INTRODUCCIN

Para ser un ingeniero competitivo, no solo es necesario poseer muchos

conocimientos cientficos o procedimientos y estrategias de construccin; se debe
tener en cuenta el estado del arte y las capacidades comunicativas; sobre todo
cuando se est enfocando en el rea gerencial o administrativa.
Por tal razn, es importante que se maneje un lenguaje acorde al contexto, y
mejor an, un lenguaje universal para estar a la altura de los mejores
profesionales del mundo. Es substancial que el profesional se pregunte, Cmo se
habla? Cules son las terminologas adecuadas? Qu significan? Cmo
aplicarlas? Qu estrategias se derivan de cada una? Cules son los factores a
favor y en contra? Por qu son importantes? Qu beneficios se obtienen de
ellas? Estos conceptos son claves cuando se desea internacionalizar la empresa,
por tanto se hace necesario conocer y saber aplicar cada uno de las estrategias
que se manejan y que subyacen del lenguaje genrico.
Con el proceso de globalizacin actual se hace ms que necesario, realizar un
amplio recorrido por cada uno de los conceptos que se manejan en el rea
administrativa, a fin de ahondar los conocimientos que son necesarios para las
relaciones de negocios. Es importante hablar el mismo idioma con los mejores en
el tema, por tanto conocer como se habla y las cualidades de cada unos de los
conceptos administrativos son imprescindibles cuando se quiere que la empresa
sea la mejor a nivel nacional y est mano a mano con aquellas de alto nivel
internacional.

1. OBJETIVOS

1.1. GENERAL
Familiarizarse con los principales conceptos administrativos, saber el
significado, aplicacin, ventajas y desventajas que se derivan de cada uno
de ellos, con el fin de estar actualizados con la forma de comunicacin de
los estrategas ms importantes en el rea de la administracin.
1.2. ESPECIFICOS
Conocer la importancia de los sistemas de produccin just in time.
Identificar cada una de las partes del contrato de leasing y factoring.
Conocer la importancia y caractersticas de los siguientes procesos:
outsourcing, brainstorming, presupuestacin base cero y benchmarking.
Analizar las caractersticas de la planeacin de escenarios y la planeacin
estratgica.
Observa las caractersticas y los diferentes tipos de entrepreneurs o
emprendedores.

2. JUST IN TIME
Es una filosofa utilizada para conseguir una ventaja competitiva, las empresas
la utilizan para tal fin y significa justo a tiempo. Por medio de esta filosofa
consiste esencialmente en eliminar el desperdicio mediante la reduccin del
inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. Las
metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones, en trminos de valor agregado. El sistema JIT
(just in time) consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin
y las reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los
beneficios de la filosofa JIT1.
Los sistemas JIT cambian la tecnologa para administrar los inventarios. Los
artculos del inventario llegan justo cuando se necesitan para el proceso de
produccin, en lugar de estar almacenados en forma de existencias. Con este
sistema la meta ltima es tener a la mano apenas el inventario suficiente para
realizar el trabajo del da, reduciendo con ello casi a cero el tiempo muerto de la
compaa, los inventarios y los costos asociados.2
El sistema Just a Time tuvo su origen en Japn 3, se empez a utilizar en los
aos 50 con el fin de eliminar todo lo que no era necesario o que no diera valor
agregado al producto o servicio, pero eso tena que cumplirse satisfaciendo las
necesidades de los clientes, en un pas como el pequeo gigante asitico esta
filosofa tuvo gran acogida debido a dos factores fundamentales, primero la
optimizacin del espacio como necesidad inherente para el mximo rendimiento y
1 (Krajewski & Ritzman, 1999, pag 216)

2 (Stephen P. & Decenzo, 2002, pag. 455)

3 Informacin recopilada de
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm el
da 28 de enero de 2013
3

la otra era porque la finalizacin de la II Guerra Mundial, los haba dejado

rezagado tecnolgicamente contra EE.UU (aunque 30 aos despus, Japn se
recuperara) , fue La Toyota (pionera del sistema) quien comenz a darle uso,
obteniendo resultados inmediatos e inimaginables.
2.1.

Objetivos del sistema de produccin just in time.

Los mercados actuales se caracterizan cada vez ms por una demanda

personalizada y exigente. En consecuencia, las empresas deben competir
ofertando una mayor variedad de productos con unos plazos de entrega muy
cortos, para satisfacer demandas especificas de los clientes. La produccin en
masa, caracterizada por la fabricacin de un volumen elevado de un tipo de
producto, no satisface las nuevas condiciones del mercado. Por contraste, el
sistema de produccin JIT posee una inmejorable flexibilidad parea adaptarse a
los cambios, siendo por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de
productos. Esta capacidad es el origen de su fuerza incluso en periodos de bajo
crecimiento de las ventas.
El JIT consiste en producir, en todas las fases del proceso de fabricacin, lo
que necesita, en el momento adecuado y la cantidad requerida en cada caso.
Adems, no solo responde al reto de la diversidad de productos, tambin permite
alcanzar otras dos ventajas competitivas importantes: producir bienes de elevada
calidad y reducir el tiempo del ciclo completo de produccin, por lo que puede
responder ms rpidamente a las necesidades del mercado.
Por lo tanto, el JIT es un sistema basado en la demanda. En cada operacin se
produce tan solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto que se
trate; lo cual contrasta con el sistema tradicional en grandes lotes, que siguiendo
un programa fijo se adelanta a la demanda del mercado.
2.2.

Caractersticas del sistema productivo just in time.

Como la produccin de grandes volmenes de productos y en grandes lotes

son dos dimensiones diferentes; es preferible la produccin en pequeos lotes

porque se reducen y controlan las acumulaciones de stocks 4. Aunque la cantidad

total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse a tiempo en pequeas
cantidades sin acumular stocks; por otro lado, la produccin en grandes lotes
siempre conlleva stocks excesivos en cualquier periodo de tiempo, con
independencia de la demanda final. El sistema de produccin JIT es la anttesis de
la produccin en grandes lotes. As, la produccin se destina a un nmero masivo
personalizado, puesto que se fabrica un elevado volumen global de productos
diversos, en pequeos lotes.
Para poner en marcha el sistema JIT, todo el mundo ha de entender que la
expedicin de productos de alta calidad tiene la mxima prioridad. Ningn
producto debe salir de la fbrica, ni siquiera para cubrir el presupuesto mensual de
expediciones, si no satisface las exigencias del cliente, y a pesar de cuanta
reelaboracin haya que hacer.5 Segn Barry Render la filosofa JIT significa
mejora continua y cumplimiento de la solucin de problemas. Los sistemas JIT se
disean para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan.
2.3.

Ventajas del sistema JIT

Este sistema se relaciona con la calidad en tres formas:

Reduce el costo de la calidad. Esto ocurre porque el desperdicio, el

retrabajo, la inversin en inventario y los costos diarios por daos se
relacionan de manera directa con el inventario que se tiene mano. Como se
tiene menos inventario en JIT, los costos son menores. Adems, el

inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT las expone de inmediato.
Mejora la calidad. En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega,
mantiene fresca la evidencia del error y limita el nmero de fuentes

4 Se define stock como mercadera, artculos o recursos disponibles para darle

uso frente a una necesidad futura. (Extraido de:
http://www.emagister.com/stock-definicion-objetivos-tipos_h 28 de febrero de
2013)
5 (Monllor Dominguez, 1994, pag. 354)
5

potenciales de error. JIT crea un sistema de advertencia temprana de los

productos de calidad, tanto al interior de la empresa como los vendedores.

Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fcil de
usar. A menudo el propsito de mantener un inventario es protegerse de un
mal desempeo de produccin como resultado de una calidad poco
confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas
reduzcan todos los costos relacionados con el inventario.
3. CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de experiencia establece que los costos de operacin unitarios

disminuyen en cierto porcentaje fijo (comnmente 20 a 30%) cada vez que se

duplica el volumen total acumulado de unidades de produccin. El porcentaje real
vara segn la industria y depende de muchas variables: la cantidad de tiempo que
requiere una persona a aprender una nueva tarea, las economas de escala, las
mejoras de productos y procesos y costos ms bajos de materias primas entre
otras. Por ejemplo, en una industria con una curva de experiencia de un 85%, una
corporacin podra esperar una reduccin de 15% de los costos unitarios cada vez
que se duplicara el volumen; se espera entonces que los costos totales por unidad
disminuyan a 100 dlares, cuando la produccin total es de 10 unidades, a 85
dlares (100 dlares por 85%), cuando el volumen aumente a 20 unidades 6.
Las curvas de experiencia reflejan el aprendizaje por la prctica, los avances
tecnolgicos y las economas a escala. Empresas como Boeing y Texas
Instruments utilizan las curvas de experiencia histrica como base para predecir y
fijar los precios. Las curvas de experiencias permiten a la administracin
pronosticar costos y fijar precios sobre la base de precios anticipados en oposicin
a costos actuales7.
4. RESIZING
6 (Render & hayzer, 2004)
7 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)
6

El termino Resizing del verbo original to resize (que significa redimensionar,

volver a dimensionar o determinar nuevas mediciones) ingres en el vocabulario
de administracin en 1991 como un modelo administrativo de organizacin para el
estructuramiento de las operaciones con el objetivo de encontrar el tamao
adecuado para que todo tipo de empresas alcancen grados ptimos de
rentabilidad y crecimiento8.
El manejo de esta temtica se remonta a la dcada de los 70 y 80, todo
aconteci luego de la primera crisis del petrleo en 1973 donde muchas empresas
sufrieron pero solo alguna hicieron una reestructuracin de gran importancia, en
eventos siguientes como la creacin de nuevas plantas industriales (1979), la
segunda crisis del petrleo (1979) y el supero dlar (81-85) entre otros se vieron
traducidos en una reduccin del personal que aunque obedecan a diversos
factores todos eran en pro de buscar una nueva estrategia para seguir
manteniendo los beneficios hasta ese entonces obtenidos; a estos hechos tambin
se suman La Reunin de Tokio (1988) donde los empresarios asiticos compartan
experiencias que haban vivido entre ellos mismos para darle una riqueza al
mbito empresarial que atravesaba un momento delicado debido a al devaluacin
del yen, el enfrentamiento a las nuevas tecnologas, y por ultimo en septiembre de
ese

mismo

ao

la

Revista

Bussines

Week

habla

del

tema

de

las

reestructuraciones empresariales.
4.1.

Concepto

Se puede definir como el rediseo del tamao de la empresas reestructurando

las operaciones. La reestructuracin se ve como un cambio importante de alguna
o todas las variables estructurales de la organizacin (fsicas, administrativas,
recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se llegue a replantear
de forma en que la empresa debe crecer".9
8 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE TAMAO
(RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009)
9 (Rodolfo, 1998)
7

El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la

empresa necesita provocar un cambio para mejorar su crecimiento. El Resizing no
solo es una educacin de los procesos, sino que es una verdadera reinvencin de
la empresa.10
4.2.

Tipos de resizing

Existen variaciones de Resizing las cuales estn se encuentran caracterizados

de la siguiente manera:

DOWSIZING
Achicamiento, reduccin de una compaa. Normalmente se asocia la
palabra con reduccin de personal y simplificacin de procesos. Achicar
una empresa para reducir costos y aumentar eficiencia. En sentido estricto
significa una reduccin de la planta de personal o reduccin de la fuerza de
trabajo. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de dowsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la actividad de
los individuos, cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.
Entre sus ventajas pueden mencionarse una disminucin de los costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que no son
necesarios y combinando con el outsourcing, da como resultado

organizaciones ms flexibles y ligeras.11

UPSIZING
Hace hincapi a agrandamiento, aumento de tamao de una empresa.
Forma de organizacin o restauracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo un agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad
instalada, del rediseo organizacional y el establecimiento del nmero
adecuado de recurso humano que garantice el eficiente desarrollo de las

10 (Rodolfo, Renovacion Internacional, 2001)

11 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE
TAMAO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)
8

operaciones. Con estas medidas se dar abasto a toda la produccin

requerida, habr especializacin del trabajo con el nmero de personal
adecuado en la planta y en la administracin, todas las operaciones se
vern favorecidas y podr cumplirse con todos los compromisos adquiridos

por la empresa.12
RIGHSIZING
Procesos de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar
su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de
dowsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado
la anorexia empresarial. Una operacin de righsizing puede requerir
aumentar el tamao de una organizacin para, por ejemplo, hacer una
mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo
de un moderado y controlado dowsizing. O sea achicamiento de la empresa
con reduccin de personal. El significado literal de la palabra es dar a la
empresa su tamao adecuado, reducir si es demasiado grande,

agrandarla si es demasiado pequea.13

RETHIKING
Al realizar la traduccin se obtiene como resultado volver a pesar, esta
accin es ms rpida y sustancial que el Righsizing. En este concepto se
identifica estratgicamente y se considera la misin esencial. Este
planteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en periodos de
grandes cambios, como retroalimentacin de las actividades que se
realizan al interior de la organizacin. Se utiliza para designar el
replanteamiento de medidas de dowsizing estratgico el cual es ms
complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones
en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir.14

12 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE

TAMAO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)
13 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE
TAMAO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009,pag. 82)
14 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE
TAMAO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 82)
9

4.3.

Importancia del resizing

Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes

dificultades, a empresas que se estn ajustando y a empresas exitosas, Por
qu algunas logran ser competitivas y otras no?, es un problema de tamao, de
financiacin, de necesidad de ayuda?, es un problema regional, continental o
mundial?
El concepto permite definir estrategias, metodologa y analizar nuevas
perspectivas para encarar el cambio certero para mejorar el crecimiento y
encaminarse al desarrollo tanto de la organizacin como del recurso humano, con
un lgico impacto en la rentabilidad y estabilidad del negocio.
El modelo Resizing permite la utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y
de una metodologa adecuada, determina si la implementacin se dirigir a los
procesos o a la verificacin de los objetos de la empresa, al establecimiento de las
herramientas y del macro y condiciones en las que se lleva a cabo el rediseo de
tamao. Define el plan de administracin del cambio, considera quienes sern los
afectados, determinando puestos y tareas a redimensionar, determinando la
profundidad del ajuste y del tiempo disponible, todo esto conlleva a la
racionalizacin de los recursos disponibles, convirtiendo a la organizacin en un
ente ms flexible y ligero. 15
4.4.

reas de aplicacin del modelo resizing

Este modelo posee diversas aplicaciones en reas como:

Enfoque administrativo
Modelo de investigacin de operaciones
Programa informtico

15 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEO DE

TAMAO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 84)
10

5. VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es un conjunto de caractersticas nicas de una
compaa y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de
atencin y superiores a los de la competencia. Es el factor o conjunto de ellos que
hace que los clientes patrocinen a una empresa y no a sus competidores. Hay tres
tipos de ventaja competitiva: el costo, la diferenciacin en producto y/o servicio y
las estrategias de nicho.
5.1.

Ventaja competitiva de costo

El liderazgo de costo puede ser el resultado de obtener materias primas
poco costosas, de crear una escala eficiente de operaciones de planta,
de disear productos de fcil manufactura, controlar los costos
indirectos y evitar a los clientes marginales. DuPont, pngase por caso,
tiene una ventaja competitiva de costo excepcional en la produccin de
dixido de titanio. Los tcnicos crearon un proceso de produccin para
el que utilizaban materiales de produccin a bajo costo, lo cual le dio a
DuPont una ventaja de costo de 20 por ciento sobre sus competidores.
Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competente de
bajo costo a la vez que se conservan mrgenes satisfactorios de
utilidades.
Una ventaja competitiva de costo hace posible que una empresa
rinda un valor superior para el cliente. Chaparral Steel, se puede tomar
como ejemplo para decir que es el principal productor de acero de bajo
costo en Estados Unidos por que utiliza solo hierro y acero de desecho y
un proceso de fundicin continua para hacer un nuevo acero. De hecho,
Chaparral es tan eficiente que es el nico acerero estadounidense que

5.2.

exporta a Japn.
Ventaja competitiva de diferenciacin de producto y/o servicio.
Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe
cuando una empresa proporciona algo nico que es valioso para los
compradores y va mas all de la simple oferta de un precio bajo. Ventas
diferenciales comunes son algunos nombres de la marca (Lexus), una
fuerte red de concesionarios (Caterpillar Tractor para trabajos de
11

construccin), confiabilidad de producto (aparatos electrodomsticos

Maytag), imagen (Neiman Marcus en ventas al detalle) o servicio
(Fedex). Un gran ejemplo de una compaa que tiene una fuerte ventaja
competitiva de producto y/o servicio es Dell Inc. Dell toma pedidos
directamente de los clientes y construye la computadora personal de los
clientes de cada cliente a demanda. Esto significa que los clientes
reciben exactamente lo que quieren. Dell tambin ofrece a sus clientes
su servicio rpido y conveniente que otras compaas no puede igualar,
incluyendo entrega en tres das de las PC con todo el software
personalizado y preinstalado. Ninguna otra compaa de computadoras
5.3.

ha podido hacer lo que Dell hace.

