Gesto de Processos

Atividades
CAPTULO 1 - Princpios de Adm. com Qualidade Total

Professor: Elicarlos Donizeti Violim

ETEC Dr. Francisco Nogueira de Lima Curso Tcnico em Acar e lcool

Captulo 1
Princpios de Administrao com Qualidade Total

Objetivos
Ao terminar o estudo deste primeiro captulo, voc dever estar preparado para
explicar e exercitar as seguintes ideias:

Conceito de qualidade.

Fases que marcaram a evoluo da gesto pela qualidade.

Ferramentas da qualidade.

Normalizao e Certificaes Internacionais.

A qualidade recordada muito depois de o preo ter sido

esquecido.
Autor desconhecido

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1 Introduo ao assunto

Voc certamente j ouviu muitas vezes a palavra qualidade associada produo

das empresas. Tambm pode ser que tenha lido matrias que afirmam que as
empresas precisam ter produtos e servios de qualidade.
Mas, afinal, voc j tentou definir com mais detalhes o que qualidade? Ou, ento, o
que um produto ou um servio de qualidade?
O que faz, na sua opinio, um produto ou servio ser bom ou ter qualidade?
possvel fazer um produto ou servio que todos considerem de qualidade? Como
seria esse produto ou servio?

A ttulo de exemplo, na msica Ai que saudades da Amlia (Ataulfo Alves e Mrio

Lago), aquela que era mulher de verdade deixa evidente um conjunto de critrios
pessoais que o narrador utiliza para falar da qualidade de uma companheira.
A msica Se todos fossem iguais a voc (Vinicius de Moraes e Tom Jobim) tambm
faz lembrar do conceito de qualidade. Para o poeta, no h pessoa melhor no mundo

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do que a sua amada. Essa qualidade incomparvel vem da beleza que se manifesta
na alegria, no canto e na autenticidade de um amor vivido na base da verdade. Ser
que todas as pessoas valorizam seus companheiros a partir desses critrios?

Voc acha que a mulher retratada nas msicas Ai, que saudades da Amlia! e Se
todos fossem iguais a voc so idnticas? Certamente no, todas as pessoas so
diferentes. No entanto, cada uma delas , com seu jeito especial, para o respectivo
companheiro, o retrato da qualidade incomparvel. Pelo visto, qualidade um
conceito bastante relativo!
Podem ser vrios os conceitos para a palavra qualidade, pois isso depende da
percepo de cada um a respeito de um produto ou servio.
Neste estudo, voc vai aprender o que qualidade, e ver na prtica como
estabelecer uma gesto na empresa voltada para a qualidade.

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2 O que Qualidade?
Quanto mais um produto ou servio se aproximar da ideia que uma pessoa tem do
ideal, mais qualidade ele ter para ela. A qualidade de um produto ou servio
o grau em que esse atende ou excede s expectativas dos consumidores, seus
desejos e necessidades.

Ao avaliar a qualidade de um produto ou servio, os consumidores usam alguns

parmetros. Veja a seguir alguns exemplos de parmetros muito utilizados.
a) Desempenho: Se uma pessoa comprar um automvel e ele no andar mais
rpido do que 50 km por hora, vai ficar decepcionada com ele.
b) Conformidade: O produto ou servio atende aos requisitos a ele
estabelecido e especificado, obedecendo assim as condies tcnicas e de
desempenho desejados. Em outras palavras, o produto/servio est de acordo
com o prometido? No adianta prometer muitos benefcios ao cliente e depois
entregar um produto ou servio que no esteja de acordo com o que se
esperava dele.
c) Confiabilidade: O produto ou servio, atendem e cumprem com as suas
funes especficas de uso, de forma adequada, durante um determinado
perodo de tempo (vida til). Se um produto apresentar defeito no segundo
dia de uso, provvel que voc no volte mais a comprar aquela marca. Um
produto tem qualidade quando desperta a confiana do consumidor nele e na
empresa que o produziu.

