QUIEN NO CONOCE SUS

COSTOS NO CONOCE SU
EMPRESA

Flujo del Proceso

Recursos

$$$$

Cambios/
Ajustes

Retrabajos
Reprocesos
Defectos

Desabasto
Paros

Inventarios Sub-estndar
Demoras

Cliente

Factura
Entradas
proceso A

Proceso A

Proceso B

Proceso C
Salidas proceso C

$$$$
Fugas
Calidad

Burbujas
Disponibilidad
Retorno de la Inversin

Sedimentos
Desempeo

Velocidad
de salida

Enfoques de Gestin

PRODUCTION

Profit - Beneficios

Beneficios
Produce
4M - Kaizen

Cimiento
Gemba - Kaizen

Quality

Cost

Delivery

Man
Machine
V/ MV/C

Material

Method
MUDA

Administracin Visual
5S

Debemos mejorar la Calidad, Costo y Entrega del Producto en

beneficio de la Empresa

ESQUEMA DE SISTEMAS DE PRODUCCION

TQM
SIX SIGMA

ISO
SQC

TPS

TPM

5S, V/M
MUDA

IE

PM

ESQUEMA DE SISTEMAS DE PRODUCCION

TQM

Total Quality Management

Base TQM:

SQC: Statistic Quality Control

Incluye:

ISO
SIX SIGMA

TPS

System Production Toyota

Base TPS:

TPM

IE: Engineering Industrial

Total Productive Maintenance

Base TPM:
Base 3
Systems

PM: Productive Maintenance

5S
Visual Management(V/M)
MUDA

Desperdicios

Sobre produccin

Dinero

Inventario

Transportacin

Desperdicios
Defectos

Movimiento

Talento

Energa

Sobre procesamiento

Espera

Crecimiento en las
Demandas y expectativas
De los clientes

Competencia global

Cambio rpido
En las tecnologas

Presin
sobre precio

Histricamente * Costo + Margen = precio

Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

ENTONCES.....

Presin
sobre precio

Presinen
Presin
sobre
precio
los costos

MEJORAMIENTO CONTINUO CADENA DE VALOR

ENTONCES.....

Presin en
los costos

Presin
Presinsobre
sobre
los precio
procesos y
recursos

1. Demora en los procesos

2. Costo de actividades que no agregan valor
3. Mal uso de los recursos (insumos,
personal, servicios pblicos, materiales,
etc)
4. Costo de capacidad ociosa
5. Falta de controles (medicin de
desempeo)

 Identifica todas las actividades involucradas en el

producto, clasificndolas como:
Las que agregan valor percibido por el cliente
Las que no agregan valor pero son necesarias
para el proceso
Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

 Valor es por lo que paga el cliente

Actividades u operaciones que agregan valor
Son las que transforman, convierten o cambian un
producto o servicio, las cuales son apreciadas por el
cliente y est dispuesto a pagar por ellas

Actividades u operaciones que no agregan valor

Son las que consumen tiempo y recursos, pero no
agregan valor y por las cuales el cliente no est
dispuesto a pagar

Ventana de valor de las actividades

Si es necesaria y agrega valor

Si es necesaria y no agrega valor

Si no es necesaria pero agrega valor

Si no es necesaria y no agrega valor

Mejorarla
Minimizarla
Venderla
Eliminarla

Actividades del proceso que no agregan valor

(Muda)
Inspeccin, Movimiento o transportacin
Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos

Esperar al dependiente
15 min.
Pedir artculo
2 min.
Dependiente pregunta por art. 5 min.
Bsqueda de artculo
20 min.
Transporte de artculo
5 min.
Entregar artculo al cliente
2 min.
Inspeccin por el cliente
5 min.
Elaboracin de factura
10 min.
Empaque del artculo
5 min.
Verificacin de vigilancia
5 min.

NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

CADENA DE VALOR INDUSTRIA

C.v..

C. Valor

C. Valor

C. Valor

C. Valor

Proveedor

EMPRESA

Distribuidor

Comprador

Reciclaje

CADENA VALOR EMPRESA

DISEO

DESARROLLO

PRODUCCIN

MERCADEO

DISTRIBUCION

SERVICIO

DISEO
AL

CLIENTE.

