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Tradio e modernidade nas prticas de recrutamento e seleo

de pessoas em hospedagem
Adriane Vieira

Cssia Helena Pereira Lima

Gilberto Braga Pereira

Faculdade de Estudos Administrativos - Fead

RESUMO
Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes, por ser essencial a
quem viaja e por fornecer o maior nmero de empregos desse segmento. Atrair turistas pressupe a
necessidade de pessoal preparado para criar, gerenciar e executar servios. nesse contexto que a
Gesto de Pessoas ganha importncia, pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo
principal elemento, o humano. Este artigo descreve e compara os procedimentos de captao, seleo
e contratao identificados em 30 estabelecimentos de hospedagem de Belo Horizonte, nas categorias
apart-hotis e hotis 3, 4 e 5 estrelas. Verifica, ainda, se tais prticas se enquadram nos paradigmas
tradicional ou moderno de gesto. De base qualitativa, a pesquisa caracteriza-se como de natureza
exploratrio-descritiva. O instrumento de coleta de dados usado foi um questionrio composto por
questes fechadas e abertas. Os resultados mostram que o setor hoteleiro bastante heterogneo
quanto aos aspectos em questo e indicam que as prticas contemporneas esto presentes,
principalmente, nos hotis padro 4 e 5 estrelas, no obstante estejam aqum, quantitativa e
qualitativamente, do que a literatura prope como caractersticas do paradigma moderno.
Palavras-chaves: Gesto de pessoas. Recrutamento e seleo. Hotelaria.

1 INTRODUO
Como resultado dos avanos em tecnologia da informao e telecomunicaes, do
aumento do consumo e da integrao horizontal e vertical das empresas de turismo, o setor de
hospedagem tornou-se o mais globalizado da economia, perdendo apenas para o financeiro.
Dados da Organizao Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou US$
79 trilhes em 2005, contribuindo com mais de 10% na formao do Produto Interno Bruto
(PIB). Na Amrica Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhes. O Brasil fechou o mesmo
ano com um movimento de U$ 3,9 bilhes, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.
Cerca de 10% da populao economicamente ativa no mundo trabalha em atividades ligadas
ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhes (6,1%) de pessoas (FERNANDES;
COELHO, 2002). Sua importncia econmica reside na capacidade de gerao tanto de
emprego quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se a os
da hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos
em parques temticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (CAMPOS;
GONALVES, 1998, p. 24).
Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes, pois,
alm de essencial ao turista fornece o maior emprego total. Entretanto, para que sejam
capazes de atrair turistas internacionais ou nacionais e potencializar sua representatividade,
um pas ou uma regio devem contar com pessoal preparado para criar, gerenciar e executar
servios a eles destinados. nesse contexto que a Gesto de Pessoas (GP) ganha importncia,

pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo principal elemento constitutivo desse
complexo: o empregado.
Um dos maiores desafios reservados GP, no setor, consiste na implantao de
estratgias, planos e programas para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as
melhores pessoas para cumprir metas organizacionais e objetivos operacionais. A introduo
dessa funo, que poder-se-ia configurar como moderna prtica de GP, deve ser creditada s
empresas hoteleiras e de fast-food multinacionais, cujos modelos incorporaram-na fortemente
aos negcios, trazendo consigo inovaes (TANKE, 2004). Contudo, preciso ter clareza de
que o setor hoteleiro heterogneo em sua composio e guarda em si uma considervel
diversidade.
A busca de dados sobre os funcionrios (nmero, escolaridade mdia, idade mdia
etc.) desse setor em Belo Horizonte junto aos rgos reguladores, como Belotur e Associao
Brasileira da Indstria Hoteleira (ABIH), revelou-se infrutfera e motivou o desenvolvimento
de uma pesquisa ampla, que teve como objetivo descrever e analisar o perfil de qualificao
dos empregados da indstria hoteleira, as prticas de GP dos hotis e a formao profissional
oferecida pelas instituies de ensino tcnico e de graduao. Este texto apresenta a anlise
apenas dos dados que se vinculam ao seguinte problema de pesquisa: qual a configurao das
prticas de captao, seleo e contratao de mo-de-obra dos apart-hotis e hotis de
padro 3, 4 e 5 estrelas em Belo Horizonte? Para tanto, descreve e compara os procedimentos
de estabelecimentos de diferentes padres de classificao e verifica em que paradigma
tradicional ou moderno de GP eles se enquadram. Espera-se que a descrio e a
classificao dos dados contribuam para a adoo de aes que otimizem processos e prticas,
mesmo porque esse aprimoramento significa valorizar os clientes internos e externos,
pressuposto fundamental para o sucesso de um hotel.
2 CARACTERIZAO DA PESQUISA
O parque hoteleiro de Belo Horizonte composto por 52 hotis no padro de 2 a 5
estrelas e 37 apart-hotis, totalizando 89 estabelecimentos. So 7.893 unidades habitacionais
(UHs), 31,8% das quais se disponibilizam em apart-hotis, 9,2% em hotis de cinco estrelas,
25,5% nos de quatro, 21,2% nos de trs e 12,4% nos de duas (BELOTUR, 2005). Seguindo
essa classificao, optou-se por eliminar da amostra os hotis de padro duas estrelas, bem
como estabelecimentos de menor porte, pelo fato de terem administrao pouco
profissionalizada e contarem com um nmero reduzido de funcionrios. Restaram ento 43
estabelecimentos, dos quais 30 se dispuseram a participar da pesquisa, constituindo sua
amostra: 2 hotis padro cinco estrelas, 8 hotis padro quatro estrelas, 5 hotis padro trs
estrelas e 15 apart-hotis.
A pesquisa foi de natureza qualitativa e com finalidade exploratrio-descritiva
(VERGARA, 1998). Para a realizao das atividades de campo contou-se com o apoio da
ABIH, que facilitou o acesso populao estudada. O instrumento de coleta de dados
utilizado foi um questionrio composto de questes fechadas e abertas, a maioria delas
permitindo respostas mltiplas, precedido de uma entrevista no-estruturada com o Gerente
Geral ou com o Gerente de Recursos Humanos de cada empresa. O levantamento teve incio
em 13/07/2004 e foi concludo em 21/07/2005. Para sua apresentao e anlise, as
informaes foram estatisticamente organizadas. Somaram-se os dados referentes aos hotis 4
e 5 estrelas, uma vez que a considerao em separado no se revelou representativa.

