PENSAMENTO NACIONAL

O modelo
sementeira
Em entrevista exclusiva, Sergio Amoroso, presidente
do Grupo Orsa, conta como est revolucionando
o Projeto Jari e garante que comprometer-se com
o longo prazo plantando sementes motiva seus
funcionrios e o ajuda a tomar decises melhores
tambm no curto prazo

eu negcio produzir embalagem, cartonagem e celulose a partir do gerenciamento

de orestas. Ele tem 8 mil funcionrios diretos e indiretos para isso. Busca constantemente aumentar a produtividade, agilizar as decises, parece um empresrio como
outro qualquer. Mas no . Sergio Antonio Amoroso, fundador, controlador e presidente
do Grupo Orsa, que deve faturar R$ 1,2 bilho em 2005, corre riscos como poucos. Selfmade man de origem humilde, ele se arriscou a recuperar o desastroso Projeto Jari na
Amaznia, assim como se arriscou a bancar sozinho uma Fundao, que gerencia como
se fosse mais um negcio. E est tendo excelentes resultados nos dois casos.
Nesta entrevista exclusiva a Carlos Alberto Jlio, presidente da HSM, Amoroso discute desde a
China at terceirizao, passando por formas de fugir da comoditizao, avaliao da
alta gerncia, estilo de tomar decises etc. Ele conta que trabalha no com uma viso de
empresa, mas com uma viso trplice de empresa, sociedade e desaos.
J escreveram que Sergio Amoroso um tpico self-made man, porque nasceu numa famlia
humilde de So Paulo e hoje fatura cerca de R$ 1,2 bilho. E voc ainda um jovem de 51 anos.
A pergunta que todos querem fazer : como voc conseguiu?
Talvez eu no seja to jovem como voc diz [risos]. Mas uma das respostas a essa pergunta certamente que eu fui um jovem cheio de sonhos, que resolveu fazer de sua vida
um desao. Tambm tive a sorte de perceber logo que precisava me mudar do interior
para a capital se quisesse fazer as coisas acontecer.
Meu pai era agricultor, arrendatrio, e faliu bem no ano em que eu passei no vestibular de engenharia. Ele disse que daria um jeito de pagar meus estudos, mas ramos
cinco lhos e achei que no tinha o direito de comprometer a vida dos meus quatro
irmos.
Eu, que tinha ento 19 para 20 anos, juntei um dinheirinho em um empreguinho que
arrumei e vim para So Paulo para fazer cursinho e entrar na faculdade, estudando de dia
e trabalhando noite. Eu imaginei que daria certo, mas no deu. Em oito meses acabou
meu dinheiro, que gastei no cursinho e no aluguel, e no arrumei emprego. Cheguei a
car trs dias sem comer.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

O Greenpeace,
que o
Greenpeace,
chegou a fazer
a seguinte
declarao
pblica:
O Jari, que
tanto destruiu,
agora est
preservando

Finalmente trabalhei um ms em uma nanceira, que hoje no existe mais e, ento,

fui funcionrio de uma pequena empresa por sete anos, onde aprendi muito. Quando
tinha entre 26 e 27 anos, montei, com trs scios, a Orsa. Nosso sonho que ela fosse do
tamanho da nossa vida, ou seja, que nos garantisse o sustento. A percebi que meus amigos
eram meu patrimnio. Um me vendeu mquinas sem data para pagar: entregou e disse
que, quando pudssemos fazer um plano de pagamento, aparecssemos por l. O outro
forneceu matria-prima com um prazo de pagamento que simplesmente era o dobro do
normal de mercado e fez isso durante seis meses.
Ento, passaram-se nove anos, a empresa cresceu, alguns scios saram, e, quando me
dei conta, o negcio j era trs vezes maior do que havamos projetado.
Veja bem: aos 36 anos, eu j possua trs vezes o patrimnio com que tinha sonhado
para a vida toda. A gente entra em crise, ca um pouco perdido com isso, sabe? Costumo
dizer que parece o cachorro que ca correndo atrs do carro e latindo e, quando o carro
pra, ele no sabe o que faz...
Com essa crise, decidi fazer alguma coisa de retorno para a sociedade. Eu me separei
dos scios remanescentes e resolvi criar a Fundao Orsa (veja quadro na pgina 42).