Ventaja competitiva de nicho.
Una ventaja competitiva de nicho se fija como objetivo y sirve de
manera efectiva a un solo segmento del mercado. Para empresas
pequeas de recursos limitados que pueden llegar a enfrentar
competidores gigantes, la estrategia del nicho puede ser la nica opcin
viable. Un segmento de mercado que tiene buen potencial de
crecimiento, pero no es crucial para el xito de los competidores
mayores, es buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho.
Muchas empresas que aplican una estrategia de nicho solo sirven a
un mercado geogrfico limitado. Buddy Freddy es una cadena de
restaurantes muy exitosa, pero se encuentra solo en florida. Migros es la
cadena de abarrotes dominante en Suiza, pero no tiene tiendas fuera de
ese pequeo pas16.

6. BRAINSTORMING

16 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)

12

Es un mtodo de origen ingls que significa tormenta de ideas, consiste

bsicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas
sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones 17.
Esta modalidad fue creada por el ejecutivo y experto en creatividad Alex F.
Osborn, que en 1941 empez a considerar que las reuniones de trabajo
convencionales obstaculizaban la generacin de nuevas ideas y propuso algunas
directivas orientadas a fomentar la creatividad.
Osborn diseo un estilo de reunin que propiciara el flujo libre de ideas.
Describi la tormenta de ideas brainstorming como la produccin de ideas para la
resolucin de un problema especifico. Para conseguir este objetivo, el autor
estableci los principios siguientes:
Inexistencia de crticas o juicios de valor.
Cuantas ms ideas, mejor.
La produccin de ideas en grupo puede ser ms efectiva que la individual.
Descubri que siguiendo estas sencillas normas, se genera una mayor
cantidad de ideas originales que resultan en una mayor cantidad de ideas tiles, la
cantidad produce calidad18.
Para llevar a cabo la lluvia de ideas es conveniente establecer un orden de
prioridades, y seguir los siguientes pasos:
Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos
comprendan el problema. Ser el encargado de observar que se anoten las
ideas que se propongan, en un lugar visible, preferentemente construyendo
el diagrama.
Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio
pensando el problema en forma individual.

17 (Almoretto, 2003)
18 (Londoo Mateus, 2007)
13

 Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni

criticas. En esta etapa solo pueden intervenir el encargado de anotar las
ideas y a quien le corresponde el turno.
Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el moderador
esperara poco tiempo y pasara el turno a quien continua. Cuando las ideas
hayan comenzado a agotarse aproximadamente a los 30 minutos-, el
grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o
relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen
fundamento serio, siempre sin realizar criticas.
De todas la ideas se analizan cuales pueden ser las ms probables. Se
puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas se concentra la
atencin realizar un relevamiento de datos.
7. PRESUPUESTACIN BASE CERO
La Presupuestacin base cero es un mtodo que supone que toda asignacin
de fondo debe justificarse cada ao a partir de cero. En otras palabras, el hecho
de que a su departamento se hubieran asignado $100,000 el ao pasado la
compra de equipo de computo, en si no es justificacin para que este ao su
departamento reciba dinero para computadoras. El presupuesto de base cero
exige comenzar los presupuestos de cero fondos, y luego dar la justificacin de los
productos que estn requiriendo para cada actividad. El beneficio de este mtodo
de presupuesto radica en que no se asigna dinero a rubros que no tienen meritos
propios para justificarse (sin importar los meritos ni los presupuestos asignados
anteriormente). Entonces se deja el dinero para utilizarse en los rubros o
actividades que si lo ameriten. En general, esto resultara en una asignacin global
ms efectiva de los recursos financieros de la organizacin. Tambin es
importante destacar que la Presupuestacin base cero consume mucho tiempo ya
que cada rubro debe justificarse ao con ao. Pero adems, la asignacin de
dinero que requiere ciertos rubros podra llegar a costar ms, en trminos en
tiempo y la energa que se inviertan en tratar de justificar la necesidad de fondos,
de lo que en realidad lo valen 19. Como el presupuesto base cero permite evaluar
19 (Porter, 2006)
14

cada programa y gasto, partiendo de cero, se olvida el pasado para poder planear
el futuro20. Los pasos bsicos para utilizar el mtodo de presupuesto base cero
consiste en lo siguiente:
Describir las actividades en paquetes de decisin
Clasificar los paquetes por orden de prioridad, de tal manera que vayan
quedando dentro o fuera del presupuesto segn las disponibilidades totales
de este.
Los paquetes de decisin son documentos que identifican y describen una
actividad especfica de manera que la direccin pueda ordenarla en relacin de
prioridad con otras actividades que dependan de los mismos recursos limitados.
La informacin necesaria en cada paquete es:

Metas de actividad.
Programa de consecucin de las metas.
Beneficios esperados.
Alternativas del programa.
Consecuencias si no se aprueba.
Necesidades de recursos para ello.
Hay dos tipos de paquetes: los excluyentes, que identifican los caminos

alternativos para obtener el mismo resultado, de manera que o se opta por uno o
por otro; y los incrementales, los cuales definen distintos niveles de refuerzo para
una actividad especfica. Constan de un paquete base que describe el mnimo de
actividad, y de otros que definen niveles de coste y resultados mayores 21.

8. FACTORING
20 (Editorial vertice, 2008)
21 (Editorial vertice, 2008)
15

Es una relacin jurdica de duracin, en la cual una de las partes (empresa o

Factoring) adquiere todos o una categora de crditos que la otra parte tiene frente
a sus clientes; adelanta el importe de dichas facturas (Factoring con financiacin),
se encarga del cobro de ella, y si se pacta, asume el riesgo de la posible
insolvencia de los deudores.
El Factoring se realiza tanto en el caso que el factoreado se dedique a la venta
de mercancas como a la prestacin de servicios, cuyo cobro se realiza a corto
plazo y a largo plazo.
La Chambre Natiole des Conseillers Financiers, organismo francs define
Factoring de la siguiente manera: la operacin consiste en una transferencia de
deuda comercial de su titular a un factor, quien se encarga de cobrarla y que
garantiza el buen resultado de la operacin, incluso en caso de morosidad
momentnea o permanente del deudor, a cambio de la percepcin de sus gastos
de inversin22.
Furno a su vez define Factoring como un convenio de efectos permanentes,
establecido entre el contratante y el factor, segn el cual el contratante se
compromete a transferir al factor parte o todas las facturas que posee de terceros
deudores y a notificarles esta transmisin; en contrapartida, el factor se encarga
de efectuar el cobro de estas deudas, de garantizar el resultado final, incluso en
caso de morosidad del deudor y de pagar su importe, bien en forma anticipada, a
fecha fija, o mediante deduccin de sus gastos de intervencin 23.
Por otro lado, el profesor Vincnt, considera el Factoring, como un mero
contrato de gestin comercial y financiera, que tiene como esencia una comisin
por cobro, pero una serie de obligaciones complementarias y alternativas en sus
diversas variedades.

22 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011)

23 FARINA (Juan M) op.cit. pg. 524)
16

Aunque existen muchos desacuerdos por saber histricamente el origen del

Factoring, una de las explicaciones ms antiguas datan de la cultura neo
babilnica cuando hace 4000 aos, donde un agente comercial que cumpla con el
rol de un comisionista, esto es por el pago de una comisin garantizaba al
comitente el pago de sus crditos.

8.1.

Sujetos que intervienen el factoring

El procedimiento que se sigue para factorizar por cobrar es el
siguiente:
Concertar un convenio entre el factor y vendedor para especificar
las obligaciones legales y los procedimientos mediante la firma de
un contrato.
Redactar un documento de aprobacin de crdito cuando el
vendedor recibe un pedido de un comprador.
Enviar dicho documento a la compaa factorizada que apruebe
el crdito y sirve el pedido y se timbra la factura para notificar al
comprador que efectu el pago directamente al factor.

8.2.

Partes contractuales

En un contrato de Factoring intervienen dos partes: el cedente (cliente) y el

cesionario (factor), pero en la relacin que genera dicho contrato participa una
tercera parte, que son los deudores. Por tanto, se puede que en el Factoring
Nacional una de las clasificaciones del Factoring, sea, el que corresponde a
operaciones de comercio interior, participan tres sujetos.
1. Prestatario, cedente o cliente: es la empresa que vende sus cuentas por
cobrar, las que se originaron producto de la venta de los bienes o
servicios a crdito. Por lo general estas empresas son fabricantes
relativamente pequeos que vende de manera repetitiva gran nmero
de clientes industriales o distribuidores.
2. Factor: es una institucin financiera que compra las cuentas por cobrar.
Generalmente el factor acepta todos los riesgos de crdito relacionados
17

con las cuentas por cobrar que compra, aunque el factor es la principal
institucin de factorizacin algunos bancos comerciales y compaas
financieras comerciales tambin pueden factorizar cuentas por cobrar. El
factor

puede

ofrecer

en

determinado

momento

servicios

para

exportadores protegiendo sus clientes de deudas malas de ultramar y

promocionando por ejemplo expertos asesores en transacciones
extranjeras. En esta operacin tambin se puede nombrar gestor o
prestamista. En resumen, el factor ejecuta a gestin de cobro.
3. Comprador u obligado: es la empresa que compra bienes o servicios al
crdito y que se ha convertido en deudor de la empresa vendedora, la
que notificara que ha factorizado sus cuentas por cobrar, por tanto el
comprados estar obligado a pagar al factor24.
8.3.

