Professional Documents
Culture Documents
Planificacin
Estratgica
Informe Final. Gestin
Estratgica
Planificacin Estratgica
Resumen Ejecutivo
Clnica INDISA es una institucin privada del rubro de la salud caracterizada por tener
como clientes objetivos no solo a pacientes aislados, sino, a la familia en su totalidad otorgando
una atencin a cada uno de sus clientes, para esto cuenta con una infraestructura e instalaciones
tecnolgicas bajo altos estndares de calidad, adems de poseer un staff de profesionales que
reportan un gran capital humano a esta firma.
Para reafirmar que Clnica INDISA tiene como cliente objetivo a la familia, basta con mirar
los diferentes programas y actividades enfocadas a este ncleo social, con motivos de acercarse a
sus clientes para de esta manera otorgar un servicio de altor nivel.
En el anlisis estratgico realizado, se toma en cuenta la propuesta de valor de la empresa,
la cual est constituida por sus servicios mdicos como los cuales son: urgencia, hospitalizacin de
nios y adultos, ginecologa y el destacado servicio de maternidad. Adems, cuenta con servicios
de apoyo a los servicios mdicos, como lo son el centro cardiovascular, el banco de sangre, el
centro de traumatologa, centro del sueo, entre otros. Adems, la clnica cuenta con servicios sin
intervencin mdica, como la realizacin de charlas y talleres orientados a las familias chilenas, a
modo de ejemplo se cita; Cmo enfrentar el duelo, Problemas a la cadera, Ciclos de
educacin para pacientes diabticos; adems de otras actividades que otorgan valor a la clnica,
generando lazos con sus clientes y potenciales clientes.
La industria de la salud privada es un mercado altamente regulado por entidades
gubernamentales, como la Intendencia de Prestadores regula a los prestadores de salud, sean
pblicos o privados. Se establecen ciertas normas y leyes que deben aplicarse a su cabalidad en los
establecimientos de salud. La importancia de estas leyes es que generan barreras de entrada
importantes para nuevas firmas que quiera participar en el mercado, ya que para poder entrar,
necesitarn la reglamentacin requerida segn la Ley.
Una de las principales fortalezas de la firma es que cuenta con un destacado servicio de
ciruga robtica siendo reconocidos a nivel nacional como los lderes y pioneros en desarrollar esta
rea, esto brinda un alto valor agregado al servicio entregado por la clnica. En cuanto a las
oportunidades presentes en este mercado, se destac con mayor fuerza la estrecha vinculacin
Planificacin Estratgica
que existe entre la economa en asenso del pas y el crecimiento de la industria de la salud privada.
Sin embargo, se debe considerar a su vez que no siempre ser bueno depender de la economa del
pas pues en casos de crisis o recesin las empresas participantes en este mercado se vern
afectadas de manera negativa. En cuanto a la tecnologa desarrollada se debe considerar que la
alta competitividad presente entre los principales participantes del mercado, lleva al constante
desarrollo e innovacin para seguir las tendencias y ofrecer un servicio estandarizado, esto genera
a la vez la mayor amenaza detectada.
Considerando los aspectos anteriores, se puede establecer que la Clnica INDISA est
enfocada en obtener un mejor producto en su desarrollo del servicio. Esto lo logra con estrategias
de concentracin, es decir, elegir un segmento del mercado, en este caso la familia, para luego
aplicar estrategias de diferenciacin de manera tal que se pueda establecer una diferencia
importante entre las dems empresas del mercado. Esta estrategia resulta fundamental para la
compaa, dado que es un servicio que muchas personas requieren otorgando a los pacientes la
opcin de optar por un servicio completo, integral y cercano.
En cuanto a la misin de Clnica INDISA, definida de la siguiente forma: Acogemos a los
integrantes de la familia que requieran atencin en salud, con altos estndares de calidad,
ofrecindoles un prestigioso cuerpo mdico, con el apoyo de tecnologa pionera en Chile y
comprometidos con la excelencia en el servicio, la confianza y eficiencia en la gestin, inspirados
siempre por slidos principios ticos.
Su visin es: Ser reconocidos como la Clnica de Familia que ofrece atencin de salud
integral y de alta complejidad, con los ms altos estndares de calidad tcnica, el mejor servicio y
clida atencin.
Luego de determinar estos aspectos, se puede determinar de qu manera quiere INDISA
ser vista en un futuro deseado. Este escenario esperado se debe alinear con la estrategia
propuesta a desarrollar. En este contexto se ha establecido como propuesta, segmentar el
mercado y luego desarrollar estrategias de diferenciacin que brinden ventajas por sobre sus
competidores, las principales ventajas sealadas son:
-
Como primer gran objetivo estratgico que presenta clnica INDISA, es conseguir tal
posicionamiento en la industria de la salud que le permita ser lder en el mercado.
Planificacin Estratgica
-
los efectos deseados, en base a esfuerzo, adaptacin al cambio y conviccin para lograr ser la
clnica con mejor tecnologa, mayor cantidad de clientes, familias felices por una buena salud
adems de brindar la seguridad de que ante cualquier inconveniente de salud, INDISA estar
presente para solucionar dicha adversidad.
Planificacin Estratgica
Tabla de Contenidos
2. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................................................. 8
2.1. HISTORIA.............................................................................................................................................. 8
2.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIN ................................................................................................................. 10
2.2.1. Tipo de Organizacin ............................................................................................................... 10
2.2.3. Administracin ................................................................................................................... 11
3. POSICIONAMIENTO................................................................................................................................ 13
3.1. MODELO DE NEGOCIO ACTUAL ................................................................................................................ 13
Qu? ............................................................................................................................................... 14
Quin? ........................................................................................................................................... 14
Cmo? ............................................................................................................................................ 15
Con que recursos? ....................................................................................................................... 16
3.2. CLIENTES ............................................................................................................................................ 16
3.3. PROVEEDORES ..................................................................................................................................... 17
3.4. PRODUCTOS ........................................................................................................................................ 17
3.5. EMPRESAS RELACIONADAS ...................................................................................................................... 18
4. SECTOR INDUSTRIAL Y MACRO ENTORNO.............................................................................................. 19
4.1. ANLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 19
4.1.2. Anlisis cinco fuerzas de Porter ................................................................................................ 28
4.1.3. Factores Crticos del xito ......................................................................................................... 31
4.1.4. Conclusiones Anlisis Externo.................................................................................................... 31
4.2. ANLISIS INTERNO ................................................................................................................................ 33
4.2.2. Modelo Cadena de Valor.......................................................................................................... 37
4.2.3. Matriz BCG............................................................................................................................... 39
4.2.5. Factores Crticos de xito ......................................................................................................... 39
4.2.5. Anlisis VRIO........................................................................................................................... 41
5.1. MATRIZ FODA .................................................................................................................................... 43
5.2. CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 44
6. POSICIONAMIENTO ESTRATGICO BSICO............................................................................................. 46
6.1. POSICIONAMIENTO ACTUAL .................................................................................................................... 46
6.2. ESTRATEGIA FUNDAMENTAL .................................................................................................................... 47
6.3. NUEVO POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ................................................................................................... 47
7. VISIN Y MISIN.................................................................................................................................... 49
7.1. MISIN OPERATIVA .............................................................................................................................. 49
7.2. MISIN COMUNICACIONAL ..................................................................................................................... 50
7.3. VISIN ............................................................................................................................................... 50
8. VISUALIZACIN ...................................................................................................................................... 51
8.1. MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL ............................................................................................................... 51
Qu? ................................................................................................................................................ 51
Planificacin Estratgica
Oferta: ....................................................................................................................................... 51
Quin? ............................................................................................................................................. 52
Cmo?.............................................................................................................................................. 53
Con que recursos? ............................................................................................................................ 53
8.2. ESCENARIO FUTURO .............................................................................................................................. 54
8.3. MODELO DE NEGOCIO FUTURO ............................................................................................................... 54
Quin? ............................................................................................................................................. 54
Qu? ................................................................................................................................................ 55
Cmo?.............................................................................................................................................. 55
8.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN .......................................................................................... 56
8.2.1. Indicadores .......................................................................................................................... 58
9. ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN...................................................................................................... 59
10.1. MAPA ESTRATGICO ........................................................................................................................... 61
10.2. TABLERO DE CONTROL ......................................................................................................................... 64
10.3 BALANCE SCORE CARD .......................................................................................................................... 67
10.3. MODELO ESTRELLA ............................................................................................................................. 70
11. PLAN DE ACCIN Y PROYECTOS ........................................................................................................... 72
11.1. PROYECTO N1: PLAN DE ADQUISICIN DE TECNOLOGA CLNICA .................................................................... 72
11.2. PROYECTO N2: PROPUESTA ESTRATGICA A ISAPRES................................................................................ 75
11.3. PROYECTO N3: PLAN DE MARKETING Y PUBLICIDAD .................................................................................. 78
12.1. PRINCIPALES RESULTADOS .................................................................................................................... 80
12.2. METODOLOGA .................................................................................................................................. 82
11. BIBLIOGRAFA, GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................. 83
Planificacin Estratgica
Planificacin Estratgica
1. Introduccin
En el presente trabajo se busca comprender y analizar los distintos factores tanto del
macro entorno como del micro entorno, los cuales interactan de manera activa y directamente
con los distintos factores internos involucrados en el desarrollo normal de Clnica INDISA, una
clnica que tiene como objetivo entregar un servicio de calidad y de carcter integral para toda la
familia y en todos los procesos que sus integrantes atraviesan a lo largo de su vida.
El principal objetivo de este anlisis es lograr comprender los modelos de negocios
actuales y las distintas estrategias que Clnica INDISA lleva a cabo con tal de lograr sus objetivos
que tanto actual como de manera histrica se han planteado alcanzar, estudiando su estado
actual, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para que puedan tomarse las
mejores decisiones que afecten su futuro tanto a corto como a largo plazo.
Finalmente el estudio incluye una propuesta a futuro, de modo que Clnica INDISA pueda
aprovechar en su totalidad lo que a continuacin se desarrollar, tomando en cuenta todas las
variables que se presenten y visualizando todos los posibles escenarios a los que esta empresa se
podra enfrentar y cmo stos se podran enfrentar de la mejor manera posible.
Planificacin Estratgica
2. Aspectos Generales
2.1. Historia
La Sociedad Instituto de Diagnstico S.A. se form el ao 1961. Inicialmente comenz a
funcionar en el centro de Santiago, trasladndose luego al sitio que ocupa actualmente en Avenida
Santa Mara. Las obras se iniciaron en 1964, finalizndose en 1970 la primera etapa, constituida
por un rea de Diagnstico. En el ao 1980 y termina la segunda etapa y con ello se inicia la
operacin del rea de Hospitalizacin. En los aos siguientes continu el proceso de desarrollo,
incorporando nuevas especialidades, permitiendo en la actualidad dar una atencin integral con
una amplia gama de procedimientos teraputicos y de diagnstico. Tambin se mencionan en este
proceso, la habilitacin del Servicio de Maternidad y del Servicio de Pediatra.
En lo que es infraestructura en general, hacia el ao 2006, Clnica INDISA mantena un
total de 110 camas clnicas, de las cuales para Cuidados Intensivos e Intermedios haba destinadas
10 para pacientes adultos; 8 para pediatra y 12 de neonatal. El Servicio de Pabellones Quirrgicos
se inaugur en 1980 y fue remodelado completamente entre fines del ao 2001 y comienzos del
2002, para dar un total de 4 pabellones centrales y 2 pabellones en el rea de maternidad, junto
con un Servicio de Recuperacin dotado de un equipamiento de ltima generacin. El Servicio de
Urgencia inici en el ao 2001 un proceso de modernizacin y ampliacin con nueve boxes de
atencin, con mdicos residentes y especialistas de llamada. Desarrollo en la ltima Dcada:
2002: Se firm el convenio entre Clnica INDISA y la Universidad Andrs Bello, lo que
permiti a INDISA incrementar su participacin en investigacin y docencia, dando la
posibilidad a sus profesionales desarrollar sus capacidades en estos campos. Ampliando
tambin las posibilidades de capacitacin de los profesionales y personal de la Clnica. De
igual forma, el convenio dio la posibilidad a INDISA profundizar su desarrollo como centro
de formacin de post-grado, facilitando la incorporacin de nuevos equipos, lo que le
permiti mantener su alto nivel tecnolgico.
2003: Se ampli la base de consultas mdicas incorporando ms de 1.000 m2 de boxes,
destacando los centros de oftalmologa y odontologa.
2004: se inici la construccin de sus nuevas instalaciones, comenzando con los primeros
Planificacin Estratgica
200 estacionamientos subterrneos. Se suscribieron convenios para mantener vnculos
acadmicos e incorporar nuevas especialidades mdicas a la docencia. Adems, se
despleg una importante inversin en equipos de ltima tecnologa.
2005: Se da inicio al proyecto de expansin clnica, con el fin de duplicar la capacidad de
camas en hospitalizacin, incorporar nuevos y modernos pabellones y nuevas reas
clnicas.
2006: Se llevan a cabo la construccin de las nuevas instalaciones mdicas.
2007: dentro del Proyecto de Ampliacin Clnica, se termin la construccin de un nuevo
edificio, de 15.700 m2 de 9 pisos y 4 subterrneos con 13.700 m2 de estacionamientos.
Inmediatamente, se dio inicio a la remodelacin del edificio mdico antiguo.
2008: se termina la remodelacin y modernizacin del edifico. Se consider las
renovaciones de todos los sistemas, entre las que se encuentran el sistema contra
incendio, sistema elctrico, alcantarillado y corrientes dbiles. Tambin, con la
remodelacin de los pisos 6 y 7 de este Edificio, se aument el nmero de camas Mdico
Quirrgico en 50 unidades, llegando a un total de 271 camas disponibles.
2009: Continuacin del proyecto de ampliacin con la construccin de un edificio de
Consultas Mdicas. Cuenta con una superficie total de 9.080 m2 contenidos en 5 pisos y 5
subterrneos (4 de ellos para estacionamientos), de los cuales 4.300 m2 son de uso
profesional. Adems se iniciaron los trabajos de construccin de la futura Torre C, adosada
al edificio principal, para nuevas reas de atencin ambulatoria y de hospitalizacin.