Projeto Jari
Como voc chegou at o Projeto Jari, um verdadeiro fantasma do reorestamento na Amaznia?
O Projeto Jari, que ca entre o Amap e o Par, apareceu pela primeira vez na minha
frente em 1996. Eles me convidaram a visitar o local, interessados em vender. Fui, conversei com os funcionrios e voltei desiludido. As pessoas achavam que a empresa tinha
de dar tudo de mo beijada para elas. Com todo mundo pensando assim, no dava para
recuperar o negcio.
Um tempo depois, me convidaram a ir l novamente e j se tinha formado um grupo
comunitrio de defesa do Projeto Jari. Perceberam que a sobrevivncia da empresa era vital
para todos. A pensei: Agora temos mais chances. Fiz uma proposta, mas eles quiseram
impor termos que no me interessavam e eu recuei.
O Projeto Jari funcionou por mais dois anos com a mesma gesto e nada de se recuperar. Ento, eu voltei l em 1999, disputei o controle acionrio com um grupo canadense
e ganhei.
Por que vocs ganharam?
Nossa oferta foi ligeiramente melhor, pelo que eu soube, mas no foi isso que mais
pesou. No projeto, destinamos 1% do faturamento bruto a projetos sociais na regio,
como fazemos com todas as empresas do grupo. O adviser que nos assessorou achou que
era loucura e que os bancos que ento eram os donos do controle acionrio por conta
das dvidas no aceitariam. Mas eles aceitaram, sim. Isso era necessrio.
claro que tambm pesou a nosso favor o fato de sermos uma empresa brasileira contra
uma estrangeira numa regio problemtica do ponto de vista institucional.
Mas de onde veio seu interesse pelo Projeto Jari?
Dentro da nossa viso de empresa, sociedade e desaos, o Jari tinha todos os pr-requisitos. De um lado, 1,7 milho de hectares de terra, dos quais 1,2 milho so de oresta
nativa preservada. De outro, 125 mil pessoas morando nas terras, com problemas sociais
aos montes e reas degradadas tambm. O desao era equilibrar isso tudo. E havia uma
grande oportunidade, se ele pudesse converter-se em um novo modelo para pensar o
futuro da Amaznia. Foi isso que me deu aquela vontade de ir para l e fazer o trabalho,
alm, claro, da certeza de poder recuperar economicamente o negcio.
Agora, alm do seu adviser, o seu diretor nanceiro no enlouqueceu com 1% do faturamento
bruto da Jari Celulose destinado a projetos sociais?
Esse 1% sobre o faturamento pode parecer perigoso. Muitas vezes fui criticado pelo
mercado nanceiro, que achava que isso podia colocar a empresa em risco. Mas se os
bancos credores do Jari consideraram a proposta saudvel
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Esse 1% indicava para os bancos que estvamos indo para car, para ajudar a resolver
a empresa e a regio. Onde as pessoas liam 1%, viam compromisso de longo prazo. E
o Jari parece estar comeando a se conrmar como uma grande oportunidade de resgate
ambiental, social e econmico da regio.
Ainda existe a imagem de que o Projeto Jari quer destruir a oresta, no? Como vocs vo reverter
isso? A imagem at se justicou no passado, pois originalmente o projeto do bilionrio americano
Daniel Ludwig desmatou 16 mil km2 de oresta amaznica para plantar seringueira asitica a m
de produzir papel e celulose. Depois, foi incorporado por empresrios brasileiros, que trocaram
seringueira por eucalipto, mas isso no fez muita diferena
A imagem associada ao Jari ainda ruim, sim. Mas a reverso disso um processo. O
que ns estamos fazendo neste momento conversar com interlocutores como o Greenpeace. Hoje o Greenpeace j sabe que o Jari mudou, porque ns zemos ali o maior
projeto de manejo sustentvel do mundo. So 965 mil hectares certicados pelo rigoroso
FSC [Forest Stewardship Council, maior entidade certicadora de orestas no mundo],
que tem o Greenpeace no conselho.
O Greenpeace, que o Greenpeace, chegou a fazer a seguinte declarao pblica: O
Jari, que tanto destruiu, agora est preservando. Em 2006, talvez j seja a hora de mostrar
o novo Projeto Jari ao Brasil.
Que comece por nossa revista! Explique como vocs esto revolucionando o Jari
um engano imaginar que, se as empresas no mexerem na oresta nativa, ela car
l intacta. O ser humano vir e a destruir, porque precisa sobreviver. Em 1950 moravam
1,2 milho de pessoas em toda a Amaznia; hoje so 21 milhes. Os madeireiros ilegais
usam isso a seu favor. Eles oferecem R$ 5 por rvore cortada para o morador pobre da
regio. E o morador topa.
O que estamos fazendo ensinando o manejo sustentvel da oresta nativa aos moradores. Comeamos mostrando a eles que essa rvore cortada no vale R$ 5, mas R$ 500,
se aplicarmos modelos de negcio em que cada vez mais valor agregado ao longo do
tempo. Assim, o morador passar a cortar apenas rvores velhas; manter rvores de meiaidade para seu lho cortar; manter rvores jovens para seu neto cortar. Isso vai dando
sustentabilidade oresta e famlia do
morador ao longo do tempo.

