Planeamiento y Control

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para Empresas de Construccin. Briceo Balarezo, Omar

Orlando.
Derechos reservados conforme a Ley
3. Propuesta: Implantacin del Sistema de Planeamiento y

Control de Costos por Procesos para Proyectos de
Construccin
3.1 Proyecto, Proceso, Fases, Elementos y Flujo del Control de Proyectos

Proyecto: Conjunto de actividades destinadas a alcanzar una meta especifica;
necesariamente deben tener un inicio y un trmino, y debe involucrar la utilizacin de
recursos y tiempo. Cuando nos referimos a un Proyecto debe entenderse, principalmente,
como un Proyecto externo dentro del giro del negocio de Cosapi S.A.
Proceso: Conjunto de procedimientos sucesivos que conforman una actividad u

operacin
determinada,
identificable
mensurable;
con
responsables
recursos
especficos.
Elaboracin y diseo en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca
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Se determinara la matriz que validara el ingreso de los costos y el control del

planeamiento de obra, dicha matriz representar en la parte de las filas las diversas
actividades que se realizaran en el proyecto como por ejemplo: excavacin,
relleno, concreto; por el lado de las columnas estara representando las diversas
reas que componen el proyecto como por ejemplo: reservorio 01, reservorio 02,
bocatoma.
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
01
02
03
04
rea 01
OK
rea 02
rea 03
rea 04
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
Se debe considerar que no necesariamente la interseccin de una actividad y una

rea nos dar un proceso, pues podra ocasionar que el control del proyecto
resultara bastante engorroso, debemos de analizar el esfuerzo-beneficio en el que
se incurrira si se dividiera el proyecto en demasiados procesos, pues existirn
procesos talvez con un monto de venta tan pequeo que no incidir mucho en el
total venta del proyecto por tanto su control de manera independiente no tendra un
impacto trascendente en el proyecto, por tanto estos pequeos procesos debern de
ser absorbidos por otros con un mayor porcentaje de venta.
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
01
02
03
04
rea 01
Proceso 01
rea 02
rea 03
Proceso 03
Proceso 04
Proceso 02
rea 04
Proceso 05
Proceso 06
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Fases del Control de Proyectos: Planeacin y Control de Costos
Planeacin:
Establecer los objetivos del proyecto y la carga de trabajo
Delinear la organizacin del proyecto/equipo
Definir el trabajo
Determinar el tiempo
Establecer los requerimientos de recursos y su disponibilidad
Evaluar, optimizar y congelar el programa meta
Control de Costos:
Establecer el presupuesto base
Seguimiento de avances y costos reales
Comparar avances y costos reales contra el programa meta
Usar el programa meta para guiar las decisiones
Actualizar y modificar el programa meta con datos realistas
Analizar y evaluar el rendimiento
Pronosticar, analizar y recomendar acciones
Comunicar los objetivos del proyecto
Elementos del Control de Proyectos: Los datos del programa, los recursos y los costos
son los elementos fundamentales del control de proyectos. Estos elementos estn
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ntimamente relacionados; un cambio en uno de ellos tiene un impacto directo en los

otros.
Programa
Control de
Proyectos
Recursos
Costos
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Flujo del Control de

Proyectos:
Informacin del Proyecto
Desarrollo del Equipo
Compromiso de Organizacin
Actividades de Planeacin y
Control de Costos por Procesos
Definicin de Alcances
Definicin de Procesos
Desarrollo del Programa
Estimacin de Costos
Planeacin de Recursos
Distribucin de Informacin
Actualizacin del Proyecto
Reportes de Rendimiento
Existen
Cambios
Si
No
Esta
terminado el
Proyecto
No
Si
Cierre del Proyecto
Cierre Administrativo
Trmino del Proyecto
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3.2 Control de Planeamiento por Procesos

El esfuerzo que se realiza para lograr la planificacin general es grande, ya que se
plantea toda la obra, lo que nos obliga a analizar y programar un gran nmero de
actividades, ver su correlacin, determinar la compatibilidad en el uso de recursos y
equipos, etc. De acuerdo con nuestra experiencia, sin embargo, dicha planificacin suele
desviarse del planteamiento original el primer da de trabajo. Por consiguiente, no queda
otro camino que volver a planificar la obra completa
regularmente, o abandonar el
esfuerzo de planificacin y usar la planificacin original solo como un marco de

referencia. Adems, por lo general, siempre est atrasada, por lo que no cumple su funcin
de planificacin (previa al trabajo) y en el mejor de los casos sirve para presentarla a la
supervisin
al propietario. La segunda opcin suele ser la ms frecuente,
desafortunadamente.
La confiabilidad que podemos obtener de una planificacin general muy detallada es