2010: Se terminaron los trabajos de construccin y se entreg la Torre C, y permitir
alcanzar las 350 camas clnicas. El edificio consider la ampliacin de los servicios de
consultas mdicas, maternidad, Cuidado de Paciente Critico; un rea de Imagenologa de
la Mujer, la Unidad de atencin de Paciente Quemado y un Helipuerto sobre la losa
superior del piso 10.
2011: Se eleva a 331 el nmero total de camas producto de la ampliacin de la Torre C. Se
implement el Servicio de Imagenologa de la Mujer en el 7mo piso de la Torre C. Las salas
de atencin de pacientes se aumentaron desde 7 a 11 para las Salas de procedimientos. En
Planificacin Estratgica
el Banco de Sangre hubo un aumento de superficie desde 150 m2 a 244 m2. En consultas
mdicas, los boxes de atencin se incrementaron desde 155 a 166. El Servicio de Urgencia
se remodel creciendo en los boxes de atencin desde 21 a 31.
2.2.2. Directorio
PRESIDENTE
Juan Antonio Guzmn Molinari (Ingeniero Civil Industrial)
VICEPRESIDENTE
Alejandro Prez Rodrguez (Ingeniero Civil Industrial)
DIRECTORES
Teresita Marchant Orrego (Psicloga)
Sergio Olmedo Droguett (Mdico Cirujano)
10
Planificacin Estratgica
Jorge Gustavo Palacios Garcs (Abogado)
Ignacio Miguel Poduje Carbone (Abogado)
Jorge Selume Zaror (Ingeniero Comercial)
Andrs Serra Cambiaso (Ingeniero Civil Industrial)
Patricio Valenzuela Gamboa (Ingeniero Comercial)
2.2.3. Administracin
GERENTE GENERAL
Manuel Serra Cambiaso (Ingeniero Civil)
DIRECTOR MDICO
Rodrigo Castillo Darvich (Mdico Cirujano)
GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
Alejandro Milad Palaneck (Ingeniero Civil Industrial)
GERENTE DE OPERACIONES
Julio Cano Barriga (Ingeniero en Informtica)
GERENTE COMERCIAL
Pamela Zaror Yunis (Ingeniero Comercial)
GERENTE SERVICIOS CLINICOS Y DIAGNSTICOS
Cecilia Palma Ojeda (Ingeniero Comercial)
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
E. Antonieta Nasiff Guzmn (Abogado)
GERENTE DE PROYECTOS
Jaime Serra Cambiaso (Ingeniero Civil)
GERENTE DE PLANIFICACIN Y CONTROL
Ivn Zurita Marcus (Ingeniero Civil)
AUDITORES EXTERNOS
Ilustracin 1 Fuente:
http://www.INDISA.cl/conozcanos/directorio/m
emoria2011.pdf
11
Planificacin Estratgica
2.2.4. Estructura de Propiedad
Clnica INDISA, para el ejercicio directo de su operacin, se ha estructurado en base a 5
empresas: Instituto de Diagnstico S.A., matriz encargada fundamentalmente de la hospitalizacin
y administracin del holding; Servicios Integrados de Salud Limitada (INDISA Diagnstico),
encargada del rea ambulatoria; una tercera encargada del rea de Laboratorio Clnico (INDISA
Laboratorio Limitada); una cuarta que proporciona apoyo logstico a las anteriores (Servicios
Complementarios de Salud Limitada) y la quinta, de giro inmobiliario (Inmobiliaria San Cristbal
S.A.).
PROPIEDAD ACCIONARIA
La Sociedad tiene al 31 de diciembre del 2011 un total de 80.574.510 acciones suscritas y
pagadas, ordinarias, nominativas, sin valor nominal y serie nica; al 31 de diciembre del 2011 el
nmero de accionistas de la sociedad alcanza un total de 2.925, presentando la siguiente
composicin.
Accionista
Total Acciones
12.183.990
15,12%
7.896.501
9,80%
IM TRUST S A C DE B
6.575.788
8,29%
BCI C. DE B. S.A.
6.055.692
7,52%
5.801.900
7,20%
INVERSIONES LA CALETA SA
5.801.900
7,20%
5.801.900
7,20%
3.592.205
4,46%
CAMOGLI INV S A
3.475.410
4,31%
NEGOCIOS Y VALORES S A C DE B
2.759.909
3,43%
INV MONASTIR S A
2.031.248
2,52%
INV BITOL S A
2.031.247
2,52%
16.463.457
20,43%
TOTAL ACCIONES
80.574.510
100%
12
Planificacin Estratgica
3. Posicionamiento
3.1. Modelo de Negocio Actual
Hoy Clnica INDISA es una de las clnicas ms prestigiosas de Chile (en el ao 2010 estuvo
dentro de las 40 mejores empresas sper ventas), tanto por su experiencia y tiempo atendiendo
a pacientes como por la infraestructura y la tecnologa incorporada para entregar un servicio de
excelencia. Actualmente clnica INDISA es una clnica de tipo familiar en la cual se hacen
tratamientos y atenciones completas de una gran variedad de especialidades mdicas para todo
tipo de personas, de cualquier rango de edad, lo cual la transforma en una clnica integral y
completsima para la total atencin familiar que sus pacientes requieran
Segn Clnica INDISA: INDISA, Clnica de Familia preparada para atender a sus pacientes
en las distintas etapas de la vida a partir de su nacimiento en adelante, en todas las especialidades
mdicas con el servicio clido que la caracteriza desde sus inicios, incorporando la mejor
tecnologa disponible y profesionales de la salud altamente calificados.
Los aliados con que cuenta clnica INDISA principalmente son aliados comerciales, entre
los que se pueden mencionar encontramos a Presto, BCI y Ripley principalmente para temas de
pagos relacionados a clientes, tambin la firma cuenta con distintos convenios para empresas que
requieran la atencin de sus trabajadores. Otros aliados importantes son distintas ISAPRES como
Golden Cross, Cruz Blanca, Banmdica, Mas Vida y Ferro salud, tambin posee un amplio convenio
con FONASA. Finalmente sta clnica cuenta con alianzas estratgicas con universidades,
principalmente con la Universidad Andrs Bello, esta vinculo esta dado por crear un sistema
medico-educacional el cual consiste en instruir alumnos practicantes. Cabe mencionar tambin
que INDISA firma convenios de cooperacin con hospitales ms pequeos como el Hospital de
Talagante de modo de ayudar en procesos de acreditacin de calidad para estas instituciones.
Para entender el modelo de Negocios de INDISA nos remontamos a los aos 2006 y 2007,
donde la clnica pidi a la empresa Plural un estudio completo de marca, mercado y competencia
para obtener datos y lograr una nueva estrategia a futuro. Los resultados desembocaron a que el
Modelo de Negocios planteado se enfocara en ser una Clnica Familiar, para ellos se actualizaron
logos, infraestructura y campaas de publicidad, todo esto con el objetivo de llegar a trabajar a su
13
Planificacin Estratgica
mxima capacidad, objetivo logrando en 6 meses, donde la Clnica pasa a operar a full capacidad,
triplicando la ocupacin de camas y cuadruplicando la cantidad de intervenciones quirrgicas
mensuales. Parte de esto se demuestra en la Misin y Visin de la Empresa:
Misin: Acogemos a los integrantes de la familia que requieran atencin en salud, con altos
estndares de calidad, ofrecindoles un prestigioso cuerpo mdico, con el apoyo de tecnologa
pionera en Chile y comprometidos con la excelencia en el servicio, la confianza y eficiencia en la
gestin, inspirados siempre por slidos principios ticos.
Visin: Ser reconocidos como la Clnica de Familia que ofrece atencin de salud integral y de alta
complejidad, con los ms altos estndares de calidad tcnica, el mejor servicio y clida atencin.
Adems para explicar cual es el modelo se negocios utilizado por Clnica INDISA se utiliz la
metodologa CANVAS, la cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor.
Qu?
Oferta: Servicio de atencin mdica para todas las personas en cualquier etapa de su vida.
Ofrece tecnologa apropiado y profesionales capacitados en distintas especialidades
mdicas, en donde destacan las reas de Urgencia, Hospitalizacin adultos y nios,
Servicio de Maternidad, Servicio de Ginecologa y Obstetricia, Unidad de Paciente crtico
Adulto y Peditrico, Unidad de Neonatologa, Pabellones Quirrgicos, Imagenologa de la
Mujer, Servicio de Procedimientos Ambulatorios y Servicios de Apoyo.
Quin?
Segmentos de clientes: Ser cliente o paciente de la clnica INDISA toda persona que
acuda a sta por alguna dificultad de salud, urgencia o para realizar una evaluacin
preventiva. En lo que respecta a la edad de los pacientes no existe una determinada, sino
que sern desde recin nacidos hasta personas en etapa de vejez, esto gracias a la amplia
gama de servicios que ofrece. Dichos pacientes provienen tanto de la regin
Metropolitana, otras regiones del Pas y del extranjero.
Relaciones con los clientes: La clnica para reforzar la relacin con sus clientes y de esta
manera entregarles una mejor atencin y servicio ha implementado tres maneras para que
14
Planificacin Estratgica
sus pacientes o futuros pacientes se puedan poner en contacto, informar y realizar
diferentes acciones como toma de horas y pago de servicios. Una de estas modalidades es
de manera presencial, es decir, que la persona acuda a las dependencias de la clnica, otra
es por va telefnica a travs de la cual se puede realizar reserva de horario de consultas y
pedir informacin respecto a los servicios entregados por las distintas reas mdicas de la
clnica. La ltima modalidad es la online con la cual se pueden realizar las mismas acciones
que por la forma telefnica, pero adems existe la posibilidad de realizar pagos por los
servicios, ver resultados de exmenes y solicitar presupuestos. INDISA ofrece una
atencin especial para aquellos pacientes provenientes de regiones y el extranjero, la cual
consiste en coordinar horas mdicas, exmenes y todo tipo de servicio mdico. Ofrece
tambin apoyo logstico de alojamiento y traslados, con tarifas especiales, que faciliten su
visita a esta institucin mdica.
Canales de distribucin: Para que las personas reciban las atenciones mdicas la nica
manera es que acudan a las dependencias de la clnica. Para otros servicios anexos existe
como se mencion en el punto anterior las opciones de internet y telefona.
Cmo?
Red de partners: En este punto se analizan los asociados y proveedores de la clnica, los
cuales ayudan a que sta pueda prestar sus servicios. Dentro de los asociados podemos
encontrar los convenios que tiene con distintas entidades como lo son FONASA, Isapre
(Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmdica, Consalud, entre otras), empresas, Ripley,
BCI y Presto. Los convenios consisten en que los pertenecientes a las entidades asociadas
pueden acceder a valores preferenciales en los diferentes servicios. Los proveedores son
aquellos que brindan a la clnica los insumos mdicos, alimentos y todos los utensilios y
servicios necesarios para poder funcionar y brindar los servicios mdicos.
Actividades claves: Lo que la clnica ofrece a la comunidad son sus servicios mdicos y el
objetivo es entregar el mejor servicio posible a sus pacientes. Es por esto que la
conformacin del equipo mdico es esencial para dar un satisfactorio servicio,
transformndose as el proceso de seleccin de los profesionales que conformaran el staff
mdico en la actividad clave de la clnica INDISA. El realizar de manera ptima este
proceso trae consigo tener al personal idneo en cada especialidad mdica que pueda
garantizar una correcta y satisfactoria atencin a los pacientes.
15
Planificacin Estratgica
Recursos claves: Claramente un recurso esencial son los profesionales del rea de salud,
administrativa y todos aquellos que son parte de la comunidad INDISA que hacen posible
con su trabajo la prestacin de servicios. Junto al recurso humano son claves tambin para
el funcionamiento de la clnica la infraestructura adecuada, la dotacin tecnolgica tanto
en aspectos mdicos como online y por su puesto los suministros mdicos brindados por
los proveedores.
3.2. Clientes
El mercado objetivo de INDISA son familias de estratos econmicos-sociales medios altos y
altos, los cuales requieran para cualquier miembro de su familia una atencin de la ms variada
gama de especialidades mdicas, desde su nacimiento hasta edades pstumas, ya sea en su
formato de atencin de urgencia como de tratamientos de corto y largo plazo, atenciones
espordicas y distintas tomas de muestras y exmenes mdicos.
En el ltimo tiempo, INDISA ha ido expandiendo su mercado objetivo a familias de
16
Planificacin Estratgica
sectores medios con tal de mantener su alto volumen de ventas y lograr una mayor
participacin de mercado
3.3. Proveedores
No se encuentra informacin disponible acerca de los proveedores y sus relaciones con ellos.
3.4. Productos
Dentro de los distintos productos y servicios prestados por INDISA encontramos:
Urgencia
Hospitalizacin de adultos y nios
Servicio de maternidad
Servicio de Obstetricia y Ginecologa
Unidad de Paciente critico adulto y nios
Pabellones quirrgicos
Imagenologa de la mujer
Servicio de procedimientos ambulatorios
Y otros servicios de apoyo como:
Banco de sangre
Centro Bronco pulmonar
Centro Vascular
Centro de gastroenterologa
Centro de Traumatologa
Centro oftalmolgico
Centro Odontolgico
Centro de obesidad y medicina metablica
Centro del sueo
Centro de dilisis
Hospitalizacin Domiciliaria
Laboratorio clnico
Medicina Fsica y Rehabilitacin
Medicina preventiva
Imagenologa y medicina nuclear
Vacunatorio
Unidad de Neonatologa
Apoyo prenatal y apoyo educativo para madres
Programa parto prematuro y seguimiento mes a mes
17
Planificacin Estratgica
18
Planificacin Estratgica
19
Planificacin Estratgica
una desventaja para aquellos prestadores que no estn relacionados a alguna Isapre. La nica
alternativa que tienen las clnicas para defenderse de esta situacin es ofrecer un servicio de
primera calidad, de modo que los clientes las prefieran y la aseguradora responda a la demanda
ofreciendo cobertura en dichos centros.
La ley 19.937, publicada en el Diario Oficial el 24 de febrero de 2004, cre la
Superintendencia de Salud, bajo la cual est la Intendencia de Prestadores y la Intendencia de
Fondos y Seguros. La Intendencia de Prestadores fiscaliza a los prestadores de salud, sean estos
pblicos o privados, en el otorgamiento de prestaciones a beneficiarios de ISAPRES y FONASA. La
Intendencia de Fondos y Seguros fiscaliza a ISAPRES, FONASA y el Rgimen de Garantas en Salud.
