TRABAJO ACADMICO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Para el desarrollo del presente trabajo acadmico se tomar como ejemplo, adecundose al
sentido de cada pregunta, a la empresa peruana NH&A SRL, con RUC 20525160727; esta
empresa tiene 3 aos en el mercado, se dedica a la Consultora orientada a la ingeniera
vial, as como a brindar capacitaciones y publicar una revista especializada llamada RCC;
para los ejemplos prcticos consideraremos su estructura organizacional con las Sgtes.
Gerencias: Gerencia General y Gerencia de Administracin y Finanzas; adems de los
Departamentos: Dpto. Contable, Dpto. de Capacitacin, Dpto. de Mrketing y Ventas,
Dpto. Tcnico.
PREGUNTA N 2:
A.- DESARROLLE EJEMPLOS PARA CADA UNA DE LAS CUATRO ETAPAS DE LA
EVOLUCIN DE LA AUDITORIA:
1era. Etapa:
No existen grandes transacciones, el Contador Pblico se dedicaba a buscar indicios de
fraudes.
La empresa NH&A nace en una poca donde no existe un gran movimiento de empresas
ni economas, adems est orientada a un nicho de mercado muy pequeo, donde sus
clientes utilizan la estandarizacin como herramienta para minimizar costos; en esta
realidad, NH&A no tiene un nmero importante de trabajos a realizar y su facturacin
mensual es muy pobre; Su CP, Sra. Norma Mndez, invierte su tiempo en realizar la
contabilidad y asegurar que todos los documentos sean producto de legtimos trabajos.
Esta ltima labor surge a raz de la experiencia negativa que tuvo la empresa hace unos
meses, cuando un ex trabajador, aprovechndose del escaso trabajo y bajo sueldo,
presentaba boletas de compras alteradas (infladas), venda facturas y alteraba las
emisiones de Caja Chica y Movilidad, todo esto con el fin de tomar ese dinero para s
mismo. A partir de este suceso, la CP realiza las funciones bsicas antes mencionadas.

2da. Etapa:
Las empresas son mas grandes; el Contador Pblico realizaba la misma actividad de la
1era etapa y adems verificaba y certificaba la informacin suministrada por los
administradores como resultado del periodo.

Han pasado varios aos, NH&A ha crecido junto con el ritmo laboral y de mercado. La CP
Norma Mndez no slo se encarga de hacer la contabilidad, sino que es funcin y
responsabilidad suya verificar que todos los documentos entregados por la administracin
sean reales y estn correctamente emitidos. Se le ha encargado la responsabilidad de
recibir, validar y certificar la informacin de los administradores ya que hace 5 aos,
cuando la empresa empez a crecer y an se estaban adecuando al cambio, la CP
recepcion informacin sin validarla, sin saber que un colaborador entreg un documento
muy importante con un porcentaje errado de impuestos, lo que ocasion una demanda por
evasin de impuestos y el pago de una fuerte multa.
Por esto y desde entonces, la responsabilidad recae en la CP, pues se entiende que al recibir
la documentacin, la analiza y certifica su autenticidad y correccin.

3era. Etapa:
Existen nuevas tecnologas, las empresas ms complejas y un gran nmero de operaciones
al ao; el Contador Pblico revisa la contabilidad con la ayuda del muestreo estadstico.
Actualmente NH&A es una gran empresa, est en plena poca de la globalizacin y ha
habido muchos avances tecnolgicos, polticos y legales que permiten a la empresa tener
un gran nmero de operaciones. En este contexto la CP Norma Mndez ha recibido cursos
de actualizacin profesional y ha implementado diversas herramientas que permiten
ponderar datos, analizarlos y estudiar las estadsticas que arrojan dichas muestras, de esta
manera existe un control eficiente de todas las funciones que le toca cumplir, permitiendo
una contabilidad adecuada, ordenada y previsora. Los trabajos bsicos de las etapas
anteriores son cumplidas por su personal, bajo su supervisin.
Hace tres meses hubo un incremento de personal en el rea Contable, por lo que la
Gerencia le pidi que se encargara de empapar a los nuevos colaboradores de la situacin
actual de la empresa; todos quedaron muy satisfechos con la exposicin dada por la CP, ya
que a travs de sus cuadros estadsticos pudo dar un informe concreto, claro y preciso de
lo que viene pasando en la organizacin, con lo cual los nuevos colaboradores pudieron
darse cuenta en qu punto del plan estaban ingresando, cules eran las metas a seguir del
rea al que ingresaban y se logr comprometer a todos ellos con la misin y el objetivo de
la organizacin.

4ta. Etapa:

Adems de las funciones de la 3era etapa, el Contador Pblico elabora un informe que se
discute con la Gerencia de la empresa.
Actualmente la CP Norma Mndez domina muchas herramientas contables, supervisa que
todas las funciones se cumplan de la mejor manera y adems controla todo el proceso
realizado. Su tarea es finalmente emitir un informe a la Alta Gerencia de todo el perodo
en gestin; justamente la semana pasada se llev a cabo una reunin para presentar dicho
informe. La CP Norma Mndez expuso frente a la Directiva los resultados del perodo,
recalcando algunos puntos en los que se puede hacer mejoras sin alterar el plan estratgico
y haciendo recomendaciones. La Gerencia estuvo conforme con los resultados y se reunir
con sus distintos gerentes para tomar decisiones acerca de las recomendaciones brindadas
por la contadora y as lograr las mejoras propuestas.

B.- EXPLIQUE CUL ES EL PERFIL DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y SUS
IMPLICANCIAS EN LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. DESARROLLE UN
EJEMPLO QUE ILUSTRE SU RESPUESTA.
A travs de los aos diversos autores se han encargado de agrupar las distintas
caractersticas que debe tener un Gerente para que dirija una organizacin, coincidiendo
en la importancia de aspectos clsicos como la capacidad de planeamiento, elaboracin de
estrategias, determinacin de costos, estudio de competidores locales y dems atributos
que debe tener en cuenta para que la empresa no quiebre y, al contrario, pueda situarse
entre los mejores de su pas y del extranjero.
Sin embargo los tiempos modernos exigen de un Gerente moderno, de una persona cuyo
perfil profesional y personal est ligado ampliamente al aprender y estar pendiente de lo
ltimo en herramientas de gestin, realidades econmicas, modalidades de control y otros
factores que afectarn el desarrollo de sus actividades.
El Gerente con perfil del siglo XXI deber conocer y dominar aquellos aspectos bsicos
mencionados anteriormente, pero adems tendr que estar preparado para asumir los
retos de este siglo, como son La Globalizacin, Las Crisis Econmicas Mundiales, Los
Avances Tecnolgicos, Las Ideologas Polticas, entre otras.
Para asumir estos retos tendr tambin algunas ventajas que antes no existan, como actuar
en plena era del conocimiento y tener al alcance herramientas de gestin cada vez ms
complejas y productivas; asimismo, deber tener un pensamiento lgico y analtico capaz
de ver a la empresa como un todo, desde una perspectiva alta, para poder tener una visin
amplia y sistmica de la organizacin, adems podr ver a futuro y hacer retrospecciones y