muy baja. Recomendamos iniciar la obra, con una planificacin general por hitos. El logro
de objetivos parciales se obtendr a travs de planificaciones detalladas por procesos, de
corto plazo. Las planificaciones de corto plazo comprenden planes de trabajo para un
horizonte mximo de cinco semanas y, por lo general, replanificadas con el responsable de
procesos entre cada 1-3 semanas. Dichas planificaciones van de acuerdo con la
planificacin general por hitos.
La planificacin por procesos de un horizonte corto nos permite lograr un porcentaje

de cumplimiento del orden del 100%, es decir, cumplimos efectivamente todas las
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actividades que planificamos para dicho periodo, lo cual nos lleva a cumplir tanto los
plazos parciales de la obra como los plazos totales. Tal afirmacin, que podra sonar a
utopa, es una realidad cuando se aplica el sistema propuesto. De esta forma, la obra se
planifica con el detalle necesario, pero asegurando la confiabilidad que necesitamos de un
sistema de planificacin.
El siguiente grfico extrado es el control de uno de los procesos de la obra que hemos
construido ltimamente de la cual hablaremos en el capitulo 5 del presente trabajo, (la
obra es la construccin de dos reservorios de tierra para la regulacin horaria del ro
Santa, para la Central Hidroelctrica del Can del Pato), donde se presenta el
cumplimiento de la planificacin semanal, as como la replanificacin (proyeccin), para
lograr el objetivo de terminar en la fecha de entrega segn la planificacin programada.
Curva de Avance Programado Vs Actual
75,000
65,000
Programado
55,000
m3
Real
Proyectado
45,000
35,000
11-Mar
04-Mar
25-Feb
18-Feb
11-Feb
04-Feb
28-Ene
21-Ene
14-Ene
07-Ene
31-Dic
24-Dic
17-Dic
25,000
Fuente: Sistema de Planeamiento y Control por Procesos, Anexo 01
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Por otro lado, la combinacin de una planificacin maestra por hitos con
planificaciones detalladas por procesos de corto plazo nos permite concentrarnos en estas
ltimas y, consecuentemente, es mucho ms fcil corregir los recursos necesarios en
funcin de los metrados faltantes y de la secuencialidad de los trabajos pendientes. Ajustar
la planificacin sin un clculo detallado de metrados faltantes y de los recursos necesarios
para culminar en un determinado plazo es un autoengao. En muchos casos el fiel
cumplimiento de la planificacin depende en gran medida de factores externos de esta
(como el clima) y de otros factores relacionados directamente con nuestra gestin, como
es la logstica de materiales, equipos, mano de obra e informacin, as como el flujo de
dinero (caja). Sea cual fuere la razn del retraso en el avance de la obra, para no variar el
plazo final de entrega se debe replanificar la cantidad de recursos.
El siguiente grafico muestra la curva S de avance general de obra, en el se observara

el avance programado del proyecto as como el avance actual, del mismo modo muestra el
inicio de los procesos en obra distribuidos en el tiempo, al centrar nuestra atencin en el
avance por procesos, consecuentemente tendremos el control del avance general del
proyecto.
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Client:
COSAPI S.A.
Reservorios de Regulacin Horaria San Diego
Contract Start :
09-May-00
Contract Finish:
30-Mar-01
WORK ITEM
No.
CURVA "S" DE AVANCE GENERAL - EMBALSE SAN DIEGO

CONTRACT PROGRESS CHART - CONSTRUCTION
EGENOR S.A.
Contractor:
Description:
Pay Item
No.
Description
Sale Contract
Base
Physical % of Work Item

