoria de 30-70% partindo da

situao atual em relao ao valor benchmarking
A meta deve ser possvel de atingir em um prazo de 3-6 meses. A meta

impossvel?: reduza o tamanho da melhoria ou abrangncia do projeto

menor, melhor
Exemplo: tempo para
Atual (baseline)
30-70% entre a
situao atual o
melhor
Metas realsticas
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
(meses)
45
Descrio do objetivo
A recomendao final:
Evite metas muito passivas, ou seja pequena melhoria em um prazo

muito longo: no motiva ningum!
Evite metas muito agressivas: grandes melhorias em curto espao de

tempo. Metas no realistas acabam com qualquer time!

menor, melhor
Exemplo: tempo para
30-70% entre a
situao atual o
melhor
Meta demasiado
passiva
Atual (baseline)
Metas realsticas
Meta muito
agressiva
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
(meses)
45
Como trabalhar
Graph\Time Series Plot\Simple Elimine valores extremos
evidentes
O processo estvel?
H valores extremos?
Stat\Basic Statistics\Display Descriptive Statistics

mdia e desvio padro
16
Como determinar a
mdia desta regio?
Parece um
benchmarking
interno...
Como determinar a
meta?
14
2
Qual a mdia?
E a variabilidade?
12
10
8
6
4
1
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
Reconhea estratos importantes e decida o tamanho da melhoria:

Brush Data\Subset Worksheet
Processo estvel, meta menor melhor use Q1 como alvo ou como USL
Processo estvel, meta maior melhor use Q3 como alvo ou como LSL
Meta possvel para o desvio padro reduo de 50%
Observao: As ferramentas do Minitab sero vistas no prximo captulo
Exemplo de clculo da meta

Alvo = Referncia
12 meses
18
Mdia geral
18
16
LSL
16
14
14
Processo no estvel
Perodo grande acima
da mdia
12
10
8
12
10
8
6
4
1
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
18
16
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
Referncia
Alvo
18
16
14
14
Processo no estvel
Perodo pequeno acima
da mdia
12
10
8
6
12
10
LSL
8
6
4
1
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
Mdia geral
Escopo
Qual vai ser o processo que o time vai tratar?
Quais so as fronteiras do processo? Comeo e fim

Os integrantes do time devero ter relao com o escopo
H alguma restrio que o time deve considerar?
Para saber se o escopo adequado: Podemos fazer o

projeto no prazo estabelecido?
46
A equipe
Seleo e obteno do comprometimento dos membros do time:

responsabilidades do Campeo, Black Belt e MBB
Dedicao: Black Belts pelo menos 60-100% (sugerimos 100%),

Green Belts 40-60% e demais, pelo menos 20%
Caractersticas importantes dos membros da equipe:
Ter autonomia para tomada de deciso

Disponibilidade de no mnimo 20% tempo ao projeto
Multiplicador na rea
Comprometido
Bom conhecimento dos processos da rea
Especialistas e consultores podem ser acionados no momento

certo
46
Formao do time. Apliquemos j nesta semana!

O melhor time aquele que tem integrantes com uma combinao
de papis:
Papel
Contribuio para o time
Professor Pardal
Criativo, imaginativo. Resolve problemas difceis
Pesquisador de recursos
Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Contatos
Coordenador
Maduro, confivel. Esclarece metas, promove tomadas de

decises, delega bem
Formador
Desafiante, dinmico, tem sucesso quando h presso
Auditor
Sbrio, estratgico, perspicaz. V todas as opes
Trabalhador da equipe
Cooperativo, moderado, perceptivo e diplomtico. Ouve,

constri, evita atritos, calma as tempestades
Executor
Disciplinado, confivel. Transforma idias em aes prticas
Finalizador
Detalhista, meticuloso, ansioso. Procura por erros e omisses.

Termina no prazo
Especialista
Obcecado a uma s causa, auto-motivado, dedicado. Prov

conhecimento e informaes em fontes pouco usuais
47
Formao do time. Apliquemos j nesta semana!

Devemos ter no nosso time, pessoas de cada um dos grupos:
Grupo
Papel
Professor Pardal
Pensadores / Resoluo de
problemas
Especialista
Auditor
Coordenador
Pessoas / Relacionamentos
Pesquisador de recursos
Trabalhador da equipe
Executor
Fazer / Ao
Finalizador
Formador
47
Agenda
Destaque o incio e fim de cada etapa. Orientao = um ms para

cada fase
Etapa Definir: usualmente a mais curta
Etapa Medir: a mais longa
Etapa Controlar: seu final deve coincidir com a data prevista no
objetivo do projeto
Rastrear benefcios do Lean Seis Sigma durante um ano a partir
da concluso do projeto
47
Recursos
H recursos que no esto disponveis para o time?
Quais os as restries impostas ao time? Exemplo: o produto no

ser fabricado nos prximos 6 meses. O produto sazonal?
H conhecimento no disponvel na empresa? Pode ser adquirido

externamente ou em outros sites?
H problemas de comunicao que devam ser abordados?
O pior: falta de dados confiveis. Parar o projeto at a obteno dos

dados?
47
Avaliao do Project Charter

Impacto no negcio:
Por que devemos fazer isso? Qual o benefcio?
Como esse projeto se alinha estratgia?
Definio do problema:
Qual a dor que a organizao ou o cliente est sofrendo?
O que est errado ou no est funcionando adequadamente?
Por que acreditamos que podemos gerar o valor proposto no
Impacto no negcio?
Definio do objetivo:
O que vamos desenvolver e entregar?
Quais so as metas de melhoria?
48
Avaliao do Project Charter
Escopo do projeto:
Qual a amplitude da iniciativa - comeo e fim?
Qual o nvel de autoridade e delegao que possumos?
O que est fora do escopo do projeto?
Cronograma:
Quando vamos completar o trabalho?
realista?
Seleo do time de trabalho:

Quem so os membros da equipe? Quem precisa ser
envolvido? Quais so as reas de trabalho? Quanto tempo
ser dedicado por cada um ao projeto?
49
Avaliao do Project Chart - SMART

Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-Based
Descrio
especfica do
que ser
produzido ou
modificado
Determinao
dos critrios e
indicadores de
medio
Avaliao de
viabilidade do
objetivo, em
termos de
custo/benefcio
e condies do
negcio
Definir o
impacto do
projeto sobre
os resultados
Determinao
do tempo
requerido para
a concluso
das etapas do
projeto
O que ser
observado
quando o
projeto for
concludo?
Como
saberemos
que o objetivo
foi atingido
com sucesso?
Quais os
recursos
disponveis,
capacidade do
processo e das
pessoas?
Qual o valor
que o projeto
gera para o
acionista,
cliente e
viabilizao da
estratgia de
negcio?
Quais as
etapas,
objetivos
parciais e
prazos para
concluso?
Teste de avaliao
1) Ligue com uma seta a questo da esquerda com o item da direita:
Plano de atividades
Descrio do histrico
reas relacionadas
Champion e Belt
20% de reduo do tempo ciclo