3 REFERENCIAL TERICO
3.1 HOTELARIA NO BRASIL E EM BELO HORIZONTE
A poca de ouro da hotelaria no Brasil foi a dcada de 1970, pois nela se aumentou a
oferta de linhas de crdito para projetos de turismo, por meio das quais as maiores empresas
hoteleiras nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma
poca muitas empresas internacionais tambm se instalaram no pas, introduzindo novos
padres de servios e preos (BENI, 2003; CRUZ, 2000). A partir de 1994, com a
estabilizao da moeda, os mdios e pequenos investidores passaram a perceber o mercado
hoteleiro como fonte de negcios. Os flats ou apart-hotis destinados moradia permanente
ou temporria com servios de hotelaria, cujos nmeros comearam a crescer na dcada de
80, receberam boa parte desses investimentos (CAMPOS, 2005). Tal modalidade hoteleira
permitia aos investidores fugir da nova lei do inquilinato, que favorecia inquilinos e definia
perodo mnimo de 12 meses para reajustes (BARRETO, 2003; TRIGO, 2002, 2003).
Em Belo Horizonte, at 1985, a hotelaria compunha-se basicamente de empresas
familiares. A expanso da rede hoteleira aconteceu de 1985 a 1994, com a chegada das
grandes redes, visando a atender clientes mais exigentes que viajavam a negcios ou turistas a
caminho dos centros histricos. Em 1996, o segmento dos flats comeou a se consolidar e, em
1999, grandes hotis instalaram-se na cidade, teoricamente impulsionando a
profissionalizao do setor. Nos primeiros anos do sculo XXI, em funo da estabilizao da
economia e dos planos de desenvolvimento do turismo apresentados pelo Governo Federal, a
hotelaria na cidade mineira recebeu uma injeo de capital, o que gerou um nmero excessivo
de leitos e, em decorrncia, um dos menores ndices de taxa de ocupao do setor. Em 2003,
auge dessa saturao, os hotis mais antigos e mal localizados fecharam, e os demais, para
vencer a concorrncia, precisaram promover mudanas na gesto, inovar-se
tecnologicamente, aumentar a qualidade dos servios oferecidos e reduzir seus preos. A
racionalizao dos custos levou as empresas hoteleiras a reduzir significativamente o nmero
de empregados, em alguns casos em at 50%, segundo depoimentos coletados nesta pesquisa.
Em paralelo, percebeu-se a necessidade de melhorar a qualidade do atendimento, o que s
seria possvel, supostamente, com a melhoria da qualificao dos empregados.
Outros fatores tambm explicam esse cenrio recessivo do mercado hoteleiro em Belo
Horizonte: infra-estrutura deficiente, escassez de vos alternativos, cultura de explorao e
estagnao econmica estadual. Os setores privado e pblico despertaram ento para a
necessidade de integrao, atravs de parcerias, visando sua recuperao, o que demandava
a melhoria inclusive da infra-estrutura (estradas, transporte, atrao de eventos). A
capacitao de funcionrios e a captao de novos eventos passaram a ser temas de discusso
essenciais para a melhoria dos servios hoteleiros da cidade. A taxa de ocupao registrada
nos hotis de Minas passou de 39%, em 2003, para 65% no ano seguinte, o faturamento do
setor chegou prximo de R$ 1,5 bilho, e a diria mdia estabilizou-se entre R$ 110,00 e R$
160,00. A transferncia dos vos do Aeroporto da Pampulha para o Aeroporto de Confins
aumentou a permanncia de executivos na capital para cerca de dois dias, contribuindo para
esse avano da ocupao. A falta de novos empreendimentos de porte na capital em 2005
promoveu o equilbrio da oferta, detectando-se saldo positivo para o setor (REIS, 2006).
3.2 GESTO DE PESSOAS EM HOSPITALIDADE
Com o quadro econmico favorvel, as redes de hotis, os complexos tursticos e as
instituies especializadas em administrao de alimentos e bebidas tiveram de intensificar as
prticas de desenvolvimento e capacitao de pessoal para cargos operacionais e gerenciais.
Para se manter competitiva e sobreviver, a indstria hoteleira necessita, alm de um conjunto

