que oferece, portanto", anlise intelectual, um

ponto de apoio, mas que ao mesmo tempo no

um idia porque se constitui, se altera ou se reorganiza frente a ns como um espetculo; para o
estruturalismo dialtico, a anlise que descobre as
partes fora-as a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento de todo, como um episdio
de sua histria, esforo propriamente dialtico
em que a histria garante' a anlse", A base primeira da anlise de Etzioni , porm, o estruturalismo funcional, razo das semelhanas de suas
concepes com as de Talcott Parsons, para ,quem
o funcional ' igualmente essencial.
De maneira bem sucinta, .o Prof. Fernando C.
Prestes Motta faz a seguinte avaliao do estruturalismo na teoria das organizaes: " ... A contribuio do estruturalismo teoria das organizaes parece indiscutvel pela consolidao da incorporao iniciada pelos behavorsts, dos estudos de outros tipos de organizaes que no as'
empresas, bem como pel nfase nova nas relaes entre as partes da organizao, tais como
grupos e outros elementos formais e informais,
os vrios nveis hierrquicos, as recompensas e incentivos sociais e materiais, alm do destaque dado
s relaes entre organizao e seu ambiente, que
preparou o campo para a anlise baseada na teoria geral dos sistemas abertos". 3
3. Anlise do Modelo EstruturaUsta

d Etzionl

Amitai Etzioni apresenta-nos um modelo estruturalista da organizao, baseado em combinaes

de elementos tais como tipos de poder, tipos de
envolvimento e objetivos dentre outros,- A estrutura de conformidade surge da relao entre
tipos de poder disponveis organizao e tipos
de envolvimento dos participantes, que fornece a
principal base comparativa das organizaes.
Conformidade uma boa' base comparativa
para as organizaes no somente porque uma
constante universal de todos os sistemas sociais,
mas tambm porque um elemento central da es100 trutura organizacional. Como explicado por Katz
e Kahn, "entre ascaracteristicas
comuns de todas
as organizaes humanas encontram-se uma certa
estrutura de autoridade, alguns critrios para sua
alocao e algumas para o seu exercco".'
Segundo Etzioni, conformidade refere-se ao
comportamento de uma pessoa em .relao ao
exerccio do poder por' outra e sua orientao com
relao a este poder.
Assim, entendemos que aquele que detm o
poder manipula meios, tais como gratificaes
de tipo fsico, material e simblico, de tal maneira
que os subordinados comportem-se de acordo com
suas diretivas. J a orientao do subordinado exRevista de Administrao

pressa-se positivamente (envolvimento), ou negativamente (alienao), que constituem os dois extremos do continuun de envolvimento.
3.1. ESTRUTURA DE CONFORMIDADE
A primeira dimenso de conformidade o poder,
que a habilidade de uma pessoa induzir outra
a aceitar suas ordens. Nas organi~.~s, impor as
normas de coletividade usp,aUUente uma condio que determina o acesS\ que o detentor de
poder tem sobre os meios de sua aplicao. Aqueles que tm posies de poder constituem elites e
aqueles que esto em posies subordinadas constituem-se em participantes inferiores.
H trs tipos bsicos de poder classificados de
acordo com os meios empregados para sua aplicao, sejam fsicos, materiais, ou simblicos. O prmeiro tipo, poder coercivo, caracteriza-se pela
aplicao ou ameaa de aplicao de privaes
fsicas. O poder remunerativo .basea-se no controle de recursos materiais, tais como salrios,
comisses etc. E, finalmente, o poder normativo
apia-se na manipulao de recompensas simblicas. Etzioni afirma que outros nomes para esse
poder seriam persuasivo, manipulativo, ou sugestivo.
O poder normativo, por sua vez, distingue-se
em dois tipos: poder normativo puro e poder social. O primeiro, baseado na manipulao de estima, prestigio e smbolos ritualsticos entre nveis hierrquicos e, portanto, de natureza vertical;
o. segundo, baseado na alocao e manipulao de
aceitao e resposta positiva e, portanto, de natureza horizontal. O normativo puro pode ser aplicado diretamente s hierarquias, o que o torna
mais til s organizaes.
Etzioni .afirma que. a maioria das organizaes
emprega os trs tipos bsicos de poder, mas a
especializao em um determinado tipo tende a
diminuir a neutralzao que ocorre quando se
usa mais de um tipo, ao mesmo tempo, para os
mesmos participantes.
Para exemplificar essa neutralizao, quando se
aplica "fora .. , usualmente se cria to alto grau
de alienao que se torna impossvel' a aplicao
do poder normativo com sucesso. uma das razes por que a reabilitao raramente atingida
nas prises tradicionais, por que medidas de custdia so consideradas bloqueios terapia nos hospitais de doenas mentais, e por que professores,
nas escolas modernas, opem-se ao castigo fsiCO".6 Este. ponto bastante importante e serve de
. base para discusses futuras sobre a necessidade
de separar a aplicao dos tipos de poder, seja no
tempo, seja no espao.
A outra dimenso de conformidade o envolvi-

de Empresas

Eficincia organizacional uma perspecitva estruturalista

James Robert Sergeant Maria Celene Feres

mento, que se refere orientao dos participantes inferiores com relao organizao, em termos de intensidade e direo. A intensidade varia
desde baixa at alta e a direo pode ser positiva
ou negativa. Referimo-nos a envolvimento positivo como envolvimento moral e a envolvimento
negativo como alienao. interessante notar que,
quanto mais positiva ou negativa a orientao,
maior ser a intensidade.
Um dos meios mais importantes para a organizao realizar seus objetivos manter uma orientao positiva com relao ao poder. Parece que
Katz e Kahn tm uma idia semelhante quando
explicam as funes das normas e valores no que
diz respeito integrao do sistema.' Pelo menos
podemos dizer que quanto maior for o envolvimento, maior ser a probabilidade de que os participantes inferiores aceitem as normas e valores da
organizao ou dos seus representantes.
O envolvimento pode ser entendido sob trs aspectos: a) alienao, orientao negativa intensa;
b) envolvimento calculista, orientao negativa ou
positiva, mas de menor intensidade; c) envolvimento moral, puro ou social, alta orientao positiva. Tal orientao refere-se apenas ao sentimento dos participantes inferiores, constituindo, assim,
um continuum sem ntidas divises.
Quando um desses tipos de envolvimento coincide com o tipo de envolvimento requerido pelo
poder empregado pela organizao, h uma relao
de congruncia. As situaes congruentes so mais
freqentes do que as no congruentes, dado que
a congruncia mais eficiente e que as organizaes tendem a tornar-se mas :congruentes sob
presses externas e internas. Dai, temos a hiptese dinmica de Etzioni:
"Ao nvel permitido pelo ambiente, as organzaes tendem a mudar sua estrutura de conformidade, de tipos no congruentes para tpos congruentes e as organizaes que tm estrutura de
conformidade congruente tendem a resistir a'
fatores que as conduzem para tipos de conformidade Incongruentes,"!
O foco de anlise de Etzion dirige-se para a
conformidade dos 'participantes inferiores porque
o controle, neste nvel, mais problemtico e tambm porque as diferenas entre organizaes so
mais visveis. As dimenses que distinguem os partepantes inferiores dos superiores so: a natureza do envolvimento. (quanto intensidade e durao), a subordinao e as prprias tarefas obrigatrias. Essas dimenses distinguem tambm partcpantes de no participantes,' delimitando assim
as fronteiras da organizao.
Graficamente, a estrutura de conformidade da
organizao consistiria, em um eixo, no grau de