Weight
Sched
Actual
Physical%
ofJob
Complete
MONTHS
Cut Off Date
Month No.
may-00
jun-00
jul-00
ago-00
oct-00
nov-00
dic-00
ene-01
feb-01
mar-01
sep-00
5
10
11
85%
100%
98%
100%
100%
100%
92%
100%
90%
100%
75%
100%
95%
100%
90%
100%
90%
100%
95%
100%
PROCESOS EN SAN DIEGO - CARAZ
P-01
Obras Preliminares
454,396
5.6%
72%
70%
3.9% Sche.
8%
15%
22%
29%
36%
43%
50%
58%
72%
Act.
7%
14%
20%
26%
35%
40%
47%
56%
70%
P-02
Accesos y Desvios
265,291
3.3%
92%
89%
2.9% Sche.
4%
10%
25%
40%
55%
70%
78%
88%
92%
Act.
3%
8%
22%
37%
52%
66%
74%
85%
89%
P-03
Excavaciones
31.7%
97%
98%
31.0% Sche.
5%
18%
30%
55%
80%
88%
94%
97%
Act.
3%
2,552,317
17%
31%
56%
79%
89%
93%
98%
P-04-01 Rellenos
570,391
7.1%
80%
71%
5.0% Sche.
4%
16%
30%
50%
65%
70%
80%
Act.
3%
13%
27%
45%
58%
64%
71%
P-04-02 Produccin y Colocacin de Filtros
446,788
5.5%
75%
70%
3.9% Sche.
12%
25%
38%
52%
68%
75%
Act.
10%
22%
35%
49%
63%
70%
P-05-01 Colchones
160,254
2.0%
60%
50%
1.0% Sche.
10%
20%
35%
48%
60%
P-05-02 Enrocados
200,348
2.5%
80%
60%
1.5% Sche.
P-06-01 Produccin y Colocacin de Concreto
18.8%
78%
72%
13.5% Sche.
P-06-02 Acero Estructural
9.9%
76%
47%
4.7% Sche.
2%
Act.
13.6%
88%
85%
11.6% Sche.
Act.
Act.
Act.
1,513,432
10
P-07
Administracin y Almacn
1,095,380
18%
31%
44%
50%
20%
32%
44%
56%
68%
80%
9%
15%
24%
31%
42%
52%
60%
8%
18%
30%
38%
51%
60%
71%
78%
7%
16%
27%
35%
46%
54%
64%
72%
8%
16%
20%
24%
36%
48%
60%
76%
1%
5%
10%
13%
15%
22%
30%
38%
47%
5%
10%
18%
30%
42%
55%
68%
79%
88%
5%
9%
17%
29%
40%
52%
65%
76%
85%
Act.
798,419
9%
12%
Scheduled
TOTAL
8,057,016
100%
Actual
79.1%
Scheduled - Period
117,701
399,090
Scheduled - Cumulative
117,701
516,790
Actual - Period (Expended)
87,583
254,475
621,796
87,583
Actual - Cumulative (Expended)
753,107
1,269,897
860,963
2,130,860
625,145
1,588,999
1,172,142
1,356,864
3,303,002
4,659,867
945,190
2,534,189
1,147,855
3,682,044
827,824
5,487,690
813,389
4,495,433
743,680
6,231,370
808,816
5,304,249
614,655
6,846,025
711,181
499,810
7,557,206
8,057,016
6,291,743
6,291,743
987,493
342,058
963,854
1.5%
6.4%
15.8%
26.4%
41.0%
57.8%
68.1%
77.3%
6,291,743
85.0%
93.8%
100.0%
1.1%
4.0%
11.0%
16.0%
24.0%
40.0%
56.0%
68.0%
79.1%
90.0%
100.0%
% COMPLETE
Scheduled - Physical % of Job Complete
Actual
- Physical % of Job Complete
Los pasos necesarios para la generacin de una planificacin maestra por hitos son:
metrado de partidas, definicin de mtodos constructivos, clculo de velocidades de cada
partida en funcin de la tecnologa seleccionada, clculo de hitos intermedios as como la
magnitud de los recursos necesarios.
3.3 Sistema de Control de Costos por Procesos

El sistema de control de costos por procesos hace hincapi en la acumulacin de
costos para cierto periodo de tiempo determinado por el usuario: semanal, quincenal o
mensual, los cuales tienen una persona responsable designada por el Jefe de Proyecto.
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Los costos que son directos con respecto a los procesos son los que tienen importancia
a los fines de control. Los costos que se relaciona directamente con el producto tambin se
relacionan directamente con los procesos. Sin embargo, para propsitos de costeo de los
productos, los costos que tienen una relacin indirecta con los procesos se asignan a stos
sobre alguna base razonable.
Despus de acumular los costos por procesos, se preparan los informes de control para
la gerencia. Los costos por los cuales es responsable el Jefe de Proceso, se compara con
alguna medida de actuacin (costo presupuestado, costo meta o costo de periodos
anteriores).
El siguiente cuadro muestra el formato resumen utilizado en cada proceso para la

determinacin de los costos unitarios, es de esta manera que se medir el performance de
cada proceso.
Presupuesto Original
Descripcin
Presupuesto Meta
Acumulado al 21-Ene-01 22-Ene-01 al 28-Ene-01 Acumulado al 28-Ene-01
Und
Cantidad
Costo
Cantidad
Costo
Cantidad
Costo
Cantidad
Costo
Cantidad
Costo
RESUMEN
COSTO DIRECTO
$
$/Und
COSTO SUPERVISION $
$/Und
COSTO TOTAL
$
$/Und
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo el costo de las unidades