Saiba mais sobre o Grupo Orsa

Sergio Amoroso detm sozinho 89%
do capital total do Grupo Orsa, um
conglomerado de R$ 1,2 bilho que
fabrica celulose, papel para embalagens, chapas e embalagens de papelo, e responde por cerca de 8 mil
empregos diretos e indiretos. As quatro
empresas do grupo, que tem mais dois
scios, so:
Orsa Celulose, Papel e Embalagens. a terceira maior indstria
integrada de papis para embalagens,
chapas e embalagens de papelo ondulado do Pas. Possui seis unidades
produtivas localizadas em Paulnia
(SP), Suzano (SP), Nova Campina (SP),
Franco da Rocha (SP), Manaus (AM) e
Rio Verde (GO).
Orsa Florestal. Tem como foco o uso
mltiplo da oresta e opera na maior rea

certicada privada de manejo sustentvel

de oresta nativa do mundo, totalizando
965 mil hectares no Vale do Jari (entre
AP e PA).
Jari Celulose. Integra orestas de
eucalipto certicadas, fbrica e porto
para produo de celulose de eucalipto
branqueada. Com 358 mil toneladas de
celulose produzidas em 2004, a Jari exporta mais de 90% desse volume para
Europa, sia e Amrica do Norte.
Fundao Orsa. Recebe 1% do faturamento bruto das outras trs empresas do grupo para promover a formao
integral de crianas e adolescentes
em situao de risco pessoal e social,
atuando em mais de 30 programas e
projetos de abrangncia nacional. Tem
sede no municpio de Carapicuba (SP)
e uma unidade no Vale do Jari.

HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

E os eucaliptos? Vocs exploram tanto os

eucaliptos como a oresta nativa?
Todas as nossas operaes de eucaliptos somadas ocupam menos de 5% do total
de terras sob nosso controle. As plantaes
de eucaliptos so permeadas por orestas
nativas em sistema mosaico, o que permite
que os animais circulem livremente, alm
de oferecer aos eucaliptos proteo natural contra as pragas.
Ns plantamos e colhemos os eucaliptos, num ciclo que dura mais ou menos
seis anos, e, paralelamente, fazemos a
gesto das orestas nativas. Como essa
gesto? Marcamos quais so as rvores
maduras, quais esto em meia-idade, quais
so jovens. As maduras so as que vo
cair de qualquer jeito e ns cortamos no
mximo 20% delas, dentro dos critrios
internacionais. Sabemos que em 25 ou
30 anos esse corte estar absolutamente
3

Fazemos a
maior guerra
para chegar a
um oramento.
Mas, depois que
chegamos a ele, a
responsabilidade
de cada um