envolvimento e, em outro, nos tipos de poder, cuja

combinao significaria a estrutura real de uma
determinada organizao. As estruturas que caem
na linha diagonal so os tipos congruentes e todos
os outros pontos resultariam em estruturas em
desequilibio que tenderiam a atingir a relao de
congruncia. (Ver grfico 1.)

Grfico 1

Moral

--------,-----------------

Estrutura

Inormativa
I

I
I

I
I

Calculista ----------------

Estrutura utilitria
I
I
I
I
I
I

o Alieno~1I0

~
z

Estrutura cberciva
. I
I
I
I

~
~
z

Coercivo

I
I

I
I
I
I

. I

I
I
I

I
I

I
I

Remunerotivo

Normativo

PODER

As organizaes so classificdas de acordo com

sua estrutura de conformidade predominante em
coercivas, utilitrias e normativas. Organizaes
coercivas so aquelas cujos participantes inferiores. so alienados e o controle empregado coercivo. Organizaes utltras so aquelas cujo
envolvimento dos participantes inferiOres calculista. Organizaes normativas so aquelas nas
quais o envolvimento alto (moral) e o poder
empregado normativo.
As organizaes coercivas distribuem-se num
continuum de acordo com o grau de coero aplicado, desde as mais coercivas, como os campos
de concentrao, at as menos coercivas, tais como
hospitais de doenas mentais e casas de correo
ou recuperao. As funes ou objetivos bsicos
dessas organizaes so reter prisioneiros e dis- 10'1
ciplinar os detidos.
As organizaes utilitrias so tipicamente as
empresas que se estendem desde um leve grau
de alienao at um leve grau de envolvimento
moral. Por exemplo, as organizaes utilitrias
com maior nmero de operrios tenderiam a apresentar maior grau de alienao, ao passo que as
organizaes utilitrias, com maior nmero de
funcionrios de escritrio,tenderiam a ter maior
grau de envolvimento.
No oposto das organizaes coercivas, encon.
tramos organizaes normativas de to alto grau
de envolvimento que chegam a caracterizar-se por
B/fCf1nci4 OF'f14niztJctonGl

envolvmento moral. Os exemplos tipicos so as

associaesvoluntrias, igrejas, escolas e organizaes polticas que tm intensos programas ideolgicos. Etzioni distingue trs classes de organizaes normativas: a primeira, entre as quais as
igrejas, apresentam quase que exclusivamente padro normativo; a segunda, entre as quais as escolas que apresentam um padro secundrio coercivo; e, finalmente, organizaes como as profissionais, que apresentam um padro secundrio
remunerativo.
Todavia, existem organizaes que se caracterizam por uma dupla estrutura de conformidade,
tais como as unidades de combate e alguns sindicatos, onde dois padres de conformidade apresentam-se com a mesma freqncia. Neste caso,
procurando-se evitar perda de energia e resultante ineficincia, os dois padres separam-se no
tempo.
3.2 CONFORMIDADEE OBJETIVOS

Tendo sido estudada a estrutura de conformidade como uma das variveis da efcnca organizacional, consideraremos agora outra varivel:
os objetivos organizacionais.
.
A hiptese bsica : "Certas combinaes de
conformidade' e objetivos so mais eficientes que
outras","
Portanto, organizaes que apresentam estruturas de conformidade semelhantes tendem a
apresentar objetivos tambm semelhantes, e organizaes que apresentam objetivos semelhantes tendem a apresentar, igualmente, estruturas
semelhantes.
Agora, porm, importante analisar o conceito de objetivos, uma vez que h muita discusso
a respeito. De acordo com Katz e Kahn, os objetivos da organizao no so os conscientes de
seus lderes ou de seus membros de modo geral,
mas sim os resultados que representam a fonte
de energia para sua manuteno.w Portanto, o
objetivo da organizao no algo claro que possa
102 ser extrado literalmente das declaraes dos departamentos de relaes pblicas ou de suas diretorias, mas deve ser analisado em funo da
"produo" da organizao e da relao que essa
produo tem com a sobrevivncia da organizao no seu ambiente.
Segundo Etzioni, "por objetivos da organizao entende-se um estado que a orgnizao est
tentando alcanar. Um objetivo uma imagem
do estado futuro que pode ou no vir a realizarse. Uma vez realizado, torna-se parte da organizao ou de seu ambiente, mas deixa de ser uma
imagem que orienta as atividades da organizao e, portanto, deixa de ser um objetivo. O
Revtsta de Admtntstra40