Objetivo / Meta
Descrio do Problema
Escopo
Cronograma
Equipe
2) No comeo do projeto, o plano de trabalho pode ser estruturado de forma macro:
Verdadeiro
Falso
3) O objetivo do projeto deve ser definido:
logo no comeo do projeto e serve como um contrato que no pode ser mudado
aps a etapa Medir (momento no qual temos a viso real do problema)
logo no comeo e pode ser modificado durante o andamento do projeto a partir dos
conhecimentos adquiridos
50
Teste de avaliao
4) Dedicao sugerida para um GB
10-20%
20-30%
40-60%
100%
5) Dedicao sugerida para um BB
10-20%
20-30%
40-60%
100%
50
Exerccio em classe
Objetivo
Aprender a julgar se uma Estrutura de Projeto foi bem redigida ou no
Tempo
10 minutos para a 1 e 7 para as outras
Instrues
Em grupos prximos de 3 pessoas avalie os ingredientes das trs
Estruturas de Projeto seguintes
Reconhea os itens positivos (se for algo realmente destacvel) e os
itens que poderiam comprometer o sucesso do projeto
51
Projeto 1: Reduo de perda de materiais

Data inicial: 01/01/03
Impacto no negcio: o projeto est relacionado com a diretriz de aumento da eficincia industrial. A
concluso do projeto permitir aumentar o faturamento da empresa.
Oportunidades: a perda total de materiais (todas as embalagens fabricadas pela empresa) no acumulado
2002 foi igual a 1,7% com tendncia de aumento. Esta perda representa 2500 KR$. Nos histricos de 2000
a 2001 houve 3 meses seguidos com perdas inferiores a 0,7%.
Meta: reduzir perda de produto acabado em 30%, ou seja passar de 1,7% para 1,2% at 30/10/03.
Escopo: a equipe trabalhar com toda a linha de produtos a partir que o produto sai da fabricao at que
chega no depsito do cliente. Sero includos todos os outros Centros de Distribuio espalhados pela
cidade (e o CD ligado Fbrica).
Equipe:
Champion
Black Belt1 (lder)
Black Belt2
GB
Integrante1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
Dedicao (%)
Etapa
20
20
10
30
5
5
20
20
10
5
Definir
Medir
Analisar
(I)Melhorar
Controlar
51
Cronograma macro
Incio
Fim
1/01/03
15/01/03
16/01/03
16/03/03
17/03/03
17/05/03
18/05/03
18/08/03
19/08/03
30/10/03
Projeto 2: Aumento do RTY de tintas lquidas

Caso do negcio: O projeto apia as metas de aumento da produo da empresa e de reduo de custos
Oportunidades: A mdia mensal do RTY (rendimento acumulado de 1a passagem) em 2004 foi de 92%
para as tintas lquidas produzidas na linha A. H certas evidncias de que o motivo a deficincia no
controle da mistura da base e do verniz para formao do produto final (a tinta).
Meta: Aumentar o RTY para 96% pela melhoria do controle da mistura do verniz e da base. Prazo final:
01/04/05
Diminuir ao mesmo tempo a variabilidade do peso das latas de 2,5 kg (aumentar Cp de 0,4 para 0,8) at
30/06/05.
Escopo: Controle da mistura na linha A de tintas lquidas. As reas envolvidas sero: Instrumentao,
Manuteno, Produo e todos os departamentos que sejam necessrios para a correta implementao dos
mtodos de controle.
Equipe:
Dedicao (%)
Etapa
Patrocinador
Cronograma macro
Incio
Fim
Champion
Definir
1/01/05
15/01/05
MBB
Medir
16/01/05
30/01/05
GB (lder)
50
Analisar
1/02/05
15/02/05
Integrante1
40
(I)Melhorar
16/02/05
16/03/05
I2
20
Controlar
17/03/05
30/04/05
I3
20
I4
40
52
Projeto 3: Reduo de horas extras para fechamento mensal

Caso do negcio: O projeto de reduo de horas extras est alinhado com a diretriz de reduo de custos
administrativos em 2%
Oportunidades: com base no histrico de 6 meses estimou-se o gasto de horas extras em US$50.000/ano.
A sobrecarga de trabalho gerado durante o fechamento usualmente prejudica a qualidade do trabalho, gera
insatisfao dos funcionrios e em algumas situaes atrasa o fechamento gerando no conformidades
com a Corporao.
Meta: Reduzir o gasto em horas extras em 50% at 30/4/05.
Escopo: As reas que tm influncia no processo so IT, Finanas, etc.
Equipe:
Dedicao (%)
Etapa
Patrocinador
Cronograma macro
Incio
Fim
Champion
Definir
1/01/05
15/01/05
MBB
Medir
16/01/05
15/02/05
GB (lder)
50
Analisar
16/02/05
10/03/05
Integrante1
40
(I)Melhorar
11/03/05
15/04/05
I2
20
Controlar
16/04/05
30/04/05
I3
20
53
Atividades chaves em cada etapa do DMAIC

S I P O C
Estrutura
projeto
Segmentar ys
Gesto de
mudanas
D1
D2
Mtricas processo
Cp, Cpk, ...
OEE
Coleta dados
RR
(y, x)
M9
Balanceamento
de operaes
y1 y2 y3 D3
xs
NVA
Objetivo
5 Porqus
Hipteses
Deciso
Dados
Concluso
prtica
M M
ys
M7
xx Atributo
Pareto
I12
FTA
Implementao - Difuso
C16
Contnuo
Comparao
Contnuo Comparao
o
a
z
i
m
i
Ot
M M
Regresso, DOE
6 xs
C15
M6
Atributo
Anlise
100 xs
Planos de controle
M5
xs
Solues - Pilotagem I13
I14
5S, Kaizen
Brainstorm
Concluso
negcio
A11
VA
EP
I P O
xs
Poka yoke
Plano implementao
Padronizao
Controles
OCAP
NVA
ys
ys
FMEA
Tempo takt
Clulas
Layout
A10 Setup
D4
xs CE
M8
Ganhos rpidos
Mapa VSM, funcional
TPM
kanban
Capacidade nova
C17
Regresso
Ciclo DMAIC Definir

Etapa
Objetivo
Questo a responder


Qual a rea foco?
8. Validar a medio

Quo bom sou hoje?




54

S
Polimerizao
Polmero
Armazenamento
Interno
DTTN + CP
DU
Anexo
Manuteno
Fbrica
Fludo trmico,
vapor, leo, ASF
C. A . C
Refugo 1 Andar
Refugo do
Trreo/1 Andar
Venda de
Materiais
Descarregar e
Identificar
Refugo HCF
PDR
Texturao
Titulagem e U %
Produo: 1a
Escolha
Estocagem
Produo: 2a
Escolha
Gaiolas
Logstica
Temperatura e
Umidade
Fiao
Enrolamento
Placas e
Etiquetas
54
Rebobinagem
Estiragem

Incio: injeo no
poo
Fim: Descarte gua

no mar
FORNECEDOR
ENTRADA
PROCESSO
SADA
CLIENTE
CLARIANT
PRODUO
Desemulsificante
Gs
Injeo de produto
qumico
MISTURA A
PRODUO
LABORATRIO/
PRODUO
AMOSTRA
H2O livre
RESULTADO
PRODUO
MISTURA A
H2O + leo+
Desemulsificante + Gas
Sistema de
Aquecimento
PRODUO
MISTURA A
Separador de Produo
H2O + LEO
MISTURA B
H2O+leo+
Desemulsificante+ Antiincrustante
Hidrociclone
H2O + leo
MISTURA C
H2O suja +
Desemulsificante+ Antiincrustante
VASO DE FLASH
H2O + leo
Sim
LABORATRIO (dia)/
PRODUO (noite)
AMOSTRA
LEO +
Desemulsificante
H2O
MAR
LEO
REJEITO
EXPORTAO
55
leo, BSW, Volume de

Descarte, TOG H2O
descartada, % de
Desemulsificante
PRODUO
SS-06
SIPOC: Reduo de tempo de setup

Start: last unit of
previous batch
End: packaging
line ready
Supplier
Input
Process
Operators
Material Handlers
Mechanics
PCP (planner)
Supervisor
SOPs
Batch Records
Product: Tablets
Cleaning Materials
Line Equipment
Production Planning
PPGs
Laws (ANVISA)
Equipment
Disassembly
Cleaning
Room/Equipment
Equipment
Assembly
Materials
Receiving/Check
Equipment
Adjusting
Line Approval
(Checking to start
next batch)
Project: Changeover time in Blister Lines
Outputs
Clean Room &
Equipment
Equipment Set Up
First Unit of Product
Time of Major
Changeover
Customers
Operators
Material Handlers
Mechanics
PCP (planner)
Supervisor
MPS
Quality (Compliance)
ANVISA
Como fazer o Mapa SIPOC

Os passos para a construo do mapa so:
Definir o processo que ser mapeado

Estabelecer os pontos de incio e fim do processo (fronteiras)
Destacar 4-7 passos do processo
Determinar as sadas do processo e os clientes
Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas
Validar o processo com os especialistas e com o Champion
54
Ciclo DMAIC Definir

Etapa
Objetivo
Questo a responder


Qual a rea foco?
8. Validar a medio

Quo bom sou hoje?




56
O LSS ajuda no desdobramento da estratgia do negcio nos

processos da empresa
Objetivo: maximizar o valor resultante da interao entre a

Empresa e as vrias vozes que podem afetar o crescimento da
empresa
Tarefa do Belt: ouvir estas vozes e traduzi-las em variveis

fceis de medir
56

Traduo da voz do cliente em variveis crticas:
1. Identifique as necessidades do cliente
2. Desenvolva medidas para quantificar as necessidades (CTQ).
Estas medidas devem ter definies operacionais claramente
estabelecidas
3. Determine alvos e especificaes para os CTQs
56
rvore de requerimentos. Alvos e especificaes

Cada CTQ deve ter:
Uma medida quantitativa para medir o desempenho da

caracterstica
Um valor alvo: nvel desejado de desempenho

Limites de especificao: limites de desempenho que o cliente
tolera
Satisfao do cliente
CTQ
Critical To Quality
CTSS
Critical To Service/
Safety
CTC
Critical To Cost
CTD
Critical To Delivery
Pedido certo (tipo de pizza)

Temperatura adequada
Cortesia
No aumentar o custo
Tempo de atendimento
100% de atendimentos corretos

Temperatura (C) = 75 2
Funcionrio atende ao
cliente conforme
procedimento
Custo inferior a
15R$/pizza
Tempo (min) = 15 5
57

Projeto: diminuio da carga orgnica (mdia e variabilidade) para eliminar as
paradas da fbrica por excesso de matria orgnica
Satisfao dos Clientes
SSMA
CT SSMA
Qualidade
CTQ
Custo
CTC
Carga Orgnica deve ser

inferior a 7000 kgO2/dia
(USL)
Aes de melhoria no
devem prejudicar a
eficincia do
tratamento, que deve
ser > 80%
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Limitao da variao da
carga orgnica no periodo
de 24 hs, em 50 %. (A
mdia no pode ser
afetada por esta variao)
- Melhorar
As paradas de fbricas
devem ser informadas
com antecedncia de 1
semana, para que de
margem operacional para
a ETE.
- Restries
- Desejvel
57

Satisfao dos Clientes
CT-SMS
CT-Qualidade
- A dedicao da
equipe no pode
prejudicar aspectos
de segurana da
unidade
- Possveis testes na
unidade no podem
prejudicar demais
processos
- TOG H2O
descartada < 20 ppm
(mtodo
gravimtrica). Mtodo
espectrofotomtrico <
30 ppm
- Conc. Desemulsif:
40-60 (negocivel
com SS06)
Restries
Melhorar
Projeto: Aumento da Separao de leo-gua na P8
57
CT-Produtividade,
Custo
- Vazo descarte gua:
1000-1300 m3/dia. S
vazo descarte =
50m3/dia (Z = 3)
- % Eficincia descarte:
XXX%
- Diminuio da
recirculao de
gua/leo em XX% (retrabalho)
Critical Customer Requirements

Critical to Satisfation
CTS&E
CTQ
CTD
CTC
(safety&environment)
(Quality)
(Delivery)
(Cost)
No impact
Changeover time
< 3,0 h
Improvement
actions cant
afect ergonomical
or safety operation
Improve action
can not afect
cleaning validated
procedure
Improve
Constraints
Project: Changeover time in Blister Lines
rvore de requerimentos
Projeto: Reduo de Horas Extras
Exerccio em classe
Tartaruga Express!
Objetivo
Iniciar a construo do SIPOC em um exemplo

Reconhecer os requerimentos de clientes externos e internos
Instrues
Em grupos de 3-4 pessoas construa um SIPOC do processo

descrito. Reconhea as fronteiras inicial e final do processo fictcio
que ser melhorado
Construa a rvore de requerimentos internos e externos
A empresa Tartaruga Express
A Tartaruga Express uma empresa que faz post-its escritos com 4

palavras: Lean, leo, Concorrncia e Brasil. A palavra Brasil
escrita com uma cor diferente determinada pelo cliente. A empresa
deve entregar o nmero de post-its solicitado pelo cliente no menor
tempo possvel, sem erros e com custo reduzido
58
Exerccio em classe
A empresa Tartaruga Express
O processo de construo do post-it tem um posto especfico para

cada palavra, um posto de controle de qualidade e um posto de
entrega do produto ao cliente
A direo da empresa deseja manter os custos de cada post-it

<R$270,00. O cliente deseja reduzir seus estoques e para isto
deseja que cada post-it seja entregue em at 45 depois do pedido
Escrevente
1
l
E
a
N
L
e
O
c
O
n
C
o
R
r
n
C
i
A
b
R
a
S
i
L
58
Pareto: estratificao dos ys

Princpio de Pareto
Situaes quando uma equipe LSS trabalha no projeto:

O escopo do projeto reduzido e bem manejvel: OK!
O escopo inicial parece manejvel, mas quando se coletam
dados o problema torna-se extremamente complexo: o qu
fazer?
Raciocnio de equipe eficiente: quais so os segmentos ou

estratos naturais do Y. Tipo de cliente, produto, tipo de servio,
mquina, tipo de perda, etc. Direcionar os esforos nos estratos
com maior potencial
Projeto realizado por uma fbrica de refrigerantes. Objetivo inicial:

reduzir em 30% a perda de caixas fsicas (produto acabado):
refrigerantes, cerveja, gua mineral, ch, sucos e energticos
59
Escopo do projeto Perda de produto acabado

(incio do projeto)
Manuseio
Estocagem
Produo
Transporte
Latas
PET 2L
Fbrica
Estocagem
Movimentao
Movimentao
Fbrica
CDs
Escopo Inicial
Fbrica e CDs
PET e Lata
60
Distribuio
Cliente
Latas
PET 2L
Diagrama com estratificao das perdas

Perda de Produtos
(Y)
TIPO PERDA
Danificado
Validade Vencida
Fbrica
LOCAL
EMBALAGEM
Lata
Distribuio
PET
MOTIVO Furos Amassado Blow out

(y1)
(y2)
(y3)
Lata
Furos
(y1)
Devoluo Previso
(y4)
vendas
(y5)
PET
Amassado
(y2)
60
Blow out
(y3)
Variao Caractersticas
Qualidade (Produo)
Volume Carbonatao Brix

(y6)
(y7)
(y8)
Grfico de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923): socilogo italiano observou que em

geral a maioria dos bens ficava concentrada nas mos de um
nmero reduzido de pessoas
Princpio de Pareto: 20% das fontes (poucas e vitais) causam 80%

de qualquer problema (muitas e triviais)
Inventado por Juran, utilizado para priorizar problemas

Categorias que tm a maior contribuio para focar os esforos
de melhoria:
Idealmente o princpio de Pareto ser mantido: poucas
categorias so responsveis por grande parte do problema
Se o princpio de Pareto no se mantm (barras semelhantes),
procure outra forma de olhar os dados
61
0%
35%
Problemas
62
30%
0%
Problemas
Outro
0%
40%
Presso AP
5%
Rotao cortador
10%
30%
Relao A2/M1
15%
35%
Presso R BP
Freqncia (%)
35%
Presso R AP
20%
Relao M1/M2
Geral
Vazo A1
40%
Analisador on-line
25%
Freqncia (%)
30%
Freqncia (%)
Outro
Presso AP
Rotao cortador (rpm)
Relao A2/M1
Presso refervedor BP
35%
Presso refervedor AP
Relao M1/M2
Vazo A1
Analisador on-line
Freqncia (%)
Problemas em um processo de polimerizao

40%
30%
Linha B
25%
20%
15%
10%
5%
0%
40%
Linha C
25%
20%
15%
10%
5%
Linha D/E
25%
20%
15%
10%
5%
Regra N 1, 2 e 3: priorizar, priorizar, priorizar

a) Pareto x tipo de perda
80
60
ly
p
p
Su
o
t
e
j
Pro
58,5
40
b) Pareto x Local
75
in
Cha
60
13
45,1
30
30
23
20
45
15
5,5
3,8
Danificado
Validade
Fabricao/
Qualidade
Outros
2,5
68
c) Perda x apresentao
Fbrica
75
60
45
45
30
13,7
4,2
2,9
2,5
2,4
1,7 4,6
Local
60
15
2,7
Fbrica CDp CD2 CD3 CD4 CD5 CD6 CD7 CD8 Outros
Tipo de Perda
75
3,2
1,7
30
15
57,6
c) Perda x apresentao
CDP
14,2
4,7
9,4
5,7
3,2
3,8
Ps
gua
Pc
1,4
0
Lata PET 2L Lata c
Ps
PET 600 Pc
Apresentao
PET 1,5 Outros
63
Lata PET 2L Lata c
Apresentao
PET 1,5 Outros
O que Perda de produtos?
A primeira questo que o time deve responder: qual /quais so os

ys do projeto? Validar o escopo
Perda de produto no uma mtrica de baixo nvel. Os Black

Belts no sabem trabalhar com este tipo de mtrica
Perda de Produtos
(Y)
TIPO PERDA
Danificado
Fbrica
LOCAL
EMBALAGEM
Lata
PET
Validade Vencida
Variao Caractersticas
Qualidade (Produo)
Distribuio
Lata
Devoluo Previso Volume Carbonatao Brix

(y4)
vendas
(y6)
(y7)
(y8)
(y5)
PET
MOTIVO Furos Amassado Blow out Furos Amassado Blow out

(y1)
(y2)
(y3)
(y1)
(y2)
(y3)
Reduo do escopo
Treinamento no Minitab: Planilha e criao do projeto

Software para Lean Seis Sigma e outros projetos de melhoria.
Ferramentas estatsticas para todas as fases de seu projeto
Tem StatGuide e ReportPad para entender e comunicar os resultados

Desenvolvido em 1972 para ajudar a ensinar conceitos de estatstica
bsica, o Minitab agora usado em mais de 4.000 faculdades e
universidades no mundo inteiro
Amplamente usado nos negcios, oferecendo ferramentas exatas

e fceis de serem usadas para controle de qualidade, DOE,
anlise de confiabilidade e estatsticas gerais
Usado em 80 pases no mundo inteiro; desde empresas pequenas at

as 500 empresas da revista Fortune incluindo Ford, GE, Motorola,
3M, Honeywell International, General Motors, DuPont
65
Planilha e criao de projeto

Produtos defeituosos em duas linhas de produo (11/12 a 11/21/00)
Data
Linha 1
12/11/00
13/11/00
14/11/00
15/11/00
16/11/00
17/11/00
18/11/00
19/11/00
20/11/00
21/11/00
1
1
2
1
4
2
1
1
1
1
Linha 2
2
0
1
2
1
1
3
0
1
5
Entrar dados
Adicionar outra planilha
Mudar nome de planilha: Defeituosos x linha
Salvar como Defeituosos.mpj
Colocar comentrio em planilha e coluna
Visualizar lista de planilhas
65
Exerccio em Classe
Objetivo
Praticar a criao de projetos no Minitab e a entrada de dados na planilha.
Instrues
a)
Inicie um novo projeto Minitab e abra o arquivo Excel ANOVA CHIPS.xls
b)
Copie as colunas de dados da planilha Excel (incluindo nomes de colunas).

Os dados so peso de chips de PET de um processo de extruso. Os
tcnicos querem diminuir a variabilidade do peso para evitar problemas
de degradao
c)
Nomeie a planilha (clique no cone da planilha e depois no nome da

planilha)
d)
Coloque comentrios nas colunas (Editor\Column\Description) e na

planilha (Editor\Worksheet\Description)
e)
Visualize os comentrios da tabela e colunas
Salve o projeto como ANOVA chips.MPJ
70
Pareto no Minitab
Causa Efeito+Pareto.mpj
71
Exerccio em Classe
Objetivo
Praticar a utilizao do procedimento para construo do grfico

de Pareto no Minitab
Instrues
O arquivo: Pareto Defeitos.MPJ tem 5 tipos de defeitos

observados em 3 fbricas para dois produtos
Elabore um grfico de Pareto para avaliar defeitos em funo de

Fbrica e Produto. Utilize o procedimento: Stat\Quality
Tools\Pareto Chart...
H algum padro na freqncia de defeitos? Como esta anlise

pode ajudar na melhoria da qualidade?
Um grupo far apresentao dos resultados
74
Ciclo DMAIC Definir

Etapa
Objetivo
Questo a responder


Qual a rea foco?
8. Validar a medio

Quo bom sou hoje?




75
Cronograma do projeto - Gantt

Nossos objetivos somente podem ser alcanados atravs de um
veculo de planejamento no qual acreditamos fervorosamente, e
com o qual devemos vigorosamente atuar. No existe nenhum
outro caminho para o sucesso.
Pablo Picasso
75
Cronograma do projeto - Gantt

Projeto
Reduo de perda de produto acabado
Departamento
(dono processo)
Incio
Fim
Benefcios
Distribuio
2/12/02
26/9/03
9/03 at 9/04
Equipe projeto
Funo
Champion
MBB
BB/lder
Time
Time
Time
Time
Time
Time
Time
Nome
Rames Bustamante
Consultor externo
Eduardo Fonseca
Marcelo Souza
Danielle Salles
Luciano Rivas
Mariana Amaral
Cyro Furtado
Paulo Allende
Cristiano Garcia
Incio do projeto (ms/ano)
dez/02
Previsto
Data ltima reviso
28/5/2003
Previsto validao
Cargo/Dpto
Dir. logstica
MID
Chefe Distribuio
Chefe Manut. Ind.
Chefe Qualidade
Chefe Assist. Tec.
Corpore
Corpore
Chefe Estoque
Chefe Planej. Op.
RB
MID
EF
MS
DS
LR
MA
CF
PA
CG
Tel
Realizado
Tarefa
dez/02
s2 s3
jan/03
s2
s3
Responsvel
Champion MBB BB
Equipe
ID
Etapa
Validao Estrutura do Projeto-Champion
Treinamento da equipe de projeto
Confirmao de escopo
Diagrama de rvore dos y's
Mapeamento de processo - SIPOC
Anlise de resistncias e riscos do projeto
Validao etapa Definir - Champion/MBB
Mapeamento de processo - Fluxograma
MS, LR, PA
BB
10
Anlises preliminares de dados de perdas (y)
MS, LR, MA
BB
11
Adequao do escopo
12
Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13
Anlise de ganhos rpidos
14
Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas
15
Validao etapa Medir - Champion/MBB
16
17
Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam
18
Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
19
Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
20
Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos
21
Visita tcnica do fabricante de latas
22
FMEA
23
Anlise de causas de perdas de latas
24
Validao etapa Analisar - Champion/MBB
25
26
Implementao de aes de ganhos rpidos
LR, PA, MS, DS
MS
27
Plano de ao para implementao de melhorias - outras
LR, PA, MS, DS
BB
s1
s4
s1
s4
Champion
X
X
BB
X
BB
BB
X, convidados
BB
BB
BB
BB
BB
BB
Coordenao
BB
DS
DS
Equipe
BB
PA, CG, MS
BB
Equipe
BB
DS, LR
DS
Equipe
MS
Equipe
BB
BB
BB
Documentao do Projeto.xls
76
Agenda no MS Project P8
Tarefas
DEFINIR
Estrutura do Projeto
Obter os dados financeiros de custo de pessoal alocado no projeto.
Obter dados financeiros de ganho esperado.
Informar data prevista de recuperao da perda pela curva de produo.
Agenda de reunies
Definir escala de embarque da equipe de trabalho.
Definir estratgia de acompanhamento da execuo das aes do projeto.
Anlise de chances de Sucesso
Papis/responsabilidade da equipe (cdigo de conduta)
Requerimentos VOC, VOB - fechar na reunio de 14/04/2006
Mapa SIPOC
Cronograma Geral (Grfico de Gantt)
Mapa de raciocnio - fase DEFINIR
Anlise de resistncias
Treinamento da equipe
Definir candidatos a treinamento.
Definir substituio da equipe alocada no treinamento.
Validao da fase DEFINIR
77
Durao Responsvel
56 dias
2,6 dias
BeM
17 hrs
O
0,2 dias
O
2 hrs
A
2,2 dias
M e Az
4 hrs
M
4 hrs
M; A e B
1 hr
C; M e B
3 hrs
BeM
2 hrs
Equipe
2 hrs
BeM
2 hrs
BeM
1 hr
C; M e B
2 hrs
C; M e B
0,5 dias
M; A; Az e B
5 hrs
M e Az
4 hrs
Az
0,8 dias
M; B e C
Agenda no MS Project P8
Tarefas
Durao
MEDIR
Mapa de raciocnio - Fase MEDIR
Mapas de processos: funcional,fluxograma, VSM
Anlise de ganho rpido
Estratificao dos Y's- Pareto
Plano de coleta de dados e medies
Anlise da Medio
RR contnuo
Check list da medio
Capacidade contnuo
Grafico Benchmarking
Aes de ganho rpido
Reavaliar metodologia analtica para definio de desemulsificante
Reunir equipe do ST para analisar metodologia atual
Questionar a no utilizao do pr-aquecedor e no execuo de anlise de eficincia no teste do poo
Reunir especialistas do CENPES e LF para indicao de melhores mtodos analticos
Propor melhorias procedimentos de anlise de eficincia ao ST
Diligenciar a resposta s propostas apresentadas
Reavaliar processo definio do fornecedor de produtos qcos.
Verificar com equipe do CENPES e LF parmetros fsico-qumicos para rastrear a manuteno da
qualidade do produto fornecido
Conhecer a metodologia de acompanhamento de qualidade dos produtos fornecidos na BR
Distribuidora
Sugerir ao ST a melhoria do processo de garantia da qualidade
Diligenciar a resposta s propostas apresentadas
Instalar bomba misturadora de polieletrlito
Especificar e emitir minuta de compra da bomba adequada
77
52 dias
4 hrs
4 hrs
1 hr
1 hr
3 hrs
0,8 dias
1 hr
0 hrs
1 hr
0 hrs
51,2 dias
18,6 dias
3 hrs
3 hrs
8 hrs
12 hrs
2 hrs
16,2 dias
Responsvel
MeB
BeC
C; B e M
C; B e M
C; B e M
M; A e B
C; M e B
M; A e B
C; M e B
C; M e B
M; B e C
MeA
A
A
A
A
PL
12 hrs
8 hrs
4 hrs
2 hrs
12,8 dias
5 hrs
A
A
A
Paulo Lima
A
o componente mais despercebido/ ignorado pelas organizaes

Tratado adequadamente pode gerar as mudanas mais rpidas e
dramticas no nvel sigma dos processos
E=QxA
E = Eficcia da implementao
Q = Qualidade da estratgia e metodologia
A = Aceitao cultural do Lean Seis Sigma
Muitas organizaes focam especialmente a parte Q:
Q
Melhoria na tcnica
Tratamento de resistncias
= 18
Mximo = 100
9,5
= 19
Efeito baixo!
= 49
Estamos no caminho!
78
Gerenciamento de resistncias
Causa importante de fracasso de projetos LSS: falha na aplicao

de princpios bsicos de administrao de mudanas
Administrao de mudanas: processo de alinhar as pessoas e a

cultura da organizao com as mudanas na estratgia de negcio,
estrutura organizacional e sistemas
Os blocos de resistncia sempre acompanham as grandes mudanas
Duas acepes de mudar:
Sofrer alterao, modificao

Tornar-se diferente do que era, fsica ou moralmente; alterar-se.
Mudana = perda resistir ao projeto para no perder o status quo
As resistncias no devem ser ignoradas

Resistncia ignorada resistncia que ganha
78
Lean Seis Sigma requer de mudanas
A nica pessoa que gosta de

mudanas um beb molhado
Identificar fontes de resistncias s mudanas

Dois grupos chaves:
mbito micro: integrantes do time de projeto
mbito macro: Membros chaves da organizao, incluindo fornecedores e clientes
Campees
50%
5%
20%
Fortemente Moderadamente
contra
contra
Resistem ativamente
mudana
20%
Neutrais
Vo com a corrente
79
Ajudam para
que acontea
5%
Fazem
acontecer
Acolhem favoravelmente
a mudana
Anlise de integrantes chaves

A equipe deve desenvolver uma estratgia para influenciar os
componentes chaves e move-los da posio atual para a posio
desejada
Mensagem para o Champion e Belt: no fiquem passivos

esperando o que vai dar... (lembre do cachorro morto...)
Membro chave
Fortemente
contra
Moderadamente
contra
Neutral
Gerente executivo
O
O
O
Vice presidente produo

Gerente da qualidade
VP de vendas
Finanas
IT
O
O
RH
Posio atual = O
Posio desejada = X
79
Apia
moderadamente
Apia
fortemente
O
X
X
X
X
X
X
X
Anlise de integrantes do grupo - GRIP
Goals
O time conhece claramente as metas e

resultados que devem ser obtidos no
curto/mdio e longo prazo
Roles
Process
Interpersonal
O time conhece e concorda sobre os

integrantes do time e sobre as
responsabilidades de cada integrante
O time tem uma compreenso
compartilhada sobre como devem
trabalhar juntos
O time possui o nvel de
relacionamento, confiana, franqueza,
participao e comportamento
necessrios para ser um time de sucesso
80

Questes chaves
Propsito macro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Entendemos e concordamos na nossa misso e

resultados desejados (viso)
Clientes e requerimentos
Conhecemos quem so as pessoas chaves

afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque
este projeto realmente necessrio
Metas e resultados
Identificamos metas especficas e mensurveis

relacionados com os objetivos do negcio
Definio do escopo do projeto
Entendemos/concordamos com o que foi

includo/excludo no escopo e tarefas. O escopo
foi estabelecido
Papis e responsabilidades
Temos definido e concordamos com nossos

papis, responsabilidades, habilidades requeridas
e recursos para o projeto
Autoridade e autonomia
Est claro o grau de autoridade e delegao de

responsabilidades que o time tem para ter
sucesso no projeto
81

Questes chaves
Fatores crticos de sucesso
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Conhecemos e estamos focando os fatores

chaves necessrios para atingir as metas do
projeto
Plano e atividades
Temos um plano efetivo de ao a seguir que

inclui as tarefas certas, claramente definidas e
designadas
Monitoramento e medio
Temos um processo efetivo de monitoramento e

medidas especficas para medir o avano e as
metas
Agenda
Temos definido a agenda do projeto e

conhecemos as fases e marcos chaves
Concordncia operacional do time
Compartilhamos expectativas e formas de

trabalho sobre como o time vai trabalhar
Relaes interpessoais no time
As relaes dentro do time so as requeridas, h

franqueza, confiana, participao e
comportamentos desejados para um time
saudvel e produtivo
81
Exemplos de GRIP de duas equipes
G-Propsito
I-Relaes100%
G-Propsito
I-Relaes100%
G-VOC/VOB
G-VOC/VOB
80%
80%
I-Concordncia
I-Concordncia
60%
60%
G-Metas
G-Metas
40%
40%
P-Agenda
P-Agenda
20%
0%
20%
0%
G-Escopo
P-Monitoramento
G-Escopo
P-Monitoramento
R-Papis
R-Papis
P-Plano
P-Fatores sucesso
P-Plano
R-Autoridade
P-Fatores sucesso
Equipe no to boa
R-Autoridade
Equipe boa
82
Lanamento da equipe
A agenda do encontro pode ser realizada em uma reunio de 4 horas:
Trabalho prvio
Introduo: 30 min
Treinamento LSS: 60 min
Estabelecer as regras bsicas: 25 min
Estabelecer Papis e Responsabilidades: 25 min
Estabelecer Plano de Feedback peridico entre a equipe: 20 min
Fechamento: 30 min
Designar as tarefas a serem feitas
Levantar os pontos fortes e preocupaes da reunio
Acompanhamento posterior, ata da reunio
Evento de lanamento da equipe

Lancamento do projeto LSS.ppt
83
Revises durante o andamento do projeto

Consultas imediatas pelo telefone/internet: o projeto no pode
parar
Semanal: Ficha balano

Semanal: reunio de 30 com o Champion: atrasos nos projetos,
problemas nos projetos. O MBB resolve problemas tcnicos
Quinzenal: Suporte tcnico com MBB: verificar a aplicao da

metodologia
Mensal: Apresentao dos projetos (10 minutos x projeto). A

Gerncia identifica problemas e bloqueios aos projetos
Mensal: depois das apresentaes o Comit discute o andamento

do programa
Mensal: enviar os indicadores atualizados no 1 dia til

Validao de passagem de fase: aprovao do MBB e Champion
Documentos teis para os Belts
Documentao do projeto Servios.xls: planilha resumida para

documentar o projeto
Documentao do projeto.xls: documentao mais abrangente
Relatorio semanal LSS.ppt: envio de status semanal do projeto

para o Coach
Diretrizes para fechamento projeto.ppt: dicas para saber quando

pode ser concludo o projeto
Monitoracao projeto apos fechamento.ppt: apresentao

resumida para acompanhar a mtrica principal 12 meses
Guia Apresentacao LSS.ppt: modelo para documentar o projeto no

power point
Ficha balano
D
Posicione o sinal
de checagem na
etapa certa
Aes Realizadas
Ficha Balano
Sucessos
Usar fonte Arial 14

No necessrio o preenchimento dos quatro
campos. Seja sucinto! Preencha aqueles campos
que podem ser de interesse para o Champion,
MBB, executivos
Obstculos e aes corretivas

Apagando uma
carinha aparecem
as outras
Cumprimento
do Cronograma:
Logo da empresa
Prximas etapas
Envie este arquivo atualizado toda sexta feira para:

O Champion
O instrutor: carlos.domenech@midomenech.com.br
Anlise
e Concluso:
Projeto LSS: Reduo de custo de materiais
Chance
de Sucesso:
Belt lder: Joo Alves da Costa
12/08/06
Termmetro
D
3 ,0
8,0
0,0
0,0
20,0
0,0
0,0
40,0
6 0,0
80,0
10 0,0
Total
Etapa Definir
Itens obrigatrios
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/Campeo
Etapa Medir
Status
Sim
Itens obrigatrios
Fluxograma do processo
Etapa Analisar
Status
Itens obrigatrios
Etapa Melhorar
Status
Itens obrigatrios
11,0
Etapa Controlar
Status
Itens obrigatrios
Status
No
Anlise do Lay-out
No
TPM
No
Formulrio trabalho padro
No
Descrio do problema
Sim
Mapa funcional
Sim
Otimizao do VSM (Takttime, Fluxo puxado, etc.)
No
FTA dos itens mais crticos
No
Seqncia de atividades
No
Escopo
Sim
Pareto dos CTQs
No
Desenho do Mapa Futuro
No
Kanban
No
Gerenciamento Visual
No
Restries
No
Mapa de variveis (IPO )
Sim
Priorizao das variveis xs
No
5S - todos os sensos
No
5S - Autodisciplina e Auditoria
No
No
Mtricas (y)
Em parte Diagrama Causa-Efeito
No
FMEA
No
Lean estendido
No
Manuteno/ Confiabilidade
Baseline, UPL (entitlement)
Em parte Matriz Causa-Efeito
No
5 Porqus
No
Plano de ensaio - DOE
No
Padronizao/ Documentao
No
Objetivo
Sim
Mapa VSM (Lean)
Sim
Fluxograma de anlise
No
Fatoriais completos
No se
aplica
Treinamento para autocontrole
No
Riscos de no fazer projeto
No
Clculo dos tempo de ciclo e

Lead Time
Sim
Plano de ao FMEA
No
Fatoriais fracionrios
No se
aplica
Auditorias
No
Sim
Identificar oportunidades de
melhorias no VSM
No
Definio do problema
No
Superfcie resposta
No se
aplica
CEP (xs vitais e ys criticos)
No
Ganhos ($)
Sim
Anlise de Ganhos rpidos

(NVA, 7 desperdcios)
No
Plano de amostragem
No
Caminho de subida rpida
No se
aplica
Planos OCAP
No
Cronograma macro MAIC
No
5S - Iniciao
No
Grficos
(Box-plot, multi-vari)
No
Otimizao vrias respostas
No se
aplica
Matriz de Controle
No
Estrutura projeto
Sim
Objetivo coleta dados
No
Ferramentas para soluo

(Tabelas, dados atributos)
No
Ensaios de confirmao
No
Implementao de solues
No
No
Desenho de especificaes
No
Monitorizao longo prazo
No
No
Causas razes identificadas

(DOE)
No
Gerenciamento de processo
No
No
Difuso melhorias
No
No
Quadro processo e clientes
No
No
Equipe
Chance de sucesso
No
Definies operacionais
No
Comparao
(ANOVA, teste t)
Assinatura Campeo/Finanas
No
Plano amostragem
No
Fontes de variao
(Componentes de varincia)
SIPOC
No
Plano estudo RR
No
Relao (Regresso)
No
Critrios de seleo de
solues
rvore dos CTQs
No
Melhoria medio
No
Interpretao de resultados
No
Gerao de Solues
Grfico Gantt
No
Check-list medio
No
Anlise de Solues evidentes
No
Seleo de solues
No
Verificao ganhos/
Finanas
Mapa de raciocnio
No
Coleta de dados
No
Anlise da evoluo do projeto
No
Anlise Custo/Benefcio
No
Documentao projeto
No
Validao Campeo
No
Capacidade - Normalidade
No
No
Validao de solues
No
Avaliao equipe
No
No
Capacidade - Estabilidade
No
Anlise de resistncia
No
Confirmao de metas
e ganhos
No
Reconhecimento da equipe
No
ndices de capacidade
No
Documentao etapa
No
Plano piloto
No
Apresentao projeto
No
Determinao baseline
No
Validao Campeo
No
Execuo do piloto
No
Validao Campeo
No
Eficincia do processo
No
Anlise do Piloto
No
Encerramento
No
Redefinio de metas
e ganhos
No
Plano de implementao
No
No
Cronograma de
implementao
No
Documentao etapa
No
Validao Campeo
No
Gerenciamento de riscos
Estratgia de relaciona-mento/
comunicao
Documentao etapa
No
Validao Campeo
No
No
No
Encerramento de projeto
Diretrizes para fechamento projeto.ppt
Avaliar:
Avaliao do BB que est fazendo o suporte ao projeto

Reunio formal de entrega ao dono do processo
Oportunidades de replicao e/ou novos projetos
Lies aprendidas
Acompanhamento dos projetos aps a finalizao
Benefcios ($): estimado mensalmente pelo BB e validado a cada

trs meses pelo Financeiro. Acompanhamento durante 12 meses
Documentao: Documentao do projeto.xls e Guia

Apresentacao LSS.ppt
Validaes no fim de cada etapa

Questes na passagem de fase:
Qualidade de execuo: os passos foram bem executados,
conforme a metodologia, pelo lder e time?
Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo
desde um ponto de vista econmico e do negcio?
Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos
so razoveis?
Componentes das reunies de reviso:
Resultados esperados: lista de resultados para cada etapa
Uso do termmetro
Critrios. O Champion e MBB devem utilizar critrios conhecidos por
todos para julgar se o projeto Passa ou No passa para prxima fase
Resultados da reviso de fase
4 decises possveis: passa, para, aguarda, retorna

Etapa
Passo
Descrio
Questo a ser respondida
Desenvolver Project Charter
O qu importante para o cliente

ou negcio?
Definir o Mapa macro do

processo
Qual a rea de foco?
Selecionar os requerimentos do
cliente. Priorizar estratos
significativos
Quais itens devo melhorar? Quais

so as partes do processo mais
significativas?
Analisar resistncias
O que pode ser feito para facilitar a

aceitao de mudanas?
Definir
Tarefas que devem ser realizadas pelo Belt, o Champion e o Master BB:
1. Preencher o termmetro da etapa Definir
2. Responder uma lista de verificao
3. Documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa
84
Termmetro da etapa Definir

D
0,0
15,5
0,0
0,0
20,0
0,0
0,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Total
Etapa Definir
Itens obrigatrios
Sim, foi completado

Completado em parte
No se aplica ao projeto
Status
Itens obrigatrios
Etapa Analisar
Status
Itens obrigatrios
Etapa Melhorar
Status
Itens obrigatrios
15,5
Etapa Controlar
Status
Itens obrigatrios
Status
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/Campeo
Sim
Fluxograma do processo
No
Anlise do Lay-out
No
TPM
No
Formulrio trabalho padro
No
Descrio do problema
Sim
Mapa funcional
No
Otimizao do VSM (Takt-time,