procesadas entre el nmero de unidades procesadas. Estos costos unitarios se van
acumulando a medida que pasan los periodos de tiempo. Estos datos de costo del producto
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se usan luego para la determinacin de la utilidad de cada proceso, as como las decisiones
administrativas, tales como la identificacin de recursos que inciden en mayor grado en el
costo del producto.
Como los elementos no se incorporan de la misma forma a los procesos, sino que lo
hacen en distintos tiempos y cantidades, surge una dificultad para el clculo del costo
unitario, que se supera con el concepto de produccin equivalente.
La produccin equivalente es el nmero de artculos que se terminaran si todos los

costos o esfuerzos del periodo se aplicaran exclusivamente a terminar unidades. Dicho en
otros trminos: la medicin del trabajo realizado en un proceso en base a productos
totalmente finalizados. Se calcula estableciendo el grado de avance o de terminacin de la
produccin en proceso, sea tanto inicial como final. El clculo del grado de terminacin o
de avance es competencia del ingeniero responsable del proceso, no es tarea del ingeniero
de costos.
Un control de costos por procesos efectivo se caracteriza por la correcta observacin
de los siguientes aspectos:
Delineacin de centros de responsabilidad. Un centro de costos representa un

proceso.
Delegacin de autoridad.
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Estndares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio razonable

para medir la participacin. El individuo cuya responsabilidad se evala debe
participar en la elaboracin de los estndares.
Determinacin de costos controlables. Slo los costos que son controlables

directamente
por un individuo deben considerarse en la evaluacin de su
responsabilidad.
Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los

cuales deben comparase con los resultados reales y los estndares.
Reduccin de costos. El control de costos por procesos alcanza su mximo nivel de

perfeccin cuando existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las normas
de costos.
Es conveniente comparar los costos unitarios reales con:

1. Costos unitarios presupuestados.
2. Costos unitarios estndares.
3. Costos unitarios reales de periodos anteriores.
Los costos presupuestados (originados en la sede central y con los cuales se gana la
licitacin), son estimados de lo que se considera que sern los costos. Los costos
estndares o meta (realizados en obra por el jefe del proyecto, el ingeniero responsable del
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proceso y el ingeniero de costos), son medidas de lo que se considera que deberan ser los
costos, por tanto ser el mejor criterio para medir la eficiencia de los procesos. Los costos
reales representan lo que fueron los costos.
El siguiente grfico extrado es el control de uno de los procesos de la obra que se

mencion anteriormente para la Central Hidroelctrica del Can del Pato, en l se
observar el costo unitario meta (presupuesto meta), el costo unitario del periodo
(semanal), y el costo unitario real acumulado el cual debera tener la mayor parte de
nuestra atencin, pues como sabemos el costo unitario de cada periodo trae consigo su
propio nivel de eficiencia, que no necesariamente es la tendencia de la eficiencia del
proceso.
Tendencia del Costo Unitario Acumulado
3.00
2.80
Presupuesto Meta
Acumulado Real
2.60
US $/m3
Semanal
2.40
11-Mar
04-Mar
25-Feb
18-Feb
11-Feb
04-Feb
28-Ene
21-Ene
14-Ene
07-Ene
31-Dic
24-Dic
17-Dic
2.20
Para efectos de control, el formato del costo por procesos, esta distribuido en los
siguientes rubros:
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1. Materiales:
Materiales directos, es el valor de los bienes y/o insumos sin incluir I.G.V.,
que se encuentra especificado en las ordenes de compra, las cartas de crdito
y rendiciones de gastos; y que van a quedar incorporados como parte del
proyecto contratado.
Materiales indirectos, es el valor de los bienes y/o insumos sin incluir I.G.V.,
que se encuentra especificado en las ordenes de compra, las cartas de crdito
y rendiciones de gastos; que corresponden a los procesos de direccin,
administracin y campamentos.
2. Mano de Obra:
Mano de Obra Directa, comprende el costo de las H-H necesarias para

culminar la obra, y forman parte de los recursos de los procesos directos. Estas
H-H estn directamente relacionadas con la produccin, es decir con el
volumen de trabajo a realizar (m3, m2, etc.), y los rendimientos a obtener (hh/m3, h-h/m2, etc.). Hay que tener en cuenta, que dicho costo no slo incluye
jornales, sino tambin las leyes sociales, como son seguro social, A.F.P.
S.N.P.,
dominicales,
feriados,
impuesto
las
remuneraciones,
indemnizaciones, etc.
Mano de Obra Indirecta, comprende el costo de las H-H necesarias para

culminar la obra, y forman parte de los recursos de los procesos indirectos, este
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consumo de horas depende el tiempo de duracin de la obra. As tambin, hay