de Empre'a8

objetivo da organizao pode ser determinado da

mesma maneira que outras caracteristicas da organizao o so. Pode ser determinado pelo exame de processos organizacionais, como o fluxo
de .trabalho numa fbrica, e por atributos da sua
estrutura, tais como as prioridades na alocao
de recursos ou distribuio do pessoal"."
Esses dois conceitos so bastante semelhantes
e. ambos baseiam-se no resultado do prprio funcionamento da organizao, que s possvel s
a concebermos em relao ao ambiente.
Em conseqncia dessa noo de objetivo,
Etzioni classifica-os em trs tipos: de ordem, econmicos e culturais. Os objetivos de ordem so
prprios de organizaes que controlam pessoas
em relao a uma unidade social, por segreg-las
ou impedi-las da realizao de atividades indesejveis. Organizaes com objetivos econmicos
so as mais comuns e produzem bens e servios
para outros. Finalmente, organizaes que tm
objetivos culturais, "institucionalizam condies
precisas para a criao e preservao de objetos
simblicos, sua aplicao e a criao de envolvimento em torno de tais objetivos" .12
Vamos ver que organizaes com objetivos de
ordem tendero a apresentar uma estrutura de
conformidade coerciva, organizaes com objetivos econmicos tendero a uma estrutura de conformidade utilitria e organizaes com objetivos
culturais a uma de conformidade normativa.
H excees, como organizaes utilitrias, por
exemplo, institutos de linguas estrangeiras, onde
os instrutores tm pouco poder normativo sobre
os estudantes e estes tm envolvimento calculista.
Estas excees, porm, so poucas e limitadas em
importncia. A grande maioria das organizaes
apresenta uma das trs combinaes principais.
.Prises e hospitais de custdia so do tipo coercivo-ordem; indstrias so de tipo utilitrio-econmico; organizaes religiosas, universidades,
associaes voluntrias, escolas, hospitais de terapia e organizaes profissionais so do tipo
normativo cultural.
Esta classificao continua vlida, como demonstrado por Etzioni, para as organizaes com
objetivos' duplos ou mltiplos, onde se encontra
uma combinao "paralela" na estrutura de conformidade. Por exemplo, quanto mais orientada
para a produo for uma priso, mais utilitria
ser e, portanto, mais perto do tipo duplo coercivo-utilitrio ser sua estrutura de conformidade. Assim, a associao entre conformidade e objetivos mantida.
As estruturas congruentes seriam 1, 5 e 9.
Etzioni apresenta uma boa soluo para a classificao de objetivos politicos. Esses-so dividi-

dos de acordo com diferentes fins ou direes poIiticas. Por exemplo, os sindicatos tm muita atividade poltica, de nvel municipal e so interessados na alocao ou realocao de recursos materiais ou servios. Essas organizaes podem ser

e conformidades usando eficincia como a varivelexplicativa. Ser mostrado por que cada uma
das trs relaes congruentes mais eficiente' do
que as outras duas combinaes que poderiam
ser associadas com o mesmo objetivo.

Grfico 2-Umo tipologia de objetivos e conformidade-

S.3 .1

Ordem

Econmico

Cultural

3
6

Coercivo

utilitrio

Normativo

- Fonte, Etzioni, Amiloi. A COOIPQroti

onol,sis of compltl oroonizotion ..New York, lhe Fr. PrlSS,
1968. p.74

vistas como orientadas para objetivos econmicos. Outras organizaes politicas, tais como partidos revolucionrios, especialmente pouco antes
e mesmo durante o periodo revolucionrio, so
interessadas em obter controle por meios legttimos de coero, isto , foras armadas e polcia.
Esses partidos podem ser vistos como sendo
orientados par objetivos de ordem.
Finalmente, alguns movimentos sociais e partidos radicais tm focos na disseminao de nova
ideologia. Exemplos tpicos so partidos comunistas na Sucia, Noruega e Israel, durante a dcada de 1950. Esses tipos so vistos como organizaes com objetivos culturais.
Portanto, no existe uma. classificao apenas
para objetivos polticos. De acordo com Etzioni,
"o POI;1tomais importante que as diferenas
entre objetivos polticos, como os' definimos, so
associadas s diferenas nas estruturas de conformidade das organizaes que os servem".
3.3 EFICU:NCIA ORGANIZACIONAL
Etzioni usa o modelo funcional de eficincia para
resolver o problema de que certos tipos de objetivos e estruturas de conformidade tendem a
apresentar-se associados. O modelo de eficincia
define um padro de inter-relaes entre os elementos do sistema que o torna mais eficiente a
servio de um dado objetivo. Esse modelo nos
diz que, embora vrias alternativas funcionais satisfaam a um requisito ou necessidade, algumas
so mais efetivas do que outras.
"Se aceitar a definio de que organizaes
so unidades sociais orientadas para a realizao
de objetivos especficos, segue naturalmente que
a aplicao de um modelo de eficincia especialmente apropriada para o estudo deste tipo de
unidade social.">
Pode-se explicar a associao entre objetivos

Ob;etiV08 e conformidade efetiva

Por que as organizaes de objetivos econmicos

funcionam mais eficientemente quando usam remunerao em vez de poder coercivo ou normativo como meio predominante de controle? Primeiramente, produo uma atividade racional
que requer sstemtca dvso de trabalho, poder,
comunicao e um alto grau de coordenao. Precisa, portanto, de um controle de execuo altamente sistemtico e preciso.. S se atinge isso
quando sanes e gratificaes estiverem altamente relacionadas com execuo. Somente poder remunerativo, especialmente dinheiro, pode
ser aplicado assim.
A execuo efetiva de trabalho produtivo, por
exemplo, precisa de' certo grau de cooperao
voluntria, iniciativa e interesse por causa da
natureza complexa desse trabalho, onde a superviso no pode ser completa ou total. Portanto,
somente um trabalho muito simples (como carregar pedras para coristruir uma pirmide) pode
utilizar um padro de conformidade coercivo sem
grande perda de efetividade. Weber mostrou a
vantagem do poder remuneratvo sobre o poder
coercivo em controlar O' trabalho moderno, dizendo que era "geralmente impossvel usar trabalhos de escravos na operao de ferramentas
e aparatos, cuja eficincia requer um alto grau
de responsabilidade e envolvimento de interesse
prprio do trabalhador" .15
Por outro lado, tambm difcil utilizar poder
normativo nas organizaes de objetivos econmicos, com exceo de trabalho de natureza altamente compensatria como pesquisa e trabalho
artstico ou para perodos de tempo limitados,
especialmente durante crises. Porm, a produo
dos participantes inferiores, seja operrios ou em- 103
pregados de. escritrio, no apresenta tais qualidades.
Nas organizaes utilitrias, os participantes
inferiores tm muito pouca relao com os objetivos ltimos da organizao. As suas atividades
so altamente rotineiras por longos perodos de
tempo e tm pouco interesse pblico. Assim, os
participantes so segregados das recompensas do
atingimento dos objetivos organizacionais. Portanto, "produo, geralmente, no pode basear-se
no envolvimento moral dos participantes inferiores e no poder normativo dos representantes da
organizao",18
Eficincia organizacional

Em suma, Etzioni mostra que, por um lado,

objetivos econmicos como produo necessitam
de um tipo de poder mensurvel com preciso,
que s satisfeito pelo poder remunerativo. Por
outro lado, necessrio um pouco de cooperao
voluntria que, praticamente, elimine a possibilidade de alienao. Entretanto, o envolvimento
moral quase inatingvel. Resta, ento, o envolvimento calculista que, sendo perfeitamente combnvel com o poder remunerativo, resulta numa
estrutura de conformidade utilitria passvel de
atingir os objetivos eonmcos com mais eficincia.
3.3.2