de funcionrios bem treinados, tambm de gerentes estratgicos e intermedirios

adequadamente preparados, porque, ainda que nela exista uma rea de Recursos Humanos
(RH) estruturada e ativa, so estes, em ltima instncia, que tero de identificar a necessidade
de contratar, selecionar pessoas e desenvolver competncias especficas que promovam a
diferenciao dos concorrentes.
H uma correlao direta entre qualidade em servios e em GP, mesmo porque
servios so pacotes de atributos que [assim como produtos] tambm podem levar
satisfao, embora tenham sido descritos como promessas de satisfao devido s suas
caractersticas nicas (WALKER, 2002, p. 5). Especificamente no setor hoteleiro, a
qualidade do servio prestado e a GP esto profundamente imbricadas, visto que a maior parte
dos trabalhadores (empregados ou terceirizados) tem contato direto com o cliente final
quem se hospeda. Ento, ao objetivar encantar o cliente externo, as aes de RH, bem como
as de marketing, deveriam contemplar tambm os clientes internos, visando a assegurar a
qualidade desse servio (CASTELLI, 2005).
3.3 A EVOLUO DAS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS
No Brasil, at 1945, as atividades de GP limitavam-se ao atendimento das exigncias
legais. Durante a Segunda Repblica (1945 a 1964), teve incio uma gesto profissionalizada
e extremamente impregnada pelo referencial taylorista, que foi reforada, nos anos 70, devido
maior preocupao com a atrao e reteno de pessoas. O subsistema de GP mais
valorizado no perodo era o de cargos e salrios, encarregado das negociaes em torno das
questes legais e de remunerao (DUTRA, 2002). O subsistema de treinamento e
desenvolvimento tratava da entrega de cursos ao pblico interno por fora de demandas
concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades
especficas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo ttico. Os
subsistemas de recrutamento e seleo e de avaliao de desempenho identificavam os
profissionais com as caractersticas requeridas pela empresa, adaptveis ao processo de
trabalho e cultura organizacional, e garantiam mecanismos de controle dos comportamentos
desejveis e indesejveis. A ao resumia-se na mxima: a pessoa certa, no lugar certo.
Contudo, o novo ambiente empresarial, caracterizado por profundas mudanas e pela
necessidade de respostas cada vez mais geis, alterou o perfil de gestores e de funcionrios
que as empresas demandavam encontrar. No anos 80, as empresas iniciaram um processo de
reestruturao da rea, enxugaram seus quadros e introduziram a atividade de consultoria
interna. A idia era tornar os gestores menos dependentes da rea de RH, fazendo com que
eles prprios assumissem a responsabilidade pela gesto do seu pessoal, e simultaneamente
desenvolver no profissional especializado o perfil multifuncional, ou seja, ao contrrio de um
conjunto de profissionais para cada subsistema, ter um profissional responsvel pelos diversos
subsistemas de GP mais prximo dos setores operacionais, que se tornavam seus clientes
internos. Durante os anos 1990, surgiram novos focos de ao. Com o predomnio de altas
tecnologias de produo e informao, a educao e a formao profissional ganharam
destaque entre os empresrios, que passaram a reconhecer a necessidade de os empregados
saberem ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos
cientficos e matemticos abstratos, trabalhar em grupos e entender e utilizar novas
tecnologias (SILVA FILHO, 1994).
A GP liga-se intimamente aos contextos econmico e scio-histrico em que est
inserida, e os muitos critrios para sua classificao caracterizam as vrias fases pelas quais
passou, numa tentativa de normalizar, ou pelo menos delimitar, papis e funes, podendo
servir, inclusive, como base filosfica e administrativa para a Administrao de RH (ARH).
Entretanto, as classificaes coincidem ao estabelecer os anos 1970 como um marco divisor

entre um modelo de administrao tradicional taylorista-fordista e a emergncia de um

enfoque estratgico ou competitivo. Davel e Vergara (2001), por exemplo, classificam a ARH
em trs abordagens dominantes: funcionalista, estratgica e poltica. A funcionalista sintetiza
tcnicas, procedimentos e ferramentas e intervm nas tarefas de seleo, treinamento,
remunerao, desempenho, planejamento e manuteno de relaes de trabalho. Seu objetivo
aumentar a produtividade, favorecendo a vantagem competitiva. A abordagem estratgica
surgiu no final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, pela influncia das foras do ambiente e
do acirramento da competio nacional e internacional. Assim, a ARH passou a integrar as
polticas de pessoal com o planejamento estratgico da empresa; a responsabilidade pelo
gerenciamento de pessoas deslocou-se dos gerentes de RH para os gerentes de linha; as
relaes com empregados mudaram de coletivas para individuais; e chefes e supervisores
comearam a atuar como facilitadores e coaches, exaltando o comprometimento e a iniciativa
pessoal. A terceira abordagem, a poltica, considera as dimenses polticas entre os indivduos
e a organizao, cabendo ARH o papel de arbitrar tica e racionalmente essa interface,
contribuindo para a integrao dos nela envolvidos.
Outra nominao importante a proposta por Fischer (1998). Ele situa a ARH,
primeiramente, num enfoque puramente burocrtico e legalista (era do Departamento de
Pessoal); na fase seguinte, ela sofreu forte influncia da psicologia (era da Gesto do
Comportamento Humano); nos anos 80, vivenciou a etapa estratgica, que preconizava a idia
de vincular a GP estratgia organizacional; e, a partir dos anos 1990, passou a ser propulsora
da vantagem competitiva. Para o autor, atuando como vantagem competitiva, a GP tem o
papel de transmitir as estratgias s pessoas, que so transformadas em agentes de
competitividade. Para tanto, deve ser estabelecido um novo contrato psicolgico entre as
partes, no qual o valor agregado pelas pessoas empresa a principal expectativa da
organizao, e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal, o principal anseio
das pessoas.
Percebe-se basicamente nessas classificaes uma evoluo de funes que amplia os
papis e as atividades da ARH o que paradoxalmente coincide com o enxugamento dos
departamentos responsveis por ela. Suas aes clssicas e bsicas permanecem
(recrutamento e seleo, treinamento, desenvolvimento, cargos e salrios), mas adquirem
nova dimenso, agregando atividades advindas dos novos papis comunicador,
selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, lder,
negociador, gestor e coach que lhe so atribudos, atravs de atividades de relao com
empregados, estabelecimento de alianas e parcerias internas, compensao, controle,
agregao, monitorao, desenvolvimento pessoal, pesquisa de mercado, informaes
gerenciais e identificao de necessidades.
Na contemporaneidade organizacional, entretanto, j no possvel falar de
incremento de produtividade e melhoria de qualidade em servios, desassociando-os de
aspectos estritamente vinculados s pessoas na empresa, tais como atrao e captao de
talentos, desenvolvimento de competncias, remunerao estratgica e gesto do
conhecimento. Contudo, em tal panorama, o que constitui modernizao ou tradicionalismo
em GP? Que h uma distino parece ser notrio; porm, quais so os indicadores capazes de
demarcar essa dicotomia? Sem estender a discusso dos conceitos do que vm a ser
tradicionalismo e modernidade em GP, possvel lanar mo de parmetros mais precisos
para discutir o objeto da pesquisa em pauta, principalmente no tocante captao e seleo de
pessoas (Tabela 1).
Tabela 1 - Anlise comparativa entre os paradigmas tradicional e moderno de captao e seleo
Paradigma tradicional
Paradigma moderno
1. Recrutamento e seleo
1. Captao e seleo de talentos

2. Reativas
3. Foco operacional
4. Escolher a pessoa certa para o cargo
certo
5. Viso voltada para o presente
6. Seleo com um fim em si
7. Condicionadas existncia de vagas
8. Voltadas para a admisso

2. Proativas
3. Foco estratgico
4. Escolher a pessoa que se identifica com a cultura organizacional
e que a ela agregue valor
5. Viso voltada para o presente e o futuro
6. Compromisso com o desempenho no cargo
7. Busca contnua de talentos
8. Voltadas para admisso e desenvolvimento, ascenso
profissional, formao de equipes e projetos, transferncias e
outras formas de movimentao e aproveitamento interno
9. Foco no conhecimento e experincia
9. Foco tambm em comportamento e atitudes no trabalho
10.Centralizadas na rea de GP
10. Descentralizadas, realizadas em parceria (RH e clientes
internos: gerentes e equipes de trabalho)
11.Utilizao de provas e testes
11. nfase em entrevistas, dinmicas e simulaes, em paralelo a
testes e provas
Fonte: Elaborao prpria, com base em ALMEIDA, 2004.