que tener en cuenta que dicho costo no slo incluye jornales, sino tambin las
leyes sociales, como son seguro social, A.F.P. S.N.P., dominicales, feriados,
impuesto a las remuneraciones, indemnizaciones, etc.
3. Supervisin:
Este rubro corresponde a todos los empleados (Jefes de obra, Ingenieros
Asistentes, Ingenieros Jnior, Administrativos, Supervisores, etc.), necesarios para
la supervisin y desenvolvimiento administrativo de la obra. Y, est compuesto
por:
- Sueldos y leyes sociales (aproximadamente 1.5 veces el sueldo).
- Viticos, alojamiento y pasajes
4.
Equipos:
Es la tarifa por mes que se carga por un equipo en la planilla del costo. Esta
tarifa puede ser interna de COSAPI S.A. de terceros. La tarifa incluye la
depreciacin, los gastos de mantenimiento, seguros, inflacin e intereses de
capital.
5.
Vehculos:
Es la tarifa (COSAPI S.A. de Terceros) por mes, cargada al costo por el uso
de los vehculos en obra. Tambin se debe
incluir en el costo de vehculos los
fletes de movilizacin de equipos y materiales a la obra.

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6. Sub-contratos:
Es la cesin de una parte de ejecucin de la obra; a travs de un contrato entre
COSAPI S.A. y un tercero (empresa completamente constituida). Se cargar al
costo en el proceso correspondiente, los montos totales de los sub-contratos de
obra correspondiente a los trabajos a realizar por subcontratistas, que est
compuesto por lo valorizado segn los avances que se verifican directamente en
obra.
1. Gastos Generales:
Est compuesto por todos aquellos costos necesarios, para llevar adelante la
gestin administrativa de las obras como por ejemplo:
- Seguros
- Costo de carta fianza
- Sencico
- tiles de oficina y copias
- Correos
- Comunicaciones, movilidad y gastos de viaje
- Servicio de electricidad, agua y telfono
- Atenciones al personal
- Gastos de representacin
- Otros.
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3.4 Valor Ganado en los Proyectos

Es un concepto aplicado en conjunto con los sistemas de Control de Costos y
Cronogramas de proyectos para monitorear la performance del costo y de los
cronogramas y prever la posibilidad de sobrecostos facilitando la toma de accin
correctiva temprano en el ciclo de vida de un proyecto. Es una tcnica simple pero
prctica que fue desarrollada por el gobierno de los Estados Unidos para ser utilizada
inicialmente en grandes proyectos de tecnologa y sistemas militares donde exista un
riesgo de incurrir en sobrecostos y por su eficacia fue luego aplicada en todos los
proyectos manejados por el gobierno americano desde 1965. Se basa fundamentalmente
en la metodologa del PMI (Project Management Institute) que predica que todo proyecto,
no importa el tamao, debe ser Definido, Planeado, Estimado y Controlado durante su
ciclo de vida. En su forma mas bsica es una herramienta de administracin que al ser
usada en conjunto de otras herramientas conocidas como el Costo y el Cronograma dan
una seal de alerta temprana que dice: basndonos en el plan de performance del
proyecto actualmente aprobado, y basndonos en la performance real del proyecto
medida hasta un momento dado y comparndola contra ese plan, el proyecto
probablemente tomar tanto tiempo en ser finalizado y costar tanto dinero dentro de un
rango.
Esta alerta normalmente se obtiene tan temprano como el 15 al 20% de avance real de
un proyecto. A tiempo para tomar accin correctiva para alterar el resultado desfavorable
pronosticado.
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El concepto de Valor Ganado permite al equipo de Gerencia de Proyecto monitorear

su desempeo contra un cronograma y presupuesto detallados y ese monitoreo provee una
valiosa informacin principalmente centrada alrededor de los ndices de
Performance del
Costo (CPI cost performance index) y el ndice de Performance del Cronograma (SPI
schedule performance index). Estos dos indicadores se hacen evidentes tan temprano
como el 15 20% de avance real de un proyecto y permiten determinar estadsticamente
cunto tardar el proyecto en finalizar todo el trabajo, y cunto presupuesto requerir el
proyecto para poder finalizar todo el trabajo.
Consideremos el siguiente ejemplo en el cual se muestra un plan de gastos de

$100,000 para el proyecto que dura 4 trimestres (12 meses) con un ratio de gastos lineal
de $25,000 por trimestre.
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Mtodo del Valor Ganado

100
100
80
miles $
75
60
50
40
25
22
20
20
0
0
1
Costo Planeado
trimestres
Costo Actual
Valor Ganado
Elaboracin Propia
Al final del primer trimestre el plan aprobado de gastos programaba $25,000, sin
embargo los resultados del periodo muestran solo $22,000 en gastos realmente incurridos.
Se pregunta Esta retrasado el proyecto $3,000 del plan aprobado (12% de atraso en el
periodo ejecutado / 3% de atraso sobre el total del costo)?, por otro lado el informe de
planeamiento nos dice que hemos avanzado un equivalente al 20%.
Valor Ganado = % Avance Real x Presupuesto Original
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Entonces tenemos:
Costo Planeado = $ 25K
Valor Ganado = $ 20K
Costo Actual = $ 22K
El ndice de performance del cronograma (SPI) enfrenta la primera interrogante:

Cunto tardar el proyecto en terminar todo el trabajo? En nuestro ejemplo se ha
establecido un plazo de 4 trimestres para el proyecto de construccin. Sin embargo
despus del primer trimestre se puede determinar la eficacia del programa. El plan
demandaba $25K de trabajo para el primer trimestre pero slo se avanz el equivalente a
$20K de Valor Ganado, es decir el proyecto esta retrasado el equivalente a $-5K de lo
planeado. A este ratio de desempeo el proyecto probablemente tomar ms de un ao en
terminarse. El proyecto ha conseguido un ndice de performance del programa (SPI) de .8,
segn la siguiente formula:
ndice de Performance del Programa (SPI) = Valor Ganado / Valor Planeado
ndice de Performance del Programa (SPI) = Avance Real / Avance Planeado
Este ndice es una herramienta valiosa que usada en conjunto con otras herramientas
de planeamiento, en particular con el mtodo de rutas crticas (CPM critical path
method), sirve para predecir la probable fecha de trmino del proyecto. Tambin se usa en
conjunto con el CPI para predecir el total de fondos para completar el proyecto.
Central UNMSM

Orlando.
El ndice de performance del costo (CPI) enfrenta la segunda interrogante: Cunto

costar terminar todo el trabajo?
En nuestro ejemplo se ha establecido un plan de gastos fijos de $100K, ser as? Para
determinar el mnimo presupuesto que se requerir para completar todo el trabajo
debemos de determinar el factor de eficiencia del costo despus del primer trimestre.
Relacionando el Valor Ganado contra el costo realmente gastado para ejecutar ese trabajo
se determina el ndice de eficiencia o performance del proyecto. Dividiendo el Valor
Ganado de $20K entre la cantidad realmente gastada $22K determinamos que el CPI es de
.91 para el proyecto, en otras palabras por cada dlar que el proyecto gast solo se realiz
$0.91 dlares del Valor Planeado.
Este ndice es una poderosa herramienta para predecir los costos finales requeridos
para terminar el trabajo. El CPI puede ser usado solo o en conjunto con el SPI para
predecir un rango estadstico del costo total estimado para ejecutar el proyecto.
ndice de Performance del Costo (CPI) = Valor Ganado / Valor Gastado
ndice de Performance del Costo (CPI) = Costo Estimado / Costo Real
Una vez que el proyecto ha establecido su CPI y su SPI basados en el desempeo hasta
la fecha se pueden usar estos ndices para predecir la cantidad de fondos que se requerirn
Central UNMSM

Orlando.
para terminar el trabajo. Este tipo de prediccin estadstica sirve de control de sanidad
de la direccin del proyecto. Un presupuesto realista detallado del trabajo por completarse
es siempre el mtodo de prediccin de costos preferible, pero el chequeo estadstico es un
punto de control poderoso y prctico para esas proyecciones detalladas.
En nuestro ejemplo, de manera estadstica con los datos de Valor Ganado se puede
dividir el presupuesto total de $100K entre el ndice de performance del costo (CPI) de .91
y rpidamente predecir que se requerirn $110K para completar el proyecto. Esta tcnica
ha sido demostrada en ser un confiable indicador del mnimo costo total requerido, o en
otras palabras el mejor de los casos que podra ocurrir segn las estadsticas actuales,
segn la siguiente formula:
Valor Planeado Total / CPI = Mnimo Presupuesto Estadstico Requerido
Un segundo mtodo propone multiplicar el CPI de .91 por el ndice de performance

del cronograma (SPI) de .8 y obtener el producto resultante (.728) para estadsticamente
predecir el mximo presupuesto que se podra requerir para completar el proyecto, segn
la frmula:
Valor Planeado Total / CPI * SPI = Mximo Presupuesto Estadstico Requerido
De esta manera se incorpora la condicin de atraso al de sobrecostos incurridos hasta

la fecha para obtener una estimacin ms severa de lo que costar el proyecto de $137K.
Central UNMSM

Orlando.
Muchos consideran que este es el extremo superior o ms extremo de los casos

probables de lo que podra costar el proyecto segn las estadsticas actuales.
Con esta informacin podemos determinar un rango probable de Costo Total de entre
$110K - $130K y podemos comparar esto con el presupuesto detallado del trabajo por
completarse que se debe hacer y cualquier diferencia entre ellos debe ser discutida.
3.5 ndices de Control de Productividad
Eficiencia y Eficacia: Peter Drucker, considerado como el padre de la Administracin