CONTEXTO ACTUAL DE LAS

ORGANIZACIONES
Globalizacin = Competencia.
Ya el pez grande no se come al pequeo
sino el pez gil se come al lento.
Clientes mejor informados y crticos frente a
los productos.
Los cambios tecnolgicos convulsionan los
mercados.
Entonces para que una organizacin
permanezca en el mercado necesita de
Gerentes informados y competentes.

MEJORA CONTINUA
Informacin

C
l
i
e
n
t
e

R
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o
s

Responsabilidad
de la Direccin
Medicin,
anlisis,
mejora

Administracin
de Recursos

Entrada

Realizacin
del Producto
(y/o servicio)

Salida

S
a
t
i
s
f
a
c
c
Informacin i
o
n
Producto
/
Servicio

C
l
i
e
n
t
e

Enfoque al
cliente

Liderazgo

Relaciones
beneficiosas

Toma de
decisiones
/hechos

Participacin
del personal

Sistema de
Gestin de la
Calidad

Mejora
continua

Enfoque de
sistemas

Enfoque de
procesos

-La organizacin debe conocer:

-Quin es su cliente?
-Cuntos tipos de clientes tiene?
-Cules son sus necesidades?
-Cules son sus expectativas?

En trminos simples, un cliente es el

receptor de un producto o servicio.

 Son las caractersticas del producto/servicio

que son importantes desde el punto de vista
del cliente
Calidad
del Producto

Calidad del
Servicio

Precio

Confiabilidad

Prestigio

Durabilidad

Servicio

Uso/caractersticas

Reparacin de fallas

Conveniencia

Trato e interaccin

Confiabilidad

Tangibilidad

Velocidad

Recuperacin de fallas

Precio original bajo

Costos totales

Relacin de valor

Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas

Impuestos, garanta

24

 Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para
su uso
Intermediarios, compran el producto para su
reventa, modificacin o ensamble para venta al
usuario final
Grupos impactados, no compran ni usan el
producto pero son impactados por el.

 La voz del cliente

describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con
el producto o servicio
que recibe

 La informacin llega a la
empresa se tome o no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
Con este se inicia

 Se busca la informacin
con el cliente
Investigacin de
mercados, entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar los CTQs
importantes para el
cliente

 El propietario del proceso es el responsable de la

coordinacin de actividades y desempeo de un proceso,
incluyendo las interacciones con los grupos de inters

ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS

CLIENTES

PROVEEDORES

SOCIEDAD

 El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.

Es el medio de enlace entre el enfoque a

cliente y enfoque a procesos, que
permite planificar el SGC para el logro de los
objetivos.
-Requisitos del Cliente
-Despliegue de la Funcin Calidad de
producto
-Despliegue de la Funcin Calidad de
Proceso

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relacin de mejoramiento

Nmeros de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeo de la competencia.

Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto

Desempeo actual

Necesidades
del cliente

Caractersticas de diseo
del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones
Tcnicas

Confiabilidad
Inters
Comunicacin
Durabilidad
Credibilidad
Accesibilidad
Accesorios
Competencia
Conformidad
Cortesa
Oportunidad

 Orientacin al cliente
Reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos
productos con ingeniera concurrente
Reduce los cambios en manufactura
Incrementa la comunicacin entre reas y
establece prioridades en los requerimientos

 Conjunto de actividades secuenciales que

realizan una transformacin de una serie de inputs
en los outputs deseados aadiendo valor
Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades
y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que
va dirigido.

Cadena de Valor
Processos de Gesto - Estratgicos
Planejamento
Estratgico

Controle
Estratgico

Planejamento do
Desenvolvimento
Sustentvel

Planejamento
Estratgico Florestal

Sistema de
Gesto Integrada

Gesto da
Responsabilidade
Social

Processos de Negcios - Corporativos

Gesto da
Logstica
Integrada

Planejamento
Integrado

Processos de Negcios - Unidade de Negcio

Gesto do Pedido

Gesto de Estoque
Gesto de Estoque
de M atria-prima /
Insumos Adquiridos

Gesto da
Venda

Mercado

Gesto da
Demanda

Gesto de Estoque
de Produtos
(Acabados e
semi-acabados)