Contenido del contrato

El contrato al cual hace referencia debe contener todos los datos de la
transaccin entre ellos:
Momento de la factorizacin: se refiere al momento en que tiene
ligar el contrato de Factoring.
Tipo de Factoring: definir el tipo de servicio que se contrata.
Pagos totales o parciales: se acordar si el cliente recibe el
importe de sus facturas en forma total al vencimiento, o si recibe
un adelanto.
Fecha de vencimiento: se estipula el por ciento a cobrar por el
factor en caso de adelantos de importe de las facturas.
Comisin de Factoring: se fija por ciento a cobrar para cubrir
gastos de administracin, de verificacin y cobros de crdito que
hace el factor25.

8.4.

Caractersticas del contrato

Dicho contrato tiene adems las siguientes caractersticas:
Es un contrato consensual que se perfecciona por el solo
consentimiento de las partes.

24 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 15)

25 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 16)
18

 Es bilateral por cuanto en l nacen obligaciones reciprocas para

ambas partes.
Es oneroso, porque ambas partes pretenden obtener una
presentacin de la parte contraria.
Es un contrato de tracto sucesivo ya que obliga ambas partes a
prestaciones sucesivas.
Es un contrato de adhesin por que el cliente se limita aceptar las
condiciones del factor sin proponerlas ni modificarlas.
Al no existir ninguna disposicin legal que reglamente el
Factoring se encuentra este contrato dentro de la categora
denominada como contrato atpico.

8.5.

Clases de factoring
Segn Roling pueden presentarse las siguientes modalidades de
Factoring:
Segn el tipo de sociedad se encuentran; el Factoring tradicional
y el nuevo estilo de Factoring que consiste en las mismas
caractersticas del tradicional pero solo con una gran gama de
productos complementarios.
Segn la forma de ejecucin se tiene con o sin notificacin.
Segn la financiacin se tienen Factoring al vencimiento y
Factoring a la vista.
Segn el mbito

territorial

existen

Factoring

domsticos,

internacionales, de exportacin y de importacin.

8.6.

Importancia del factoring. Aplicacin

El Factoring resulta conveniente y ventajoso porque permite convertir
ventas al crdito como si fueran al contado, evitando que la empresa se
enfrente a desembalses por falta de liquidez inmediata, permite adems
planificar con certeza los flujos financieros al convenir desde el inicio de
su ciclo de operaciones el descuento de las deudas futuras; de esta
forma, la empresa mejora:
Su gestin financiera y comercial.

19

 Puede ofrecer a sus clientes comerciales sin afectar sus flujos de

caja.
Puede mejorar la relacin con los proveedores
Maneja apropiadamente el inventario
Facilita el crecimiento de la empresa.
8.7.

Ventajas del contrato del factoring

Se pueden mencionar entre otras las siguientes caractersticas
ventajosas de este contrato:
Representa una fuente de financiamiento flexible. Cuando de una
empresa aumentan y necesitan ms financiacin generando
automticamente nuevas facturas.
Tiene la capacidad de darle correctibilidad de sus ventas al
crdito en ventas al contado.
Las facturas proporcionan garanta para un prstamo que de otro
modo la empresa no sera capaz de obtener.
Reduce los costos de operacin, al ceder las cuentas por cobrar
de la empresa, cuando determina cuales son los riegos de
crditos aceptables.
Elimina el departamento de crdito de la empresa, cuando
determina cuales son riesgos de crditos aceptables.
Proporciona liquidez, lo que le permite obtener de sus
proveedores descuentos por pronto pago.
Dinero de inmediato para compras de oportunidad.
Proporciona proteccin en procesos inflacionarios al contar con
el dinero de manera anticipada, con los que no pierde poder
adquisitivo.
En caso de Factoring internacional, se incrementan las
exportaciones al ofrecer una forma de pago ms competitiva.
Eliminacin de departamento de cobros de la empresa, como
normalmente el factor acepta todos los riesgos de crditos debe
cubrir los costos de cobranza.
Asegura un patrn conocido de flujos de caja. La empresa que
vende sus cuentas por cobrar sabe que recibe el importe de las
cuentas menos la comisin de factorizacin en una fecha

20

determinada, lo que la planeacin del flujo de caja de la

empresa26.
8.8.

Desventajas del contrato de factoring.

El contrato puede generar las siguientes desventajas:
Este mtodo de financiacin es inconveniente y costoso cuando
las facturas son numerosas y relativamente pequeas en su
cuanta, incrementa los costos administrativos necesarios.
Se considera la factorizacin con un signo de debilidad financiera
que puede efectuar los negocios futuros por que la empresa est
usando como garanta un activo altamente lquido.
Una empresa que est en dificultades financieras puede recibir
muy poca ayuda.
Las empresas que se dedican al Factoring son impersonales, por
lo tanto no toleran que su cliente se deteriore por algn
problema, porque es eliminada del mercado.
El factor solo comprara las cuentas por cobrar que quiera, por lo
que la seleccin depender de las mismas, es decir, de su plazo,
monto y posibilidad de recuperacin.
Es bastante difcil determinar la calidez de la creencia de que la
factorizacin de las cuentas por cobrar es un signo de debilidad
financiera que puede perjudicar los negocios futuros, debido a
que cada arreglo de factorizacin es nico, las ventajas y las
desventajas se pueden, solamente, evaluar a travs de las
condiciones especificas que se establezcan en cada contrato 27.

9. OUTSOURCING
Es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad de un rea de
servicio y sus objetivos a un proveedor externo. La subcontratacin de diversas
funciones a otras empresas ha sido una prctica comn de la industria durante
26 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 19)
27 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 20)
21

dcadas. Esta decisin tiene sentido cuando el subcontratista puede desempear

una funcin determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor eficiencia y
eficacia.
Krajewski plantea que a veces la decisin de fabricar o comprar tiene sus
consecuencias para la administracin de la cadena de suministros, por que influye
en el numero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su
cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial por que la empresa debe
tener primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades
fundamentales y como podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene
importancia interna para la administracin de la cadena de suministros por la
eficiencia en trminos de control y flexibilidad.
En los ltimos aos, el outsourcing se ha convertido en una alternativa
difundida y cada vez ms popular que se utiliza en todas las reas de negocios,
incluyendo los recursos humanos. Por ejemplo, hace varios aos, Kellogg que
tiene 14000 empleados a nivel mundial, cambio radicalmente su funcin de
reclutamiento al realizar outsourcing para la contratacin de todos los empleados,
con excepcin de los que trabajan por hora. Ahora, un proveedor trabaja
directamente con la contratacin de gerentes en cada etapa del proceso y utiliza
su propia tecnologa de reclutamiento para rastrear toda la informacin y los
detalles. Los profesionales a cargo del proceso del empleo de cada sitio siguen
constatando empleados por hora.28
Hasta hace tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir
los costos, sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta
til para el crecimiento de las empresas, por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de
los fondos debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa.
28 (Mondy & Noe, 2005)
22

 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de
control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
9.1.

Ventajas del outsourcing

Logra en trminos generales, una funcionalidad mayor a la que tenia
internamente con costos inferiores en la mayora de los casos, en virtud
de la economa de escala que obtiene las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico,
manejo de proyecto, implementacin, administracin y operacin de la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del
proyecto de outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y
equipos se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez con los cambios del
entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante el
cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa
que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la
informacin para las decisiones criticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin
necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicaciones de talento y los recursos en las condiciones de los
negocios.
23

 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de
9.2.

sus costos fijos.

Desventajas del outsourcing
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del
suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que
ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo, aprender y tener conocimiento del producto
en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas aumentan la dificultad de volver a implementar las
actividades que nuevamente representen una ventaja competitiva
para empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios.
Prdida de control sobre la produccin.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La administracin
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin de ventas29
10. LEASING

El leasing es un arrendamiento financiero a largo plazo no cancelable y en

consecuencia, obliga al arrendatario a realizar pagos peridicos por el uso de un
29 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 127)
24

activo durante un periodo determinado, estrechamente relacionado con la vida til

del activo.
Tomas Crespo y otros; definen el leasing como un sistema alternativo de
financiacin que permite la adquisicin de bienes productivos nuevos o usados
como maquinaria, equipo de transporte, computadores, equipos de oficina, etc.
El leasing o arrendamiento financiero, se basa en bienes adquiridos en el
mercado nacional. El arrendatario selecciona el proveedor y el bien, lo cual es una
carta de garanta que facilita su mantenimiento futuro. Los contratos del leasing se
determinan en un plazo establecido, que se ajusta a las normas vigentes de cada
pas y a la conveniencia del arrendatario. El canon de arrendamiento se acuerda
entre la empresa de leasing y el arrendatario, segn su preferencia, y puede ser
fijo, revisable peridicamente o creciente y generalmente el pago se hace
mensualmente. Al concluir el contrato leasing, el arrendatario libremente opta o no
por ejercer la opcin de compra del mismo, si lo compra, paga una suma definida
desde el inicio del contrato.