superado, porque pesquisas mostram que esse o tempo de regenerao da oresta. O

morador participa desse corte e desse manejo, e lucra com ele.
E como tem sido o retorno dos eucaliptos do Jari?
A produtividade das plantaes vem aumentando. Em 1990 geravam-se 14 metros
cbicos/hectare/ano de eucaliptos em poca de colher e atualmente alcanam-se 30
metros cbicos/hectare/ano nas orestas j em idade de corte. As projees feitas para as
reas onde se realiza o plantio nos dias de hoje, com o material gentico e as tecnologias
disponveis atualmente, indicam produtividade mdia de 38 metros cbicos/hectare/ano
de madeira quando essas rvores alcanarem a idade de corte, um nvel de produtividade
entre os melhores do mundo.
A que voc atribui esse aumento de produtividade?
A muitas coisas. Alm da ajuda da oresta nativa para combater as pragas, h o treinamento e a motivao dos recursos humanos, as tecnologias e a logstica bem planejada.
Nosso viveiro de mudas de eucalipto, por exemplo, usa tecnologia de clonagem, o minijardim clonal, e h um rigoroso controle de todo o processo: umidade relativa do ar,
temperatura, luminosidade etc. Na logstica, a fbrica de processamento da celulose ca
a uma distncia mdia de 45 km do local de colheita, o que reduz sensivelmente o custo
da madeira posta na fbrica.
E o Jari mudou o posicionamento do Grupo Orsa no mercado?
Sem dvida. Achavam que no amos conseguir, mas investimos cerca de US$ 200
milhes e aqui estamos ns, ocupando o segundo lugar do ranking do setor de papel e
celulose. H trs anos, produzamos 280 mil toneladas de celulose por ano e agora estamos
caminhando para as 400 mil toneladas de celulose.
Embora o Greenpeace tenha feito essa declarao, a presso sempre intensa sobre quem faz
reorestamento, no ? Eucaliptos de modo geral continuam sendo considerados os viles da
histria. Como voc responde a isso?
No existe mais essa coisa de que a floresta plantada vai ocupar rea de floresta
nativa. proibido. Hoje as florestas plantadas de eucaliptos crescem em reas de
pastagens que eram pouco produtivas no Rio Grande do Sul, por exemplo. Crescem tambm na Zona da Mata, no Nordeste, onde h uma srie de usinas de acar
quebradas.
O eucalipto um negcio promissor para o Brasil e deve crescer muito, porque temos
o menor custo do mundo nessa rea, tanto para madeira de eucalipto como para celulose
de eucalipto. E h muito espao adequado para isso, sem agresso ao meio ambiente, no
Piau, em Pernambuco etc.

Gesto
Eu queria falar um pouco da gesto do seu grupo empresarial. diferente, por exemplo, administrar
orestas de eucalipto no Norte e no Sul do Brasil?
No. tudo uma questo de saber gerenciar o mdio e o longo prazo. As caractersticas
so diferentes, claro: por exemplo, os primeiros dois ou trs anos de oresta exigem um
pouco mais de investimento no Norte do que no Sul, porque a chuva e a fora da oresta
amaznica exigem que se que limpando embaixo da oresta. Mas, em compensao,
voc colhe os eucaliptos mais rpido no Norte seis anos contra sete no Sul. A gesto,
contudo, igual.
E como , num mesmo grupo, administrar orestas, instalaes industriais e projetos sociais,
tudo ao mesmo tempo?
Eu acho que a oresta tem uma caracterstica, a indstria tem outra, o investimento
social tem uma terceira caracterstica, mas todos precisam da mesma coisa: ecincia de
gesto.
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No caso das florestas de eucaliptos, voc tem de pensar dez anos frente. No
caso de florestas nativas, voc tem de pensar 30 anos frente. Na rea industrial,
j mais complexo: voc tem de pensar dois anos antes para instalar uma planta,
tem de revisar suas tecnologias cada cinco anos e assim por diante. E, na rea
social, mais complexo ainda, pois preciso levar em conta os trs horizontes
de tempo.

Amoroso fala sobre a Fundao Orsa

Como voc conseguiu transformar
o sonho da Fundao Orsa em realidade?
Com muito trabalho e investimento.
Nos ltimos dez anos, destinamos R$ 94
milhes Fundao e isso no impediu o
crescimento do nosso grupo. Enquanto,
nesse perodo, o PIB brasileiro cresceu
33% e o PIB do setor de papelo cresceu
67%, o faturamento do Grupo Orsa cresceu 269%.
Relatei esse desempenho numa palestra que z em Berlim [Alemanha]. Era um
encontro mundial que visava debater a
possibilidade de destinar 0,7% do PIB dos
pases ricos para solucionar os problemas
dos pases mais pobres.
Independentemente do extraordinrio
crescimento do Grupo Orsa, tenho uma
curiosidade: por que o setor cresceu
praticamente o dobro do Pas?
Toda vez que uma sociedade ca mais
rica, ela embala mais produtos. O setor de
embalagem, portanto, sempre cresce alm
do crescimento da renda da sociedade em
que se insere.
Eu j li que voc encara a filantropia
como foco de negcio. Isso signica que
voc pensa no marketing que ela pode
lhe render? Por favor, explique
De jeito nenhum. A inteno nunca foi
fazer a Fundao para beneciar o negcio
central de papel e celulose, e continua no
sendo. Nunca se deve fazer investimento
social por marketing, um erro.
O que acontece que as pessoas tambm percebem que nossa preocupao
social autntica. E gera-se, de modo
natural, a motivao dos funcionrios, o
que no deixa de ser uma forma interna
de marketing.
Bem, o modelo de negcio, ainda que
no planejado, parece-me ser o seguinte:
os negcios crescem, a fundao cresce;