Obietioo culturais e conformidade

eficiente

No caso da organizao com objetivos culturais,

a necessidade de alto grau de envolvimento dos
participantes inferiores com a organizao ou
com seus representantes s pode ser atingida
pelo uso de poder normativo. Foi demonstrado
que envolvimento, ou identificao, dos prtcpantes inferiores com os lderes o meio mais importante de criar e transmitir envolvimento com
os valores organizacionais.
Um exemplo disso, apresentado por Etzioni sobre estudos de comunicao mostra "baixa eficincia de comunicao formal' no apoiada por
lderes informais e a importncia de relaes interpessoais, positivas entre, por exemplo, o padre
e o paroquiano, entre o professor e o estudante,
o lder poltico e os adeptos, para a operao eficiente das suas respectivas organzaes"." Portanto, objetivos culturais, incluindo a criao,
aplicao ou transmisso de certos valores, so
atingidos .pela identificao com representantes
organizacionais. Assim, o controle coercivo no
pode ser utilizado porque tende a alienar os participantes. A remunerao tambm no eficiente,
porque o envolvimento que tende a desenvolver
fraco e muito racional. Por exemplo, a man104 pulao de salrios no possibilita internalizao
de valores e produz..no mximo, envolvimento superficial. Portanto, a estrutura de conformidade
para atingir objetivos culturais deve ser normativa, caracterizando-se por envolvimento moral
e poder normativo.
3 .3.3

Objetivo8 de ordem e conformidade

eficiente

Finalmente, organizaes que adotam objetivos de

ordem necessitam utilizar poder coercivo em vez
de normativo ou remunerativo, como meio predominante de controle. Conformidade normativa
no eficiente em conjunto com objetivos de orRevta

de Admtntra40

de Empre.as

dem desde que se torna praticamente impossvel

esperar envolvimento moral nas organizaes de
ordem para a grande maioria dos participantes
inferiores. A tradio social e cultural, reforada
pelos grupos informais dos participantes inferiores, a natureza segregativa das organizaes de ordem criam um alto grau de alienao que no
permite o desenvolvimento de uma estrutura de
conformidade normativa.
Uma razo para o alto grau de coero usado
resulta do nvel de eficincia que a sociedade ou
a comunidade demandam destas organizaes. Por
exemplo, normalmente requer-se 100% de eficincia em controlar fugas e suicdios. Portanto,
mesmo em condies favorveis ao uso, at certo
ponto, de conformidade normativa, a expectativa
de "100%" de execuo aumentaria o uso de coero, desde que a minoria que fugisse no pudesse
ser identificada seguramente.
Estruturas duplas de conformidade so encontradas em organizaes que adotam objetivos que
diferem nos requisitos de conformidade porque
so de categorias diferentes, ou porque o atingimento eficiente de um objetivo requer o desenvolvimento de outras atividades pertinentes a outras categorias de objetivos.
Alm das perdas de recursos, tenses psicolgicas e sociais e falta de coordenao, espera-se
encontrar, nas outras seis combinaes menos efetivas de conformidade-objetivo, forte tendncia
para um tipo mais eficiente. Isso manifesta-se em
presso sobre os objetivos ou sobre as estruturas
de conformidade, ou em ambos. Por exemplo, alguns hospitais de custdia tm estruturas de conformidades-objetivo incongruentes, ou seja, o objetivo requerido pela sociedade manter ordem
e impedir fugas e suicdios. Porm, fazem isso
por meios normativos. Essa falta de congruncia
cria presso em obter aprovao social para usar:
coero ou educar o pblico para que estes hospitais possam avaliar seu sucesso, no em termos de
controle de fugas e suicdios, mas em termos
de reabilitao, isto , reformular os objetivos
de acordo com a estrutura de reabilitao.
Um problema que se impe s organizaes
com mais de um objetivo, o fato de que objetivos diferentes, sendo de mesma categoria, atuam
diferentemente sobre os vrios componentes da
estrutura de conformidade. Portanto, se a organizao enfatizar apenas uma estrutura de conformidade, vai perder a eficincia, porque este padro no vai ser congruente para todos os demais
tipos de objetivos ou todas as tarefas. Se atribuir igual importncia a dois ou mais padres
de conformidade, vai perder eficincia por neutralizao.

Somente por segregao, a organizao pode

combinar padres de conformidade sem perder
eficincia. Os dois tipos de segregao referemse segregao no espao e no tempo. O primeiro
tipo ocorre quando h diferentes padres 'ao mesmo tempo, numa organizao, mas usados independentemente por diferentes subdivises dessa
organizao. O segundo tipo' ocorre quando os
diferentes padres de conformidades so usados
pela mesma organizao, mas durante diferentes
perodos de tempo. Desse modo, as organizaes
podem perseguir diversos objetivos.
A tendncia para atingir efetivas combinaes
de conformidade-objetivo pode ser limitada por
fatores ambientais, podendo afetar qualquer das
trs variveis da relao: envolvimento, poder e
objetivos. O envolvimento determinado, em
parte, por fatores externos, tais como: o fato de o
indivduo ser membro de outros sistemas, valores prprios preexistentes e estrutura pessoal de
carter. O tipo de poder que uma organizao pode usar depende dos recursos que pode comandar
e da aprovao social que obtm. Finalmente, os
objetivos da organizao so determinados, em
parte, pelos valores do ambiente social e as mudanas nos objetivos que a organizao pode nciar ou introduzir so tambm limitadas pelo
ambiente.
4. Mudanas nos objetivos e nas estruturas
H uma relao entre estrutra de conformidadeobjetivos, sendo que a eficincia determinada
pelo grau de atingimento dos objetivos. Nessa re~
lao, para se atingir a eficincia, pode-se, s vezes, modificar os objetivos e/ou a. prpria organizao.
4.1 MUDANASNOS OBJETIVOS DAS
ORGANIZAES
De acordo com condies externas e internas, a
organizao depara-se com situaes tais como:
atngmento dos objetivos e modificaes, adaptao ou ignorncia dos mesmos.
'
Sills demonstrou, por seus estudos sobre a
Fundao Nacional da Paralisia Infantil nos Estados Unidos, que h organizaes que, quando
esto prestes a atingir seus objetivos, vem-se
na contingncia de decidir se devem reformullos e contnuar sobrevivendo ou se devem aceitar
sua dissoluo. Nessas condies, o alcance dos
objetivos pode levar destruio da prpria organizao. Resta considerar em que condies
ocorre uma e outra hiptese.
Um dos fatores o grau de compromisso com o
ambiente. Uma pesquisa de SeJznick demonstra

que esses compromissos compem-se de duas partes: primeiramente, declara que as "decises dirias", isto , aquelas tomadas a fim de resolver
problemas imediatos e prementes, conduzem a
"compromissos", os quais, por sua vez, definem
'o "carter" de uma organizao; em segundo lugar, declara que esse processo poder ter duas
conseqncias: a organizao pode ser posta de
lado quando se procuram novos objetivos, ou pode
desviar-se de seus objetivos orgnas."
Quanto primeira hiptese, chega-se concluso de que ela ocorre "principalmente pela interferncia de condies sociais vigentes em determinada poca em que a organizao acha-se vinculada. :t o caso de "duas associaes voluntrias
na nossa histria, os Filhos da Liberdade (Sons of
Liberty)
e Comits de Correspondncia (Committees ot Oorre~)
que foram dissolvidas quando os Objetivos antibritnicos para os
quais haviam sido criadas culminaram na Revoluo Americana e na Criao do Congresso Continental. Algumas organizaes declinam muito
antes de terem atingido seus objetivos, como por
exemplo a Sociedade Americana contra a Escravido, que, devido a dissenses internas e controvrsias sobre diretrizes, dividiu-se cerca de 20
anos antes da proclamao da emancipao. E, s
vezes, so dissolvidas quando suas funes passam para rgos governamentais, como aconteceu
com a Sociedade de Escalas Pblicas de Nova
Iorque (Public School of New York City) quando
foi criado o sistema de escolas pblicas" .19
Quanto segunda hiptese, h exemplos concretos de sociedades que incrementaram e adaptaram seus objetivos e at mesmo acrescentaram
novos, conseguindo, com isso, solidificar a eontnudade das atividades organizacionais, chegando mesmo legitimao das mesmas ao contrrio de mudanas abruptas. 1; o caso da Associao Crist de Moos que atualmente d muita
importncia recreao e ao cultivo do exerccio fsico, quando a associao, em Londres, onde
teve incio, pregava o aperfeioamento da condi- 105
o espiritual de jovens do comrcio, do campo
e em outras avdades,=
Peter Blau d grande importncia idia de
modificao de objetivos quando afirma que "a
dissoluo no constitui a nica soluo de que
dispe uma organizao, quando seus objetivos so
atingidos ou se tornam irrelevantes em face das
modificaes do ambiente social;" e que " facil
encontrar alguns exemplos de organizaes que
permaneceram intatas para trabalhar por objetivos novos ou acentuadamente modificados".21
Um exemplo caracteristico o da Legio Americana que foi estabelecida para manter o esprito
E/ICiInda

organizacional

da Fora Expedicionria na I Guerra Mundial e,

lo~ em seguida, acrescentou aos seus objetivos
a proteo dos direitos de veteranos.
Um outro fator que contribui para a modificao de objetivos, segundo os estudos de Burton
R. Clark, a precariedade dos valores das organizaes. Essa precariedade identificvel em diversas situaes, tais como quando os valores
no so definidos, acarretando falta de ponto de
referncia normativa, que provocam incerteza
quanto ao comportamento dos participantes;
quando a posio dos funcionrios no foi totalmente legitimada, como no caso das Testemunhas de Jeov, e, finalmente, quando OS valores
sociais tendem a ser inaceitveis por uma POpulao.
Para esse autor, "os valores firmes so, pois,
os claramente definidos no comportamento e
fortemente estabelecidos e firmados na imaginao de muitos. Tais valores, literalmente, tomam
conta de si mesmos. Os valores precrios, por
seu lado, precisam de agentes deliberadamente
intencionados, pois ho de ser definidos normatvamente, ou estabelecidos socialmente, ou
ambos".
Como exemplo de precariedade de valores,
temos o caso da Escola de Adultos nos Estados
Unidos, que comeou trabalhando com um conjunto de valores debilmente estabelecidos, apresentando, mais tarde, srias conseqncias, que
levaram seus dirigentes a readaptar a organizao, envolvendo transformao de valores. Nessas condies, para obter uma base funcional segura, a organizao necessita definir bem seus
valores e, conseqentemente, seus objetivos.
Os estudos de James D. Thompson e W. T.
McEwen fornecem-nos um novo fator quanto
reavaliao e modificao dos objetivos em relao s necessidades do ambiente. As universidades e escolas so exemplos tipicos, em que seu
produto preparado durante um perodo mais ou
menos longo, para, quando lanado rio "merca106
do", correr o risco de ser julgado de forma imperfeita.
O relacionamento contnuo da organizao
com seu ambiente introduz um elemento de controle na organizao. Uma medida desse tipo de
controle sobre a organizao proporcionada por
estratgias competitivas e cooperativas de que
se utilizam a maioria das grandes corporaes
do tipo "livre empresa", principalmente para se
ajustarem ao respectivo ambiente. A estratgia
competidora, denominada concorrncia, encerra
um elemento de rivalidade na escolha de metas
e recursos da organizao, onde se toma necess-:
ria a interferncia de terceiros, como mediadores
Revista

de --dmjntstrao

de Empres4s-

da situao. 1: o caso das empresas que concorrem pelos seus clientes e recursos e que, em tempos de crise,...sofremcontroles da sociedade, tais
como normas legais e racionamento. A estratgia cooperativa inclui negociao, eooptao e
coalizo e se refere combinao de organizaes que visam objetivos comuns ou que procuram evitar ameaas sua estabilidade. Como
exemplo, temos a reunio de escolas para pedido
de verbas.
"Os Objetivos, portanto, parecem resultar da
interao, tanto dentro das organizaes, como
entre estas e seu ambiente" .128
Estes limites do ambiente so, s vezes, a
razo da ncongrunca entre estruturas de conformidade-objetivo, resultante em perda de efi~incia e tenso gerada para atingir um estado
de congruncia.
4.2 MUDANAS NA ESTRUTURA DAS

ORGANIZAES

"Como as organizaes so unidades sociais

planificadas, orientadas para metas especficas
sob liderana relativamente racional e autoconsciente, representam, provavelmente, maior inclinao para a mudana do que qualquer outra
unidade social.">
O estudo sobre modificao nas organizaes
apresenta-se ainda muito discutido e diversas so
as variveis demonstradas nesses estudos. Para
Etzioni, uma das variveis a coeso, embora
acrescente que esta, em si, no uma varivel
eficiente.
A coeso num grupo de trabalhadores tornaos mais seguros e lhes possibilita trabalhar integradamente. O mais importante, porm, o tipo
de orientao desse grupo em relao administrao, ou seja, o grau de aceitao das normas
dos representantes organizacionais. Se essa orientao for positiva, os trabalhadores do grupo
coeso aceitam inovaes propostas pelos representantes com maior segurana, e se a orientao for negativa, a coeso pode ser at prejudicial. O que PeterBlau diz que "realmente, o
mandato poder conduzir a adaptaes particulares que so prejudiciais ao interesse da organizao. Para evitar esta possibilidade,ter de prevalecer uma orientao profissional entre os funcionrios. Isto envolve uma identificao comum
com valores e normas profissionais que torna o
processo de atingir os objetivos profissionais uma
fonte de satisfao".23
A segurana, causada tanto pela participao
em grupo coeso como pela orientao profissional, faz com que ele prprio realize inovaes


aumentando o grau de eficincia. "O apoio social
do grupo tambm torna mais fcil para os funcionrios a adoo de suas novas prticas, assim
como reduz para sua necessidade de encontrar
segurana emocional em rotinas familiares. A
coeso social, portanto, prepara o caminho para
o desenvolvimento de novos ajustes. Alm disso,
proporciona ao grupo os instrumentos para a
sua instituio. "128
Os estudos de Bernard Levenson sobre a mudana do quadro de pessoal mostram que, embora teoricamente essa mudana no chegue R
afetar diretamente a organizao, causa problemas tanto no envolvimento dos subordinados,
acarretando modificaes na estrutura a fim de
manter sua congruncia, como na expanso da
prpria estrutura organizacional.
5.

Outras Variveis e Eficincia

H tantas variveis. que afetam a organizao no

que diz respeito estrutura de conformidade,
que uma discusso de todas elas e. as suas implicaes para a eficincia da organizao no seria
possvel nesse artigo. Todavia, seria interessante
mencionar algumas destas variveis no contexto
da organizao utilitria, especialmente a empresa.
5.1 IllERARQUIA DE ELITES
Para entender como a hierarquia das elites afeta
a eficincia organizacional importante entender o que a estrutura de poder de uma organizao, sendo que as elites so grupos de atores
que possuem poder. Primeiramente, h duas fontes de poder: os cargos, que so ocupados pelos
"oficiais" e as caractersticas pessoais dos lderes. Portanto, uma elite pode ser constituda de
lderes formais, se tiver seu poder apoiado no
cargo e tambm nas suas caractersticas pessoais
ou de "oficiais", se tiver o poder apoiado apenas
em seus cargos; ou de lderes informais se tiver
poder apoiado apenas nas caractersticas pessoais, mas sem cargos poderosos.
Os lderes informais tendem a ter poder instvel e sua influncia tende a ser menos institucionalizada que o poder de oficiais ou lderes formais. Por isso, difcil confiar em lderes informais para controlar atividades rotineiras e de
execuo contnua ou em situaes nas quais as
ligaes pessoais, tais como amizade, so sempre prejudicadas, como no sistema onde h relocao e alto giro de pessoal. Em tais situaes
os oficiais so mais efetivos.
Para mostrar quais atividades so mais bem
controladas por tais elites, devemos analisar,

prinieiro, a natureza das atividades. Parsons

notou que as organizaes precisam resolver
quatro problemas bsicos funcionais: satisfazer
duas necessidades instrumentais de insumo e alocao e duas necessidades expressivas de integrao social e normativa. As coletividades tendem a desenvolver os seus prprios sistemas de
ao diferenciados para satisfazer a dois conjuntos de necessidades instrumentais e expressivas. Cada sistema, ento, necessita de posies
de controle prprias para sua direo. Foi mostrado que as posies de controle dos dois sistemas tendem a' segregar-se, no sentido de que
pessoas diferentes tendem a ocupar essas posies. Isto acontece porque as orientaes .dos
papis, tanto quanto as caractersticas psicolgicas exgdas por. estas posies, so incompatveis. Parece, ento, que o funcionamento efetivo
de uma coletividade requer a cooperao de
ambos' os tipos de elites, embora os tipos de controle sejam segregados um do outro.
Atividades expressivas; como as que usualmente requerem envolvimento moral .da pessoa,
so supervisionadas melhor por elites com poder
normativo. Embora este poder possa ser derivado .
de um cargo ou de caractersticas pessoais, ou
de ambos, o tipo pessoal que tende a ser mais
eficiente. Portanto, lderes formais e informais
devem controlar as atividades expressivas. Nesse
caso, porm, os lderes informais seriam mais
efetivos porque eles. dedicam-se puramente s
atividades expressivas.
Por outro lado, atividades instrumentais so
melhor controladas pelas elites com poder remunerativo, isto , oficiais e lderes formais.
Este fenmeno a base de mais uma hiptese
de Etzioni sobre estrutura eficiente:
"A hierarquia eficiente, de elites, aquela em
que a estrutura de elites e a hierarquia de objetivos so congruentes".
A implicao desta proposio para a empresa
bvia: as elites que representam os objetivos 107
de produo ou lucro devem ter mais poder do
que as elites que representam objetivos profissionais ou artsticos. Isso porque os objetivos de
produo. e lucro so prmros na indstria.
Qualquer outra relao entre as elites no seria
congruente. Tambm Etzioni nota que o grau de
cooperao entre as elites uma determinante
de eficincia.
A estrutura de elites na empresa varia de
acordo com o grau de envolvimento dos participantes inferiores. Usualmente, eles desenvolvem
suas prprias elites expressivas; portanto, a diferena mais importante entre trabalhadores com'
EticUncta orga1rizacional


forte. envolvimento e trabalhadores alienados
b) Consenso quanto aos objetivos organizaciovista no papel do contramestre - elite instrunais;
mental - que um oficial ou lider formal. Quanto
c). Consenso quanto aos meios, polticas ou ttimaior alienao, menor superviso feita pelo .. cas. O consenso nesta rea no necessariacontramestre; quanto maior envolvimento, maior
mente decorrente do consenso quanto aos objetivos. : sempre difcil estabelecer o critrio para
superviso feita. Os contramestres de divises
avaliao dos meios. Crenas, portanto, desemde baixa produtividade tendem a ser oficiais, enquanto que os de divises de alta produtividade
penham importante funo nas decises sobre os
tendem a ser lderes formais.
meios, tornando-se necessrio determinar o grau
Etzioni mostra tambm que, devido dupla
de consenso quanto aos meios a serem utlzados:
estrutura de elites nas organizaes utilitrias, o
d) Consenso quanto participao na organizao. Os participantes inferiores esto sempre
treinamento da escola de relaes humanas, para
procurando decidir se devem participar ou no,
tornar o contramestre um lder, poderia ser muito ineficiente. Isto porque muito raro encontrar
e at que grau vo envolver-se nessa participao;
algum que pode desempenhar os dois papis, de
e) Consenso quanto s obrigaes de funes.
dirigir ao mesmo tempo atividades instrumenMesmo aps decidir se participam, h problema
tais - produo, controle de qualidade e reprede conhecer o grau de consenso quanto s funes que eles vo desempenhar, que pode ser um
sentao em geral da gerncia; e as atividades
ponto deconflito, especialmente nas empresas em
expressivas - ficar perto dos trabalhadores, ser
.
que a idia de "quanto" trabalho deve ser desemamigo deles e dar conselhos pessoais. A resulpenhado
diariamente difere entre participantes
tante ineficincia se manifestaria em um aumento
inferiores
e contramestres, e
de "tenses" psicolgicas e sociais na situao de
f) Consenso quanto perspectiva cognitiva. Retrabalho. .. "porque o contramestre tpco esfere-se interpretao da realidade e ao dissertimulado a tentar fazer que, para ele, imposnimento de quais fatos so relevantes e como so
svel: desempenhar dois papis ao mesmo
determinados.
tempo"."
Quando se mede consenso, importante ter
como
quadro de referncia o status do grupo ou
5.2 CONSENSO
dos individuos, entre os quais o consenso mediUma outra varivel que afeta a eficincia da ordo. A diferena de status, no que se refere ao
ganzaco o consenso que, como Etzioni define,
consenso, importante para o estudo de integra ". .. o grau em que os participantes inferiores
o normativa e social que, para o novo estudo
aceitam as posies organizacionais como suas,
de organizaes, focaliza-se entre participantes
isto , o nvel de consenso entre representantes
inferiores e superiores.
organzaconas e participantes inferiores". 28
Dada a nossa proposio inicial de focalizar
A idia de consenso comparativa. Quando esapenas organizaes utilitrias, deter-nos-emos,
tudamos envolvimento, referimo-nos orientao
agora, em saber quais so as esferas de consende grupos ou de individuose as consideraessobre
so importantes para a empresa. Os estudos de
consenso nos fornecem diferenas e semelhanas
Etzioni sobre consenso nos informam que "orgaquanto orientao de dois ou mais individuos ou
nizaes utilitrias requerem um alto grau de
grupos em relao organizao.
consenso para operaes eficientes epecialmente
O consenso uma medida do grau de integranas esferas que abrangem atividades instrumen108 o de uma coletividade. Nem sempre as organitais. A razo bsica para isso que produo
zaes necessitam de um alto grau de consenso
um processo relativamente racional e, portanto,
para serem eficientes. Algumas organizaes nepode basear-se nas relaes contratuais de intecessitam mais do que outras e tambm as prprias
resse comunitrio e no nos sentimentos e vaesferas de consenso diferem quanto importnlores compartilhados. No obrgatro, para a
cia de uma para outra.
operao efetiva, quea gerncia e os trabalhadoNos estudos de conformidade, as esferas mais
res tenham em comum valores gerais, objetivos
importantes, de acordo com Etzioni, so as seorganizacionais ou polticas da organizao. Por
guintes:
outro lado, consenso nas outras esferas fundaa) Consenso quanto aos valores gerais, que inmental para a eficincia.Um consensobsico sobre
dica incluso dos valores da sociedade em geral.
a amplitude de atividades e partcpao obrigaQuando esses valores so empartlhados, mais
tria funcionalmente requerido, embora o sisfcil obter consenso nos objetivos e meios, no
tema possa operar quase que eficientemente
sendo, porm, condio necessria;
quando h limitadas dvergneas de opinio. O

Revuta de Admtniltrao

de Empreaas

consenso essencial tambm na esfera de perspectiva cognitiva. Se os empregados diferem

quanto definio da organizao sobre os aspectos tcnicos de produo, freqentemente
torna-se impossvel a produo eficiente" .29
5.3 COMUNICAO
As comunicaes nas organizaes tornam-se
cada vez mais importantes, dado o crescente tamanho, alto grau de complexidade, contnua
busca de eficincia e complexa estrutura de controle. Esses fatores requerem o desenvolvimento
de extensa rede de comunicaes, papis e mecanismos especialmente dedicados ao fluxo de comunicao. A comunicao na organizao importante como um processo simblico em que a
orientao dos participantes inferiores reforada ou modificada.
O sistema de comunicaes na organizao caracteriza-se por duas diferentes dimenses. A
primeira refere-se substncia em si da comunicao transmitida. A substncia da comunicao pode ser instrumental e expressiva. "Comunicao instrumental distribui informao e conhecimento e afeta orientaes cognitivas. .. Comunicao expressiva modifica ou refora atitudes, normas e valores". ao As comunicaes instrwnentais influem principalmente no consenso
sobre os meios e perspectivas cognitivas, enquanto que, por outro lado, as comunicaes expressivas afetam mais diretamente o consenso nas
outras esferas ..
A outra dimenso de comunicao direo
vertical ou horizontal do fluxo.
Temos outra hiptese sobre eficincia da organizao:
"A qualidade de comunicao de cada tipo
(instrumental-expressivo)
transmitida pelas vrias redes e a direo do fluxo so determinantes
centrais da eficincia organzaconal.":"
Retomando o nosso enfoque sobre as organizaes utilitrias, dada a importncia de coordenao, planejamento e a centralizao da tomada
de decises, a comunicao instrumental de tipo
vertical, especialmente de informao, bsica
para a eficincia da empresa.
5.4 SOCIALIZAO
Socializao "a aquisio de orientaes requisitadas para o funcionamento satisfatrio num
papel"." Tanto esse processo quanto o anterior
visam aumentar o grau de consenso entre 'os participantes inferiores
a organizao, especialmente quanto a normas, valores e objetivos.

Nas organizaes utilitrias, o processo de socializao muito limitado, estando ela mais interessada em socializao instrumental. A despersonalizao dos papis, conforme explica
Katz e Kahn, na organizao utilitria, especialmente nas burocracias, requer socializao somente no que se refere a envolvimento do tipo
instrumental do trabalhador. Devido resultante
incluso parcial (F. H. Allport, 1933), os indivduos agrupam-se procurando criar unidades 80 ...
ciais informais, as quais auxiliam a recuperao,
por esses indivduos, de sua identidade como pessoas e realizam socializao de tipo expressivo. 33
Para a socializao instrumental, a empresa
geralmente usa outras organizaes como escola
e faculdades. Poucas das empresas norte-americanas tm seus. prprios programas de socializao instrumental, com exceo de um pouco de
treinamento tcnico e um pouco de orientao
mediante regulamentos da companhia.
Por outro lado, a empresa tambm depende das
outras organizaes para a socializao expressiva,' embora os grupos informais existentes na
prpria empresa tambm a satisfaam em parte,
encarregando-se da interao dos novos elementos com as normas do grupo sobre a produo,
tambm da interao com supervisores e representantes do sindicato.
5.5 SELETIVIDADE
A seletividade de recrutamento de participantes
inferiores uma varivel muito importante para
a organizao utilitria, especialmente dada a sua
dependncia em relao a outras organizaes e
unidades sociais para o processo de socializao.
Quando compara organizaes utilitrias com
organizaes coercivas, as primeiras so altamente seletivas. Para manter tal seletividade, or ...
ganzaes como empresas desenvolvem mecanismos especializados como entrevistas, testes de seleo e investigaes particulares. A seletividade
possibilita a eficincia da organizao na medida 109
em que diminui a dependncia no processo de so...
calzao, facilita o treinamento e a protege
contra .elementos que no desempenhariam bem
as suas funes, dada a dificuldade de despedir
um trabalhador a resultnte perda de treinamento e outros investimentos.
5.5 CARISMA
Como Etzioni define, carisma a "habilidade de
um ator exercer influncia de natureza difusa e
intensa sobre as orientaes normativas de outros
atores". O carisma em certas posies pode ser
muito funcional para a organizao. Em relao
Eficincia