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d) Convenincia: O produto fcil de usar? O servio est acessvel quando o

consumidor precisa dele? Ou preciso esperar muito para receb-lo? A
facilidade para dispor de um produto ou servio tambm est associada
qualidade. Por exemplo, uma TV muito pesada ou complexa demais para usar
(com centenas de botes e comandos) pode no ter qualidade para um
usurio comum, que busca facilidade e conforto. Um consultrio de dentista
que tenha pouca disponibilidade de horrios, ou ento pouco conforto para os
pacientes, ter pouca qualidade.
e) Atendimento e suporte: fundamental na atualidade, o atendimento.
Diante de inmeras opes, concorrncia enorme, quem consegue se
sobressair no atendimento, conquistar a confiana do cliente, para que este
sempre retorne, por ser bem tratado e ter suas necessidades atendidas.
f) Apresentao: Como o produto: a forma, a cor, o peso? Ele vistoso,
agradvel vista e ao tato? Todas essas caractersticas fazem parte da
qualidade do produto. No caso de um servio, a qualidade est associada ao
ambiente do prestador de servios, apresentao pessoal dos prestadores
de servios e forma como estes tratam os clientes.
No pense que essa lista esgota o assunto! Existem outros critrios que voc mesmo
pode pensar e que levam o cliente a associar qualidade a um produto ou servio.
3 A qualidade em outros tempos
Em dcadas anteriores, o controle de qualidade era feito da mesma maneira que as
cozinheiras escolhem feijo: as peas eram inspecionadas uma a uma, e as
defeituosas eram separadas.
Nesta poca, a qualidade era controlada sobretudo pela superviso. Ao final do
processo de produo, as inspees detectavam defeitos, e as peas ou produtos
eram rejeitados, voltando para ser consertados.

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Por que esse sistema trazia prejuzos?

Muitos produtos, j prontos, revelavam-se inteis por terem defeitos.

Havia uma quantidade enorme de horas de retrabalho para consertar falhas.

Alguns produtos defeituosos acabavam chegando at os clientes e obrigavam

as empresas a fazer trocas, devolues e at a uma indenizao, nos piores
casos.

Certamente perdiam-se muitos clientes descontentes.

Ainda assim, havia custos altos com as inspees e supervises.

Na dcada de 20, o Dr. W Edwards Deming, em visita a

algumas empresas verificou que estas realizavam inspeo
nos produtos somente ao final do processo, para identificar
erros. Na sua viso, aquele procedimento estava incorreto,
pois era apenas uma ao corretiva e no preventiva
gerando custos maiores.

Posteriormente, alguns pensadores se perguntaram:

necessrio realmente errar? Por que consertar erros? No
melhor fazer certo da primeira vez, mesmo que demore
ou custe um pouco mais?
Segundo os tericos da qualidade, muito mais barato
fazer certo e com qualidade da primeira vez, mesmo que
isso custe certo investimento de tempo e recursos. Isso
se chama trabalhar com qualidade, com foco no

Em 1979, Philip B.
Crosby afirmou
que qualquer
nvel de defeito
alto demais, que
as empresas
tinham que ter
como meta o
defeito zero.

atendimento s expectativas do cliente.

Pois , por incrvel que possa nos parecer, antigamente acreditava-se que produzir
com mais qualidade custava mais. Hoje, sabe-se que a qualidade acaba por reduzir
significativamente os custos, implicando maior produtividade. Existem hoje, de fato,

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maneiras mais eficientes de evitar produtos defeituosos do que esse mtodo

tradicional, que inspeciona a produo e separa os produtos com defeitos.
Voc j imaginou quanto tempo era perdido nas empresas na confeco de um
produto para depois descobrir que ele apresentava defeitos? E somente depois desse
trabalho todo descart-lo ou consert-lo?
muito melhor descobrir onde acontece a falha no decorrer do processo de
produo e corrigi-la antes de terminar o produto, no mesmo? por isso que a
gesto voltada para a qualidade entende que um processo que tenha o mnimo de
erros possvel deve ter a qualidade como filosofia, no qual a preocupao de todos
seja produzir e trabalhar cada vez melhor. E isso significa, entre outras coisas, ter
uma atitude voltada para melhorar sempre os processos de trabalho.

