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2006
SUMRIO
INTRODUO .....................................................................................................
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Roma .......................................................................................................
Instituies Polticas ................................................................................
Construo e Administrao do Imprio..................................................
Instituies Econmicas ..........................................................................
Foras Armadas ......................................................................................
Princpios de Administrao ....................................................................
Perodo Medieval.....................................................................................
Sistema Feudal........................................................................................
Organizao do Trabalho ........................................................................
Renascimento..........................................................................................
Capitalismo Mercantil ..............................................................................
Veneza ....................................................................................................
Maquiavel ................................................................................................
Reforma...................................................................................................
Revoluo Industrial ................................................................................
Sistema de Fabricao para Fora............................................................
Sistema-Fabril..........................................................................................
Condies de Trabalho e Sindicatos .......................................................
Crticas Sociedade Industrial ................................................................
Um embrio de Teoria Administrativa......................................................
Eficincia .................................................................................................
Funo Soho ...........................................................................................
Robert Owen e New Lanark ....................................................................
Charles Babbage .....................................................................................
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2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
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2.6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Administrao como processo de tomar decises sobre objetivos ....... 14
Figura 2: A organizao como sistema de recursos que realiza diversos
tipos de objetivos.................................................................................. 15
Figura 3: A complexidade do processo administrativo aumenta de forma
diretamente proporcional ao volume e interdependncia de
recursos ............................................................................................... 17
Figura 4: Voc est cercado, Carba...de todos os tipos de organizaes........... 17
Figura 5: Processo de formao e disseminao das teorias da administrao .. 20
Figura 6: Exemplo de estudo de correlao ......................................................... 22
Figura 7: Trs maneiras de estudar administrao .............................................. 23
Figura 8: Principais enfoques da administrao................................................... 25
Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes ........................................ 39
Figura 10: A escola clssica da administrao..................................................... 40
Figura 11: Funes da empresa segundo Fayol .................................................. 41
Figura 12: Funes do Executivo segundo Barnard............................................. 44
Figura 13: Papis gerenciais, segundo Mintzberg................................................ 46
Figura 14: Trs dimenses do papel dos gerentes, segundo Rosemary Stewart .. 50
Figura 15: Grove resume essa idia na seguinte posio.................................... 52
Figura 16: Princpios de Andrew Grove................................................................ 52
Figura 17: Dois tipos de estruturas....................................................................... 53
Figura 18: Habilidades gerenciais, segundo Katz ................................................ 56
Figura 19: Principais contribuies ao estudo das organizaes ......................... 61
Figura 20: Herana de Weber .............................................................................. 63
Figura 21: Dois modelos de organizao ............................................................. 69
Figura 22: Os dois modelos de organizao de Burns e Stalker.......................... 69
Figura 23: Eventos da revoluo urbana.............................................................. 69
Figura 24: Alguns itens da herana grega............................................................ 78
Figura 25: Alguns itens da herana de Roma ...................................................... 80
Figura 26: Administrao e organizaes no Renascimento ............................... 82
Figura 27: Tendncias da Revoluo Industrial ................................................... 84
Figura 28: Os trs momentos da administrao cientfica.................................... 89
Figura 29: A administrao cientfica criou a nfase no estudo e
racionalizao de tempos e movimentos necessrios para a
execuo das tarefas ........................................................................... 90
Figura 30: Os princpios de Taylor ....................................................................... 91
Figura 31: Principais integrantes do movimento da administrao cientfica ....... 92
Figura 32: Princpios da produo em massa ...................................................... 95
Figura 33: A linha de montagem de Ford ............................................................. 96
Figura 34: O modelo americano de administrao de empresas industriais ........ 98
Figura 35: Fbricas da Western Electric Company .............................................. 102
Figura 36: Concluses da Experincia de Hawthorne.......................................... 108
Figura 37: Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................ 114
Figura 38: As seis etapas do planejamento estratgico ....................................... 132
Figura 39: Hierarquia de objetivos a partir de um objetivo empresarial................ 134
Figura 40: Processo de formulao estratgica ................................................... 139
Figura 41: As alternativas estratgicas ................................................................ 140
Figura 42: Os sete fatores que condicionam o comportamento da empresa ....... 143
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais decises do processo administrativo .................................. 15
Quadro 2: Dois tipos de conhecimentos a respeito da administrao das
organizaes ..................................................................................... 18
Quadro 3: Desenho de um experimento .............................................................. 21
Quadro 4: A linha do tempo da administrao inspirada na idia de George
Junior; Claude (1974, p. 9) .................................................................. 28
Quadro 5: Os 16 deveres do gerente segundo Fayol........................................... 42
Quadro 6: Os princpios de administrao de Fayol............................................. 42
Quadro 7: Prioridades diferentes determinam sucesso e eficcia........................ 51
Quadro 8: Trs bases da autoridade segundo Max Weber .................................. 62
Quadro 9: Principais caractersticas das organizaes burocrticas,
segundo Weber ................................................................................... 63
Quadro 10: Tipos de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni ............ 64
Quadro 11: Tipos de organizaes segundo Etzioni ............................................ 66
Quadro 12: Classificao das organizaes, segundo o tipo de beneficirio....... 66
Quadro 13: Algumas disfunes organizacionais, segundo diferentes autores ... 67
Quadro 14: Idias sobre as imagens ou metforas das organizaes................. 70
Quadro 15: Configuraes de Mintsberg.............................................................. 71
Quadro 16: Imagens de Handy ............................................................................ 71
Quadro 17: Principais autores da escola da aprendizagem organizacional ......... 73
Quadro 18: Cronologia dos Principais Eventos da Teoria das Relaes
Humanas .............................................................................................................. 99
Quadro 19: os doze perodos do grupo experimental .......................................... 104
Quadro 20: Comparao entre a Teoria Clssica e das Relaes Humanas ...... 108
Quadro 21: Os tipos de redes .............................................................................. 119
Quadro 22: Comunicao como atividade gerencial ............................................ 120
Quadro 23: Tipos de nveis de planejamento empresarial ................................... 131
Quadro 24: Transio dos estilos administrativos a partir da APO ...................... 135
Quadro 25: Perfil de uma anlise organizacional ................................................. 139
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Informaes produzidas por um estudo correlacional .......................... 22
Tabela 2: Onde esto os pontos fracos................................................................ 118
Tabela 3: Preo de custo por tonelada................................................................. 124
INTRODUO
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Sistemtica de trabalho:
Aulas expositivas,
quadro sintico,
filmes,
trabalho em equipe,
debates,
palestras e exposio de trabalhos realizados pelos alunos,
pesquisa na internet e biblioteca.
Referncias Complementares:
ROBBINS; STEPHEN, P. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2000.
Cenrio do futuro:
a) Meio ambiente;
b) Revoluo tecnolgica;
c) Novos Materiais;
d) Revoluo Tecnolgica e inteligncia artificial;
e) Biotecnologia;
f) Globalizao;
g) Novos regimes polticos,novas naes.
Fuses de corporaes:
a) mega fuses - Indstrias, Bancos, Consultorias.
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Consumo:
a) mudana de gosto dos consumidores - produtos sofisticados, novas
formas de lazer, etc.;
b) mais opes, diversificao de modelos - carros, novos
eletrodomsticos, roupas, etc.;
c) produtos mais individualizados sob encomenda - carros, bicicletas;
d) maior exigncia, explorando ao mximo a relao custo x benefcio;
e) Cdigo de Defesa do Consumidor.
Finanas:
a) troca de moedas no mundo da ordem de US$ 80 (oitenta)
trilhes/ano;
b) somente US$ 4 (quatro) trilhes destinam-se ao financiamento do
comrcio e servios; a diferena pura especulao cambial;
c) sociedade cassino;
d) dvida dos pases em desenvolvimento ultrapassa US$ 1 trilho;
e) migrao de dinheiro para parasos fiscais;
f) lavagem de dinheiro;
g) mega investidores.
Ambiente Mundial:
a) novos competidores;
b) terrorismo em nvel mundial;
c) funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificao da moeda;
d) explorao de novas empresas;
e) fuso de empresas/capitais;
f) fim da URSS, em 1991;
g) reunificao Alem;
h) recesso mundial;
i) queda do comunismo Leste Europeu;
j) criao de mercados comuns;
k) desemprego no nvel mundial;
l) migrao de negcios para regies diferentes no mundo.
Os consumidores esto mudando:
a) maior sofisticao (maior conscincia de qualidade);
b) produtos personalizados;
c) incremento de mulher na fora de Trabalho.
d) como ns ficamos em relao s mudanas que ocorrem no mundo?
Gerente Antigo x Gerente Moderno:
A concorrncia grande. Atualizao ou ...
O perfil do gerente do futuro:
a) mais generalista;
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RECURSOS
Pessoas
Informao e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
OBJETIVOS
Resultados esperados do
sistema
DECISES
Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle
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SIGNIFICADO
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
1.1.3 Recursos
Os recursos que as organizaes utilizam classificam-se em seis tipos
principais: instalaes, espao, tempo, dinheiro, informaes e pessoas. As
organizaes so sistemas de recursos empregados na realizao de objetivos,
como mostra a Figura 2.