La ley 19.966, promulgada el 3 de septiembre de 2004 y publicada el 28 de enero de 2005
en el Diario Oficial, garantiza un rgimen de garantas en salud. Los beneficios comenzaron a tener
vigencia a partir de julio de 2005. En trminos generales, se asegura el acceso a aquellas
prestaciones ms importantes y urgentes para los chilenos, de forma igualitaria, tanto para el
sector pblico y como para el privado. Garantiza igualdad y equidad de acceso en las atenciones
de salud. Define una lista de patologas junto con los plazos mximos de atencin. Los beneficios
son irrenunciables.
La Ley Corta de ISAPRES, establece que todas las instituciones del sector deben cumplir
indicadores de liquidez, garanta y patrimonio, de modo de asegurar un nivel de solvencia de las
mismas y as proteger a los afiliados. La Ley Larga de ISAPRES por su parte, introduce cambios
que tienen como objetivo, dar mayores beneficios a los afiliados y disminuir la discriminacin,
regulando las polticas de precios. Crea tambin un Fondo de Compensacin Inter- ISAPRES, que
pretende solidarizar los riesgos entre los beneficiarios de ISAPRES.
DECRETO N 161, Reglamento de Hospitales y Clnicas
Este decreto se divide en diez ttulos, de los cuales se explican slo tres de ellos, los que
son relevantes en el anlisis de este sector industrial. Se define lo que es una clnica privada de
acuerdo a la ley, los requisitos para instalar una y cul deber ser su administracin.
20
Planificacin Estratgica
Disposiciones Generales
Indica que el reglamento se aplica a todos los hospitales, clnicas y dems establecimientos
privados de salud, siempre que no integren el sistema nacional de servicios de salud; excluye
aquellos centros que no requieren atencin mdica permanente (asilos, hospicios, etc.).
Autorizacin de la Instalacin.
Esta ser autorizada por el Director del Servicio de Salud respectivo, quien adems
inspeccionar su funcionamiento. La autorizacin tiene una vigencia de tres aos, renovable
automticamente, siempre que no existan razones para no hacerlo. Posteriores modificaciones de
planta fsica u objetivos o campos de accin, as como su traslado, tambin debern ser
autorizados. Adems, indica los datos y antecedentes que debern acompaar a la solicitud de
aprobacin del Servicio de Salud, tales como nombre, ubicacin, objetivos y campos de accin,
distribucin funcional de las plantas y planos.
Aprobado el local, se solicita la autorizacin de la instalacin, acompaando aquella
informacin el mdico cirujano que asumir la direccin tcnica del establecimiento (el cual ser
responsable de todos los aspectos tcnicos de la gestin del establecimiento), la dotacin estable
de personal, y la descripcin de equipos e instalaciones. Esta solicitud se aprueba previa
comprobacin del pago de arancel correspondiente. Si ambas solicitudes se presentan en
conjunto, sta deber resolverse con un plazo de 25 das hbiles.
Local, Instalaciones y Personal.
Los locales deben cumplir con exigencias de higiene y seguridad de sus pacientes y
personal. La distribucin funcional de los establecimientos deber permitir que en ellos se
desarrollen adecuadamente las actividades de hospitalizacin, manejo y control de medicamentos
e instrumentos, manejo de ropa limpia y sucia, almacenamiento de desechos, servicios higinicos
para pacientes, visitantes y personal; y ejecucin de exmenes o procedimientos especiales si
corresponde. Adems se deber mantener un mdico en turno nocturno.
La ley N 19.650 elimina el cheque en garanta para las urgencias o emergencias vitales y
elimina en forma gradual el subsidio del 2% de la ley N18.566.
21
Planificacin Estratgica
Artculo 2- Se modifica la ley N18.469 de la siguiente manera: En los casos de
emergencia o urgencia debidamente certificadas por un mdico cirujano, el Fondo Nacional de
Salud pagar directamente al prestador pblico o privado el valor por las prestaciones que hayan
otorgado a sus beneficiarios. Asimismo, en estos casos, se prohbe a los prestadores exigir a los
beneficiarios de esta ley, dinero, cheques u otros instrumentos financieros para garantizar el pago
o condicionar de cualquier otra forma dicha atencin. El Ministerio de Salud determinar por
reglamento las condiciones generales y las circunstancias bajo las cuales una atencin o conjunto
de atenciones ser considerada de emergencia o urgencia".
Artculo 3- Se modifica la ley N18.933, Ley de ISAPRES, en la siguiente forma: En los
casos de atenciones de emergencia debidamente certificadas por un mdico cirujano, las
instituciones debern pagar directamente a los Servicios de Salud el valor por las prestaciones que
hayan otorgado a sus afiliados, hasta que el paciente se encuentre estabilizado de modo que est
en condiciones de ser derivado a otro establecimiento asistencial.
Lo dispuesto en el inciso precedente se aplicar tambin respecto de atenciones de
emergencia, debidamente certificadas por un mdico cirujano, otorgadas por establecimientos
asistenciales del sector privado. Asimismo, se prohbe a los prestadores exigir a los beneficiarios
de esta ley, dinero, cheques u otros instrumentos financieros para garantizar el pago o condicionar
de cualquier otra forma dicha atencin.
El plan auge es un rgimen integrante del proyecto de la reforma a la salud. Este Sistema
de Acceso Universal con Garantas Explcitas (AUGE), junto a las acciones de salud pblica
elaboradas por el Ministerio de Salud, conforme a la normativa vigente y a las dems prestaciones
a que tienen derecho los beneficiarios de las leyes N 18.469 y N 18.933, permite optar de
manera gratuita al tratamiento de ciertas enfermedades dictadas por el gobierno.
Anlisis Econmico
La industria de la salud en los ltimos aos se ha desarrollado intensamente en Chile. Este
crecimiento se condice con los indicadores econmicos que ha presentado el pas.
Chile es la economa sudamericana de mayor crecimiento de las ltimas dos dcadas con
un promedio anual de 5,2% de expansin. Registra el Producto Interno Bruto (PIB) per cpita ms
22
Planificacin Estratgica
grande de la regin, que ascendi a US$ 14.300 por habitante en 2011. El primer semestre de
2012 creci 5,4% y se estima que finalizar el ao con un ndice positivo de 4,8%, mientras que
para 2013 se calcula un incremento de 4,6%.
Por otro lado la demanda interna creci 7,1%, con lo que el segundo semestre del 2012
alcanz una variacin de 5,8%. Este ndice es uno de los fundamentales en cuanto a crecimiento
econmico del pas. Adems, se registra un aumento de un 1,2% en las exportaciones de bienes y
servicios, y un incremento de 5,2% en lo que refiere a importaciones. En cuanto al Indicador
mensual de actividad econmica (IMACEC), se registr un aumento de 6,2% anual anotado en
Agosto del 2012.
El ndice de Precios al Consumidor (IPC) registr una variacin mensual (Septiembre) de
0,8%, acumulando 1,4% en este ao y 2,8% en doce meses. En septiembre del 2012, ocho de las
doce divisiones que conforman la canasta del IPC consignaron alzas en sus ndices y cuatro
registraron variacin negativa. Entre las divisiones que consignaron alzas destacan Alimentos y
Bebidas No Alcohlicas (2,3%) y Transporte (1,8%), con una incidencia conjunta de 0,828. Los
ndices anteriormente mencionados dan a conocer a grandes rasgos la postura del pas en la
actualidad, y lo que ello puede significar a la industria de la salud privada.
A nivel de financiamiento, en Chile el
gasto
aproximadamente a un 4,4% del PIB. De ese total, el 58% corresponde a aporte fiscal directo y el
restante 42% son las cotizaciones de salud previsionales de los beneficiarios del sistema pblico y
privado de salud. Es importante sealar que concentrar el anlisis slo en el gasto pblico de salud
muestra una mirada parcial del real gasto en Chile, ya que no considera el aporte del gasto
privado que es sumamente relevante. Al incorporar este gasto, se estima que el gasto de salud
total alcanza un 7,8% del PIB al ao 2010, representando el gasto privado un 43% del gasto total.
En el contexto internacional, el 7,8% de gasto en salud ubica a Chile por debajo del
promedio de gasto en salud (como porcentaje del PIB) para los pases de la OCDE. De acuerdo a
las cifras de este organismo internacional, al ao 2009, Chile se situ bajo el gasto promedio OCDE
(9,5%). De la misma manera, los US$1.186 per cpita de gasto en Chile para el ao 2009 colocan a
Chile como el segundo pas de Amrica del Sur en cuanto al gasto per cpita (luego de Argentina),
pero se sita an alejado del promedio de la OCDE que alcanza los US$3.223 per cpita.
23
Planificacin Estratgica
Anlisis Social
En la sociedad chilena, conformada por 17.402.630 habitantes aproximadamente al ao
2012, se han generado cambios tanto de ideologas y por consiguiente de costumbres con
respecto a la atencin de salud. Por ejemplo, existe mayor acceso a atenciones de salud ya que se
vive ms y las personas desean tener
envejeciendo, por lo que sus necesidades de atenciones de salud son crecientes. Existe una mayor
responsabilidad del paciente en relacin con su estado de salud, sumado con que existe mayor
informacin sobre temas mdicos. La tecnologa hoy en da ofrece mtodos de diagnsticos y
teraputicos impensados hace 20 aos, y la gente desea acceder a ellos.
El pas ha mostrado un crecimiento estable y sostenido, lo que hace que las personas
tengan mayor capacidad de pagar por la atencin de salud.
En cuanto al personal de salud, especficamente los mdicos, es relevante investigar cmo
se encuentran distribuidos y si se presentan problemas en ese aspecto en el presente o en algn
futuro no muy lejano. A diciembre 2007 un 52% de los mdicos que ejercan en el pas se
desempeaban en el sector privado exclusivamente, elevndose este porcentaje a 62% si se
considera en trminos de horas mdicas.
En relacin a la proporcin de habitantes por mdico, en Chile se estima en 559 personas,
con distribucin muy dismil en las diferentes regiones del pas. En relacin a la distribucin de
mdicos especialistas, la proporcin es de 1.172. Las zonas con mayor disponibilidad son
Metropolitana oriente, Aysn, Valparaso y Magallanes.
En relacin a la formacin de especialistas, los ltimos aos la oferta de cupos de
formacin ha registrado un aumento significativo, aumentando adems fuertemente los cupos
con financiamiento ministerial, los cuales hoy representan ms de un 85% y se estima que a futuro
sigan aumentando. Al ao 2011 los cupos de formacin de especialistas eran 762.
Con respecto a los espacios fsicos de atencin, el 46% de la infraestructura clnica no
pblica se concentra en la Regin Metropolitana. Si se realiza el anlisis slo en establecimientos
de ms de 200 camas, esta concentracin sube a 86%.
En relacin a la situacin especfica de las clnicas privadas, el 39% de estos
24
Planificacin Estratgica
establecimientos se localiza en la Regin Metropolitana. Es importante destacar que slo en una
regin del pas (XI Aysn), no se cuenta con presencia de una clnica privada con internacin.
Otro aspecto importante es la Modalidad de Atencin de Libre Eleccin de FONASA (MLE),
que cambi considerablemente el comportamiento de la sociedad ya que con este sistema mucha
poblacin que antes slo poda atenderse en instituciones pblicas prefiri migrar a clnicas
privadas a cambio de pagar de manera extra pero recibiendo mayor comodidad. Se gener un
aumento tanto en las prestaciones MLE como en ISAPRES.
Es importante destacar que el incremento porcentual en la cantidad de prestaciones MLE
e ISAPRES es superior, en ambos casos, a la tasa de crecimiento de la poblacin potencial
demandante de la MLE (Grupos de ingreso C y D de FONASA) y las ISAPRES. Esta situacin
claramente indica que ha habido un aumento en la tasa de uso por beneficiario que potenci su
cantidad demandada ms all de la variacin poblacional.
Con respecto a los ingresos de la poblacin, al diferenciar el comportamiento de la
demanda por quintiles de ingreso, la demanda por prestadores privados en las prestaciones
ambulatorias tiene una importante presencia a partir del tercer quintil de ingreso. Respecto a las
prestaciones de tipo hospitalario, la situacin es muy distinta, mostrando una presencia ms
significativa slo en el quinto quintil, lo cual es compatible con los altos niveles de copago que
implica para las personas de FONASA demandar este tipo de prestaciones en prestadores
privados.
A modo de resumen, de acuerdo a las cifras disponibles los prestadores de salud privados
otorgan el 45% del total de prestaciones de salud del pas al ao 2010, (beneficiarios FONASA e
ISAPRES, sin considerar atencin primaria).
Esto demuestra que las personas, en la medida que sus recursos econmicos lo permiten,
muestran una demanda creciente por prestaciones hospitalarias en el sector privado, utilizando en
muchos casos seguros de salud complementarios que les permitan asumir los altos copago
involucrados por baja cobertura del Arancel FONASA.
Anlisis Tecnolgico
La tecnologa en el sector de la salud privada es primordial para mantener a los clientes
25
Planificacin Estratgica
atados y as poder obtener mayores niveles de rentabilidad.
Existen clnicas que se especializan en diversas reas siendo pioneras en adelantos
tecnolgicos importantes los cuales son una ventaja competitiva antes las dems. Chile es un pas
muy abierto a recibir nuevas tecnologas lo que no se presenta como un impedimento al progreso
en este sentido.
Gran parte de la inversin que efecta el sector de salud privado est orientado a la
renovacin e incorporacin de nuevos equipos mdicos para ofrecer los ltimos y mejores
tratamientos a los pacientes. Es por eso que muchos pacientes extranjeros viajan a atenderse en
Chile, porque no cuentan con estos equipos o porque los costos de los tratamientos son muy altos
en sus respectivos pases.
Por otro lado, en los ltimos aos se han realizado importantes inversiones en el sector,
as como importantes proyectos para los prximos aos.