Quatro grandes fase de evoluo da gesto pela qualidade

Primeira fase Inspeo (inspetores da qualidade).
Segunda fase Controle Estatstico da Qualidade (cartas e grficos de
controle de processo, desenvolvidos por Walter A. Shewhart).
Terceira fase Garantia da Qualidade (difuso dos conceitos norte-americanos
da qualidade no Japo, por Deming, Joseph Juran e Kaoru Ishikawa).
Quarta fase Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management
TQM) (Programas de garantia da qualidade, atravs de auditorias realizadas nos
fornecedores da empresa e, no mais de seus produtos e servios). Surgimento das
Normas ISO (International Organization for Standardization).

4 A gesto da qualidade total

Pode ser que algum esteja pensando: falar fcil! s vezes, difcil manter a
qualidade em pequenas coisas de nossas vidas, imagine numa empresa. Quantas
vezes no tomamos uma resoluo interna de manter o quarto arrumado e meia
hora depois est tudo fora do armrio! Para trabalhar com a filosofia da qualidade,
as empresas precisam adotar uma gesto voltada para a qualidade.

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Gesto da Qualidade Total (GQT) o nome que se d ao esforo de uma

organizao para trabalhar dentro de uma filosofia de qualidade.
POR QUE A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL?
a) CLIENTE EXIGENTE Cada vez mais os clientes exigem das empresas
qualidade e competncia para sua satisfao plena;
b) CONCORRNCIA Diante de um mundo cada vez mais evoludo, a
concorrncia se acentua, exigindo competitividade e competncia;
c) RPIDAS MUDANAS As novidades surgem a todo tempo, e obrigam
tanto as pessoas como as instituies a terem aes geis e rpidas, tomar
decises inteligentes e serem flexveis para adaptaes s exigncias de
consumo e na forma de viver;
d) DESENVOLVIMENTO DE RH As pessoas precisam estar e se sentir
valorizadas e treinadas, para se obter criatividade, produtividade e
desempenho qualificados;
e) COMPROMETIMENTO SOCIAL e AMBIENTAL Cuidados com a
imagem e a participao das organizaes em seu meio de influncia.
Observar e fomentar as condies de sustentabilidade.

A GVT voltada para o atendimento das necessidades das pessoas dentro e fora da
instituio. O cliente final, a quem se destina o resultado do trabalho que nela se
realiza, o seu alvo principal, sem se perder de vista, naturalmente, o atendimento
das necessidades das pessoas, que fazem parte de sua equipe.
Com o passar do tempo, o conceito foi sendo atualizado para atender s
necessidades das empresas, submetidas presso de mercados e s exigncias cada
vez maiores por parte dos clientes consumidores.
4.1 Que princpios norteiam a Gesto da Qualidade Total?
Como estamos tratando de qualidade, devemos sempre pensar: tudo o que vamos
fazer, seja no ambiente profissional ou na condio de indivduo, voc deve
estabelecer critrios e disciplina, para ter sucesso nos propsitos.

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E na Gesto da Qualidade Total no diferente, portanto, vamos conhecer os

princpios aplicados.

Envolver os funcionrios: Se o funcionrio se sente parte integrante do

processo, ele mesmo pode identificar problemas de qualidade e corrigi-los,
antes de passar para outra etapa de produo. Qualidade o resultado do
trabalho da organizao e depende de cada uma das pessoas da equipe.

Satisfazer o cliente: Cliente satisfeito aquele que obtm o produto ou

servio de qualidade, adequado ao uso desejado. Se a organizao mantiver
um relacionamento muito prximo com o cliente, pode perguntar o que
exatamente ele deseja e faz-lo participar do desenvolvimento de produtos,
de modo que se aproximem ao mximo de suas expectativas.

Melhorar continuamente: A melhoria contnua a busca constante de

solues para melhorar as operaes. Essa filosofia est baseada em um
conceito japons chamado Kaizen. Kaizen significa aprimoramento contnuo,
envolvendo todos os funcionrios. importante sempre ter em mente que no
h um modelo pronto de qualidade total, porque ele pode e deve variar de
acordo com a empresa, o produto, o mercado, as pessoas envolvidas, o estilo
de gerenciamento. Por isso, essa uma metodologia que surge de dentro
para fora, gerada e implantada pela prpria empresa e seus funcionrios.

