Motivación y Liderazgo

MOTIVACIN Y
LIDERAZGO
1. INTRODUCCIN................................................................................4
1.1. DEFINICIN.................................................................................5
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
1.2. PROCESO DE LA MOTIVACIN....................................................6
1.3. CLAVES DE LA MOTIVACIN.......................................................7
1.4.
TIPOS
DE
MOTIVACIONES.
CONEXIN
MOTIVACIN
CONOCIMIENTO.................................................................................8
1.5. LA MOTIVACIN COMO IMPULSO................................................9
2. TEORAS Y MODELOS.....................................................................10
2.1. LA TEORA DE MASLOW............................................................10
2.1.A. PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW........................10
2.1.B. ESCALA DE VALORES SEGN MASLOW...............................11
2.1.C. DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIN DE
NECESIDADES..............................................................................14
2.1.D. LA PIRMIDE DE MASLOW..................................................15
2.1.E. MASLOW Y LA EMPRESA.....................................................15
2.1.F. EVALUACIN.......................................................................16
2.1.G. IMPLICACIONES DIRECTIVAS..............................................16
2.2. LA TEORA FREDERICK HERZBERG...........................................17
2.2.A. EXPOSICIN DE LA TEORA................................................17
2.2.B.
CONCEPTO
DE
ENRIQUECIMIENTO
DEL
TRABAJO.
PRINCIPIOS...................................................................................19
2.2.C. DISCUSIN Y EVALUACIN DE LA TEORA..........................21
2.3. DOUGLAS MacGREGOR............................................................22
2.3.A. TEORA X............................................................................22
2.3.B. TEORA Y.............................................................................23
2.4. DAVID McCLELAND...................................................................24
2.5. CHESTER I. BARNARD...............................................................25
3. INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE GRUPO.....................................26
3.1. ESTRUCTURA DE GRUPO Y TAREAS A REALIZAR......................26
3.2. RENDIMIENTO DEL GRUPO.......................................................28
4. LIDERAZGO.....................................................................................30
4.1. CAMBIOS Y LIDERAZGO............................................................30
4.2. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO..........................................31
4.2.A. FUNCIONES INTERPERSONALES.........................................31
4.2.B. FUNCIONES DE INFORMACIN...........................................32
4.2.C. FUNCIONES DE DECISIN..................................................33
4.3. DIRECCIN VS. LIDERAZGO......................................................34
PGINA N 2
4.3.A. MODELO FUNCIONALISTA...................................................34
4.3.B. TEORA DEL EQUILIBRIO.....................................................34
4.3.C. MTODO GENTICO...........................................................35
4.4. SISTEMAS DE LIDERAZGO.........................................................38
4.4.A. SISTEMA DE ESTRATEGIA...................................................38
4.4.B. SISTEMA DE LOS ACTIVOS HUMANOS................................38
4.4.C. SISTEMA DE PERICIA..........................................................39
4.4.D. SISTEMA DE LAS CASILLAS................................................39
4.4.E. SISTEMA DEL CAMBIO........................................................39
4.5.
EL
ESTILO
DE
COMPORTAMIENTO
COMO
FACTOR
DE
INFLUENCIA.....................................................................................41
4.5.A. EL ESFUERZO.....................................................................42
4.5.B. LA AUTONOMA..................................................................42
4.5.C. LA CONSISTENCIA..............................................................44
4.5.D. LA RIGIDEZ........................................................................44
4.5.E. LA EQUIDAD.......................................................................46
5. CITAS DE INTERS..........................................................................49
PGINA N 3
1. INTRODUCCIN.
El desarrollo del trabajo monogrfico se centrar en la importancia o
no que representa una buena motivacin de los empleados de una
empresa. La finalidad principal es la de pensar que una empresa con
trabajadores motivados es una empresa con mejores rendimientos en
lo que a recursos humanos se refiere. Posiblemente esos mejores
resultados en los recursos humanos se transformarn en unos
mejores resultados en otros mbitos de la empresa, que pueden
tener, cara al directivo, una mayor importancia.
Para entrar a hablar de la motivacin en la empresa, se debe decir
que el ser humano trabaja independientemente y se compromete con
objetivos de cuya consecucin espera la satisfaccin de sus
necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tienen
resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue
la persona para la satisfaccin de sus necesidades son compatibles
con los objetivos tcnico-econmicos de la empresa. Cuando se dice
que esos objetivos son compatibles se quiere decir que:
-
Los objetivos personales de los trabajadores son idnticos a

los de la empresa, algo que es muy poco probable, o
Los objetivos individuales del personal no son idnticos a los

de la empresa pero pueden conseguirse al tiempo que se
realizan los objetivos de esta.
M. Scott Myers dice, respaldado por la investigacin de Herzberg y los

estudios llevados a cabo por la Texas Instruments, que el ejecutivo se
enfrenta con una doble tarea:
-
La tarea de posibilitar al trabajador la satisfaccin en su

actividad, y
La de configurar los factores perifricos a la actividad de tal

forma que no den ninguna base al personal para su
insatisfaccin.
Todo esto teniendo en cuenta que si el trabajador no encuentra

ningn factor motivador, se predispone a prestar atencin a los
factores perifricos, con la intencin de cubrir con ellos su necesidad.
PGINA N 4
Desde los aos 60 existe un esfuerzo continuo por aplicar los

conocimientos sobre la investigacin de la motivacin a la actividad
real de la empresa. As se denomina desarrollo de la organizacin.
Hoy en da el significado de esto ha cambiado pasando a ser un
intento de aumentar la
efectividad laboral por medio de la
comunicacin a ser un proceso metdico de configuracin ms

efectiva de las organizaciones, proceso mediante el cual deben
tenerse en cuenta puntos de vista tanto motivacionales como
organizativos y estructurales.
1.1. DEFINICIN.
Es difcil encontrar una definicin clara y taxativa del trmino. Los

tratadistas determinan su contenido en funcin de sus propias teoras
y son bastantes las que se manejan. Por otro lado, el empresario
suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas,
buenas, referidas a la conducta de las personas en el transcurso del
trabajo.
Una buena definicin puede ser aquella que la define como la fuerza
que origina y mantiene un comportamiento. Una buena frase que se
puede aplicar a esta definicin es la de Querer es Poder.
Segn cada autor que se a parado a pensar en la motivacin se
puede encontrar una acepcin diferente y se pueden distinguir tres
tendencias de las que nos habla Madsen ( 1974 ):
A. Teoras basadas en el instinto.
William McDougall defini en 1908 instinto como una tendencia
innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos
objetos por encima de otros, experimentando determinadas
reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relacin a
los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de
PGINA N 5
la conducta a la vez que se constituira como un elemento
regulador de la misma. Este concepto fue sustituido por el de
drive ( impulso ) gracias a Woodworth que es muy utilizado
an por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus
estudios sobre psicologa animal.
B. Teoras sobre la motivacin en relacin con el aprendizaje.
El concepto de drive inclua un elemento desencadenante de
la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba
significacin para la explicacin de los mecanismos de la
motivacin. C.L. Hull, en los aos 30, lo aplica a sus
investigaciones sobre el aprendizaje y la motivacin y dice que:
El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un
estado de necesidad, que surge por cambios producidos por el
propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio
ambiente.
C. Teoras que relacionan la motivacin con la personalidad.
La motivacin ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la
personalidad. La ms conocida es la de S. Freud. Apoyndose en
ste autor se desarrollan otras teoras en relacin con las
necesidades como las de Maslow y Murray.
Pero si se quiere responder a la pregunta qu es la motivacin ? y
responder como un hombre de empresa se tendra que decir que la
motivacin es la situacin emocionalmente positiva que se produce
en un sujeto cuando existe un estmulo o incentivo que le satisface
una necesidad, lo que permite obtener de l una conducta apetecida.
Enfocada as, puede dar la impresin de que tiene un efecto
manipulador, es decir, como la tcnica de la zanahoria. En la empresa
no puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en
este mbito solo se puede operar a partir de unos principios de
respeto de la dignidad de trabajador y de, por supuesto, unas
condiciones laborales y econmicas adecuadas. Y en base a ello
buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al
personal.
PGINA N 6
Maier ( 1964 ) seala que una situacin de motivacin tiene un doble
aspecto. Uno subjetivo, como una condicin de individuo y que se
llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto es objetivo, y
corresponde a un objeto fuera del individuo y que se puede llamar
incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la necesidad
son complementarias, al satisfacer la necesidad, hablamos de
situacin
motivada.
Es
muy
importante
que
se
esta
complementariedad.
1.2. PROCESO DE LA MOTIVACIN.
El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin

continua o para evitar que deje la organizacin en la que se
encuentra. El proceso motivacional bsico consta de cuatro fases
segn muestra la figura.
NECESIDADES O
ACTUACIONES
REACTIVACIN DEL
RESULTADOS
El proceso as expuesto parece sencillo y fcil de controlar, los

directivos no tendran ms que determinar los deseos de sus
subordinados, controlar sus actuaciones consecuentes y permitirles a
travs de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en realidad esa
simplicidad no se produce.
Existen mltiples razones por las que la motivacin no se puede
controlar. Si se considera todo esto se puede definir unas pinceladas
de un esquema terico.
1. No todas las personas van a tener los mismos deseos.
2. Las personas no se comportan siempre igual, an cuando
tengan las mismas necesidades.
3. Los
resultados
no
acompaan
necesariamente
las
expectativas del motivador y del subordinado.
PGINA N 7
4. Las
reacciones
de
Comportamientos
las
personas
idnticos
son
imprevisibles.
resultados
idnticos
provocarn reactivaciones el sistema divergentes.
1.3. CLAVES DE LA MOTIVACIN.
Prestando atencin a lo que mantiene Donald Dalena ( 1974 ),

sindicalista americano y obrero del metal, sobre la motivacin se
pueden seguir las siguientes pautas, as como sus razonamientos:
Existen tres puntos clave para motivar al trabajador: consideracin,
informacin continua y el convencimiento de la necesidad mutua.
La consideracin es como la imagen de un espejo que retorna al
modelo. Las empresas que demuestran consideracin sern tratadas
de la misma forma por los trabajadores eliminando tensiones.
A travs de la informacin continua el trabajador quiere conocer la
posicin de la compaa en el mercado y en relacin con la
competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo, adems de
los aspectos actualizados de la vida de la empresa que puedan influir
sobre su vida laboral...
El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las
empresas ya saben que el trabajador est en ellas por que quiere y
necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo han contratado por
que ellas tambin necesitan al trabajador. Si esta filosofa llegase a
constituir la base d la filosofa de mando, muchos problemas
desapareceran.
En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las
pautas recomendadas son las siguientes:
1. Escuchar y respetar.
1.1.
Solicitar informacin. Sugerencias y opiniones.
1.2.
Mantener a los supervisados informados sobre la
marcha de sus sugerencias.

1.3.
Mostrar inters por el supervisor como individuo.
2. Apoyo positivo.
PGINA N 8
2.1.
Reconocer verbalmente los xitos significativos.
2.2.
Describir comportamientos especficos de una forma
honesta y conveniente.
2.3.
Anotar logros positivos en el expediente personal
del supervisor.
3. Incentivos.
3.1.
Elegir incentivos significativos para los supervisores.
3.2.
Posibilidad
de
que
recomienden
promociones,
aumento por mritos, ...

3.3.
Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones,
enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad.