Para el perodo 2010 - 2011, las clnicas privadas ejecutarn proyectos de inversin que
superan los 500 millones de dlares, que involucran casi 700 mil metros cuadrados de nuevas
construcciones, con el fin de aumentar su oferta de atencin en ms de 1.000 camas y dotar de
nuevo equipamiento a sus recintos. Clnica Santa Mara ha construido 47 mil metros cuadrados
nuevos, con una inversin aproximada de USD 60 millones, que les permitir crecer un 20% anual
en los prximos dos aos segn fuentes de la misma institucin. Clnica Dvila proyecta un nuevo
edificio para servicios de hospitalizacin con una inversin de USD 20 millones. Clnica Tabancura
por su parte, construir una torre de 7 pisos y estacionamientos, con un costo aproximado de USD
35 millones. La Clnica de la UC, se ampli el 2005 con una inversin de USD 45 millones, le
permiti incrementar las atenciones en un 156%. Clnica INDISA tuvo su ltima ampliacin el ao
pasado, construy una torre de 9 pisos con una inversin de USD 32 millones. Clnica Las Condes
tiene contemplada inversiones por sobre los USD 100 millones para los prximos 5 aos.
Anlisis Ambiental
El medio ambiente es de sumo cuidado para el pas, por lo que ante cualquier proyecto o
actividad se debe verificar que se ajusta a las normas ambientales vigentes, a travs de un Estudio
de Impacto Ambiental.
26
Planificacin Estratgica
Las clnicas deben cumplir con este anlisis debido a que en su primera fase deben
construir el recinto, y adems, ante cualquier expansin de territorio tambin se solicita respetar
toda ley y reglamento que estipule el Estado.
En particular, Clnica Indisa realiz una expansin importante el 2010 y planea seguir
expandindose en algn nuevo sitio, no definido actualmente.
A continuacin se enlistan una serie de Leyes que tienen que ver con la normativa
ambiental Base correspondiente a la ampliacin de una clnica de la Regin Metropolitana.
Ley N 19.300 sobre Bases Generales del Medio Ambiente D.S. N 95/01 Reglamento del
Sistema de Evaluacin de Impacto Ambiental
Decreto Supremo N 47/92 MINVU, Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones
(OGUC), Artculo 5.8.3
Decreto Supremo N 144/61 MINSAL, Establece normas para evitar emanaciones o
contaminantes atmosfricos de cualquier naturaleza.
Durante la etapa de construccin, se contempla una serie de medidas para el control de
las emisiones atmosfricas, como las detalladas anteriormente, a propsito del cumplimiento de la
OGUC.
Decreto Supremo N 75/87 MTT, Establece Condiciones para el Transporte de Cargas que
Indica.
Decreto Supremo N 131 del Ministerio Secretara General de la Presidencia, publicado en
el Diario Oficial del 1 de Agosto de 1996. Declara a la Regin Metropolitana Zona
Saturada por ozono (O3), material particulado respirable (PM10), partculas en suspensin
(PTS), monxido de carbono (CO) y Zona Latente por dixido de nitrgeno (NO2)
Decreto Supremo N 146/97 MINSEGPRES, Establece Norma de Emisin de Ruidos
Molestos Generados por Fuentes Fijas
DS 594/99 MINSAL Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas en los
Lugares de Trabajo.
DS 594/99 MINSAL Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales bsicas en los
lugares de trabajo
27
Planificacin Estratgica
Reglamento de Hospitales y Clnica Privadas, Decreto N 161 de agosto 1982.
Norma tcnica bsica de autorizacin sanitaria para establecimientos de salud cerrada.
Manejo de residuos peligrosos, Decreto Supremo N 148, 12 junio 2003.
28
Planificacin Estratgica
valor de ste, la clnica al necesitar el producto no puede hacer ms que obtenerlo de igual forma.
Otro aspecto a considerar es la capacidad de integracin hacia delante de los proveedores,
la cual es muy baja ya que una clnica involucra una inversin muy alta, adems de grandes
regulaciones en el sector.
En cuanto al capital humano los mdicos especialistas son imprescindibles para la
organizacin. La cantidad de mdicos actuales en el pas por cantidad de habitantes es muy baja,
por lo cual son escasos. Esta caracterstica brinda cierto poder ante la organizacin, sin embargo el
alto costo que pueda tener un mdico se ve compensado en el valor final que entrega el servicio.
Como conclusin de esta fuerza, el poder de negociacin de los proveedores es
relativamente bajo, por tratarse de una empresa de gran tamao que adquiere productos en
grandes volmenes, sin embargo, existen excepciones en cuanto a algunas tecnologas exclusivas
en donde s podran ejercer poder a travs de la organizacin entre ellos, sumando la poca
competencia.
Poder de negociacin con los clientes
En el mercado de la salud privada el poder de negociacin depender de qu tan atractivo
es para el cliente el servicio, y adems, de su nivel de ingreso. Un usuario que posee un nivel de
ingreso alto, tendr mayor poder de negociacin. stos se consideran el principal activo para la
empresa, ya que pagan por la atencin mdica y por un buen servicio de la atencin, por ende la
clnica se adecua a las necesidades del cliente.
En cuanto al poder de negociacin del precio, el cliente se encuentra limitado por la
institucin. No existe posibilidad de intervencin en este aspecto, debido a los grandes costos que
implican los tratamientos, y a lo estandarizado que estn con respecto a la industria y al segmento
en el que se encuentran.
Por otro lado, el comprador o cliente tiene la posibilidad de acceder a la informacin de la
clnica, ya sea a travs de avisos publicitarios o a travs de internet, lo que lo mantiene al tanto de
costos y servicios.
Amenaza de productos sustitutos
29
Planificacin Estratgica
El segmento al que apunta Clnica INDISA es una poblacin con ingresos medios-altos, la
cual est dispuesta a pagar por un mejor servicio y una mejor infraestructura, sin embargo existen
otras opciones las cuales deben ser mencionadas a razn de un anlisis ampliado de la industria.
Hospitales pblicos: stos dan la oportunidad de atencin a costos por debajo de lo que
ofrecen las clnicas privadas. Habitualmente poseen una infraestructura de menor calidad y
atencin menos personalizada, sin embargo los especialistas que trabajan en ellos son de igual
nivel.
Clnicas privadas especializadas: stas se caracterizan por poseer buena infraestructura y
adems especialistas con alto conocimiento en su rea. Son de menor tamao y se especializan en
una sub-especialidad mdica, logrando prestigio en aquella rea siendo atrayente para el pblico
en general.
Otro producto sustituto de menor demanda que puede considerarse es la medicina
alternativa, la cual no pertenece al sector de la medicina convencional, y sus resultados no han
sido probados consistentemente. Esta medicina incluye prcticas espirituales, religioso,
tradiciones mdicas no occidentales, entre varias otras prcticas. Los productos utilizados son
naturales.
Esta fuerza en general es considerada dbil, pero es compensada por la rivalidad entre
competidores.
Amenaza de nuevos participantes
En la salud privada, las barreras de entrada son altas. Las regulaciones del mercado son
estrictas y exigentes, y la inversin para establecerse como clnica es elevada. Por otro lado, el
mercado al que se enfoca es atractivo pues genera altas utilidades. Por otro lado, existen factores
que hacen que las barreras de salida sean altas, como lo son:
Activos especializados: las clnicas privadas cuentan con altas tecnologas especializadas
con altos costos de transferencia y que requieren de un largo proceso de radiacin. Por
ejemplo equipos de radiologa.
Interrelaciones estratgicas: Las clnicas poseen altas relaciones con diversos actores del
mercado como lo son las aseguradoras de salud, lo cual es una herramienta poderosa y a
30
Planificacin Estratgica
gran escala.
Reaccin de los competidores existentes: En el sector privado se da la situacin de
competencia, debido a que en este caso, el usuario es el que escoge dnde atenderse, que
depender primordialmente del nivel de ingreso y la satisfaccin que sta le reporta.
En definitiva esta fuerza puede considerarse dbil pues al existir grandes barreras de
entrada y de salida al mercado ste se hace relativamente estable.
PESO
0,1
0,5
O1
0,2
1,2
O2
0,1
0,3
O3
0,15
0,75
A1
0,2
1,4
A2
0,1
0,7
A3
Proveedores
TOTAL
0,15
1
0,75
5,6
O4
31
Planificacin Estratgica
y a las regulaciones presentes del sector. As, las barreras de salida del sector son tambin grandes
pues se forman una serie de convenios fuertes con otras empresas, principalmente con
aseguradoras de salud.
En cuanto a productos sustitutos, existen bajas probabilidades que la poblacin cliente de
este sector opte por un servicio diferente pues de acuerdo a su ingreso lo que ofrecen estas
clnicas es lo mejor a nivel pas, y la tendencia de ste es preferir pagar por la comodidad o una
mejor atencin.
Conclusiones del anlisis PESTA
Adems, del anlisis PESTA es posible concluir de manera directa las amenazas y las
oportunidades que se presentan en el mercado:
Oportunidades
El mercado de prestaciones de servicio de salud privado crece conjuntamente crece la
economa del pas, por lo tanto, bajo la perspectiva que Chile es slido econmicamente y
que se proyecta en el tiempo, se est en presencia de un mercado en expansin.
La valoracin de la comodidad, de buenas instalaciones e infraestructura son cualidades
que el cliente est valorando por sobre otras y que antiguamente no exista. En este
sentido sera posible concentrarse en esta caracterstica transformndose en una
oportunidad para la empresa.
La tecnologa es fundamental dentro de la industria, por lo que el surgimiento de una
nueva podra tener un importante impacto positivo para la organizacin. Adems, ser
pioneros en tecnologa da ventaja por sobre las dems clnicas de la competencia, por lo
tanto la innovacin en este sector es una oportunidad para Clnica INDISA.
Amenazas:
Intensa rivalidad entre los competidores. La competencia es ardua en el sector lo que
implica una amenaza para la empresa ya que es una fuente para perder clientes y por
tanto disminuir la rentabilidad.
El desarrollo de nuevas tecnologa e innovacin por parte de la competencia es una fuerte
amenaza para la empresa, pues es un factor relevante para el cliente al momento de
32
Planificacin Estratgica
elegir.
Alianzas de proveedores claves con la competencia.
33
Planificacin Estratgica
encuentran debidamente cubiertos con garantas suficientes, por otro lado, sta no enfrenta
riesgo de tipo de cambio y otros riesgos relevantes.
Con respecto a la poltica de dividendos de la sociedad, definida por las respectivas Juntas
Ordinarias de Accionistas a partir del ao 2010, consiste en repartir un 50% de la utilidad lquida
despus de impuesto, mediante el pago de un dividendo definitivo. El detalle de los dividendos
pagados en los ltimos cinco aos es el siguiente:
Ao
Miles de Pesos
Cantidad de Acciones
Dividendo-Pesos/ Accin
2007
601.370
80.574.510
7,5868
2008
1.322.446
80.574.510
16,4127
2009
2.408.446
80.574.510
29,8909
2010
3.061.831
80.574.510
38,0000
2011
2.255.210
80.574.510
40,4000
Unidad
31.12.2011
31.12.2010
Razn Corriente
Veces
1,22
1,15
Prueba cida
Veces
1,07
1,09
M$
4.565.850
3.273.875
Capital de Trabajo
Segn los ndices de liquidez calculados para esta empresa, se puede inferir que la
empresa cuenta con un capital de trabajo estable, que le permite cubrir los costos y gastos
generados por la operacin, mientras los ingresos se hacen efectivos, adems se puede
desprender de la razn corriente y la prueba cida que existe una ptima capacidad de cubrir las
34
Planificacin Estratgica
obligaciones de corto plazo, por lo tanto sta no tiene probabilidades de suspender los pagos
hacia terceros y tampoco posee activos ociosos o exceso de liquidez, que de ser as, le reportara
prdida de rentabilidad. En conclusin la firma esta utilizando sus activos ms lquidos
optimizando la rentabilidad de estos.
Razones de Endeudamiento
Indicador
Unidad
31.12.2011
31.12.2010
Veces
1,48
1,51
Veces
0,59
0,60
Veces
0,39
0,44
Veces
6,26
6,37
En cuanto a la solvencia de la firma se puede decir que sta posee ndices bastante
aceptables, de ellos se desprende que no existe gran dependencia con respecto a terceros, que su
deuda de corto plazo es una buena relacin en cuento a la liquidez, adems de que la deuda a
largo plazo es acorde con las actividades de inversin generadas por la firma. En cuanto a la
capacidad de la empresa de generar recursos operacionales, que eventualmente son destinados al
pago de gastos financieros, se aprecia que sta posee un buen ndice.
En relacin a la estructura deuda capital o leverage financiero se ve que existe una muy
buena capacidad de generar recursos con el dinero de terceros o deuda. Se desprende adems
que el porcentaje de la deuda es de un 60% y el de patrimonio es de 40% con respecto al total de
pasivo y patrimonio, lo que controla de buena manera el riesgo pues no es un apalancamiento
exacerbado.
35
Planificacin Estratgica
Razones de Actividad
Indicador
Unidad
31.12.2011
31.12.2010
M$
87.414.836
82.864.610
Rotacin de Inventario
Veces
46,41
38,34
Veces
3,23
3,38
Veces
3,45
3,63
Total de Activos
Unidad
31.12.2011
31.12.2010
Ingresos de Explotacin
M$
65.474.839
55.341.088
EBITDA
M$
9.619.055
6.929.946
Veces
0,21
0,20
Veces
0,08
0,09
86,97
80,77
36
Planificacin Estratgica
4.2.2. Modelo Cadena de Valor
Marketing y Ventas: Existe una alta preocupacin por parte de la empresa de captar y
fidelizar a sus clientes, mediante convenios y beneficios. Las ventas son su eje principal en
cuanto a ingresos y por lo dems han ido en alza los ltimos 5 aos.
Personal de Contacto: La clnica cuenta con diferentes lneas de contacto segn lo que
requiera el cliente, ya sean horas mdicas, servicios de urgencia as como tambin el
contacto post venta, o el contacto con sus proveedores. Adems cabe destacar que en su
pagina web cuenta con distintos servicios personalizados para cada cliente como lo es la
vista de resultados de exmenes en lnea, solicitudes de presupuesto, informacin de la
cuenta entre otros.
Soporte Fsico y Habilidades: Existe un fuerte soporte fsico ya sea desde la infraestructura
hasta los materiales o insumos con los que cuenta la clnica. En relacin a las habilidades
existe una gran variedad en cuanto al recurso humano de la compaa, pues se cuenta con
profesionales de todas las reas y variadas especialidades.
37
Planificacin Estratgica
cuenta con un amplio capital humano encargado de los sistemas de informacin para la
gestin de cada una de las reas en que se desenvuelve la compaa.