Mesmo que se considere que o objetivo primeiro das funes captar e selecionar
continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, o atual momento da
sociedade e da economia confere contornos diferentes a essas prticas, os quais so
enumerados por Almeida (2004): maior exigncia quanto aos perfis profissionais; foco, para
alm do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado cultura e s
estratgias; caracterizao como funes essenciais para o negcio e aes contnuas dirigidas
tanto ao pblico interno como ao externo; investimentos na gerao de banco de talentos;
estratgias diferenciadas em funo do tipo de contratao e da natureza das atividades; foco
em competncias; respaldo em tcnicas dinmicas, qualitativas e abertas, dirigidas
mobilizao da subjetividade; automao dos processos; e atuao, em parceria, de gerentes
de linha e de GP. A autora adverte para o fato de que muitas empresas continuam mantendo
suas formas tradicionais de captar e selecionar pessoas ou ainda esto em uma fase de
transio para uma abordagem mais moderna (Ibidem, p. 21).
Neste artigo sero analisados em profundidade os itens 1, 10 e 11 do QUADRO 1,
pois, embora o instrumento de coleta de dados tenha levantado informaes relativas a todos
os parmetros do modelo formulado por Almeida (2004), aqui se abordam dados parciais da
pesquisa.
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS
As categorias analticas que permitem apontar as semelhanas e as diferenas entre as
prticas de captao, seleo e contratao adotadas pelos estabelecimentos hoteleiros
pesquisados so: responsabilidade pelo recrutamento e seleo; fontes utilizadas para
captao de mo-de-obra; tcnicas de seleo utilizadas pelos responsveis por essa atividade;
requisitos desejveis para os cargos operacionais, de chefia, de superviso e gerenciais; e tipos
de terceirizao e de contratos de trabalho praticados. A partir delas, pretende-se estabelecer
inferncias interpretativas, correlacionando-as aos parmetros qualitativos enumerados na
Tabela 1.
4.1 RESPONSABILIDADE PELO RECRUTAMENTO E SELEO
Da anlise comparativa entre as categorias de hotis pesquisados depreendem-se
algumas diferenas importantes (TAB. 2) em relao atribuio de responsabilidade pelo
processo de recrutamento e seleo (R&S).
Responsvel

Tabela 2 - Responsvel pelo recrutamento e seleo

Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5 estrelas
Total
%
Total
%

Apart-hotis
Total
%

RH + Chefia
Solicitante
Gerente/Diretor
Terceirizada
Somente RH
Supervisor Operacional
Total de respostas
Fonte: Dados da pesquisa.

2
2
2
1
0
1
8

25,0
25,0
25,0
12,5
0,0
12,5
100,0

9
3
2
2
1
2
19

47,4
15,8
10,5
10,5
5,3
10,5
100,0

1
3
7
2
3
1
17

5,9
17,6
41,2
11,8
17,6
5,9
100,0

Nos hotis 3 estrelas no h um padro predominante, apontando-se igualmente

(25,0%) como responsveis pelo R&S o RH e a chefia em conjunto, o prprio solicitante da
contratao ou o gerente/diretor; nos apart-hotis, o principal responsvel pelo R&S a alta
gesto (Gerentes/Diretores, 41,2%); e, nos hotis 4 e 5 estrelas, essa responsabilidade
atribuda predominantemente ao conjunto RH+Chefias (47,4%). importante ressaltar que os
dados apresentados em todas as tabelas compreendem o total de respostas, tendo sido
permitido s empresas escolher mais de uma opo.
Uma leitura superficial poderia levar ao entendimento de que h adoo de prticas
que representam avanos e coerncia com o paradigma moderno (ALMEIDA, 2004) ou
estratgico (DAVEL; VERGARA, 2001), no qual os gestores assumem as decises sobre
pessoas. Porm, como se constatou por meio das entrevistas, isso acontece, como nos casos
dos hotis 3 estrelas e dos apart-hotis, quando no existe uma rea de RH estruturada e
atuante. Nesses estabelecimentos, o trabalho executado por profissionais que se dizem de RH
basicamente o de preparo de folha de pagamento de pessoal. Em certa medida, os resultados
apontam para uma realidade em que o dirigente do negcio toma diretamente as decises
sobre pessoas, configurando mais uma centralidade ou pessoalidade do que um alinhamento
s estratgias do negcio. Evidencia-se a, pois, um paradoxo: nos hotis 4 e 5 estrelas, ao
mesmo tempo em que so observados sinais de descentralizao ou profissionalizao,
permanecem, mesmo que em percentuais pulverizados, indcios que apontam em sentido
inverso; em contrapartida, nas demais categorias, o que prepondera a forte tendncia
centralizao, mas que se faz acompanhar de pequenos sinais de modernizao.
O fato de a atuao RH+Chefias ter pouca representatividade (5,9%) nos apart-hotis
torna-se qualitativamente relevante, quando se verifica que o mesmo fator foi objeto de
escolha para 25,0% dos hotis padro 3 estrelas. Por outro lado, a atribuio de
responsabilidade pelo R&S ao prprio solicitante da contratao atinge percentuais similares
nos hotis 3 estrelas, nos hotis 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis (25,0%, 15,8% e 17,6%,
respectivamente).
A diferena est nos hotis de padro 4 e 5 estrelas, que contam com processos
padronizados de R&S, como se pde constatar pelas entrevistas, os quais so praticados
principalmente pelas empresas multinacionais, donas de bandeiras como a Accord (francesa)
e Pousadas (portuguesa), indicando preocupao com a qualidade do servio. A conduo
conjunta do R&S pelo RH+Chefia desses estabelecimentos (47,4%) indica, provavelmente,
a adoo de prticas mais avanadas de gesto, atravs das quais os gestores diretos
participam do processo e da deciso com a assessoria do setor de RH. Pode-se dizer que h a
uma preocupao com um processo mais profissional de recrutamento e seleo,
pressupondo-se a possibilidade de utilizao de tcnicas e ferramentas compatveis com a
identificao de competncias.
4.2 FONTES PARA CAPTAO DE MO-DE-OBRA
A fonte de recrutamento apresenta significativa disperso percentual, o que impede a
configurao de diferenas representativas entre os hotis (TAB. 3). A fonte Banco de

