Coordenao de Projetos de Edifcios

Organizao e Gesto de Empresas de Projeto

COORDENAO DE PROJETOS DE EDIFCIOS

Otvio J. Oliveira e Silvio Melhado

Objetivos deste Captulo

Discutir as principais caractersticas das empresas de projeto de edifcios.

Apresentar instrumentos para gesto dessas empresas visando melhoria de desempenho do

processo de projeto.

Importncia da Gesto para os Resultados das Empresas de Projeto

A atividade de projetar estritamente dependente do talento do projetista em transformar as
necessidades de seus clientes - que nem sempre so explcitas e conscientes - em solues de qualidade,
que gerem economia durante a execuo e o uso da edificao, atendendo principalmente s
expectativas do contratante e dos usurios.
Para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatria, o ambiente organizacional onde
desenvolvido (empresa de projeto) tem que proporcionar condies favorveis para seu melhor
desempenho.
A existncia de um sistema de gesto eficiente e eficaz nas empresas de projeto pode vir a
proporcionar diversos benefcios, dentre os quais podem-se destacar:

viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto;

auxiliar a instituio de procedimentos para entrega, apresentao e validao de projetos;

proporcionar melhor controle das informaes;

possibilitar a atualizao dos profissionais;

sistematizar a terceirizao de servios;

auxiliar a formulao de propostas comerciais mais coerentes e competitivas;

facilitar a participao do projetista nos processos de coordenao de projeto;

criar subsdios para avaliao da satisfao dos clientes contratantes, construtores e usurios;

criar ambiente propcio implementao de inovaes no processo de projeto.

Cabe salientar que cada empresa de projeto, em funo do tipo de cliente para quem trabalha
(privado ou pblico), do porte e caractersticas das obras que projeta, ou de sua especialidade
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(arquitetura, estrutura, instalaes, etc.), possui processos tcnicos de projeto muito particulares. No
entanto, em todos os casos, h uma estrutura organizacional e processos administrativos que podem
seguir um modelo de gesto universal, que privilegie a utilizao de instrumentos simplificados e de
fcil aplicao.
O sistema de gesto das empresas de projeto deve considerar suas peculiaridades, ou seja, deve
estar pautado em mecanismos de gesto derivados das teorias e prticas gerais da administrao, mas
que levem em considerao a realidade e particularidades dessas organizaes.
Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas a conscientizao
dos projetistas das potencialidades que um sistema de gesto bem estruturado e voltado para a
qualidade pode proporcionar. Cabe salientar que a alta dependncia dessas empresas do estilo de gesto
e do grau de empreendedorismo de seus proprietrios, geralmente o projetista titular, acrescenta certo
grau de dificuldade para reestruturao e melhoria de seus processos.
S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nas empresas de
projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefcios que ela pode proporcionar e realmente
estejam decididos a implant-la. Aps o comprometimento da alta direo, o esforo deve ser
direcionado para o comprometimento dos demais funcionrios.
O modelo de gesto que ser apresentado neste captulo tratar de funes e processos
essenciais das empresas de projeto, sempre procurando privilegiar a simplicidade e flexibilidade dos
procedimentos a serem desenvolvidos/controlados. Ele composto pelos seguintes elementos:
Planejamento estratgico; Gesto comercial; Gesto da informao; Gesto de recursos humanos;
Servios agregados ao projeto e Avaliao de desempenho do projeto.
Elementos de Planejamento Estratgico para as Empresas de Projeto
Maximiano (2000) define estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza,
empregados para realizar os objetivos estabelecidos.
O planejamento o processo de estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do
delineamento dos meios efetivos para sua realizao. Ele antecede a deciso e a ao. uma atividade
complexa em face do grande nmero de condicionantes organizacionais e das inmeras restries de
ordem prtica que afetam sua operacionalizao. A eficcia do planejamento depende da solidez das
informaes disponveis, da definio precisa dos objetivos, da previso de alternativas e da
predominncia da ao na empresa.
Pelo exposto, o planejamento estratgico o processo de elaborao de uma estratgia, com base na
anlise do ambiente externo e nos sistemas internos da organizao, para alcanar objetivos
organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementao e controle da execuo dessa
estratgia.
Para qualquer empresa, a definio de uma estratgia de atuao deve ter foco no cliente e no
conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que o cliente quer, com a
qualidade que ele possa efetivamente perceber. fundamental para os resultados da empresa a
capacidade de estabelecer vantagens competitivas e de detectar, o mais cedo possvel, potenciais
oportunidades de negcios.
O planejamento estratgico de responsabilidade dos gestores de nvel mais alto da empresa
(como o projetista titular do escritrio), que pode ser assessorado por outros profissionais de sua
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confiana. Isso no deve impedir, porm, o envolvimento de grande parte de seus funcionrios, dos
mais diferentes nveis, neste processo.
Embora a maioria das empresas de projeto provavelmente tenha um plano estratgico
implcito, elaborado por meio de tentativa e erro, importante dar um carter formal a esse plano.
Discutem-se a seguir os passos bsicos para sua formalizao.
O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises, que
compreende as seguintes etapas (Figura 26):

anlise do ambiente (quanto a ameaas e oportunidades do mercado);

anlise da situao estratgica atual da empresa (diagnstico);

anlise interna (quanto a pontos fortes e fracos da empresa);

definio de misso e objetivos estratgicos;

seleo de estratgias para o plano a ser adotado pela empresa.