aplicar funciones flexibles que permitan el dinamismo suficiente para corregir errores sin
variar profundamente los planes elaborados.
Deber tambin ser polivalente, es decir, agregar valor con su trabajo a las distintas reas o
funciones que se desarrollan, sirviendo como gua, orientador y motivador para los
empleados.
Algunas funciones de gran importancia para el Gerente del Siglo XXI son aquellas ligadas
con los rpidos cambios que puede afrontar la organizacin producto bsicamente de
factores externos; para esto deber tener la suficiente capacidad de idear una visin de
permanente complejidad, buscando escenarios que impliquen diversos modelos de
organizacin que sean viables en el tiempo y acordes a su mercado y entorno; debe
estructurar la organizacin de manera tal que permita la flexibilidad sin mayor riesgo ante
algn cambio de escenario.
Asimismo, deber estar pendiente de los adelantos tecnolgicos que puedan presentarse
en el mercado, ya que deber estudiarlos, conocerlos y aplicar sus funciones antes que sus
competidores directos lo hagan; asimismo deber informarse acerca de las nuevas
realidades econmicas y sociales que afectan a los distintos pases donde opera, ya que
podran derivarse en el cambio de los consumidores hacia nuevas formas de pensar,
decidir y actuar.
Por todo lo antes mencionado, el perfil que deber tener el Gerente del siglo XXI est lleno
de retos, pero tambin de las suficientes herramientas que le permitirn lograr de la
organizacin un sistema de calidad total; y para ello ser una necesidad bsica tener
sistemas de control y retroalimentacin, a travs de constantes auditoras, que permitan
aprovechar al mximo todas las ventajas que les brinde la tecnologa y las comunicaciones
modernas.
EJEMPLO:
La empresa NH&A, con 40 aos en el mercado, realiz una investigacin acerca del
crecimiento organizacional a nivel global desde su primer ao de funcionamiento.
La Alta Gerencia se encarg de recopilar los planes estratgicos y los resultados contables
ao a ao, y los resultados brindaron un dato bastante claro:
Durante los primeros 10 aos de gestin (1973 1983) la empresa funcionaba bsicamente
de manera informal, sin un plan estratgico elaborado y sin procesos de medicin y
control, con pocos puestos de trabajo y variaciones de prdidas y ganancias anuales. Fue
una etapa crtica a la que logr sobrevivir.
Resultado: No creci ni se destac, pocos clientes y deficientes sistemas operativos.

Durante los siguientes 10 aos (1983-1993) el nivel de trabajos aument, ocasionando la

creacin de un plan estratgico y la respectiva estructura organizacional. Se dio
importancia al rea contable, pero desarrollando funciones tradicionales de elaboracin de
estados financieros. El terrorismo afect algunos puntos de su plan estratgico y fue muy
difcil encontrar alternativas de solucin ante una planificacin rgida.
Resultado: A falta de un plan flexible y control de los procesos, la empresa casi quiebra,
pero logr subsistir con un margen escaso de ganancias.
Desde el ao 1993 a 2003, la empresa ya contaba con experiencia administrativa, pues tena
un plan estratgico flexible, visionario y adems se contrat a profesionales externos que
supervisaran los procedimientos crticos y elaboraran alternativas de solucin que se
discutan con la gerencia general.
Resultado: Gracias a la existencia de buenos planes estratgicos y a las polticas de control
y supervisin, la empresa logr crecer en un 50% en relacin a la dcada anterior,
aprovechando tambin las nuevas coyunturas polticas y sociales que envolvan al pas.
Perodo 2003 a la fecha: La empresa ha encontrado su nivel de estabilidad, conoce bien su
misin y su visin a futuro, y opera eficientemente bajo efectivas herramientas de gestin y
aplicaciones correctas de auditoras peridicas; adems cuenta con gerentes altamente
capacitados, conocedores de herramientas tecnolgicas y las realidades sociales y
mundiales que afectan a sus clientes y potenciales clientes.
Resultado: Ao a ao se mejoran los procedimientos y funciones, logrando un crecimiento
sostenible y el xito a nivel nacional e internacional.
Como conclusin de este informe preparado por la alta gerencia de la empresa NH&A,
qued claro la importancia de la existencia de profesionales altamente capacitados,
CONOCEDORES de todas las funciones de la empresa, gerentes que sepan el IMPACTO
que tienen sus gerencias en la organizacin y la NECESIDAD CONTINUA de hacer un
eficiente control de AUDITORA mediante mediciones, evaluaciones y modificaciones.

C.- DESARROLLE UN EJEMPLO DONDE SE APRECIE EL COMPORTAMIENTO

NEGATIVO DE UN GERENTE EN COLUSIN CON EL AUDITOR(ES) EN EL
DESARROLLO DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
En el ao 1997 la empresa NH&A realiz su primera auditora por recomendacin de un
gerente amigo. Se contrat a un equipo auditor externo el cul analiz todos los planes,
procesos y procedimientos de la empresa.

Dentro de la Gerencia de Ventas trabajaba un Gestor Comercial de muchos aos de

experiencia, contratado por recomendacin del Gerente de Ventas pues lo conoca al haber
laborado juntos en otra empresa anteriormente y era de su confianza; ste empleado era el
encargado de vender espacios publicitarios para la revista RCC a las grandes empresas
brasileras, sin embargo hasta el momento sus ventas no alcanzaban las metas establecidas.
Al hacer el anlisis correspondiente, el equipo auditor encontr un dato bastante
sospechoso: Las ventas trimestrales de este vendedor suban en cantidad de clientes, pero
bajaban en trminos monetarios; es decir, que el trimestre x1 vendi $6,500 entre 8
empresas, el trimestre x2 vendi $5,000 entre 10 empresas, y el trimestre x3 vendi $4,600
entre 11 empresas. Esto se deba a un Plan Estratgico de corto plazo elaborado por un
anterior gerente como parte de una estrategia de ventas, en donde a manera de promocin
ofrecan los espacios publicitarios a mitad de precio; sin embargo, segn el plan
estratgico, esa promocin ya haba finalizado haca varios meses, e incluso exista un
nuevo plan que no contena los descuentos como estrategia de ventas.
Este hecho fue comunicado al Gerente de Ventas por el Auditor Jefe para encontrar una
posible explicacin, sin embargo, lo que encontr fueron inicialmente incoherencias de
gastos y contradicciones, para finalmente escuchar una confesin de parte de este Gerente
indicando que no hay un control directo sobre las ventas unitariamente, sino grupales, por
lo que el empleado genera facturas arregladas, en acuerdo con l. Y la diferencia monetaria
es repartida entre en vendedor y el gerente sin beneficio de la empresa; inmediatamente el
Gerente de Ventas ofrece una cantidad significativa para el Auditor Jefe, quin se encarga
de negociar el importe de la coima indicando que debe dar algo a los miembros de su
equipo auditor y, tras un acuerdo, decide eliminar de su informe final la aplicacin de
promociones vencidas como parte de un Plan Estratgico inexistente en la actualidad
adems de la recomendacin a la gerencia de finalizar contratos con el Gerente de Ventas
y parte de su equipo de ventas.

D.- ELIJA UNA DE LAS REAS QUE SE INDICAN (LOGSTICA, PRODUCCIN,

PERSONAL,

INFORMTICA,

COMERCIALIZACIN,

ADMINISTRACIN

GERENCIA) DE UNA EMPRESA DE SU LOCALIDAD Y DESARROLLE LAS CINCO

FASES DE LA MECNICA OPERATIVA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA,
LAS MISMAS QUE SE INDICAN A CONTINUACIN:
Primera Fase : Trabajo Preliminar.
Segunda Fase : Revisin de la Legislacin.
Tercera Fase : Revisin y Prueba Preliminar de los Controles Administrativos.
Cuarta Fase : Examen y Prueba detallada de los controles administrativos.
Quinta Fase : El Informe de Auditora Administrativa.
El informe final comprende el desarrollo de:
1. Aspectos Generales
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Alcance
2. Observaciones.
3. Conclusiones.
4. Recomendaciones.
5. Anexos.