Al realizar los contratos de arrendamiento financiero se debe tener en cuenta el

tipo de contrato que se efecta con la compaa de leasing, refirindose
primordialmente en la manera como la empresa adquiere los activos en
arrendamiento, en cmo est relacionada con su mantenimiento y en la
renovacin de los contratos de arrendamiento.30

10.1. Caractersticas del contrato del leasing

En el contrato de leasing se especifican, al igual que en todo
contrato, los derechos y las obligaciones de cada una de las partes
contratantes (arrendador y arrendatario), y en el cual deben figurar todos
30 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, Lpez Yepes, Madrid Garre, & Pea Alcaraz,
2004, pag. 64)
25

los componentes relativos a la operacin. Los trminos ms importarte

de dicho contrato son los siguientes:
La duracin de la operacin de leasing, que coincide con la
vida econmica del elemento patrimonial o con el periodo de
amortizacin fiscal del mismo. Durante este periodo de
tiempo el contrato no puede rescindirse por ninguna de las
dos partes.
El importe y el vencimiento de las cuotas que la empresa
arrendataria tiene que pagar a las empresas de leasing.
La especificacin de si el leasing es neto o

de

mantenimiento. Si el leasing es neto, los gastos de

mantenimiento y reparacin, los seguros y los impuestos
sern por cuenta del usuario del bien. En cambio, si el
leasing es de mantenimiento, tales gastos corrern por
cuenta de la empresa arrendadora.
Al terminar el periodo de alquiler, el contrato suele ofrecer a
la empresa-cliente las tres alternativas siguientes:
a. Rescindir el contrato y devolver a la empresa leasing el
equipo ya viejo.
b. Prorrogar el contrato, pero entonces el alquiler debe ser
reducido considerablemente, ya que el equipo esta
amortizado fiscalmente.
c. Comprar la maquina a un precio ya prefijado en el
contrato.

10.2. Ventajas del leasing

El contrato de leasing puede generar beneficios para los distintos
agentes, entre estos se pueden mencionar las ventajas para los
siguientes:
10.2.1. VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR
El exportador, suministrador, tiene a su disposicin una frmula
alternativa y adicional de financiacin para ofrecer al importador.

26

 Cobro al contado a travs de la sociedad de leasing, evitando el

incumplimiento en los pagos y mejorando su gestin ya que los
costes financieros son nulos.
10.2.2. VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DEL LEASING
La garanta que representa la propiedad del bien objeto de leasing,
cualidad especifica de la operacin como mtodo de financiacin.
Se exime por lo general de la responsabilidad por eleccin, entrega e
instalacin del material, as como de los gastos de conservacin,
entretenimiento y aseguramiento del mismo. Y en el supuesto de
cubrir la sociedad de leasing los servicios de administracin y
mantenimiento de los bienes, repercutir dicho coste en las cuotas
de alquiler, a pagar por el importador.
10.2.3. VENTAJAS PARA EL IMPORTADOR
El ahorro de impuestos y amortizacin acelerada. Las cuotas de
alquiler de la operacin son deducibles fiscalmente de la cuota de
resultados y la amortizacin o recuperacin del bien es rpida. Eso
evita el riesgo de obsolescencia o envejecimiento prematuro del bien
contratado y supone una mayor adaptabilidad de la empresa
importadora a los cambios tecnolgicos.
Financiacin integra (100%) del material, ya que exige, a diferencia
de otras modalidades de financiacin, desembolsos inciales poco
significativos y sin grandes formalidades, tales como anticipos de
una o ms cuotas, gastos de documentacin, de letras, etc.,
estableciendo una buena planificacin y control presupuestario y sin
grandes fluctuaciones de tesorera.

10.3. Desventajas del leasing

10.3.1. DESVENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DE LEASING
La recuperacin del bien arrendado en caso de litigio o quiebra del
arrendatario puede ser problemtica debido a una legislacin
deficiente, incompleta y diferente entre pases.
En ocasiones, un coste elevado respecto a formulas competidoras.
10.3.2. DESVENTAJAS PARA EL IMPORTADOR
27

 El coste financiero es sin duda el inconveniente ms destacado por

cuando las sociedades de leasing obtienen sus recursos de fuentes
bancarias, con lo que el servicio financiero incluye una carga
financiera doble: el coste de dinero para la entidad de leasing y el
coste financiero por aplazamiento aplicados por ella. 31
11. BENCHMARKING
Este trmino significa primordialmente llevar a cabo una comparacin entre los
servicios, productos, procesos que producen, prestan o desarrollan dos
organizaciones. Hace referencia tambin a la comparacin entre lo que hacen los
departamentos de una misma organizacin.
La comparacin se lleva acabo de modo pactado por lo que, en la medida de lo
posible, se elige para realizarla aquel organismo que haya destacado por la
excelencia en su comportamiento. El fin de la emulacin es adoptar aquellas
prcticas o procesos que pueden mejorar los que la organizacin practica. 32
11.1. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos y los
datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas disimiles sino que
tambin existe un inters natural para comprender las practicas en otro
lugar. Por otra parte, en este tipo de investigacin se supera el sndrome
del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
11.2. Benchmarking genrico
Esta variacin de investigacin tiene la posibilidad de mejorar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
31 (Garcia Crespo, 2007)
32 (Muos Machado, 1999, pag. 125)
28

posibilidad de ponerlo en prctica que el hecho de que la tecnologa ya

se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genrico requiere una amplia conceptualizacin, pero con una
comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto ms difcil
de obtener, aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.33
11.3. Ventajas del benchmarking34
Los diferentes tipos de benchmarking poseen las siguientes ventajas:
Alto potencial para descubrir practicas innovadoras.
Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles.
Desarrollo de redes profesionales.
11.4. Desventajas del benchmarking
Entre las partes negativas que se desarrollan al implementar poltica
benchmarking se pueden destacar las siguientes:
Dificultad para transferir practicas a un medio diferente.
Alguna informacin no es transferible.
Consume tiempo.
12. INTEGRACION VERTICAL
Se entiende por integracin vertical al proceso mediante el cual una unidad de
produccin (empresa) ejerce control sobre dos o ms etapas econmicas dentro
del proceso productivo de un bien o servicio. 35 Este trmino se fundamenta en el
desarrollo de la habilidad para producir los bienes y servicios que antes se
compraban o, de hecho, comprar un proveedor o distribuidor.
La integracin tiene sus lmites. Un ejemplo de ello es el siguiente. Un
proveedor externo tal vez est fabricando el producto a menor costo. Por lo tanto,
las transacciones internas de la integracin vertical podrn resultar caras en
33 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 128)
34 (Spendolini, 2005, pag.24)
35 (Balczar Vanegas, 1980, pag. II-63)
29

comparacin con las que realizan las competidoras y disminuir la rentabilidad.

Asimismo, produce costos burocrticos. Adems, como requiere cuantiosas
inversiones en tecnologa especficas, podr disminuir la flexibilidad de la
empresa, sobre todo si estas cambian con rapidez.
12.1. Integracin hacia atrs
La integracin hacia atrs sugiere que una empresa compra a sus
proveedores, es decir, fabrica sus propios insumos como el caso de
Ford Motor Compaa cuando decidi fabricar los radios para sus
propios automviles.
12.2. Integracin hacia adelante
La integracin hacia adelante sugiere que un fabricante de
componentes hace el producto determinado. Un ejemplo es Texas
Instruments, fabricante de circuitos integrados que tambin hace
calculadoras

computadoras

que

tambin

contienen

circuitos

integrados.
12.3. Ventajas de la integracin vertical
En muchas ocasiones la integracin vertical mejora la participacin
en el mercado y permite que una empresa ingrese en mercados
extranjeros ms fcilmente de lo que sucedera en otras condiciones.
Una compaa tambin es capaz de obtener ahorros si cuentas con las
habilidades, el volumen y los recursos necesarios para realizar los
procesos a menor costo y producir bienes y servicios de ms alta
calidad que los proveedores externos. Realizar ese trabajo dentro de la
propia empresa puede significar una mejor calidad y ms puntualidad en
las entregas, adems de un mayor aprovechamiento de los recursos
humanos, el equipo y el espacio de la empresa. En general, una
integracin vertical extensiva es atractiva cuando los volmenes de
insumos son altos, por que los volmenes elevados permiten la
especializacin en las tareas y mayor eficiencia. Tambin resulta
atractiva cuando la compaa posee las habilidades pertinentes y

30

considera que los procesos que est integrando con particularmente

importantes para su xito futuro.36
12.4. Desventajas de la integracin vertical
Segn Rotzman, las desventajas de la integracin vertical, estn
ntimamente relacionadas con el proceso de outsourcing, es decir, este
ultimo puede verse afectado por la integracin vertical ya que al obtener
mayor integracin vertical significa las relaciones externas disminuyen
por efectos de autogeneracin de insumos. Los gerentes deben estudiar
cuidadosamente las opciones antes de elegir entre ellas. El anlisis del
punto de equilibrio y el anlisis financiero son buenos puntos de partida.
Sin embargo, la necesidad de un buen ajuste estratgico es
fundamental para realizar esas selecciones y debe reflejar factores
cualitativos as como cuantitativos, para que los anlisis sean
completos.
13. PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es el proceso de reflexin al actual misin de la
organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera, el cual
permite fijar lineamientos de accin que orientan decisiones y resultados futuros.
La planeacin estratgica se funda en conceptos fundamentales, como el que las
decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la
planeacin estratgica es un proceso que conlleva una filosofa y que proporciona
una articulacin o estructura dentro de la organizacin. 37
En la funcin productiva u operacional, la planeacin estratgica es la
planeacin global, general que precede a la planificacin operacional, ms
detallada. Los ejecutivos a cargo de la funcin de produccin y operaciones
participan activamente en la planeacin estratgica, y en la elaboracin de planes
que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras
funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniera.
36 (Krajewski & Rotzman, 2000, pag. 95)
37 (Everett & Ebert, 2000,pag. 42)
31

Es innegable admitir que existen infinidades de situaciones que dependen de la

eficacia de la planificacin del instinto necesario para que el riego valga la pena,
por tal razn se plantean interrogantes desafiantes como: qu hacer para que el
negocio sobreviva? Crecer? Vencer la competencia? Dar mejor servicio a los
clientes? Convertirse en el productor con el precio ms bajo? Ofrecer mayor
calidad? Cmo? Procurar tiempos de entrega ms cortos, como lograrlo
generando los menores gastos posibles? La respuesta a qu debe hace una
compaa para sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado.
Para maximizar su xito, las empresas deben decidir en qu factores harn
hincapi y despus asignar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las
organizaciones eficientes estn obligadas a analizar el mercado y la competencia,
as como a crear un plan estratgico en el que bosquejen cmo competirn en la
industria o mercado que les compete. Si carecieran de un plan estratgico, las
compaas se encontraran en una situacin semejante a la de Alicia en el Pas de
las maravillas: en realidad no les importara mucho a donde ir, siempre y cuando
llegaran a alguna parte. 38
Existen muchos enfoques en la planeacin estratgica. Lo esencial es que las
estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales
de la empresa. Adam y Ebert llegan a la conclusin de que, en materia de
planeacin estratgica, el rea de operaciones por lo comn echa mano del
enfoque corporativo global, si bien en modificaciones especiales y, desde luego,
en los problemas y oportunidades caractersticos de su mbito propio.
Las ventajas de la planeacin estratgica son ms evidentes conforme las
empresas responden a ambientes rpidamente cambiantes.
13.1. Modelo de la planeacin obligada en la planeacin estratgica.
Uno de los muchos modelos empleados en la planeacin estratgica
es el modelo de eleccin obligado. Con base a l, los analistas evalan,
en sesiones de trabajo, ya sea individual o grupal, las condiciones del
entorno en conjuncin con la situacin actual del rea de produccin/
operaciones de la organizacin, obligando con ello a la direccin a
definir opciones estratgicas para las operaciones.
38 (Summers, 2006, pag. 111)
32

13.2. Modelo de planeacin estratgica para operaciones

El profesor Chis A. Voss, de la universidad de Warwik, en Inglaterra,
ha propuesto un arco general para el desarrollo de estrategias y
polticas en el mbito industrial. Su idea es que la estrategia de
manufactura trata de vincular las decisiones de poltica referidas a
operaciones con el mercado, el entorno socioeconmico y las metas
generales de la empresa.39
14. PLANEACION DE ESCENARIOS
La planeacin de escenarios de origina en el supuesto que en ultimas conocer
el futuro se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de este punto de vista, los
planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas
futuras que se puedan dar. El proceso de creacin de escenarios emplea una
gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento
de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se definan los linderos
de los terrenos competitivos del futuro. La planeacin por escenarios se conoce
como una metodologa estructurada para pensar acerca del entorno en el que las
empresas operan en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrn que tomar.
A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la
confusin y la parlisis, situacin que puede conducir a esperar a ver qu pasa y a
la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita
relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la
incertidumbre a una condicin manejable. El anlisis de escenarios logra esto,
mediante un proceso de visin colectiva, que limita el rango de futuros posibles y
les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar
opciones estratgicas y evaluar inversiones potenciales. 40
39 (Everett & Ebert, 2000, pag. 42)
40 (Amaya Amaya, 2006, pag. 65)
33

Un escenario es un cuadro de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboracin

de escenarios se llama tambin planeacin para casos de contingencias, es decir,
si una situacin ocurre, entonces se debe seguir por el otro camino ya previsto
debido a la previsin de los eventos.41

14.1. Ventajas de la planeacin de escenarios

La planeacin por escenarios brinda muchas ventajas las cuales
impulsan el proceso de desarrollo de la empresa, entre estas se pueden
destacar ventajas como las siguientes.
La planeacin por escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el
conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas
en la generacin de estrategias innovadoras. En una organizacin, hay
mucha gente que tiene ideas de cmo podra ser el futuro de la
empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir
ese conocimiento y darle un uso apropiado.
La planeacin por escenarios permite construir una fuerte estructura
para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y
convertirlas en un recurso valioso y renovador.
Es especialmente til en aquellas situaciones donde se requiere un alto
grado de participacin de la gente en la constitucin de un nuevo futuro.
Este proceso llevar a una conversacin estratgica que producir una
visin y una accin colectivamente compartida.
Es de gran utilidad en situaciones donde la organizacin tiene una
visin de tnel. No es extrao, que prcticamente en casi todas las
empresas, llegue un momento donde estn tan embebidos en la rutina
diaria de los negocios, que la gente pierde la visin de largo plazo y no
percibe los cambios sutiles que se estn dando en el mundo exterior. La
planeacin por escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a
retar sus arraigadas creencias y percepciones.
41 (Robbins & coulter, 2005, pag. 221)
34

 Resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos de entorno exterior, que

no serian evidentes usando otros mtodos de anlisis. La toma de
decisiones posterior a este proceso ser ms fcil, cuando la empresa
ha cruzado muchos puentes en la elaboracin y evaluacin de los
escenarios.
14.2. Desventajas
Las principales desventajas asociadas a la posible ocurrencia de
eventualidades que sean sorpresas y aberraciones que muchas veces
es

imposible

prever. Por

ejemplo,

la

ocurrencia

de

tornados

devastadores y mortferos en el suroeste de Missouri el 4 de mayo de

2003 fue un escenario que se pudo anticipar. Los planes de
recuperacin de desastres que se echaron a andar despus de las
tormentas

funcionaron

por

que

este

escenario

ya

se

haba

experimentado. Se haba planeado una respuesta y la gente saba qu

hacer. Pero las dificultades de la planeacin proceden de sucesos
casuales e inesperados.42
15. SINERGIA
La sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En
trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultaran ms
productivos que si cada uno de ellos actuara de forma aislada. 43 Por ejemplo, en
una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona
con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio
departamento de finanzas independiente.
En el caso de los inversionistas, la sinergia aumenta su riqueza con ganancias
que no podrn igualar ni superar decisiones para diversificar su propia cartera. Las
eficiencias derivadas de las economas de escala y de alcance crean sinergia, al
42 (Porter, 2006, pag. 221)
43 (Stoner & Gilbert Jr, 1996, pag. 51)
35