ANLISE DO
AMBIENTE

ANLISE DA
SITUAO
ESTRATGICA
(diagnstico)

DEFINIO DE
MISSO E
OBJETIVOS

SELEO DE
ESTRATGIAS

ANLISE
INTERNA
(pontos fortes e fracos)

Figura 26

Etapas do planejamento estratgico. (Adaptado de: Maximiano, 2000)

O planejamento estratgico deve conter as expectativas de situaes almejadas; os caminhos

inclusive alternativos a serem seguidos pela empresa; o qu, como, quando, por quem, para quem, por
que e onde devem ser realizados os planos de ao; e como e onde sero alocados os recursos. O
planejamento estratgico no deve se entendido apenas como uma afirmao das aspiraes da
empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade.
Por meio do planejamento estratgico, ser possvel conhecer e melhor utilizar os pontos fortes
da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos; conhecer e aproveitar as
oportunidades externas, assim como evitar as ameaas; criar uma agenda para objetivos e metas da
empresa.

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Se bem planejado e executado, com o estabelecimento de uma agenda de trabalho por perodo
de tempo determinado, que permita empresa focar em suas prioridades, o processo de planejamento
estratgico dever gerar os seguintes resultados:

integrao da estrutura organizacional da empresa;

direcionamento de esforos;

consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, propsitos, estratgias,

objetivos, metas e polticas da empresa.

Anlise da situao estratgica atual da empresa : para analisar (diagnosticar) a situao estratgica
atual da empresa necessrio estudar sua misso, seus produtos e servios e suas vantagens
competitivas. Devem-se identificar as inconsistncias em relao a estes elementos, sejam eles
formalmente ou no estabelecidos.
A misso estabelece o propsito ou razes para a existncia da organizao, do ponto de vista
de sua utilidade para os clientes. Se a empresa no souber com preciso qual sua misso,
provavelmente tambm no conseguir elaborar estratgias coerentes.
Identificar a misso entender qual a necessidade do mercado (ou ambiente) a que a
organizao atende. Para essa anlise, necessrio responder s seguintes questes:

O que de fato a nossa empresa faz atualmente?

Quais papis cumpre a nossa empresa no mercado de projetos?

Quem e qual o perfil do cliente dos nossos projetos?

A quais necessidades nossos projetos atendem?

Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes?