3.4.
Dejar
intervenir
al
supervisor
para
resolver
problemas y tomar decisiones que conciernen a su

departamento.
1.4.
TIPOS
DE
MOTIVACIONES.
CONEXIN
MOTIVACIN
CONOCIMIENTO.
Segn la teora antropolgica de la concepcin de la motivacin, que

como se ver ms adelante est desarrollada por McGregor, -poda
estar provocada por la bsqueda de unas consecuencias extrnsecas
a la accin del individuo, incentivos que alguien atribuira a la accin
o por la bsqueda de unas consecuencias intrnsecas a la accin
derivadas de la propia realizacin de la accin- se pueden diferenciar
tres tipos de motivos por los que una persona est movida a actuar.
1. Extrnsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la
realizacin de la accin por parte de otra persona distinta a
la que realiza la accin.
2. Intrnsecos: Cualquier resultado de la ejecucin de la accin
para la persona que la realiza y que depende tan slo del
hecho de realizarla.
3. Trascendentes: Aquellos resultados que la accin provoca en
otras personas distintas de quin ejecuta la accin.
PGINA N 9
Se hablar de la calidad motivacional de una persona a aquella
cualidad que viene determinada por cada uno de aquellos tipos de
motivos.
La motivacin, que tambin se podra definir como aquel fenmeno
de nuestra vida psquica que viene a ser algo as como el impulso que
sentimos hacia la realizacin de una accin. Este impulso no es la
motivacin, sino una consecuencia de ella: su manifestacin en el
plano psquico consciente. La funcin de la motivacin es la de
impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la
satisfaccin
de
nuestras
necesidades.
El
impulso
concreto
es
consecuencia no solamente de la motivacin, sino del estado de

nuestro conocimiento.
La relacin entre motivacin y conocimiento es mucho ms compleja
que todo esto, y se podra remitir al libro de V.H. Vroom Work and
Motivation y sera necesario tener presente, en primer lugar, la triple
funcionalidad de lo se llamar conocimiento. Aunque el conocimiento
es nico podra hablar de los tres aspectos o dimensiones del
conocimiento:
1. El especulativo: permite a la persona saber cuales son los
resultados que provoca una accin.
2. El operativo: determina la capacidad del sujeto para realizar
una accin determinada.
3. El afectivo: determina la capacidad del sujeto para valorar
los resultados de una accin.
Pues bien, a cada una de estas dimensiones del conocimiento le
corresponde una motivacin diferente.
La motivacin sentida depende del conocimiento especulativo en
cuanto a que nadie puede sustituir la motivacin hacia unos
resultados que no sabe que se van a producir. Una vez que se sabe
cuales son esos resultados el sujeto se siente atrado por ellos en la
medida que capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento
afectivo.
Se
puede
entonces
definir
las
siguientes
clases
de
motivacin:
PGINA N 10
1. Motivacin sentida: Impulso que se siente y que depende del
conocimiento en cuanto a que este determina los resultados
esperados y el atractivo de esos resultados para el individuo.
2. Motivacin potencial: Corresponde al impulso que se sentira
si el conocimiento de la accin y de los resultados fuese
perfecto.
3. Motivacin actual: La fuerza hace elegir una accin concreta
en base al valor que tienen unos resultados.
DIMESIONES DEL CONOCIMIENTO
ESPECULATIVO
OPERATIVO
AFECTIVO
MOTIVACIN SENTIDAMOTIVACIN DISCERNIDA

MOTIVACIN ATRACTIVA
1.5. LA MOTIVACIN COMO IMPULSO.
En definitiva, la motivacin es el impulso que en el ser humano le

lleva a actuar para satisfacer una necesidades. De cualquier manera,
hay que distinguir entre el impulso potencial que tiende hacia la
satisfaccin de todas las necesidades y de modo completo, y el
impulso actual que es la tensin voluntariamente generada hacia
logros cuyo valor es percibido por la captacin racionalmente aunque
no sea sentido por la captacin afectiva. Hay que tener en cuenta que
este mecanismo es vlido nicamente para decisores irracionales en
los que no puede darse una motivacin actual diferente que la
sentida. Esta es la gran limitacin de la teora de Maslow que ser
abordada ms adelante.
PGINA N 11
2. TEORAS Y MODELOS.
2.1. LA TEORA DE MASLOW.
A.H. Maslow nace en 1908 en Nueva York, hijo de unos emigrantes

judos rusos. Despus de doctorarse en psicologa en la universidad
de Wisconsin y ser profesor de esta disciplina en la misma, pasa a
ensearla en el Brooklyn College y ms tarde en la universidad de
Brandeis, convirtindose en esa etapa en el ms significativo
portavoz del movimiento humanista de la psicologa americana.
Para l, el estudio de la personalidad y por ende su teora de la
motivacin, debe concentrarse en el hombre corriente, normal. Por
eso excluy considerar la conducta animal y la de las personas
neurticas, como punto de partida para desarrollar una teora general
de la motivacin humana.
Maslow escribe: La naturaleza interna del ser humano, por lo que se
sabe, no tiene que ser esencial o necesariamente mala. Las
necesidades
del
individuo
de
subsistencia,
seguridad,
estima,
pertenencia, afinidad con otros y de autorrealizacin, as como los

sentimientos y las capacidades bsicas del hombre o bien son
neutrales, o bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad,
la maldad, etc ... no parecen ser consustanciales a la naturaleza de la
humana normal, sino ms bien reacciones anormales o violentas a
insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de nuestras
frustraciones de las emociones. La naturaleza humana, no es ni
legalmente tan negativa como se viene pensando. Se puede
considerar que ha estado muy infravalorada hasta este momento.
2.1.A. PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW
En funcin de estos pensamientos plante unos principios que le

sirvieron como base para su teora:
PGINA N 12
1. El hombre como tal debe ser considerado como un todo
organizado y globalizado.
2. El hambre no es una buena referencia para todos los dems
estados motivacionales, sino ms bien un caso especial de
necesidad. Tiene un fundamento somtico conocido. Esto
desautoriza los resultados de las investigaciones planteadas
a travs del hambre como referencia extrapolable al resto de
las necesidades del individuo, que es lo que segn Maslow
ha venido sucediendo con la mayora de las teoras sobre la
motivacin
postuladas
hasta
ahora.
Piensa
que
la
investigacin sobre la estima y el amor puede aportar mucho

ms en este terreno.
3. El estudio y el anlisis de los deseos cotidianos, permite
asegurar que son ms bien medios para conseguir otras
expectativas, que fines en s mismos. Es preciso, por tanto,
prestar especial atencin a los problemas de la motivacin
inconsciente.
4. Las necesidades bsicas del ser humano no se diferencial
sustancialmente
an
cuando
los
individuos
se
hallen
insertados en distintas culturas. En este caso, los caminos

para satisfacerlas pueden ser diferentes, nada ms.
5. Normalmente
suelen
tener
ms
que
una
motivacin,
obedeciendo a motivaciones mltiples.

6. Un aspecto generalizado de la mayor parte de las situaciones
en que se encuentra el ser humano es que estn motivadas.
7. Las motivaciones suelen estar interrelacionadas; cuando se
satisface una expectativa determinada aparece una nueva
que ocupa el lugar de aquella.
8. Hay que procurar evitar hacer listas de necesidades.
Presupondran que todas son igualmente necesarias e
importantes para el hombre o igualmente probables en
cuanto a aparicin, lo cual es falso. Tambin supondran que
dichas necesidades son independientes entre s, lo que es
igualmente errneo.
PGINA N 13
9. Los resultados con animales no
son extrapolables como
punto de partida para elaborar una teora de la motivacin

humana.
10.
La forma idnea de estructurar la motivacin , puede ser
una
ordenacin
de
acuerdo
con
las
necesidades
fundamentales ya que estas permanecen constantes entre

los individuos variando nicamente la forma de satisfacerlas.
11.
El estudio de la motivacin debe incluir la proyeccin que
la cultura tiene sobre el ser humano, ya que en pocas

ocasiones aquella se manifiesta en la conducta, sin hacer
referencia a otra situacin similar a otras personas.
12.
Una teora de la motivacin ha de considerar que el
organismo puede manifestarse en muchas ocasiones con

comportamientos no integrados totalmente.
13.
No todas las formas de comportamiento estn motivadas.
Evidentemente existen otras causas de la conducta, como la

madurez, el desarrollo, etc ...
14.
La motivacin est relacionada con las posibilidades del
ser humano. Cuando se enriquece culturalmente aparecen

necesidades que antes no tena.
15.
En contra de los intentos de Freud para conciliar los
impulsos inconscientes del hombre con la realidad, Maslow

opina que este es uno de los problemas que quedan por
resolver en la teora de la motivacin.
2.1.B. ESCALA DE VALORES SEGN MASLOW.
La caracterstica principal de las teoras de este psiclogo consiste en

una idea de que la insatisfaccin connatural del hombre crea
constantemente necesidades. Pero estas no surgen aleatoriamente,
sino de forma ordenada y jerarquizada. Unas despus de satisfacer
las anteriores, conformando una escala igual para la mayora de los
seres humanos, independientemente de su origen, estatus o cultura.
1. NECESIDADES BSICAS.
PGINA N 14
Las necesidades fisiolgicas son las primordiales, las que se
toman como punto de partida. EL hombre, ante todo, precisa
ejercer en ciertas condiciones sus funciones vitales. Necesita
para ello satisfacer su hambre, su sed, su necesidad de dinero,
etc... Son las ms importantes. An siendo tan importantes
pierden su significacin cuando se satisfacen normalmente. El
individuo harto, no slo no tiene ya necesidad de comer, sino
que incluso rechaza con disgusto una invitacin a volver a
hacerlo el olor a la comida, etc... Por esto Maslow, se muestra
contrario a considerarlas como modelos de motivacin humana
ya que slo desempean un papel determinante de la conducta
humana en circunstancias extraordinarias, que no se dan con
frecuencia en los pases desarrollados.
Otra cuestin, digna de tener en cuenta, son las adquiridas que
ocupan un lugar muy cercano a las fisiolgicas, en cuanto a la
imperiosa necesidad de su satisfaccin. Por ejemplo las
necesidades de educacin y cultura, las prcticas higinicas, las
condiciones de confort, de que hoy en da se disfruta de la
sociedad desarrollada.
En
muchos
casos
el
empresario
se
lamenta
del
poco
agradecimiento de los trabajadores quiz sin razn por causa de

estas necesidades bsicas adquiridas que en cualquier caso son
ms fciles de aceptar que las de naturaleza ms similar a las
nuestras. ( un ejemplo de esto es la pausa que se produca en
EEUU a la hora de tomar caf que se arraig tan fuertemente a
la
mentalidad
del
trabajador
que
caus
no
pocas
preocupaciones a los empresarios. Maier 1964 )

Maier en una de sus reflexiones dice: Cuando las personas
eligen satisfacer sus necesidades por un orden de importancia
distinto del nuestro, tendemos a recusar su juicio e incluso su
inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia de
nuestras respectivas necesidades..
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD.
PGINA N 15
El hombre que ha satisfecho stas necesidades quiere tener la
seguridad de que lo conseguir tambin en el futuro, futuro ms
o menos largo en funcin de las caractersticas propias de cada
individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la bsqueda de la
seguridad constituye un determinante en la conducta humana.
Este sentimiento de seguridad, no hace referencia nicamente y
por lo general a la posibilidad de cubrir las necesidades
fisiolgicas, sino tambin las de sentirse protegido en una
sociedad con leyes, lmites y estabilidad suficiente. La ruptura
de la clula familiar es una de las situaciones que ms
problemas producen en el nio, por lo que suponen de prdida
de seguridad. Esto en el futuro del nio acarrea problemas de
inseguridad que se pueden expresar de forma violenta. Maslow
asegura que un adulto normal y sano, satisface con facilidad en
nuestra cultura sus necesidades de seguridad. Por ello, en
realidad, no tiene este tipo de necesidades que acten como
motivadoras. ( Seguramente Maslow que muri en 1970- con el
desempleo que padecen los pases desarrollados hoy en da
revisara esta afirmacin. )
3. NECESIDADES DE PERTENECIA Y AMOR.
Cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn
satisfechas, entonces y no antes, aparecen como factor
motivante las de afecto, amor y posesin. Es ahora cuando el
individuo sentir la fortsima necesidad de integrarse en un
grupo, en un club, de tener amigos, de tener novia, esposa,
hijos, etc... Tendr deseo de sentirse estimado y de estimar a
los dems. La frustracin de estas necesidades en nuestra
sociedad, es la causa ms corriente de casos de adaptacin
defectuosa, restricciones e inhibiciones.
Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el recibirlo,
es decir, contemplan los aspectos activos y pasivos de los
afectos.
4. NECESIDADES DE ESTIMA.
PGINA N 16
La mayor parte de los individuos de nuestra cultura tienen la
necesidad de sentirse valorados estable y apreciativamente. Y
esta valoracin, se refiere tanto a la opinin que quieren tener
de s mismos como la que los dems tienen sobre ellos. Estas
necesidades pueden dividirse en dos grupos diferentes:
-
Una de suficiencia, de efectividad, de confianza frente al

mundo y de independencia y libertad.
Otras de deseo de reputacin, de prestigio considerado como

respeto
aprecio
de
oras
personas.
Tambin
de
reconocimiento social tiene importancia para un individuo

concreto.
La frustracin estas necesidades, por el contrario, provoca
sentimientos
de
impotencia
de
inseguridad,
debilidad,
impotencia e inferioridad que pueden ocasionar reacciones de

desnimo, llegndose incluso a compensarse el individuo con
conductas neurticas y agresivas.
5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN.
Cuando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente todas
las necesidades mencionadas anteriormente, muy a menudo,
aunque no siempre, aparecer en l un nuevo deseo, una nueva
necesidad, orientada al desarrollo de sus posibilidades, de sus
potenciales. Esta tendencia, la defini Maslow, como el deseo
de llegar a ser, cada vez ms, lo que uno es o lo que cree ser o
lo que deseara ser.
Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo en una direccin
determinada en sujetos con sus otras necesidades resueltas y
que se denomina autorrealizacin, es la base para una buena
salud psicolgica, si se resuelve convenientemente.
Segn Maslow, la persona completamente autodesarrollada
muestra una serie de cualidades como son:
-
Percepcin ms clara y ms efectiva de la realidad.
Amplitud de criterio para nuevas experiencias.