currculos atinge valores bastante prximos nos hotis 3 estrelas, nos hotis 4 e 5 estrelas e
nos apart-hotis (25,0%, 22,9% e 27,1%, respectivamente), apesar de no ser a nica
empregada nem a que ocupa a primeira posio em todos eles.
Tabela 3 - Fontes de recrutamento
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%
Banco de currculos
5
25,0
8
22,9
Recrutamento interno
2
10,0
7
20,0
Recomendao de funcionrio
5
25,0
5
14,3
Programas de estgio em convnio com
2
10,0
5
14,3
escolas
Indicao de escolas de formao profissional
1
5,0
5
14,3
Anncio em mdia (jornal, rdio etc.)
1
5,0
4
11,4
Agncia de empregos
2
10,0
1
2,9
Consulta em banco de dados de outro hotel
2
10,0
0
0,0
Consulta em banco de dados do sindicato
0
0,0
0
0,0
Total de respostas
20
100,0
35
100,0
Fonte: Dados da pesquisa.
Fonte

Apart-hotis
Total
13
9
11
4

%
27,1
18,8
22,9
8,3

4
1
0
4
2
48

8,3
2,1
0,0
8,3
4,2
100,0

Nos hotis 3 estrelas, a Recomendao de funcionrio (25,0%) tambm recorrente,

o que mais uma vez confirma o emprego de prticas de RH tradicionais. Pressupe-se que, ao
indicar algum, o funcionrio se sinta valorizado e que o indicado corresponda s expectativas
da organizao, at mesmo para no comprometer quem o indicou. Nessa teia, aquele que fez
a recomendao se sente na obrigao de tambm controlar o comportamento do indicado.
Nos hotis de padro 4 e 5 estrelas, predominam as fontes Banco de currculos (22,9%) e
Recrutamento interno (20,0%). Por fim, entre os apart-hotis, recorre-se preferencialmente
ao Banco de currculos (27,1%), Recomendao de funcionrio (22,9%) e ao
Recrutamento interno (18,8%).
O destaque do Recrutamento interno como fonte para captao de mo-de-obra pode
sinalizar a adoo de polticas de desenvolvimento e reteno de talentos pelas empresas que
o praticam. Entretanto, quando analisado globalmente em relao s fontes de recrutamento, o
processo afirma-se como tradicional, no s porque predominam exatamente as formas mais
tradicionais Banco de currculos e Recomendao de funcionrio , como tambm
porque a utilizao dos outros meios, se e quando feita, ocorre em propores nfimas. Todos
os estabelecimentos pesquisados recorrem raramente, por exemplo, s fontes externas
(Agncia de empregos e Anncio em mdia), revelando que as empresas no vo ao meio
externo para recrutar: so os interessados que tomam a iniciativa de procur-las, fato esse
explicado pelo alto ndice de desemprego no pas. Uma tmida aproximao com as escolas
pode ser observada na busca de estagirios e profissionais de nvel tcnico.
4.3 TCNICAS DE SELEO
Das tcnicas de seleo (TAB. 4), Anlise de currculo (50,0%) e Entrevista
pessoal (40,0%) so as mais freqentemente utilizadas pelos hotis de padro 3 estrelas, s
quais se segue apenas e de longe a Entrevista coletiva e dinmica de grupo (10,0%). Nos
hotis de padro 4 e 5 estrelas, a Anlise de currculo a principal tcnica utilizada
(30,8%), porm acompanhada de uma distribuio mais diversificada dos demais itens:
Entrevista coletiva e dinmica de grupo (23,1%), Entrevista pessoal (19,2%), Teste de
conhecimentos especficos (19,2%) e Teste psicolgico (7,7%). Os apart-hotis afirmam
utilizar prioritariamente Anlise de currculo e Entrevista pessoal (33,3% cada) e, em
menor escala, Teste de conhecimentos especficos (18,0%), Entrevista coletiva e dinmica

de grupo (10,3%) e Teste psicolgico (5,1%).

Tabela 4 - Tcnicas de seleo utilizadas pelos hotis pesquisados
Tcnica de seleo
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%
Anlise de currculo
5
50,0
8
30,8
Entrevista coletiva e dinmica de grupo
1
10,0
6
23,1
Entrevista pessoal
4
40,0
5
19,2
Teste de conhecimentos especficos
0
0
5
19,2
Teste psicolgico
0
0
2
7,7
Total de respostas
10
100,0
26
100,0
Fonte: Dados da pesquisa.