A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio de informaes
quantitativas sobre eles, ou seja, deve ter muito clara a participao de cada um deles no mercado em
que atua. Esse acompanhamento permite mais facilmente identificar as ameaas, oportunidades,
tendncias e a necessidade de mudana de curso.
Anlise do ambiente : tendo em vista que a estratgia procura adaptar a empresa com sucesso ao
seu ambiente externo, a anlise das ameaas e oportunidade de mercado torna-se elemento fundamental
para o sucesso deste processo. Quanto mais instvel e complexo o ambiente maior ser a necessidade
do planejamento estratgico.
Para a realizao dessa anlise necessrio, especificamente no caso das empresas de projeto,
estudar a atuao e a rivalidade entre empresas que concorrem no mesmo nicho de mercado, estar
atento ao surgimento de potenciais concorrentes diretos, entender os mecanismos de barganha
utilizados pelos contratantes de maneira a ceder no que for essencial para eles (e possvel para a
empresa) e ganhar em outras circunstncias.
Fatores como evolues gerenciais e tecnolgicas, aes do governo e mudanas nas condies
da economia tambm influenciam significativamente o cenrio de atuao das empresas de projeto.
Portanto, necessrio estar atento a tais fatores quando da execuo e das revises peridicas no
planejamento estratgico para que ele possa cumprir seu efetivo papel gerador de vantagem
competitiva.
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Anlise interna : a identificao dos pontos fortes e fracos dentro da empresa uma parte muito
importante do planejamento estratgico. Eles devem ser verificados para todas as atividades da empresa
de projeto, tais como: conhecimento do mercado, assistncia ao cliente, qualidade dos projetos e dos
servios agregados, marketing, recursos humanos, desenvolvimento do projeto, controle de
documentao, finanas, etc.
O monitoramento do desempenho dos projetos por meio de dados de satisfao dos clientes
outro elemento que pode ser utilizado como indicador do nvel de desenvolvimento dos processos
internos da empresa. Ele permite compreender a evoluo da empresa, se ela est aprendendo com a
sua prpria experincia.
Tambm possvel utilizar a tcnica de benchmarking para auxiliar na anlise interna da empresa.
Nessa tcnica, os processos, produtos e servios da empresa so comparados com os de outras. A idia
central buscar as melhores prticas da concorrncia, por meio da sua identificao, estudo e adaptao
de procedimentos para a empresa em questo. Essas melhores prticas tambm podem ser pesquisadas
e adaptadas de empresas que atuam em outro segmento.
Definio de misso, objetivos e estratgias : importante que as principais caractersticas do produto
ou servio, bem como seu pblico-alvo, estejam devidamente identificados e apresentados. Com base
nessas informaes possvel subsidiar o estabelecimento de objetivos, metas e polticas de atuao da
empresa.
A misso deve definir e descrever com preciso o escopo de atuao da empresa. Os objetivos
devem ser explicitados com relao a clientes, mercado, produtos ou servios e vantagens competitivas.
Ao definir quais so seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados deseja alcanar e quando
deseja que eles sejam alcanados. Cabe lembrar que os objetivos traados devem ser factveis, ou seja,
estes devem ser objetivos que realmente a empresa tenha condies de conquistar por meio de uma boa
gesto de seus recursos.
As estratgias permitem constituir planos que dirigem e delineiam as maneiras de se alcanarem
esses objetivos. Podem-se classificar as estratgias em dois grupos principais: genricas e de adaptao.
As estratgias genricas podem basear a liderana do mercado na diferenciao, no custo e no foco de seus
produtos ou servios. J as estratgias de adaptao esto baseadas no comportamento defensivo,
prospectivo, analtico ou reativo das empresas.
A estratgia de diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o
produto ou servio que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios dos concorrentes. A
estratgia que busca a liderana por meio do custo objetiva oferecer um produto ou servio mais barato, sem
necessariamente a necessidade de diferenciao. J a estratgia do foco consiste em selecionar um nicho no
mercado e explor-lo da melhor forma possvel, ao invs de enfrentar muitos concorrentes num
mercado mais abrangente.
A estratgia com base no comportamento defensivo caracterstica das empresas que tm foco muito
estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes
diferentes daquelas a que esto acostumadas. Em funo disso, essas empresas raramente modificam
sua tecnologia, estrutura ou sistemas operacionais. Tal comportamento comum no setor de projetos
e pode levar reduo ou extino de muitas empresas.
A prospeco a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades de
mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Esse tipo de organizao deve tomar
muito cuidado com a ineficincia dos seus processos tendo em vista o seu alto foco na inovao e
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busca de novos mercados. Poucas empresas de projeto enquadram-se nesse tipo de estratgia, e aquelas
que se enquadram, geralmente s o fazem no incio, passando a uma posio mais estvel depois.
O comportamento analtico caracterstico de empresas que atuam em dois ou mais mercados. Em
geral, um relativamente estvel e outro (ou outros) em constante mudana. No mercado estvel, essas
empresas agem de forma tradicional, utilizando seus mtodos j consolidados. Nos mercados em
mudana, essas empresas procuram acompanhar e adotar as inovaes mais promissoras introduzidas
pela concorrncia.
Por fim, o comportamento reativo caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e
em constante mudana, mas ainda assim sua administrao no consegue dar respostas eficazes aos
problemas que surgem. A menos que intensamente foradas pelas presses ambientais, essas empresas
freqentemente ficam como esto, o que freqentemente ocorre com empresas que no possuem
planejamento estratgico formal.
Conclui-se que as empresas de projeto devem identificar seu comportamento atual e selecionar
uma estratgia que lhe permita atingir um posicionamento mais favorvel no setor.
Gesto Comercial: marketing da empresa de projeto
Marketing um conjunto de aes de gesto cuidadosamente planejadas no sentido de oferecer
benefcios aos clientes que sejam suficientes para despertar seu interesse e gerar relaes comerciais
vantajosas para ambas as partes.
Para Kotler; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser atribudo muito mais
sua capacidade de promover-se por meio da divulgao de seus projetos na mdia, da obteno de
prmios e da prtica de comunicar constantemente aos clientes seus pontos fortes (como realizar
projeto dentro do prazo, do oramento, com qualidade, etc.), do que a seus esforos na racionalizao
do desenvolvimento dos projetos.
O projeto no um produto de consumo de massa e, portanto, no pode usufruir os benefcios
da imensa quantidade de tcnicas e recursos tradicionais de marketing existentes. Segundo Padilha
(1998), para o cliente, os servios de projeto no so vistos como produto final. Em geral, eles so
entendidos como um meio, muitas vezes compulsrio, para se chegar ao produto (a edificao). Ele
no um produto fcil de ser compreendido pelo cliente. Alguns clientes no entendem sua
importncia e no sabem compr-lo, reduzindo sua avaliao a uma simples comparao de preos.
Produzir e negociar projetos bem mais complexo do que produzir e negociar mercadorias e
servios comuns. O projeto possui pelo menos trs caractersticas especficas que dificultam sua
comercializao e que, portanto, devem ser objeto da ateno das empresas de projeto: trata-se de um
servio de consumo restrito; um servio com alto componente intelectual; no gera satisfao
imediata para o cliente.
O projeto um servio de consumo restrito. Excetuando relacionamentos de confiana entre alguns
projetistas e construtores/incorporadores, ele no adquirido por muitas pessoas muitas vezes na vida.
Por melhor que seja o profissional, por mais satisfeitos que fiquem os seus clientes, pouco provvel
que existam compras ou consumos sucessivos e em grande quantidade. Esta caracterstica no dispensa
a preocupao com a satisfao dos seus clientes, que podero voltar a comprar esse servio e/ou
podero influenciar a deciso de futuros contratantes. Em ltima anlise, o profissional de projeto
sempre ter que conquistar novos clientes, o que, em certa medida, dificulta a estabilidade comercial.
Alm disso, o fato do produto no ser consumido por um pblico muito extenso torna ineficaz os
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principais recursos de comunicao com o mercado (mdia aberta, recursos de promoo de vendas,
etc).
O projeto um servio com alto componente intelectual. Ele est associado obteno, organizao,
processamento e gerao de informaes com objetivo de produzir solues para determinado
problema. Esses processos demandam um profissional com slida formao acadmica e experincia
tcnica. Grande parte dos clientes de projeto no conhece tecnicamente o trabalho de um projetista
nem valorizam suas habilidades. As pessoas tendem a valorizar mais os trabalhos que elas efetivamente
conseguem compreender. Por esse motivo, necessrio dar maior ateno ao nvel de percepo que o
cliente d ao servio projeto; a percepo do cliente que valoriza o projeto e, portanto, desenvolver
habilidades de comunicao pode ser um fator determinante para o sucesso profissional.
A aquisio do projeto no est vinculada, diretamente, a alguma forma de benefcio e satisfao imediata para o
cliente. Os servios de projeto, de uma forma geral, no geram satisfao imediata. Trata-se de um
servio incorporado a um processo em andamento ou que est se iniciando que vai resultar em um
produto final. Quando um projeto contratado geralmente neste produto final que o cliente est
pensando. A satisfao do cliente est relacionada com a finalizao de todo processo de construo a
edificao. Logo, a percepo do resultado do projeto s aparece muito tempo depois e est
misturada com a influncia de diversos outros fatores. Essa situao gera no cliente a sensao de
est tendo uma despesa e no que est realizando um investimento. Por isso, durante o processo de
venda e negociao do projeto no se pode contar com o importante recurso natural de negociao que
o desejo de prazer imediato na obteno de um servio ou produto. preciso encontrar maneiras de
fazer o cliente sentir a perspectiva de resultados e faz-lo perceber que o servio que est sendo
vendido (projeto) parte indissocivel e decisiva do resultado pretendido, ainda que isso no seja to
evidente.
Durante a negociao, o profissional deve falar menos do projeto e mais do produto final, pelo
qual o cliente est interessado e realmente preocupado. O profissional precisa saber fazer estimativas
dos benefcios diretos que o projeto pode acrescentar ao produto final. Precisa saber quanto de valor o
seu trabalho agrega ao produto final.
Vender projetos requer, portanto, alm dos conhecimentos tcnicos, habilidades e
conhecimentos de gerenciamento e de mercado, capacidade de lidar de maneira proativa com todas as
dificuldades caractersticas da atividade. preciso muito mais do que conhecimentos cientficos e
tcnicos para fazer do projeto um negcio lucrativo e, portanto, economicamente vivel.
Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas em um plano de
marketing, atuando em duas frentes conjuntas: efetuando uma profunda anlise do mercado e adaptando
seus servios a ele; ativando diversas aes em conjunto para atingir o cliente (venda pessoal,
divulgao dos servios e publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.).
Gesto Comercial: formulao de preos e propostas de projeto
A poltica de preos em uma empresa de projeto deve ser definida com base no seu
planejamento estratgico. O preo deve ser estabelecido de forma que possibilite a realizao da
estratgia adotada pela empresa e permita uma remunerao justa para seus colaboradores e
proprietrios. Quando os clientes entendem pouco sobre as caractersticas do produto ou servio que
esto adquirindo, eles freqentemente usaro o preo como um importante indicador e provavelmente
tomaro suas decises com base nele.