Gesto da
Transferncia

Controle da Produo
Planejamento de Produo
Relacionamento
com Clientes

Gesto do
Transporte
Martimo

Controle da
Produo
Industrial

Planejamento
de Produo
Industrial

Gesto do Ciclo
de Vida do
Produto

Gesto de
Transporte
Florestal

Controle da
Silvicultura
Planejamento de
Produo Florestal

Gesto do
Meio Ambiente

Controle da
Madeira

Gesto da
Gerao de Energia

Processos de Suporte - Corporativos

Gesto da
Controladoria Corporativo

Gesto de
Cadastros

Gesto do
Jurdico

Gesto
Financeira
Operacional

Administrar
Regulatrios

Gesto de
Suprimentos

Gesto dos Recursos

Humanos

Gesto de
Contratos

Gesto de TI

Processos de Suporte - Unidade de Negcio

Gesto da
Controladoria Unidade de Negcio

Qualidade no
Processo / Produto

Operao de
Compra

Gesto de M quinas
e Equipamentos

Gesto de Suporte
Florestal

Gesto de
Projetos

Cliente

Gesto da
Entrega

Gesto de
Estoque de
Manuteno

Administrar Servios
Gerais

 Mejora continua de las actividades

desarrolladas

Reducir la variabilidad innecesaria

Eliminar las ineficiencias asociadas a la

repetitividad de las actividades

Optimizar el empleo de los recursos

1. Identificar clientes y sus necesidades

2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos

4. Describir procesos
5. Diagramar procesos

6. Anlisis de datos y mejora del proceso

 Identifica el objetivo fundamental de

la unidad, su razn de ser.

 Es difcil optimizar un proceso cuando el producto

atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro
Con la gestin de procesos se utiliza un esquema
matricial y de proyectos

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

Enterprise

Visin
Funcional

De partm ent 1

De partm ent 2

Busine ss Unit
1.1

Busine ss Unit
2.1

Busine ss Unit
3.1

Busine ss Unit
1.2

Busine ss Unit
2.2

Busine ss Unit
3.2

Busine ss Unit
1.3

Proveedor

SAP 2009 / Page 42

Comercial

Industrial

Financiera

De partm ent 3

Administrativa

Busine ss Unit
3.3

Cliente

Visin
Funcional

Visin por procesos

Proveedor

Comercial

Industrial

MANUAL

NO SAP

Supply Chain

Procure to Pay

APP NO SAP

NO SAP

NO SAP

INTER OPERABILIDAD ENTRE APLICACIONES

SAP 2009 / Page 43

Administrativa

APP NO SAP

Order to Cash

MANUAL

APLICACIN NO SAP

Financiera

MANUAL

Cliente

No siempre las organizaciones fundamentan su

sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:
Realizar las actividades de forma aislada
Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores

Esfuerzos
objetivos

dirigidos

hacia

diferentes

No se tiene el conocimiento completo

ni el control de todos los elementos que
interactan en el proceso

Anlisis parcial y sesgado de los datos

 Desconocimiento del impacto de

cada elemento sobre la totalidad del
sistema

Se enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos

La necesidad de considerar los procesos en
trminos del valor que aportan

La obtencin de resultados del desempeo y

eficacia de los procesos

La mejora continua de los procesos con base en

mediciones objetivas

 Un claro entendimiento de
las interacciones entre los
diferentes procesos

Favorece
comunicacin eficaz

la

 Enlaza los requisitos de la norma a

los procesos de la organizacin

Se tiene la visin global de todos los

elementos del sistema

 Proceso es la organizacin lgica de personal,

materiales, energa, equipo e informacin en
actividades diseadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas
interdependientes
La retroalimentacin puede usarse para
redisear productos y procesos y mejorar los
resultados del negocio

NORMA ISO 9001

Conjunto de recursos y actividades

mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de
entrada en elementos de salida y resultados.
CLUB DE GESTIN DE LA EXCELENCIA
Conjunto de recursos y actividades
interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de
salida, con valor aadido para el cliente

Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados

ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades

(Incluyendo
recursos)

interrelacionadas o que
interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados

Actividades de medicin
y seguimiento

ISO 9004:2000

1. Entrada
2. Secuencia de Actividades del
Proceso
3. Salidas
4. Operacin
como se realiza cada actividad con el
fin de reducir la variabilidad
El procedimiento debe decir como
hacer la actividad y como controlar la
variable critica

5. Control
6. Recursos
Mquina
Material
Mtodo
Mano de Obra
Ambiente de Trabajo
7. Indicador de Desempeo
8. Costo

CONTROL

S
A

3
INDICADOR
DE
DESEMPEO

COSTO
OPERACION

4
RECURSOS

Lanzamiento de nuevos productos

Cotizaciones
Procesamiento de rdenes
Adquisiciones
Desarrollo de productos
Embarques
Cuentas por cobrar

Los procesos completos ocurren a travs de las

fronteras organizacionales

PROCESO DE
LA TORTILLA DE PATATAS
ACTIVIDADES
ENTRADAS
SALIDAS

 Los procesos se describen en una ficha de

procesos.

La ficha de procesos se acompaa de un

diagrama de flujo.

PROCEDIMIENTOS

 Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar

y ordenar partes y/o elementos de un proceso.
Normalmente se expresan en documentos que contienen
el campo de aplicacin de una actividad:

Qu

Quin.
Cundo.
Cmo.
Dnde debe hacerse.

Adems, incluye:
Qu materiales.

Qu equipos.
Qu documentos deben utilizarse.
Cmo debe controlarse.
Cmo debe registrarse.

 El

procedimiento es la forma
detallada y especfica con la que
debemos realizar una actividad o
proceso (Norma ISO 9000:2005).
El procedimiento establece CMO
tenemos que hacer las cosas.

 El procedimiento es un documento escrito.

Todos los procedimientos se agrupan en un
documento llamado Manual de Procedimientos.
Los procedimientos llevan asociados una serie de
documentos para evidenciar su cumplimiento,
denominados Formatos.

Los formatos son las plantillas o herramientas para

recoger la informacin que establece el procedimiento.
Cuando los formatos se cumplimentan con datos,
pasan a denominarse registros.

PROCESO

PROCEDIMIENTO

QU SE HACE?

CMO SE HACE?

 MACROPROCESOS: Son los grandes procesos

ms importantes de una organizacin. No suelen ser
ms de cinco o seis.
PROCESOS: Son los procesos en los que se
despliegan los macroprocesos.
SUBPROCESOS: Conjunto de actividades de un
proceso que, a su vez, constituyen procesos
diferenciados y cuya identificacin es til para
aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso

MACROPROCESO 1
PROCESO 1
SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 3
SUBPROCESO 3

PROCESO 2
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 3
SUBPROCESO 3

PROCESO 3
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 3
SUBPROCESO 3

 Tenemos 3

tipos de procesos diferentes:

PROCESOS ESTRATGICOS.
PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE
PRESTACIN DE SERVICIOS.
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
TCNICO.

PROCESOS ESTRATGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE

MAPA DE PROCESOS

EL MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una

representacin grfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestin
de una Entidad.
Describe la actividad de la organizacin

DEFINICIN

PASO

1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS

Hacer un inventario de todos los procesos y

actividades que desarrolla la organizacin.

Asegurarse de que estn incluidas la

totalidad de las actividades que se realizan en
alguno de los procesos.

Elegir nombres para los procesos

identificados

Elegir slo aquellos que aporten valor.

Procesos Estratgicos.

Procesos Operativos o de Prestacin de

Servicios.

Procesos de Soporte.

Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa

secuencia.

2. NOMBRAR LOS PROCESOS

3. SELECCIONAR LOS PROCESOS

4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE

ACUERDO A SU CONTENIDO O
TIPOLOGA
5. ESTABLECER LA SECUENCIA E
INTERACCIN DE LOS PROCESOS

Eficacia

eficacia

nfasis en los
resultados

Eficiencia

Hacer las cosas correctas

Hacer las cosas

correctamente
Relacin entre gastos y
resultados (ingresos)

 Todas las entradas y salidas son medibles; las

mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la
retroalimentacin de procesos posteriores ayudan a
mejorar los procesos anteriores

Mediciones de salidas

Mediciones de
procesos

Control de proceso

Proceso
Mediciones de entradas

Proceso
Anterior

Base de datos de la empresa

Proceso
siguiente

Entradas
proceso A

Proceso
A

Salidas
proceso A

Entradas
proceso B

Proceso
B

Salidas
proceso B

Entradas
proceso C

Salidas
proceso C

Proceso
C

Procesos de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
Logstica Ventas /
Opera
Servicio
de
de
Mercaciones
Entrada
Salida
dotecnia

INSUMOS

PRODUCTO
Procesos primarios

Utilidad

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S

DESARROLLO
DE
PROVEEDORES

COMPRAS

Receive
Sales
Order

D
E
L
C
L
I
E
N
T
E

Order
Material

Sales and
Marketing

Order /
Request

Inspect
Material

Inventory
Material

Facilities

Generat
e
Work
Order

Design
Engineering
DFMEA

Build
Order

Production
Control Plan

Product and
Process Design

Post Sales / Customer

Feedback

The Organization

Support
Processes

Human
Resources

Accounting.

INGENIERA

Bid /
Tender

Main
Process

Receive
Material

Production
Control

Market
Analysis

VENTAS

Quality
Assurance

Purchasing

Order
Entry

Warranty
Payment

C.O.P.S

Test

Ship

Manufacturing
Engineering
PFMEA

Product and Process

Design
Verification and
Validation

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E

Product/Service

Market

Fatores Crticos de
xito

Matriz Estratgica
Belongs to

Belongs to

Market 1

Belongs to

Market 2

Objectivos Estratgicos e
Indicadores
Objective 1

Market 3
Objective 1

Belongs to

KPI 1

Product 1

Main Proces s 1.1

Main Proces s 2.1

Belongs to

KPI 2

Product 2

B...

Cadena de Valor

Mapa Organizacional

Processos de Gesto - Estratgicos

Planejamento
Estratgico

Controle
Estratgico

Planejamento do
Desenvolvimento
Sustentvel

Portafolio de Procesos
Alto

Planejamento
Estratgico Florestal

Sistema de
Gesto Integrada

Enterprise

51

Gesto da
Responsabilidade
Social

52

53

54

55

Processos de Negcios - Corporativos

Gesto da
Logstica
Integrada

Planejamento
Integrado

De partm ent 1

De partm ent 2

De partm ent 3

Processos de Negcios - Unidade de Negcio

Gesto do Pedido

Gesto de Estoque
Gesto de Estoque
de M atria-prima /
Insumos Adquiridos

Gesto da
Venda

Mercado

Gesto da
Demanda

Gesto de Estoque
de Produtos
(Acabados e
semi-acabados)

Gesto da
Transferncia

Controle da Produo
Planejamento de Produo
Relacionamento
com Clientes

Gesto de
Transporte
Florestal

Controle da
Silvicultura
Planejamento de
Produo Florestal

Gesto do
Meio Ambiente

Busine ss Unit
1.1

Busine ss Unit
2.1

Busine ss Unit
3.1

Busine ss Unit
1.2

Busine ss Unit
2.2

Busine ss Unit
3.2

Gesto do
Transporte
Martimo

Controle da
Produo
Industrial

Planejamento
de Produo
Industrial

Gesto do Ciclo
de Vida do
Produto

Cliente

Gesto da
Entrega

Controle da
Madeira

Gesto da
Gerao de Energia

Busine ss Unit
1.3

Processos de Suporte - Corporativos

Gesto da
Controladoria Corporativo

Gesto de
Cadastros

Gesto do
Jurdico

Gesto
Financeira
Operacional

Administrar
Regulatrios

Gesto de
Suprimentos

Gesto dos Recursos

Humanos

Qualidade no
Processo / Produto

Operao de
Compra

Gesto de M quinas
e Equipamentos

Gesto de Suporte
Florestal

31
21

Busine ss Unit
3.3

11

42

43

32

33
33
23
23

22

13
13

12

Administrar Servios
Gerais

4
4

44

45

34
34

35
35

24
24

25
25

14
14

15
15

IMPACTO

Baixo

Processos de Suporte - Unidade de Negcio

Gesto da
Controladoria Unidade de Negcio

41

Gesto de
Contratos

Gesto de TI

D
E
S
E
M
P
E
N
H
O

Alto

Gesto de
Estoque de
Manuteno

Gesto de
Projetos

Mapa de Integracin de
Sistemas

Mapa de Sistemas

Portafolio de Procesos

HR System s
00 7

Application 1

Application 3

00 1

Application 2

00 8
00 2

MES

SAP

00 9

Application 4

01 0

Financial System s
00 3

Application 5

Application 6

Application 7

00 4

BW

00 5

Application 8
00 6

CRM
Logistic System s

Cadena de Valor
Processos de Gesto - Estratgicos
Planejamento
Estratgico

Controle
Estratgico

Planejamento do
Desenvolvimento
Sustentvel

Planejamento
Estratgico Florestal

Sistema de
Gesto Integrada

Gesto da
Responsabilidade
Social

Processos de Negcios - Corporativos

Gesto da
Logstica
Integrada

Planejamento
Integrado

Processos de Negcios - Unidade de Negcio

Gesto do Pedido

Gesto de Estoque
Gesto de Estoque
de M atria-prima /
Insumos Adquiridos

Gesto da
Venda

Mercado

Gesto da
Demanda

Gesto de Estoque
de Produtos
(Acabados e
semi-acabados)

Gesto da
Transferncia

Controle da Produo
Planejamento de Produo
Relacionamento
com Clientes

Gesto do
Transporte
Martimo

Controle da
Produo
Industrial

Planejamento
de Produo
Industrial

Gesto do Ciclo
de Vida do
Produto

Gesto de
Transporte
Florestal

Controle da
Silvicultura
Planejamento de
Produo Florestal

Gesto do
Meio Ambiente

Controle da
Madeira

Gesto da
Gerao de Energia

Processos de Suporte - Corporativos

Gesto da
Controladoria Corporativo

Gesto de
Cadastros

Gesto do
Jurdico

Gesto
Financeira
Operacional

Administrar
Regulatrios

Gesto de
Suprimentos

Gesto dos Recursos

Humanos

Gesto de
Contratos

Gesto de TI

Processos de Suporte - Unidade de Negcio

Gesto da
Controladoria Unidade de Negcio

Qualidade no
Processo / Produto

Operao de
Compra

Gesto de M quinas
e Equipamentos

Gesto de Suporte
Florestal

Gesto de
Projetos

Cliente

Gesto da
Entrega

Gesto de
Estoque de
Manuteno

Administrar Servios
Gerais

Macroprocesos

Procesos

Subprocesos

Pasos

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Mismo objeto ARIS

Puesto

Locacin
Argenitna

Responsable de Ctas
a Pagar

Unidad
organizacional

Conocimiento

Gerencia de
Adminis tracin y
Finanzas

Gerencia de
Pres upues to

Puesto
Gerente de Adm y
Fianzas

Res pons able de Ctas a

Pagar

Res pons able de

Contabilidad

Res pons able de

Tes oreria

Gerencia

Habilidad

Lengua
inglesa

Negociacin

Tcnicas de
reuniones

Relaciones
interperso...

Control de
indicador...

Visin
sistmica

Trabajo en
equipo

Flexibilidad

Persona
Mariano Pereira

Martin Rodriguez

Adriana Figueredo

Nancy Forastiero

Aptitud

Management processes
00 7
Corporate strategy
& development

Corporate planning

Financial budgeting

Corporate
management
& reporting

Risk management

00 1
00 8
00 2

Core business processes

Core business
processes 1

MES

Core business
processes A

Core business
processes 5
Core business
processes 2

SAP

00 9

Core business
processes 3

01 0

Core business
processes B

Core business
processes 4

00 3

Support processes
00 4
General
administration/
procurement

Marketing & public

relations

Human resource
management

IT/
Organization

BW

00 5

Revision

00 6

CRM

Cadena del valor

aadido

Cadena del valor

aadido

SAP ECC6.0

Cadena del valor

aadido

SAP SD

SAP HR

SAP FI

SAP CO

SAP FI-AR

SAP FI-AP

Core business
processes 1

SAP FI-GL

SAP FI-TR

P1

P2

P3

Detalle del proceso

SAP FI-FA

SAP FI-TAX

Mismo objeto ARIS

Aplicacin

 Preguntas
Qu actividades desarrolla usted?
Qu entradas necesita?
Quin es el proveedor de tales entradas?
Qu salidas o resultados produce usted?
Quin es el cliente de tales salidas y resultados?
Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una
de tales actividades?
Qu obstculos tiene para desarrollar sus
actividades?