Moderna, ha sealado que el desempeo de un gerente puede medirse a travs de dos
conceptos; eficacia y eficiencia. Dice que eficiencia significa hacer correctamente las
cosas y que eficacia significa hacer las cosas correctas.
DIAGRAMA DE OBJETIVOS
Utilizacin de Recursos
BUENA
ALTO
Logros de
Metas
Efectivo y Eficiente
POBRE
Efectivo pero Ineficiente
rea de alta Productividad

BAJO
Eficiente pero Inefectivo
Inefectivo e Ineficiente
Central UNMSM

Orlando.
La Eficiencia, se mide por la siguiente expresin matemtica; para efectos de

Controlar el Proyecto consideraremos como recursos los Costos Unitarios Estimados
(Meta) y el Costo Unitario Real respectivamente.
Eficiencia = Recurso Estimado x 100
Recurso Utilzado
CPI =
C.U. Estimado
C.U. Real
x 100
CPI : Cost Performance Index
La Eficacia, se mide por la siguiente expresin matemtica; para efectos de Controlar

el Proyecto consideraremos como produccin los Avances Reales y Avances Estimados
(Meta) respectivamente.
Eficacia = Produccin Real x 100
Produccin Planeada
SPI =
Avance Real
x 100
Avance Planeado
SPI: Schedule Performance Index
ptimos niveles de Eficiencia y Eficacia en los proyectos es la garanta para los

accionistas de la Organizacin, de que su inversin es rentable como resultado de la
Productividad, esto es, para lograrla no se recurre a vender activos, elaborar figuras
contables o hacer despidos masivos de personal, sino a armonizar los sistemas productivos
en trminos de Eficiencia y Eficacia, tal como se muestra en el siguiente grfico.
Central UNMSM

Orlando.
Productividad
Eficiencia
Recursos
Eficacia
Procesos
Producto
Cliente
3.6 Resultado Operativo de l Proyecto
El resultado operativo no es otra cosa que el programa de obra valorizado, tanto en lo

referente a la venta, como en el costo. Debe entenderse la ntima relacin entre ambos
conceptos: venta real proyectada (Programa valorizado de venta) y los recursos que
disponemos para generarla (costos reales). La proyeccin depende bsicamente del
planeamiento que debe cuantificar y valorar todas las obligaciones contractuales
establecidas en el contrato.
Central UNMSM

Orlando.
Formato del Resultado Operativo
Ultima Semana
Descripcin
Und Previsto
Real
Ene-01
Total Previsto
Acum
Actual
Proyeccin
Actual
Venta
Venta Directa
Venta Indirecta
$
$
Venta Exceso/Defecto
TOTAL VENTA
Venta E/D= Venta

Aplicada - Venta Real
Venta Aplicada=
Costo Real / (1 - Margen Obra)
Venta Real
US $
Costo de Materiales
Costo de Mano de Obra
Costo de Supervisin
Costo de Equipos
Costo de Vehculos
Costo de Subcontratos
Costo Real
Acumulado
Gastos Generales
TOTAL COSTO
US $
MARGEN
US $
S/.
Margen Aplicado =
Venta Aplicada Costo Real
Costo Total
Margen Total
Obra
% MARGEN
El resultado general muestra el resultado de la gestin operativa tanto del acumulado,

proyeccin y total de obra.
Central UNMSM

Orlando.
Definiciones:
Venta Real, Est constituida por la venta del total de todas los procesos directos e
indirectos, adicionales, reajustes y venta de terceros. Correspondientes al presente
mes, acumulado y proyeccin. En otras palabras son las valorizaciones.
Venta Aplicada, Es la suma de la Venta Real y la Venta en exceso / Defecto. Es

decir, la venta terica total con la que se halla el margen. Su formula es:
Venta Aplicada =
Costo Real
1 - (margen obra % / 100)
Venta Exceso/Defecto, Es la venta terica necesaria para mantener el margen

final de la obra en el resto de los meses. Su frmula para todos los periodos se
define:
Venta E/D = Venta Aplicada Venta Real
Se denominara en Exceso cuando la valorizacin real de la obra sea mayor que la

venta terica esperada, es decir la Venta E/D sea negativa. Se denominar en
Defecto cuando la valorizacin de la obra sea menor a la venta terica esperada, es
decir Venta E/D positiva.
Costo Total, Es el total de los costos de los procesos directos e indirectos.
Central UNMSM