organizacional

a organizaes utilitrias, a existncia de elites

com carisma desnecessria para se manter a
conformidade de participantes inferiores, Os oficiais podem usar controle remunerativo desde
que o envolvimento dos participantes inferiors
seja calculista. Mas, como as decises sobre os
fins e objetivos da organizao so feitas pelos
mais altos representantes da organizao, o carisma torna-se mais necessrio nessa posio.
Nas outras posies, pode ele ser at muito disfuncional, prejudicando os processos racionais e,
portanto, a eficincia organizacional.
6. Concluso

de Administrao

Ver Balco, Yolanda Ferreira. Conceitos bsicos

da tese bidimensional da linguagem. Escola 'de Admnstrao de Empresas de So Paulo da. FUndao Getulio Vargas, mimeogr.
1

Motta, Fernando C. Prestes. O estruturalismo na

teoria das organizaes. RviBta de Administrado de
Empresas, Fundao Getulio Vargas, v. lO, n. 4. p. 25,
dez. 1970.

Ibid. p. 41.

Etzioni, Amitai. A comparative anaZY8is 01 complex

New York, The Free Press, 1968.

organization.

De acordo com a anlise a que nos propusemos

no incio deste trabalho, observamos que a eficincia de uma organizao depende de vrios
fatores que lhe fornecem a sua prpria estrutura.
Considerando que a estrutura de conformidade
um dos principais fatores, analisamos as suas
dimenses: o poder, sendo coercivo, remunerativo; e o envolvimento que pode ser negativo ou
positivo, de acordo com a orientao que o participante inferior adota para com a organizao.
Com esse tipo de anlise, vimos que certas combinaes de poder e envolvimento so mais eficientes que outras, tais como as que ocorrem entre
poder coercivo e alienao, poder remunerativo
e envolvimento calculista e poder normativo e
envolvimento moral. Tais estruturas congruentes
so conhecidas como coercivas, utilitrias e normativas.
Da mesma forma, certos tipos de objetivos so
melhor atingidos 'por certas estruturas de conformidade; assim, objetivos de ordem adaptam-se
melhor s estruturas coercivas, objetivos econmicos, s estruturas utilitrias e objetivos culturais, s estruturas normativas. Os objetivos polticos, por sua vez, podem ser vistos como objetivos de ordem, econmicos ou culturais.
Essas estruturas congruentes so mais eficientes por diversas razes inter-relacionadas, tais
110 como o fato de que objetivos econmicos numa
organizao requerem diviso de trabalho em atividades rotineiras e uma orientao racional por:
parte dos participantes inferiores, o que s se.'
consegue com a aplicao do poder remunerativo, que por sua vez exige um envolvimento
calculista.
Observamos, tambm, que o modelo din-'.
mico no sentido em que, de acordo com cond ....
es externas e internas, a organizao vai mod-v
ficando seus objetivos e sua prpria estrutura,
procurando assim atingir sempre uma posio
mais congruente e, portanto, mais eficiente quanto
ao grau de atingimento dos objetivos.
Revista

Finalmente, destacamos outros fatores importantes, tais como a hrarqua de elites, o consenso, a comunicao, a socializao,' a seletividade
e o carisma.

de Empresas

5
Katz, D. & Kahn, R. L. PsicoZogia social das organi
eoee. So Paulo, Editora Atlas S.A., 19'1'0.p. 65.
6

Etzioni, Amitai; op.cit. p. 17.

Ver Katz Kahn. op.cit. p. 535.

Etzioni, Amitai. op.cit. p. 14.

,Etzioni, Amitai. op.cit. p. 17.

10
11
12
13
14

Ver Katz & Kahn. op.cit. p. 30.

Etzioni,
Ibid. p.
Ibid. p.
Ibid. p.

Amitai. op.cit. p. 712.

73.
76.
79.

15
Weber, M. The theory of social and economic organization. In: Etzioni, Amitai. op.cit. p. 81.
16

Etzioni, Amitai. op.cit. p. 82.

17

Ibid. p. 83.

Ver Selznick, P. TVA and the grass roots. In:

Etzioni, A. Organizaes complexas. So Paulo, Editora
Atlas, S.A. 1967. p. 150.
18

19

Etzioni, A. op.et. p. 151.

20
Ver Owen, E. Pence. The YMCA and social need.
In: Etzioni, A. Organizaes CompZe:x:as,op.cit. p. 153.

Blau. Peter. The dynamcs of bureaucracy.

Etzioni, A. Organizaes Complexas. cit. p. 151.

21

In:

Clark, B. R. Adaptao das organizaes e valores

precrios, In: Etzioni, A. Organizaes Complexas. cito
p.l63.
28
Thompson, J. D. & McEwen, W. J. Objetivos organzaconas e ambiente. In: Etzioni, A. Organizaes OompleX(18. cit. p. 187.
.

:Z2

Etzioni, A. op.cit. p. 332.

Blau-Peter. A dinmica da burocracia. In: Etzioni,
A. Organizaes CompZexas. cit. p. 340.

'24
25

28

Blau, Peter. op.et. p. 342.

Etzioni, Amitai. op.cit. p. 119.
Ibid. p. 127.

29

Ibid. p.l36.

ee
27

Ibid. p. 138.
sr , .:Ibidem.
sis

Parsons, T. In: Etzioni, A. A comparative

comote organization. cito p. 141.

01

analy

88
Ver Katz & Kahn. Comprometimento e envolvrnento das pessoas nas organizaes. op.cit. p. 141.
84

Etzioni, A. op.cit. p. 203.