PGINA N 17
-
Mayor integracin dela personalidad.
Mayor espontaneidad y expresividad.
Un YO real.
Mayor objetividad.
Creatividad.
Capacidad para conjugar lo abstracto y lo concreto.
Carcter democrtico.
Capacidad de amar.
Es decir, se producen una serie de necesidades ticas, esttica

e intelectuales. Las necesidades de autorrealizacin aparecen
normalmente tarde en el individuo, y cuanto ms elevada es su
edad, tienen menor importancia, por lo que se pueden retrasar
incluso indefinidamente, su satisfaccin, llegando bastantes
individuos a prescindir de ellas totalmente.
Maslow a travs de la teora de la motivacin , centrada en la
necesidad de autorrealizacin y crecimiento, apunta una
opinin sobre las causas de las neurosis. La mayora de ellas,
dice, surgen junto con otras causas, por unas necesidades no
satisfechas de seguridad, de pertenencia, de identificacin, de
amor, respeto y prestigio. La no satisfaccin es la causa de al
enfermedad, mientras que la satisfaccin la evita, y la
satisfaccin repetida, la cura.
2.1.C. DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES.
Las diferencias individuales en la satisfaccin de necesidades se

pueden dividir de la siguiente forma:
1. Culturales: La manera de satisfacer las necesidades sexuales
y el hambre, est enmarcada por muchas costumbres y
leyes.
2. Preceptales: En general, la gente percibe el mundo en
trminos de sus necesidades satisfechas en ltimo lugar; sus
percepciones tienden a reconocer fines que contribuirn a
satisfacer sus necesidades.
PGINA N 18
3. Individual: Las personas tienen diferentes capacidades y
aptitudes
psquicas
intelectuales;
poseen
tambin
diferentes personalidades. Estas se reflejan en las diversas

formas de satisfacer las necesidades.
En algunos casos se puede producir un conflicto de necesidades
cuando una persona descubre que quiere satisfacer a la vez, al mismo
tiempo,
dos
necesidades
mutuamente
excluyentes.
Cuando
el
individuo resuelve el conflicto, aceptando la situacin a la que se ha

visto empujado o efectuando finalmente su eleccin entre las
necesidades que desea satisfacer, intenta generalmente justificar su
decisin. En el trabajo, la gerencia debe evitar, o por lo menos
intentarlo, las situaciones que puedan provocar ese tipo de conflictos.
2.1.D. LA PIRMIDE DE MASLOW.
Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente su

satisfaccin provoca un contenido motivacional en la conducta
humana.
1
Necesidades bsicas.
Necesidades
de
Necesidades
de
5
4
seguridad.
3
2
pertenencia, amor.
1
4
Necesidades de estima.
Necesidades
de
autorrealizacin.
PGINA N 19
2.1.E. MASLOW Y LA EMPRESA.
El individuo normal, con sus necesidades fisiolgicas cubiertas,

ingresa en una empresa que le brinda seguridad, o ms seguridad
que la que tiene. Pasa el periodo de prueba, y se consolida esta
seguridad. Trata por todos los medios de integrarse en algn grupo,
de encontrar amigos, etc... Esta es su fase afectiva y en ella
permanece hasta que es promocionado. El autoaprecio se polariza
entonces en su rango.
Al pasar a cada una de las fases, no significa que ya no este
interesado por sus necesidades anteriores, sino que pasa por otro
estado distinto de necesidad.
Sabemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer un
incentivo de la misma naturaleza que se ha planteado el sujeto.
La duracin de los efectos de las motivaciones obtenidas aplicando
las teoras de Maslow, es un aspecto importante. En general esos
efectos no duran mucho tiempo, solamente mientras el sujeto no
estructura otro tipo de necesidades. El quid de la cuestin est en
aplicar con la frecuencia necesaria aquellas dosis de cada estmulo
necesarias en cada caso.
2.1.F. EVALUACIN.
Las tcnicas basadas en esta teora son importantes para la

interrelacin
de
las
personas
que
pueden
permitir
solucionar
problemas, ayudar a los dems y colaborar en mucho o en poco a su

felicidad. Pero no deben emplearse jams con finalidades de dominio
o de manipulacin y mucho menos en el mundo del trabajo. Si se
aplica sin ms a la empresa, esta teora configurara el llamado
modelo motivacional mecanicista que implica una visin parcial de la
misma, si se ignoran los sentimientos y las interacciones entre los
trabajadores.
Un inconveniente importante de esta concepcin mecanicista es que
no hay conexin clara con la concepcin del ser humano, es decir,
faltara desarrollar una teora antropolgica.
PGINA N 20
De cualquier manera, Maslow, que era consciente de las limitaciones
de
su
teora,
sostuvo
que
esta
sera
la
base
de
posibles
investigaciones futuras.
Se definirn a continuacin, ligeramente, las debilidades de la forma
siguiente:
1. No hay evidencia emprica que corrobore las afirmaciones de
Maslow. Aunque sea la teora ms utilizada, es la menos
contrastada con la realidad. De ah que no tenga gran valor
cientfico.
2. Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptadas como
esquema vlido nico para el estudio de la motivacin. Muy
al contrario, la mayora de los investigadores ha presentado
como media, tres niveles.
3. La forma de progresar en la pirmide no sigue un patrn
estricto. No hay una gua que establezca que necesidades se
harn dominantes, una vez que las del escaln ms bajo dela
pirmide han sido satisfechas.
4. Hay necesidades que no pierden dominancia en la influencia
sobre el comportamiento, aunque hayan sido cubiertas.
2.1.G. IMPLICACIONES DIRECTIVAS.
1. Los directivos deben recordar que la motivacin implica la

bsqueda de la satisfaccin de alguna de las mltiples
necesidades que todo sujeto tiene. La creencia de que solo
un factor es importantes una simplificacin excesiva.
2. Descubierta la necesidad imperante de cada individuo, el
directivo responsable adoptar alguna medida encaminada a
satisfacer directamente ese tipo de demanda.
3. Los directivos deben comprender que las necesidades que
tiene una persona cambian a lo largo del tiempo y de la
situacin en la que se encuentra en cada uno de los
momentos.
Esto
quiere
decir
que
los
individuos
se
encontrarn en escalas diferentes de la pirmide debido a la

accin de una de las variables contingenciales.
PGINA N 21
2.2. LA TEORA FREDERICK HERZBERG.
Profesor y jefe de departamento de psicologa de la Case Western

Reserve University, se le considera como un destacado experto en la
motivacin referida al mundo el trabajo.
2.2.A. EXPOSICIN DE LA TEORA.
Piensa que a forma ms sencilla y segura de conseguir de alguien

algo es pedirlo. Pero si no aceptara a hacerlo, entonces a hara falta
un anlisis psicolgico para reconocer las causas de su negativa. En
algunos casos es falta de comprensin de a peticin y en otros es
falta de formacin. Pero en otros muchos casos lo que prima es una
patada en el culo o como el lo denomina, Kita ( iniciales de kick in
the ass ). Los comentarios que realiza sobre este tema son los
siguientes:
1. El Kita fsico negativo: Supone la aplicacin literal y se aplic
en el pasado con frecuencia, pro tiene los siguientes
inconvenientes:
a. No es elegante.
b. Choca con la imagen de benevolencia que buscan las
empresas.
c. El trabajador puede devolver el puntapi.
2. El Kita psicolgico negativo: tiene las siguientes ventajas
sobre el anterior:
a. La crueldad no se evidencia.
b. Se reduce la posibilidad de reaccin violenta.
c. Sus manifestaciones pueden ser muchas, ya que la
variedad de sufrimientos psicolgicos que se pueden
inferir a una persona son infinitos.
d. Se puede recurrir al sistema, para que haga el trabajo
sucio.
e. Si el trabajador se queja, se dice que puede ser un
paranoide, es decir, que sufre una psicosis que, entre
PGINA N 22
otras manifestaciones, tiene la sensacin de sentirse
perseguido, ya que no ha ninguna prueba tangible de
que haya sufrido.
Resumiendo, se puede decir que el Kita negativo no provoca
motivacin, sino movimiento. No podemos decir que el Kita negativo
sea motivacin por que solo se considera aquello que hace el
generador del hombre se ponga en movimiento.
Lo que se tendr que saber es cmo instalar un generador en el
individuo. Herzberg, despus de unas investigaciones con ingenieros
y contables, lleg a la conclusin que los factores que causan
satisfaccin ( o motivacin ) en el trabajo no son los mismos que los
que tienden a producir insatisfaccin, es decir, son independientes.
Existen dos grupos de necesidades humanas. Uno caracterizado por
el impulso instintivo que tiende a evitar el sufrimiento y las molestias
que produce el entorno. Otro referido a una caracterstica exclusiva
del hombre: La capacidad de realizar algo y de sentir, a travs de esa
realizacin, una sensacin positiva del crecimiento psicolgico.
Esta distincin de Herzberg es fundamental. El hombre se siente
normalmente estimulado por lo que hace, sobre todo si le gusta,
mientras que los aspectos y vivencias circundantes, envolventes,
prximas al trabajo, a la realizacin del mismo, pueden ser y de
hecho lo son con frecuencia, fuente de insatisfacciones.
Los factores de crecimiento o motivacin son segn este psiclogo las
que siguen:
1. El trabajo en s mismo.
2. Su realizacin.
3. El reconocimiento de esta realizacin.
4. La responsabilidad.
5. El desarrollo o la promocin.
Por otra parte, los factores de evitacin del descontento que son
intrnsecos al trabajo:
PGINA N 23
1. Poltica y administracin de la empresa.
2. Controles.
3. Relaciones interpersonales.
4. Condiciones de trabajo.
5. Salarios.
6. Estatus.
7. Seguridad.
Los factores motivadores o intrnsecos son la causa
primera
de
satisfaccin, y los ergonmicos, higinicos o extrnsecos lo son de

insatisfaccin en porcentajes muy significativos. Concretamente, de
todos los factores que contribuyen a la satisfaccin el 81% de ellos
eran intrnsecos, y de los que producan insatisfaccin, el 69%
estaban referidos a factores higinicos.
La conclusin es evidente. Si deseamos, como es lgico, que el
personal de las empresas est lo ms satisfecho posible, deberemos
cuidar, exquisitamente dira, los factores intrnsecos al trabajo. Y a la
vez y como medida complementaria, analizar la naturaleza y la
forma, as como el momento, en que se aplican los extrnsecos,
puesto que como se ha visto, que estos an cuando tienen ms
posibilidades de provocar insatisfacciones, tambin pueden resultar
motivantes.
Un punto de partida indispensable para obtener esta meta, es, la
existencia de una filosofa de base de la empresa que reconozca y
establezca un conjunto de principios de actuacin en relacin a los
hombres que en ella trabaja, como son principalmente un derecho a
un trabajo digno, justo e individualizado, a unas posibilidades
objetivas de desarrollarse humana y profesionalmente y a unas
condiciones materiales suficientes y acordes con el entorno y con la
situacin y grado de desarrollo de la empresa.
Un aspecto muy importante es la mayor duracin de la influencia
positiva que ejercen los factores motivadores, en relacin con los
PGINA N 24
higinicos. An cuando los segundos en determinadas circunstancias
y bajo ciertas condiciones en las que podemos influir, pueden
producir efectos positivos.
2.2.B. CONCEPTO DE ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. PRINCIPIOS.
Es una consecuencia lgica de los resultados de sus estudios:

enriquecer una actividad significa configurar ms ambiciosamente el
trabajo de modo que le resulte posible, a la persona que lo realiza,
satisfacer motivos de ms alto valor, como los de crecimiento,
responsabilidad y xito. Este enriquecimiento significa la adicin de
tareas ms ambiciosas; en cambio, ampliar un trabajo significa aadir
tareas del mismo tipo de dificultad.
PRINCIPIO
Suprimir algunos controles manteniendo
las responsabilidad del trabajo.
Aumentar la responsabilidad el
trabajador respecto a su trabajo.
Delegar un rea de trabajo cerrada en s
FACTOR DE MOTIVACIN
Responsabilidad y rendimiento personal.
Responsabilidad y reconocimiento.
Responsabilidad, rendimiento y
misma.
Conceder mayor autoridad y mayor
reconocimiento
Responsabilidad, rendimiento y
libertad.
Informar al trabajador sobre los informes
reconocimiento
mensuales.
Reparto de tareas nuevas y ms difciles.
Reparto de tareas especiales, que
permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
Reconocimiento del grupo de trabajo