EMPRESA: NSTOR HUAMN & ASOCIADOS SRL

REA: GERENCIA
GIRO: CONSULTORA
LOCALIDAD: LIMA, PER
I.- Primera Fase: Trabajo Preliminar
a)Resea de la empresa:
La empresa NH&A SRL nace en el ao 2010, bajo un clima de estabilidad econmica y
empresarial y una coyuntura poltica orientada al favorecimiento del sector Construccin
en todo el pas; se constituye legalmente para aprovechar el vaco dejado por las empresas
consultoras que no les atrae el nicho de mercado de la Ingeniera Vial, en donde se
proyecta que los Gobiernos Central, Regionales y Municipales asignarn mayor cantidad
de recursos para la mejora de las principales vas de Lima, as como para la construccin
de nuevas carreteras a lo largo de todo el Per.
Misin: Contribuir al desarrollo del pas brindando servicios profesionales de alta calidad
especializados en ingeniera de Pavimentos y Geotecnia acorde a las exigencias de los
estndares internacionales.

Visin: Ser una empresa lder en Consultora de Obras viales y Capacitacin, reconocida a
nivel nacional e internacional.
Estructura Organizacional: La empresa NH&A cuenta con tres Gerencias: Gerencia
General, Gerencia Financiera y Gerencia Administrativa; asimismo funcionan tres (03)
Departamentos: Mrketing y Ventas, Capacitacin, Contabilidad y se incluye un apoyo
administrativo: Secretara General.

Figura 01: Estructura Organizacional

b) Servicios que brinda:

ASESORA DE OBRAS VIALES
- Elaboracin de Proyectos y Supervisin de Obras
- Asesoramientos para aplicacin de tecnologas en uso como: estabilizacin de
suelos, emulsiones asflticas, asfaltos modificados con polmeros o con caucho,
mezclas: SMA, drenantes, tibias; micropavimentos, etc.
- Relevamiento de fallas funcionales y estructurales de pavimentos
- Evaluacin de Pavimentos: Mediciones de IRI, deflectometra, friccin,
deslizamiento (micro y macro textura), etc.
LABORATORIO Y EQUIPOS

Servicios de Laboratorio en: Mecnica de Suelos: granulometra, clasificaciones,

lmites, proctor, densidades, penetracin, CBR, etc.
- Penetracin de asfaltos
- Estabilidad Marshall
- Lottman Modificado
- Cntabro
Alquiler de Equipos:
Cono de Arena, Densmetro Nuclear, Circulo de Arena, Pndulo Britnico o TRRL.
CAPACITACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL
- Diplomados
- Cursos Internacionales
- Cursos In Company
- Cursos Semi-virtuales
- Cursos Virtuales
- Cursos Gratuitos
REVISTA CONSTRUYENDO CAMINOS
- Edicin y Suscripcin

c) Datos y Exmenes anteriores:

Cabe resaltar como dato importante que esta empresa nunca ha llevado a cabo una
auditora de ningn tipo, por lo que para el presente trabajo no se podr contar con un
gran nmero de datos y factores de inters que permitan un seguimiento y control de los
antecedentes.

d) Identificacin de Problemas Generales:

Se realiz un anlisis general a fin de detectar cules son los problemas de mayor impacto
negativo en la organizacin, encontrando:
1.- Inexistente Plan Estratgico formal
2.- Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus funciones
3.- Escaso tiempo disponible del gerente especialista del rubro.
4.- Falta de Motivacin del personal.
5.- Inexistente MOF y ROF
6.- Insuficiente trabajo administrativo.
7.- Inaccin por parte de algunos colaboradores
8.- Escasa visin del negocio por parte del mando medio
9.- Escaso trabajo de cartera de clientes

10.- Mala explotacin de fortalezas

11.- Poltica de precios elevados
12.- Escasa funcin publicitaria
e) Causas de los Problemas:
1.- Inexistente Plan Estratgico formal:
La empresa NH&A naci como una Microempresa, y como tal, su estructura era pequea
y simple (ver Figura 01). El Gerente General, Ingeniero de profesin, no conoce a
profundidad la importancia de establecer un Plan estratgico, por lo que se acostumbra a
trabajar de manera progresiva, con planes cortos mensuales y que varan segn los trabajos
que se van presentando en el camino.
2.- Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus funciones:
La empresa no tiene un gran capital, lo que lo obliga a no contar con colaboradores de
experiencia que conozcan el negocio y ayuden a desarrollar la organizacin;
contrariamente, su personal son bsicamente practicantes que ayudan a realizar trabajos
operativos pero no agregan valor a la organizacin.
3.- Escaso tiempo disponible del gerente especialista del rubro:
Al ser el nico profesional con vasta experiencia en el rubro, el Gerente General se ve
obligado a realizar acciones del mando medio e incluso, en ocasiones especiales, del nivel
operativo, quitndole tiempo valioso para la realizacin de sus deberes; adems, tiene
otras obligaciones laborales en distintas empresas al ser un profesional independiente.
4.- Falta de Motivacin del personal:
Se hizo una entrevista personal a los actuales miembros de la empresa, en donde se
preguntaba por su nivel de satisfaccin en la empresa y proyecciones futuras; la mayora
indic que no se ven por muchos aos en la organizacin, ya que es una pequea empresa
que no brinda mayores beneficios sociales, lo que genera una falta de motivacin general.
5.- Inexistente MOF y ROF:
La gerencia an no le da importancia al Manual y Reglamento; son inexistentes en la
organizacin.
6.- Insuficiente trabajo administrativo:
El encargado de la administracin trabaja de manera parcial lo cual no le da el tiempo
suficiente para realizar el proceso administrativo; adems, por la falta de personal
especializado, se ve obligado a realizar funciones operativas que mayormente le consumen

toda su jornada laboral, dejando pocas veces un mnimo de tiempo para planificar y
organizar formalmente las actividades de la organizacin.
7.- Inaccin por parte de algunos colaboradores:
Existen colaboradores de personalidad reactiva que no aportan soluciones sino, al
contrario, esperan pasivos sin tomar en cuenta el tiempo que pase.
8.- Escasa visin del negocio por parte del mando medio:
Al ser su mercado un nicho, el mando medio no entiende en su totalidad el campo de
accin de la consultora, lo que genera un bajo aprovechamiento de recursos y escasa
proyeccin del negocio.
9.- Escaso trabajo de cartera de clientes:
La empresa NH&A ha tenido clientes nacionales e internacionales muy grandes, quienes
reconocen el trabajo especializado que se realiza, sin embargo no existe un trabajo de post
venta, que permita una fidelizacin adecuada y lazos de confianza.
10.- Mala explotacin de fortalezas:
La especializacin en el trabajo y los contactos internacionales de gran nivel son las
fortalezas mas resaltantes que tiene la empresa, sin embargo no existe una estrategia
adecuada que permita explotar dichas fortalezas y lograr una ventaja comparativa.
11.- Poltica de precios elevados:
Al realizar trabajos especializados, con un alto ndice de calidad en el servicio propiamente
brindado, los precios se elevan, alejando as a clientes potenciales de las medianas y
pequeas empresas.
12.- Escasa funcin publicitaria:
La empresa no invierte en publicidad en medios escritos, radiales o televisivos; participa
nicamente repartiendo su revista Construyendo Caminos en eventos especializados del
rubro, a nivel nacional e internacional.

f) Identificacin de Problemas Crticos:

De la identificacin de los Problemas Generales elegiremos cuatro problemas crticos que
afectan a la organizacin, para aplicar la auditora sobre ellos y emitir las respectivas
recomendaciones de mejora.
Los Problemas Crticos son:
1.- Inexistente Plan Estratgico formal

2.- Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus funciones
3.- Mala explotacin de fortalezas
4- Escasa funcin publicitaria

II.- Segunda Fase: Revisin de la Legislacin

La empresa desde el momento de su nacimiento no elabor normas, polticas ni
reglamentos internos, por lo que nicamente trabaja bajo la Ley y Reglamento MYPE,
segn:
LEY DE PROMOCIN DE LA COMPETITIVIDAD, FORMALIZACIN Y DESARROLLO
DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE LEY MYPE
TTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1.- Objeto
Artculo 2.- Poltica estatal
Artculo 3.- Lineamientos
Artculo 4.- Definicin de la Micro y Pequea Empresa
Artculo 5.- Caractersticas de las MYPE
TTULO II
INSTRUMENTOS DE FORMALIZACIN PARA EL DESARROLLO Y LA
COMPETITIVIDAD
Artculo 6.- Acceso a la formalizacin
Artculo 7.- Personera jurdica
Artculo 8.- Constitucin de empresas en lnea
Artculo 9.- Simplificacin de trmites y rgimen de ventanilla nica
TTULO III
INSTRUMENTOS DE PROMOCIN PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD
CAPTULO I
DE LOS INSTRUMENTOS DE PROMOCIN DE LAS MYPE
Artculo 10.- Rol del Estado
Artculo 11.- Instrumentos de promocin
CAPTULO II
DE LA CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA
Artculo 12.- Oferta de servicios de capacitacin y asistencia tcnica
Artculo 13.- Acceso de las microempresas a los beneficios del Fondo de Investigacin y
Desarrollo para la Competitividad
Artculo 14.- Promocin de la iniciativa privada
Artculo 15.- Acceso voluntario al SENATI

CAPTULO III
DEL ACCESO A LOS MERCADOS Y LA INFORMACIN
Artculo 16.- Mecanismos de facilitacin
Artculo 17.- Asociatividad empresarial
Artculo 18.- Fomento de la asociatividad, clusters y cadenas de exportacin
Artculo 19.- Comercializacin
Artculo 20.- Promocin de las exportaciones
Artculo 21.- Compras Estatales
Artculo 22.- Informacin, estadsticas y base de datos
Artculo 23.- Acceso a informacin comparativa internacional sobre las mejores prcticas
en polticas de promocin para las MYPE
CAPTULO IV
DE LA INVESTIGACIN, INNOVACIN Y SERVICIOS TECNOLGICOS
Artculo 24.- Modernizacin tecnolgica
Artculo 25.- Servicios tecnolgicos
Artculo 26.- Oferta de servicios tecnolgicos
TTULO IV
ACCESO AL FINANCIAMIENTO
Artculo 27.- Acceso al financiamiento
Artculo 28.- Participacin de las entidades financieras del Estado
Artculo 29.- Funciones de COFIDE en la gestin de negocios MYPE
Artculo 30.- De los intermediarios financieros
Artculo 31.- Supervisin de crditos
Artculo 32.- Fondos de garanta para las MYPE
Artculo 33.- Capital de riesgo
Artculo 34.- Centrales de riesgo
Artculo 35.- Cesin de derechos de acreedor a favor de las instituciones financieras
reguladas por la Ley del Sistema Financiero.
TTULO V
RGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPE
Artculo 36.- Rgimen tributario de las MYPE
TTULO VI
RGIMEN LABORAL DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
Artculo 37.- Derechos laborales fundamentales
Artculo 38.- mbito de aplicacin
Artculo 39.- Regulacin de derechos y beneficios laborales
Artculo 40.- Exclusiones
Artculo 41.- Objeto
Artculo 42.- Naturaleza y permanencia en el Rgimen Laboral Especial
Artculo 43.- Remuneracin
Artculo 44.- Jornada y horario de trabajo
Artculo 45.- El descanso semanal obligatorio

Artculo 46.- El descanso vacacional

Artculo 47.- El despido injustificado
Artculo 48.- Seguro Social en Salud
Artculo 49.- Rgimen de Pensiones
Artculo 50.- Determinacin de microempresas comprendidas en el rgimen especial
Artculo 51.- Fiscalizacin de las microempresas
Artculo 52.- Descentralizacin del servicio inspectivo
Artculo 53.- Beneficios de las empresas comprendidas en el rgimen especial
Artculo 54.- Disposicin complementaria al rgimen laboral
Artculo 55.- Disposicin complementaria a la indemnizacin especial
Artculo 56.- Aplicacin del rgimen laboral especial a la pequea empresa
TTULO VII
ASEGURAMIENTO EN SALUD Y SISTEMA DE PENSIONES SOCIALES
CAPTULO I
ASEGURAMIENTO EN SALUD
Artculo 57.- Rgimen especial de salud para la microempresa
CAPTULO II
SISTEMA DE PENSIONES SOCIALES
Artculo 58.- Creacin del Sistema de Pensiones Sociales
Artculo 59.- De la Cuenta Individual del Afiliado
Artculo 60.- Del aporte del Estado
Artculo 61.- Del Registro Individual del Afiliado
Artculo 62.- De la pensin de jubilacin
Artculo 63.- De la pensin de invalidez
Artculo 64.- Determinacin del monto de la pensin
Artculo 65.- Del reintegro de los aportes
Artculo 66.- De las pensiones de sobrevivencia
Artculo 67.- De la pensin de viudez
Artculo 68.- De la pensin de orfandad
Artculo 69.- Monto mximo de las pensiones de sobrevivencia
Artculo 70.- Del traslado a otro rgimen previsional
Artculo 71.- Del Fondo de Pensiones Sociales
Artculo 72.- De los recursos del Fondo
Artculo 73.- Criterios de la Inversin
TTULO VIII
MARCO INSTITUCIONAL DE LAS POLTICAS DE PROMOCIN Y FORMALIZACIN
CAPTULO I
DEL MARCO INSTITUCIONAL PARA LAS MYPE
Artculo 74.- rgano rector
Artculo 75.- Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
Artculo 76.- Funciones del CODEMYPE
CAPTULO II

DE LOS CONSEJOS REGIONALES Y LOCALES

Artculo 77.- Objeto
Artculo 78.- Conformacin
Artculo 79.- Convocatoria y coordinacin Artculo 80.- Funciones
Artculo 81.- De los Gobiernos Regionales y Locales
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
PRIMERA.- Fondo para Negociacin de Facturas
SEGUNDA.- Registro nico de Contribuyentes
TERCERA.- Exclusin de actividades
CUARTA.- Reduccin de tasas
QUINTA.- Discapacitados
SEXTA.- Extensin del rgimen laboral de la micro empresa
SPTIMA.- Sector agrario
OCTAVA.- Amnista laboral y de seguridad social
NOVENA.- Descentralizacin
DCIMA.- Sanciones
DCIMO PRIMERA.- Derogatoria
DCIMO SEGUNDA.- Vigencia
ANEXO
MODIFICACIONES AL IMPUESTO A LA RENTA
Artculo 1.- Modificacin del Rgimen Especial del Impuesto a la Renta
Artculo 2.- Contabilidad del Rgimen General del Impuesto a la Renta
Artculo 3.- Depreciacin acelerada para las pequeas empresas