os funcionrios ficam motivados, os

negcios crescem; e o ciclo recomea.
Certo?
Parece que sim [risos].
Como os funcionrios das empresas
ficam sabendo o que acontece na
Fundao?
tudo muito integrado. Por exemplo,
ns temos um programa de meio ambiente chamado Reciclando na Escola, que
comeou com um gerente da unidade de
celulose de Paulnia. Ele fez o projeto de
reciclagem no bar junto da fbrica, depois a
cidade adotou e agora o programa j virou
poltica pblica em mais de 15 cidades do
Pas e outras cidades querem adot-lo.
Muitos funcionrios do Grupo Orsa so
voluntrios na Fundao.
No Jari temos um programa de sade
que atraiu at os guardas como voluntrios. Acharam um garoto num casebre
no meio da oresta largado numa rede,
sem andar, e, depois de trs cirurgias em
So Lus do Maranho, ele est andando,
indo para a escola e tudo mais, graas a
Deus. E sabe quanto nos custou isso?
As passagens areas dos nossos guardas que o acompanharam. O resto, os
guardas obtiveram gratuitamente com
seus contatos.
A Fundao Orsa mais famosa que
o Grupo Orsa e a preocupao social
parte da cultura do grupo. Interessante. Agora, deixe-me retomar um
pouco uma pergunta que deixei no ar:
voc me disse que filantropia como
foco de negcio no marketing; o
que , ento?
A Fundao uma empresa do grupo.
Seus prossionais precisam vir ao conselho
do grupo prestar esclarecimentos, debater
e discutir estratgias. Seus projetos sociais
so tratados como produtos. Trata-se
da empresa de investimento social do
grupo.

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E qual o foco dessa empresa de investimento social? As crianas?

No, a idia que funcione como uma
sementeira, testando e lanando programas que possam virar polticas pblicas
ou ganhar escala, sendo encampados por
governos, empresas privadas ou organizaes no-governamentais. Comeamos
com pequenos projetos, depois fomos para
projetos de parcerias e agora desenvolvemos programas.
Usando o vocabulrio da gesto, o
aprendizado a competncia essencial
dessa fundao-empresa
Sim.
Voc pode dar um exemplo de programa
da Fundao?
Ns criamos uma poltica pblica para
bebs prematuros de baixo peso, em uma
parceria entre a Fundao Orsa, o BNDES
[Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social] e o Ministrio da Sade.
chamado de mame-canguru: os bebs so
enfaixados no corpo das mes, resgatando
vnculos familiares, e se recuperam muito
mais rapidamente do que se cassem isolados em uma incubadeira. Um mdico teve
essa idia na Colmbia, mas no recebeu
apoio. Ns o descobrimos, o trouxemos
para c, desenvolvemos a idia e capacitamos 600 maternidades e mais de 5 mil
prossionais para implement-la. Hoje existe
um modelo de gesto instalado para isso.
Hoje o hospital que o adotar pode cobrar
do SUS [Sistema nico de Sade].
O que lhe permitiu ver a Fundao como
empresa?
Foi decorrncia de pensar em curto,
mdio e longo prazos. Eu acredito que a
sociedade do futuro tem de ser mais equilibrada. Se mantivermos o desequilbrio atual,
vamos morrer loucos e os 11 de setembro
vo repetir-se aos montes, ainda que de
formas diferentes.