5 Controlando a qualidade

Mudamos continuamente... A cada dia, a cada minuto. Ainda bem

que mudamos! A cada mudana, renascemos e nos renovamos.
Como voc v as mudanas na sua vida? J passou por alguma
mudana marcante? Reflita um pouco sobre o assunto.

O compositor Raul Seixas fala sobre isso numa de suas msicas, Metamorfose
ambulante. Num dos trechos, ele diz:

Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante

Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo

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Eu quero dizer agora o oposto do que eu disse antes

[...]
Sobre o que o amor
Sobre o que eu nem sei quem sou
Se hoje eu sou estrela amanh j se apagou
Se hoje eu te odeio amanh lhe tenho amor
Mudana tem a ver com qualidade. Afinal, para ser cada vez melhor, preciso
mudar, evoluir, rever o modo como se fazem as coisas para aprimorar os processos.

Existem algumas ferramentas muito utilizadas

para melhorar os processos de trabalho na
empresa. A seguir, voc conhecer algumas delas.

5.1 PDCA: a melhoria contnua dos processos de trabalho

Para que a empresa possa atingir suas metas, resolver problemas, e evit-los em
outros momentos, preciso que adote um mtodo, uma sequncia lgica de
procedimentos. Na Gesto da Qualidade Total, esse mtodo o PDCA.

ACTIONN

CHECK

PLAN

D
DO

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O PDCA uma ferramenta de busca da melhoria contnua que pode ser utilizada por
equipes dentro da empresa, com o objetivo de melhorar a qualidade dos processos
de trabalho. Pode ser utilizado em qualquer empresa (e at mesmo na sua casa ou
na sua vida), independentemente da rea ou departamento (vendas, compras,
Recursos Humanos etc.).

A sigla PDCA formada pela letra inicial de palavras inglesas. Veja o que significam:

Entenda os passos do PDCA:

Planejamento (P) Definir o que queremos, estabelecer metas e definir os

procedimentos e processos que permitiro atingir as metas propostas.

Execuo (D) Realizar as atividades, executar o planejado conforme

definido.

Verificao (C) Monitorar e controlar os processos e resultados, inclusive

se a execuo est ocorrendo conforme o planejado. recomendvel a
elaborao de relatrios para monitoramento, controle e avaliao.

Ao (A) Fazer as alteraes levantadas na fase de verificao, tomando

aes corretivas, levantando as aes preventivas ou de melhoria. Hora de
aprimorar o processo de execuo.

No ciclo PDCA, a Ao deve buscar eliminar ou reduzir os problemas na Execuo.

A seguir, voc vai ver esquematicamente em que consiste cada etapa do PDCA.

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5.2 O programa 5S
Uma das ferramentas de gesto da qualidade mais populares e tradicionais que
existem a dos 5S. O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no
Japo, logo depois da Segunda Guerra Mundial.
A inspirao era a necessidade de reorganizar o pas naquele momento histrico to
difcil. Nesta poca faltava tudo: roupas, moradia, trabalhadores, alimentos,
mquinas etc. Era fundamental evitar o desperdcio. O programa foi to eficaz que
at hoje um importantssimo instrumento de gesto da qualidade naquele pas.
O Programa 5S, se prope a eliminar o desperdcio e fazer do ambiente de trabalho
um lugar agradvel, que facilite sua realizao e que promova relaes harmoniosas
entre as pessoas.
Esse programa foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das
organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios,

diminuindo

desperdcios,

reduzindo

custos

aumentando

produtividade das instituies.

O nome 5S vem das iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco
etapas do programa. So elas:

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5.2.1 Implantao do 5S
1 Senso de utilizao / seleo (Seiri)
Nesse senso, devemos separar os materiais, conforme a sua utilizao, da seguinte
maneira:

Materiais que so utilizados constantemente e so indispensveis;

Materiais necessrios, mas de uso eventual;

Materiais desnecessrios.

Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identificados

com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local apropriado,
que chamaremos de rea de descarte, com a finalidade de analisar o material e
realizar a destinao final.

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Os materiais selecionados para a rea de descarte precisam ter uma identificao da

rea que enviou o material, o responsvel, o motivo, uma sugesto de destinao, a
quantidade, a especificao e todas as informaes necessrias para se decidir sobre
o destino do material, que poder ser: reaproveitado, retrabalhado, vendido, doado
ou sucateado.
Objetivos da implantao desse senso:
a) Liberao de espao fsico;
b) Controle de estoque de materiais evitando excessos;
c) Reduo do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e
documentos;
d) Eliminao de material ou equipamento obsoleto;
e) Reduo de custos com compras desnecessrias;
f) Melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.
2 Senso de organizao / ordenao (Seiton)
Como consequncia da liberao de espao e da separao dos materiais
desnecessrios, podemos reorganizar o arranjo fsico (layout) do ambiente,
reposicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar o
processo. Podemos pensar tambm na criao de novas reas para descanso
visando ao conforto, para local de reunies ou treinamento, ou para ampliao do
empreendimento.
Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um local
para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar. Dessa forma, vamos ordenar e
organizar os materiais levando em conta o seguinte critrio:
1) Para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo
ao local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar
sempre mo);

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2) Para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de

fcil acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos;
3) Para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de
trabalho, mas de maneira que facilite sua localizao.

Usado raramente

Fora do ambiente de trabalho

Usado constantemente

Muito prximo ao alcance das

mos

Usado com pouca frequncia

Prximo ao ambiente de
trabalho

Objetivos da implantao desse senso:

a) Melhoria da gesto visual;
b) Rapidez para localizar materiais e equipamentos;
c) Reduo do cansao fsico e mental;
d) Aumento da produtividade;
e) Melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.
3 Senso de limpeza (Seiso)
O sentido literal de Seiso retirar a sujeira, porm, mais importante que limpar a
sujeira evitar que a sujeira aparea. Para isso, importante a colaborao de todas
as pessoas da organizao e no apenas do pessoal que faz parte da limpeza. Vale
aqui a regra: sujou, precisa limpar.
necessrio criar o hbito de no deixar acumular sujeira. Cada colaborador deve se
comprometer em manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e aps sua
jornada de trabalho.

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Objetivos da implantao desse senso:

a) Ambiente mais agradvel e sadio;
b) Melhores condies e maior segurana no trabalho;
c) Aumento da satisfao dos colaboradores;
d) Maior

controle

sobre

estado

de

conservao

das

instalaes

equipamentos;
e) Melhoria da imagem da organizao.
4 Senso de padronizao (Seiketsu)
Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a manuteno
da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a justia no
relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras e
promover a conscientizao para a higiene e a sade.
Para tanto deve-se manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo, buscando
padronizar as melhorias para que no voltem atrs.
Objetivos da implantao deste senso:
a) Trabalho dirio agradvel;
b) Preveno e controle do estresse;
c) Aumento da autoestima, da satisfao e motivao.
5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar.
Pretende-se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que se
estabelece com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistncia
aquilo que correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores com os demais.

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Objetivos da implantao deste senso:

a) Conscientizao da responsabilidade em todas as atividades;
b) Reduo de controles;
c) Cumprimento de procedimentos e regras;
d) Consolidao do trabalho em equipe;
e) Desenvolvimento pessoal.
5.3 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa uma ferramenta utilizada
para correlacionar o resultado de um processo, chamado de efeito, e os fatores que
geraram esse efeito, chamados de causas. Foi utilizado pela primeira vez por Kaoru
Ishikawa em 1953 e seu objetivo organizar as informaes, para facilitar a
identificao das possveis causas do efeito em estudo.
Quando se trata de problemas em processos industriais, as causas geralmente
podem ser subdivididas em seis tipos de causas primrias: matria-prima, mo de

obra, mquina, mtodo, medio e meio ambiente.

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Seguem detalhados os seis tipos de causas primrias (6 Ms):

(1) Mo de obra: Analisar a competncia e qualificao dos colaboradores
envolvidos no problema. Considerar tambm o treinamento, o absentesmo,
a pontualidade, o cumprimento das regras e o comportamento em geral.
(2) Mquina: Considerar a capacidade e as boas condies do equipamento.
Verificar se a mquina est adequada ao processo e detectar desgaste,
deteriorao, folgas e falta de manuteno.
(3) Mtodo: Verificar a existncia de falhas nos procedimentos e nas
especificaes.
(4) Meio ambiente: Analisar se os aspectos do ambiente de trabalho, como
iluminao, rudos, temperatura, vibrao, etc., interferem no processo.
(5) Medio: Verificar as condies dos meios de medio quanto
manuteno e calibrao. Analisar a adequao do meio de medio no
processo.
(6) Matria-prima: Verificar se as matrias-primas esto de acordo com as
especificaes. Analisar como foram controladas a entrada de lotes novos e
os fornecedores homologados.
A figura abaixo mostra um exemplo de diagrama de Ishikawa, no qual esto
relacionadas diversas causas secundrias para cada uma das causas primrias e duas
causas tercirias para a causa secundria marca.

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5.4 Planejamento das Aes (5W2H)

Essa ferramenta apropriada para realizar o planejamento das atividades ao se
mapear um processo, indicando responsveis, prazos, custo e local, bem como
verificando sua viabilidade. Serve, portanto, para se ter mais informaes de um
processo, de seus problemas e das aes planejadas.
O 5W2H est estruturado para responder s seguintes perguntas a respeito de cada
atividade de um processo:

O que ser feito? What?

Quem ir realizar? Who?

Quando ser feito? When?

Onde ser realizado? Where?

Por que ser feito? Why?

Como ser feito? How?

Quanto custa realizar a atividade? How much?

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A tabela a seguir apresenta um exemplo de aplicao do 5W2H no planejamento de

aes.

6 Normalizao e certificaes
Imagine uma empresa muito boa, que todo mundo no pas conhece como referncia,
mas que no conhecida no exterior. Como ela faria para demonstrar que tem
timos padres de qualidade e vender seus produtos l fora? Como as empresas de
fora poderiam confiar nesse fornecedor?
Pensando nisso, a Organizao Internacional de Padronizao (ISO International
Organization for Standardization) criou um conjunto de padres, conhecido como
ISO. A ISO uma organizao privada, sem fins lucrativos, fundada em 1947. a
Federao Mundial de Organismos Nacionais de Normalizao (ONN). Seus membros
so ONN de mais de 200 pases, um nico ONN membro por pas (entidade mais
representativa da normalizao no pas).
Em outras palavras, a ISO o frum mundial onde se busca o consenso na
elaborao de normas internacionais por meio da conciliao dos interesses dos
fornecedores,

consumidores,

governo,

representantes da sociedade civil organizada.

comunidade

cientfica

demais

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Normalizao no coisa nova, existindo desde os primrdios da civilizao, quando

o homem comeou a realizar transaes comerciais, faz parte do nosso dia-a-dia,
embora no nos demos conta disso. Pode ser descrita como a maneira de organizar
as atividades pela criao e utilizao de regras ou normas, visando contribuir para
o desenvolvimento econmico e social.
A normalizao executada em diferentes nveis de abrangncia, comeando na
empresa e alcanando o nvel internacional.

Nvel empresa: So normas preparadas e editadas por uma empresa ou

grupo de empresas com a finalidade de orientar as compras, a fabricao, as
vendas e outras operaes.

Nvel de associao: Algumas entidades associativas ou tcnicas tambm

estabelecem normas, seja para o uso dos seus associados, seja para uso
generalizado.

Nvel

nacional:

Normas

editadas

por

um

Organismo

Nacional

de

Normalizao, reconhecido como autoridade para torn-las pblicas, aps a

verificao de consenso entre os interesses do governo, das indstrias, dos
consumidores e da comunidade cientfica de um pas.

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Nvel regional: Normas regionais so normas tcnicas estabelecidas por um

Organismo Regional de Normalizao para aplicao num conjunto de pases
(uma regio, como a Europa ou o Mercosul).