REGLAMENTO DE LA LEY MYPE

GLOSARIO
TTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1.- Objeto
Artculo 2.- Caractersticas de la MYPE
Artculo 3.- Plazo para determinar el monto del incremento
Artculo 4.- Grupo econmico y vinculacin econmica
TTULO II
INSTRUMENTOS DE FORMALIZACIN PARA EL DESARROLLO Y LA
COMPETITIVIDAD
Artculo 5.- Personera jurdica
Artculo 6.- Constitucin de empresas en lnea
TTULO III
INSTRUMENTOS DE PROMOCIN PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD

CAPTULO I
INSTRUMENTOS DE PROMOCIN DE LAS MYPE
Artculo 7.- Registro de la Micro y Pequea Empresa
Artculo 8.- Instrumentos de promocin empresarial
Artculo 9.- Incubadoras de empresas
CAPTULO II
CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA
Artculo 10.- Oferta y demanda de servicios de capacitacin
Artculo 11.- Promocin de la iniciativa privada
CAPTULO III
ACCESO A LOS MERCADOS Y LA INFORMACIN
Artculo 12.- Asociatividad empresarial
Artculo 13.- Fomento de la asociatividad, clusters y cadenas de exportacin
Artculo 14.- Promocin de las exportaciones
Artculo 15.- Acceso a informacin comparativa internacional sobre las mejores prcticas
en polticas de
promocin para las MYPE
CAPTULO IV
ACCESO A LAS COMPRAS DEL ESTADO
Artculo 16.- Compras estatales
Artculo 17.- Rol del MTPE y obligatoriedad de reportar las compras estatales a las MYPE
Artculo 18.- Calificacin de las MYPE
CAPTULO V
INVESTIGACIN, INNOVACIN Y SERVICIOS TECNOLGICOS
Artculo 19.- Modernizacin tecnolgica
Artculo 20.- Oferta de servicios tecnolgicos
TTULO IV
ACCESO AL FINANCIAMIENTO
Artculo 21.- Participacin de las entidades financieras del Estado
Artculo 22.- Fortalecimiento de las empresas dedicadas a las microfinanzas
Artculo 23.- Funciones de COFIDE en la gestin de negocios MYPE
Artculo 24.- Procesos de titulizacin
Artculo 25.- Cesin de derechos
Artculo 26.- Fondos de garanta
Artculo 27.- Capital de riesgo
TTULO V
RGIMEN LABORAL DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
Artculo 28.- Derechos laborales fundamentales
Artculo 29.- mbito de aplicacin
Artculo 30.- Regulacin de derechos y beneficios laborales
Artculo 31.- Exclusiones
Artculo 32.- Permanencia en el rgimen laboral especial

Artculo 33.- Deber de verificacin y notificacin

Artculo 34.- Cambio de rgimen laboral
Artculo 35.- Mejores condiciones laborales
Artculo 36.- Derechos colectivos
Artculo 37.- Descanso vacacional
Artculo 38.- Indemnizacin por despido
Artculo 39.- Rgimen de salud
Artculo 40.- Seguro complementario de trabajo de riesgo
Artculo 41.- Rgimen de pensiones
Artculo 42.- Fiscalizacin de las MYPE
TTULO VI
ASEGURAMIENTO EN SALUD Y SISTEMA DE PENSIONES SOCIALES
CAPTULO I
ASEGURAMIENTO EN SALUD
Artculo 43.- mbito
Artculo 44.- Aporte mensual del afiliado y del estado
CAPTULO II
SISTEMA DE PENSIONES SOCIALES
Artculo 45.- El Sistema de Pensiones Sociales
Artculo 46.- Afiliacin al SPS
Artculo 47.- Aporte mensual del afiliado
Artculo 48.- Cuenta individual del afiliado
Artculo 49.- Pago del aporte mensual del afiliado
Artculo 50.- Aporte del estado
Artculo 51.- Registro del aporte del estado
Artculo 52.- Pensiones
Artculo 53.- Pensin de jubilacin
Artculo 54.- Pensin de invalidez
Artculo 55.- Pensin de viudez
Artculo 56.- Pensin de orfandad
Artculo 57.- Prdida de la pensin
Artculo 58.- Monto mximo de las pensiones de sobrevivencia
Artculo 59.- Traslado a otro rgimen previsional
Artculo 60.- Fondo de pensiones sociales y su administracin
Artculo 61.- Reintegro de los aportes
Artculo 62.- Fiscalizacin de la microempresa en el SPS
TTULO VII
DEPRECIACIN ACELERADA
Artculo 63.- Depreciacin acelerada para las pequeas empresas
TTULO VIII
REGISTRO NACIONAL DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
Artculo 64.- Del Registro Nacional de la Micro y Pequea Empresa

Artculo 65.- Requisitos

Artculo 66.- Vigencia de la informacin
Artculo 67.- Rectificacin de las declaraciones ante SUNAT
Artculo 68.- Cambios en el REMYPE
Artculo 69.- Mecanismos de coordinacin
Artculo 70.- Publicidad y acceso al REMYPE
Artculo 71.- Sanciones
TTULO IX
MARCO INSTITUCIONAL DE LAS POLTICAS DE PROMOCIN Y FORMALIZACIN
CAPTULO I
LINEAMIENTOS
Artculo 72.- Lineamientos estratgicos
CAPTULO II
EL CONSEJO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LA MYPE
Artculo 73.- El Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
Artculo 74.- Conformacin del CODEMYPE
Artculo 75.- Acreditacin de los miembros del CODEMYPE
Artculo 76.- Funcionamiento del CODEMYPE
Artculo 77.- Funciones del CODEMYPE
CAPTULO III
LOS CONSEJOS REGIONALES Y LOCALES
Artculo 78.- Consejos Regionales y Locales
Artculo 79.- Funcionamiento de los Consejos Regionales
Artculo 80.- Plan regional
TTULO X
AMNISTA LABORAL Y DE SEGURIDAD SOCIAL
CAPTULO I
AMNISTA LABORAL
Artculo 81.- Amnista laboral
CAPTULO II
AMNISTA DE SEGURIDAD SOCIAL
Artculo 82.- Sujetos comprendidos
Artculo 83.- Alcance de la amnista de seguridad social
Artculo 84- Determinacin de intereses y multas
Artculo 85.- Trmite para la amnista
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
PRIMERA.- Sector agrario
SEGUNDA.- Modificacin del Texto nico de Procedimientos Administrativos del MTPE
TERCERA.- Presupuesto
CUARTA.- Uso de instrumentos de focalizacin para la afiliacin de trabajadores
independientes
QUINTA.- Inicio de la afiliacin y pago de aportes al SPS

SEXTA.- Registro nico de Contribuyentes

III.- Tercera Fase: Revisin y Prueba Preliminar de los Controles Administrativos

En la presente etapa abordaremos los problemas crticos encontrados, evaluando la
efectividad con la que se trabaja actualmente y desarrollando alternativas de solucin y
evaluando las posibles mejoras; asimismo definiremos el alcance de cada uno de ellos y
fijaremos los plazos de accin que se necesitarn para llevar a cabo estas correcciones.
Problemas crticos:
Problema 1: Inexistente Plan Estratgico formal
Problema 2: Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus funciones
Problema 3: Mala explotacin de fortalezas
Problema 4: Escasa funcin publicitaria
PROBLEMA 1: INEXISTENTE PLAN ESTRATGICO FORMAL
Cargo Auditado: Gerencia Administrativa
Cargo: Administrador
Nombre: Csar Gonzales Gonzales
La empresa NH&A naci como una Microempresa, y como tal, su estructura era pequea
y simple (ver Figura 01). El Gerente General, Ingeniero de profesin, no conoce a
profundidad la importancia de establecer un Plan estratgico, por lo que se acostumbra a
trabajar de manera progresiva, con planes cortos mensuales y que varan segn los trabajos
que se van presentando en el camino.
Evaluacin de Efectividad:
Se ha realizado entrevistas al Gerente General y al Gerente de Administracin y Finanzas,
quienes vienen trabajando desde la constitucin de la empresa, encontrando serias
deficiencias en los conceptos modernos administrativos y su aplicacin.
Actualmente la Gerencia Administrativa no se ocupa de hacer propiamente sus labores
estratgicas, invierte tiempo en acciones netamente operativas y que no generan ningn
valor a la organizacin. No existe planificacin real y sistmica que hagan trabajar de
manera ordenada, generando un mal proceso en la gestin y la falta de trabajos.
Alternativas de solucin:

Se ha presentado una breve exposicin a la Alta Gerencia de la organizacin, con el

objetivo de hacerles ver la importancia que tiene el ordenamiento estructural, el
establecimiento de metas, el anlisis FODA y la elaboracin de una Plan Estratgico formal
y flexible acorde a las metas trazadas y al objetivo; asimismo, se ha hecho una proyeccin
de mejora si se aplicaran algunas herramientas de gestin, como el Outsoursing,

en

algunos procesos valiosos de la organizacin.

Es preciso resaltar que es necesaria la presencia de un profesional con experiencia en el
rubro, por esto se busca el apoyo de la gerencia para formalizar toda la gerencia
administrativa.
Alcance
El alcance de este punto ser global, abarcar a toda la organizacin. La implementacin
de las mejoras ser la responsabilidad de la Gerencia de Administracin y Finanzas, pues
son los encargados de orientar a la Gerencia General sobre aspectos administrativos que
desconocen, y a la vez, comunicar al nivel operativo los nuevos procesos y procedimientos
a ejecutarse.
Plazos de Accin
Se est tomando el perodo Agosto Octubre 2013 para llevar a cabo todo el proceso de
implementacin, segn el programa de actividades (Figura 02); de esta manera se busca
cubrir las necesidades de gestin oportuna y formalizar los aspectos administrativos de la
organizacin.

Figura 02: Programa de Actividades

PROBLEMA 2: FALTA DE COLABORADORES CON EXPERIENCIA QUE AGREGUEN

VALOR A SUS FUNCIONES
Cargo Auditado: Gerencia Tcnica
Cargo: Asistentes tcnicos (2)
Nombre: Claudia Bohrquez Delgado
Nombre: Csar Burgos
La empresa no tiene un gran capital, lo que lo obliga a no contar con colaboradores de
experiencia que conozcan el negocio y ayuden a desarrollar la organizacin;
contrariamente, su personal son bsicamente practicantes que ayudan a realizar trabajos
operativos pero no agregan valor a la organizacin.
Evaluacin de Efectividad:
Se cuenta con dos colaboradores de labores tcnicas y operativas, a quienes se les realiz
un anlisis de gestin de las labores encomendadas, obteniendo resultados de media
ponderacin, que indica una falencia de pro-actividad y conocimientos para las funciones
que ocupan.
Se determin que en todos los trabajos encomendados existen demoras por causas
principalmente de desconocimiento; adems, un bajo nivel de reaccin y pro-actividad
para buscar soluciones antes las trabas que se presentan. De esta manera se retrasan
labores bsicas generando una mala imagen hacia los clientes y un deficiente servicio.
Alternativas de solucin:
Con los resultados obtenidos en las evaluaciones, es indispensable dejar de contar con
aquellos colaboradores que no brindan calidad en sus funciones y orientar recursos a la
contratacin de personal idneo que no slo realice bien sus funciones, sino que tenga
experiencia y agregue valor a la organizacin.
Se puede mantener en su puesto a un practicante para aquellos trabajos operativos bsicos
que si ayudan a la misin de la empresa.

Alcance
Este problema se da en el nivel medio y operativo de la organizacin, por lo que su alcance
tendr que ser necesariamente en ambos niveles.
Plazos de Accin

Para el Nivel Medio: Periodo Agosto - Octubre 2013

Para el Nivel Operativo: Periodo Agosto - Setiembre 2013

PROBLEMA 3: MALA EXPLOTACIN DE FORTALEZAS

Cargo Auditado: Gerencia Administrativa
Cargo: Administrador
Nombre: Csar Gonzales Gonzales
La especializacin en el trabajo y los contactos internacionales de gran nivel son las
fortalezas mas resaltantes que tiene la empresa, sin embargo no existe una estrategia
adecuada que permita explotar dichas fortalezas y lograr una ventaja comparativa.
Evaluacin de Efectividad:
Si bien es cierto no existe una identificacin formal de las fortalezas ni un anlisis FODA
estructurado, la empresa nace con dos fortalezas inherentes gracias a su Gerente General:
La gran calidad de especializacin del trabajo y las excelentes relaciones con
personalidades y expertos del sector, tanto peruanos como extranjeros.
Efectuando un anlisis de los trabajos que se han realizado, vemos que todos aquellos
relacionados a estas dos fortalezas han sido labores muy importantes, tanto en el nivel de
satisfaccin de los clientes como en las facturaciones; sin embargo la empresa no planifica
ni promociona de manera correcta estas fortalezas, obteniendo como resultando un bajo
flujo de trabajos contratados.
Alternativas de solucin:
Considerando que son fortalezas que pocos competidores poseen, se debe tomar dos
acciones bsicas a manera introductoria:
a.- Publicitar los trabajos realizados a las grandes empresas nacionales e internacionales,
con el objetivo que las dems empresas sepan la importancia de los servicios que se
brindan.
b.- Elaborar un Plan de Trabajo trimestral que incluya la participacin de expertos en el
sector y reconocidos ingenieros extranjeros, para elevar la imagen de la empresa y lograr
un mejor impacto en el mercado.

Alcance
Al implementar estas acciones, se espera que exista un impacto positivo en toda la
organizacin, tanto a nivel Gerencial como Operativo, ya que fomentara una mejor

percepcin de parte de los clientes, una mayor cantidad de publicidad y un incremento de

contratos y trabajos a realizar.
Plazos de Accin
Si bien es cierto debe realizarse una planificacin programada, debemos tener en cuenta
que las fortalezas estn en todo momento presentes en la organizacin, por lo cual el nico
plazo que se maneja es el de iniciar el cambio orientado a la explotacin de las fortalezas,
el cual se desea dar junto con la nueva administracin, es decir a partir de finales de
Agosto 2013.

PROBLEMA 4: ESCASA FUNCIN PUBLICITARIA

Cargo Auditado: Gerencia Administrativa
Cargo: Administrador
Nombre: Csar Gonzales Gonzales
La empresa no invierte en publicidad en medios escritos, radiales o televisivos; participa
nicamente repartiendo su revista Construyendo Caminos en eventos especializados del
rubro, a nivel nacional e internacional.
Evaluacin de Efectividad:
La empresa es conocida por grandes empresas del nicho de mercado, gracias a los
contactos que posee, sin embargo no existe un plan publicitario que cubra grandes masas y
fronteras y que ample el universo de empresas como potenciales clientes.
Hasta el momento se cuenta como medio publicitario la revista Construyendo Caminos,
la cul es editada y repartida gratuitamente a una base de datos nacional e internacional,
aproximadamente 500 empresas e instituciones, sin embargo hasta la fecha no ha sido una
solucin a la escasez de trabajo, por lo que su efectividad resulta baja.
Alternativas de solucin:
Se plantea invertir recursos en medios masivos, como otras revistas especializadas, realizar
notas de prensa, y participar como auspiciadores en eventos de gran convocatoria a nivel
nacional e internacional.
Alcance
Invertir en publicidad involucra una salida considerable de recursos, por lo que la gerencia
Financiera deber evaluar bien qu alternativas son las ms convenientes y sobre todo cul
ser la que haga retornar de la mejor manera la inversin.
El alcance se observar bsicamente en el nivel gerencial de la organizacin.