O que eu
posso fazer
mostrar a marca
institucional,
no a marca
de produto.
A Orsa hoje
associada a
responsabilidade
social

Qual seu estilo de tomador de deciso? Voc mais rpido e centralizador ou mais lento e adota
um processo participativo?
Acho que sou de um jeito e do outro, conforme a necessidade. Este ano estou adotando o processo mais participativo: preciso dividir as decises, j que no sou quem
vai implant-las. Mas h decises que so s minhas tanto no dia-a-dia, por serem
assuntos que eu domino, como em casos como o da aquisio da Jari Celulose. Com
tantos problemas e riscos envolvidos, a idia no sairia nunca do papel se tivesse mais
gente envolvida.
E como voc lida com o risco num caso desses?
Se voc vai tomar uma deciso rpida, deve procurar adotar travas de segurana.
Eu comprei o Jari, por exemplo, com a possibilidade de revisar o contrato aps um
tempo.
Voc acha que conseguiria fazer tudo que faz se suas empresas fossem de capital aberto?
Empresas de capital fechado nos do liberdade de ao, mas corremos maior risco de
fazer bobagens, n? Ao mesmo tempo, posso dizer que h riscos tambm na Jari Celulose,
que uma empresa de capital aberto e com maior custo de gesto.

Recursos humanos
Vocs tm 8 mil funcionrios diretos e indiretos, mas trabalham muito com terceirizados no Jari.
Como sua experincia com esse tipo de gesto?
A terceirizao no foi nossa escolha, na verdade. O sindicato de trabalhadores orestais
local fez tantas exigncias na poca que seria impossvel cumpri-las e sobreviver. Optou-se
por um processo de terceirizao para sair dessas amarras.
Mas isso o incomoda? A terceirizao no causa uma dependncia, como aconteceu no
setor de soja, em que grandes grupos multinacionais se viram refns de produtores
rurais?
No nosso caso, no somos refns; a dependncia mtua. A infra-estrutura nossa,
a inteligncia nossa, s terceirizamos a mo-de-obra. Ento, essa mo-de-obra depende
muito de ns. Se no trabalharem direito, h um debate de ajustes.
Mas aprendemos a colocar as planilhas de custo na mesa e a debater a melhor maneira
de ganharmos dinheiro juntos e vivermos em paz.
Mudando da gua para o vinho, como voc motiva e retm sua alta gerncia?
Ns temos prossionais de alto gabarito, que so motivados por uma gesto baseada
na simplicidade, na transparncia e numa remunerao varivel de acordo com o desempenho.
Eles tm bastante autonomia?
Nosso sistema de gesto hoje assim: fazemos a maior guerra para chegar a um
oramento. Mas, depois que chegamos a ele, a responsabilidade de cada um. Ele tem
metas a cumprir; se atingi-las, pode at dobrar o salrio num sistema de desempenho
ou mais.
A avaliao de desempenho tem a ver apenas com resultados ou h outros elementos que inuem
nisso?
Eu quero saber se os resultados foram alcanados por um processo que deixou a empresa saudvel. Por exemplo, esto sendo preparados sucessores? O clima organizacional
implantado adequado? No caso de executivos da rea comercial, eles atingiram os objetivos concentrando-se em poucos clientes ou espalharam estrategicamente a venda para
correr menos riscos? Sou eu como acionista que vejo isso e respondo por 10% da avaliao
total. Os outros 90% da avaliao so tcnicos. Conforme a pontuao da avaliao, a
pessoa pode ganhar 2 salrios, 12 salrios...
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Aumentar o
bolo primeiro
para repartir
depois no
funciona.
Ningum
reparte depois.
Voc j tem
de crescer
repartindo

O presidente tambm avaliado?

Sim. Regularmente os diretores avaliam o presidente e me atribuem uma pontuao.

Longo prazo x curto prazo

Voc cultiva essa viso de longo prazo, mas, ao mesmo tempo, tem de vender o ms, vender
o trimestre, vender o ano. Como voc pratica no dia-a-dia o equilbrio entre o longo prazo e o
curto prazo?
Eu acho que o aprendizado do dia-a-dia naturalmente nos leva a pensar no curto, no
mdio e no longo prazo. A medida de curto prazo tomada com leitura do mdio e do
longo prazos. Esse o jogo que voc tem de fazer. Por exemplo, estou falando h quase dois
anos que juros altos e dlar baixo faro a economia implodir. As previses de crescimento
do PIB esto diminuindo e eu acho que j implodiu; questo de tempo perceberem.
Ento, estou tomando medidas para puxar o freio de mo em minhas empresas.
Que medidas voc toma?
Eu suspendo investimentos em que possvel fazer isso e tomo cuidado com os estoques
aproveito as oportunidades de exportar para limpar estoques, mesmo com um preo
articialmente mais baixo, por conta do cmbio.