Figura 2: A organizao como sistema de recursos que realiza diversos tipos de
objetivos
Pessoas
Informao e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
1.1.4 Objetivos
ORGANIZAO
OBJETIVOS
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Administrao
pessoal
Administrao
familiar
Administrao de
pequenos grupos sociais
Administrao de
organizaes
Administrao social:
cidade, Estado,
sociedade global
ESCOLA
DEPARTAMENTO DE TRNITO
ESTADO
CLUBE
SECRETARIA DA SEGURANA
SINDICATO
COMPANHIA DE ELETRICIDADE
COMPANHIA TELEFNICA
SANEAMENTO BSICO
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 29)
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2 TEORIA ADMINISTRATIVA
Essencialmente, uma teoria uma representao abstrata do que se
percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras feitas para
enquadrar alguma parte do mundo real. Segundo F. von Hayek, sem teoria, os fatos
so silenciosos.
A Teoria Geral da Administrao o corpo de conhecimentos a respeito
das organizaes e do processo de administr-las. formada por princpios,
proposies e tcnicas em permanente elaborao. No h na teoria da
administrao frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras
disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos
organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes.
As teorias da administrao compreendem dois tipos principais de
conhecimentos (ou teorias): descritivos e prescritivos, resumidos no Quadro 2.
Quadro 2: Dois tipos de conhecimentos a respeito da administrao das
organizaes.
CONHECIMENTOS DESCRITIVOS
CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS
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FORMAO DO CONHECIMENTO
Relatos da experincia prtica
Mtodos cientficos de observao e anlise
Experincia prtica de
administradores e todos
os tipos de organizaes
Conhecimentos descritivos
Conhecimentos prescritos
21
3.2.1 Experimento
O experimento o mtodo cientfico por excelncia, e consiste, em linhas
gerais, em medir as conseqncias de uma alterao produzida em uma situao.
Por exemplo:
O que acontecer com a produtividade se for aplicado o mtodo X de
trabalho?
Para obter respostas a essa pergunta, preciso:
Medir a produtividade atual de um grupo de pessoas chamada grupo
experimental.
Introduzir o mtodo X.
Medir novamente a produtividade.
O esquema geral de um experimento encontra-se na Quadro 3.
Quadro 3: Desenho de um experimento
MOMENTO 1
MOMENTO 2
MOMENTO 2
GRUPO
EXPERIMENTAL
Mede-se
a
produtividade
Mede-se
a
produtividade
DRUPO DE CONTROLE
Mede-se
a
produtividade
Nenhuma
introduzida
Mede-se
a
produtividade
alterao
22
Y varivel dependente
X varivel independente
Investimentos em propaganda
$
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 32)
Mdia
Baixa
Elevado
30*
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10
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Moderado
20
30
Baixo
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ENFOQUES
MODELOS
ESCOLAS
Componentes ou aspectos
das
organizaes
selecionados para estudo
ou nfase do processo
administrativo.
Conjuntos de tcnicas,
doutrinas e ingredientes
culturais que moldam a
organizao e a ao
administrativa
Correntes de pensamentos
ou grupo de autores que
privilegiam ou preferem
determinado enfoque.
24
4.1 Enfoque
Enfoque um aspecto particular das organizaes ou do processo
administrativo, que selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Algum
autor prefere usar a palavra abordagem para a mesma idia. Enfoque tambm
palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou
maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o
processo administrativo.
Por exemplo:
O enfoque sistmico interpreta as organizaes como conjuntos
complexos de partes interdependentes.
O enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as
organizaes predominantemente como sistemas sociais, feitos de
pessoas e sentimentos.
4.2 Escola
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o
mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou
adotaram o mesmo raciocnio. Escola palavra que tambm pode indicar autores
com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em pocas e locais
diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel
associar em funo de algum critrio. Dependendo da perspectiva, enfoque o
mesmo que escola.
Por exemplo:
A escola das relaes humanas congrega autores e adeptos do
enfoque humanstico.
O movimento da administrao cientfica pode ser associado a uma
escola, a escola da eficincia e da racionalizao do trabalho.
O enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a
escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse
enfoque.
4.3 Modelo
Modelo um conceito com dois significados: modelo de gesto e modelo
de organizao.
4.3.1 Modelo de gesto (ou de administrao)
um conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo. Muitas
vezes, o modelo est associado a uma base cultural. Embora no sejam sinnimos,
mtodo e modelo so palavras usadas de modo intercambivel. Estilo palavra que
tem o mesmo sentido.
Por exemplo:
O modelo japons de administrao tem ingredientes culturais
nacionais e, ao mesmo tempo, forte influncia da escola da
administrao cientfica.
O modelo (ou estilo) democrtico de liderana est associado
simultaneamente satisfao e produtividade do grupo.
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Enfoque tcnico
Escola clssica
Enfoque comportamental
Enfoque sistmico
Diferenas individuais
Pensamento sistmico
Taylor
Liderana
Estratgia
Fayol
Motivao
tica
Weber
Cultura e clima
Reengenharia
Qualidade Total
Henry Ford
Escola de qualidade
5 ADMINISTRAO NO PRESENTE
No limiar do sculo XXI, a administrao e as organizaes esto em uma
conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trs. As principais diferenas entre
as duas situaes so analisadas a seguir.
5.1 Economia Globalizada e Competitividade
26
27
eram exibidos como modelos de eficincia e poder. Tamanho grande era sinnimo
de controle, segurana e desempenho. Essas empresas continuam vivas e
saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente
diferentes. A partir daquela dcada, as grandes organizaes iniciaram projetos de
downsizing (diminuio do nmero de nveis hierrquicos).
Uma das conseqncias da diminuio de tamanho a importncia
crescente dos mtodos da administrao participativa, porque preciso que os
funcionrios operacionais aprendam a ser seus prprios gerentes.
5.5 Valorizao da Administrao Empreendedora
Outra conseqncia da diminuio do tamanho das organizaes o
aumento do desemprego (que tem tambm outras causas). Essa tendncia tem forte
impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino,
especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de
pessoas para trabalharem nas organizaes. A perda das perspectivas de emprego
duradouro e de carreira nas grandes organizaes, por outro lado, estimulou muitas
pessoas a procurar ser seus prprios patres. Com isso, a administrao
empreendedora (complementando a tradicional administrao formadora de
empregados) tomou-se uma tendncia social importante.
5.6 Defesa do Consumidor e nfase no Cliente
No incio do sculo XX, o administrador no precisava preocupar-se tanto
com cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos
anos 60, d necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos
(especialmente. automvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa
contra fornecedores de produtos e servios defeituosos. Essa conduta amparada
pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o
Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrrio do que ocorria no
passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos
produtos, e de sua propaganda, essa legislao, que obriga as empresas a pensar
primeiro nas conseqncias para o cliente.
Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores,
enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao
no mercado, a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do
cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do
presente.
5.7 Ecologia e Qualidade de Vida
Na poca de Taylor e Ford, os administradores no precisavam
preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de
emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas
provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a
sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia
importante, que marcou os anos 60 do sculo XX, foi a legislao que limita a
liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de
empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno
deve tomar levando em conta essa legislao.
28
EVENTO
Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais.
Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais.
Construo da Grande Pirmide. Evidncias de planejamento,
organizao e controle sofisticado.
O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o pas
de forma descentralizada.
Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de operaes.
Evidncias de nfase no controle.
Descentralizao do reino. Logstica militar para proteo das
provncias.
Sculo V a.C.,Grcia
Sculo IV a.C., China
Sculo III a.C., Roma
29
continua
PERODO E LOCAL
1340, Gnova
1800, Inglaterra.
1810, Esccia.
Incio do sculo XIX, Frana.
EVENTO
Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para
escriturao contbil.
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numerao de
peas inventariadas, peas padronizadas e intercambiveis e
tcnicas de administrao de suprimentos. O Arsenal tambm
utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574,
durante uma visita de Henrique III da Frana, um navio foi montado,
equipado e posto ao mar no Intervalo de uma hora.
Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de governar,
em que so enunciadas as qualidades do dirigente.
Incio da Revoluo Industrial.
A riqueza das naes, de Adam Smith, descreve e elogia o
princpio da diviso do trabalho e a especializao dos
trabalhadores.
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao de
peas intercambiveis para a produo de mosquetes na Frana.
Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas e
intercambiveis.
A fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar
a locomotiva a vapor, uma coleo de inovaes administrativas:
procedimentos padronizados de trabalho, especificaes de peas
e ferramentas, previso de vendas e planejamento da produo,
salrios de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificaes
de Natal para os empregados, sociedade de socorros mtuos para
os empregados, contabilidade e auditoria.
Robert Owen inicia uma experincia de administrao humanista na
fiao de New Lanark.
Primeiros sistemas de participao nos resultados para os
trabalhadores.
1832, Inglaterra.
30
continua
PERODO E LOCAL
EVENTO
1912, Alemanha.
1916, Frana.
1946, Inglaterra.
31
concluso
PERODO E LOCAL
1990, Estados Unidos.
EVENTO
Peter Senge publica The learning organization.
Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de
informaes e comunicaes, possibilitando a pulverizao de
operaes das empresas. Computadores, telefones, fax e televiso
tornam possvel trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de
casa.
Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado,
programas de estabilizao econmica, mercados globais, naes
interdependentes, necessidade de mecanismos de coordenao
global, Internet.
Quem sabe?
7 CASES
Case 1: O que est mudando na vida da fbrica
A revista americana Fortune publicou uma reportagem alarmante sobre o
clima interno nas fabricas de Detroit, at ento, inexpugnvel cidadela da indstria
automobilstica americana: em dez anos, os ndices de absentesmo haviam
duplicado na Ford e na General Motors - e nesta, nada menos do que 5% dos
empregados faltavam diariamente ao trabalho. Na Chrysler, quase metade dos
trabalhadores abandonava o emprego antes de completar 90 dias de admisso.