Nvel

internacional:

Normas

internacionais

so

normas

tcnicas

estabelecidas por um Organismo Internacional de Normalizao para aplicao

em escala mundial.
Uma norma tcnica um "documento estabelecido por consenso e aprovado por
um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados, visando obteno
de um grau timo de ordenao em um dado contexto".
As normas tcnicas so aplicveis a produtos, servios, processos, sistemas de
gesto, pessoal, enfim, nos mais diversos campos. Elas podem estabelecer requisitos
de qualidade, de desempenho, de segurana (seja no fornecimento de algo, no seu
uso ou mesmo na sua destinao final), mas tambm podem estabelecer
procedimentos, padronizar formas, dimenses, tipos, usos, estabelecer classificaes
ou terminologias e glossrios, estabelecer a maneira de medir ou determinar
caractersticas, como os mtodos de ensaio.
Normalmente, o cliente quem estabelece qual a norma tcnica que dever ser
seguida para o fornecimento do bem ou servio que pretende adquirir. Isto pode ser
feito explicitamente, quando o cliente define a norma aplicvel, ou simplesmente
quando ele espera que as normas em vigor no mercado sejam seguidas.
Muitas vezes, alm de pretender que o produto siga uma determinada norma, o
cliente tambm deseja que a conformidade a essa norma seja demonstrada,
mediante procedimentos de avaliao da conformidade.
Por vezes, os procedimentos de avaliao da conformidade, em particular a
certificao, so obrigatrios legalmente para determinados mercados (certificao
compulsria), outras vezes, embora no haja a obrigatoriedade legal, as prticas
correntes nesse mercado tornam indispensveis a utilizao de determinados

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procedimentos de avaliao da conformidade (tipicamente a certificao) como

forma de demonstrao de diferencial de qualidade.
A participao brasileira nos trabalhos de normalizao da ISO efetuada pela ABNT.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), entidade privada, sem fins
lucrativos, reconhecida pelo Estado brasileiro como o Frum Nacional de
Normalizao, o que significa que as normas elaboradas por ela as NBR so
formalmente reconhecidas como as Normas Brasileiras. ABNT cabe, como principal
atribuio, coordenar, orientar e supervisionar o processo de elaborao de Normas
Brasileiras.
As normas ISO so voluntrias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam
como normas nacionais ou no. A adoo de uma norma ISO como Norma Brasileira
recebe a designao NBR ISO.
Existem vrios tipos de certificao ISO. A certificao que avalia a qualidade na
gesto da empresa o conjunto que vai do padro ISO 9000 at ISO 9005. Alm do
conjunto de padres ISO 9000, outro certificado muito procurado hoje pelas
empresas o certificado ISO 14000. Ele concedido a empresas que trabalham
respeitando o meio ambiente.
Quais so os benefcios da certificao para uma organizao ou empresa? So
muitos! Veja alguns deles:
a) Os clientes ficam sabendo que seus servios e suporte so bem
administrados.
b) Aumenta a possibilidade de contratao dos servios da empresa ou de venda
de seus produtos (impulso nas vendas).
c) Como ela teve que se organizar com processos, aumenta a sua eficincia e
eficcia.
d) No processo, os funcionrios podem ser motivados a se envolver e a se
comprometer.

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6.1 ISO 9000

A srie ISO 9000 forma um conjunto de padres mundiais que estabelece exigncias
para os sistemas de administrao da qualidade das empresas. A ISO 9000 est
sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referncia para garantia de
qualidade.
O certificado ISO 9000 exige avaliao externa dos padres e procedimentos de
qualidade de uma empresa e so feitas auditorias regulares para assegurar que os
sistemas no se deterioraram. Usualmente o prazo de validade de dois a cinco
anos, sendo efetuadas auditorias pelo certificador durante esse perodo.
A ISO 9000 uma srie de 4 normas internacionais para "Gesto da Qualidade" e
"Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para alguma
indstria especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas de
qualidade nas organizaes.
As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so
complementares aos padres do produto, e so implantados para melhorar a sua
qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.
A srie composta das seguintes normas:

ISO 9000 - descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da

qualidade e especifica a sua terminologia.

ISO 9001 - Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a

capacidade da organizao de prover produtos que atendam ao cliente e aos
requisitos regulatrios precisa ser demonstrada.

ISO 9004 - Fornece diretrizes para implantao de um Sistema de Gesto da

Qualidade, incluindo os processos para melhoria contnua, que contribui para
a satisfao dos clientes da organizao e outras partes interessadas.

ISO 19011 - prov guia para o gerenciamento e conduo de auditorias da

qualidade e ambiental.