Infraestructura y Ambiente: En el caso de Clnica INDISA, el espacio fsico donde se lleva a
cabo la prestacin se encuentra ubicado en Avenida Santa Mara 1810, Providencia,
Santiago, Chile. Es importante sealar que la mayora de las inversiones que realiza la
firma son para mejorar y ampliar la infraestructura con la que se cuenta. En cuanto al
ambiente laboral, los trabajadores de sta institucin como poseedora de un
grato ambiente laboral, recalcando el estrs propio del trabajo, comentan
tambin que existe una buena estabilidad laboral y un buen equilibrio entre
la vida privada y la vida laboral. 2
http://www.indeed.cl/cmp/Cl%C3%ADnica-INDISA/reviews
38
Planificacin Estratgica
4.2.3. Matriz BCG
En relacin a los productos y servicios que presenta Clnica INDISA, se puede ver que unos
de los ms diferenciadores es la ciruga robtica, en la cual son pioneros en el pas, sin embargo se
ha verificado que la principal actividad de esta en cuanto a participacin de sus ingresos es la
actividad clnica y hospitalizacin. A partir de esto se investig y se trat de comparar con el lder
del mercado, definido como tal pues es el que cuenta con mayor participacin de mercado, se est
hablando de Clnica Dvila, clnica perteneciente a Banmdica, el cual es uno de los principales
conglomerados de la salud privada en Chile. No obstante la informacin individual de Clnica Dvila
no se encontr disponible.
De todas formas de puede especular que la ciruga robtica vendra siento un producto o
servicio estrella debido a que posee la mayor participacin en el mercado y adems que este
posee una alta tasa de crecimiento, adems es un negocio que genera rentabilidad, sin embargo,
requiere de contantes inversiones lo que puede hacer que tenga un flujo de fondos nulo o
negativo.
PESO
CALIFICACIN
PRODUCTO
TIPO
0,15
0,75
F1
0,2
D1
0,25
1,75
F2
0.15
0,9
F3
0,5
0,15
5
7
2,5
1,05
F4
F5
0,5
1,00
2,5
10,45
D2
39
Planificacin Estratgica
A raz del anlisis de factores crticos del xito podemos ver que la mayor ventaja
competitiva que posee la clnica es estar acreditada en un 100% por la superintendencia de salud,
adems de ser lderes en especialidades pioneras en Chile como la ciruga robtica y tcnicas de
ltima generacin para la cura del reflujo gastroesofgico. En cuanto a las debilidades se
consideraron as comparndolas con el lder del mercado dejan una barrera a superar por parte de
sta en cuanto a los ingreso, pues si se aumentan las ventas, se poseer mayor participacin del
mercado. En relacin al posicionamiento de la marca se debe potenciar y penetrar en la mente de
los clientes objetivo con el fin de hacerlos participe del eslogan en su cabalidad.
En conclusin respecto al anlisis interno en general, se puede sealar que la empresa
cuenta con razones financieras ptimas en su mayora, demostrando su rentabilidad, solvencia y
liquidez, siendo lo anterior una de sus principales fortalezas internas. En cuanto a la operacin de
esta compaa podemos concluir que las principales debilidades presentes son que faltan servicios
diferenciadores, una mayor creacin de valor por parte de sta. Cabe destacar que la tecnologa es
fundamental y debe ser una fortaleza y una ventaja competitiva para la clnica.
40
Planificacin Estratgica
4.2.5. Anlisis VRIO
Dentro de la teora de recursos se encuentra esta herramienta de anlisis, la cual responde
a cuatro caractersticas bsicas que debe cumplir un recurso para dar a la empresa una ventaja
competitiva.
A continuacin se presenta el esquema analtico del anlisis VRIO realizado.
Recurso
Imagen de Marca
SI
SI
SI
SI
Fortaleza o
Implicancia
Resultado
Debilidad
Competitivas
Econmico
Fortaleza
VC sostenible
Superior al
normal
Personal
SI
NO
NO
SI
Fortaleza
Capacitado
Desarrollo
Paridad
competitiva
SI
SI
SI
SI
Fortaleza
VC distintiva
tecnolgico
Compromiso
Normal
Superior al
normal
SI
SI
NO
SI
Fortaleza
VC sostenible
Normal
SI
NO
NO
SI
Paridad
Paridad
Normal
Social
Experiencia
Directiva
Motivacin de
Competitiva
SI
NO
SI
SI
Fortaleza
VC sostenible
Empleados
Recursos
normal
SI
NO
SI
SI
Fortaleza
VC Distintica
Financieros
Marketing y
Superior al
normal
SI
NO
NO
NO
Debilidad
Ventas
Acreditacin
Superior al
Debilidad
Normal
Competitiva
SI
SI
SI
SI
Fortaleza
VC Distintiva
Superintendenci
Superior al
normal
a de Salud
Infraestructura
SI
SI
NO
SI
Fortaleza
VC distintiva
Superior al
Normal
41
Planificacin Estratgica
A partir de este anlisis se puede concluir que clnica INDISA cuenta con variadas fortalezas
entre las cuales destacan:
Fuerte presencia y posicionamiento de la marca Clnica INDISA. Clnica de la Familia en
el mercado nacional.
Amplio desarrollo tecnolgico, lderes en especialidades pioneras en Chile como la ciruga
robtica y tcnicas de ltima generacin para la cura del reflujo gastroesofgico.
La Acreditacin otorgada por la superintendencia de salud, para esta institucin fue del
100%, esta caracterstica engloba muchas fortalezas descritas anteriormente. INDISA
obtuvo la mxima calificacin en: Gestin Clnica; Acceso, Oportunidad y Continuidad de
la Atencin; Competencias del Recurso Humano; Seguridad del Equipamiento; Registros
(Sistema estandarizado de datos clnicos y administrativos); Gestin de la Calidad;
Respeto a la dignidad del Paciente; Servicios de Apoyo; Seguridad de las Instalaciones;
destacando todas como ventajas competitivas.
Otra fortaleza que se traduce en una ventaja distintiva es que clnica INDISA, posee una
buena y adecuada posicin financiera, tanto en razones de liquidez y solvencia como en
endeudamiento y actividad.
Vemos tambin que estas caractersticas destacan principalmente por sus caractersticas
de Valor y Organizacin, siendo ms dbiles en cuanto a la imitabilidad y rareza, plantendose
como posibles amenazas en un mercado fuertemente competitivo.
En cuanto a las debilidades se puede mencionar principalmente:
Falta de marketing que destaque a Clnica INDISA como una clnica familiar, adems se
debe potenciar todas las ventajas competitivas que esta posee para atraer aun ms
clientes.
42
Planificacin Estratgica
5. FODA
5.1. Matriz FODA
Fortalezas
nica clnica con un enfoque familiar
Gran inversin y desarrollo de infraestructura.
Fuerte presencia y posicionamiento de la
marca Clnica INDISA. Clnica de la Familia
en el mercado nacional.
Amplio desarrollo tecnolgico, lderes en
especialidades como la ciruga robtica y
tcnicas de ltima generacin para la cura del
reflujo gastroesofgico.
La
Acreditacin
otorgada
por
la
superintendencia de salud, para esta
institucin fue del 100%
Clnica INDISA, posee una buena y adecuada
posicin financiera, tanto en razones de
liquidez y solvencia como en endeudamiento
y actividad.
Motivacin de los empleados fuertes. Clima
laboral estable y agradable.
Debilidades
Bajo marketing con motivos de
diferenciarse.
Falta de consolidacin de los factores
diferenciadores.
Fortalezas fciles de imitar por el resto
de los competidores o participantes del
mercado.
Oportunidades
Creciente valor a la esttica. En chile la
poblacin cada da privilegia con mayor
mpetu el atenderse en una clnica por las
comodidad que ello implica.
Alta participacin de mercado que tienen hoy
en da las clnicas en el pas.
Importancia del desarrollo de Tecnologa.
Este es un elemento importante y su
implementacin en el pas se ve privilegiado
dada las buenas relaciones con pases
desarrolladoras de ella.
Mercado en expansin, demanda cada vez
mayor y con pronsticos positivos.
Amenazas
Intensa competitividad del sector
Buen desarrollo tecnolgico en la
Competencia. La tecnologa es un plus
pero si la competencia lo obtiene es una
gran desventaja para la organizacin.
Alto costo de instalaciones y grandes
regulaciones en el mercado.
Competidores con gran fuerza de marca.
Existen ms de 3 clnicas muy
consolidadas en el sector.
43
Planificacin Estratgica
5.2. Conclusiones
Las oportunidades que se presentan ante Clnica INDISA nacen del parmetro del Anlisis
PESTA realizado anteriormente, el cual evala a la industria bajo distintos puntos de vista. Se
puede rescatar claramente que el mercado de la salud privada ha sufrido en la ltima dcada una
notable expansin, trmino que va de la mano con el crecimiento y la estabilidad econmica que
se ha dado en el pas, y que de acuerdo a proyecciones economtricas esta economa se
mantendr por los prximos aos de igual manera.
Por otro lado, bajo estudios sociales se ha llegado a la conclusin que la poblacin chilena
valora cada da ms la comodidad y la buena atencin en los servicios de salud. Es por ello que
prefieren pagar ms caro y atenderse en un recinto privado, a quedarse en el sistema pblico en
donde es conocido que la atencin no es del todo amable. Se destacaron factores como la
infraestructura, la limpieza y la atencin.
Clnica INDISA posee una alta participacin de mercado dentro del sector, lo que puede
conllevar a oportunidades de convenios con aseguradoras de manera ms fcil y eficiente, adems
de continuar creciendo dentro de la industria. Finalmente, tambin se considera una oportunidad
que la tecnologa en el sector genere tantos beneficios pues al poder diferenciarse con algn
producto la empresa adquiere prestigio y hace que la gente la prefiera, aumentando su
rentabilidad.
Como principal amenaza son la gran competencia que se da en este sector, ya que todas
las Clnicas que compiten directamente con Clnica INDISA son de alto prestigio, alta tecnologa,
gran volumen y con alta participacin de mercado. Todas ellas ofrecen un servicio de calidad, por
lo que es una fuerza muy importante que se debe considerar en el da a da dentro de la
organizacin.
En relacin a las fortalezas y debilidades como ya se mencion anteriormente se puede
ver que es una compaa consolidada financieramente, la cual posee elementos diferenciadores
los cuales puede utilizar a su favor, ya sea la tecnologa, la infraestructura o el enfoque que posee
la clnica hacia los segmentos de mercado, sin embargo, no existen estrategias claras y fuertes que
logren que estos patrones sean distintivos de sta firma.
44
Planificacin Estratgica
Se debe tener presente que INDISA ha sido acreditada en un 100% por la superintendencia
de salud, lo que implica que ha sido reconocida en las nueve reas que se evalan de manera
excelente, considerando de este modo que el proceso integral, desde las prestaciones hasta el
trato con los trabajadores, es el mejor.
Por otro lado posee atributos diferenciadores como ser pioneros en las reas de ciruga
robtica y la cura contra el reflujo gastroesofgico, adems es la nica clnica que posee un
enfoque familiar cualidad que se considera fortaleza pero a la vez el posicionamiento como marca
en los clientes se debe potenciar pues hasta el momento es una debilidad.
Cabe sealar que gracias al buen manejo de la organizacin esta cuenta con un grato clima
laboral, definido as tanto por empleados como por empleadores, dentro de esto se debe sealar
que otra fortaleza en relacin al recurso humano es que cuenta con un staff altamente calificado y
con un cuerpo medico de primera calidad, de igual manera cuenta con una amplia gamma de
profesionales y colaboradores que desarrollan las distintas actividades y procesos de la clnica.
Otro gran fortaleza presente en esta organizacin es que posee una amplia y moderna
infraestructura, la cual ha estado en constante desarrollo los ltimos aos para estar a la altura
del servicio que se pretende entregar y de lo que sus clientes exigen. Esto hace referencia al
servicio integral, donde se encuentran todas las especialidades medicas, ms los centro de apoyo
como laboratorios y bancos de sangre.
45
Planificacin Estratgica
46
Planificacin Estratgica
47
Planificacin Estratgica
establecer vnculos de alianza con las ISAPRES para, de esta manera, poder otorgar a los
potenciales pacientes comodidades de pago y se pueda recomendar a INDISA como la mejor
opcin para buscar atencin mdica. Se debe dar especial nfasis a este tipo de relaciones ya que,
son las que le dan el valor agregado que la competencia no posee.
Otro vnculo importante que pudiera establecerse, que en realidad ya se encuentra un
poco consolidado, es la de formar alianza con entidades investigadores de nuevas tecnologas para
diagnstico, tratamiento y operaciones. Si INDISA logra afirmar estas alianzas, contar con una
ventaja competitiva capaz de otorgar un valor remarcable a sus servicios. Se nota que INDISA ya ha
empezado a trabajar en esto ya que, hace unos das se anunci la llegada del Primer Marcapasos
esofgico, realizndose la primera intervencin quirrgica para la instalacin del dispositivo en la
clnica INDISA, siendo la primera operacin a nivel mundial de este tipo. INDISA ha desarrollado
este dispositivo por su propia investigacin. Podra desarrollar vnculos con empresas
investigadoras que se empeen en encontrar nuevas curas y tratamientos para uso exclusivo de la
clnica.
Para aplicar este posicionamiento, es necesario definir la estrategia principal. La que ms
concuerda con el alineamiento corresponde a la de Acceso Restringido. Si la clnica lograra
establecer las alianzas anteriormente descritas, es evidente que la competencia no podra
desarrollar un vnculo con los clientes, ya que stos estaran ms relacionados con INDISA. Un
paciente que padece de reflujo gastroesofgico, no dudar de que INDISA sea experta en el tema,
al punto de desarrollar nuevas tecnologas para su enfermedad. Lo mismo sucedera con otras
especialidades que pudieran desarrollar nuevas tecnologas para la atencin de pacientes.
48
Planificacin Estratgica
7. Visin y Misin
7.1. Misin Operativa
Clnica INDISA es un centro de salud dirigido a las familias chilenas que requieran de una
atencin de calidad a la altura de los ms rigurosos estndares establecidos. De tal manera que
sea el ncleo familiar completo el que se vea beneficiado con los servicios de la clnica.
INDISA ofrece el servicio de salud privada que viene a satisfacer la necesidad de encontrar
a alguien que entregue su ayuda ante dificultades de patologas y enfermedades. Adems se
encuentra el apoyo fundamental al momento de ser padres, tarea que entendemos es complicada
y ponemos nuestro esfuerzo en ayudar a la familia recin conformada.