Sem a espetacularidade das greves, mas talvez mais grave porque
continuada, essa forma de protesto individual tinha endereo certo, evidenciando
uma clara contestao ao sistema tradicional de organizao do trabalho, rigidez
disciplinar, aos ritmos estafantes e monotonia do dia-a-dia nas linhas de
montagem. As perdas em termos de produo, qualidade e competitividade
tornaram-se preocupantes. Sobretudo quando se sabia que do outro lado do
Pacfico, nas montadoras japonesas, ocorria exatamente o inverso - uma relativa
estabilidade social e integrao operria-empresa que acabou lhes permitindo, dez
anos depois, um ousado assalto ao mercado mundial. Com 11 milhes de
automveis produzidos, as fbricas japonesas sobrepujaram a hegemonia dos
Estados Unidos, at ento os maiores fabricantes de automveis do mundo.
Nos Estados Unidos e Japo, e mais nos pases ricos do que nos
subdesenvolvidos - uma nova organizao do trabalho nas fbricas passou a ser
uma questo crucial. certo que a indstria automobilstica, pelas prprias
caractersticas de seu processo de produo (a linha de montagem), pode ser
considerada um ponto de exacerbao dos conflitos. Mas eles no se restringem
apenas a esse ramo e revelam um reclamo generalizado por solues mais
avanadas de democracia industrial - capazes de atender, a um s tempo, aos
interesses dos trabalhadores em obter maior satisfao e participao em suas
atividades, e das empresas em conseguir deles um maior envolvimento e
comprometimento com seus objetivos.
Como induzir os trabalhadores a aumentar a produtividade da empresa,
32
33
34
35
36
para 16,5 mil funcionrios. A Souza Cruz prefere valorizar a participao puramente
funcional. Antigamente, para consertar uma mquina era preciso consultar muita
gente. Agora, o prprio operador tem autonomia para resolver tudo sozinho. Como
estava previsto, houve ampliao da capacitao profissional dos empregados no
sistema de ciclos de produto. Os empregados continuam com tarefas especficas,
mas esto aptos a executar outras tarefas, podendo cobrir a ausncia temporria de
um colega.
Juntos para o futuro. Mas os problemas so grandes: em pesquisas junto
a 44 pequenas e mdias metalrgicas paulistas, a Universidade de So Paulo - USP
constatou casos em que o absentesmo s segundas-feiras chegava a 33% do
pessoal. At h pouco tempo, as empresas brasileiras (com mo-de-obra barata)
podiam conviver com baixos nveis de eficincia, pouco treinamento de mo-deobra, custos elevados de produo. Pouco se praticou dos princpios da
racionalizao cientfica preconizados por Taylor. Entretanto, a recesso econmica,
o acirramento da competio no mercado internacional e at os movimentos
grevistas parecem fazer despertar as empresas. "Mostrar aos empregados que
estamos todos num mesmo barco, e que temos igual interesse em que a empresa
progrida, tomou-se vital para quem quer sobreviver no mercado", afirma o
superintendente industrial da Diviso Elevadores das Indstrias Villares.
Essa constatao leva algumas empresas - como Villares e Volkswagen,
por exemplo - a trabalhar, de incio, em dois planos. No primeiro, ao mesmo tempo
em que introduziam mquinas-ferramentas mais sofisticadas (com comandos
numricos controlados por computador), foi dada nfase ao treinamento da mo-deobra, em busca de operrios polivalentes, capazes de atuar indistintamente como
torneiros, frisadores, furadores etc. Isso garante maior flexibilidade na produo,
essencial nas pocas de vacas magras, possibilitando o realocamento de
empregados em caso de faltas, dispensas etc.
Em um outro plano vm os programas motivacionais, que visam criar um
envolvimento e integrao dos empregados com a empresa - faz-los "vestir a
camisa", como diz o superintendente da Villares. Bom exemplo os programa
Juntos para o Futuro", promovido pela Volkswagen, em sua fbrica de So
Bernardo do Campo, e que consistia na apresentao, pelos empregados, de
sugestes quanto segurana, processo de trabalho, qualidade entre outros.
Segundo a empresa, os resultados foram apreciveis: sob o estmulo de 232
prmios, inclusive um automvel Gol, nada menos de 30 mil sugestes foram
oferecidas, com um ndice de participao de 98% do pessoal.
Com raras excees, a fonte inspiradora para esses programas o
modelo japons de relacionamento empresa-trabalhadora. Campeo de eficincia e
produtividade, o Japo tem impressionado o mundo com a qualidade e
competitividade de seus produtos.
"O segredo para o milagre japons est principalmente no nvel de
eficcia gerencial e envolvimento total de seus empregados com os destinos da
empresa", explica o gerente de garantia de qualidade da Diviso de Produtos
Pessoais da Johnson & Johnson. Entre os fatores desse milagre, pelo menos um
merece particular devoo entre ns: os Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Aps um lento desenvolvimento, o CCQ teve uma sbita exploso. Atualmente,
funcionam no Brasil mais de quatro mil desses crculos, em 400 empresas,
agrupando pelo menos 40 mil membros.
Nome inadequado. No caso da Fundio Tupy, de Joinville (SC), o CCQ
congrega mais de 50% de seu efetivo. Um fator limitador est na pequena tradio
37
participativa dos trabalhadores nos assuntos das empresas - e reverter esta situao
a misso histrica dos CCQs, cuja esfera de interesses no deve se restringir
qualidade mas incorporar tambm condies de trabalho, segurana etc. O nome
CCQ at inadequado, porque muito mais uma proposta da organizao de
grupos para a participao e discusso, de modo a mudar o esquema tradicional, em
que 1/4 das pessoas pensa e 3/4 executam.
Um obstculo adicional aos CCQs, pode estar na resistncia dos
sindicatos, justamente o inverso do que ocorre no Japo, onde h uma slida
tradio de colaborao sindicato-empresa. Os sindicatos brasileiros ainda no
aprofundaram o debate, no s sobre os CCQs como a outras propostas de
mudana na tradicional organizao do trabalho. Mas, se os operrios no recusam,
so claro, as melhorias do processo de produo e o avano tecnolgico, os
sindicatos reagem, em pontos localizados, contra inovaes que lhes parecem
ameaadores.
O presidente do Sindicato dos Metalrgicos de So Bernardo do Campo,
no tem dvidas de que os CCQs visam aumentar a lucratividade das empresas,
sem que os trabalhadores saiam beneficiados". Mesmo na hiptese de retribuio
em dinheiro (desaconselhada, por alguns que preferem outros estmulos, como
viagens, churrascos etc.), os crculos instaurariam "uma indesejvel competio no
mais individual, mas entre grupos de trabalhadores", acredita o presidente sindical,
defensor de uma maior participao por meio das comisses de fbrica.
Realismo para competir. De qualquer forma, os sindicatos esto sendo
levados a prestar cada vez mais ateno aos problemas da organizao da
produo - no s com o sistema atual, como tambm com as conseqncias da
automao e da robotizao. Na fbrica de automveis da Nissan, no Japo, h um
elevado ndice de automao: Quase no se vem trabalhadores. Com cinco vezes
menos operrias, a Nissan produz o mesmo nmero de carros - 40 mil por ms - que
a Volks brasileira em seus momentos de pico. Os trabalhadores temem que uma
introduo desordenada da automao - robs e comandos numricos - acabe
gerando mais desemprego no pas.
O impacto da invaso de robs. Um pequeno e veloz exrcito de soldados
j tomou de assalto as mais importantes empresas industriais do mundo notadamente Japo, Frana, Estados Unidos, Sucia: so os robs, que chegaram
para ficar, criando expectativas, pnico, otimismo e pessimismo. Usados na indstria
automobilstica para operaes de soldagem, pintura, montagem de carrocerias e
transmisses de carros, sua influncia estende-se para outros setores, to dspares
como siderrgico, eltrico, plstico, qumico etc., penetrando, ainda, fortemente na
rea de servios. Incluindo-se as mquinas de controle numrico, a automao
afetar mais de 45 milhes de empregos nos Estados Unidos, dos quais 6,9 milhes
apenas na rea industrial.
Rediviso do mundo. Para os pases do Terceiro Mundo, as perspectivas
so, no mnimo, de dificuldades. Com o barateamento dos custos de produo, as
empresas globais podero perder o interesse em instalar-se neles, atradas pela
mo-de-obra barata. Ao perder vantagem comparativa em alguns setores em
relao s economias avanadas, nosso pas poder abandonarias, fixando-se na
produo de mercadorias de mo-de-obra intensiva, ou voltar-se para a automao.
Caso predomine essa ltima hiptese, surgiro novos problemas. Primeiro, a falta de
escala para a produo e as dificuldades para a obteno de tecnologia (cujo grau
de obsolescncia elevado) tornaro proibitiva a fabricao local de robs. Em
segundo lugar, vem a necessidade de gerao de empregos.
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39
Processo administrativo
Funes do executivo
Processo decisrio
Papis do gerente
Processo decisrio
Princpios de administrao
de alta performance
40
MAX WEVWE
(1864-1920)
FREDERICK TAYLOR
(1956-1915)
TIPO DE IDEAL DE
BUROCRACIA
ADMINISTRAO
CIENTFICA
PROCESSO
ADMINISTRATIVI E
PAPEL DOS GERENTES
41
EMPRESA
FUNO DE
ADMINISTRAO
FUNO
COMERCIAL
FUNO
FINANCEIRA
Planejamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controle
FUNO DE
SEGURANA
FUNO DE
CONTABILIDADE
FUNO
TCNICA
42
Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos
e os requisitos da empresa,
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica,
III
Harmonizar atividades e coordenar esforos,
IV
Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
V
Organizar a seleo eficiente do pessoal.