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O propsito da ISO 9000 fornecer garantia aos compradores de produtos ou

servios e que estes foram produzidos de maneira a atender a suas exigncias.
6.2 ISO 14000
Organizaes de todos os tipos esto cada vez mais preocupadas em atingir e
demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando o impacto de suas
atividades, produtos ou servios no meio ambiente, levando em considerao sua
poltica e seus objetivos ambientais.
Esse comportamento se insere no contexto de uma legislao cada vez mais
exigente, do desenvolvimento de polticas econmicas, de outras medidas destinadas
a estimular a proteo ao meio ambiente e de uma crescente preocupao das
partes interessadas em relao s questes ambientais e ao desenvolvimento
sustentvel.
Muitas organizaes tm efetuado anlises ou auditorias ambientais a fim de avaliar
seu desempenho ambiental. No entanto, por si s, tais anlises e auditorias podem
no ser suficientes para proporcionar a uma organizao a garantia de que seu
desempenho no apenas atende, mas continuar a atender, aos requisitos legais e
aos de sua prpria poltica.
Para que sejam eficazes, necessrio que esses procedimentos sejam conduzidos
dentro de um sistema de gesto estruturado e integrado ao conjunto das atividades
de gesto.
A ISO 14000 tem como principal foco a gesto ambiental e fornece uma estrutura
organizada para que as empresas consigam promover aes internas para obter a
certificao.
A srie composta das seguintes normas:

ISO 14001: trata do Sistema de Gesto Ambiental (SGA), sendo direcionada

certificao por terceiras partes.

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ISO 14004: trata do Sistema de Gesto Ambiental, sendo destinada ao uso

interno da empresa, ou seja, corresponde ao suporte da gesto ambiental.

ISO 14010: so normas sobre as Auditorias Ambientais. So elas que

asseguram credibilidade a todo processo de certificao ambiental, visando as
auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os compromissos
estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gesto Ambiental.

ISO 14031: so normas sobre Desempenho Ambiental, que estabelecem as

diretrizes para medio, anlise e definio do desempenho ambiental de uma
organizao, a fim de assegurar o SGA.

ISO 14020: so normas sobre Rotulagem Ambiental, estabelecendo

orientaes para a expresso das caractersticas ambientais dos produtos das
empresas, de forma que os rtulos ressaltem as caractersticas ambientais do
produto.

ISO 14040: so normas sobre a Anlise do Ciclo de Vida, estabelecendo as

interaes entre as atividades produtivas e o meio ambiente. Analisa o
impacto causado pelos produtos, processos e servios relacionados desde a
extrao dos recursos naturais at a disposio final.

Quando a empresa utiliza a certificao ISO 14000 ela agrega valor marca e a seus
produtos, pois estar associada com seu nome uma imagem de organizao que se
preocupa com a natureza.
Alm disso, em muitos casos existe ganho econmico, pois as empresas passam a
reutilizar recursos (como gua) e a utilizar energia eltrica, por exemplo, de forma
menos agressiva ao planeta e isso se reflete na reduo das contas mensais.
6.3 OSHAS 18000
As normas OHSAS 18000 so um guia para implementao de sistemas de gesto de
segurana e higiene ocupacional. A certificao pela OHSAS 18000 acentua uma
abordagem pela minimizao do risco. Reduzindo com sua implementao, os

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acidentes e doenas do trabalho, os tempos de paragem, e consequentemente os

custos econmicos e sobretudo humanos.
6.4 ISO 26000
No dia 1 de novembro de 2010, foi publicada a Norma Internacional ISO 26000
Diretrizes sobre Responsabilidade Social, cujo lanamento foi em Genebra, Sua. No
Brasil, no dia 8 de dezembro de 2010, a verso em portugus da norma, a ABNT
NBR ISO 26000, foi lanada em evento na Fiesp, em So Paulo.
Segundo a ISO 26000, a responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo
propsito das organizaes em incorporarem consideraes socioambientais em seus
processos decisrios e a responsabilizar-se pelos impactos de suas decises e
atividades na sociedade e no meio ambiente.
Isso implica um comportamento tico e transparente que contribua para o
desenvolvimento sustentvel, que esteja em conformidade com as leis aplicveis e
seja consistente com as normas internacionais de comportamento. Tambm implica
que a responsabilidade social esteja integrada em toda a organizao, seja praticada
em suas relaes e leve em conta os interesses das partes interessadas.

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