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Diversas so as estratgias especificas para a poltica de preos de qualquer empresa, dentre as

quais destacam-se trs:
a) preo abaixo dos preos dos concorrentes: deve ser utilizado, mesmo que temporariamente se
sacrifique parte dos lucros, por empresas que estejam iniciando suas atividades ou que desejem
conquistar novos nichos de mercado;
b) preo prximo aos preos dos concorrentes: deve ser praticado por empresas que possuam
diferenciais em relao concorrncia, tal como qualidade, prazo de entrega, apresentao do
projeto, etc;
c) preo acima dos preos dos concorrentes: deve ser utilizado por empresas que tm nome no mercado
e que atraiam clientes em funo do status que proporcionam.
Em termos contbeis, o preo de cada projeto deve cobrir parte dos custos indiretos (fixos) da
empresa de projeto e a totalidade dos custos diretos (variveis) do projeto em questo, alm de gerar
uma parcela dos lucros. Os custos indiretos fixos so aqueles que no esto diretamente relacionados
com a execuo do projeto e possuem baixa variao no seu valor. Estes custos existem mesmo que a
empresa no esteja desenvolvendo nenhum projeto. So exemplos dos custos indiretos fixos: aluguel do
imvel; contas de condomnio, gua, energia, telefone; custo do provedor de Internet; custo de pessoal
administrativo; gastos com propaganda; depreciao de equipamentos e instrumentos; seguros; etc.
J os custos diretos so aqueles que possuem relao direta com a execuo do projeto. Neles
esto inclusas as despesas com: pessoal diretamente alocado; consultores; subcontratados; impresses e
reprodues; comunicaes relacionadas diretamente com o projeto em andamento; dirias, estadias e
transporte (reunies, visitas tcnicas, motoboys, fretes, etc.); materiais de consumo; etc.
Porm, no caso da atividade de projeto, o custo direto de maior importncia e peso na
composio do custo total o pessoal especializado para sua realizao. Por esse motivo, tal custo deve
ser criteriosamente previsto no momento da elaborao do preo do projeto e acompanhado com
rigidez quando da sua execuo. Seu clculo deve considerar tambm os impostos relativos a esse
pessoal e a distribuio proporcional do tempo de dedicao de profissionais com remuneraes
distintas (ex.: titular do escritrio, arquiteto ou engenheiro, projetista, desenhista-cadista, etc.).
Quanto mais profundo e detalhado for o estudo sobre as atividades que sero realizadas para
execuo de determinado projeto, mais precisa ser a previso do custo da mo-de-obra direta que ele
necessitar e conseqentemente maior ser a garantia que o preo estipulado atender aos requisitos
preestabelecidos.
Esta mo-de-obra deve ser medida em Hh (Homens-hora) e para isso necessrio que a
empresa elabore uma planilha onde estejam listadas todas as atividades a serem realizadas, relacionadas
execuo do projeto. Devem constar nesta planilha tanto o nmero de Homens-hora a serem
utilizados na elaborao de cada um dos documentos constantes do projeto (memoriais, especificaes,
plantas, etc.), como as demais atividades, tais como realizao de visitas, estudos, reunies, etc.
Com o clculo do nmero de Hh, dos demais custos diretos e dos custos indiretos1 possvel
estimar o custo total do projeto. De posse desse resultado, balizados pelos preos praticados pelo
mercado e obedecendo a poltica de preos estabelecida no planejamento estratgico, estipula-se o
1 Os custos indiretos ou fixos devem ser distribudos por todos os projetos existentes. A empresa de projeto deve definir o
critrio segundo o qual est diviso ser feita: em partes iguais em funo do nmero de projetos existentes, proporcionais
aos custos diretos de cada um dos projetos, etc.