VI
Definir claramente as obrigaes,
VII
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
IX
Usar sanes contra faltas e erros.
X
Manter a disciplina.
XI
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII
Manter a unidade de comando.
XII
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
Ter tudo sob controle.
XV
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 57)
II
2. AUTORIDADE E
RESPONSBILIDADE
3. DISCIPLINA
4. INUDADE DE COMANDO
5. UNIDADE DE DIREO
6. INTERESSE GERAL
7. REMUNERAO DO
PESSOAL
8. CENTRLIZAO
9. CADEIA ESXCALAR
(LINHA DE UTORIDADE)
10. ORDEM
11. EQIDADE
12. ESTBILIDADE DO
PESSOAL
43
concluso
13. INICIATIVA
44
FUNES DO EXECUTIVO
Incurtir senso
de propsito
moral
Trabalhar com
a organizao
informal
Facilitar a
comunicao
Tomar
decises
Entender a
aceitao da
autoridade
45
46
Monitor
Disseminador
Porta-voz
PAPIS INTERPESSOAIS
PAPIS DE INFORMAO
47
48
4.2.3 Porta-voz
Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso
de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmisso de
informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
4.3 Papis de Deciso
Os papis de deciso envolvem a resoluo de problemas e a tomada de
decises, relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de
recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.
4.3.1 Entrepreneur
Como entrepreneur (empreendedor), o gerente iniciador e planejador da
maior parte das mudanas controladas em sua organizao. So as mudanas
desejadas pelo prprio gerente que podem incluir melhoramentos na organizao e
a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras
iniciativas.
4.3.2 Controlador de Distrbios
Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so aquelas
situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos
imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente
desempenha o papel de controlador de distrbios.
4.3.3 Administrador de Recursos
Segundo Mintzberg, a alocao de recursos o corao do sistema de
formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos,
que inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso
que o gerente tome. A administrao (alocao) de recursos compreende trs
elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e
autorizar decises tomadas por terceiros.
4.3.4 Negociador
De vez em quando, a organizao envolve-se em negociaes que fogem
da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente
quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem
lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras
possibilidades.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do
nvel hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de
disseminador, figura de proa, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais
importantes, ao passo que o papel de lder parece ser importante em todos os
nveis. A especialidade do gerente tambm influencia o desempenho dos papis. Os
papis interpessoais so mais importantes na rea de vendas, enquanto os papis
de informao predominam na rea de finanas.
49
50
RESTRIES
EXIGNCIAS
DECISES
51
SUCESSO
1
2
3
4
Networking
Comunicao
Administrao
Recursos humanos
EFICCIA
Comunicao
Recursos humanos
Administrao
Networking
52
Produo de sua
organizao
PRODUO
TRABALHO DE EQUIPE
DESEMPENHO
INDIVIDUAL
Todos produzem
Produzir
a
palavra que define
resultados
Desempenho depende de
motivao e competncia
Treinar e motivar equipe so
responsabilidades
fundamentos do gerente
53
8 NVEIS DE ADMINISTRAO
O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan,
Barnard, Grove e os outros autores analisados nas sees anteriores. O estudante
de administrao tem muito a ganhar com a leitura crtica das biografias e relatos de
experincias dessas e de outras pessoas que so ou foram gerentes. A maioria das
pessoas aprende apenas com a prpria experincia. Julgo-me um felizardo que
aprende tambm com a experincia dos outros (Bismarck).
Outros exemplos que o estudante de administrao pode e deve estudar
incluem executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler.
Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so presidentes de
empresas ou, de forma geral, pertencem alta administrao.
Embora o entendimento do papel dos executivos de nvel mais elevado
seja fundamental para o estudante de administrao, as organizaes tm dois
outros tipos de gerentes, cujo papel importante estudar: os gerentes intermedirios
e os supervisores de primeira linha.
Figura 17: Dois tipos de estruturas
DIRETORES
VICEDIRETORES
ACESSORES
ALTA ADMINISTRAO
DIRETORES
ACESSORES
GERENTES DE
DIVISO
GERENTES DE
DEPARTAMENTO
GERNCIA INTERMEDIRIA
GERENTES DE
DEPARTAMENTO
GERENTES DE AO
SUPERVISORES
MESTRES
LDERES DE TURMAS
SUPERVISO DE
PRIMEIRA LINHA
DERES DE GRUPOS
AUTOGERIDOS DE TRABALHO
54
55
9 HABILIDADES GERENCIAIS
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administrao,
na gerncia intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da
posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades so competncias para o
desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais outra forma de tentar
entender o papel dos gerentes.
9.1 Habilidades Segundo Katz
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L.
Katz, retomando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num trabalho que
alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs
categorias:
9.1.1 Habilidade Tcnica
A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente.
Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua
habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor comercial
compreende conhecer os produtos e suas aplicaes, preos de venda, canais de
distribuio, clientes e mercados e tcnicas de vendas.
9.1.2 Habilidade Humana
A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas
necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas so a expresso da habilidade humana do gerente.
9.1.3 Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade da organizao como um todo e. de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do
contexto so manifestaes da habilidade conceitual.
Para Katz, conforme se sabe na hierarquia, a importncia da habilidade
tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais necessria. Para um
supervisor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o
conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta
administrao (Figura 18).
56
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Administrao superior
Gerncia Intermediria
HABILIDADES
HUMANAS
HABILIDADES
TCNICAS
57
58
instituiu o Plano Geral de Desafios, isto , uma planificao global para conter os
gastos de energia que assumiam propores imensas, cada setor elaborou,
qualificou e quantificou suas metas e os gerentes passaram a ser os responsveis
pelo acompanhamento mensal da execuo do plano. A economia de energia uma
preocupao permanente das empresas, independentemente do seu porte. Mas em
algumas empresas - pelo porte que apresentam e pelo tipo de atividade industrial os nveis de consumo de energia exigem uma tarefa gigantesca para que se
obtenha economia.
A conta de eletricidade da Cosipa atinge milhes de reais por ms. O
importante que a Cosipa est conseguindo aumentar a produo com economia
de energia. De acordo com o Plano Geral de Desafios, a empresa se disps a atingir
uma meta arrojada: a melhor relao entre o consumo de energia e o volume de
produo de toda a indstria siderrgica. O ndice timo de gigacalorias (unidade
que exprime a soma de vrias formas de energia) consumiu das por tonelada de ao
produzido varia de 5,4 a 5,8. Os pases industrializados esto nessa faixa. A Cosipa
j atingiu um ndice 6. A empresa ultrapassou os objetivos fixados pelo Plano Geral
de Desafios: reduo de 7,3% no consumo global de energia. Para produzir 205 mil
toneladas de ao a Cosipa gastou 13.100 toneladas de leo combustvel. A
produo subiu para 250 mil toneladas e o consumo de leo combustvel caiu para
9.060 toneladas - o que representa uma economia de 30%, ou seja, de 1 milho de
dlares por ms.
Para obter reduo no consumo geral de energia, a Cosipa partiu do
bvio: a eliminao de todo e qualquer vazamento de calor ou de energia na forma
de vapor, ar comprimido, leo ou gua dentro da usina. Ao mesmo tempo, a
gerncia de energia elaborou um plano de reduo de consumo para todos os
setores da empresa e passou a estudar a possibilidade de melhorias operacionais,
setor por setor.
O Plano Geral de Desafios foi desenvolvido juntamente com outros planos
de envergadura. A Cosipa desenvolveu tambm a chamada "engenharia de uso",
que , na verdade, um conjunto de tcnicas de melhor aproveitamento dos
equipamentos. Dentro dessa linha, foram adotadas medidas especficas na
conteno do consumo de leo combustvel, eletricidade, carvo e outras formas de
energia.
Paralelamente, a Cosipa providenciou alteraes no arranjo fsico (lay out)
da aciaria e de vrios equipamentos, que lhe permitiram operar a um ritmo de 3
milhes de toneladas anuais de lingotes, em confronto com uma capacidade nominal
de 2,3 milhes. A produo real representou uma ampliao de 30% na capacidade
instalada da Cosipa. Se essa capacidade fosse ampliada pela instalao de novos
equipamentos e instalaes, teria custado cerca de 1 bilho de dlares. Para a
Cosipa saiu mais barato, pois a maior parte dos gastos foi absorvida pela reforma de
equipamentos a cargo dos prprios tcnicos da empresa. Assim, o aumento de
produtividade decorreu da elevao da produtividade dos equipamentos que esto
em funcionamento e no da instalao de novos equipamentos a serem adquiridos.
A Cosipa estudou cada setor, cada rea, cada ala e cada equipamento e verificou
que, por meio de mudanas nos mtodos de trabalho e de pequenas alteraes no
projeto e no arranjo fsico, teria condies de produzir muito mais do que o previsto.
Foram introduzidas modificaes nos circuitos eltrico, hidrulico e de gases e, em
conseqncia, a empresa conseguiu reduzir de 40,1 para 33,5 minutos o tempo
mdio de cada corrida - ciclo completo de produo de ao - e elevar de 70 para 90
o nmero de corridas por dia.