Aprendizaje y crecimiento.
Responsabilidad, crecimiento,
rendimiento y xito.
Para la realizacin prctica del enriquecimiento del trabajo propone

los siguientes pasos:
1. Averige que actividades son negativas dentro del trabajo.
2. Cuando investigue estas actividades, est convencido de que
en la empresa se pueden realizar variaciones de contenido.
3. Confeccione una lista de posibles medidas sin considerar
inmediatamente si su realizacin es posible.
PGINA N 25
4. Recorra la lista y tache las medidas que le parezca ms
factores de higiene que motivadores.
5. Tache las afirmaciones generales, tales como dar ms
responsabilidad
6. Tache las medidas que solo signifiquen una ampliacin de
tareas de la misma dificultad.
7. Preste
la
debida
atencin
las
propuestas
de
los
concepto
de
colaboradores.
8. Realice
un
test.
Ponga
en
prctica
el
enriquecimiento de trabajo en un grupo y no efecte en un

segundo grupo ninguna modificacin. Peste atencin a que
ambos grupos estn bajo la influencia de los mismos factores
de higiene.
9. Cuente con una cada de rendimiento a corto plazo en el
grupo
de
prueba,
que
debe
atribuirse
la
actividad
modificada.
10.
Cuente con que el personal directivo a las rdenes
inmediatas e usted va a poner pegas contra su experimento,

pues tienen miedo posiblemente a una caa de rendimiento
de su grupo y de eventuales desventajas que pueden
derivarse de ello.
El enriquecimiento del trabajo no debiera ser una medida aislada,
sino una tarea permanente de los ejecutivos. El enriquecimiento
continuo del trabajo es el nico camino ara utilizar tanto las actuales
como las potenciales y habilidades del trabajador, para un mayor
beneficio de este y, simultneamente, de la empresa.
La idea fundamental de Herzberg es la siguiente: No intentemos
que la gente se mueva motivadamente a base nicamente de ofrecer
estmulos que satisfagan necesidades, por que en estos casos, la
energa para obtener esos movimientos se tendr que aplicar desde
afuera,
constantemente
travs
de
nuevos
estmulos
incrementando la cuanta de los mismos. Por el contrario, si se

implanta dentro de nuestros colaboradores un generador, que les
suministre la fuerza necesaria para hacer aquello que deben hacer en
PGINA N 26
mejores condiciones, les provoca satisfaccin aquella realizacin, que
va a ser reconocida y estimulada.
INSATISFAC
SATISFACCIN
CIN
MOTIVACIN DE LNEA CONTINUA

SATISFACCIN
NO
SATISFACCI
INSATISFACCIN
NO
INSATISFACCI
MOTIVACIN DE DOS FACTORES
2.2.C. DISCUSIN Y EVALUACIN DE LA TEORA.
Al repetir las encuestas utilizando este mtodo, se han confirmado la

mayor parte de sus descubrimientos. Sin embargo, cuando se utilizan
otos mtodos, se obtuvieron otros resultados diferentes. Puede
describir el mtodo de investigacin de Herzberg como una auto
informacin anecdtica, tiende a producir respuestas de cierto tipo;
Se suelen describir las buenas acciones o experiencias laborales de
forma favorable a uno mismo.
La principal aplicacin de esta teora
ha sido la de enriquecer o
mejorar los puestos de trabajo de los empleados no manuales,

aunque est en duda que la teora sea universal y se pueda aplicar a
cualquier tipo de trabajador sin que varen los resultados.
Adems hay que tener en cuenta que en la realidad no se produce
una diferenciacin tan tajante de los factores intrnsecos y extrnsecos
al trabajo, ya que ciertos factores parecen afectar tanto a la
satisfaccin como a la insatisfaccin ( por ejemplo el salario ). Este
hecho cuestiona la validez de la teora , al atacar su estructura
bsica.
De cualquier forma se encontrar cierta similitud entre esta teora y la
teora Y de MacGregor que se comentar a continuacin.
PGINA N 27
2.3. DOUGLAS MacGREGOR.
Profesor del Massachusets Institute of Tecnologie y autor entre otros

del libro The human side of Enterprise, al que se har referencia
constantemente al exponer sus teoras. Describe dos concepciones
bsicamente diferentes sobre la disposicin del ser humano en
general y del trabajador en particular.
2.3.A. TEORA X.
Segn esta teora, la concepcin tradicional de la disposicin y del

carcter del ser humano descansa sobre las siguientes suposiciones:
1. El hombre, en general, no esta predispuesto al trabajo y
huye de l cuando puede.
2. El
hombre
adocenado
quiere
ser
conducido,
evita
la
responsabilidad y tiene poca ambicin. Sobre todo quiere

seguridad.
Consiguientemente con esto, el trabajo en s mismo no tiene carcter
motivador, el trabajo es un mal necesario que se debe aceptar para la
satisfaccin de necesidades fsicas.
La teora X parte e la base de que la motivacin es posible por medio
de engaos y castigos, con lo que se da al trabajador una posibilidad
mnima de satisfacer sus necesidades fsicas. Segn esta teora, solo
la presin, y los castigos y el empleo de todos los medios de control
de
la
empresa
garantizan
un
comportamiento
del
trabajador
conveniente a la empresa. MacGregor dice que: Se debe forzar al

trabajador, bien tentndole con la zanahoria o amenazndole con
el ltigo ; slo de este modo, se consigue de l el rendimiento
necesario.
Mediante esta teora MacGregor no describe la posicin del ser
humano frente al trabajo, sino el estado en el que se encuentra el
PGINA N 28
trabajo en ese momento a causa de la concepcin de las empresas.
Esta concepcin es la causa de muchos problemas de motivacin que
tienen un efecto secundario sobre la productividad del personal: si no
se da a las personas la posibilidad de satisfacer aspiraciones ms
altas, se provocan frustraciones y comportamientos causantes de
tensiones.
Por esto propone entonces, partir de la base de otras disposiciones,
de otras hiptesis sobre la disposicin y el carcter del ser humano.
Para esto desarroll otra teora contraria a la visin tradicional que
denomin la teora Y.
PGINA N 29
2.3.B. TEORA Y.
Est basada en las siguientes premisas:

1. El trabajo intelectual y corporal es tan natural como el juego
o el descanso. El hombre medio no rechaza bsicamente el
trabajo, muy al contrario, puede encontrar una satisfaccin
total en l.
2. Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a
la realizacin de objetivos dela empresa sin controles ni
amenazas. Si esta interesado en la realizacin de los
objetivos, dirige sus esfuerzos incluso por s mismo hacia
ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso depende de la
utilidad o del beneficio que signifique para l la realizacin
del objetivo.
3. El ser humano, no solo se encuentra dispuesto a admitir
responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que
de manera sistemtica busca mayores responsabilidades.
4. Un gran nmero de personas poseen suficiente capacidad
intelectual y creatividad como para aportar una contribucin
importante a la solucin de problemas en la empresa.
5. En las condiciones actuales solo se utiliza una pequea parte
del potencial intelectual del hombre en la empresa.
MacGregor mantiene la teora de que existirn menos problemas de
motivacin si se configuraran las actividades de la empresa de una
forma ms interesante y
exigente, de forma que el personal
encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el

motivo e la autorrealizacin.
Esta teora ha encontrado numerosas crticas que la han acusado de
ser poco realista y poco practicable. La aplicacin en ciertos puestos
de trabajo, como en una cadena de montaje, no est clara, de forma
real, aunque en otro tipo de actividades, las de investigacin por
ejemplo, no provocara ningn problema, y estara llena de sentido.
PGINA N 30
En la actualidad, un nmero creciente de ejecutivos intenta garantizar
a las personas con sentido de responsabilidad que estn a sus
rdenes un margen de trabajo y de decisin ms grandes.
reaccin
AGENTE
ACTIVO
AGENTE
accin
REACTIVO
2.4. DAVID McCLELAND.
Expone la teora de las tres necesidades. Este autor cree que todo
trabajador tiene tres tipos de motivacin que pueden afectar a su
rendimiento profesional:
1. Necesidad de logro: Materializando en el esfuerzo de
alcanzar rutas de moderada dificultad para obtener xitos
profesionales y reconocimiento de los mismos. El trabajador
con alta necesidad de logro no est motivado ni por el riesgo
ni por la excesiva facilidad, a la hora de realizar su labor.
Valora que se le d una adecuada retroalimentacin sobre su
ejecucin.
2. Necesidad de afiliacin: Deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas. Disfrutar en compaa de otros
trabajadores. McCleland descubri que en la mayora de sus
experiencias no estaba presente con gran intensidad.
3. Necesidad de poder: Bsqueda de puestos que permitan
ejercer influencia. Atencin primordial a comportamientos
que provoquen o consoliden la capacidad de dominio sobre
otras personas.
McCleland descubre la intensidad de estas necesidades en sus
experiencias mostrando al individuo dibujos que expresen una
situacin ambigua. A partir del dibujo, el individuo debe describir una
historia que contenga la accin observada en el dibujo, como se ha
PGINA N 31
podido llegar a ese punto, que sucede a partir de ese momento,, y
que solucin se podra encontrar. El individuo suele incluir en sus
relatos
palabras
hechos
que
reflejan
sus
caractersticas
necesidades como persona.

Los hallazgos y conclusiones de esta teora son parciales y limitadas.
Las influencias demostradas sobre la presencia de las necesidades
han alcanzado el grado de desarrollo de la sociedad en la que vive o
el grupo religioso al que pertenece. La imposibilidad de generalizar
conclusiones y recomendaciones hace que la teora pierda gran parte
de su aplicabilidad prctica al tener que individualizar los estudios.
PGINA N 32
2.5. CHESTER I. BARNARD.
En su libro, The functions of the executives , se encuentra la obra

que ms ha influido en as concepciones modernas sobre las
organizaciones humanas.
En l hace afirmaciones como la siguiente: Me ha sido imposible
avanzar en el estudio de las organizaciones o en el estudio de la
actuacin e las personas en el seno de una organizacin sin
enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como qu es un
individuo ?, qu queremos decir al utilizar la palabra persona ?
La tentacin es poder evitar este tipo de cuestiones tan difciles de
contestar para los filsofos y los cientficos que an siguen sin
ponerse de acuerdo despus de tantos siglos de discusin. Se da uno
cuenta rpidamente, sin embargo, que aunque tratemos de evitar dar
una respuesta definitiva a estas preguntas no podemos evitar
enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando continuamente,
aunque sea de modo explcito, al formular cualquier aseveracin
sobre la actuacin de las personas; y lo que es mucho ms
importante, todo el mundo acta sobre la base de supuestos o
actitudes fundamentales que suponen a su vez, que ya han dado una
respuesta a aquellas cuestiones, aunque slo raras veces son
conscientes de ello.
Tras diversas investigaciones mantiene que el autentico liderazgo se
suele basar en intuiciones que son acertadas, a pesar de que las
posturas doctrinales al uso niegan ese acierto fundamental.
Existen ciertas investigaciones que estudian a la empresa como un
organismo social en el que se producen y distribuyen bienes
econmicos, pero cuya realidad completa no puede ser captada ni
entendida si se miran tan solo los procesos que tienen lugar en el
plano econmico.
PGINA N 33
La teora psicosociolgica tiende a contemplar la empresa como un
organismo social en el que las personas participan para conseguir no
tan solo unos incentivos que esta les ofrece, sino tambin para
satisfacer otras necesidades a travs de la interaccin con otras
personas en el seno de la propia empresa. Se reconoce que el lograr
que una persona est motivada depende de factores mucho ms
complejos
que
el
ofrecimiento
de
unos
incentivos.
Hay
que
profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en

consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer
a travs de su trabajo.
A continuacin se explicaran ciertas caractersticas que se deben

conocer a la hora de aplicar unas ciertas motivaciones a un grupo.
PGINA N 34
3. INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE GRUPO.
Conlleva
una
tarea
demasiado
ardua
estudiar
los
distintos
concepciones que se le otorga, en mbito de la sociologa, a la

palabra grupo se le asigna la amplitud del estudio al cual pertenezca.
Es por lo tanto, un lo tanto difcil abrazar en un todo, desde la
concepcin etimolgica y su traduccin al castellano
hasta una
definicin propia, que coherencia se le otorgue a este vocablo.