Proceso

Decisin Documentos

Datos

Proceso
Predefinido

Preparacin Operacin Entrada

Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador

Iniciar/Detener
Operaciones
(Valor agregado)
Decisin

Inspeccin /Medicin
Transportacin

Transmisin
Almacenar
Entrada/Salida

Retraso
Lneas de Flujo

1. Establecer los puntos de

Inicio y Fin del proceso.

5. Discutir, revisar y
modificar.

2. Hacer una lista de los

pasos del proceso
mediante una tormenta
de ideas.

6. Hacer un segundo
recorrido y entrevistas.

3. Realizar el primer
recorrido y entrevistas.

7. Aadir pasos de
inspeccin, demora,
revisiones y desperdicio en
las notas autoadheribles.

4. Elaborar lista de proceso 8. Elaborar un mapa de

clave en notas
proceso cmo es.
autoadheribles.

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Bueno?

Retrabajo

No

Fin
S

ACTUAR

PLANEAR

Qu se puede Qu hacer?
mejorar la
Cmo hacerlo?
prxima vez?
VERIFICAR

HACER

Qu cosas
sucedieron de
acuerdo al
plan?

Hacerlo como
se plane

Qu es BPM?
Es un conjunto de herramientas tecnolgicas que junto con
una nueva filosofa de negocio permite disear la
arquitectura empresarial modelando los procesos de negocio
mediante workflows, automatizando su funcionamiento de
principio a fin y permitiendo su monitorizacin y control.
En BPM se aborda el amplio mundo de la empresa a travs de sus
tres (3) dimensiones bsicas:

NEGOCIO

PROCESO

GESTIN

Eficaces, Transparentes y giles

 Filosofa de gestin empresarial que centra

su objetivo en mejorar la productividad
mediante el refinamiento de los procesos de
negocio, es decir, las tareas necesarias para
conseguir un resultado de negocio
Se entiende por BPM la aplicacin de
tcnicas y herramientas software para
modelar, gestionar y optimizar los procesos
de negocio de la organizacin.

Descomponer la actividad global de una

empresa u organizacin en un conjunto de
Procesos, que pueden ser analizadas con
detalle y cuyas acciones repetitivas puedan
ser automatizadas, tanto en lo concerniente a
los sistemas como a las personas que
intervienen, para optimizar tiempos,
oportunidades y costes, sin perder la
capacidad de adaptacin constante y
conservando la coexistencia de mtodos
seguros para facilitar la intervencin activa y
fundamental de las personas en los procesos.

BPM (Business Process Management)

El BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los
procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar,
integrar, monitorear y optimizar de forma continua.

Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a

fin sobre un proceso que maneja diferente informacin y en
el que intervienen mltiples personas y sistemas.

Teoras Gerenciales

Tecnologas Modernas

= BPM

Calidad Total

Desarrollo de Aplicaciones
WEB

Ingenieria de Negocios
y Procesos

Integracin de Sistema

Mejoramiento
Continuo

ISO 9000
Six Sigma

Arquitecturas orientadas a
servicios (SOA)

Evolucin del concepto de

Workflow
Manejos Transaccionales
XML y Web services

 Ofrecer un cuadro de mando, desde el cual los directivos

puedan controlar todos los procesos de su empresa en tiempo
real.
Permitir a los supervisores el monitoreo y mejora continua de
los procesos basados en datos reales de los mismos.
Ofrecer resultados homogneos y predecibles, indispensables
para lograr los objetivos de calidad de la organizacin

Permitir la gil implementacin y modificacin de procesos

Contexto Negocio
Arquitectura y Alineacin
Visin
Entendimiento
Renovacin
Desarrollo
Implementacin
Mejoramiento continuo

Ing. Julio Talaverano G.

CONSULCIN SAC
Calidad e Innovacin a su
Servicio

Julio_Talaverano@hotmail.com