59
60
aumentos. Ele disse que' o dinheiro no motiva as pessoas!' Ento, pediu-nos uma
lista de nossas concluses sobre aquilo que realmente motiva as pessoas. Eu no
me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi a
seguinte:
a) Trabalho desafiador
b) Trabalho interessante
c) Variedade do trabalho
d) Liberdade de ao
e) Responsabilidade
f) Senso de realizao
g) Crescimento e desenvolvimento pessoal Reconhecimento
h) Amizade com os colegas
i) Boas condies de trabalho
j) Salrio
Imagine! O salrio foi o ltimo da lista! Inicialmente custei a acreditar,
mas, quando raciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas tambm eram
muito importantes. Passei a me sentir um pouco menos ligado s limitaes da
avaliao do mrito para os melhores empregados, aps a concluso do seminrio.
Uma semana aps o seminrio, revi o desempenho de um de meus
subordinados. Usamos a data de aniversrio (da data de admisso de cada
empregado) para efetuar as avaliaes e este homem havia acabado de completar o
seu primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminrio, reforcei
as contribuies feitas pelo consultor e enfatizei um ponto especial de
reconhecimento de seu progresso individual desde a sua admisso na empresa.
Ento, conversamos como enriquecer o seu cargo para tom-Io mais interessante e
desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padres para medir o
alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso at que abordamos o valor
especfico de seu aumento salarial de mrito.
Foi uma desastrosa surpresa: 5%?' - disse-me ele. isto tudo o que eu
mereo aps todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho?
Guarde todas as palavras para algum outro sujeito qualquer... Reconhecimento no
compra po em meu supermercado!
61
TIPOLOGIAS ALTERNATIVAS
DISFUNES ORGANIZACIONAIS
IMAGENS DE ORGANIZAES
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
62
CARACTERSTICAS
A obedincia deve-se "devoo" dos seguidores pelo lder. A
autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os
CARISMA
seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam
admirado.
Exemplo: liderana poltica.
A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s.orientaes
que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem
TRADIO
porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de
comando segundo os usos e costumes.
Exemplo: autoridade na famlia.
A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar
ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido
por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A
ORGANIZAO E NORMAS figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu
cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa
base da autoridade.
Exemplo: todas as organizaes burocrticas.
Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 89)
63
BLAU E SCOTT
PERROW
TIPO IDEAL DE
MAX WEBER
DISFUNES
ORGANIZACIONAIS
ROTH
MERTON
MODELO
MECANICISTA E
MODELO ORGNICO
BURNS E STALKER
2 TIPOLOGIA DE ETZIONL
Para o cientista social Amitai Etzioni, o modelo weberiano do tipo ideal
aplica-se particularmente a empresas e governo, mas no abrange todas as
organizaes. O humanista Etzioni acredita que as organizaes so unidades
sociais, que tm objetivos especficos, e por isso no se encaixam num modelo
universal. Apesar de diferentes umas das outras, as organizaes agrupam-se em
categorias. As categorias permitem fazer anlises comparativas e ressaltar
peculiaridades. Segundo Etzioni, h trs tipos ou categorias de organizaes. Cada
64
tipo de organizao definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada
tipo de poder d origem a um tipo de obedincia (compliance).
Quadro 10: Tipos de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni
TIPO DE CONTRATO
PSICOlGICO
TIPO DE PODER
PODER COERCITIVO:
baseia-se em punies.
PODER MANIPULATIVO:
baseia-se em recompensas.
PODER NORMA TIVO:
baseia-se em crenas.
ALIENATRIO: obedincia
mecnica.
CALCULISTA: obedincia
interesseira
MORAL: disciplina interior.
TIPO DE ORGANIZAO
COERCITIVA: objetivo controlar o
comportamento.
UTILITRIA: objetivo obter
resultados por meio de barganha
com os funcionrios.
NORMA TIV A: objetivo realizar
misso ou tarefa em que os
participantes acreditam.
65
66
FORMA DE CONTROLE
EXEMPLOS
Coercitiva
Violncia
Campos de concentrao,
penitencirios.
Utilitria
Recompensa
Organizaes de negcios.
Normativa
Comprometimento
Organizaes de voluntrios.
hospitais
EXEMPLO
OS PROPRITARIOS OU DIRIGENTES
CLIENTES
SOCIEDADE EM GERAL
4 DISFUNES DA BUROCRACIA
Alm de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas,
como a de Etzioni, o trabalho de Weber tambm provocou a reflexo sobre as
prprias organizaes. reais. Sero elas realmente como Weber retratou em seu tipo
ideal? Ser a buroCracia to cheia de vantagens como ele a fez parecer? No ser
o tipo ideal uma abstrao por demais idealizada? Questes como essas passaram
pela cabea de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a prpria
67
realidade retratada por Weber. Esto nesse caso Charles Perrow, William Roth e
Robert K. Merton. O panorama das disfunes organizacionais, segundo esses
diversos autores, encontra-se no Quadro 13.
Quadro 13: Algumas disfunes organizacionais, segundo diferentes autores
DISFUNO
CARACTERSTICAS
PARTICULARISMO
"FAZER A CAMA"
EXCESSO DE REGRAS
HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO
MECANICISMO
68
5 MODELOS DE ORGANIZAO
Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizaes permitiu a identificao
de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam
organizaes cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras
impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designaes como: modelo psburocrtico, modelo orgnico e Sistema 4. Esses modelos baseiam-se no tipo ideal
weberiano, com o qual formam uma rgua que possibilita avaliar o grau de
burocratizao das organizaes. A Figura 21 sintetiza essa idia, para cujo
desenvolvimento foi fundamental a contribuio dos pesquisadores ingleses Burns e
Stalker. Mais tarde, nos Estados Unidos, Likert desenvolveu um modelo expandido,
com quatro sistemas, similar ao de Burns e Stalker. O modelo de Likert, porm,
focalizou mais o comportamento dos administradores que as caractersticas da
organizao.
69
DEPENDENTES DE
REGRAS
MODELOS DE
ORGANIZAO
DEPENDENTES DE
PESSOAS
PSBUROCRACIAS,
AD-HOCRACIAS,
SISTEMAS
ORGNICOS,
SISTEMA 4
MODELO
MECANICISTA
MODELOS DE BURNS
E STALKER
DEPENDENTES DE
PESSOAS
Flexveis
Redefinio
contnua de tarefas
Organogramas de
pouca utilidade
Adequado a
ambientes
instveis
70
IDIAS PRINCIPAIS
MINTZBERG
Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante que define a estrutura da
organizao.
HANDY
MORGAN
71
EMPRESARIAL
Cpula estratgica
MQUINA
Tecnoestrutura
PROFISSIONAL
Ncleo operacional
DIVERSIFICADA
Linha mdia
INOVADORA
Pessoal de pesquisa e
desenvolvimento
MISSIONRIA
Ideologia
POLTICA
No h
CARACTERSTICAS
Centralizao na figura de um executivo ou
empreendedor.
Energia
produzida
por
tcnicos
especializados e gerentes.
Controle
exercido
por
especialistas
independentes.
Gerentes de gerentes administram unidades
de negcios.
nfase na busca de conhecimentos para lidar
com ambiente dinmico.
Controle das pessoas por meio de crenas e
smbolos.
Conflito e mudana.
CARACTERSTICAS
ZEUS
APOLO
ATENA
DIONISO
6.2.1 Zeus
Zeus, o lder dos deuses gregos, preside a cultura do clube. Zeus o lder
forte, que tem e sabe usar o poder. A imagem das organizaes dominadas por
Zeus a teia de aranha. Embora haja departamentos ligados por linhas em todos os
lugares, as nicas linhas que importam so aquelas que levam ao chefe, no centro
da teia. Assim como as organizaes empresariais de Mintzberg, muitas
organizaes comeam com esta cultura. Sua principal vantagem a velocidade da
deciso, que depende de uma s pessoa. A principal desvantagem tambm vem
dessa caracterstica: a qualidade da deciso depende totalmente do chefe e de seus
auxiliares imediatos. Quem quiser progredir numa organizao presidida por Zeus,
tem que aprender a pensar e , agir como ele.
72
6.2.2 Apolo
ApoIo, deus da ordem e das regras, presIde a cultura dos papis. A
imagem ,das organizaes que seguem ApoIo o templo grego, cujos pilares
representam as funes e departamentos. Dentro do templo, predomina a
racionalidade. As pessoas desempenham papis bem definidos, de acordo com
regras e procedimentos padronizados. Esta a cultura que Weber associou s
burocracias e Burns s organizaes mecanicistas. , tambm, a mquina de
Mintzberg. Muitas organizaes de grande porte, que apreciam a estabilidade e a
previsibilidade, seguem a cultura de ApoIo. A grande vantagem da organizao de
ApoIo a capacidade de lidar com o futuro idntico ao passado. Inversamente, a
lentido para. Enfrentar a mudana ambiental sua principal desvantagem.
6.2.3 Atena
Atena, deusa do conhecimento e da sabedoria, preside a cultura da
tarefa. Nesta cultura, administrar resolver uma srie de problemas. Primeiro, a
cultura da tarefa define o problema. Em seguida, faz a alocao de recursos para
resolve-lo. A imagem da organizao presidida por Atena a rede, na qual os
recursos transitam em todas as direes. A rede feita de estruturas matriciais e
equipes temporrias de todos os tipos, interligados para realizar objetivos
especficos. o modelo que Burns chamou de orgnico e Mintzberg, de adhocrtico.