China
J que voc falou em exportao e em imploso, eu lhe pergunto da China. Para voc, a China
mais uma ameaa ou uma oportunidade?
A China representa uma grande oportunidade de consumo de celulose, porque j tem
mais consumidores ricos que os EUA j h mais de 300 milhes de chineses ricos.
Por outro lado, eu costumo dizer: Ai, meu Deus do cu, na hora que esses caras resolverem exportar no segmento de cartonagem. Eu z duas viagens China no ltimo
ano para ver como posso estabelecer alianas locais e j me posicionar l.
A China no tem grandes orestas reciclveis?
No. E no vai ter, porque eles querem manter as terras para produzir alimentos.
Eles no querem otimizar a produo de arroz, por exemplo, porque isso far com que
20 milhes da rea rural invadam as cidades e as encham de favelas. Existe uma poltica
pblica estabelecida.
Voc j exporta celulose para a China?
Exporto. um cliente com potencial explosivo.

Marketing
Como eu, consumidor nal, posso saber que estou comprando um produto Orsa? Voc no faz
produto de consumo nal. Mas no poderia fazer um marketing do tipo Intel inside ou G50, como
no vergalho da Gerdau?
Voc no pode saber, j zemos esse debate. Eu vendo para uma empresa que vende
para outra empresa antes de chegar ao consumidor nal. Assim, eu produzo embalagem
para uma empresa formatar para outra, esta empresa insere seu produto e ento o coloca
na prateleira do supermercado. Eu estou no meio da cadeia de fornecimento. O que eu
posso fazer mostrar a marca institucional, no a marca de produto. o que eu estou
fazendo. A marca Orsa hoje associada a responsabilidade social.
O Grupo Orsa o segundo em seu setor, mas tem muitos concorrentes de peso, como Aracruz,
Suzano, VCP, da Votorantim, Klabin etc. Voc tem alguma estratgia que o coloque em posio de
vantagem em relao concorrncia e/ou que desenvolva novos mercados?
Na rea de embalagem, a concorrncia diferente, porque no commodity. Tudo
feito pedido por pedido, bem personalizado.
J na rea de celulose, no. Como a mesma celulose serve para todo mundo, a concorHSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

rncia forte. O que fazemos? Temos procurado entender a caracterstica diferencial da

nossa celulose e ver onde ela se encaixa melhor. Temos percebido, por exemplo, que a
celulose produzida no Jari tem maciez maior, o que faz o cliente economizar um pouquinho
de energia no processamento de papel tissue. Ento, buscamos esses clientes.

Empreendedorismo (social)
Voc, que teve espao para seu empreendedorismo h 30 anos, acha que ainda h esse espao
na sociedade e na economia brasileiras de hoje?
Eu acho que sempre h espao para empreendedores no s no Brasil; em qualquer
lugar do mundo. O que ocorre que o Brasil de agora um pas de crescimento baixo.
Ento, ele no gera oportunidades pelo crescimento da economia, mas pela diversidade
de mercados. Basta ver o nosso caso com o Projeto Jari. Investimos tanto no negcio como
na rea social, e ambos j viraram referncia. Fizemos as duas coisas ao mesmo tempo.
fcil fazer as duas coisas ao mesmo tempo?
No. Mas meu objetivo agora desenvolver um modelo de negcio que permita resolver
o social por meio do econmico, o que s se faz com gesto eciente. A concluso a que
cheguei que no d para resolver os problemas sociais apenas com medidas sociais.
Tem de aumentar o bolo antes de repartir. isso?
No, no, eu diria diferente. Essa histria de aumentar o bolo primeiro para repartir
depois no funciona. Ningum reparte depois. Voc j tem de crescer repartindo. Assim,
no futuro, quando o bolo deveria estar grande, ele j estar repartido. Se dermos aos dois
teros pobres da populao mundial a condio de consumidores, acabaremos com o
desemprego no mundo e mudaremos muita coisa.
E no d para deixar isso nas mos dos governos
De jeito nenhum. O [economista] Jeffrey Sachs concluiu, com base em um grande
estudo, que o mundo j produz riqueza suciente para resolver a vida dos dois teros mais
pobres; s no resolve porque os governos, da forma como esto organizados, so estruturas
de difcil gesto. Em suma: ou as empresas privadas entram no jogo, ou no h soluo.
Veja bem, no basta assinarmos o cheque. Temos de participar da gesto, temos de
discutir a soluo. A talvez a sociedade comece a encontrar seu rumo.
A entrevista de Carlos Alberto Jlio, presidente da HSM.

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