Segn la doctora Bettina Gtz-Marchand, una definicin sencilla dice:
Un grupo existe cuando existen unas relaciones incipientes entre las
personas y en principio es posible la interaccin entre ellas .
Otras definiciones comentan la existencia de un sistema de normas
comunes , adems expresan el seguimiento de un objetivo comn
y el conocimiento de los roles que desarrollan sus integrantes
dentro del mismo. Se considerarn estas tres ltimas caractersticas
como vlidas pero nicamente sern tiles si se observan como
caractersticas posibles y no como requisitos indispensables. Sera
vlido decir que en un grupo todos sus integrantes conocen
exactamente el rol que cumplen ? o el rol que creen ellos
representar, es el que le otorgan sus compaeros ?, las normas
son siempre las mismas o ciertas veces parece que no existieran ?,
adems hay campos en que las normas no pueden penetrar y son los
valores los que determinan las caractersticas de las relaciones. El
objetivo comn , pese a ser una caracterstica indispensable, en
muchas ocasiones pasa a ser un valor secundario frente a la meta
personal de cada uno de los integrantes de un grupo.
Por lo tanto y de momento, mantendremos el valor de estas ideas
fuera del concepto de grupo.
3.1. ESTRUCTURA DE GRUPO Y TAREAS A REALIZAR.
PGINA N 35
Las tareas complejas a menudo se realizan de un modo mas eficiente
en equipo, es decir, en grupos en los que todos pueden comunicarse
con los dems en una situacin de igualdad.
Para determinadas tareas, sin embargo, parece mas conveniente,
pudiendo ser incluso de inters vital, una estructura centralizada, por
ejemplo, en una situacin de pnico.
Bavelas primero (1950) y despus Leavitt (1951) estudiaron por
primera vez los efectos de diferentes redes de comunicacin. Leavitt
estudio grupos de cinco personas cuya centralidad iba aumentado
desde el crculo a la rueda, desde un carcter relativamente perifrico
hasta una distancia media respecto de los dems miembros del
grupo. Este autor, que empleo tareas sencillas consistentes en la
identificacin de smbolos, resume sus resultados como sigue: El
circulo es activo, sin lderes, desorganizado, impredecible, pero sus
miembros estn satisfechos. La rueda, en el extremo opuesto, es
menos
activa,
tiene
un
lder
claramente
definido,
esta
bien
organizada y de un modo estable, es menos imprevisible, pero la

mayora de sus miembros estn insatisfechos. (Leavitt 1951: 46). La
estructura del grupo ejerce, por lo tanto, una considerable influencia
sobre el rendimiento y la satisfaccin. Ambas magnitudes no
convergen necesariamente.
Shaw (1964) demostr que el tipo de tarea y la centralidad estn en
interaccin. As defini dos tipos de estructuras bien diferenciadas.
1. Estructuras centralizadas:
a. Las tareas sencillas son realizadas con mayor rapidez y
con menos errores.
b. Las personas que ocupan posiciones marginales solo
poseen
la
libertad
independencia),
posiciones
de
mientras
centrales
accin
las
poseen
limitada
que
(baja
ocupan
relativamente
las
mucha
libertad (alta independencia). La inferioridad de las

estructuras centralizadas cuando se trata de realizar
tareas complejas se debe a la fcil saturacin de la
PGINA N 36
posicin central, la cual ha de coordinar relativamente
mucha informacin procedente de diversos canales.
Adems, la realizacin de tareas complejas requiere
unas motivaciones de autonoma y rendimiento que
(debido a la elevada dependencia) no son satisfechas
en las posiciones perifricas, pudiendo estas
ofrecer
resistencia y demandar informacin de la posicin

central de manera que aumente la saturacin.
2. Estructuras descentralizadas:
a. Los problemas complejos son resueltos con mayor
rapidez y con menos errores. La informacin que ha de
ser
coordinada
no
fluye
rpidamente
hacia
una
persona central no saturada, sino que ha de pasar por

varios canales.
b. Todas las posiciones disponen aproximadamente de la
misma
ninguna
libertad
(independencia
posicin
esta
saturada
media).
y
En
todos
ellas
pueden
satisfacer la motivacin suscitada por la tarea. Pero

cuando se trata de tareas sencillas (en las estructuras
centralizadas),
sobrecargada
la
y
persona
las
que
central
ocupan
no
las
se
ve
posiciones
perifricas se hallan mejor dispuestas a aceptar los

dictados de aqulla pues no hay que satisfacer
ninguna motivacin inherente a la tarea. De todos
modos,
debido
satisfaccin
es
la
mayor
mayor
en
independencia,
las
la
estructuras
descentralizadas. Las limitaciones de los canales de

comunicacin
pierden
importancia
cuando
los
participantes disponen de un plazo para organizarse

antes de iniciar la resolucin de los problemas. Los
resultados obtenidos por las investigaciones sobre
redes de comunicacin no pueden ser trasladados sin
mas a los grupos en estado natural, los cuales por lo
general poseen una historia comn, lo que les permite
PGINA N 37
organizarse
pesar
de
las
limitaciones
en
la
comunicacin.
3.2. RENDIMIENTO DEL GRUPO.
Es el grupo mas eficaz que el individuo? Esta pregunta, tan

interesante desde un punto de vista terico y practico, hasta ahora no
ha sido contestada con claridad.
Se est tan acostumbrado a ver las ventajas del grupo que se podra
perder de vista sus peligros. Janis (1972) despus de analizar una
serie de decisiones de poltica exterior norteamericana lleg a la
siguiente conclusin: El camino que llev a los Estados Unidos
desde Pearl Harbor a Vietnam est pavimentado con espritu de
grupo , un esfuerzo crispado por lograr un pensamiento conforme
que suprima toda opinin desviante. El excesivo pensamiento de
grupo, la supresin de toda informacin critica y dudosa y la
indignacin ante la posibilidad de tener en cuenta dicha informacin
llev, por ejemplo, a la imprudente, cuando no aventurera, invasin
de Cuba con la aprobacin de Kennedy.
Ejemplos
como
este
los
resultados
discrepantes
de
las
investigaciones plantean la cuestin no de si los grupos son eficaces,

sino en que condiciones lo son. As, mientras que a veces el grupo
supera al individuo a la hora de resolver problemas, en otras
ocasiones no existe diferencia entre el rendimiento del grupo y el
individuo, es decir, el rendimiento de aquel no es mayor que el del
ms capaz de sus miembros. Otras veces el individuo supera al grupo.
En las practicas de brainstorming ( tormenta de ideas ) se puso de
relieve que el grupo tenda a reducir el numero y la variedad de ideas
en mayor medida que un grupo ficticio; probablemente debido a la
perturbacin producida por los procesos de comparacin y valoracin.
PGINA N 38
El que el grupo sea ms eficaz que el individuo depende de al menos
del tipo de tarea, de la estructura y organizacin del grupo y de los
procesos de interaccin que tienen lugar en l. En lugar de seguir
ofreciendo resultados aislados contradictorios (vase al respecto
Kelley y Thibaut 1969; Moscovici y Paicheler 1976) se expondr un
plan de investigacin.
Hackman y Morris parten del supuesto de que existen tres variables
que influyen en el proceso de interaccin y por lo tanto, en el
rendimiento, pero a su vez son influidas por dicho proceso de
interaccin. Tales variables son: el esfuerzo que los miembros aportan
a la tarea, la estrategia colectiva que el grupo aplica a su ejecucin y
los conocimientos y habilidades de cada miembro.
Estas variables pueden presentar algunos aspectos problemticos. El
esfuerzo de los miembros puede verse reducido por las dificultades
de coordinacin ( por ejemplo al tirar juntos de una cuerda ) o por una
perdida de la motivacin por la falta de apoyo. Los grupos tienden a
no discutir su estrategia, an cuando ello sea necesario. El proceso de
evolucin y utilizacin de las habilidades no es ptimo. El rendimiento
habitual de los grupos es mas bajo que el que seria de esperar de las
cualidades de sus miembros.
Para evitar esto, estos autores proponen:
1. Influir en la estrategia introduciendo cambios en las formas
de comportamiento: Para transformar las normas ineficaces
es preciso que sean conocidas, es decir, es necesario que
haya feedback . La transformacin puede lograrse a
travs de consejeros externos. Para abordar el problema de
estrategias de errores es recomendable mantener una
discusin antes de iniciar la ejecucin de la tarea. Dado que
no existe una estrategia universalmente vlida es importante
adquirir capacidad y flexibilidad para pasar de una a otra.
2. Aumentar el esfuerzo segn el tipo de tarea:
Los grupos
influyen en los rendimientos de sus miembros en el sentido

de un mayor o menor esfuerzo. El nivel de esfuerzo depende
de las siguientes variables: el grado de diversidad de las
PGINA N 39
habilidades necesarias, la uniformidad e importancia de la
tarea y la autonoma y el feedback en la resolucin de
problemas.
3. Mejorar la utilizacin de los conocimientos y habilidades a
trabes de la estructura del grupo: Los miembros de un grupo
casi siempre saben que poseen diferentes habilidades, pero
casi nunca saben que hacer con ellas. Hackman y Morris
recomiendan programas de larga duracin para desarrollar
tales habilidades.
PGINA N 40
4. LIDERAZGO
4.1. CAMBIOS Y LIDERAZGO.
Se ha de destacar la necesidad de incorporar indefectiblemente la

figura del lder como elemento basal del anlisis. Esta restriccin
inicial no hace ms que guiarnos hacia la justificacin inmediata de
esta postura.
En actualidad las instituciones y, por que no decir el hombre en su
totalidad, se encuentra en un estado dinmico de cambio y
adaptacin. No viene al caso preocuparse de la razn de porque o
como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar
de contemplar cules pueden ser las herramientas que estos entes,
ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos.
El entorno y nuestra accin sobre el entorno pueden cambiar como
consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido
contrario, por la falta de acciones, provocando un nuevo estado.
Nuevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero an
lo bastante cercano como para ser superado.
La reaccin con acciones coordinadas y las mximas competencias de
los involucrados sern posibles si se detecta el cambio del entorno o
nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Para poder tomar
las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber.
Decisiones rpidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser
buenas, pero como tener la certeza de que sea una decisin que
nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que
ha de tener esa persona para que se concrete esa misma meta?
En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es
rentable y la forma de materializacin de una toma de decisin es a
travs de la gestin del conocimiento y el liderazgo.
PGINA N 41
4.2. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.
La autoridad formal genera una posicin que, a su vez, origina

diferentes relaciones interpersonales que traspasan las fronteras
permeables y que son mas slidas que las de cualquier integrante del
entorno interior. Esta informacin le permite tomar decisiones y
definir las prioridades de la unidad o departamento.
En la figura siguiente ( extrado de la Obra Liderazgo ) se
muestran diez funciones que describe el accionar de esta autoridad
directiva.
AUTORIDAD
FORMAL Y
POSICIN
Funciones
interpersonal
es:
Cabeza visible
Lder
Enlace
FUNCIONES DEL DIRECTIVO
Funciones
informacin:
Detector
Propagador
portavoz
Funciones
decisorias:
Promotor
Resol.
Problemas
Distribuidor
4.2.A. FUNCIONES INTERPERSONALES.
Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad

grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia
fuera. Las de carcter externo a la unidad pueden ser a su vez con
componentes de la misma organizacin o con agentes ajenos, tal
como proveedores o representante de servicios y que depende del
tamao de la unidad la ponderacin en tiempo que la cabeza visible
deber disponer a estas obligaciones de carcter rutinario.
Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto
desinters por no estar claramente identificada. Sus alcances deben
PGINA N 42
visualizarse como participes del sistema de gestin de proveedores;
la
competencia
que
demuestre
el
encargado,
visionando
las
oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un lder lo

hara, conllevar en
una disminucin de los costes directos de
desarrollo, produccin o montaje.

Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones
interpersonales (las rutinarias) que como cabeza visible requiere, sino
que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera
de su frontera permeable.
El liderazgo viene definido adems por una funcin de enlace. Esta
funcin se centra en generar y asegurar los canales de gestin de
comunicacin con el exterior de la unidad grupal. Si estos canales ya
estn instaurados solo deber controlar el avance, en caso contrario
el xito redundar en gran medida del enlace que se establezca a
travs de comunicacin informal con el personal de igual nivel o
inferior de otras secciones de la empresa.
Enlace significa el establecimiento de comunicacin informal a travs
de un vocabulario comn, que conlleve a la formacin de vnculos
laborales y afectivos, estables en el tiempo.
Sin embargo an mayores son sus responsabilidades como cabeza
visible dentro de la organizacin, pues es el portavoz del estado de
actividad y/o saturacin de su unidad grupal, de las responsabilidades
adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y
del bienestar de su personal en cuestin de motivacin y formacin.
Adems si el departamento del que se es directivo es el rea clave de
la organizacin, significar tambin que gran parte de las estrategias
partirn desde ste sector de la empresa o estarn vinculados de
alguna manera. El enlace que permita la comunicacin horizontal
favorecer rotundamente el avance de los planes previstos.
PGINA N 43
El hecho de que existan polticas y estrategias significa para un
directivo, una funcin ms de gestin que de liderazgo y por lo tanto
se debe observar sus diferencias. Las caractersticas de gestin
significan, actividades de anlisis sistemtico, programacin y control
de estrategias de mejoras, mientras que las caractersticas de lder se
orientan hacia la generacin de decisiones aceptables por sus
subordinados y la organizacin en general con un mximo de
motivacin,
significa
acciones
que
se
fundamentan
en
los
comportamientos y actitudes de ste, orientados a la satisfaccin

futura de las necesidades de la institucin.
4.2.B. FUNCIONES DE INFORMACIN.
Por la posicin que ocupa el directivo de la unidad, tiene acceso

formal y fcil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus
contactos
consecuencia
de
su
funcin
de
enlace
le
revelan
informacin a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos

de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades
(de su organizacin) por lo que desarrolla una poderosa base de datos
de informacin. Estas funciones se describen a continuacin:
1. Funcin de deteccin: Como detector, el directivo esta
explorando
continuamente
su
entorno
en
busca
de
informacin, interroga a sus contactos de enlace y a sus

subordinados, y recibe informacin que no ha solicitado, en
gran parte como resultado de la red de contactos personales
que ha establecido. Se recuerda que buena parte de la
informacin recogida por l en funcin de deteccin le llega
de forma verbal, a menudo como rumor o especulacin.
2. Funcin de propagacin: En su funcin de propagador, el
directivo pasa parte de la informacin privilegiada a sus
subordinados, que de otro modo no tendra acceso a la
misma, estableciendo jerarquas de necesidades y objetivos.
3. Funcin de portavoz: Como portavoz tiene la funcin que le
adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe
PGINA N 44
brindarse con competencia ante persona influyentes sobre
su unidad tal como puede ser el director general de su
organizacin.
4.2.C. FUNCIONES DE DECISIN.
La informacin no es un fin en si mismo, es el elemento inicial bsico

para la toma de decisiones. El directivo desempea el papel principal
en el sistema de decisin de su unidad. Solo l, como autoridad
formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vas
de actuacin; y slo l, como centro nervioso, dispone de toda la
informacin
actualizada
necesaria
para
tomar
el
conjunto
de
decisiones que determinan la estrategia de la unidad. La funcin de

decisin se puede diversificar de la siguiente forma:
1. Como promotor: El directivo trata de mejorar su unidad, de
adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su
papel de detector, el directivo est siempre buscando nuevas
ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de
desarrollo que l mismo puede supervisar o delegar en un
subordinado ( quizs reservndose la aprobacin de la
propuesta final ).
2. La funcin de resolucin de problemas nos presenta a un
directivo que ha de reaccionar, quiralo o no, a las presiones.
En este caso, el cambio escapa a su control y esta obligado a
actuar porque las presiones de la situacin son tan grandes
que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que
ninguna organizacin est tan bien dirigida ni tan uniformada
como para poder preveer todas las contingencias que
puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no
slo porque los directivos incapaces ignoran la situacin
hasta que alcanza condiciones crticas, sino tambin porque
los
buenos
directivos
no
pueden
preveer
todas
las
consecuencias de sus actos.
PGINA N 45
3. La tercera funcin decisoria es la distribucin de recursos. Al
directivo le corresponde la responsabilidad de qu distribuir y
a quien. El directivo es tambin el responsable de disear la
estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones
formales que determina la forma de repartir y coordinar el
trabajo. Por otro lado, como responsable de la distribucin de
recursos, es quien autoriza la ejecucin de decisiones
importantes.
4. La ltima de las funciones decisorias es la de negociador.
Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya
que slo tiene la autoridad necesaria para comprometer en
tiempo real los recursos de su unidad, y solo l dispone de
la informacin que las negociaciones importantes exigen.
Como resultado de la unidad en la persona del directivo de estas tres
funciones, es condicin que estos se aseguren de que la decisin
resultar aceptable para las personas influyentes y de que los
recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los
costes y ventajas as como la viabilidad de cada propuesta. Tambin
deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas.
4.3. DIRECCIN VS. LIDERAZGO.
Se tomar para este apartado como fundamento terico dos modelos

a los que la psicosociologia los posiciona en dos grados diferenciados
de conocimiento y respaldo.
4.3.A. MODELO FUNCIONALISTA.
El modelo actualmente mas aceptado, enseado y popularizado por

los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este
modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio
ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y
PGINA N 46
proporciona a cada uno, previamente a la interaccin social, un papel,
un status y un recurso psicolgico.
4.3.B. TEORA DEL EQUILIBRIO.
La teora del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo

tiene por funcin el asegurar su inclusin en el sistema o ambiente
social, como consecuencia, ya que las condiciones estn dadas, es
uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la
definicin casi absoluta del normal (conformista) y el desviante.
La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmar
por un proceso de influencia que tiene por objeto la reduccin de las
desviaciones, la estabilizacin de las relaciones entre individuos y de
los intercambios con el exterior.
Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia
desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de
posturas
contradictorias
generan
circunstancias
psquicamente
incomodas, a las que el individuo trata de reducir su disonancia

cognitiva aproximando y adaptando su opinin a la del grupo o
entorno social.
4.3.C. MTODO GENTICO.
El mtodo gentico propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un

sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y
producidos por los que participan en l, reforzando sus normas y
tendencias y los que le oponen resistencia. Los roles, los status
sociales y los recursos psicolgicos slo resultan activos y adquieren
significacin en la interaccin social.
PGINA N 47
La adaptacin de los individuos o grupos al sistema social, no es mas
que la contrapartida adaptacin del sistema a los individuos o grupos.
Este autor deca: La influencia social acta para conservar o
modificar esta organizacin social, bien sea a favor de una parte
mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer
el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las
acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales,
adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se
opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su
objetivo, transformar su condicin de acuerdo con los recursos y
valores. La innovacin tiene valor imperativo en la sociedad, con el
mismo derecho que la conformidad.
A la innovacin hay considerarla tal como es, un proceso fundamental
de la existencia social que presupone la generacin de conflictos cuya
solucin depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas
de control.
Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el
gentico, cabe afirmar que en un caso se considera la realidad social
como dada mientras que en el otro como construida, el primero
subraya la dependencia
de los individuos respecto al grupo y su
movilidad
mientras
hacia
ste,
que
el
segundo
subraya
la
independencia de los individuos respecto al grupo y la interaccin en

el seno del grupo; aquel estudia los fenmenos del punto de vista del
equilibrio, ste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para
el primero, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que
para el segundo intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar
su condicin y transformarse a s mismos o incluso crear nuevas
formas de pensar y de obrar.
Entonces sera optimo equilibrar la correlacin de todos los perfiles,
permitiendo adoptar posturas alternativas en relacin a las acciones a
las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e
PGINA N 48
innovaciones en metodologas y soluciones tcnicas, que generarn
desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que significara
estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro
lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales
para la comunicacin tanto interior como exteriormente, significara
actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio.
Dentro del mbito directivo empresarial existen dos posturas muy
claras que se reflejan en la actuacin de los mandos superiores. Una
es la postura mas demostrativa del poder conservador, donde se
busca
establecer cadenas
burocrticas largas
para inhibir
los
cambios. Este criterio es caracterstico de las gestiones directivas,

que se observan en empresas de carcter familiar y por lo que las
hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de
negociacin y toma de decisiones, cuando el estado no es normado,
es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un ganapierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se estn
evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando
ante alguna de stas la falta de audacia e implicancia en la toma de
decisin. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es
una postura que cuadrara ciertamente con el modelo funcionalista.
En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo, donde una
visin mas amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones
divergentes y una concepcin sistmica en el que se implanta su
organizacin le posibilita afrontar y provocar estados de conflictos y
toma de decisiones donde existe an el gana-pierde. Son grandes los
riegos segn las variables que poseen los exponentes de las
soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos
para la toma de decisin que las funciones del mando superior deben
de
reflejar
la
descripcin
antes
abordada,
especialmente
las
decisorias.
PGINA N 49
Se observar que lo que se est expresando es para acoplar la
identidad del lder al perfil que muestra en este caso el modelo
gentico o basado en el conflicto.
PGINA N 50
4.4. SISTEMAS DE LIDERAZGO.
Se citar en este apartado las conclusiones extradas de un estudio

sobre altos directivos y sus sistemas de liderazgo realizado por Farkas
y Wetlaufer entre los aos 1996 y 1997.
La investigacin cont fundamentalmente por la materializacin de
160 entrevistas a destacados directores ejecutivos de todo el mundo,
la mayora de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de
sectores tan diversos como la minera, la informtica y los refrescos.
Con el trmino sistema de liderazgo se pone nfasis en la filosofa y
polticas empresariales que se implementan o se pone mas atencin
para generar una dinmica tal que crear el mayor valor aadido
posible.
la
vez
se
vislumbra
qu
tipos
de
personas
comportamientos valora mas el directivo y que decisiones toma

personalmente o cules delega.
En palabras de Farkas y Wetlaufer: Descubrimos que en las
empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de
liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el
que mejor cubre las necesidades de la organizacin y la situacin
empresarial que tiene entre manos.
La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las
armas mas poderosas que debe de desarrollar un lder.
4.4.A. SISTEMA DE ESTRATEGIA.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran inters en crear,

probar y disear la implantacin de una estrategia a largo plazo.
Supervisar todas las reas de la corporacin permite la capacidad
nica de determinar la distribucin de los recursos y la orientacin
PGINA N 51
mas optima de la empresa. Este dedica aproximadamente 80% de su
tiempo a cuestiones externas de la organizacin, en contraposicin a
cuestiones internas como contratacin o sistemas de control. Suele
valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.
4.4.B. SISTEMA DE LOS ACTIVOS HUMANOS.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran inters en

comunicar
ciertos
valores, comportamientos
actitudes
su
organizacin, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de

los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los
empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en
consecuencia, muestran comportamientos al estilo de la empresa .
4.4.C. SISTEMA DE PERICIA.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran inters en dedicar

la mayora de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la
mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia
se centra en disear programas, sistemas y procedimientos, tales
como polticas de programacin y planes de formacin. Suelen
contratar personas que posean los conocimientos especializados,
pero tambin buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos
de aprendizaje.
4.4.D. SISTEMA DE LAS CASILLAS.
El directivo que utiliza este sistema cree que como ms valor puede
aadir a su organizacin es creando, comunicando y supervisando un
conjunto explcito de controles que aseguren comportamientos
uniformes y predecibles. Cree que el xito de su empresa depende de
PGINA N 52
la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente
y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigedad
dentro de la organizacin y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel
de fuera de la empresa.
4.4.E. SISTEMA DEL CAMBIO.
El directivo que utiliza este sistema se gua por la creencia de que la

funcin fundamental es crear un entorno de reinvencin continua,
aunque
ese
entorno
produzca
ansiedad
confusin.
Dedica
aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y