Empresas de consultoria, departamentos de P&D e agncias de propaganda
exemplificam as organizaes que desenvolvem a cultura da tarefa. Elas funcionam
bem nas situaes em que a flexibilidade necessria para lidar com problemas
pontuais. No entanto, seus pontos fracos evidenciam-se quando a situao requer
repetitividade e previsibilidade, ou quando a eficincia dos custos baixos um fator
crtico para o sucesso.
6.2.4 Dioniso
Dioniso, deus do vinho, da msica e do prazer, preside a cultura
existencial. Neste caso, a organizao existe para permitir a realizao dos objetivos
das pessoas. Nos outros casos, ao contrrio, as pessoas se subordinam aos
objetivos da organizao. Grupos de profissionais como mdicos, advogados e
arquitetos que trabalham juntos em empresas prprias (em geral, compartilhando um
escritrio, telefone e secretria) so exemplos de organizaes que seguem a
cultura de Dioniso. Os profissionais so supremos neste tipo de organizao. Eles
no tm chefe, embora aceitem coordenao, em geral de uma comisso de
colegas. As organizaes deste tipo so de tal modo democrtico que os
administradores quase no so controlados. A administrao vista como um
encargo e requer consenso, caracterstica que conduz a interminveis negociaes
para se conseguir um mnimo de coordenao.
7 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A noo de que as organizaes so (ou devem ser) sistemas de
aprendizagem foi explorada por diversos autores. Cyert e March, Argyris e Senge
73
PRINCIPAIS IDIAS
Soluo de problemas procura o caminho mais confortvel. Primeiro,
as solues conhecidas, que nem sempre funcionam.
1. CYERT E MARCH
Busca de novas solues favorece a aprendizagem.
Processo decisrio produz a aprendizagem, no o contrrio.
Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
2. ARGYRIS E SCHON
Aquisio de competncias para resolver problemas (aprendizagem)
depende de comportamento participativo dos gerentes.
Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em
contnuo processo de aprendizagem.
3. SENGE
Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de
aprendizagem.
Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 116)
74
75
76
Estrutura
de
colaborao
coordenao entre cidades-estados
Legislao
1.3 Egito
Sumrios, assrios, babilnios, hebreus e outros povos guerrearam na
Mesopotmia at a ascenso do Imprio Romano. Ali perto, no mesmo perodo, a
civilizao egpcia passava por processo similar de ascenso a queda.
Por volta de 3100, o Egito foi unificado, dando origem a um reino que
chegaria at o incio da Era Crist. A maior parte desse perodo, durante a qual os
egpcios mantiveram um modo de vida baseado no ciclo de inundao, cultivo e
seca, foi uma poca de paz, a regularidade das inundaes do Nilo teve grande
influncia sobre os egpcios, levando-os, provavelmente, a desenvolver uma
mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo:
A inundao anual acontecia depois que a estrela Sirius aparecia a
leste, logo antes do Sol. Com os intervalos entre os surgimentos de
Sirius eram separados por 365 dias, os egpcios criaram um calendrio
solar de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa.
Os mensuradores de terras tornaram-se necessrios para restaurar as
marcas que as inundaes destruam, os egpcios conheciam o
teorema de Pitgoras e o usavam para essa finalidade, embora no
haja provas concretas disso.
Alm de seus templos monumentais, os egpcios deixaram um legado de
princpios e doutrinas em que podem ser encontradas idias administrativas. s
77
2 CHINA
J no sculo XXIV a.C., os chineses estavam empregando solues
inovadoras em sua administrao pblica. O Imperador Yao, que teria reinado entre
2350 e2256 a.C., empregou o princpio da assessoria. Yao reunia-se com seus
principais colaboradores em vrios lugares do pas, como forma de aproximar as
regies do governo central. Nos sculos seguintes, outros governantes levaram
adiante o uso da assessoria, delegando a seus ministros poderes para conduzir
certos negcios do governo. A tcnica de aconselhar-se com os assessores e
delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na
administrao pblica da China.
A Constituio da dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., outro
exemplo de como os chineses praticavam a administrao. Esse documento, na
prtica um manual de administrao, registra as seguintes instrues para um
primeiro-ministro:
3 GRCIA
No sculo V a.C., comeou na Grcia um frtil perodo de produo de
idias e solues que viriam a influenciar profundamente a administrao das
organizaes de todos os tipos. Democracia, estratgia, igualdade de todos perante
a lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da
administrao, raciocnio metdico e qualidade so alguns dos muitos assuntos dos
quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposies sobre esses temas
contam-se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. A Figura 24
faz um resumo dessas contribuies.
78
DEMOCRACIA
Administrao participativa direta
MTODO
Busca
por
meio de
investigao
sistemtica e da reflexo abstrata
EXECUTIVOS
Eleitos pela Assemblia dos cidados
ESTRATGIA
Encadeamento de meios lgicos para a
realizao de fins
TICA
Felicidade dos cidados como
responsabilidade fundamental dos
administradores da polis
QUALIDADE
Ideal do melhor em qualquer campo de
atuao
79
4 ROMA
A histria de Roma cobre o perodo entre os sculos VII a. c. e IV a.D.,
que marca o fim do Imprio no Ocidente. Os romanos conheceram, trs sistemas
diferentes de governo (realeza, repblica e imprio). Em seu auge, Roma controlava
uma populao de 50.000.000 de pessoas e o territrio compreendido entre a
Inglaterra, o Oriente Prximo e o Norte da frica. Princpios e tcnicas de
administrao construram e mantiveram o Imprio Romano durante seus 12 sculos
de existncia. A capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas
das quais ainda vivem, comprova as aguadas habilidades administrativas dos
romanos. Tambm importante lembrar que a m administrao ajudou a destruir
Roma no final de seu longo perodo de glria.
A Figura 25 faz um resumo das contribuies mais importantes dos
romanos para a prtica da administrao.
4.1 Instituies Polticas
As instituies polticas de Roma alteraram-se na transio da realeza
para a repblica e desta para o imprio. O senado coexistiu com os trs sistemas de
governo, ganhando poderes na passagem para a repblica e perdendo-os na fase
do imprio. O mesmo aconteceu com as assemblias pblicas, ou comcios. Na
repblica, foram criadas as magistraturas, que permaneceram at o fim do imprio.
4.2 Construo e Administrao do Imprio
Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e
administrao de um imprio multinacional. A extenso do territrio criou grandes
problemas para os administradores romanos: controle das provncias, recolhimento
de impostos, manuteno de funcionrios civis e militares, construo de uma rede
de estradas e servios pblicos e muitos outros. Para cuidar desses problemas, os
80
SPQR
SENATUS
ADMINISTRAO CENTRAL
de administradores provinciais de
um imprio multinacional
Rede
de
estradas
para
COMUNICAO entre as unidades
do imprio
ADMINISTRAO DE PROJETOS
de engenharia e construo
EXRCITO PROFISSIONAL
Especializado, com uma classe de
oficiais
PLANEJAMENTO E CONTROLE
das finanas pblicas
AUTORIDADE FORMAL e regras
de convivncia definidas legalmente
Valorizao
PRIVADA
da
PROPRIEDADE
81
5 PERODO MEDIEVAL
medida que o Imprio Romano desaparecia, outra organizao de
grande porte comeava a escrever sua histria. A Igreja Catlica herdou muita das
tradies administrativas dos romanos, a comear pela administrao do territrio.
Com suas dioceses, provncias e vigrios, a Igreja copiou no apenas o tipo de
organizao geogrfica, mas tambm a linguagem que os romanos usavam para
designar os administradores locais.
5.1 Sistema Feudal
No terreno poltico, a administrao geogrfica dos romanos transformouse no sistema feudal, que persistiu pelos quatro sculos do perodo medieval. A
auto-suficincia e a proteo contra as dificuldades da poca fortaleceram um
sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores feudais, que, por
sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos.
5.2 Organizao do Trabalho
Outro foco de interesse para o estudo da administrao a organizao
do trabalho na Europa medieval, que tambm uma extenso das prticas romanas.
As associaes de artesos ou empresrios do mesmo ramo de negcios, chamado
guildas, controlavam a produo e distribuio de bens. Uma guilda regulamentava
o trabalho entre seus associados, protegendo-os da concorrncia por meio de
prticas justas de negcios entre eles. As guildas controlavam o treinamento de
aprendizes e limitavam o nmero de artesos que produziam para os mercados
locais.
6 RENASCIMENTO
82
do
Maquiavel
publica
O
Prncipe,
primeiro manual para executivos
83
84
7 REVOLUO INDUSTRIAL
No sculo XVIII, as tendncias que o mercantilismo havia iniciado foram
impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor. A Revoluo Industrial
revolucionou tambm a produo e aplicao de conhecimentos administrativos. Na
maior parte do tempo que a antecedeu, a histria da administrao foi
predominantemente a histria de pases, cidades, governantes, exrcitos e
organizaes religiosas. A partir do sculo XVIII, o desenvolvimento da
administrao foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a
empresa industrial.
Algumas das principais tendncias administrativas criadas e aceleradas
pela Revoluo Industrial esto resumidas na Figura 27.