Plazos de Accin
Este problema est ligado a un plan estratgico, por lo que se debe considerar el cambio de
administrador en la organizacin; se planea tener una decisin y tomar accin en el ltimo
trimestre del ao 2013.

IV.- Cuarta Fase: Examen y Prueba detallada de los controles administrativos

En esta fase se busca hacer un control del correcto funcionamiento de las normas y
polticas de la organizacin, as como los procedimientos, incluyendo informacin de los
registros, documentos y archivos que permitan comprobar los contenidos de las etapas
anteriores. Sin embargo, la empresa que se toma como referencia para el presente trabajo
es una MYPE con poco aos en el mercado (3 aos), que no cuenta con una administracin
formal, por lo tanto no hay existencia de manuales, documentos o archivos que permitan
probar los controles administrativos necesarios.
La nica certificacin con la que se cuenta son las palabras de los Gerentes y
colaboradores, quienes han aceptado compartir la informacin recolectada basndose en la
credibilidad que poseen al ser parte de una empresa constituida y real.
En cuanto a veracidad de los datos otorgados, se sabe que efectivamente la empresa est
constituida legalmente, segn los Registros Pblicos de Lima - Per, a travs de la Partida
N 12444059 . Cuenta con una oficina administrativa en el distrito de San Miguel, adems
de bienes moviliarios y est acreditada en el Registro Nacional de la Micro y Pequea
Empresa segn N 0000338580-2010.

V.- Quinta Fase: El Informe de Auditora Administrativa

1. Aspectos Generales
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Alcance
2. Observaciones.

3. Conclusiones.
4. Recomendaciones.
5. Anexos.
1.- ASPECTOS GENERALES
1.1 Introduccin:
El presente informe se desarrolla ante el consentimiento de la empresa NH&A, quienes
permiten la realizacin de la Auditora Administrativa ante la necesidad de evaluar su
actual manera de trabajo y establecer parmetros formales para la reestructuracin
interna de la organizacin.
La empresa NH&A SRL nace en el ao 2010, bajo un clima de estabilidad econmica y
empresarial y una coyuntura poltica orientada al favorecimiento del sector
Construccin en todo el pas; se constituye legalmente para aprovechar el vaco dejado
por las empresas consultoras que no les atrae el nicho de mercado de la Ingeniera Vial,
en donde se proyecta que los Gobiernos Central, Regionales y Municipales asignarn
mayor cantidad de recursos para la mejora de las principales vas de Lima, as como
para la construccin de nuevas carreteras a lo largo de todo el Per.
Actualmente la empresa no cuenta con planes definidos ni existe un rgano de control,,
adems no existe una visin clara de los logros que se desea obtener, desaprovechando
oportunidades y no explotando sus fortalezas; estas situaciones se dan ante la falta de
un profesional administrativo que elabore y constituya una estructura formal y cree un
Plan acorde a la realidad actual, asimismo, la falta de apoyo tcnico especializado crean
una perfeccin de baja calidad ante algunos clientes.
Objetivos de la Auditora:
a) Formalizar la estructura organizacional
b) Determinar la adecuada delegacin de funciones
c) Evaluar el Plan Estratgico
1.2 Antecedentes:
Como ya se ha mencionado, la empresa NH&A no ha sido auditada anteriormente, por
lo que no existen datos ni referencias de controles realizados que sirvan como
antecedentes para la aplicacin de la presente auditora.

No se han encontrado manuales ni procedimientos, tampoco polticas ni planes

estratgicos escritos, por lo que la gestin se realiza bsicamente segn las
caractersticas personales de cada colaborador, bajo una coordinacin grupal.
En el aspecto tcnico, existe escasez de mtodos y procedimientos del trabajo realizado,
los cules sern creados por la nueva administracin que tome la empresa.
En el aspecto legal, la empresa no cuenta con normas ni polticas internas, slo trabaja
bajo la Ley y reglamentacin de las MYPE, mencionada en pginas anteriores.

1.3 Alcance:
El alcance que tendr la presente auditora ser en el nivel estratgico de la
organizacin, objetivamente en la evaluacin y mejora del Plan Estratgico, la
estructuracin de un organigrama formal y el adecuado otorgamiento de funciones a
los colaboradores.
Al plantear soluciones para estos conceptos se estar abarcando la problemtica crtica
descrita anteriormente, en donde se identifican como tales el Inexistente Plan
Estratgico formal; la Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus
funciones; la Mala explotacin de fortalezas; y la Escasa funcin publicitaria.

2.- OBSERVACIONES
Realizadas las investigaciones correspondientes, adems de haberse realizado entrevistas a
los colaboradores y Gerencias, se observa lo Sgte.:
a.- Inadecuado Plan Estratgico:
La empresa no posee un plan estratgico formal con el cul pueda establecerse metas y
objetivos a travs del tiempo. No existe un proceso de planeacin en la alta gerencia, con lo
que cada trabajo se realiza de manera coyuntural, sin un patrn fijo a seguir.
b.- Misin y Visin mal elaboradas:
Se encontr que los conceptos de Misin y Visin estn redactadas de manera muy
general, no refleja el verdadero sentido del trabajo que se realiza y no establece una idea
concreta de lo que se debe hacer para lograr lo anhelado en el futuro.
c.- Organigrama mal elaborado:

Inadecuada elaboracin de la estructura organizacional de la empresa; a pesar de ser una

MYPE y tener pocas gerencias y departamentos, su organigrama actual fomenta el
desorden y no aclara la responsabilidad de funciones.
d.- Ausencia de Manuales, procesos, procedimientos, polticas:
Situacin de inexistencia de procesos y procedimientos escritos y aprobados; No hay
normas, polticas ni manuales que deban seguir los trabajadores.
e.- Escasa fijacin de metas y objetivos:
La gerencia no ha fijado metas a seguir ni objetivos por cada departamento ni de manera
global, los trabajos se realizan segn las oportunidades que se presentan.
f.- Falta de anlisis FODA y estudios de mercado.
La administracin no ha realizado un estudio de mercado ni antes de constituir la empresa
ni despus de entrar al mercado; asimismo no tiene claro cules son sus fortalezas y
debilidades, ni sus oportunidades ni amenazas, careciendo de esta manera de planes
estratgicos que ayuden a mejorar su posicin.
g.- Ausencia de personal idneo en el mando medio:
La actual administracin desconoce las herramientas de gestin que se aplican
actualmente; no agrega valor a la organizacin pues se enfoca en labores operativas.
h.- Dedicacin de tiempo insuficiente del Gerente General para delegar funciones y
realizar los controles respectivos:
En su condicin de especialista, el Gerente General es el encargado de visualizar dnde
lograr contratos y asignar funciones al personal idneo, sin embargo su recargada agenda
no permite que se dedique ntegramente a esta labor.
i.- Inexistente plan de mrketing:
No se ha elaborado un plan de marketing acorde a la necesidad de explotar las fortalezas
que tiene la organizacin; esto se traduce en un poco posicionamiento ante los clientes y
clientes potenciales.
j.- Falta de motivacin del personal:
Debido al tamao de la organizacin, la falta de estructura interna y la poca cantidad de
trabajo existente, los colaboradores se encuentran desmotivados y no hallan a la empresa
como el medio de un crecimiento personal ni profesional.
k.- Incumplimiento de algunas funciones en los tiempos establecidos:
Algunos colaboradores no cumplen con las tareas encomendadas en el tiempo establecido,
generando retrasos y mala imagen a la organizacin.