Geogrficamente INDISA se ubica en la comuna de Providencia, en la Regin
Metropolitana de Chile. La clnica cubre mayoritariamente esta regin del pas, lo que no impide
que se cuente con presencia de clientes provenientes desde regiones, en busca de atencin de
vanguardia y de calidad.
Actualmente INDISA se encuentra investigando nuevas alternativas para lograr a la cura
de enfermedades preocupantes para los pacientes y futuros pacientes, de tal manera de entregar
valor a los servicios ofrecidos. La clnica se est concentrando en atraer a posibles pacientes
mediante cursos de informacin de enfermedades de importancia general y de cuidados de recin
nacidos, lo que lo hace ser una clnica cercana en quien confiar ante enfermedades y dificultades
de salud.
Clnica INDISA se especializa en la atencin de patologas clnicas de diversas reas. Cuenta
con servicio de urgencia, maternidad, ginecologa, traumatolgico, odontolgico, oftalmolgico,
centro del sueo entre otras importantes. Destaca el rea de maternidad, el cual cuenta con
visitas guiadas para las futuras madres para as familiarizarse con el ambiente.
Aspectos importantes en el reconocimiento de la marca radica en sus altos estndares
obtenidos por el esfuerzo de sus gestores, lo que la caracteriza por tener un respaldo de entidades
estatales por su calidad de atencin.
INDISA se preocupa de darse a conocer con cursos gratuitos desarrollados para quien
49
Planificacin Estratgica
quiera conocer ms acerca de enfermedades con gran frecuencia de afectados. De esta manera
potenciales pacientes se informan de la clnica y son recibidas para entregar este y otros servicios.
Despus de la entrega del servicio INDISA se preocupa de estar en contacto con los pacientes para
as lograr un vnculo cercano.
profesional acorde a las exigencias de la actualidad, INDISA asegura un servicio a la altura de las
expectativas de cualquier paciente con una necesidad urgente. Se busca que el paciente deje la
clnica una vez que se la haya dado el alta, con un sentimiento de compromiso, seguridad,
confianza, cercana y profesionalismo por parte de los mdicos.
7.3. Visin
Ser la clnica para la familia reconocida por los chilenos, que cuente con valores y
principios de respeto, calidad, compromiso y entrega para cada paciente y su ncleo familiar,
acompaado de mdicos de los ms altos estndares y tecnologa de punta.
50
Planificacin Estratgica
8. Visualizacin
8.1. Modelo de Negocios Actual
Qu?
Oferta: La oferta de los prestadores privados de salud se puede separar en tres categora
principales: hospitalizacin, servicios de urgencia y atencin ambulatoria. La manera de
cuantificar esta oferta es con el nmero de camas cada 1000 habitantes. En la tabla
siguiente se puede ver la distribucin de la oferta de camas por Regiones del Pas:
RM
VIII
Resto
19
12
64
Ms de 200 camas
TOTAL
29
13
10
79
camas
51
Planificacin Estratgica
Quin?
Segmentos de clientes: Ser cliente o paciente de la clnica INDISA toda persona que
acuda a sta por alguna dificultad de salud, urgencia o para realizar una evaluacin
preventiva. En lo que respecta a la edad de los pacientes no existe una determinada, sino
que sern desde recin nacidos hasta personas en etapa de vejez, esto gracias a la amplia
gama de servicios que ofrece. Dichos pacientes provienen tanto de la regin
Metropolitana, otras regiones del Pas y del extranjero. El mercado de potenciales
usuarios de la salud privada suma 8,1 millones de personas, que se distribuyen, al primer
trimestre, en 2,9 millones de cotizantes de ISAPRES y 5,2 millones de usuarios de FONASA
de los tramos C y D (con sueldos superiores al mnimo y planes de libre eleccin). He aqu
parte del segmento de potenciales clientes para INDISA.
Relaciones con los clientes: La clnica para reforzar la relacin con sus clientes y de esta
manera entregarles una mejor atencin y servicio ha implementado tres maneras para
que sus pacientes o futuros pacientes se puedan poner en contacto, informar y realizar
diferentes acciones como toma de horas y pago de servicios. Una de estas modalidades es
de manera presencial, es decir, que la persona acuda a las dependencias de la clnica, otra
es por va telefnica a travs de la cual se puede realizar reserva de horario de consultas y
pedir informacin respecto a los servicios entregados por las distintas reas mdicas de la
clnica. La ltima modalidad es la online con la cual se pueden realizar las mismas acciones
que por la forma telefnica, pero adems existe la posibilidad de realizar pagos por los
servicios, ver resultados de exmenes y solicitar presupuestos. INDISA ofrece una atencin
especial para aquellos pacientes provenientes de regiones y el extranjero, la cual consiste
en coordinar horas mdicas, exmenes y todo tipo de servicio mdico. Ofrece tambin
apoyo logstico de alojamiento y traslados, con tarifas especiales, que faciliten su visita a
esta institucin mdica.
Canales de distribucin: Para que las personas reciban las atenciones mdicas la nica
manera es que acudan a las dependencias de la clnica. Para otros servicios anexos existe
como se mencion en el punto anterior las opciones de internet y telefona. Dentro de
esto es necesario mencionar que el plan comunicacional de la clnica se lleva a cabo con
un marketing ms que nada informativo que publicitario, a travs de campaas de
52
Planificacin Estratgica
informacin de servicios y educacin para la sociedad.
Cmo?
Red de partners: En este punto se analizan los asociados y proveedores de la clnica, los
cuales ayudan a que sta pueda prestar sus servicios. Dentro de los asociados podemos
encontrar los convenios que tiene con distintas entidades como lo son FONASA, Isapre
(Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmdica, Consalud, entre otras), empresas, Ripley,
BCI y Presto. Los convenios consisten en que los pertenecientes a las entidades asociadas
pueden acceder a valores preferenciales en los diferentes servicios. Los proveedores son
aquellos que brindan a la clnica los insumos mdicos, alimentos y todos los utensilios y
servicios necesarios para poder funcionar y brindar los servicios mdicos.
Actividades claves: Lo que la clnica ofrece a la comunidad son sus servicios mdicos y el
objetivo es entregar el mejor servicio posible a sus pacientes. Es por esto que la
conformacin del equipo mdico es esencial para dar un satisfactorio servicio,
transformndose as el proceso de seleccin de los profesionales que conformaran el staff
mdico en la actividad clave de la clnica INDISA. El realizar de manera ptima este
proceso trae consigo tener al personal idneo en cada especialidad mdica que pueda
garantizar una correcta y satisfactoria atencin a los pacientes.
Recursos claves: Claramente un recurso esencial son los profesionales del rea de salud,
administrativa y todos aquellos que son parte de la comunidad INDISA que hacen posible
con su trabajo la prestacin de servicios. Junto al recurso humano son claves tambin para
el funcionamiento de la clnica la infraestructura adecuada, la dotacin tecnolgica tanto
en aspectos mdicos como online y por su puesto los suministros mdicos brindados por
los proveedores.
53
Planificacin Estratgica
se consideran inherentes y fundamentales a la actividad los directamente relacionados
con la prestacin de servicio mdico como lo son por ejemplo las remuneraciones de
funcionarios.
Flujos de Ingresos: Clnica INDISA reconoce tres tipos de ingresos, en primer lugar estn
los llamados ordinario que corresponden a los derivados de la prestacin de servicios, los
cuales se reconocen cuando pueden ser estimados con fiabilidad y en funcin del grado de
realizacin de la prestacin del servicio o realizacin de la transaccin a la fecha del
balance. En segundo lugar se encuentran los ingresos por intereses que tienen relacin
con la utilizacin del inters efectivo para perfeccionar las cuentas por cobrar y prstamos.
Finalmente, en tercer lugar los ingresos por dividendos que se reconocen cuando se
54
Planificacin Estratgica
sector de la salud.
Claramente esta proyeccin positiva de la demanda en el sector de la salud influye en la
visualizacin a futuro que debe tener INIDSA respecto a sus clientes. Como se mencion
anteriormente en el modelo de negocios actual, la clnica busca como clientes a todos los
integrantes de la familia, con el inters de atender a cada uno de ellos de manera ntegra,
simultnea y a lo largo de sus vidas. El enfoque futuro seguir con el mismo horizonte,
pero intensificando la cobertura de la demanda de los mayores de 60, en dnde a travs
de la utilizacin de estrategias de posicionamiento, fidelizacin y especializacin en cada
una de las reas mdicas ofrecidas, se logre ampliar y cumplir a cabalidad el atender a los
Chilenos.
Qu?
Oferta: El planteamiento para la clnica a futuro es mantener, mejorar y especializar la
oferta que hoy en da tiene para sus pacientes. En concreto la idea es potenciar la
especializacin en reas de innovacin y tecnologa que desarrolla. Se tiene el caso por
ejemplo de la ciruga robtica en donde en la actualidad la clnica es pionera en el pas y
como se visualiza una importante necesidad de esta metodologa en la medicina se debe
buscar potenciarla y seguir ocupando la posicin de pionero nacional. Junto con esto la
oferta de clnica INDISA aumentar de la mano de la expansin de infraestructura que se
est realizando y que tiene proyecciones a futuro, con el fin de poder entregar sus
servicios a una mayor cantidad de familias.
Cmo?
Proveedores: Existen proveedores en distintos mbitos, por un lado estn los proveedores
de materiales netamente mdicos y por otro aquellos que abastecen a la clnica con
elementos bsicos como alimentacin, limpieza, entre otros. En la actualidad se generan
lazos estratgicos con distintos laboratorios mdicos, aquellos que se van revisando
constantemente y actualizando o cambiando segn sea necesario. En el futuro la idea
sera
relaciones con los proveedores actuales, logrando con ellos, niveles altos de cooperacin y
fidelidad. Es importante que junto con esto INDISA logre tener un buen control del poder
55
Planificacin Estratgica
de negociacin de los proveedores para guiar las relaciones de manera satisfactoria y
alineada con los objetivos de la organizacin.
Red de partners: Se buscar mantener los convenios con entidades asociadas a la clnica
como lo son FONASA, ISAPRES, empresas, etc. La idea es mejorar dichos convenios,
ampliarlos y generar nexos estratgicos con nuevas entidades. Los convenios son un buen
medio para llegar a las personas y generar relaciones fuertes beneficiosas para la clnica.
Plan comunicacional: La estrategia comercial de INDISA se centrar en mantener la alianza
estratgica de convenios con FONASA, ISAPRES y empresas, para de esta manera dar a
conocer sus servicios y promocionarlos. El marketing a desarrollar ser similar al de hoy en
da, en donde no se hacen grandes campaas comunicacionales de publicidad, sino que se
hacen campaas informativas que den a conocer los servicios y la excelencia de estos.
56
Planificacin Estratgica
El tercer objetivo estratgico ser aumentar su tamao tanto estructural, como su participacin de
mercado.
Con el fin de llegar a grupos masivos y con servicios de calidad, INDISA busca expandirse a
otras reas de la regin metropolitana, de tal manera que le permita aumentar su capacidad de
atencin. En conjunto con el primer gran objetivo estratgico de ser reconocidos en la industria de
la salud, se busca un aumento en el nivel de facturacin anual, que le permita mantener y mejorar
constantemente los estndares de calidad de los servicios prestados. Un crecimiento estructural y
de participacin de mercado le permitir a INDISA superar la tasa de crecimiento promedio de la
industria.
Como cuarto objetivo estratgico se encuentra elevar y potenciar el desarrollo de nuevos proyectos
mdicos.
Estos proyectos correspondern a la incorporacin de nuevos servicios, la elaboracin de
productos comerciales y joint venture. Adems de la incorporacin de nuevos proyectos se espera
potenciar el uso de ciruga robtica, donde INDISA es pionera en el pas. Otra manera de llegar a
un gran nmero de personas y generar relaciones beneficiosas para la clnica, es ampliando,
generando y manteniendo alianzas estratgicas con distintas entidades. Junto a esto y con el fin de
optimizar los procesos internos de la Clnica se busca incorporar tecnologas de la informacin en
el desarrollo de los procesos clnicos y/o administrativos.
57
Planificacin Estratgica
8.2.1. Indicadores
Objetivos Estratgicos
Lder en la industria de la Salud.
Indicadores
Participacin de mercado.
Medicin de percepcin del cliente.
N de servicios brindados en periodo t/N de servicios brindados en periodo
(t-1).
cliente
y funcionarios.
58
Planificacin Estratgica
9. Estrategias de la Organizacin
A continuacin se plantean medidas a clnica INDISA que le permitirn alinear sus
objetivos con estrategias futuras.
Con la finalidad de que clnica INDISA logre ser reconocida como lder en la industria de la
salud, se plantea que esta perfeccione los procesos de contratacin y control del personal con el
fin de aumentar la competencia y elevar la calidad de los servicio, junto a esto potenciar la
publicidad, para dar a conocer el nivel de servicios prestados y mejorar la percepcin que tienen
los clientes acerca de la Clnica.
Es necesario trabajar en la relacin clnica paciente, por lo que se aconseja proporcionar
una mejor informacin sobre funcionamiento y servicios de la clnica al paciente y familia, pero
tambin es importante mantener un personal calificado y competente, para esto adems de
realizar las correspondientes capacitaciones, es necesario mejorar la motivacin y participacin de
los empleados, como tambin se debe aumentar la colaboracin entre departamentos para
mejorar el tratamiento a los pacientes.
Otra medida que ayudara a mejorar tanto la atencin como el servicio prestado, sera
continuar con la medicin de percepcin de clientes, a travs de encuestas mensuales y
respondiendo los reportes de opinin que realizan los clientes, a travs de la atencin directa,
mail, carta o Web. Adems de esto se recomienda potenciar la Gerencia de Planificacin y Control
de Gestin, creada en Octubre del 2011, para que logre desarrollar procesos y herramientas
robustas, as como la obtencin de informacin relevante, orientados al cliente, que permitan un
Control de Gestin oportuno y eficiente.
En cuanto a medidas que le permitan a INDISA aumentar su tamao y en vista de que esta
ya no cuenta con ms terreno para expandirse en su ubicacin actual, se plantea buscar reas
dentro de la regin metropolitana que le permita entregar un servicio de calidad y al que puedan
acceder un nmero importante de personas.
Con el fin de aumentar el nivel anual de facturacin se debe consolidar y potenciar el
nmero de convenios con ISAPRES, esto dado que el mayor porcentaje de la actividad comercial es
59
Planificacin Estratgica
en alianza con estos prestadores, alcanzando el 2011 un 82% de la facturacin total de Clnica
INDISA. Es aconsejable tambin realizar un plan de alianzas con proveedores externos que permita
aumentar la capacidad de la clnica y disminuir los costes de la estructura.
Finalmente para concretar el cuarto objetivo estratgico se busca aumentar el fondo
destinado al desarrollo de nuevos proyectos y al descubrimiento de nuevas tecnologas, que
permitan tanto mejorar como incluir nuevos servicios. Como medida que permita potenciar el uso
de la ciruga robtica se plantea aumentar el nmero de campaas publicitarias, para que dicha
metodologa sea ms cocida por los pacientes.
60
Planificacin Estratgica
61
Planificacin Estratgica
La elaboracin del Mapa estratgico de INDISA, tiene como inputs principalmente dos
puntos anteriormente desarrollados que son: la estrategia fundamental dentro del Paradigma
Rombo, donde se ha planteado a lo que INDISA(Sistema cerrado, Acceso Restringido) debe llegar a
alcanzar en un futuro, junto con los distintos objetivos estratgicos planeados para alcanzar tal
situacin.
Con esta informacin se ha desarrollado el mapa estratgico el cual al ser dividido en los
distintos 4 enfoques se ha logrado comprender cmo INDISA puede abordar los objetivos
desarrollados.
Enfoque Financiero: Los puntos clave para lograr el posicionamiento planteado, son aumentar la
cantidad de clientes de modo de monopolizar lo ms posible la industria, y as lograr de mejor
manera el objetivo de llegar a ser un Sistema cerrado de acceso restringido. Por otro lado, para
lograrlo se debe crear valor para el cliente y hacer llamativo el servicio para quienes aun la clnica
no haya logrado conquistar. Tambin se da lugar a una mejora en la utilizacin de activos con tal
de mejorar la rentabilidad de la Empresa, finalmente se ha descartado la reduccin de costos dada
la alta calidad en servicio que se requiere implementar.
Enfoque Clientes: Con tal de lograr mas clientes es importantsimo mejorar el servicio que
actualmente se entrega, pero adems se ha propuesto una cultura relacional al cliente con tal de
hacer un completo seguimiento y retroalimentacin de largo plazo con el cliente con tal de lograr
satisfacer sus necesidades a travs de todos los periodos que envuelve la vida de las familias. Por
otro lado, es necesario mejorar la imagen de marca familiar para marcar la exclusividad y
especializacin que INDISA presenta a sus actuales y futuros clientes. Finalmente, el punto de
Partnership clientes se refiere a lograr estableces distintas alianzas y colaboraciones mutuas con
distintos clientes claves como empresas y proveedores de clientes como las Isapres, sta
particularmente es una de las caractersticas del Acceso restringido.
Enfoque Procesos: Se ha entendido como la adquisicin y retencin de clientes como una faceta
de procesos por el carcter de servicio que tiene una clnica, donde el manejo de bases de datos es
necesario para lograr aumentar el nmero de clientes y lograr una buena seleccin de estos. Por
otro lado se debe seguir adquiriendo tecnologa para mejorar aun ms los servicios entregados y
aumentar la productividad de los activos. Finalmente se ha decidido hacer un Partnership con los
62
Planificacin Estratgica
proveedores para mantener una exclusividad en la recepcin de los distintos insumos como en la
creacin de una red exclusiva para los clientes de laboratorios y los distintos servicios anexos a la
clnica para completar sus funciones.
Enfoque I+D: Se propone la implementacin de Tecnologas de Informacin para la gestin para
mejorar tanto los procesos internos de funcionamiento como para fomentar la relacin y el
feedback con los clientes, esto de la mano con capacitaciones tanto para implementar las TIG
como para la utilizacin de la nueva tecnologa propuesta. Finalmente es importantsimo la
generacin de patentes que ayuden a mantener la caracterstica de sistema cerrado, de modo de
inventar procesos que solo puedan ser llevados a cabo por INDISA, o en el peor de los casos,
utilizados por la competencia a travs del pago por la utilizacin de la tecnologa o conocimiento
internamente desarrollado.
63
Planificacin Estratgica
Perspectiva
Meta
Aumentar nmero
Financiera
de clientes
Aumentar eficiencia
Indicador
Estado
Inductor
Iniciativa Estratgica
N Clientes
NO
Plan de marketing
ROI
utilizacin de activos
Adquirir tecnologa
NO
N Quejas clientes
N Isapres asociadas
Estrategia corporativa
Inversin en
Inyeccin de fondos
tecnologa
en tecnologa
Clientes
Incorporar tecnologa
Procesos
Mejorar partnership proveedores
Incorporar TIG
N Empresas
asociadas
Incremento
eficiencia
a diversas necesidades
Estratgia compartida
NO
Incorporar TIG
logstica
I&D, RRHH
Capacitacin de personal
Creacin de patentes
Indicador de
desempeo
N de patentes
Plan de adquisicn de
tecnologa clnica
Sistema de feedback
Propuesta estratgica
a Isapres
Plan de inversin
Propuesta estratgica
a Isapres
Plan de implementacin
TIG
Cursos de capacitacin
Inversin en I & D
Implementar
capacitacin
Plan de inversin
64
Planificacin Estratgica
El desarrollo de un tablero de control es de suma importancia para la traduccin de los
objetivos estratgicos propuestos plasmados en el mapa estratgico en actividades o proyectos
que puedan ser realizados en post del cumplimiento de lo anteriormente planteado a travs de la
utilizacin de indicadores que nos permitan entender la situacin actual de Indisa, junto con la
proposicin de un inductor, el cual llevado a un Plan de accin permita a la empresa llegar al
Sistema cerrado de acceso restringido.
Para aumentar el numero de clientes es bueno conocer la cantidad de clientes que
actualmente tiene la clnica, el cual por la porcin de mercado que tiene actualmente Indisa es
aceptable dentro de la industria, ahora para seguir mejorando tal ratio es necesario un Plan de
Marketing que ayude a difundir la marca y sus bondades a los clientes no alcanzados.
La eficiencia de los activos puede ser medida por el ROI, el cual indica cuanto aportan los
activos en funcin de su inversin, actualmente la posicin es buena dado los resultados
entregados en sus memorias anuales, pero es necesario seguir implementando tecnologa que
mejore la productividad al mximo posible.
Para lograr mantener y captar clientes es necesario mantenerlos satisfechos, lo cual puede
ser medido a travs del libro de quejas, del cual no se tiene informacin, pero para mejorar tal
tem es bueno crear un sistema de feedback el cual incorpore el conocimiento de las reales
necesidades de los clientes y de cmo los servicios clnicos cumplen con sus expectativas.
Para restringir el acceso de otras clnicas a los clientes es necesario crear alianzas con
clientes claves como empresas e Isapres, actualmente INDISA cuenta con un gran numero de
empresas aliadas que entregan valiosos clientes a la clnica, pero nunca es suficiente para esta
industria por lo que se debe llevan a cabo un plan de captacin de empresas e Isapres con una
propuesta de objetivos mutuos.
Lo mismo sucede con los proveedores donde es necesario cerrar lo mas posible la
industria a travs de la captacin de empresas proveedoras de insumos y laboratorios clnicos de
modo de que solo provean a INDISA.
Incorporar tecnologa se hace indispensable para entregar un buen servicio y mejorar la
utilizacin de los activos, actualmente este tem le da un muy buen reconocimiento de clnica
65
Planificacin Estratgica
tecnolgica a Indisa pero es necesario mantenerse en el xito, de modo de invertir peridicamente
en traer los mejores y ms modernos equipos a la clnica.
La puesta en marcha de TIG es necesaria para mejorar el acceso de los clientes a la clnica y
al mismo tiempo para lubricar las distintas estaciones funcionales de la clnica, actualmente no se
tiene conocimiento de cmo opera informativamente la clnica, pero pensamos que es necesario
implementar este sistema para lo anteriormente expuesto, el cual puede ayudar a medir cuan
eficiente es la logstica de la clnica
Para hacer efectiva la incorporacin de tecnologa nueva y de TIG es necesaria la
capacitacin, actualmente el desempeo de sus trabajadores es bueno y esto se demuestra en la
excelencia de sus profesionales, pero es necesario mantenerlos al tanto de lo que se adquiere
como empresa y de cmo manejar lo adquirido.
Finalmente la creacin de patentes se mide a travs del nmero de patentes, las cuales
han sido fructferas y ayudan a aliarse con otros hospitales para compartir conocimientos, para
mantener esta ventaja, es necesario invertir peridicamente en innovacin e investigacin.
66
Planificacin Estratgica
67
Planificacin Estratgica
Una vez implementado el mapa estratgico y el tablero de control, se logra hacer un
resumen de los proyectos, metas y sus inductores. De esta manera se puede relacionar cada
dimensin con sus objetivos particulares pero, sin olvidar la esencia de la organizacin, reflejada
en su misin y visin. Con este resumen del proceso desarrollado con anterioridad, se logra ir en
busca de los objetivos y metas alineados con los ideales estratgicos y valricos de la institucin.
Actualmente, INDISA est operando bajo el posicionamiento de mejor producto, el cual
tendr una modificacin en nuestro modelo presentado.
Dado que el posicionamiento estratgico propuesto corresponde al de sistema cerrado, se
decidir enfocar los esfuerzos en estrategias para reforzar este alineamiento.
Se debe empezar analizando la perspectiva de innovacin, desarrollo y recursos humanos.
La base de nuestro modelo de planificacin estratgica, propone desarrollar sistemas de
informacin tales que promuevan el orden y eficiencia de los activos de la empresa. De esta
manera, la idea es que una vez que se detecte alguna falla con los activos o con el rendimiento del
mismo, el sistema de informacin alerte sobre el suceso. Adems, en esta base se propone,
alinendose con la estrategia fundamental, la creacin de nuevas patentes tales que hagan en su
mercado, restricciones a la entrada y al uso de recursos tecnolgicos necesarios para captar
clientes.
Luego al analizar la perspectiva de procesos internos, se ha desarrollado una iniciativa de
implementacin de relaciones comerciales con proveedores, generando barreras de entrada para
nuevos competidores y, adems hacer que los procesos de distribucin sean cada vez ms
eficientes, agregando valor a sus servicios y, en consecuencia, siendo ms valorado por los clientes
y potenciales clientes. Realmente se considera muy importante esta perspectiva para agregar
valor a su atencin.
En la perspectiva de clientes, se propone mejorar la calidad con clientes estratgicos para
la empresa. Esto quiere decir que se deben formar relaciones comerciales con clientes que sean
capaces de mejorar la venta y entrega de servicios. Esto puede ser empresas que beneficien a sus
colaboradores con servicios mdicos en Clnica INDISA, bloqueando el servicio de otras empresas
de la salud para estos afiliados. Adems, se propone generan vnculos con ISAPRES para que sus
68
Planificacin Estratgica
beneficiarios no tengan incentivo a buscar otro centro de salud.
Como puede notarse, cada una de las perspectivas anteriormente descritas, debe
funcionar a la par con la estrategia fundamental. Para esto, se resume el Balanced Scorecard
dejando la estrategia al medio de cada dimensin. De esta manera, se recuerda que todo apunta a
un objetivo y misin determinada.
Todas las medidas propuestas, apuntan en un objetivo final, el cual tiene cabida en la
perspectiva financiera. ste, como en cualquier organizacin con fines de lucro, es lograr la
rentabilidad a largo plazo sostenida, adems de darle valor a sus accionistas y propietarios.
69
Planificacin Estratgica
70
Planificacin Estratgica
Departam
Tiempo
Servicios
Empleado
ento
Producto
Entregado
Cliente
Se consider que estas dimensiones son las claves para medir el xito de la compaa,
dado que cada una de estas presenta atributos que miden los objetivos estratgicos de Indisa.
A modo de ejemplo, la dimensin Alianza se puede determinar las nuevas alianzas
estratgicas pactadas para darle un valor a la compaa. O en servicios entregados, se puede
detectar las nuevas actividades comerciales que la compaa ha desarrollado para potenciales
clientes que no haban sido atrados por la oferta de productos de Indisa. Cada una de estas
actividades tiene la particularidad de, como se explic anteriormente, poseer indicadores que
midan la realizacin de los objetivos planteados en un comienzo.
Cada uno de estos indicadores est enlazado a una entidad central que posee todas las
medidas de relevancia para la evaluacin de proyectos, de tal manera que slo consultando dicha
entidad, se puede acceder a la informacin que dir cmo est el cumplimiento de objetivos de la
organizacin. La mayor importancia de este modelo radica en la necesidad de las organizaciones
de mejorar la eficiencia de los procesos y gestiones relacionadas a sus operaciones. Este modelo
est relacionado con la iniciativa propuesta de incorporar sistemas de gestin de la informacin.
Con este modelo podemos incorporar esta estrategia de tal manera de gestionar mejor los
objetivos y metas a llegar, produciendo una ventaja competitiva en el mercado.
71
Planificacin Estratgica
Recurso humano carente de la capacidad tcnica para el correcto manejo de los activos.
72
Planificacin Estratgica
equipos que se desean adquirir, como tambin analizar nuevos proveedores, principalmente
desde E.E.U.U.
Pre factibilidad Operacional: Para llevar a cabo la utilizacin de los equipos adquiridos
ser necesario realizar capacitaciones, realizar convenios de capacitacin con las empresas
proveedoras y de ser necesario contratar a personal experto para guiar todo el proceso de
adaptacin.
Pre factibilidad Legal: En lo que respecta al tema legal es totalmente factible, ya que como
se ha mencionado la clnica ya posee equipos tecnolgicos y activos clnicos por lo cuenta con
todos los permisos necesarios para su adquisicin y manejo.
Pre factibilidad Econmica: Respecto a los costos asociados a la implementacin del plan
de adquisicin de tecnologa clnica se pueden identificar los costos de compra de activos y la
capacitacin del personal en la utilizacin de los equipos de tecnologa clnica. Estos costos se
detallan en el cuadro siguiente:
Item
Inversin
M$ 7.169.949
Capacitacin personal
Costo total
M$ 7.169.949
Tabla 14.Fuente: Elaboracin propia
Tiempo/ Item
ene13
feb13
mar13
abr13
may13
jun13
jul13
ago13
sep13
oct13
Establecer objetivos
Identificar posibles empresas
proveedoras
Diseo del proyecto
73
Planificacin Estratgica
Realizar anlisis
costo/beneficio
Prepara reuniones y
conversaciones con empresas
proveedores para negociar la
compra de activos clnicos
Implementacin del proyecto
Evaluacin y control
Anlisis de resultados
Tabla 15.Fuente: Elaboracin propia.
74
Planificacin Estratgica
equipos tecnolgicos que se adquieran. Cabe destacar que en la actualidad existe adquisicin de
equipos robticos como lo son el Da Vinci, la idea de este proyecto es destinar mayor nfasis y
concentracin en la adquisicin de estos equipos y buscar opciones de adquisicin de activos
clnicos de ltima generacin.
El no cumplimiento de los beneficios y prestaciones a los que tienen derecho las personas
beneficiarias en el Plan de Salud.
Que las ISAPRES no puedan mantener una situacin financiera estable en el tiempo que
les permita resguardar la continuidad en el financiamiento de los beneficios de salud.
Los indicadores de riesgo y rentabilidad a utilizar sern TIR y volatilidad o variabilidad de
75
Planificacin Estratgica
ao 2011 el 82% de la actividad comercial de INDISA se debi a los convenios que posean con
ISAPRES, entre las que destacan: Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmdica, Consalud,
Masvida y Ferrosalud, adems cuenta con convenios con FONASA.
Pre factibilidad Operacional: El proyecto es factible operacionalmente. Ser incorporado
personal nuevo a la clnica (ms adelante se explican las funciones y responsabilidades que tendra
dicho personal) que se haga responsable del rea de convenios y alianzas estratgicas, de sta
manera asegurar el mejor cumplimiento de los objetivos sin pasar a llevar el clima organizacional
de la empresa y sin perder el control del proyecto.
Pre factibilidad Legal: La Superintendencia de Salud ser la encargada de vigilar y
controlar tanto a las ISAPRES y FONASA, como tambin a los prestadores de salud pblicos y
privados, con la finalidad de velar por el correcto cumplimiento de las obligaciones q la ley les
imponga.
Pre factibilidad Econmica: En lo que respecta a los costos de diseo e implementacin
del Proyecto, se ha considerado la contratacin de un Jefe de Convenios y Alianzas, adems de su
respectivo equipo de trabajo que contar con 4 personas (de ser necesario un mayor equipo de
trabajo se realizar la posterior contratacin de ellos).
Ser el Jefe junto a su equipo de trabajo, quienes analizarn los posibles y potenciales
convenios y alianzas para llevar a cabo en un periodo de 10 meses, adems de sus respectivos
costes y beneficios, esta es la razn por la que no se han incluido dichos costos en el siguiente flujo
de caja:
Item
Inversin mensual
1.657.000
16.570.000
3.228.000
32.280.000
Costo total
4.885.000
48.850.000
76
Planificacin Estratgica
Tiempo/tem
Establecer objetivos
ene13
feb13
mar13
abr13
may13
jun13
jul13
ago13
sep13
oct13
En la primera etapa se deben determinar los objetivos, es decir, Por qu se desea formar
alianzas estratgicas?, Qu objetivos se esperan conseguir? y A quines afectar?, sta tendr
una duracin de 1 mes. En la segunda etapa se espera identificar los convenios e ISAPRES ya
existentes en el mercado, para identificar nuevas oportunidades de negocio y generar nuevas
alianzas estratgicas, que sern desarrolladas en la tercera etapa con una duracin de 2 meses. El
anlisis costo/beneficio del proyecto se realizar en 1 mes, para dar paso a la implementacin final
del proyecto para la cual se prev una duracin de 4 meses. En las dos ltimas etapas se medir el
desempeo del proyecto, con el fin de analizar si este cumpli con los objetivos estipulados en un
comienzo, y para as realizar modificaciones de ser necesario.
Como fue mencionado anteriormente para el correcto funcionamiento del proyecto se
recomienda nombrar un jefe de convenios y alianzas, que sea responsable de las relaciones
comerciales con las ISAPRES y que se encargue de todos los temas relevantes asociados al
proyecto, adems de tener a su cargo a un equipo de trabajo de 4 personas. Entre sus funciones
principales cabe mencionar las siguientes:
-
Generar alianzas de largo plazo con ISAPRES, que permitan aumentar el nivel de
satisfaccin de los clientes.
77
Planificacin Estratgica
78
Planificacin Estratgica
trabajando desde hace un tiempo en el cambio de imagen, muchas de las estrategias deben seguir
en concordancia con lo ya establecido orientndose fuertemente en publicidad logrando canales
de distribucin eficientes y efectivos para lograr el propsito deseado.
En cuanto al flujo de caja pertinente al proyecto encontramos los siguientes costos
estimados en base a consultas e investigaciones similares.
Item
Inversin
$ 4.992.000
M$ 10.000.000
Marketing
Costo total
$ 10.004.992
Tabla 14. Fuente: Elaboracin Propia
Se ha estimado que este proyecto tenga una duracin de 10 meses donde se contemplan
las etapas sealadas a continuacin mediante la siguiente planificacin.
Tiempo/tem
ene-13
Establecer objetivos
Eleccin a agencia publicitaria
Diseo en conjunto del proyecto
Realizar un anlisis coste/beneficio
Implementacin del proyecto y
estrategias designadas por la agencia
de publicidad
Evaluacin y control
Anlisis de resultados
feb13
mar13
abr- may13
13
jun13
jul13
ago13
sep13
oct13
79
Planificacin Estratgica
12. Conclusiones
12.1. Principales Resultados
Los puntos mas importantes para recalcar del estudio realizado a clnica INDISA se
encuentran principalmente, el entender como INDISA ha llevado a cabo las distintas decisiones
estratgicas y como sta ha de materializarlas a travs de distintos modelos de negocios los cuales
han sido claves en el integro desarrollo de la empresa dentro de la industria en la cual se
encuentra inmersa.
Se puede indicar claramente que el modelo de negocios utilizado en los ltimos aos
enfoc los esfuerzos de la clnica principalmente a la bsqueda de una imagen familiar con
servicios de altos estndares de calidad, atencin de gran nivel, desplegando todos los recursos a
su disposicin, ha tenido un alto impacto en el pblico objetivo, logrando un posicionamiento de
excelencia dentro de las clnicas que operan principalmente en la regin Metropolitana, por lo cual
se puede concluir que INDISA ha sido eficiente, diligente y muy correcta en la eleccin de las
distintas estrategias para alcanzar los propios objetivos que se han impuesto.
Otras posibles conclusiones derivadas del estudio se pueden enfocar esencialmente en
como INDISA se encuentra posicionada en un Sector Industrial de un fuerte crecimiento apoyado
tanto por la slida economa chilena adems de estar acompaada por un creciente aumento en la
demanda que se ha percibido. Tambin se puede mencionar como INDISA ha sabido sortear los
distintos cambios Macroeconmicos y del entorno con tal de lograr ser hoy una de las mejores y
ms grandes clnicas en Chile.
Por otro lado, internamente INDISA ha logrado un funcionamiento de excelencia
potenciado por las distintas reas y de cmo estas se han enfocado en los objetivos generales con
tal de lograr un mayor margen tanto para los propietarios como para crear valor para sus clientes,
las familias,
De lo recientemente mencionado, se puede sealar que INDISA claramente ha
demostrado utilizar a su favor los avances tecnolgicos, su nuevo enfoque familiar y su gran
infraestructura logrando una innovadora manera de llegar a sus clientes con una gran
80
Planificacin Estratgica
participacin de mercado, enfrentando situaciones adversas como la dificultad de diferenciarse en
esta industria en general usando un mnimo marketing esto sumado a la fuerte competencia
interna de la industria.
Se ha decidido proponer que INDISA siga con su exitoso proceso de colocacin de marca dentro
del mercado al cual la clnica apunta, incluso buscando expandirlo en ciertos rangos, pero al
mismo tiempo ser un tanto ms ambiciosos con su proceso de bsqueda de estrategias que la
coloquen en una posicin superior y as generar lazos inquebrantables tanto con sus clientes como
con otras empresas que rodeen el servicio que INDISA entrega.
Para la clnica, es importante definir hacia dnde quiere apuntar en el futuro, es por ello que se
plantearon objetivos tales como mejorar el posicionamiento en la industria, desarrollar y
fortalecer toda el rea de gestin de recursos humanos, elevar y potenciar el desarrollo de nuevos
proyectos mdicos (en particular de ciruga robtica), entre otros.
Las estrategias para cumplir con los objetivos descritos fueron definidas con el fin de dar solucin
real a la empresa. Cabe destacar que la mayora de ellas son mejoras a procesos ya existentes,
como por ejemplo: perfeccionar los procesos de contratacin y control de personal, potenciar la
publicidad de la clnica, y adems aumentar canales de informacin entre clnica y paciente.
Tambin, mejorar la motivacin y compromiso de los empleados, y mejorar la colaboracin entre
los departamentos internos.
La clnica cuenta actualmente con un sistema de medicin de percepcin de cliente, lo cual se
debe mantener para as entablar un feedback que permita mejorar las falencias detectadas y
potenciar lo que est siendo valorado.
Una de las estrategias ms fuertes es potenciar el nmero de convenios con ISAPRES, en
complemento con realizar un plan de alianzas con proveedores externos que permita aumentar la
capacidad de la clnica y disminuir los costes de la estructura.
Recomendaciones
A fin de abarcar los objetivos y las estrategias analizadas, se establecieron 3 proyectos, cada uno
de los cuales contempla un plan de accin que permite solucionar, mejorar o potenciar los tems
81
Planificacin Estratgica
descritos con anterioridad. Se recomienda que sea el departamento de Planificacin y Control de
la clnica quien gue y controle su gestin.
El primer plan es un plan de adquisicin de tecnologa que tiene como principal objetivo aumentar
la eficiencia de la utilizacin de los activos de la clnica. Como segundo plan se propone establecer
alianzas estratgicas con las ISAPRES con el fin de incursionar en nuevos escenarios, disminuir
riesgos y lograr economas de escala. Como ltimo proyecto propuesto se tiene un Plan de
Marketing y Publicidad, el cual ayudar a aumentar la cantidad de clientes y posicionar a la clnica
de una manera ms consolidada.
12.2. Metodologa
Las metodologas utilizadas para comprender el actual posicionamiento y el estado
presente de Clnica INDISA principalmente se enfocan en reconocer sus modelos de negocios,
utilizando herramientas para el anlisis como lo fue, CANVAS y el mtodo Delta (o Rombo), los
cuales demuestran cmo INDISA ha enfocado sus esfuerzos y recursos en centrarse en cierto
publico objetivo y como abordarlo de la mejor manera posible, utilizando instrumentos ms
analticas como PESTA y VRIO se han logrado detectar ms variables que sustentan los resultados
obtenidos pero al mismo tiempo, entregando conceptos claves para lograr reconocer fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales han servido para proyectar distintos escenarios
futuros y para desarrollar distintas estrategias para no solo conservar su actual posicionamiento
de excelencia sino para mejorar los resultados obtenidos e intentar colocar a IINDISA como una de
las clnicas ms importantes de Chile.
Como mtodo de elaboracin de un plan estratgico, se utiliz la herramienta de BSC o Cuadro de
Mando Integral, el cual consta de mapa estratgico, en donde se definen todos los objetivos o
metas que se desean alcanzar, y un tablero de control, en donde se especifica la manera de medir
el impacto y el inductor que se utilizar para llegar a l. Adems, se disea el modelo informtico
de Data warehouse a travs del modelo estrella, el cual relaciona todas las variables, llamadas
dimensiones, con una tabla principal definida con anterioridad.
82
Planificacin Estratgica
83
Planificacin Estratgica
12. Anexos
Estados Financieros
Balance Consolidado
84
Planificacin Estratgica
85
Planificacin Estratgica
86
Planificacin Estratgica
87
Planificacin Estratgica
El equipo mdico de Clnica INDISA que encabez esta investigacin pionera en el mundo,
y que a partir de hoy comenz a instalar este marcapasos a pacientes con reflujo, destaca:
estamos muy emocionados de ofrecer un tratamiento verdaderamente revolucionario a los
pacientes con reflujo gastroesofgico, que est diseado para normalizar la funcin esofgica.
Funciona igual que un marcapasos, es una solucin categrica; al da siguiente de la operacin, el
paciente deja de sentir molestias y puede realizar su vida cotidiana, precisan los especialistas.
Quemndose por dentro
Claudio Moraga Castro, de 47 aos, desde hace 20 aos lo persigue la sensacin de estar
quemndose por dentro. Hasta hoy se medic con Omeprazol y Esomeprazol, pero decidi
acudir a esta nueva tcnica que ofrece Clnica INDISA para una solucin definitiva. Tras una
intervencin de slo 45 minutos, al da siguiente podr estar haciendo su vida normal, notando de
inmediato los efectos de este dispositivo que es capaz de personalizar los estmulos del
marcapasos basado en su estilo de vida, dieta y preferencias.
Segn los especialistas de Clnica INDISA es la opcin ideal para pacientes que no estn
88
Planificacin Estratgica
conformes con su tratamiento mdico o quieren la libertad de vida para no depender de
medicamentos. Ofrece una real mejora en los sntomas diurnos y nocturnos, tanto de la acidez
como de la regurgitacin. Adems, detecta cuando la persona est en posicin horizontal, para as
manejar los estmulos de manera adecuada para que el paciente no sufra de reflujos mientras
duerme o descansa.
Los expertos comentan que hay pacientes que consumen hasta cinco pastillas diarias para
controlar
el
reflujo
gastroesofgico,
sin
embargo,
los
medicamentos
podran
ser
contraproducentes, porque en algunos casos el reflujo sigue, pero de manera asintomtica, por lo
que le miente al cuerpo y encubre la enfermedad. Este problema puede aumentar el riesgo a
largo plazo de enfermedades tan graves como el cncer esofgico, por lo que en algunas ocasiones
los pacientes requieren de un tratamiento ms severo que estas alternativas para poder convivir
con esta patologa.
Desde ahora, quienes quieran una solucin definitiva al reflujo gastroesofgico cuentan
con una terapia que cumple con todos los requerimientos esenciales que exige la Comunidad
Europea para la proteccin de la salud y seguridad del medioambiente (CE Mark).
89