Figura 27: Tendncias da Revoluo Industrial
REVOLUO INDUSTRIAL
Substituio do arteso pelo
OPERRIO ESPECIALIZADO
MARXISMO
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 148)
85
86
87
88
89
PRIMEIRA FASE
PRIMEIRA FASE
Ataque ao problema
dos salrios
Estudo sistemtico do
tempo
Definio de tempospadro
Sistema
de
administrao
de
tarefas
Ampliao de escopo,
da tarefa para a
administrao
Definio de princpios
de administrao do
trabalho
Consolidao
dos
princpios
Proposio de diviso
de
autoridade
e
responsabilidades
dentro da empresa
Distino
entre
tcnicas e princpios
90
H
F
C
A
E
G
B
D
Espao mximo de
trabalho
Espao normal de
trabalho
D
B
91
SALRIOS ALTOS E
CUSTOS BAIXOS DE
PRODUO
IDENTIFICAO
DE
MELHOR MANEIRA DE
EXECUTAR TAREFAS
SELEO E TREINAMENTO
DE PESSOAL
COOPERAO
ENTRE
ADMINISTRAO
E
TRABALHADORES
92
5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO
Em torno das idias da administrao cientfica, congregaram-se diversos
seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que
trabalharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao
grupo. Esse grupo era muito maior que o nmero relativamente pequeno de seus
membros que se tornaram mais conhecidos: o prprio Taylor, Frank e Lillian
Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.
Figura 31: Principais integrantes do movimento da administrao cientfica
MOVIMENTO DA ADMINISTRAO
TAYLOR
GILBRETH
Princpios da administrao
cientfica
Estudo de movimentos e
fadiga
GANTT
MUNSTERBERG
Grfico de Gantt
Treinamento profissionalizante
Psicologia industrial
93
94
7 EXPANSO DO MOVIMENTO
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao
cientfica havia chegado para ficar, porque suas aplicaes iam muitas alm do
simples redesenho dos postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou
popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se
metodicamente pelas dcadas seguintes. A Guerra de 1914-18 deu aos americanos
a oportunidade de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de
eficincia da operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados
com a velocidade das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de
comunicao. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princpios
de Taylor no esforo de guerra. A edio francesa dos Princpios de Taylor chegava,
nesse ano, aos 9.000 exemplares.
95
PEAS PADRONIZADAS
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle da qualidade
Simplificao das peas
Simplificao do processo
produtivo
TRABALHADOR ESPECIALIZADO
96
Fonte: (HENRY FORD MUSEUM; GREENFIELD VILLAGE apud MAXIMIANO, 2000, p. 177)
97
98
ADMINISTRAO
CIENTFICA
SISTEMA FORD DE
PRODUO
ORGANIZAO DA
GENERAL MOTORS
nfase na eficincia do
processo produtivo e
economia de recursos
Linha de montagem
mvel
Especializao
do
trabalhador
Sistema
produtivo
administrado de forma
sistmica
Verticalizao (controle
de
todos
os
fornecimentos)
Um produto para todos
99
Autor
Hug Munsterberg
Mary Parker Follet
John Dewey
Livro
Psychologie und Wirstatleben
The New State
The Public and its Problems
concluso
100
Ano
1927 1932
1929
1933
1934
1935
1937
1939
1941
1945
1947
1951
1960
Autor
Ordway Tead
Elton Mayo
Jacob Moreno
Kurt Lewin
Dale Yoder
Roethlisberger & Dickson
F.J. Roethlisberger
Elton Mayo
Elton Mayo
Kurt Lewin
R. Lipptt & R.K. White
1975
Livro
Experincia de Hawthorne
Human Nature and Management
The Human Problems of an Industrial Civilization
Who Shall Survive?
A Dynamic Theory of personality
Labor Economics and Labor Relatinos
Management and the Worker
Mangement and Morale
The Social Problems of an Industrial Civilization
The Political Problems an Industrial Civilization
Field Theory in Social Science
Autocracy and Democracy: An Experiment
Inquiry
Man and Work in Society
HUMANAS
(ESCOLA
HUMANSTICA
DA
101
102
103
Na poca, havia uma montagem de cinco rels em cada seis minutos, por
moa. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em
conhecer melhor os seus empregados.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases.
2.1.2.1 A Primeira fase: sala de provas de Montagem de Rels
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de
Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de
Rels.
Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e
uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos
rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras
modificaes nos ritmos de produo de peas.
A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de
contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida
de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma
contnua.
Nesta primeira fase dois grupos de operrios faziam o mesmo trabalho,
em condies idnticas, foram escolhidos para a experincia: um grupo de
observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de
produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como
temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos
ingeridos etc.
Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do
fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que
no deveriam alterar seu ritmo de produo.
Todavia os observadores no encontraram uma relao direta entre
ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis
difceis de serem isoladas. Um dos fatores foi o psicolgico: os operrios reagiam
experincia de acordo com as sua suposies pessoais, ou seja, produziam mais
quando a intensidade das luzes aumentava e, o contrrio quando diminua.
Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator
fisiolgico: a relao entre condies fsicas e a eficincia dos operrios pode ser
afetada por condies psicolgicas.
2.1.2.2 Segunda fase: O grupo de observao e os doze perodos
A segunda fase comeou em 1927. Foram selecionadas e convidadas
seis moas de nvel mdio (nem novatas nem experientes) para constiturem o grupo
de observao: 5 montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas
necessrias para manter o trabalho contnuo. A sala de provas era separada do
104
Durao
Semanas
11
Condies experimentais
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original
de servio, sem o que soubesse, e estabelecida a sua capacidade
produtiva em condies normais de trabalho. Essa mdia (2.400
unidades semanais por moa) passou a ser comparada com a dos
demais perodos. O primeiro perodo durou duas semanas.
O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as
condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de
produo. O segundo perodo durou cinco semanas e serviu para
verificar o efeito da mudana de local de trabalho.
Fez-se uma mudana no sistema de pagamento. No grupo de controle
havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram
numerosos (mais de cem moas) as variaes de produo de cada
moa eram diludas na produo e no se refletiam no seu salrio
individual. Assim, separou-se o pagamento dos dois grupos. Verificouse que elas perceberam que seus esforos individuais repercutiam
diretamente no seu salrio. Houve aumento de produo. Este perodo
durou oito semanas.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho.
Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da
manh e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de
produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada.
Houve aumento da produo.
Deram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e outros trs
tarde. Notou-se que a produo no aumentou, havendo queixas das
moas quanto quebra do ritmo de trabalho.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh
e o outro tarde, servindo-se em um deles um leve lanche. A produo
aumentou novamente.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental
passou a trabalhar somente at s 16h30min e no at s 17 h. como o
grupo de controle. Houve um acentuado aumento de produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu
estacionria.
105
concluso
Perodo
Durao
Semanas
10
12
11
12
12
Condies experimentais
O grupo experimental voltou a trabalhar s 17h, como no 7 perodo. A
produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sbado livre para o
grupo experimental. A produo diria das moas continuou a subir.
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se os benefcios
dados durante a experincia, com o assentimento das moas.
Inesperadamente, a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais
alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa.) Este
ltimo perodo durou doze semanas.
Concluses
A experincia na sala de rels trouxe algumas concluses:
a) as moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso rgida da
sala de montagem), lhes permitia trabalhar com mais liberdade e
menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem presses, onde a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor, pois as moas que participavam da
experincia interessante e que deveriam produzir resultados que,
embora no conhecessem bem, deveriam redundar em benefcios
para as demais colegas de trabalho;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas
faziam amizades entre si e essas amizades se estendiam para fora do
trabalho. Tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
2.1.2.3 Terceira fase: Programa de entrevistas
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas dos dois
grupos, os pesquisadores foram se afastando do objetivo inicial e passaram a se
fixar definitivamente no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que a
empresa, apesar de sua poltica pessoal ser aberta, pouco ou nada sabia acerca dos
fatores determinantes das atitudes dos operrios em relao superviso, aos
equipamentos e prpria empresa.
Em 1928, iniciou-se um programa de entrevistas com os empregados
para a obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir
as suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem
como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos
supervisores.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos
supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam
a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer
os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
106
107
108
indivduos
IV. As empresas so constitudas por grupos formais e informais cada qual com a sua
relativa importncia para o desempenho
V. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma
constante interao social
VI. O contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do
trabalhador; portanto a especializao no a forma mais eficiente de diviso do
trabalho.
VII. A administrao deve dar nfase aos aspectos emocionais.
109
3 KURT LEWIN
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psiclogo que deixou a herana mais
importante para o movimento das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a
passagem das Relaes Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou
inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados Administrao e Psicologia
Industrial de dcada de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para
a introduo da Psicologia Gestalt nas universidade americanas.
Se situarmos em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de
Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de
sua vida universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de
grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evoluo da psicologia
social. E tal modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em psicologia social
continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.
Por sua modstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de
experimentao e pelo realismo cientfico de experimentao, conduziu a psicologia
social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constitua para Lewin
uma opo estratgica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisvel,
esclarecer e tornar inteligvel a psicologia dos macro-fenmenos de grupo. Foi neste
sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientao que transformou a psicologia
social numa cincia experimental; autnoma.
a) 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prssia
b) 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim
c) 1926 - Primeira \Obra A investigao em psicologia sobre
comportamento e emoo.
d) 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim
e) 1933 - Estatuto acadmico tomado por poder nazista
f) 1933 - Foge da Alemanha
g) 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar
na Universidade de Stanford (Califrnia)
h) 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York
Ctedra de psicologia de da criana na Universidade de Iowa direo
de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia
"Child welfare research center" Publicao de dois trabalhos
dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology"
i) 1939 - Volta a Universidade de Stanford
j) 1939 - Orientao das pesquisas alteram-se para psicologias dos
grupos que seja dinmica e guestaltica
k) 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard
l) 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinmica
de grupo, que se torna o mais clebre nos EUA
m) 1947 (12 de fevereiro) Com 56 anos morre Kurt Lewin
Suas contribuies:
a) Criao da Teoria de Campo;
b) Criao da Pesquisa Ao;
c) Considerado o fundador de Dinmica de Grupo;
d) A partir dele houve uma gradativa diversificao das cincias sociais.