Apart-hotis
Total
13
4
13
7
2
39

%
33,3
10,3
33,3
18,0
5,1
100,0

interessante observar que, ao se cruzarem esses dados com os da TAB. 1

(Responsvel pelo recrutamento e seleo), ficam aparentemente caracterizados alguns
indicadores de profissionalizao no caso dos hotis padro 4 e 5 estrelas, ou seja, neles o
processo de R&S realizado pelas prprias chefias, com a participao/assessoria de
profissional de RH e atravs de tcnicas e ferramentas compatveis com modelos baseados em
critrios cientficos. H, aqui, indcios de valorizao do processo voltado para a identificao
da qualificao e das competncias, quando do ingresso de novos funcionrios nos sistemas
dos grandes hotis ou redes. A mesma afirmao no se adequa s duas outras categorias,
visto que tanto nos hotis padro 3 estrelas como nos apart-hotis tem-se a centralizao das
decises da contratao na figura dos Gerente/Diretores, alm da utilizao de tcnicas
predominantemente tradicionais. Dizer que o processo atm-se a mtodos tradicionais dizer
que as prticas de GP necessitam, no mnimo, ser mais bem cuidadas. Preocupa o fato de que
nem sempre os responsveis pelos processos possuem a preparao devida para conduzi-los.
4.4 REQUISITOS DESEJVEIS PARA OS CARGOS
Conforme dados da Tabela 5, relevante o fato de o percentual do item No
respondeu ter obtido, em todas as empresas pesquisadas, nveis elevados em relao
enumerao de requisitos exigidos para a contratao em cargos operacionais. Como a
pesquisa constatou uma evoluo no uso de instrumentos de apreciao ou aferio, vale
indagar: o que se tem buscado medir com tais instrumentos? Se a definio de requisitos se
revela imprecisa, tem-se um paradoxo: sofisticam-se as tcnicas, sem que se saiba exatamente
o que se pretende medir com elas.
Idade e Escolaridade, ainda que com representatividades diferentes, so os dois
requisitos mais considerados no momento da contratao para os hotis das trs categorias. As
particularidades que se destacam so as que demarcam uma preferncia por profissionais mais
jovens nos hotis padro 3 estrelas (at 30 anos, com incidncia de 66,6%), em contraposio
aos hotis de padro 4 e 5 estrelas e apart-hotis, que no delimitam uma faixa etria precisa,
variando numa amplitude que se estende at os 40 anos ou mais. No requisito Escolaridade,
observa-se uma ntida predileo pelo 2 grau (62,5%, 60,0% e 63,2%) nos trs conjuntos de
hotis consultados. Cabe ressaltar que, para os hotis 3 estrelas, a escolaridade de primeiro
grau ainda proporcionalmente representativa como requisito mnimo para os cargos
operacionais (37,5%). Somente nos hotis padro 4 e 5 estrelas e apart-hotis que o curso
tcnico foi mencionado, porm com pouca expresso (10,0% e 5,3%).
Tabela 5 - Requisitos desejveis para os cargos operacionais
Requisito
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%

Apart-hotis
Total

10

Experincia no cargo
No respondeu
2
40,0
4
Menor que 2 anos
2
40,0
6
3-5 anos
0
0,0
0
Maior que 5 anos
1
20,0
0
Total
5
100,0
10
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
7
Menor que 2 anos
2
40,0
3
3-5 anos
0
0,0
0
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Escolaridade (*)
No respondeu
0
0,0
2
1 grau
3
37,5
1
2 grau
5
62,5
6
Tcnico
0
0,0
1
Superior
0
0,0
0
Total
8
100,0
10
Idade (*)
No respondeu
2
33,3
4
Menor que 25
2
33,3
3
Entre 25-30
2
33,3
4
Entre 31-35
0
0,0
4
Entre 36-40
0
0,0
3
Maior que 40
0
0,0
2
Total
6
100,0
20
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea do cargo em questo.
Fonte: Dados da pesquisa.

40,0
60,0
0,0
0,0
100,0

8
7
0
0
15

53,3
46,7
0,0
0,0
100,0

70,0
30,0
0,0
0,0
100,0

6
8
1
0
15

40,0
53,3
6,7
0,0
100,0

20,0
10,0
60,0
10,0
0,0
100,0

2
3
12
1
1
19

10,5
15,8
63,2
5,3
5,3
100,0

20,0
15,0
20,0
20,0
15,0
10,0
100,0

5
4
5
4
4
3
25

20,0
16,0
20,0
16,0
16,0
12,0
100,0

Com relao experincia no cargo e em hotelaria, no se observam nmeros que

referendem uma preocupao consolidada com a vivncia anterior como competncia
distintiva, e, mesmo quando levadas em conta, o tempo exigido mantm-se num patamar
inferior aos 2 anos.
No contexto dos cargos de chefia e superviso apresentados na Tabela 6, a escolha dos
requisitos obedece a critrios distintos daqueles observados para os cargos operacionais, j
analisados (TAB. 5). Chama ateno o fato de que os hotis padro 3 estrelas, mais uma vez,
so os que traduzem numericamente uma desconsiderao de requisitos ou dificuldade para
estabelecer parmetros ao contratar, haja vista uma ocorrncia majoritria no item No
respondeu em todos os requisitos, exceto no que se refere escolaridade.
Para os hotis 3 estrelas, a Escolaridade o requisito mais importante para a
contratao de pessoas em cargos de chefia e superviso, preferencialmente o segundo grau
(50,0%), seguida das experincias no cargo e em hotelaria entre 3 e 5 anos, ambas com
percentual de 30,0%. A idade no levada em considerao no momento da contratao para
esses cargos, ao contrrio do que ocorre com os operacionais, para os quais se d preferncia
a pessoas mais jovens, com mais energia e disposio para o trabalho, por serem cargos que
levam a um evidente desgaste fsico. Alm disso, segundo os entrevistados, os mais jovens
no trazem hbitos e costumes de outras empresas, e isso facilita incutir neles os valores
desejados pela organizao.
Tabela 6 - Requisitos desejveis para os cargos de chefia e superviso
Requisito
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%

Apart-hotis
Total

11

Experincia no cargo
No respondeu
3
60,0
3
Menor que 2 anos
1
20,0
6
3-5 anos
1
20,0
1
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
2
Menor que 2 anos
1
20,0
5
3-5 anos
1
20,0
3
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Escolaridade (*)
No respondeu
2
33,3
1
1 grau
0
0,0
0
2 grau
3
50,0
4
Tcnico
0
0,0
1
Superior
1
16,7
6
Total
6
100,0
12
Idade (*)
No respondeu
4
80,0
5
Menor que 25
0
0,0
1
Entre 25-30
0
0,0
4
Entre 31-35
0
0,0
3
Entre 36-40
0
0,0
2
Maior que 40
1
20,0
2
Total
5
100,0
17
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da chefia ou superviso.
Fonte: Dados da pesquisa.