otras formas de comunicacin para motivar a los miembros de su
organizacin para que adopten el gestalt del cambio. Gran parte
de su tiempo pasa reunindose con muy distintos tipos de personas
con inters en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y
empleados de los diferentes niveles. La antigedad importa poco al
agente del cambio: la pasin, la energa y la apertura hacia un nuevo
y reinventado maana, les importa mucho ms.
Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior
del que se est analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar
dentro de la unidad grupal se acerque o tienda hacia alguno de los
mismos. Mas all de que esto se concrete, su conocimiento es de
fundamental importancia para leer cul es la filosofa reinante en
la organizacin, en un tiempo determinado y de esta manera saber
transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las
directrices y potenciando las polticas, de acuerdo a lo que sea mas
beneficioso para el rendimiento del departamento, sin que con esto
se origine una ruptura o desvinculacin a los objetivos globales de la
empresa.
PGINA N 53
4.5.
EL
ESTILO
DE
COMPORTAMIENTO
COMO
FACTOR
DE
INFLUENCIA.
Fuera de una condicin de poder, en donde la motivacin de la

persona o el grupo al que se est dirigiendo poco importa, la
dependencia no es la causa que provoca la influencia, mas bien se
puede concluir que es el proceso de innovacin el que la induce, por
lo que no se puede tomar como variable independiente y generadora
de un estado de influencia particular. Por ejemplo, la necesidad de
seguir los consejos de los expertos en lo que concierne a la utilizacin
del video o ordenador es posterior a la decisin de utilizar el video o
el ordenador. La mayora dira que se encuentra totalmente influido
por esos especialistas y justificara en la dependencia la razn de esta
circunstancia, sin embargo es en este caso donde el estilo de
comportamiento es la genera la movilidad de las personas.
segn Moscovici: El estilo de comportamiento es un concepto nuevo
y, sin embargo, familiar. Hace referencia a la organizacin de los
comportamientos y las opiniones, al desarrollo y a la intensidad de su
expresin; en una palabra, a la retrica del comportamiento y de
la opinin. Los comportamientos en s mismos, como los sonidos de
una lengua tomados individualmente, no poseen significacin propia.
Solo combinados segn las intenciones del individuo, o segn la
interpretacin de aquellos a los que va dirigido, pueden tener
significado y suscitar una reaccin.
Se abordarn a continuacin algunos puntos mas concretos del estilo
de comportamiento. La persona o el grupo que adopta uno de los
estilos debe, si quieren que el estilo sea reconocido e identificado
socialmente, cumplir las tres condiciones siguientes:
1. Tener conciencia de la relacin que existe entre el estado
interior y los signos externos que ellos utilizan. La certeza se
manifiesta en el tono afirmativo, confiado; por ejemplo, la
PGINA N 54
intencin de no hacer concesiones se expresa en la firmeza
del comportamiento adecuado.
2. Utilizar seales de modo sistemtico y consistente a fin de
evitar un mal entendimiento por parte del receptor.
3. Conservar las mismas relaciones entre el comportamiento y
las significaciones a lo largo de una interaccin; en otros
trminos,
asegurar
que
las
palabras
no
cambien
de
significado en el curso de la interaccin.

Hay
cinco
estilos
de
comportamiento
que
podemos
describir
objetivamente:
1. el esfuerzo;
2. la autonoma;
3. la consistencia;
4. la rigidez;
5. la equidad.
4.5.A. EL ESFUERZO.
Las investigaciones sobre disonancia cognoscitiva (Festinger, 1957;

Brehm Y Cohen, 1962) han puesto de relieve el papel que cumple el
esfuerzo
psicolgico
desplegado
para
justificar
cambiar
el
comportamiento. Si un individuo se sacrifica mucho para llevar a buen

trmino algn plan concreto, los dems sacarn dos conclusiones:
1. que pone una gran confianza en la eleccin que ha hecho;
2. que posee una gran capacidad de autorrefuerzo.
En general cabe afirmar que influirn en los procesos sociales cuando
se ponga de manifiesto que el individuo implicado esta guiado por
una libre opcin y que el fin buscado se le tiene tal estima que se es
capaz de incurrir en sacrificios personales.
4.5.B. LA AUTONOMA.
PGINA N 55
La autonoma es un valor que, cuando se manifiesta, suscita
reacciones positivas. En primer lugar una independencia de juicio y
de actitud que refleja la determinacin de obrar segn los propios
principios.
Interviene tambin la objetividad, es decir, la capacidad de tener en
cuenta todos los factores pertinentes y extraer de ellos las
conclusiones de modo riguroso, sin dejarse desviar por intereses
subjetivos. El extremismo puede tambin ser un elemento de
autonoma en la medida en que implica una actitud consistente e
intransigente.
Un individuo que parece profesar opiniones y juicios autnomos y no
dominador
ni
particularmente
inclinado
al
compromiso
ser
considerado, y probablemente tratado, como defensor de un modelo

o de un conjunto especial de valores. Dar, en consecuencia, la
impresin de ser dueo de su propio comportamiento. Lo poco que
sabemos de la comunicacin indirecta y de la causalidad social
muestra que este individuo (o subgrupo) no solo se har escuchar,
sino que ejercer un poder sobre los otros individuos que carecen de
ese grado de autonoma, al igual que el que implica esfuerzo
psicolgico, no se percibe como un comportamiento que tenga por
meta influir a otros.
En un grupo, los individuos desconfan siempre de las intenciones
manipuladoras. No se atribuyen ni cabe atribuir tales intenciones a un
individuo cuya integridad y ausencia de reservas se juzgan evidentes.
Otra manera de ilustrar el efecto de la autonoma y la objetividad es
dada por la visin que posee la sociedad, en el aspecto que supone
que los individuos tienen intereses y motivos ocultos. Se atribuyen
sus juicios y sus opiniones a razones externas ( pertenencia a una
clase, atmsfera familiar, etc. ) o internas ( celos, ambicin, etc. ). En
consecuencia, se supone tambin que el comportamiento no es
nunca verdaderamente libre, ni su contenido ni en sus fines. Sin
embargo, cabe predecir sin riesgo de equivocarse que cuando una
PGINA N 56
persona parece obrar independientemente de los agentes externos o
de las fuerzas interiores, su reaccin ser aceptada con facilidad por
la mayora de los individuos.
El extremismo no es un tema de estudio preferido, y solo se ha
abordado como comportamiento desviante. La teora del equilibrio
supone incluso que existe una actitud sistemtica antiextremista .
Escribe Taylor (1969): Si la persona focal comunica con otra persona
a propsito de un problema o de un tema, la persona focal o su
interlocutor puede afirmar su posicin de modo moderado o de modo
extremo . Se admite que la gente prefiere por lo general una
comunicacin que utilice trminos moderados a una comunicacin
hecha con trminos enrgicos. Es una actitud preconcebida contra el
extremismo. Esto implica que una comunicacin moderada viniendo
de la persona focal o de otra persona, tiene ms posibilidades de
inducir
un
cambio
de
actitud
de
sentimiento
que
una
comunicacin hechas en trminos enrgicos. Pese a este postulado,

los pocos estudios disponibles ofrecen una imagen menos negativa de
las posibilidades que tiene un extremista de ejercer influencia, dado
su carcter de desviante o desequilibrante.
Estudios recientes de EISINGER y MILLS (1968) intentaron mostrar
que, si un individuo emisor es del mismo campo que sus oyentes,
ser considerado mas sincero que un emisor del campo opuesto ,
por la razn aparentemente evidente de que ser mas popular. Los
autores postularon as mismo que un emisor de mensaje extremista
sera menos popular y considerado menos sincero que un emisor
moderado. Sin embargo, los resultados muestran, por lo general, que
los individuos extremistas suscitan reacciones ms favorables que los
moderados. Los autores no haban previsto este desenlace, que
comentan as: Es posible que la mayor simpata por el portavoz del
mismo campo se viera contrarrestada por la constatacin de que el
portavoz del campo opuesto afronta una mayor desaprobacin social
. En otros trminos, la posicin del extremista se encuentra
PGINA N 57
reforzada por el valor de que hace gala afrontando riesgos y, cuando
se le compara con un moderado de un mismo partido, se le otorga la
preferencia porque se juzga ms sincero, mas competente, ms
simptico y ms digno de confianza .
4.5.C. LA CONSISTENCIA.
La
consistencia
(en
sociologa
se
asocia
firmeza)
en
el
comportamiento se interpreta como una seal de certeza, como

afirmacin de la voluntad de atenerse inquebrantablemente a un
punto de vista dado y como reflejo del compromiso por una opcin
coherente e inflexible. La fuerza de esta fuente de influencia no
puede atribuirse ni a una diferencia de aptitud ni a una forma
explicita de dependencia. Es cierto que la consistencia en el
comportamiento engloba numerosas formas de comportamiento,
desde la obstinada repeticin de una formula, pasando por el hecho
de evitar los comportamientos contradictorios, hasta la elaboracin
de un sistema de prueba lgica.
Cuando dos personas se encuentran, el nico modo que tienen de
comunicarse
de
adoptar
comportamientos
mutuamente
satisfactorios es extraer algunos rasgos dominantes de la masa de las

impresiones rutinarias: intenciones, aptitudes, sentimientos, etc. Se
produce un proceso de inferencia (deducir; establecer consecuencias)
concerniente a las particularidades del o los interlocutores.
Si llevamos la reflexin en este sentido, resulta claro que la
consistencia cumple un papel decisivo en el proceso de adquisicin y
organizacin de la informacin proveniente del entorno. Este papel
corresponde o bien a una consistencia interna, intraindividual
(consistencia en el tiempo y en las modalidades, segn terminologa
de
HEIDER),
bien
una
consistencia
interindividual
social
(consenso). Ambas formas de consistencia se traducen en una

reduccin de la variabilidad de las respuestas.
PGINA N 58
En resumen, est claro por que las consistencia en el comportamiento

ejerce influencia. De una parte expresa, o bien una muy firme
conviccin en circunstancias en que las opiniones son habitualmente
menos seguras, o bien una solucin de recambio vlida a opiniones
dominantes.
Por
otra
parte,
un
individuo
que
sigue
un
comportamiento consistente no solo parece muy seguro de si mismo,

sino que garantiza tambin que un acuerdo con l llevar un
consenso slido y duradero. La consistencia responde adems al
deseo general de adoptar opiniones o juicios relativamente claros y
simples y de definir sin ambigedad las realidades a las que un
individuo debe ordinariamente hacer frente. Puede parecer que
requiera demasiada atencin y constituir un punto de conexin para
tendencias de grupos latentes.
4.5.D. LA RIGIDEZ.
Las experiencias realizadas sobre el estilo de comportamiento han

suscitado nuevos problemas. Uno de estos problemas es embarazoso:
cmo se expresa la consistencia ? por la repeticin o adopcin de
un modelo de comportamiento ? Ms exactamente el que se plantea
proviene que el comportamiento rgido puede ser una causa de la
influencia, pero puede ser a veces un obstculo.
En primer lugar, la antipata nace de los comportamientos que
carecen, frente a las reacciones ajenas, de finura, flexibilidad y
sensibilidad.
En segundo lugar, el comportamiento rgido es sntoma de conflicto,
de negativa de aceptar un compromiso o a hacer concesiones y de
una voluntad de imponer el propio punto de vista a toda costa. Tal
rigidez puede atribuirse a veces a la incapacidad de un individuo o de
un grupo para apreciar ciertos aspectos de la realidad o para
PGINA N 59
abandonar los puntos de vista limitados que se ha impuesto. Sin
embargo, no olvidemos que el comportamiento rgido puede ser
simple resultado de una situacin en la que la concesin y el
compromiso son en realidad imposibles.
Es positivo aclarar que las situaciones de rigidez no es solo en funcin
del comportamiento de las minoras, sino tambin funcin del modo
del que son los otros, a su vez, que llegan a categorizar el
comportamiento rgido. Es decir, la rigidez no se sita slo a nivel del
comportamiento de la persona o del grupo, sino tambin de la
percepcin del observador.
A razn una experiencia realizada por Ricateau (1971), se puede
concluir que habr menos posibilidad de que una mayora acepte las
concepciones de una minora si su interaccin se percibe de modo
dogmtico, es decir con una tendencia a juzgar el comportamiento
de otros individuos segn un nmero reducido de categoras
( escalas, tal como: activo/pasivo, realista/romntico, etc. ), situacin
en la que el comportamiento constante de la minora se considerar
como rgido. Al contrario, el mismo comportamiento ejercer una
innegable influencia sobre una mayora menos dogmtica ( es decir:
tendencia a juzgar el comportamiento de otros individuos segn un
amplio nmero de categoras ).
Un
estudio
de
Nemeth
1974
ha
demostrado
que
un
comportamiento menos dogmtico, ms flexible, puede ser mas