igual que los recursos compartidos entre todos los negocios de la empresa
fusionada.44
La empresa solo podr alcanzar una ventaja competitiva por medio de una
estrategia de adquisicin si la transaccin genera una sinergia propia. La sinergia
propia se logra cuando la combinacin de los activos de la empresa adquiriente y
los de la adquirida y su integracin producen capacidades y competencias
centrales que no se lograran si una de ellas combinara e integrar a sus activos
con los de otra cualquiera. Es decir, ocurre cuando los activos que complementan
los activos no se pueden lograr combinando los activos de una de stas
compaas con los de otra empresa cualquiera. Dada esta singularidad, las
competidoras tendran dificultad para entender o imitar esta sinergia. No obstante,
este estado es muy difcil de crear.
La capacidad de la empresa para justificar los costos necesarios para crear las
sinergias esperadas de los ingresos y los costos afecta el xito de la adquisicin.
Cuando las empresas tratan de crear una sinergia propia por medio de sus
adquisiciones deben hacer varios gastos, llamados costo de transaccin, las
cuales pueden ser directos o indirectos. Los costos directos incluyen honorarios de
abogados y comisiones de los banqueros de inversin que se encargan de aplicar
la debida diligencia para adquirir la empresa. Los costos indirectos se refieren al
tiempo empleado por los administradores para evaluar las empresas objetivos y,
despus, para realizar negociaciones, as como al valor de los administradores y
los empleados clave que se pierden despus de una adquisicin. Las empresas
suelen subestimar el monto de los costos indirectos cuando calculan el valor de la
sinergia que se podran crear gracias a la combinacin e integracin de los activos
de la empresa adquirida y los de la adquirente.
Cuando la sinergia se maneja de una manera adecuada, puede crear un valor
adicional en los recursos existentes, al proporcionar un gran incremento a las
utilidades de la empresa.
44 (Hitt, Ireland, & Haskisson, 2007, pag. 225)
36

La sinergia tambin se puede lograr travs de la informacin de buenas

relaciones con los proveedores, como en el caso de Dell Computer o a travs de
la informacin de alianzas fuertes entre compaas.

16. PRINCIPIO DE PARETO

Este principio establece, en general, que la mayor parte de los resultados de
los sistemas (80%) es producida por una minora de causas eficientes (20%). Esto
lleva a decir que 80% de los resultados se logran con 20% de esfuerzo. Aunque no
existe una demostracin matemtica del principio de pareto, la realidad nos dice
que

describe

bastante

bien

el

comportamiento

de

muchos

sistemas,

especialmente los sistemas de las empresas y organizaciones similares. A los

especialistas en administracin de almacenes les encanta decir que 20% de los
renglones absorbe 80% de los movimientos y que 80% de los renglones solo se
mueve 20%. Los gerentes de ventas afirman que 80% de sus ventas provienen
de 20% de sus clientes. As pueden encontrarse numerosas situaciones en las
cuales el principio explica muy bien ciertas situaciones de la vida real.
El principio de pareto hace recordar la necesidad de comprender la complejidad
de los sistemas en los cuales se debe actuar, para no saber aplicar el esfuerzo a
esas pocas actividades vitales y no malgastar tiempo en las triviales. Pero la
complejidad de los sistemas puede confundir y solo despus de cierto y detenido
examen se puede distinguir lo trivial de lo vital. 45
En la administracin del tiempo, un 80% de los resultados se producen por que
las personas completan solo el 20% de sus tareas. Por ejemplo, si un
administrador tiene una lista diaria de diez cosas que hacer, puede esperar un
80% de eficiencia haciendo solo las dos ms importantes. Esta regla significa que
los lideres necesitan centrarse ante todo en las tareas ms importantes, que los
45 (Arquimedes, 2002, pag. 28 )
37

especialistas denominan las pocas tareas vitales (el 20% ms importante), en

contraste con las muchas tareas triviales.
El tiempo deja de ser entonces una simple cuestin de horas y minutos, para
convertirse en una cuestin de los esfuerzos que invierten las personas en una
tarea. Los lideres ms importantes se centran en hacer el trabajo directo y en
hacerlo ahora. sta se convierte en la clave para la administracin del tiempo:
hacer lo ms importante al instante. Los administradores tambin saben que para
prestar toda la atencin a las tareas ms importantes hay que excluir todas las
dems. Establecer prioridades significa dejar de lado las muchas tareas triviales. 46
El principio de Pareto sirve para determinar las pocas causas o efectos en la
solucin de un problema, discriminarlos de muchos triviales, y as empezar
atacando los de mayor rentabilidad.47

17. OVE ROLL

Crditos renovables o roll over, son crditos a medio y largo plazo, por lo que
en un banco o un consorcio de ellos se comprometen, durante el periodo pactado,
a prestar eurodivisas con renovaciones sucesivas. Suelen instrumentarse
mediante pagars con vencimiento de uno o tres meses. El tipo de inters de
estos crditos es variable, basado en un tipo de inters fijo ms un diferencial que
se revisa peridicamente para vincular el coste del crdito a medio y largo plazo al
del mercado monetario.48 Si los crditos roll-over son, adems del tipo revolving,
no existe un plan de amortizacin determinado y el prestatario puede volver a
disponer, durante la vida del prstamo, de cantidades previamente amortizadas.
46 (D' souza, 1996, pag. 108)
47 (Guajardo Garza, 1996, pag. 160)
48 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, Lpez Yepes, Madrid Garre, & Pea Alcaraz,
2004, pag. 166)
38

Los contratos futuros tienen una fecha de vencimiento pasada la cual el futuro
deja de existir. No son como las acciones, por ejemplo, que pueden mantenerse
de forma indefinida (a no ser que la empresa quiebre). No es posible mantener un
contrato de futuro ms all de su fecha de vencimiento. Pero s puede mantenerse
una posicin equivalente de forma indefinida mediante el roll-over, que consiste en
traspasar la posicin al siguiente vencimiento.
El roll-over puede hacerse un nmero ilimitado de veces, por lo que una
posicin en futuros puede mantenerse de forma permanente. Aunque hay que
tener en cuenta que el roll-over tiene un coste, ya que cada vez que se realice hay
que pagar las comisiones de la compra y las de la venta. A esto hay que aadir el
diferencial de compra-venta o spread. Las posiciones de compra-venta de futuros
funcionan de una forma muy similar a la de las acciones. El mejor momento para
hacer el roll-over es en los ltimos das antes del vencimiento, ya que es cuando la
liquidez del siguiente contrato es mayor y los diferenciales entre compra y venta se
estrechan al mnimo. Esto reduce el coste del roll-over e incluso aumenta las
posibilidades de obtener un beneficio adicional en caso de que se elija esa forma
de realizar el roll-over.49
18. ENTREPRENEURSHIP
Los principales agentes que componen todo el proceso relacionado con el
entrepreneurship

(que

en

espaol

significa

emprendimiento),

son

los

emprendedores. Glancey y Mc Quaid (200) inician su anlisis sobre los

emprendedores con la definicin que realiza el diccionario Oxford que establece al
entrepreneur como una persona que emprende una empresa o negocio con la
probabilidad de ganancia o perdida, un contratista que acta como intermediario,
una persona que asume el control efectivo de un emprendimiento comercial...del
francs

entrepende,

emprender.

Estas

definiciones

estn

sealando

al

entrepreneur como una persona que busca una recompensa asumiendo un cierto

49 (Interbolsa, 2009)
39

riesgo (sufrir una potencial perdida), alguien que relaciona diferentes personas y
recursos con un fin comercial (un contratista), o alguien que controla un negocio.
Sin embargo, varios investigadores agregaron a ello la nocin de crear nuevas
cosas o innovar y no restringir el rol del entrepreneur al de la empresa comercial.
Esto sugiere que el entrepreneur crea algo de valor o mejora la eficiencia
econmica desde una nueva forma de vender seguros a mejor manera de
organizar la admisin de emergencias en un hospital. El entrepreneur invierte
recursos (los cuales no necesariamente son financieros) y asume el riesgo de
hacerlo, como la perdida de dinero, confianza o status. La recompensa puede ser
la independencia (quizs controlar su propia empresa o poder ser influyente en
una organizacin) y beneficios fsicos o monetarios. Por lo tanto, los entrepreneurs
pueden estar presentes en organizaciones privadas, pblicas o del tercer sector.
A criterio de Glancey y Mc Quaid, en la literatura hay cinco grandes visiones o
perspectivas sobre quines son los entrepreneurs:
El primer conjunto se refiere a rol o funcin de los entrepreneurs en la
economa.
El segundo considera que los entrepreneurs son aquellos que poseen
formas de comportamientos particulares.
El tercero se centra en las caractersticas de los entrepreneurs.
El cuarto relaciona a los entrepreneurs con los hechos particulares, como la
creacin de una nueva empresa u organizacin.
La quinta perspectiva en la del entrepreneur como manager y propietario de
una pequea empresa. Pero, como ya se ha visto, estos son descritos
como personas de pequeas empresas y no como entrepreneurs.
Por su parte, Stevenson menciona una gran cantidad de estudios realizados a
fin de entender los recursos psicolgicos y sociolgicos de los emprendedores.
Estos estudios han identificado ciertas caractersticas comunes: necesidad de
logro, el control y la propensin hacia el riesgo. Mientras el manejo del riesgo es
un elemento importante del comportamiento entrepreneurial, est claro que
muchos entrepreneurs soportan el riesgo a regaadientes. Sin embargo, la
40

bsqueda de un perfil psicolgico del entrepreneur estara obligada a fallar. Para

cada una de las definiciones tradicionales del tipo entrepreneurial hay numerosos
ejemplos que desmienten la teora. No se trata de una sola clase de individuo o
patrn de comportamiento. De all surgen diferentes tipologas de emprendedores.
18.1. Tipologas de emprendedores
Estas tipologas son, en realidad, de inters para los investigadores y
los profesores, ya que son particularmente tiles y estimulantes cuando
son utilizadas como parte de un caso de estudio y permiten el anlisis
de los elementos de consistencia; esto es extremadamente valioso en
un campo que tiene una tan amplia variedad de casos. Existen muchas
tipologas diferentes. Julen realiza un exhaustivo detalle de diferentes
posturas al respecto:
Cole (1959) estableci tres tipos de operaciones relacionadas con los
emprendedores: innovacin, imitacin y repeticin.
Collins y Moore (1964 y 1970) trazaron una distincin entre el
entrepreneur administrativo y el independiente.
Smith (1967) identific dos tipos de entrepreneurs: el artesano y el
oportunista o de negocios. Consider que el entrepreneur tecnolgico
estaba en una categora separada.
Lorrain y Dussault (1988) analizaron la conducta administrativa de cada
tipo y encontraron que el entrepreneur oportunista era ms equilibrado.
En una investigacin posterior, Miner (1990) observ ciertas diferencias
entre tres tipos: entrepreneurs, entrepreneurs enfocados en el
crecimiento, y managers.
Laufer (1974) sugiri 4 tipos de entrepreneur: el manager o innovador,
el entrepreneur propietario orientado al crecimiento, el entrepreneur que
rechaza el crecimiento pero busca la eficiencia y el entrepreneur
artesano.
Glueck (1977) hizo una distincin entre 3 tipos de personas
cuentapropistas: el entrepreneur, el manager propietario de una
empresa pequea y el lder de negocio familiar.

41

 Gasse (1978), en su grilla de evaluacin de ideologa empresarial y

administrativa, desarroll 2 tipos de ideologa entrepreneur: la ideologa
de entrepreneur artesano y la ideologa de entrepreneur empresario.
Chicha y Julien (1979) clasificaron las empresas pequeas en tres
tipos:

tradicional,

entrepreneur

(orientada

la

produccin)

administrativa (o profesional).
Scase y Goffe (1980) tambin establecieron categoras de empresas.
Schollhammer (1980) estableci 5 tipos de entrepreneurship
corporativo:

administrativo,

oportunista,

adquisitivo,

incubador

imitativo.
Vesper (1980) identific al menos 11 tipos de entrepreneur: el individuo
tomo solitario. Creadores de equipos, innovadores independientes,
multiplicadores de modelos existentes, exploradores de economas de
escala, agregadores de capital, adquirentes, artistas que compran y
venden, creadores de conglomerados, especuladores, y manipuladores
de valores aparentes.
Filion (1988) propuso 6 tipos de managers propietarios de pequeas
empresas; el leador, el seductor, el jugador, el que tiene un hobby, el
convertido y el misionero, y 2 tipos de entrepreneur: el operador y el
visionario.
Ibrahim (1994) sugiri una relacin entre el tipo de estrategia y la
performance de la pequea empresa.
Basndose en el trabajo de Miles y Snow (1978), Julien y Marchesnay
(1996) consideraron el criterio de la innovacin y propusieron 4 tipos de
entrepreneur: el explorador, el innovador, el seguidor y el reactor.
Tambin consideraron la lgica de accin y propusieron 2 tipos de
managers propietarios: el tipo PIG (perpetracin, independencia,
crecimiento) y el GAP (crecimiento, autonoma, perpetracin).
Julien (1990) tambin propuso una tipologa multicriterio de las
pequeas empresas. Comenz describiendo el criterio resaltando las
principales topologas presentes en la literatura y sugiri un continuo de
criterios cualitativos y cuantitativos para definir a la pequea empresa.
Los criterios principalmente utilizados son tamao, sector, mercado,
42

nivel de independencia y centralizacin, tipo de estrategia y tipo de

tecnologa.
Lafuente y Salas (1989) establecieron una tipologa de nuevos
entrepreneurs creadores de empresas en Espaa; basndose en las
aspiraciones de los entrepreneurs construyeron 4 tipos; artesano,
orientado al riesgo, orientado a la familia y administrativo.
A pesar de que las tipologas abundan, ninguna es lo suficientemente
abarcativa como para cubrir todas las posibilidades; por tanto, es posible decir que
cada caso es nico. Sin embargo, lo que las tipologas hacen es proveer una base
para entender los puntos principales, as como los valores y sistemas de
pensamiento de los entrepreneurs y guas para comprender la consistencia en la
conducta general de todos los jugadores.50

19. CONCLUSIONES
La administracin es la herramienta clave para, desarrollar con base en
el panorama presente en la empresa y en el mercado y sin omitir el pasado
reciente, las posibles estrategias y/o soluciones integrales, bien sea, a
corto, mediano y largo plazo, que promuevan el crecimiento empresarial de
una determinada organizacin.
Se han desarrollado a lo largo de la historia de la industria diferentes
procesos de optimizacin, estudios competitivos de mercadeo o internos de
cada proceso o departamento de la empresa, estrategias de produccin,
50 (Bendinger, Bruno Braidot, Cardozo, Castro, Chisari, & Welsh, 2004, pag. 42)
43

promocin y ventas, y esquemas organizativos que muestren el camino

ms acertado y menos arriesgado para cumplir la misin y los objetivos de
una organizacin.
Entre stas herramientas se destaca el sistema de produccin Just In
Time (JIT), en el cual, la principal tarea de una empresa es desarrollar las
actividades operacionales necesarias y conseguir la materia prima, para
evitar el acumulamiento innecesario, promoviendo mejoras continuas y la
produccin estrictamente necesaria para complacer un cliente o un
mercado especifico.
Postulados importantes dichos por diferentes expertos en distintos
momentos de la historia de la industria, se tienen en cuenta en la toma de
decisiones de las grandes empresas cuando se enfrentan a los grandes
retos del cambiante mercado global, entre los cuales se destacan la lluvia
de idea (Brainstorming) que integra a un gran personal completo,
integracin

vertical

que

promueve

la

expansin

empresarial,

presupuestacin base cero que omite los gastos pasados y redisea el plan
econmico de la empresa con cada ao, promoviendo de esta forma una
renovacin continua.
A su vez, las empresas interactan con otras para lograr con mayor
facilidad sus objetivos bien sea, a nivel nacional o internacional; por tal
razn se idearon contratos especiales como el Factoring, en los cuales lo
que se busca principalmente es una ampliacin menos riesgosa hacia un
mercado nuevo, delegando la tarea de cobro a empresas o entidades
bancarias propias del lugar. En el contrato intervienen por lo general, 3
protagonistas principales: el cedente o empresa contratante, el factor que
se encarga de las operaciones de cobro; y por ltimo, el cliente que
contrata los servicios y liquida ante la entidad cobradora.
Las empresas en pro de su crecimiento y expansin segura, pueden
implementar alternativas tales como el Benchmarking que compara dos o
ms empresas o productos para contratar el ms adecuado, el Outsourcing
que consiste en subcontratar a otras empresas para delegar el desarrollo
de actividades concretas, el Resizing que ve en el rediseo la mejor opcin
para sobresalir frente a la competencia, bien sea, ampliando su estructura
44

cuando sea necesario para alcanzar mayores clientes y logros (Upsizing); o

disminuyendo su estructura, eliminando ciertas partes de la empresa que
despus de un tiempo se vuelven innecesarias y no permiten el libre
crecimiento de la empresa (Dowsizing).
Actualmente, los mercados son muy cambiantes y se vuelve necesario
prever los ms probables cambios y futuros comportamientos para estar
preparados ante las exigencias de los clientes, buscar nuevos posibles
clientes, nuevas fuentes de ingresos; promoviendo as, el constante
rediseo e innovacin de la empresa y estar siempre a la vanguardia del
mercado. Este proceso se llama Planeacin de escenarios, el cual luego del
anlisis de los posibles cambios, propone la elaboracin de un plan que los
contemple.
Es importante entender el perfil de los lderes empresariales, los
visionarios que deben guiar a la empresa y prever futuros escenarios para
explotarlos de mejor manera; los expertos llaman a stos lderes,
emprendedores o entrepreneurs, con caractersticas, comportamientos y
perfiles psicolgicos nicos.

45

20. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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