HP 7HFQRORJLD GD ,QIRUPDomR

Série Gerência de Projetos Volume 5

*HUrQFLD GH 3URMHWRV
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2
Darci Prado
HP 7HFQRORJLD GD ,QIRUPDomR
Série Gerência de Projetos Volume 5
*HUrQFLD GH 3URMHWRV
EDG – EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Av. do Contorno, 7962 - 10º andar • 30110-120 • Belo Horizonte - Minas Gerais • Brasil Tel.
Homepage: www.fdg.org.br
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Ficha Catalográfica
P896g 1999 Prado, Darci Santos do Gerência de projetos em tecnologia da informação / Darci
1. Gerência de Projetos. 2. Tecnologia da Informação. 3. Informática. I. Título. II. Série.
CDU – 65.01
ISBN 85-86948-17-9
Capa: Flávio Belo – FDG Editoração eletrônica: Luciana Carvalho– FDG Revisão do texto: Carl
Copyright © 1999 by DARCI SANTOS DO PRADO Direitos comerciais desta edição: Editora de Dese
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Apresentação
Os capítulos apresentados neste livro tratam da aplicação de Gerência de Projetos no ambien
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A Fundação de Desenvolvimento Gerencial é uma instituição sem fins lucrativos, com sede em
Belo Horizonte, setembro de 1999 Prof. José Martins de Godoy Presidente da FDG
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Sumário
Capítulo Título
1
Página
Administrando um Departamento de Tecnologia da Informação .................................
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Acompanhamento da Execução .................................... 29 Controle de Modificações
Planejamento e Controle da Qualidade ......................... 33 Implantando “Gerência de
35 39
13
7
Capítulo 1
$GPLQLVWUDQGR XP 'HSDUWDPHQWR GH 7HFQRORJLD GD ,QIRUPDomR
Na administração de um departamento de Tecnologia da Informação, seu diretor se vê diante d
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Em muitas empresas de informática, os projetos são definidos no Plano Estratégico Anual (ta
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Capítulo 2
8P 3RXFR GH +LVWyULD
Recomendam-nos os mais experientes que, ao se lidar com um assunto, é sempre útil conhecer
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Sob a ótica de gerência de projetos, alguns estudiosos costumam afirmar que o desenvolvimen
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era o fato de que as MDS não distinguiam entre os diferentes tipos e tamanhos de projetos.
Desenho por Andrade Gutierrez
Não podemos deixar de reconhecer, como positivo, que esta era normatizou e difundiu, no amb
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ferramentas e com o poderio do PC, é possível interagir com o usuário de modo a se ter um m
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Capítulo 3
2 30,= 3URMHFW 0DQDJHPHQW ,QVWLWXWH
Conforme citamos anteriormente, o PMI está motivando mudanças gerenciais no mundo da inform
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O Certificado PMP (Project Management Professional) foi criado em 1984 e é, certamente, o l
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Capítulo 4
2 &LFOR GH 9LGD GH XP 3URMHWR GH ,QIRUPiWLFD
Chamamos de projetos os “esforços temporários levados a efeito para produzir um produto ou
ETAPA CRIAÇÃO LEVANTAMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7
DESIGN
PROGRAMAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO ENCERRAMENTO
AS ETAPAS Um ciclo de vida é caracterizado por etapas ou fases distintas. Na figura acima,
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requisitos, o design conceitual, os planos de teste e a análise de risco. No segundo ciclo
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utilizados como entrada (input) para as ações a serem tomadas durante o processo de planeja
PROCESSOS DE INICIALIZAÇÃO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE CONTROLE
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
AP CD
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO OU DE ATUAÇÃO GERENCIAL Conforme padronização do PMI, os processos
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3. A Gerência do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e exec
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Capítulo 5
)DWRUHV &UtWLFRV GH 6XFHVVR
Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido / realizado dentro das e
O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. Esta responsa
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Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível) dará ao gerente do proj
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Capítulo 6
2 *HUHQWH GR 3URMHWR
Uma das principais contribuições que a gerência de projetos trouxe foi institucionalizar a
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situação é aquela em que o gerente do projeto acumula a função de gerenciar um projeto com
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Capítulo 7
2 3ODQR GH $omR GH XP 3URMHWR
O principal documento de planejamento do trabalho de um projeto de informática é o Plano de
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será feito), as principais etapas e seus responsáveis, critérios de aceitação de conclusão
•
•
Muito do sucesso de um projeto se prende à confecção de um bom Plano de Ação.
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Capítulo 8
$QiOLVH GH 5LVFRV
Conforme citamos anteriormente, pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desen
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Na primeira fase, os itens de riscos são identificados e existem diversas técnicas para se
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Capítulo 9
$FRPSDQKDPHQWR GD ([HFXomR
O acompanhamento de um projeto de informática tem características peculiares que dependem d
Sobre os dois últimos itens dedicamos capítulos independentes, mostrados à frente. GERÊNCIA
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Estes banners devem ser confeccionados em tamanho suficientes para serem facilmente lidos q
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Capítulo 10
&RQWUROH GH 0RGLILFDo}HV
Qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo de vida, está sujeito a modificações que podem
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Como gerenciar projetos deste tipo? Se somos intransigentes, corremos o risco de lançar um
Capítulo 11
31
3ODQHMDPHQWR H &RQWUROH GD 4XDOLGDGH
Vivemos no mundo da “qualidade total”: a revolução da qualidade realizada pelos japoneses m
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como o VB ou Delphi, na criação de protótipos, permite eliminar muitos conflitos. Uma nova
Capítulo 12
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,PSODQWDQGR ´*HUrQFLD GH 3URMHWRVµ QDV 2UJDQL]Do}HV
Vimos, no primeiro capítulo desta série, através do modelo PM-CMM (Project Management Capab
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ALTA ADMINISTRAÇÃO
Gerente do Projeto
Escritório de Projetos
METODOLOGIA FERRAMENTAS
ALTA ADMINISTRAÇÃO Portanto, o passo inicial deve ser dado pela alta administração, ao comp
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zação anterior. Apesar dos problemas, no entanto, estas formas de organização são as que pr
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de execução; analisar as contramedidas para eliminação de riscos, com o gerente de cada pro
Capítulo 13
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&RP D 3DODYUD RV 4XH )D]HP $FRQWHFHU
Vimos, até aqui, os principais fundamentos da gerência de projetos. Caberia, agora, pergunt
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1. “Escolha os projetos com cuidado. Trabalhe com projetos cujas dimensões garantam que val
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