30,0
60,0
10,0
0,0
100,0

4
10
1
0
15

26,7
66,7
6,7
0,0
100,0

20,0
50,0
30,0
0,0
100,0

4
10
1
0
15

26,7
66,7
6,7
0,0
100,0

8,3
0,0
33,3
8,3
50,0
100,0

4
0
5
3
5
17

23,5
0,0
29,4
17,6
29,4
100,0

29,4
5,9
23,5
17,6
11,8
11,8
100,0

12
2
3
3
3
3
26

46,2
7,7
11,5
11,5
11,5
11,5
100,0

Para os hotis 4 e 5 estrelas, o requisito mais importante quando da contratao para os

cargos de chefia e superviso a Idade, preferencialmente a faixa etria entre 25-35 anos
(41,1%), seguida da escolaridade de nvel superior (50,0%). A experincia no cargo e em
hotelaria no desconsiderada, embora se aceite que ela seja de menos de dois anos.
A distribuio de freqncia dos requisitos nos apart-hotis muito equilibrada para
todos os itens, ou seja, para eles a Experincia no cargo e a Experincia em hotelaria
(66,7% em ambas) so to importantes quanto os demais requisitos, ainda que o esperado
que elas sejam menores que dois anos. A escolaridade desejada de segundo grau e de nvel
superior, com percentuais iguais de 29,4, seguida da de nvel tcnico (17,6%).
O que chama a ateno e diferencia os hotis padro 3 estrelas das demais categorias
hoteleiras analisadas a inexigibilidade de escolaridade de nvel superior para os candidatos a
cargos de chefia e superviso. Outro dado intrigante que, apesar de a idade ser um requisito
importante, os apart-hotis no apontam uma faixa etria preferencial, mostrando-se inclusive
mais abertos possibilidade de contratar pessoas com mais de 40 anos para esses cargos. Em
comum verifica-se a expectativa de que esses profissionais possuam maior escolaridade que
os de nvel operacional, ou seja, h uma valorizao das pessoas que investem em mais anos
de estudo. A experincia uma questo problemtica, entendendo-se que a sua no exigncia
se deve falta de profissionais com experincia em hotelaria no mercado e dificuldade de
contratar pessoas com experincia no cargo em funo de os salrios desse segmento
econmico serem inferiores aos dos demais, conforme apontaram os entrevistados.
Para os cargos gerenciais (TAB. 7), o ndice de absteno na enumerao de requisitos
prprios captao e seleo foi elevado em todos os hotis consultados, como j observado
para os cargos operacionais (TAB. 5) e de chefia e superviso (TAB. 6). Alis, quanto menos
importante se considerava um requisito em relao aos demais, maior foi o ndice de

12

absteno nas respostas a ele referentes, o que simultaneamente evidencia a sua no

importncia e uma falta de critrios claros e mesmo uma distino precisa quanto s
exigncias e competncias indispensveis aos profissionais do setor de hotelaria.
Requisito

Tabela 7 - Requisitos desejveis para os cargos gerenciais

Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%

Experincia no cargo
No respondeu
3
60,0
Menor que 2 anos
1
20,0
3-5 anos
1
20,0
Maior que 5 anos
0
0,0
Total
5
100,0
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
Menor que 2 anos
1
20,0
3-5 anos
0
0,0
Maior que 5 anos
1
20,0
Total
5
100,0
Escolaridade (*)
No respondeu
1
20,0
1 grau
0
0,0
2 grau
2
40,0
Tcnico
1
20,0
Superior
1
20,0
Total
5
100,0
Idade (*)
No respondeu
2
40,0
Menor que 25
1
20,0
Entre 25-30
1
20,0
Entre 31-35
0
0,0
Entre 36-40
0
0,0
Maior que 40
1
20,0
Total
5
100,0
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da gerncia.
Fonte: Dados da pesquisa.

Apart-hotis
Total

5
3
2
0
10

50,0
30,0
20,0
0,0
100,0

4
6
4
1
15

26,7
40,0
26,7
6,7
100,0

6
3
1
0
10

60,0
30,0
10,0
0,0
100,0

4
4
7
0
15

26,7
26,7
46,7
0,0
100,0

4
0
0
2
6
12

33,3
0,0
0,0
16,7
50,0
100,0

4
0
4
0
7
15

26,7
0,0
26,7
0,0
46,7
100,0

6
0
2
3
4
2
17

35,3
0,0
11,8
17,6
23,5
11,8
100,0

12
0
1
2
2
2
19

63,2
0,0
5,3
10,5
10,5
10,5
100,0

Nos hotis 3 estrelas, a Escolaridade destaca-se como o requisito mais observado

para os cargos gerenciais, sendo desejvel principalmente o 2 grau (40,0%). Em relao
Idade, preferem-se profissionais com at 30 anos (40,0%), ainda que se aceitem pessoas
com mais de 40 anos (20,0%). A experincia no cargo, quando exigida, de at 5 anos
(40,0%).
A idade acima de 31 anos (52,9%) o requisito mais importante para os cargos
gerenciais nos hotis 4 e 5 estrelas. Em seguida vem a escolaridade de nvel superior (50,0%)
ou tcnica (16,7%). A experincia, quando exigida, pode ser menor de 5 anos no cargo
(50,0%), mas 40,0% dos hotis preferem que o candidato tenha experincia em hotelaria.
Nos apart-hotis, a Idade o requisito menos importante. A escolaridade deve ser de
nvel superior (46,7%) e de 2 grau (26,5%), no se exigindo curso tcnico. Embora no
cmputo geral ambas sejam igualmente importantes, espera-se uma experincia em hotelaria
superior a 3 anos (46,7%), podendo a experincia no cargo ser menor, de at 2 anos (40,0%).
Em sntese, no que se refere aos cargos gerenciais, a escolaridade um dos principais
requisitos estabelecidos. Os hotis de melhor padro optam por contratar gestores com
formao escolar de nvel superior. Do ponto de vista das faixas etrias, no h uma distino