Atualmente preciso reconhecer trs cincias sociais fundamentais:
sociologia, antropologia cultural e psicologia social. Estabelecimento da distino
entre scio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo (grupo estruturado, polarizado e
110
111
C = f (P,M)
112
Onde:
C funo
F ou resultado da interao entre a pessoa
P e o meio ambiente
M que a rodeia.
Ambiente Psicolgico: (ou ambiente comportamental) tal como
percebido e interpretado pela pessoa. relacionado com as atuais necessidades do
indivduo. Alguns objetos, pessoas ou situaes, podem adquirir valncia no
ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de forcas psicolgicas. Os
objetos , pessoas ou situaes adquirem para o indivduo uma valncia positiva
(quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou
valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo) Os
objetos, pessoas ou situaes de valncia positiva atraem o indivduo e os de
valncia negativa o repelem. A atrao a fora ou vetor dirigido para o objeto,
pessoa ou situao; a repulsa a fora ou vetor que o leva a se afastar do objeto,
pessoa ou situao, tentando escapar.
Um vetor tende sempre a produzir locomoo em uma certa direo.
Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma mesma pessoa ao mesmo tempo, a
locomoo uma espcie de resultante de foras. Algumas vezes, a locomoo
p[produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma
barreira, que algum impedimento ou de fuga ou repulsa em relao a um objeto,
pessoa ou situao. A barreira no tem valncia por si mesma e no exerce
nenhuma fora, ela oferece resistncia sempre que alguma fora exercida sobre ela.
Quando a barreira rgida, ela exige do indivduo tentativas de explorao de
ultrapass-la e, quando inultrapassvel, adquire valncia negativa.
Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tenso no indivduo,
uma predisposio ao sem nenhuma direo especfica. Lewin utilizou uma
combinao de anlise topolgica (mapear o espao vital) e vetorial ( para indicar a
fora dos motivos no comportamento) desenvolveu uma srie de experimentos sobre
a motivao, satisfao e a frustrao, os efeitos da liderana autocrtica e
democrtica em grupos de trabalho, etc.
3.2 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da nova teoria, uma nova linguagem passa a dominar o
cenrio empresarial; agora se fala muito em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos da Teoria
Clssica (hierarquia, racionalizao do trabalho, autoridade etc.) passam a ser
duramente contestados. O engenheiro cede lugar ao psiclogo, o mtodo e a
mquina perdem lugar para a dinmica de grupo e, o homo economicus perde o seu
foco para o homem social (o homem uma criatura social, dotada de sentimentos,
desejos, temores, as pessoas so ou esto motivadas, o comportamento dos grupos
so manipulados pelas lideranas e os grupos regulam os comportamentos).
3.2.1 Motivao como fator influenciador
113
114
Necessidades de
auto-realizao
(desenvolvimento e
realizaes
pessoais)
115
116
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RODA
CADEIA
CRCULO
Rapidez de influenciao
Rpida
Rpida
Lenta
Acuracidade
Boa
Boa
Pobre
nfase do Lder
Muito Pronunciada
Marcada
Nenhuma
Moral
Muito Pobre
Pobre
Muito Boa
Lenta
Lenta
Muito Rpida
120
+ VONTADE DE TRABALHAR
= TRABALHO DE EQUIPE
121
122
123
dos grupos. Esses fatos favorecem o surgimento da dinmica de grupo que hoje
um campo de estudo, de trabalho e de pesquisa integrado ao campo das cincias
sociais e um instrumento de aperfeioamento do funcionamento dos indivduos, dos
grupos e das sociedades humanas. No mais possvel dissociar sociedade e
grupos, pois desde os primrdios ocorre um processo contnuo de aprendizagem da
boa convivncia em grupos, sempre buscando uma relao prolfera no binmio
ao/interao, a fim de se extrair vantagens coletivas a partir de benefcios
individuais.
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma
proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do
indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo,
que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior
harmonia e aumento do relacionamento.
As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome
de relaes intrnsecas.
O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo,
deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao
respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas
informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam
alcanados.
Fundamentos:
a) Caracterstica do ser Humano: reunir-se em grupos;
b) Necessidade de estudo sobre os problemas sobre a natureza,
funcionamento, sucesso, e fracasso dos grupos;
c) Escolas filosficas antigas e modernas procuraram explicar a natureza
do homem e seu lugar na sociedade.
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de
mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo
aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o
comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus
membros.
O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o
comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do
grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade
possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da
mudana.
O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento
podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que
atuem como agentes de mudana
3.2.8.1 Caractersticas distintas de outros campos do conhecimento
a) Acentuao da pesquisa emprica teoricamente significativa.
b) Contrrio a especulaes que resultaram em explicaes tericas e
abrangentes dos grupos.
c) Aperfeioamento de tcnicas de pesquisa observao, planos
experimentais, e anlises estatsticas de dados. !ar
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131
Tipos de Planejamento
Institucional
Ttico
Operacional
Estratgico
Mercadolgico
Financeiro
de Produo
Plano de vendas
Plano
de
promoo
Plano
de
propaganda
Plano
de
pesquisas
de
mercado
Plano
de
relaes pblicas
Plano de lucros
Plano
de
investimentos
Plano de fluxo
de caixa
Plano
oramentrio
de despesas
Plano
de
receita
Plano de produo
Plano
de
manuteno
Plano de novos
equipamentos
Plano
de
suprimentos
Plano
racionalizao
de
de Recursos
Humanos
Plano de carreiras
Plano de salrios
e remunerao
Plano
de
treinamento
Plano
de
recrutamento
e
seleo
Plano
de
benefcios
e
servios sociais
132
Potencialidades e
Vulnerabilidade
Foras e
Fraquezas
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
5. Elaborao do Planejamento
Estratgico (Como fazer?)
6. Implementao do Planejamento
Estratgico atravs de Planos
Tticos e Planos Operacionais
Retroao
133
134
Aumento do
faturamento
Reduo do
investimento
Reduo dos
custos
Utilizao
intensiva
do recurso existente
Aquisio de recursos
adicionais
9 Melhoria
dos
programas
de
utilizao
de
equipamentos
9 Aplicao eficiente
dos
recursos
financeiros
9 Treinamento
de
empregados
9 Aquisio de novos
equipamentos
9 Captao
de
recursos financeiros
9 Recrutamento
e
seleo de novos
empregados
OBJETIVOS
DEPARTAMENTAIS
135
Ps -APO
Administrao do dia-a-dia
Visualizao para dentro da empresa
Orientao para produtos
Orientao para a organizao
Orientao para as atividades
Administrao da rotina
nfase no como
nfase no dinheiro, mquinas e materiais
Controle centralizado, tecnocrtico, funcional
Estilo autoritrio
Diretrizes e superviso
Individualismo
Focalizao no futuro
Visualizao para fora da empresa
Orientao para pessoas
Orientao para cliente
Orientao para resultados
Criao de inovaes
nfase no para qu
nfase para pessoas, mentalidades e tempo
Iniciativa descentralizada dos subordinados
Estilo participativo
Delegao e responsabilidade
Trabalho em equipe
136
137
138
139
Recursos
Produo
Mercadolgica
Finanas
Administrao
Financeiros
R$ por vendas,
promoo,
servio,
pesquisa
mercado
por
por
por
de
R$ por investimento
a longo prazo, por
aplicao
de
recursos
R$ por sistema de
planejamento e de
controle,
por
desenvolvimento
gerencial
Fsicos
N, localizao das
fbricas. Grau de
automao e de
integrao
N, localizao dos
escritrios
de
vendas, das lojas e
servios ao cliente
N de acionistas ou
de
crediaristas
principais
Localizao
dos
escritrios centrais
Humanos
Caractersticas do
pessoal tcnico e
de superviso
Caractersticas do
pessoal de vendas
Caractersticas do
pessoal de finanas
e contabilidade
Caractersticas dos
gerentes e pessoal
de staff
Sistemas
Organizacionais
Sistemas
de
programao
da
produo,
de
compras e controle
de qualidade
Sistemas
distribuio
servios,
crditos,
propaganda
Sistemas de fluxo
de
caixa,
de
planejamento
e
controle
oramentrios
de
contabilidade
Sistemas de valores
sociais,
de
planejamento
e
controle,
de
recompensas
de
autoridade
de
de
de
de
Determinao dos
objetivos
empresariais
Anlise ambiental
(oportunidades e
ameaas do
ambiente)
Anlise
organizacional
(Foras e fraquezas
da empresa)
140
Estratgias
analticas
Estratgias
defensivas
Estratgias
ofensivas
Continuum estratgico
Postura
passiva
Postura ativa
e inovadora
141
142
143
no
nvel
operacional)
tendem
ser
Estilo - style
Sistema - Systems
Habilidades - skills
Estratgia - strategy
Cultura organizacional
Shared Values
Estrutura - structure
Objetivos Empresariais
Superiordinate Goals
144
145
REFERNCIAS
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