Orlando.
Costo Real, Es el costo real incurrido en la elaboracin del proyecto mes a mes. La
suma de todos los costos reales es el Costo Total.
Margen Total Obra, Es el resultado de la diferencia entre la venta total y el costo

total. Expresado en valor numrico y en porcentaje en base a la venta.
Margen Aplicado, Es el resultado de la venta aplicada y el costo real segn la

siguiente formula:
Margen Aplicado = Venta Aplicada Costo Real
La relacin entre el Sistema de Control de Costos y Planeamiento por Procesos y el

Resultado Operativo del Proyecto se visualiza en el siguiente cuadro:
Relacin de Sistema de Control por Procesos y Resultado Operativo

Acum Actual Meses Total Actual Total Presup.
Proceso i
Proceso n
Resumen:
Costo Directo
Costo Indirecto
Costo Total
Resumen:
Costo Directo
Costo Indirecto
Costo Total
Costo Presup.
Costo Real Acum.
Costo Meta
VENTA
Costo Presup.
Costo Real Acum.
Venta Directa
Venta Indirecta
Venta E/D
TOTAL VENTA
Costo Meta
Recursos:
Equipos
Recursos:
Equipos
Vehculos
Vehculos
Vehculos
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Materiales
Materiales
Materiales
Subcontratos
Subcontratos
Subcontratos
Supervisin
Supervisin
Supervisin
Gastos Generales
Gastos Generales
Gastos Generales
Produccin:
Produccin:
TOTAL COSTO
Margen Proceso i:
Margen Presup.
Margen Proceso n:
Margen Real Acum.
Margen Meta
Margen Presup.
COSTO
Equipos
MARGEN
Margen Real Acum.
Margen Meta
% MARGEN
Fuente: Cosapi S.A.
Central UNMSM

Orlando.
Una vez hecha la planilla segn el formato presentado, se procede a relacionar las
entradas de los montos de ventas con los subtotales de venta de los procesos directos e
indirectos, de igual manera, se relaciona las entradas de los datos de los costos del
resultado general con los subtotales de costos directos e indirectos de las planillas de los
costos de los procesos directos e indirectos respectivamente.
Determinacin del Margen Total Obra, Se determina en la columna total obra actual,
calculando la diferencia entre la venta y costo total. Este valor es el margen que se espera
obtener. Siempre el porcentaje de margen es en base a la venta.
Determinacin de la Venta Aplicada, Se determina aplicando el porcentaje del margen

total obra al costo acumulado y el costo proyectado segn la frmula detallada lneas
arriba.
Determinacin de la Venta Exceso / Defecto, Una vez calculada la venta aplicada, se

determina cunta venta nos sobra (exceso) o nos falta (defecto) de la real segn la frmula
detallada lneas arriba.
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Establecer el presupuesto base

Seguimiento de avances y costos reales

Comparar avances y costos reales contra el programa meta

Usar el programa meta para guiar las decisiones

Actualizar y modificar el programa meta con datos realistas

Analizar y evaluar el rendimiento

Pronosticar, analizar y recomendar acciones

Comunicar los objetivos del proyecto

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ntimamente relacionados; un cambio en uno de ellos tiene un impacto directo en los

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Flujo del Control de

Informacin del Proyecto

Desarrollo del Equipo

Desarrollo del Programa

Actualizacin del Proyecto

Cierre del Proyecto

Trmino del Proyecto

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

3.2 Control de Planeamiento por Procesos

esfuerzo de planificacin y usar la planificacin original solo como un marco de

al propietario. La segunda opcin suele ser la ms frecuente,

La confiabilidad que podemos obtener de una planificacin general muy detallada es

La planificacin por procesos de un horizonte corto nos permite lograr un porcentaje

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

Curva de Avance Programado Vs Actual

Fuente: Sistema de Planeamiento y Control por Procesos, Anexo 01

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

El siguiente grafico muestra la curva S de avance general de obra, en el se observara

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

CURVA "S" DE AVANCE GENERAL - EMBALSE SAN DIEGO

Physical % of Work Item

PROCESOS EN SAN DIEGO - CARAZ

P-04-02 Produccin y Colocacin de Filtros

P-06-01 Produccin y Colocacin de Concreto

P-06-02 Acero Estructural

Actual - Period (Expended)

Actual - Cumulative (Expended)

- Physical % of Job Complete

Fuente: Sistema de Planeamiento y Control por Procesos, Anexo 01

3.3 Sistema de Control de Costos por Procesos

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

El siguiente cuadro muestra el formato resumen utilizado en cada proceso para la

Acumulado al 21-Ene-01 22-Ene-01 al 28-Ene-01 Acumulado al 28-Ene-01

El costo unitario del producto se obtiene dividiendo el costo de las unidades

Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

La produccin equivalente es el nmero de artculos que se terminaran si todos los

Delineacin de centros de responsabilidad. Un centro de costos representa un

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Estndares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio razonable