13

clara de predileo entre os hotis padro 3 estrelas, mas para os demais fica patente a
preferncia por profissionais acima dos 30 anos.
Da anlise global depreende-se uma identidade maior entre os hotis padro 4 e 5
estrelas e os apart-hotis. Entretanto, nas trs categorias de estabelecimento analisadas, o
requisito Escolaridade destaca-se para todos os cargos. Os requisitos Experincia no
cargo e Experincia em hotelaria ficam em segundo plano, quando comparados com os de
Idade e Escolaridade. O tempo de experincia exigido apresenta diferenas, mas
predomina o inferior a dois anos. Infere-se que isso resulta da dificuldade de encontrar
pessoas com experincia em hotelaria disponveis no mercado ou mesmo dispostas a aceitar
os salrios praticados. Os entrevistados deixaram claro que os salrios do setor, de uma
maneira geral, so baixos, sendo tanto menores quanto mais baixa seja a categoria hoteleira.
Enfim, a cada dado acrescido, configura-se um modelo tradicional de gesto
(ALMEIDA, 2004), com presena de alguns indcios de investida em direo
profissionalizao dos processos de captao e seleo.
5 CONSIDERAES FINAIS
O setor turstico e em especial o hoteleiro so, sem dvida, importantes para a
dinamizao da economia, em funo da gerao de investimentos, empregos e renda que
promovem. O debate que este artigo traz tona se o crescimento do setor hoteleiro de Belo
Horizonte a partir dos anos 90 e a melhoria em infra-estrutura vieram ou no acompanhados
de investimentos na qualificao da mo-de-obra para aperfeioar as prticas de bem-atender
o turista.
Os dados coletados e analisados permitem afirmar que existem diferenas nos
procedimentos de GP adotados pelos hotis de padro 3 estrelas, pelos de 4 e 5 estrelas e
pelos apart-hotis. Os hotis 3 estrelas no s apresentam prticas tradicionais, como carecem
de uma rea de GP estruturada, j que na maior parte dos casos contam apenas com um
departamento de pessoal. A situao um pouco diferente nos apart-hotis e mais ainda nos
hotis de padro 4 e 5 estrelas, mas ainda assim fica aqum do que a literatura prope para
uma ao estratgica ou moderna de GP.
O foco das aes de Gesto de Pessoas ainda o recrutamento e a seleo de pessoal
e no a seleo e a captao de talentos e est direcionado para as atividades que se
condicionam existncia de vagas. A GP resume-se, pois, em escolher a pessoa certa para o
cargo certo e para tanto atua de maneira reativa e no pr-ativa, com foco no operacional e
no em aes estratgicas. Em funo disso, a responsabilidade pela contratao nos hotis
padro 3 estrelas, que contam com uma estrutura familiar e pouco profissionalizada, ainda
centralizada no Gerente ou Diretor. Somente nos hotis padro 4 e 5 estrelas que se
encontram prticas descentralizadas e de compartilhamento, entre chefia e ARH, da
responsabilidade por recrutar e selecionar pessoal. Os apart-hotis, por seu turno, ficam numa
posio intermediria em relao a esse quesito. No caso dos hotis e dos apart-hotis
administrados por bandeiras internacionais, a rea de GP geralmente est em So Paulo e no
Rio de Janeiro, e as polticas e as prticas so centralizadas e padronizadas. Chefes,
supervisores e gerentes so treinados para atuar como gestores de pessoas, ainda que no
realizem cursos e estgios aprofundados para se capacitar.
As fontes de recrutamento nos hotis 3 estrelas ainda so, prioritariamente,
recomendao por funcionrio e consulta ao banco de currculos. Hotis 4 e 5 estrelas e aparthotis utilizam-se tambm de recrutamento interno, estgios em convnios com escolas e
indicaes das escolas de formao profissional o que j indica uma tentativa de valorizar os
talentos da casa e de diversificar as fontes supridoras. Os processos seletivos nos apart-hotis

14

e nos hotis 4 e 5 estrelas contam com fontes consideradas modernas, como anlise de
currculo, entrevista pessoal, teste de conhecimento e dinmica de grupo. Nos hotis 3
estrelas, basicamente so utilizadas anlise de currculo e entrevista pessoal. Configura-se,
ento, um paradoxo importante quando se associam a esses dados os requisitos desejveis
para a contratao. Evoluem ou modernizam-se as tcnicas, ainda que no se saiba
exatamente o que elas iro aferir.
Dentre os requisitos de contratao analisados, idade e escolaridade so os mais
valorizados, ficando a experincia no cargo e a em hotelaria em segundo plano. Para os cargos
operacionais, os hotis padro 3 estrelas demarcam preferncia por profissionais mais jovens
(at 30 anos de idade) e escolaridade entre 1 e 2 grau; para os cargos de chefia e superviso,
a escolaridade (2 grau) que assume a dianteira; e para os cargos gerenciais, idade o item
menos relevante, e escolaridade (2 grau), o mais importante. Pode-se inferir que, contando
com funcionrios jovens e pouco experientes, esses estabelecimentos tm no gerente a grande
referncia, cabendo a ele inclusive treinar os novatos. Nos hotis padro 4 e 5 estrelas e nos
apart-hotis, idade e escolaridade (2 grau) tambm so os requisitos mais considerados para a
contratao de pessoal operacional; para os cargos de chefia e superviso, o requisito idade
o que ocupa a primeira posio, sem delimitao de faixa etria preferencial, e a escolaridade
desejada o nvel superior; experincia no cargo e/ou em hotelaria no fator preponderante
na seleo. Tais dados evidenciam um sinal de modernizao, pois que a exigncia crescente
de escolaridade passa a ter relevncia, simbolizando aumento da qualificao, com o
decrscimo concomitante do valor dado experincia como precondio preditiva de bom
desempenho. o saber fazer cedendo espao competncia, o que ser objeto de anlise de
um prximo artigo.
A necessidade de as empresas estudadas estruturarem e modernizarem suas aes de
GP fica evidenciada neste trabalho, sendo esta uma estratgia a ser utilizada para marcar a
diferena e garantir a sobrevivncia em um setor saturado e competitivo. No obstante se
verifiquem alguns sinais de modernizao, o segmento como um todo, configurado no
universo e nas categorias de hospedagem pesquisadas, revela-se heterogneo nos
procedimentos usuais de agregao de pessoas e com parmetros ainda pouco consolidados.
Mesmo que o foco no tenha sido pesquisar a relao de conseqncia entre satisfao de
clientes internos e satisfao de clientes externos, ou mesmo investigar o impacto das prticas
de GP na qualidade do atendimento em hospitalidade, confia-se que os dados empricos
apresentados tambm podero contribuir para que se reflita a esse respeito.
REFERNCIAS
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