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percentual de lucro que incidir sobre os custos totais e obtm-se o preo final do projeto, que constar
da proposta tcnica e comercial a ser entregue ao cliente.
Alm de conterem o preo, condies de pagamento e demais informaes para deciso do
cliente, as propostas tcnicas e comerciais so importantes referncias para o controle das atividades de
desenvolvimento do projeto propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente
detalhadas e considerarem o planejamento das atividades e a previso dos custos de produo dos
servios.
As propostas para servios de projeto devem:

formalizar a inteno do estabelecimento de uma relao comercial;

informar o que empresa est se propondo a executar, a que preo, em que prazo e de que
forma;

esclarecer as principais obrigaes de cada uma das partes em relao ao servio a ser
contratado, inclusive as principais questes jurdicas;

estabelecer as bases tcnicas e gerenciais introdutrias para nortear os servios a serem

executados;

servir como instrumentos de marketing.

As propostas para servios de projeto devem possuir duas partes principais: proposta tcnica e
proposta comercial.
Na primeira parte, proposta tcnica, so estabelecidas as caractersticas tcnicas do projeto e sua
execuo. Nela a empresa de projeto deve demonstrar que conhece bem o problema do cliente, deve
indicar o que ser realmente feito e como ser feito. Nessa parte da proposta so estabelecidas as
principais bases para o controle das atividades e o tempo de sua execuo. Ela tambm serve como
referncia para alteraes solicitadas pelo cliente durante o andamento dos servios e como
instrumento de negociao.
Na segunda parte, proposta comercial, so tratadas principalmente questes como preo,
condies de pagamentos, reajustes de honorrios, solicitao de modificaes, etc. A proposta
comercial depende da perfeita definio do escopo e da metodologia a serem adotados para execuo
do projeto.
As propostas devem ser formuladas com base em uma criteriosa anlise dos requisitos e
necessidades do cliente. Dessa forma, a empresa de projeto evita assumir responsabilidade com
servios fora do seu domnio e reduz a possibilidade de aumento de custos em funo da necessidade
de aprofundamento de estudos no programados sobre algum aspecto muito particular do projeto ou
necessidade da contratao no prevista de um consultor; tais situaes devem ficar claras para o cliente
e serem objeto de remunerao especfica, cobrada de acordo com a poltica de preos da empresa.
Gesto da Informao na Empresa de Projeto
Projetar gerar solues, exeqveis e economicamente viveis a um problema proposto, para
depois decidir de forma racional entre elas. Neste processo de tomada de deciso, a disponibilidade de

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informao de qualidade, no momento e quantidade corretos2 fator decisivo para a produo de

projetos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes e usurios e tambm aos objetivos
estratgicos da prpria empresa de projeto e do empreendimento imobilirio como um todo.
primeira vista, parece que a obteno de informao com as caractersticas acima
mencionadas uma tarefa fcil, mas a realidade das empresas de projeto tem mostrado que no. A
chave para minimizar estes problemas o desenvolvimento de um programa permanente de
conscientizao, em toda a empresa, sobre a importncia da gerao e controle de informaes, que
leve em considerao o seu fluxo, em todas as suas formas, entre os diversos agentes que participam do
processo de projeto, direta ou indiretamente.
Classifica-se a informao sob trs formas principais: a) informaes fsicas, que contemplam
plantas, folhetos, croquis, rascunhos e documentos impressos em geral; b) informaes digitais, tais
como arquivos digitais de plantas, documentos em disquetes, CD ROMs, mensagens de e-mails, etc. e
c) informaes verbais, que so aquelas obtidas por meio de entrevistas, reunies, conversas informais,
etc.
A perfeita gesto das informaes, tanto fsicas como digitais ou verbais, possui importncia
fundamental no desempenho das empresas de projeto. Quando bem executada proporciona empresa
maior padronizao, segurana, economia de tempo e produtividade (melhor utilizao da capacidade
de trabalho), agregando valor s tarefas realizadas e diminuindo a burocracia.
As empresas de projeto devem criar mecanismos simples e consistentes para emisso,
recebimento e armazenagem desses documentos. No se pode relegar a segundo plano a organizao
de arquivos de desenhos e documentos, nem permitir que mensagens sejam trocadas, interna e
externamente, sem obedecer a orientaes que balizem esses procedimentos em toda empresa, sob
pena de se criar instabilidade no sistema de informaes, no qual a dificuldade na manipulao e
rastreamento de informaes pode causar danos srios aos processos internos e aos produtos ou
servios produzidos.
As informaes verbais tambm devem ser objeto de intensa preocupao dos gestores das
empresas de projeto, pois elas possuem a caracterstica de perderem sua preciso a cada troca realizada
entre emissor-receptor e, tambm, em funo do tempo transcorrido. Pelo exposto, todas as
informaes verbais devem ser obrigatoriamente transcritas para algum meio fsico ou digital,
preestabelecidos pela empresa de projeto, de forma a se minimizar a perda de confiabilidade e sua
deteriorao em funo do tempo.
A racionalizao, simplificao e padronizao dos processos relativos gesto da informao
na empresa de projeto agem como elemento disciplinador, definindo os dados e as informaes a
serem registrados; facilitam o controle das atividades realizadas; evitam a duplicao desnecessria de
dados e informaes; facilitam o fluxo de informaes por meio da sua eficiente circulao, alm de
permitir a interpretao e o registro claro e analtico das atividades executadas.
A seguir, na Tabela 13, sugerem-se alguns procedimentos para gerao e controle de
informaes nas empresas de projeto.

Disponibilidade de informao em relao s necessidades do cliente, gama de possibilidades de solues, s

tecnologias disponveis ou a viabilidade da soluo em relao a outras disciplinas de projeto.
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Tabela 13

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Relao de procedimentos sugeridos para gesto da informao em empresas de

projeto sob a tica da qualidade

RELAES

PROCEDIMENTOS SUGERIDOS

PROJETISTACONTRATANTE

Confeco de impresso padro contendo check list para questes bsicas a serem formuladas aos
contratantes na fase inicial dos servios de projeto (briefing);
Controle das informaes, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas, trocadas com os contratantes
por todos os funcionrios da empresa, utilizando formulrios preestabelecidos;
Definio do local e do meio de armazenamento para informaes (gerada ou recebida) por projeto,
em andamento ou em estudo, considerando rapidez e facilidade de acesso;
Melhoria da rastreabilidade das informaes relativas a projetos de obras j realizadas por meio da
criao um Banco de Tecnologia Construtiva (BTC);
Implementao de avaliaes contnuas do desempenho do projeto junto aos contratantes para serem
utilizadas como instrumento de melhoria do processo de projeto;
Fomentar junto ao contratante a antecipao da definio da empresa de construo, de forma a se
auferirem os potenciais benefcios advindos da engenharia simultnea.

PROJETISTAPROJETISTA

Criao de um banco de dados contendo informaes institucionais e tcnicas sobre todas as

empresas de projetos parceiras em empreendimentos anteriores;
Gerao, atualizao e controle dos dados bsicos das empresas de projeto integrantes dos
empreendimentos em andamento;
Divulgao para a equipe interna integrante de novo projeto dos procedimentos especficos relativos a
sua coordenao (modelos de atas, formas de apresentao de resultados, planilhas, grficos,
programao e formatao das reunies, etc.), em funo das diretrizes definidas pela empresa
responsvel pela coordenao;
Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gesto e coordenao das
contribuies de cada participante (internos ou externos) do projeto, garantindo o controle das
revises e atualizao das informaes dos outros projetistas.

PROJETISTAOBRA

Confeco, aplicao e manuteno de impresso padro que contenha os dados institucionais

(proprietrios, principais obras realizadas, canais de comunicao, vocao tecnolgica, etc.) e
tcnicos (gerente da obra/responsvel tcnico, canais de comunicao com a obra, instrumentos de
controle da obra, etc.) das empresas de construo dos empreendimentos em andamento e dos j
realizados;
Criao de impresso especfico para comunicao com a obra;
Programao de visitas obra ou ao escritrio do construtor para apresentao dos detalhes dos
projetos, esclarecimento de suas particularidades e de eventuais dvidas;
Estabelecimento de cronograma para visitas obra com finalidade de verificar, in loco, o nvel de
construtibilidade da obra e para acompanhamento das alteraes do livro de obras;
Criar metodologia para avaliao do desempenho do projeto junto empresa de construo (grau de
construtibilidade).

PROJETISTAUSURIOS

Elaborao de check list, contendo perguntas-chave, para ser aplicado aos potenciais usurios do
empreendimento visando elaborao do programa;
Armazenagem e controle das informaes bsicas dos usurios adquiridas no momento da
elaborao do programa;
Verificar e estabelecer os canais de comunicao mais apropriados com os usurios (telefone, emails, mala direta, etc.) do empreendimento;
Realizar a Avaliao Ps-Ocupao (APO) para verificar o desempenho do projeto junto aos usurios
e os administradores prediais.
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Gesto de Recursos Humanos em Empresas de Projeto

Os recursos humanos so a mola mestra de qualquer organizao. a partir deles que se
torna possvel realizar processos, alcanar metas e objetivos, viabilizar estratgias e, principalmente,
satisfazer as necessidades dos clientes. Em uma empresa de projeto, os recursos humanos
desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em funo da
caracterstica bem peculiar inerente ao servio projeto: possuir alto componente intelectual.
O dirigente de uma empresa de projeto de edificaes deve possuir uma viso integradora da
empresa, pois a partir dela possvel planejar, executar e controlar atividades com viso do processo
maior ao qual elas esto inseridas. Desta forma torna-se possvel um melhor alinhamento dos
processos, alm de permitir que as principais barreiras entre setores e atividades internas da empresa
sejam minimizadas. A seguir, so apresentadas algumas habilidades desejveis para o gestor de uma
empresa de projeto.
O responsvel pelo escritrio de projeto deve se preocupar em criar mecanismos que gerem
interesse dos membros da sua equipe pelo trabalho que realizam. O profissional deve realizar algo
importante, ser efetivamente responsvel pelo que faz, ter possibilidade de crescimento, poder propor e
realizar melhorias em suas tarefas, etc. Fatores como estilo de comando, salrio, polticas de
administrao de pessoal e condies fsicas de execuo das atividades, se bem administrados, criam
um clima psicolgico saudvel na empresa de projeto.
Quanto melhores as relaes entre colegas, o tratamento recebido do chefe e o ambiente fsico
de trabalho, melhor ser o clima na empresa. Quanto mais feliz a pessoa estiver com seu salrio, maior
ser sua satisfao com o ambiente de trabalho e sua disposio em executar suas tarefas com
qualidade.
Os seguintes elementos j se mostraram eficazes na motivao dos recursos humanos em
empresas de porte e segmentos variados: enriquecimento do trabalho (diversidade de tarefas,
incorporao de fatores de desafio, responsabilidade, deciso e possibilidade de progresso),
possibilidade de autogesto das atividades, criao de programas de incentivos (reconhecimento,
incentivos monetrios, premiao com viagens, etc.) e instituio de um plano factvel de cargos e
salrios.
Os gestores que trabalham com atividades de projeto de edificaes devem ainda procurar
desenvolver habilidades relativas ao controle de custos e prazos. No cenrio atual, em que as margens
de lucro so cada vez menores, o controle oramentrio de um projeto passa a ter uma dimenso ainda
maior. Pequenos desvios nos recursos fsicos e humanos ou pequenos atrasos na execuo das tarefas
em relao ao planejado podem inviabilizar um contrato.
O profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho o papel de
gestor, uma vez que sua formao e prtica profissional predominantemente tcnica. No entanto, ele
executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa
tica, observando tanto as necessidades tcnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel
de grande importncia no sucesso de profissionais e empresas e se mostra como uma alternativa para a
minimizao da defasagem tcnica do seu quadro de pessoal em relao ao mercado. O treinamento
tambm possibilita um amadurecimento na reflexo sobre as principais atribuies do projetista,
amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de suas decises e tarefas executadas. Ele
deve englobar todos os profissionais da empresa: projetistas, pessoal administrativo e o prprio
arquiteto ou engenheiro titular. A este ltimo, alm da atualizao tcnica cabe um grande esforo na
capacitao voltada para gesto.
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importante criar-se a cultura da atualizao pessoal. Os profissionais tm que compreender a

importncia deste instrumento tanto para o prprio crescimento como para a sobrevivncia da
empresa. A empresa de projeto deve confeccionar um programa anual de treinamento que considere
todos os funcionrios da empresa nas reas e tarefas pertinentes. Esse programa deve estar
contemplado no planejamento oramentrio da empresa.
Um funcionrio que participa de um programa de treinamento se sente seguro no trabalho,
prestigiado pela chefia, e desenvolve suas tarefas com maior empenho e qualidade. A melhoria no
padro de qualidade das atividades desenvolvidas por um profissional treinado facilmente percebida
pelos clientes e se reverte em aumento de sua satisfao e do mercado. Treinamento deveria ser visto
como investimento e no como despesa.
preciso reconhecer, porm, que muitas vezes o desenvolvimento de projetos envolver
profissionais ou empresas externos. Esse processo tem sido denominado terceirizao e se justifica
pela grande flutuao de demanda que os servios de projeto apresentam, que as empresas de projeto
tm dificuldades para absorver. A terceirizao nas empresas de projeto ocorre principalmente de trs
formas:
a) subcontratao de servios especializados : contratao de empresa de projeto ou profissional
autnomo para realizao de uma disciplina de projeto que no pertena ao core business da
empresa contratante;
b) subcontratao de etapa ou parte de um projeto : contratao de uma empresa de projeto ou
profissional autnomo para realizao parcial de projeto em desenvolvimento pela empresa
contratante (ex.: detalhamento de projeto executivo);
c) subcontratao total de projeto : contratao de uma empresa de projeto ou profissional autnomo
para desenvolvimento de um projeto para um cliente da empresa de projeto contratante,
respeitando-se os padres e procedimentos desta ltima.
Em todas as situaes, de fundamental importncia que, antes da contratao, as
competncias tcnicas e a experincia profissional do potencial contratado sejam devidamente
consideradas e comprovadas. E, aps a contratao, que aes de treinamento ou capacitao sejam
empreendidas para assegurar a qualidade do projeto resultante.
Para evitar atrasos ou prejuzos na realizao das atividades e entrega dos projetos, deve-se
observar tambm o grau de acessibilidade dessa empresa ou profissional a ser contratado que significa
a sua capacidade de atender a solicitaes, seja pessoalmente ou por telefone, correio eletrnico, fax ou
outro meio, bem como a capacidade dos seus equipamentos de informtica. Outro elemento que
possui grande influncia na eficcia do processo de subcontratao o esclarecimento, em contrato,
dos papis e responsabilidades do contratante e do contratado. Nele tambm deve ser especificado
detalhadamente o escopo do projeto a ser fornecido.
Procedimentos simples e bsicos como estes no garantem tranqilidade absoluta na
subcontratao de empresas ou profissionais, mas contribuem significativamente para a melhoria das
relaes entre contratantes e contratados, pois geram benefcios para as duas partes e proporcionam
mais segurana quanto ao cumprimento de tarefas com os padres preestabelecidos. A terceirizao
muitas vezes uma boa soluo, mas pode apresentar resultados muito variveis, a depender dos
cuidados com a sua gesto.

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Servios Agregados e Avaliao de Desempenho do Projeto

Os servios agregados oferecidos pelas empresas de projeto podem incluir a apresentao, in
loco, dos projetos entregues, em que se expem as caractersticas gerais e principais particularidades do
projeto que est fornecendo. Esse procedimento favorvel qualidade do processo de projeto, pois
contribuir para reduo das solicitaes de esclarecimento ps-entrega e dos problemas constatados
em visitas do projetista s obras, e tambm porque delimita melhor o encerramento da etapa de projeto,
quando o contratante o recebe oficialmente. A apresentao de projetos nos moldes sugeridos aqui
pode ser, portanto, um importante instrumento para auxiliar na validao do projeto por parte do
cliente, conforme tratado no Captulo 2.
E, uma vez iniciada a execuo das obras, um servio agregado de extrema valia pode ser a
participao do projetista em reunies de preparao da execuo, assim como a sua orientao durante
os trabalhos por ele projetados, diretamente equipe responsvel pela produo. Visitas tcnicas
devem ser previstas em contrato e serem programadas em funo do tempo de durao e da
complexidade da obra.
Essas atividades geram benefcios considerveis para ambas as partes na relao comercial. O
contratante garante melhor interpretao dos detalhes do projeto e conseqentemente reduz os custos
com desperdcio na execuo da obra; j o projetista, pode identificar o grau de construtibilidade e as
principais deficincias de seus projetos, utilizando-os como elementos para melhoria (retroalimentao)
de projetos futuros.
O projeto o principal meio de propaganda da empresa de projeto e do prprio projetista.
Servios agregados, como apresentao in loco, validao de projetos e visitas programadas, devem ser
encarados como investimentos e no como despesas, pois contribuem significativamente para
manuteno dos relacionamentos comerciais existentes e para gerao de futuros contratos, alm de
servirem como fonte de dados para avaliao de desempenho do projeto.
A avaliao de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em considerao o grau de
satisfao do contratante, do construtor e do usurio da obra. A investigao deve estar pautada em
mtodo objetivo e direto que verifique alm de aspectos tcnicos especficos sobre o projeto em
estudo, itens como prazo, preo, clareza, grau de compatibilizao com outras especialidades,
assistncia tcnica, etc., identificando os pontos deficientes e aqueles com bom desempenho.
Para avaliao da satisfao do contratante, a aplicao de questionrio ou entrevista mostra-se
como uma interessante opo; para os construtores, alm da aplicao de questionrio ou entrevista,
aconselha-se a prtica de visitas sistematizadas obra como instrumento de coleta de informaes; em
relao aos usurios, deve-se lanar mo das tcnicas j conhecidas de Avaliao Ps-Ocupao (APO).
Destaca-se, por fim, que a empresa de projeto deve esclarecer a importncia dos objetivos e dos
benefcios da aplicao desse sistema de avaliao aos pesquisados e aos seus funcionrios internos, de
forma a evitar resistncia na sua realizao e tambm para utilizar esse instrumento como mais um dos
elementos que integram o mix de marketing da empresa.
Consideraes Finais do Captulo
Discutiram-se neste captulo os principais instrumentos de gesto para as empresas de projeto
como forma de dotar os projetistas de mecanismos que os apiem na execuo de processos tcnicos e
administrativos de forma eficiente e eficaz. Ressalta-se que a obteno da qualidade do projeto possui
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estrita correlao com as competncias gerenciais do projetista e que essas competncias podem ser
desenvolvidas por meio do binmio capacitao e determinao pessoal.
Na verdade, todo profissional, mesmo que exera uma atividade predominantemente tcnica,
um administrador e, por isso, precisa planejar, executar e controlar pelo menos as suas prprias tarefas.
Assim, necessrio desenvolver a conscientizao destes profissionais quanto importncia do
domnio dos conceitos bsicos e da prtica da gesto como forma de proporcionar maior
competitividade s empresas de projeto nas quais trabalham.
A falta de tempo a grande justificativa para a no utilizao dos instrumentos de gesto,
principalmente aqueles ligados ao controle de processos e informaes, pelos projetistas. Na verdade,
falta a estes profissionais a verdadeira dimenso das possibilidades que a utilizao desses instrumentos
pode proporcionar. uma questo de cultura setorial, ou seja, o arquiteto e o engenheiro no so
conscientizados, desde a sua graduao, sobre a importncia e necessidade de gerir os processos de
maneira eficaz e nem informados de quais os instrumentos disponveis para isso.
Mudar esse quadro algo a ser alcanado a mdio e longo prazo; neste livro, procurou-se
ofertar uma pequena contribuio para tal evoluo. Acredita-se que, com a conscientizao e o
esforo coletivo das categorias ligadas atividade de projeto, bem como a partir da introduo de
mudanas na formao profissional, a evoluo possa ser realmente conseguida.

Questes para aprofundamento do tema

A competncia de carter tcnico de um projetista percebida e valorizada pelos seus clientes?
Em quais situaes? Como potencializar essa percepo?
Como equilibrar a presso exercida pela prtica de contrataes por preo com a estratgia de
melhoria dos processos internos empresa de projeto?
A gesto da empresa de projeto diferente da gesto de uma outra empresa de porte
equivalente, mas atuante em outro ramo de atividade? Em quais aspectos encontram-se semelhanas e
em quais aspectos percebem-se diferenas?
De que formas e em qual medida a organizao interna das empresas de projeto influencia os
resultados da coordenao de um projeto no qual essa empresa participa?

Bibliografia do Captulo
BORDIN, L.; SCHMITT, C.M.; GUERRERO, J.M.C.N. A importncia de melhor gerenciar a
utilizao de sistemas colaborativos para o desenvolvimento de projetos na indstria da
construo civil. In: Workshop Nacional: Gesto do Processo de Projeto na Construo de Edifcios.
Porto Alegre: PUC-RS, 2002.
CHOPRA, Deepak. A alma da liderana. Revista HSM Management. n. 33, ano 6, julago, So
Paulo, 2002.
DRUCKER, F. P. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. 2. ed. So Paulo:
Pioneira, 1987.
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KOTLER. Philip; BLOOM, Paul. Marketing para servios profissionais. So Paulo: Atlas, 1987.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administrao de pequenas empresas. So
Paulo: Makron Books, 1997
MAFFEI, Walter. Metodologia para gerenciamento de planos e projetos de arquitetura visando
a otimizao dos resultados. So Paulo: FAU-USP, 1989 (Tese de doutoramento).
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo:
Atlas, 1995.
PADILHA, nio. Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia. Florianpolis: Palloti,
1998.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo:
Makron Books, 2001.

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