eficaz mediante la adopcin de un modelo en sus respuestas que
por la repeticin de stas.
Citando por ltimo las experiencias realizadas por Kiesler y Pallak
( 1975 ) en las cuales definen que al tiempo que existe un lmite en la
rigidez, hay tambin un limite en la flexibilidad, a saber, que no
puede aparecer como una concesin o una sumisin a la mayora.
Esta afirmacin, sin embargo es ambigua. En realidad habra que
decir que si un individuo o un grupo desea establecer una distancia
PGINA N 60
entre l y otro individuo u otro grupo, o hacerle tomar una posicin
extrema opuesta a la suya, debe de adoptar un estilo rgido de
comportamiento. Correlativamente, si un individuo o un grupo desea
determinar una convergencia con otro individuo o un grupo, entonces
es vlida la afirmacin terica: un estilo de comportamiento menos
rgido ejercer mas influencia a condicin de que se mantenga una
cierta distancia entre las dos partes del grupo mayoritaria y
minoritaria - y de que la flexibilidad no parezca ser la consecuencia de
una sumisin a la presin externa. Esto es evidentemente difcil de
realizar, aunque deseable a todas luces.
4.5.E. LA EQUIDAD.
Cul es la consecuencia de un comportamiento rgido, monoltico,

repetitivo, cuando dos personas o grupos, se encuentran frente a
frente ? Como se ha visto, se llega al fracaso de la comunicacin, a
ignorar los intereses, los puntos de vista de la otra persona o grupo.
Se trata de un problema serio porque cada agente social, aunque
piense cambiar en algn sentido, espera tambin ser capaz de operar
un cambio en los dems. Las personas pueden muy bien estar
dispuestas a reconocer que a veces se equivocan, pero no que se
equivocan siempre. Se puede desear que los dems tengan razn,
pero es duro tener que creer que la razn esta siempre en la otra
parte.
Pero que estilo de comportamiento escapa a esta sospecha de
rigidez ? Existe uno, que se ha calificado como estado de equidad
por dos razones. La primera que este estilo presenta una cierta
solidez, un cierto carcter relevante que permite ver con facilidad la
posicin del agente individual o colectivo en el campo de la accin
social. Desde este punto de vista, este estilo es prximo a la
consistencia e interpretado como tal. La segunda razn es que el
estilo de equidad expresa una preocupacin por tener en cuenta la
postura de los otros. En la interaccin con los dems, produce el
PGINA N 61
efecto de un deseo de reciprocidad y de interdependencia, de una
voluntad de entablar un dilogo autntico. El individuo o el grupo se
presenta como una mente abierta; puede, en cierta medida sufrir una
influencia y puede tambin influir en los dems. La ausencia de
acuerdo con ellos no engendra, en este individuo o grupo, ni
animosidad ni sentido de fracaso, y no excluye otros contactos. No
intenta forzar, aunque expresa claramente sus preferencias, sus
convicciones y sus opiniones.
La equidad significa simultneamente la expresin de un punto de
vista particular y la preocupacin por la reciprocidad de la expresin
de las opiniones.
Por experiencias de larga data se conoce que la influencia social es
directamente proporcional a las diferencias de las posiciones hasta un
cierto punto optimo de divergencia, tras lo cual disminuye. Se mostr
tambin, de diferentes modos, que un desviante extremista ejerce
una influencia muy fuerte o muy dbil, mientras que un desviante
moderado tiene un efecto mas uniforme sobre el conjunto de la
poblacin.
Todos estos hallazgos coinciden con la idea de que, comportndose
de modo dogmtico, una minora influye en las opiniones de aquellos
cuyas convicciones eran mas o menos las mismas que las suyas, pero
confirma a los otros en sus posiciones iniciales.
Por otra parte, una minora equitativa modifica no solo las opiniones
de aquellos que estaban ya bien dispuestos hacia ellos, sino que
tambin de los que le eran inicialmente contrarios.
Mugny
ha
indicado
muchas
veces
que
los
dos
estilos
de
comportamiento rgido y equitativo ofrecen el mismo grado de

consistencia y que el sujeto es conciente de ello. Es solo la dinmica
de los estilos lo que los diferencia, lo que les confiere significaciones
distintas
determina
relaciones
diversas
con
la
audiencia
PGINA N 62
mayoritaria. Extrapolando ms, cabe decir que dentro de su propio
grupo, si se trata de una minora, es ms conveniente el estilo de
comportamiento
dogmtico.
El
estilo
equitativo
slo
resulta
importante en caso de contactos entre mayora y minora o con otro

grupo. Cabe decir que el primer estilo es compatible con las
relaciones intragrupos y el segundo estilo con relaciones intergrupos.
En suma, dentro de un grupo la rigidez es eficaz: salvo algunas
excepciones, cuanto ms rgido es el estilo, mayor influencia ejercer.
En las relaciones externas, en cambio, el estilo equitativo,
igualmente firme y consistente, debe utilizarse a fin de influir en el
entorno social.
Dicho de otro modo, no es posible comportase de la misma forma
dentro que fuera de un grupo. Es algo que los estudiantes y a veces
los participantes en la interaccin social no siempre han tenido en
cuenta. Pero, a fin de que el comportamiento interno y el
comportamiento externo sean diferentes, hay que distinguir entre
los entornos sociales interno y externo a nivel de la organizacin y de
las capacidades. En este sentido, un grupo se asemeja a un
organismo vivo. Las relaciones entre los grupos estn determinadas
en gran parte por el xito o el fracaso al establecer esta distincin y
por el hecho de que los grupos afectados posean o no un medio social
interno.
Dando un paso ms, observamos el siguiente modelo de desarrollo: al
principio un grupo minoritario desviante, se comporta de modo rgido
lo que le permite consolidarse al abrigo de una unidad firme. Es su
fase de diferenciacin. Despus de una cierta evolucin, es capaz de
desarrollar un comportamiento mas flexible que deriva del que su
medio ambiente interno est constituido y separado de su entorno
exterior. Su nuevo estilo equitativo le permite mantener su
consistencia aun cerrando alianzas, tener en cuenta puntos de vista
opuestos al suyo, establecer compromisos, en una palabra, ampliar su
esfera de influencia, sin correr por ello el riesgo de deshacerse o
PGINA N 63
perder consistencia. Si lo ha logrado, se le impone la exigencia de
tener cada vez mas en la cuenta la diversidad del ambiente exterior,
de ser cada vez mas flexible y menos consistente, es decir, sometido
a las necesidades de su medio ambiente interno. Hasta que deje de
ser minoritario o realmente desviante, actuando cada vez menos por
innovacin que por conformidad.
A esta altura del razonamiento sera posible que se indague respecto
por ejemplo a Cul es el mejor estilo de comportamiento? Cul es el
ms eficaz?. No existe un arma ltima ni un mtodo infalible de
influencia. Todo depende de las circunstancias, de los estados
internos de la minora o de la mayora y de sus relaciones con el
medio ambiente social.
PGINA N 64
5. CITAS DE INTERS.
Roosevelt te llamaba y te peda que dieras tu versin de un asunto
complicado, y cuando volvas despus de un par de das de duro
trabajo y le presentabas el bocado jugoso que habas descubierto en
algn rincn, te encontrabas con que ya lo sabia y que adems,
estaba enterado de algo mas que tu ignorabas. Nunca te deca de
donde haba sacado su informacin, pero una vez que habas pasado
por esta situacin una o dos veces, tenas mucho cuidado a la hora de
buscar tu informacin
Henry Mintsberg pgina 17, del libro LIDERAZGO. Harvard Business
Review.
Coordinar es un desafo de comunicacin mas que un problema de
diseo.
Review.
Los procesos de gestin deben ser tan seguros y exentos de riesgo
como sea posible.
Review.
Los buenos lideres motivan a las personas de muchas maneras. En
primer lugar, siempre articulan la visin de la organizacin de forma
que acente los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace
que el trabajador sea importante para esas personas. Los lideres
tambin implican a las personas en las decisiones sobre la forma de
llevar a cabo la visin de la organizacin. Eso les da sensacin de
control. Otra importante tcnica de motivacin consiste en apoyar los
esfuerzos de los empleados para poner en prctica la visin,
ofrecindoles formacin, informacin y sirvindoles de modelo, con lo
que ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a
mejorar su autoestima. ....Los buenos lideres aprecian y recompensan
PGINA N 65
el xito, ...., hacen sentir que pertenecen a una organizacin que se
preocupa por ellos.
Review.
Como dijo el filsofo pragmtico William James, Las teoras son
instrumentos, no respuestas a enigmas, en las que podemos
apoyarnos.
Review.
El viejo adagio de que la informacin es poder muchas veces
induce a acaparar conocimiento, de esta manera creen algunos que
se hacen indispensables. Pero el poder no es una consecuencia del
conocimiento guardado, sino del conocimiento distribuido. Esta idea
debe reflejarla el sistema de valores de una empresa y tambin su
sistema de remuneracin.
Bill Gates pgina 279, del libro Los Negocios en la Era Digital.
Descartar una teora es despreciar la inversin que hemos hecho en

aprenderla.
Lee Q. Bolman pgina 31, del libro Organizacin y Liderazgo.
La accin humana siempre se dirige hacia algn objetivo, solo tiene
sentido actuar si nos lleva a una situacin distinta a la de partida.
Jos Ignacio Velz Rivas pgina 34, del libro Motivos y Motivacin en
la Empresa.
PGINA N 66

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MOTIVACIN Y

Los objetivos personales de los trabajadores son idnticos a

Los objetivos individuales del personal no son idnticos a los

M. Scott Myers dice, respaldado por la investigacin de Herzberg y los

La tarea de posibilitar al trabajador la satisfaccin en su

La de configurar los factores perifricos a la actividad de tal

Todo esto teniendo en cuenta que si el trabajador no encuentra

Desde los aos 60 existe un esfuerzo continuo por aplicar los

efectividad laboral por medio de la

comunicacin a ser un proceso metdico de configuracin ms

Es difcil encontrar una definicin clara y taxativa del trmino. Los

1.2. PROCESO DE LA MOTIVACIN.

El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin

El proceso as expuesto parece sencillo y fcil de controlar, los

expectativas del motivador y del subordinado.

provocarn reactivaciones el sistema divergentes.

1.3. CLAVES DE LA MOTIVACIN.

Prestando atencin a lo que mantiene Donald Dalena ( 1974 ),

Solicitar informacin. Sugerencias y opiniones.

Mantener a los supervisados informados sobre la

marcha de sus sugerencias.

Mostrar inters por el supervisor como individuo.

Reconocer verbalmente los xitos significativos.

Describir comportamientos especficos de una forma

Anotar logros positivos en el expediente personal

Elegir incentivos significativos para los supervisores.

aumento por mritos, ...

Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones,

enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad.

problemas y tomar decisiones que conciernen a su

Segn la teora antropolgica de la concepcin de la motivacin, que

consecuencia no solamente de la motivacin, sino del estado de

MOTIVACIN SENTIDAMOTIVACIN DISCERNIDA

1.5. LA MOTIVACIN COMO IMPULSO.

En definitiva, la motivacin es el impulso que en el ser humano le

2.1. LA TEORA DE MASLOW.

A.H. Maslow nace en 1908 en Nueva York, hijo de unos emigrantes

pertenencia, afinidad con otros y de autorrealizacin, as como los

2.1.A. PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW

En funcin de estos pensamientos plante unos principios que le

investigacin sobre la estima y el amor puede aportar mucho

insertados en distintas culturas. En este caso, los caminos

obedeciendo a motivaciones mltiples.

son extrapolables como

punto de partida para elaborar una teora de la motivacin

La forma idnea de estructurar la motivacin , puede ser

fundamentales ya que estas permanecen constantes entre

El estudio de la motivacin debe incluir la proyeccin que

la cultura tiene sobre el ser humano, ya que en pocas

Una teora de la motivacin ha de considerar que el

organismo puede manifestarse en muchas ocasiones con

No todas las formas de comportamiento estn motivadas.

Evidentemente existen otras causas de la conducta, como la

La motivacin est relacionada con las posibilidades del

ser humano. Cuando se enriquece culturalmente aparecen

En contra de los intentos de Freud para conciliar los

impulsos inconscientes del hombre con la realidad, Maslow

2.1.B. ESCALA DE VALORES SEGN MASLOW.

La caracterstica principal de las teoras de este psiclogo consiste en

agradecimiento de los trabajadores quiz sin razn por causa de

preocupaciones a los empresarios. Maier 1964 )

Una de suficiencia, de efectividad, de confianza frente al

Otras de deseo de reputacin, de prestigio considerado como

reconocimiento social tiene importancia para un individuo