3.- CONCLUSIONES
a.- Se ha determinado que la Gerencia Administrativa no ha cumplido con su rol
primordial de realizar la planificacin, identificar metas, objetivos, estudiar el mercado y
crear manuales, normal, polticas, procesos y procedimientos.
b.- Se concluye que el Gerente General debe coordinar estrechamente con la
Administracin para delegar funciones.
c.- Se establece como necesidad urgente la contratacin de personal profesional en el
mando medio, as como practicantes con mayores conocimientos.
d.- Se seala la falta de motivacin existente en la organizacin.

4.- RECOMENDACIONES
a.- Se sugiere la contratacin inmediata de un Administrador; debe ser un profesional con
experiencia comprobada mnima de 5 aos en el rubro de consultora, conocedor de las
principales herramientas de gestin y vasta experiencia en los procesos bsicos que
requiere su funcin.
b.- Se recomienda la elaboracin de un Plan Estratgico a 5 y 10 aos, fijando metas
mensuales, controles peridicos y estableciendo estndares de calidad.

c.- Se recomienda implementar, en un plazo de 15 das, herramientas de gestin, como:

Outsourcing, para las funciones de capacitacin.
Empowerment, de parte del Gerente General y Administrador, hacia los colaboradores
ms destacados.
Kaizen de procesos, en todos aquellos procesos que se implementen.

d.- Se sugiere la modificacin de la actual estructura organizacional; se propone el

siguiente modelo segn Figura 03: Estructura Organizacional: Dos Gerencias: Gerencia
General y Gerencia de Administracin y Finanzas; asimismo funcionan cinco (05)
Departamentos:

Tcnico,

Capacitacin

Desarrollo

Profesional,

Integracin

Colaboracin Global, Contabilidad, Administracin y Finanzas; adems se incluye en esta

estructura a la Revista Construyendo Caminos, publicacin editada por la empresa.
Figura 03: Sugerencia de organigrama

e.- Se recomienda implementar en los prximos 15 das, crculos de calidad de

periodicidad mensual con la participacin de todos los colaboradores y establecer metas y
premios en cada sesin.

5.- ANEXOS
No se presentan.
E.- DEFINA QUE

ES

CONTROL

INTERNO,

DESARROLLE

UN

EJEMPLO

APLICATIVO PARA CADA UNO DE LOS TRES TIPOS DE CONTROL, REALICE EL

GRAFICO PARA CADA EJEMPLO Y EXPLQUELO.
Concepto:
El Control Interno es una funcin administrativa que consiste en hacer estudios peridicos
para asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y procedimientos en las tareas
que se realizan; de esta manera, y basndose en estndares previamente establecidos, se
determinar si una accin est cumpliendo con las metas o si por el contrario ha cado en
una desviacin. De ser el caso, el control implementa inmediatamente una accin
correctiva para solucionar dicha desviacin.

Es importante tener en cuenta que existen diversas definiciones de Control Interno, sin
embargo en todas se hace nfasis en elementos esenciales como:
-

Se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.

Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles

desviaciones de los resultados.

El control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los

resultados o en las actividades realizadas.

A travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a

realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Cabe resaltar que existen tres tipos de Control:

1.- Control Preventivo
2.- Control Detectivo
3.- Control Correctivo
Para explicar estos tipos de control se utilizarn ejemplos prcticos del proceso de
elaboracin de la Cerveza Weissbier Premium:

Ejemplo para los tres tipos de control:

1.- Control Preventivo:

La compaa alemana Franziskaner Weissbier Brewery Munich es una empresa cervecera

que produce la marca Weissbier, conocida en Europa y los EEUU. En la grfica superior
se observa cul es el proceso de elaboracin de dicha cerveza, que se inicia con la
recepcin de lpulos, malta y levadura de sus proveedores.
La empresa ha hecho una seleccin muy rigurosa de sus Proveedores, analizando y
evaluando la calidad de los productos que le brinda, como son los Lpulos, la Malta y la
Levadura. stos ingredientes deben pasar por un control de calidad estricto para poder ser
aceptados y utilizados en el proceso de preparacin de la marca Weissbier.
La empresa tiene como poltica de control esta revisin y control de estndares ANTES
DEL INICIO del proceso de elaboracin de la cerveza, ya que han sucedido casos en los
que algunas cerveceras utilizan ingredientes de mala calidad, de proveedores poco
confiables, afectando as todo el proceso de preparacin establecido y teniendo como
consecuencia la salida de lotes de mala calidad y una disminucin de la demanda y de la
percepcin positiva de los clientes.

2.- Control Detectivo:

TANQUE DE FERMENTACIN BAJA

TANQUE DE FERMENTACIN ALTA

Dentro del proceso de elaboracin, en la etapa media, luego de realizar la maceracin, se

vierten los lquidos en dos tanques: el primero es para los destinados a una fermentacin
baja, y el segundo para una fermentacin mayor.
En el 2012 un error humano gener que todo el lquido destinado al tanque de
fermentacin baja, para bebidas ms ligeras, se vierta en el tanque de fermentacin alta;
esto provocara que al momento de seguir el proceso, el lquido de baja fermentacin sea
llenado con el de fermentacin alta, ocasionando una descompensacin en el sabor final
del producto destinado a una segmentacin de mercado distinta.
Durante el proceso, est planificado que despus de la fermentacin se debe verificar el
ptimo estado de fermentacin de cada tanque, para seguir a la siguiente etapa del
proceso; este hecho fue detectado en dicho control y se tomaron inmediatamente las
acciones correctivas: Se par el proceso de embotellamiento para la bebida ms ligera
(menor fermentacin), mientras se aumentaba el tiempo de fermentacin en el tanque de

fermentacin alta, para que el contenido, que tiene mayor cantidad de litros de lo que est
programado usualmente, se pueda uniformizar y est acorde con los estndares.
De esta manera se evit lanzar al mercado un lote con distintos sabores de los que sus
consumidores estn acostumbrados, manteniendo el nivel de calidad en el proceso.

3.- Control Correctivo:

Una vez finalizado el proceso de elaboracin, se llev el lote CW35A-9 al almacn en

donde se realiza el control final. Todos los procesos previos cumplieron con los estndares
de calidad, sin embargo al momento de almacenar dicho lote, se hizo de una forma
incorrecta, a una temperatura inadecuada que alter ligeramente el nivel de pasteurizacin
del producto.

Al momento de pasar el control final, antes de pasar al rea de Distribucin, se arroj

como resultado la presencia de ciertas bacterias ajenas a la produccin, que aparecen por
consecuencia de un mal almacenamiento inmediato despus del embotellado.
El Jefe de Produccin se reuni con los encargados del ISO, y se determin quitar dicho
lote de la distribucin; asimismo, se ide y ejecut un plan correctivo para evitar que este
hecho se repita con los dems lotes que salen de produccin y evitar as una posible
intoxicacin de parte de los consumidores finales.

BIBLIOGRAFA
1.- Libro Auditora Administrativa Universidad Alas Peruanas, X Ciclo
2.- El Gerente del Siglo XXI, http://www.slideshare.net/mrojas/el-gerente-del-siglo-xxi
3.- Separatas del curso
4.- Ministerio de Produccin Crecemype
http://www.crecemype.pe/portal/index.php/normatividad-mype/tuo-de-la-ley-mype
5.- Libro de Actas 2010
6.- http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml