15/05/2014

Cours thorie des organisations S6 M. TAGHZOUTI

THORIE DES
ORGANISATIONS

3 tudes de cas

Fruitpourtous

Tromer

Imprima

1. Pourquoi est-il important

de parler des modles et des
thories de lorganisation?

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Quatre paradigmes principaux pour lanalyse orga. ( selon

Burell & Morgan, 1979)
Sociologie du changement radical

Paradigme
humaniste radical

Paradigme
structuraliste radical
Objectivisme

Subjectivisme
Paradigme
interprtatif

Paradigme
fonctionnaliste

Sociologie de la rgularit

15/05/2014

La socit a une existence concrte et relle

La socit possde un caractre systmique
( contribuant produire un tat ordonn et rgul)

Possibilit dlaborer une science objective, libre de

valeurs
Le scientifique ( ou lanalyste) est distanci de ce quil
analyse selon une mthode rigoureuse.

La socit a une existence relle,

Tout ce qui passe pour une ralit sociale na pas
dexistence concrtement.
Le produit de lexprience subjective et intersubjective des individus

Pas de possibilit dlaborer une science sociale

objective, libre de valeurs

Le scientifique ( ou lanalyste) nest pas distanci de

ce quil analyse ( observateur) mais plutt participant
( La socit est comprise du point de vue du participant en action plutt qu celui
de lobservateur)
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La ralit est socialement cre et maintenue,

Les individus deviennent prisonniers de la ralit quils
crent,
Il nest pas possible dlaborer une science sociale
objective, libre de valeurs
Le scientifique ( ou lanalyste) est impliqu dans les
expriences jusqu lalination! Le processus de cration
de la ralit est influenc par des processus psychiques et
sociaux contraignant les individus et jouent un rle alinant.
Problme?

Savoir comment les individus peuvent

articuler pense et action pour transcender cette
alination?
7

La socit est considre comme une force potentiellement dominante

Elle existe indpendamment de la faon dont elle est perue et
raffirme par les individus,

Cette ralit est considre comme marque par des contradictions

qui conduisent invitablement des changements radicaux

Il nest pas possible dlaborer une science sociale objective, libre de

valeurs.
Le scientifique ( ou lanalyste) est impliqu dans les expriences mais il
sinscrit dans une logique de contradictions ( rupture ou changement).
Problme?

Savoir comment les individus peuvent grer

le changement ou des situations de crises.
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Quatre zones pistmiques (selon G.Koenig, 1993)

Essence de la ralit
(Or) donne

Fort
Ralisme
de la
thorie

Construite

Dcouverte de rgularits I

IV

Glaser & Strauss (1967)

Miles & Huberman (1984),

Giddens ( 1987),
Pettigrew ( 1987), Argyris
& Schn ( 1987),

Dveloppement
dinstruments prdictifs

II

III

Recherche-action

Construction
dartefacts

Faible
Williamson (1975), March (
1991), Jensen et Meckling (
1976) ,

Taylor ( 1965), Von

Hippel (1988), Ohno
(1989),
9

Possibilit de rvler lordre cach qui existe dans le monde,

lequel est soumis des lois universelles
Le projet de connaissance en question
vise mettre jour ces lois

Comment ?
Une mise en ordre des matriaux empiriques et formuler des
noncs permettant dexpliquer les phnomnes et de contribuer
les prdire.

Remarque : sachez que les prdictions peuvent toujours tre

infirms par des circonstances ou des vnements imprvisibles

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Lide de lexistence de rgularits prvaut, mais se soucie

moins de leur dcouverte laborieuse que de la traduction
audacieuse de raccourcis intuitifs permettant de fournir
des solutions aux problmes.
Ce projet de connaissance en question prvoit :
la formulation de modles correspondant une stylisation
de la ralit et possdant une validit explicative car
dabord prdictive

11

Le projet de connaissance en question nest pas ici de fournir

une reprsentation schmatique de la ralit mais dlaborer
des stratgies daction assurant la correspondance entre une
situation perue et des projets dlibrs.

La dmarche (ou mthode) est celle dune ingnierie

organisationnelle qui doit proposer des constructions pour des
mondes possibles et les traduire en termes oprationnelles.

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Ce projet de connaissance li cette zone correspond aux

travaux fonds sur linteraction dun observateur participant
une situation organisationnelle relle, avec les acteurs de cette
situation.
Il sagit de donner prise lintelligence de ces acteurs , de
dgager avec eux des formes nouvelles dintelligibilit des
situations et de favoriser lapprentissage.
Lobjectif est de tester des hypothses explicatives des
situations et damliorer ces dernires du point de vue des
acteurs

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2. Lorganisation ?

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-Partir

dun exemple illustratif simple (

2 ou 3

individus dcident descalader Jabal Zalagh ( Fs))

-Quelles

sont les caractristiques de cette action

organise?
-1.

Ils ont un projet commun, but commun ( faire de

lescalade),

-2.

Ils se prparent pour latteindre (ils choisissent le sommet,

la date, se procurer des cartes topos, etc)

-3.

Ils communiquent entre eux, interagir pour amliorer

cette prparation et multiplier les chances de succs,

-4.

Plus encore, ils cooprent

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Lors de lascension:

5. Ils vont ventuellement se rpartir les rles,

6. Ils vont sengueuler ( Elment fondamental): on peut trs

bien poursuivre le mme but et ne pas tre daccord sur la
manire de latteindre

7. Ils se peut mme quils naient pas la mme vision du but

atteindre
Dernier lment considrer:
8. Ces personnes appartiennent dautres groupes en dehors
de ce projet ( familles, milieu professionnel,). Peu importe,
lescalade envisage les oblige interagir et construire,
mme provisoirement et partiellement, qqchose de commun.

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Conclusion

Laction organise consiste trouver des solutions pour

rgler des problmes communs ( les individus engags dans
une action organise ont assurer leur coopration partir
de leur diversit ( voire leur divergence);

Les actions organises sont plus ou moins formalises. Des

processus et des rgles vont merger pour parvenir
raliser ce projet.
Dans notre cas, ces processus seront peu nombreux et trs
souples. Dans le cas dun groupe rgulier de randonneurs ,
il en sera diffremment. Des rgles vont tre dfinies ( rgles
de rpartition des dpenses , une autorit pourra tre
reconnue, par exemple , au randonneur le plus
expriment). Ils pourront mme dposer les statuts dune
associationVers lOrganisation .

17

Conclusion (suite)

A noter :

Les individus engags dans laction ont la fois

se distinguer ( tout le monde ne va pas tout faire
et les intrts peuvent tre divergents) et
collaborer ( il faut quau total laction collective se
ralise)

Lorganisation nat partir du moment o se

manifeste et se concrtise ce double mouvement
de division et de coopration.
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1. Le march est-il une action organise?

2. Organisation et autres types de collectivits? ?
Collectivits

Organisation.

Famille

Groupe
damis

Communaut

Proprits

Objet spcifique
Personnels qualifis
Formalisme des communications
Rgles, procdures et contrles
Hirarchie de lautorit
Spcialisation et division du travail
Liens motionnels forts ( strong emotional bonds)
Valeurs et idiologie
Diffrences de statuts
Relations formelles
Source

: adapt de P.N. Khandwalla, The Design of Organisations, 1977, p.7

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2. Organisation et autres types de collectivits? ?

Collectivits

Organisation.

Famille

Groupe
damis

Communaut

Proprits

Objet spcifique
Personnels qualifis
Formalisme des communications
Rgles, procdures et contrles
Hirarchie de lautorit
Spcialisation et division du travail
Liens motionnels forts ( strong emotional bonds)
Valeurs et idiologie
Diffrences de statuts
Relations formelles
Source

: adapt de P.N. Khandwalla, The Design of Organisations, 1977, p.7

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Pour mriter le qualificatif dOrganisation, une

collectivit dindividus doit possder un certain
nombre de caractristiques telles quune:
-- Hirarchie de lautorit,
-- des rgles et des procdures,
-- des communications formelles, spcialisation et une
division du travail, coopration
-- une finalit, etc.
-Ceci permet de distinguer les Organisations dautres
formes de collectivits.
21

- Sept images essentielles sont utilises par

Morgan pour reprsenter ce quest une
organisation. Cette prsentation a un norme
avantage car elle renvoie des thories, mais
qui ne sont pas classes de faon
chronologique.
- G. Morgan nous donne une grille de lecture
indispensable . Nous la prsentons , librement
adapte, dans le tableau qui suit:
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Les Sept mtaphores de lorganisation ( daprs G.Morgan, 1989)

Machine

Organisme
vivant

Cerveau

Culture

Systme
politique

Prison mentale Instrument

de
domination
Un lieu o le
psychisme
humain se
manifeste, o
les passions
sexpriment,
crateur de
plaisir et
dangoisse

Lorganisation
est

Un
Un systme qui
mcanisme
sadapte son
dont les
environnement
rouages
doivent tre
huils et o
chacun doit
tre sa place

Un cerveau qui
rassemble et
traite de
linformation
et commande
aux organes

Un groupe, qui
dicte des
valeurs
communes et qui
cre des liens
dappartenance

Un lieu de
gouvernement, o
les individus
sallient et
sopposent dans
la dfense de
leurs intrts

Mtaphore

Mcanique

Biologie

Anthropologie

Politique ( la cit) Psychologique

Politique

Auteurs et dates
cls

Taylor1911,
Fayol 1916,
Weber1947

Bertalanffy1951

Biologie/
Cyberntique
Simon 1947

E. Shein 1987

March et Simon
1958, Crozier et
Friedberg 1977

E.Jacques 1951

R.Michels
1911,
Braverman &
S. Clegg

Vocabulaire

Matrise,
contrle,
rouage,
pilotage

Cellule, systme

Systme
nerveux,
Connexions,
rtroaction

Culture datelier,
dentreprise,
tribus, mythes

Pouvoir,
gouvernement,
acteurs, intrts,
influence,
stratgies

Dpendance,
stress, bouc
missaire.

Classe,
domination,
pouvoir.

Domaines de la
gestion
influencs

Production,
Contrle de
gestion,
Comptabilit

Informatique,
organisation,
marketing

Informatique,
systmes
dinformation

Gestion des
hommes,
communication

Direction
gnrale, gestion
des hommes,
stratgie
dentreprise

Gestion des
hommes,
management

Relations
sociales

Un outil au
service dune
oligarchie,
qui cherche
reproduire sa
domination

23

Au fur et mesure quon remonte les mtaphores, le

degr de rationalit diminue. Dune rationalit
absolue et parfaite avec la mtaphore Machine et
moins parfaite avec la mtaphore Organisme o le
problme de trouver une structure parfaite
commence se poser une rationalit satisfaisante
avec la mtaphore Politique.

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1.

Les travaux fondateurs

2.

Elments centraux de la thmatique

3.

Liens avec dautres thmatiques

4.

Limites

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1.Les travaux fondateurs



Edith Penrose (1959):

Theory of the

Growth of the Firm

Firme?

Ensemble de ressources
humaines et matrielles
productives.

Services

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Edith Penrose (suite)



Ce ne sont pas les ressources en tant

que telles qui constituent le caractre
unique de chaque firme mais plutt les
services quelle peut en retirer.

Elle souligne lhtrognit de ces

services et par consquent les firmes
sont diffrentes.
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Edith Penrose (suite)

La croissance ne peut tre attribuable au

seul jeu des modifications
environnementales (enjeu des services
excdentaires!)

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Edith Penrose (suite)

La croissance de lentreprise sexplique par
les services excdentaires.
-Par consquent il est difficile davoir un
parfait quilibre


A retenir
1)
Htrognit,
2)
Excdent de capacits ,
3)
et aspect systmique des ressources
29

1.Les travaux fondateurs



Wernerfelt (1984) et Barney (1986,

1991, 2002)

Firme?

 Ensemble unique de ressources

tangibles et intangibles ou comme un
portefeuille de comptences et de
ressources distinctes

Ressources financires, humaines ,

technologiques, physiques,
rputationnelles ( Grant),
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Wernerfelt (1984) et Barney (1986)



Les entreprises sont htrognes en

raison de la nature des ressources
quelles possdent et par la manire de
leur interaction.

La nature des ressources et la faon

quelle a de les utiliser dterminent la
capacit concurrentielle de la firme.
31

1.Les travaux fondateurs



ouvrage classique : Stratgie

Ansoff(1965)

Firme?

Ensemble de ressources et de
comptences

Cf . Grille de ressources et de comptences

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1.Les travaux fondateurs



Ouvrage classique : stratgie

Ansoff(1965)

Grille de ressources et de comptences

Installations et quipements
Personnel
Structure organisationnelle

Profil dattitude de
lentreprise

Capacit de direction
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2.La thmatique centrale

 Source de lavantage concurrentiel durable (

ACD)

Question
Comment les entreprises ont un
ACD?

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Deux explications sont possibles

Premire explication des conomistes
industriels (cf. Porter: cole du positionnement)

ACD est li la position sur le march,

La source de lACD tient compte de la position de

lentreprise sur un secteur dactivit ainsi qu ses
caractristiques ,

Tout se joue sur la structure du secteur: capacit se

positionner sur un march et se protger
A retenir
Analyse ou vision externe de la concurrence ( ACD)
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Deuxime explication de la RBV

(cf. Arrgle,

RFG, 2006/1, n160 ; Brulhart et al./Prvot et al. RFG 2010/5, n204)

ACD provient de la dtention par lentreprise dactifs

spcifiques ou stratgiques (qui crent le caractre unique du
produit)
Ce sont ces actifs spcifiques qui confrent un ACD
Actif de VRIN ( cf. modle VRIN de Barney.
Llment organisationnel a t ajout au modle, qui
est alors dnomm VRIO)
Capacits organisationnelles (e.g: volutionniste, les routines,
capacit dvelopper de partenariats)

Les routines organisationnelles ( par rapport lhistoire de

lentreprise). Etant souvent tacites et inimitables , a nous
ramne discuter le concept de lambigut causale.
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Ce qui est mis en avant dans lapproche , cest le

caractre IDIOSYNCRATIQUE des ressources. Il
sagit bien dune vision interne de la concurrence.

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3.Thmatiques connexes
Pourquoi les entreprises existent?

Lentreprise nexiste pas parce que le march est
dfaillant ( pour minimiser les cots: TCT)

Lentreprise existe parce quelle est la seule qui est
capable de crer certaines choses que le march en
serait incapable .

Lentreprise est la seule pouvoir dvelopper des
connaissances cognitives: seule la Firme est capable de
dvelopper des connaissances spcifiques
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Avec cette notion de connaissance on fait rfrence

lapproche connaissance comme thmatique lie
lapproche des ressources ( connaissance comme ressources

intangible: KBV )

La connaissance a une relation avec laction :

travers laction on apprend ( thme connexe A.O):
Lapprentissage suppose la connexion entre le domaine
cognitif et laction. Il y a apprentissage lorsque le
comportement cognitif se traduit en action.

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Les

comptences se dfinissent comme le mode de

coordination des ressources. Elles permettent
daccumuler et de dvelopper les ressources et den
crer de nouvelles (Arrgle, 1995, 2006) [thme connexe:
Approche des comptences]


40

20

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3.Limites
La thorie des ressources a reu de critiques acerbes,
comme en confirment par exemple largument fond
sur le principe de tautologie dvelopp par Porter
(1991) ou la conversation entre Priem et Butler
(2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement
est possible entre la thorie des ressources et les
positionnements de certains de ses dtracteurs (Saas,
Mtais, 2001)

41

3.Limites ( suite)
On relve en particulier:
-lapproche par les connaissances (KBV) dveloppe dans
le numro spcial du SMJ coordonn par Spender et Grant
(1996),
-lapproche
par les capacits dynamiques (Dynamic
Capabilities) dont les lments fondamentaux sont actualiss
par larticle de Teece (2007), et lapproche par les
comptences (CBM) qui sappuie sur larticle de Prahalad et
Hamel (1990), et qui a t diffuse en France par Qulin et
Arrgle (2000), et qui commence tre propose comme
thorie indpendante de la thorie des ressources (Freiling
et al., 2008).
Ce foisonnement ne doit pas apparatre comme source de
confusion mais plutt comme une richesse.
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3.Limites ( suite)
-Comme limite aussi on peut relever la difficult
saisir les paramtres intangibles ( problmatique
doprationalisation),
- Question sur lenvironnement turbulent :
hypercomptition DAveni. ( voir aussi les travaux
de Bensbaa).

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CAS FRUITPOURTOUS (thorie des ressources ,5p)

CAS TROMER (Thorie de la dcision, analyse
stratgique , bureaucratie de Weber , autorit, 6p)

CAS IMPRIMA (Contingence Structurelle , TCO de

Mintzberg, 4 p)
44

22