Fluxo puxado, etc.)
No
FTA dos itens mais crticos
No
Seqncia de atividades
No
Escopo
Sim
Pareto dos CTQs
No
Desenho do Mapa Futuro
No
Kanban
No
Gerenciamento Visual
No
Restries
Sim
Mapa de variveis (IPO)
No
Priorizao das variveis xs
No
5S - todos os sensos
No
5S - Autodisciplina e Auditoria
No
Mtricas (y)
Sim
Diagrama Causa-Efeito
No
FMEA
No
Lean estendido
No
Manuteno/ Confiabilidade
No
Baseline, UPL (entitlement)
Sim
Matriz Causa-Efeito
No
5 Porqus
No
Plano de ensaio - DOE
No
Padronizao/ Documentao
No
Objetivo
Sim
Mapa VSM (Lean)
No
Fluxograma de anlise
No
Fatoriais completos
No
Treinamento para autocontrole
No
No
Plano de ao FMEA
No
Fatoriais fracionrios
No
Auditorias
No
No
Definio do problema
No
Superfcie resposta
No
CEP (xs vitais e ys criticos)
No
No
Plano de amostragem
No
Caminho de subida rpida
No
Planos OCAP
No
No
Otimizao vrias respostas
No
Matriz de Controle
No
No
Ensaios de confirmao
No
Implementao de solues
No
No
Desenho de especificaes
No
Monitorizao longo prazo
No
No

(DOE)
No
Gerenciamento de processo
No
Riscos de no fazer projeto
No foi completado ainda
Etapa Medir
Equipe
Ganhos ($)
Clculo dos tempo de ciclo e

Lead Time
Identificar oportunidades de
Sim
melhorias no VSM
Anlise de Ganhos rpidos
Em parte
(NVA, 7 desperdcios)
Sim
Grficos
(Box-plot, multi-vari)
Ferramentas para soluo
(Tabelas, dados atributos)
Comparao
(ANOVA, teste t)
Fontes de variao
(Componentes de varincia)
Cronograma macro MAIC
Sim
5S - Iniciao
No
Estrutura projeto
Sim
Objetivo coleta dados
No
Chance de sucesso
Sim
Definies operacionais
No
Assinatura Campeo/Finanas
No
Plano amostragem
No
SIPOC
Sim
Plano estudo RR
No
Relao (Regresso)
No
Critrios de seleo de solues
No
Difuso melhorias
No
rvore dos CTQs
Sim
Melhoria medio
No
Interpretao de resultados
No
Gerao de Solues
No
Quadro processo e clientes
No
Grfico Gantt
Em parte Check-list medio
No
Anlise de Solues evidentes
No
Seleo de solues
No
Verificao ganhos/
Finanas
No
Mapa de raciocnio
Em parte Coleta de dados
No
Anlise da evoluo do projeto
No
Anlise Custo/Benefcio
No
Documentao projeto
No
Validao Campeo
No
Capacidade - Normalidade
No
No
Validao de solues
No
Avaliao equipe
No
No
Capacidade - Estabilidade
No
Anlise de resistncia
No
Confirmao de metas
e ganhos
No
Reconhecimento da equipe
No
ndices de capacidade
No
Documentao etapa
No
Plano piloto
No
Apresentao projeto
No
Determinao baseline
No
Validao Campeo
No
Execuo do piloto
No
Validao Campeo
No
Eficincia do processo
No
Anlise do Piloto
No
Encerramento
No
Redefinio de metas
e ganhos
No
Plano de implementao
No
No
Cronograma de implementao
No
Documentao etapa
No
Gerenciamento de riscos
No
Validao Campeo
No
Estratgia de relaciona-mento/
comunicao
No
Documentao etapa
No
Validao Campeo
No
85
Lista de verificao
Etapa Definir
D
D
M
M
A
A
II
C
C
Resultados da etapa:
Project Charter
Anlise de chances de sucesso
Mapa SIPOC
Requerimentos VOC, VOB
Estratificao dos ys Pareto
Cronograma
Mapa de raciocnio
Papis e responsabilidades
Anlise de integrantes chaves
Documentao
Validao com o Champion/MBB
Questes para refletir:

Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada?
Por que trabalhar neste projeto e no em outro?
O projeto tem ligao com a estratgia da empresa?
Qual o escopo do projeto?
A abrangncia do escopo parece adequada?
Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir?
A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido?
As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
Como minimizar possveis resistncias?
H algum plano de comunicao?
Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)?
O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso?
A equipe est treinada e motivada?
Quais so os aprendizados da etapa Definir?
Quais so os prximos passos?
86
Sumrio do Captulo
Captulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto
Seleo e Gesto do portflio de projetos

Exemplos de projetos em reas diversas
A etapa Definir
Pareto: estratificao dos Ys
Cronograma do projeto
Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma
4

(Tartaruga Express)
Requerimentos VOC/VOB
CTQ
Critical To Quality
CTC
Critical To Cost
CTD
Critical To Delivery
Palavras corretas
Cor segundo especificao
Custo
WIP
No de post-its
Tempo de entrega
100% atendimento
100% atendimento
Manter custos < 270R$

WIP = 0
Conforme pedido
mdia = 45/post-it
USL = 60/post-it
Restries
Melhorar

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Estratgia Lean Seis Sigma

Etapa Definir: Fazer o projeto

Seleo e Gesto do portflio de projetos

Ciclo DMAIC Pr-Definir

1. Desenvolver o Project Charter

O que importante para o cliente ou negcio?

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?

15. Desenhar novos controles

O que deve ser feito para manter as melhorias?

Questes sobre Seleo de projetos

Como so os projetos Lean Seis Sigma?

Passos para a seleo de projetos ativos

Identificao de metas estratgicas de melhoria (Diretrizes)

Identificao de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,

Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Anlise dos projetos selecionados

B. Identificar projetos potenciais:

A2. Defina metas estratgicas

A1. Defina metas estratgicas

Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma

Lista priorizada de Projetos

D. Faa anlise dos projetos:

Projetos ativos conduzidos por BB, GB

Projetos Lean Seis Sigma

Projetos ativos conduzidos por BB, GB

O caminho para o sucesso progressivo...

Mestres: autonomia total para desenvolvimento e difuso do Lean Seis Sigma

Experincia do BB/dedicao (equipe)

Anlise dos projetos

Anlise adequao ao Lean Seis Sigma

O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?

O projeto trata do crescimento da receita?

O projeto trata de reduo de custo?

Pode ser completado em 3-6 meses?

Anlise de apio das pessoas chaves

Patrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer

Campeo/Donos do processo: gerente responsvel processo

Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo

Clientes e fornecedores chaves

Anlise probabilidade sucesso

Variveis chaves de predio

Idias de projetos Lean Seis Sigma

Ciclo DMAIC Definir

1. Desenvolver o Project Charter

O que importante para o cliente ou negcio?

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?

15. Desenhar novos controles

O que deve ser feito para manter as melhorias?

A etapa Definir a etapa chave para orientar a equipe do projeto

um documento vivo que pode ser revisado se aparecem novos

Processo para estruturao do projeto

O Patrocinador/Champion fazem um esboo inicial do projeto

O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto at

A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeo

Exemplo de uma Estrutura de projeto (logstica)

Projeto Lean Seis Sigma: Reduo de perda de produtos acabados

Ricardo Balboa (D. Superint.)

Rames Bustamante (D. Logstica)